可口可乐内部环境分析

可口可乐内部环境分析（精选8篇）

1.可口可乐内部环境分析 篇一

联想集团内部环境分析

一、管理团队：

执行董事兼董事会主席：杨元庆

非执行董事： 朱立南、马雪征、赵令欢、William O·Grabe、吴亦兵独立非执行董事：吴家玮、丁利生、田溯宁、Nicholas C.Allen、出井伸之。监事： 李勤、余政、王军

总裁室成员

总裁：杨元庆；

常务副总裁：李勤、朱立南、吴亦兵副总裁：陈国栋、赵令欢、曹之江、唐旭东助理总裁兼董事会秘书：宁旻名誉主席、高级顾问：柳传志、李勤、余政、王军

联想集团新班底亮相

公司大事件：2011年11月13日星期日下午，联想集团宣布公司董事会成员进行调整，柳传志卸任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，该调整自2011年11月13日起生效。此外，为表彰柳传志在任期内对公司的贡献，委任柳传志为联想集团名誉主席及高级顾问。

（一）柳传志，中国著名企业家，投资家，历任联想集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年，柳传志先生与其它十位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）曾任总经理、总裁。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚

洲最佳商业人士”。中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。

（二）杨元庆，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。现任联想集团总裁兼CEO。

1989年，杨元庆进入联想集团。1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。

1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”，时年杨元庆29岁。

1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。

2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

曾先后荣获“1993年中国科学院(北京地区)优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖，1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。

二、雇员

全球员工人数：约20,757名

联想员工人数: 12600 余人

员工平均年龄：28.4岁

IT咨询

12%

19%研发技术 29%

生产运作 9%

三、工作的物质环境

四、组织文化

1、想倡导什么样的文化？

 在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观：

 口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。

 We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺

 We PERFORM as we promise. 承诺就要兑现

 We PRIORITIZE company first. 公司利益至上

 We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我们都在进步

 联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。

2、联想的人才战略？

 追求绩效——我们设定清晰且有挑战性的目标，恪守承诺，实现目标，并且对重要的事情进行评估。

 赢的态度—对未来和客户，我们充满激情，积极主动。我们要为胜利而欢庆，也要从挫折中汲取教训。指导和反馈是我们学习的关键。

 拥抱变革—变化让我们充满活力，我们敢于冒险、快速行动。我们珍视任何人的意见。

 坦诚沟通—我们畅所欲言，公开透明。我们正视不同意见，一旦达成一致，坚决贯彻执行。

3、联想员工的发展道路和空间是怎样的？

 联想为员工建立双重职业发展路径，即管理序列路径和专业路径，员工可以根据自己的特长和兴趣选择适合自己发展的职业路径。

 管理序列：根据在联想的发展情况，您有机会成为管理者。

 专业岗位序列：目前，联想已经建立了15大类近100个子序列的职位序列，包括技术、市场、产品、职能等各方面。公司各BU视具体情况周期性对在职人员进行评估，做出升级、保级与降级调整。通过明确各类岗位的胜任能力要

求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。

 员工轮岗：为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度。

 竞聘制度：鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。

联想集团非常注重人才的培养和发展。第一我们非常注重从校园招聘优秀的人才，联想给他们提供培养空间，让他们在联想里能够成长。第二我们还有培养很多国际化人才的项目，要做到不但在中国非常好，还要有做到“世界第一品牌”的目标。其次还有一系列员工日常业务能力的提升的项目，让员工与公司一起成长和发展。作为追求高绩效的公司，联想拥有有竞争力的薪酬架构体系，实行“奖励先进，鼓励优秀”的战略，使得员工在公司里都追求高绩效。

联想也非常注重“联想文化”的教育和普及，希望每位员工都能认同联想的文化，能够身体力行，去体现联想的文化。联想的文化简单说来就是“联想之道”——说道做到，尽心尽力。从四个方面体现出来就是：想清楚再承诺；承诺了就兑现，公司利益第一，每天每年在进步。我们希望通过联想文化的宣传和推广，使得员工能拥有同样的信念，在联想里一起成长。

2.可口可乐内部环境分析 篇二

一、环境因素对内部控制理论发展的影响

内部控制的演进发展的五个过程与环境的变化密切相关。内部牵制阶段出现在15世纪, 直至20世纪40年代。这一时期, 资本主义经济得到了较大发展, 发达国家企业在管理方面逐渐摸索出组织、调节、监督生产的方法, 科学的管理思想也随之出现, 但受到主观思想的束缚, 还没有得到广泛实行。内部牵制只是为了查错防弊。20世纪40年代以后, 随着产业革命的影响和公司制企业的进一步发展, 企业规模逐渐壮大, 组织形式多样, 管理日益复杂。企业必须采用新的更加有效的管理模式和控制方法, 来解决出现的“代理问题”和“搭便车”现象。20世纪70年代后, 企业通过兼并等手段, 规模不断扩大。美国水门事件的发生和调查的深入, 暴露出众多公司存在贿赂行为。旧的控制方法已不能满足企业的需要, 内部控制理论从内部控制阶段演进到内部控制结构阶段。20世纪80年代以来, 知识、信息、技术的竞争日益成为企业竞争的重点, 然而, 美国新一轮的财务失败事件导致大量的金融机构破产, 原因很多, 但大都与审计师失职联系在一起。企业力量的不断壮大, 跨国合作频繁, 国际资本市场形成, 金融衍生工具不断推陈出新, 企业面临越来越多的风险。内部控制理论进入风险管理框架阶段。

通过以上分析可以看出, 环境的变化导致企业必须重新思考管理方式和控制方法, 内部控制理论的演进过程其实就是一个环境适应过程和管理环境的过程。

二、环境建设对于企业内部控制有效性的意义

我国对于内部控制理论的研究相对较晚, 20世纪80年代才开始有一些探索和研究, 直到现在内部控制理论还不甚完善, 加之, 我国许多企业对内部控制的认识不到位, 内部控制并没有发挥实质性作用, 普遍存在控制失效现象。内部控制的有效性问题也成为学者关注的热点难点问题。环境建设主要是解决内部控制失效的土壤问题, 如果生存土壤良好, 那么内部控制的有效性发挥就具备了基本的条件。另外, 良好的环境能发挥助推器的作用, 使企业内部控制有效性得到最大限度的发挥, 能有力地促进内部控制系统的运行、制度的落实, 进而实现企业的良性运行。建设良好的环境能有效解决企业运行中的委托代理问题, 能避免人员的串谋, 违纪问题, 通过有效的信息沟通, 很大程度的解决企业内部控制运行成本乃至企业的运营成本。从相关调研得知, 目前内部控制的环境建设成为诸多企业促进内部控制有效性, 实现企业良好发展的重要切入点。

三、影响内部控制的内外环境因素分析

随着内部控制理论的进一步发展, 环境也越来越成为企业内部控制的重要影响因素, 控制环境也是内部控制的重要要素之一。分析影响内部控制的环境因素成为正确运用控制方法, 发挥内部控制有效作用的重要途径。目前, 影响企业的环境因素可以分为外环境部因素和内部环境因素 (见图1) 。其中, 外部环境因素基本上都是企业自身无法控制和改变的因素, 属于企业被动接受的因素;内部环境因素是企业内部存在或企业自身存在的影响内部控制有效实施的因素。

外部环境因素主要包括:一是财务税务政策。财务税务政策的改变直接影响到企业财务税务行为;二是行业竞争。同行、同业之间的竞争促使企业不得不认真考虑其市场地位, 企业将采取内部控制来提高效率、降低成本, 内部控制成为在竞争中取胜的一大法宝;三是国家政治经济。宽松和谐的政治环境和公平合理的经济环境为企业发展提供保证。

内部环境因素主要包括:一是领导层的重视程度。从对内部控制的研究成果来看, 许多学者对企业内部控制失效分析原因时, 都提出领导层需要提高重视程度, 可见, 领导层的重视与否是内部控制有效性的重要保障;二是员工和管理层人员的素质。会计从业人员对会计知识的了解和掌握对企业会计报表的正确编制, 会计信息的合理分析对正确反映企业财务运营状况至关重要。一些会计人员失职造成企业财务损失现象频频发生, 加之管理层素质不高, 不能正确处理财务问题, 使得内部控制形同虚设, 不能起到有效的规范作用;三是企业文化。企业文化是企业长期积淀得精神, 对凝聚人心、鼓舞员工志气有着不可替代的作用。良好的企业文化对企业内部控制发挥有效辅助作用;四是制度规范。制度是行动的先导, 制度规范才能使内部控制的运行规范、有效;五是企业的资金投入。目前, 一些企业, 尤其是中小企业对内部控制重视程度不够, 资金投入不够使得内部控制这一有效的控制方法形同虚设。

内因是最根本的影响因素, 内部因素是企业内部控制有效实施的根本的、可控的因素。因此, 本文对企业如何优化内部环境提出了相应的对策。在内因中, 企业重视程度、企业文化、企业制度规范、企业人员素质有是影响内部控制有效性的“软环境”, 对于软环境的建设需要进行“软控制”, 就是关注和解决认识、精神层面的内容, 重在激发人员的积极性、主动性, 约束人员的趋利行为。

四、优化内部控制环境的步骤与措施

第一, 优化内部控制环境建设步骤模型。内部控制环境建设涉及内部环境建设和外部环境建设, 内部环境建设可控性强, 是企业通过有效措施可以完成的, 而外部环境不易控制, 需要政府积极引导。无论内部控制程序有多复杂, 涉及环境建设的主要有制度环境、人员素质环境、企业文化氛围、硬件投入环境, 如图2所示。没有规矩, 不成方圆, 要发挥内部控制有效性, 必须做到制度、政策先行, 企业内部环境建设的制度主要有强审制度、监督制度、反馈制度、考评制度。其次是人员素质, 包括道德修养、职业操守和业务能力, 再次就是企业文化, 为内部控制实施提供良好的氛围, 最后就是加强投入, 从硬件方面给予支持。内部控制需要进行效果评价, 如果效果不好, 就需要从这几个环境进行检查修正。

第二, 优化内部控制环境建设具体措施。具体如下:

(1) 完善内部控制制度。内部控制制度是保证内部控制实施的重要环节。企业要从控制前、控制中、控制末等三个阶段完善内部控制制度。建立强审机制, 政府由过去单纯通过报表审计来关注结果的做法转变为通过查看企业是否有完善的与财务报告相关的内部控制去生成会计信息来关注结果, 采取强制性审计, 迫使企业完善内部审计制度, 明确企业内部审计范围, 切实改变“人治”“人控”的局面, 一切以制度为准绳。企业也可成立专门审计委员会, 授权审核企业事务和资产, 对企业领导层提供的报告、数据等进行审计。建立监督机制, 包括社会监督、政府监督、企业内部监督三个方面, 社会监督、政府监督属于外部监督, 对于企业来讲, 应着重加强内部监督机制建设, 可以成立专门的监督机构, 做到时刻监控。建立反馈机制, 主要是通过信息沟通, 确保员工的知情权, 减少工作中可能出现的委托代理问题, 减低工作成本, 还要树立全员控制的意识, 各级人员对内部控制实施过程中出现的缺陷及时进行反馈, 以便修正。许多企业管理出现问题的症结就在于信息不畅, 一些重要信息未能及时反馈到管理层, 错失了采取补救决策的最佳时机。建立考评机制, 考核评价机制对激发员工的积极性主动性非常重要, 企业应结合工作实际, 创新考评办法, 完善制度指标, 对指标进行细化、量化, 使考评指标具有易操作性、可行性, 能真实客观反映工作人员的工作情况和企业的运行状况, 做到奖罚分明。

(2) 提高经理层和员工的素质。内部控制没有得到有效实施的关键因素之一就是管理层人员没有充分认识到内部控制对企业规范管理、规避风险的重要性。加之, 员工素质不高, 一些财务人员和审计人员对企业财务知识掌握不精。因此, 企业管理层要认识到内部控制的重要性, 避免财务工作随意化、临时化、无章可循、不遵守制度和规章。同时, 加强员工录用、培训、晋升过程的考核, 提高员工素质。会计人员和审计人员尤其要加强职业道德教育和思想政治工作, 使他们能按照法律法规客观办事, 为企业提供优质的服务。

(3) 建立良好的企业文化。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的, 具有本企业特征的使命、愿景、价值观、道德规范和理念, 以及与这些理念相适应的在生产经营实践、管理制度、员工思维和行为方式、企业对外形象等的总和。企业文化对内部控制的执行起着支持和维护的作用, 良好的企业文化将员工的思维和行为方式统一到企业的发展上来, 能有效提升员工的归属感和为企业发展不断作出贡献的自觉性和主动性。

(4) 成立专门的内部控制管理委员会。专门的内部控制管理委员会可以起到专事专办, 能通过深入的研究确保内部控制有效。企业应抽调一些财务知识丰富、经验丰富的人员组成专门的委员会, 负责内部控制制度的研究和实施。同时, 企业还应加大对内部控制的资金投入, 真正使内部控制发挥作用。

(5) 政府加大对企业内部控制的引导扶持。政府通过一些列的政策和战略来实现经济的良性运行。同时对企业的行为产生重要影响。良好的政治、经济环境是企业运营的重要保证。政府应从当前企业存在的问题入手, 着重分析问题的成因, 有针对性地对企业进行引导和扶持, 帮助企业完善内部控制, 使内部控制进一步规范企业的科学发展。

参考文献

[1]贺密柱:《内部控制理论演进的中外比较及其思考》, 《财会通讯》2008年第2期。

3.投资战略制定的企业内部环境分析 篇三

关键词：投资战略制定；企业内部环境；分析

企业投资战略是在企业总体战略的指导下，对企业投资的方向、目标和计划做出长远的、系统的、全局的谋划。企业投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略，它决定企业资源的合理配置和有效利用，并具体表现为企业资金投入的方向、重点及投入资金的数量。

一、企业投资战略的制定

1.企业投资战略服从于企业的总体战略作为企业总体战略的分战略，企业投资战略应该与总体战略协调一致，并保证总体战略的实现。企业投资战略制定的依据是企业的总体战略，投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投资组合、投资资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的分解与落实。

2.企业投资战略受经营单位战略和职能战略的制约与影响

企业投资战略虽然统帅和制约着企业的各经营单位战略，各经营单位的战略要服从于企业投资战略，但企业投资战略的制定也需要考虑各经营单位战略的现状、战略发展方向与目标。此外企业投资战略还受企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面的具体战略的制约与影响。

二、企业内部环境分析的内容

1.财务资源分析

财务资源分析主要包括:（1）资产结构分析，即考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性；（2）负债和所有者权益结构分析，即分析资产负债率和资本结构，研究负债率不当的原因;（3）销售收入、成本和盈利状况分析，即考察总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动并联系其所处生命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本，销售费用、管理费用、财务费用和銷售总成本升降机物价涨跌因素关联性;（4）现金流量分析，即企业利润和折旧增减及原因分析;（5）融资能力分析，即分析融资渠道多少集有效性;（6）投资风险分析，即对长期投资进行效益和风险分析，审视其安全程度;（7）财务预算与经营计划的联系、部门预算与总预算的一致性、预算制定过程对各相关职能部门要求的综合协调程度;（8）理财（包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运融资能力）分析。

2.市场营销资源分析

市场营销资源分析主要包括：（1）价格分析，即定价方法（价格结构）、定价地位分析，并与市价比较;（2）促销手段分析，即促销手段、费用和效益分析;（3）分销渠道分析，即经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织、分销渠道效率和结构变化分析;（4）产销率和贷款回收率分析，即产品适销对路程度分析。

3.生产资源分析

生产资源分析主要包括:（1）全面质量管理水平在产业中的地位，生产成本结构的控制水平，企业设备价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较的优势;（2）劳动力、能源、原材料对生产能力的保证程度;（3）存货状况，即原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，即减少存货量的可能;（4）自然条件，即地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度等。

4.人力资源分析

人力资源分析主要包括:（1）与任务相比的人员数量余缺情况，人员素质（思想、文化、技术）和人员结构与企业性质和业务发展的适应性;（2）人员的安排使用是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训的方式、条件和效果，员工队伍的稳定性和人才流失的情况，员工的劳动保护状况；（3）人事制度是否合法有效，激励约束机制的形成及效果。

5.组织资源分析

组织资源分析主要包括:（1）机构设置和权责划分的合理性、集分权是否适度、运转的有效性、领导班子的继承性及结构是否优化;（2）管理效率如何，是否统一指挥，统一领导，管理职能的履行情况，管理气氛是否融洽，战略管理水平如何;（3）企业社会责任，道德规范实施的情况如何;（4）员工与组织的关系，非正式组织的作用，企业文化发挥企业凝聚力的优势;（5）信息资源调研，即分析现有信息系统是否满足需要、提供的信息能否被充分利用、是否安全灵活，以及是否重视外部信息的收集和利用。

三、企业内部环境分析方法

企业内部环境分析方法很多，比较重要的是内部环境关键战略要素评价矩阵法。内部环境关键战略要素评价矩阵，主要用来识别企业的优势和劣势。企业的优势反映它的实力，表明相对于竞争对手的强项；劣势反映它的缺陷，表明相对于竞争对手的弱项。只有查明优势和劣势，才能进而研究如何发挥优势和克服劣势，制定出符合企业实际情况的战略投资。

第一步，以专家调查法为主，确定内部环境关键战略要素。

第二步，设计评价矩阵，比较各要素的重要性，用五星计分制定优势和劣势的重要程度，按照各要素的影响程度确定权数，计算各要素加权评价价值，评出优势和劣势排序。

内部环境和外部环境相互影响，相互作用，共同构成完整的企业投资战略环境。一般而言，两者中起主导作用、最活跃的是外部环境。企业要主动改善内部环境，并根据内外部环境分析制定出正确的财务战略和投资决策，以适应外部环境的状况和趋势。

参考文献：

[1]任巧巧:基于SWOT分析的农业企业发展战略选择[J].农业经济问题 2005年04期.

4.可口可乐内部环境分析 篇四

企业资源分析

1、管理者和管理组织资源：董事长：潘石屹 一位被看作是当今中国最活跃、最具有鲜明个性的房地产领袖之一。先后与人合作共同创建了北京万通实业股份有限公司、SOHO中国有限公司。是一个非常大胆前卫且有能力的领导人。

2、企业员工资源：公司员工有很好的经验，招聘时普遍要求5年以上工作经历，有海外经验者优先，注重员工的协调、组织能力。员工团结，有爱心。

3、市场和营销资源：SOHO的主要工作是建设大型、新型的商业设施，以及高档型的住宅，在北京建设的许多商厦都销售得很好，直销与网销相结合，有一定的市场地位。

4、财务资源：SOHO是一家上市公司，从其资产负债表上看，2010年总资产47930.43百万元，负债18853.90百万元，盈利8700.07百万元，运营状况良好。融资能力不弱。

5、企业形象资源：企业商誉、品牌知名度都很高，是中国最知名的房地产企业之一。

企业能力分析

一、财务分析

表1为SOHO中国有限公司五年综合资产负债表。表2 为其综合损益表。表3为其盈利摘要。根据这些以及其他的财务数据，表4给出了SOHO中国有限公司的财务比率分析。

如表中数据所示，SOHO中国有限公司的流动资产逐年增长，使它在房地产行业中能够保持持续的竞争力。其公司营业额基本上处于连续递增趋势，2008年经济危机出现了营业额的降低，但从总体上看，保证了营业额的稳步增长。

公司立足于高端产品战略，在所有房地产企业中保持着较高的盈利地位。它保持着较高的边际利润率，销售额也保持了持续的增长。

表1 SOHO中国有限公司五年综合资产负债表

表2 SOHO中国有限公司五年综合损益表

表3

SOHO中国有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中国有限公司五年财务比率

二、营销能力分析

（一）人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力

SOHO中国的营销人员占其公司总人数的2/3，在SOHO中国的各个项目售楼处，动辄上百名售楼员的情况很常见，但超高的淘汰率也很常见。SOHO中国售楼员虽然没有底薪，但5.8‰的佣金在北京最高，2008年，公司的王牌销售员税后佣金达到400万元。可以说，高压力、高利益刺激是构成其强大销售力的前提。

（二）对能源、资源类行业客户的深入挖掘

在“三里屯SOHO”项目中，山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板”“矿老板”“羊绒老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的几乎都是矿老板，单笔成交过亿元，最大的一单金额为4.5亿元，买主是河北省一个铁矿老板，买下了两层总共四五十个单元的商铺。在整个SOHO中国项目的销售业绩中，山西人也要超过三分之一。

（三）坚持散售

所谓“散售”就是开发商不持有物业，而是全部分割为产权式小商铺分散出售。业内曾用杀猪和养鱼来比喻商业地产的散售与物业持有两种模式，而潘石屹就是“杀猪派”的代表人物。“散售”模式虽然不被看好，认为是违反了商业运营的客观规律，但潘石屹SOHO系列产品散售屡屡飘红，也引起了业内反思。（四）率先实行网络营销

企业核心能力分析

企业核心能力：从本质上讲，就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：1）能够为用户带来巨大的价值；2）能够支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。SOHO中国的核心能力主要有：

1）别具特色的设计理念。建筑设计理念的简约元素、所有的人工元素，都与原有的风景丝丝相扣，边缘应特殊处理，这样做的效果，是仿佛五个部分从北面的山脉自然延伸出来的，而不是建在地上，材料也是表现设计理念的手段，也就是说，物质和设计思想统一，彼此依存。

2）独有的商业模式。SOHO中国的商业模式是：开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。SOHO做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值是完全不可比拟的，北京前门大街上一平米的土地价值可能是内蒙古郊区一平米土地价值的几百倍几千倍 不搞整售，搞分散销售。

3）有这雄厚的资金。中新网房产频道从SOHO中国获悉，SOHO中国今日发布业绩公告，2010年，SOHO中国的合同销售金额同比大幅增长74%至人民币238.1亿元。SOHO中国主席潘石屹表示，目前公司现金超人民币200亿，2011年也是公司收购的好时机 从财务报表中，可以看出SOHO中国的财务能力强。

三大项目

SOHO中国称，2010年第四季度，集团未经审计合同销售金额达到约人民币55亿元。截至2010年12月31日止的12个月，集团未经审计合同销售金额约人民币238亿元，同比增长82%。

在2010年9月25日，SOHO中国已早早宣布提前完成2010年人民币180亿元的全年销售目标，截至当时录得未经审计合同销售金额达到约人民币183亿元。

提前三个月完成全年180亿销售目标之后，SOHO中国董事长潘石屹暗示过新目标是200亿。他当时曾表示：“我们到今年年底还可以多完成20亿，多完成20亿就是能够超过200亿的销售额”。

最终SOHO中国以238亿的销售收官2010年。在业绩构成中，SOHO中国去年入市销售项目中有3个占据绝大多数的份额，分别为北京银河SOHO项目、SOHO东海广场、SOHO嘉盛中心。

北京银河SOHO项目在去年为SOHO中国的销售提供了强劲的保证，占其去年全部销售金额超过一半。公告显示，银河SOHO项目2010年全年合同销售金额达到146.37亿元，销售面积20.9545万平方米，均价则为69274元/平方米。

其次为SOHO中国的上海项目SOHO东海广场，录得合同销售金额39.16亿元，销售面积5.8963万平方米，均价为64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心则仅次于SOHO东海广场，2010年全年合同销售金额达到了35.5亿元，销售面积7.7748万平米，均价为45365元/平方米。

除此3个项目之外，其他项目贡献的销售金额仅有18.06亿元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO东海广场57层无底价拍卖。该楼层1205.52平方米建面以总价1.21亿售出，折合单价100372元/平米，创造了上海写字楼市场成交价格的最高纪录。四大收购

2010年，SOHO中国共新增四个项目，其中有三个位于上海，而2010的销售主力区域及SOHO中国的大本营北京，仅仅在年底进账一个新项目。

根据资料，SOHO中国去年收购的第一个项目为上海外滩204地块，时间是2010年6月12日，总代价约为22.5亿元。这也是SOHO中国继东海广场后，在上海收购的第二个项目。

两个月之后的8月13日，SOHO中国再次公布，通过上海市土地交易市场所举办的公开挂牌出让程序，以人民币15.6亿元竞得紧邻上海虹桥交通枢纽的临空15号地块。

再过两个月的时间，在10月12日，SOHO中国又以约人民币12.1亿元的代价，收购了上海卢湾区43号地块（后命名为复兴路SOHO）项目公司的48.4761%股权。对此项目公司剩余51.5239%的未收购股权，SOHO中国表示将与卖方进一步磋商，按根据合作框架协议计算的同等代价收购。

2010年12月30日，SOHO中国以约人民币11.6亿元的代价收购了北京中冠大厦。中冠大厦毗邻SOHO中国在北京中关村的另一项目中关村SOHO，项目预测总建筑面积为42638平米，包括31031平米可售写字楼面积。目前项目工程建设大部分已完成，预计将于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中国完成了2010年的所有新增项目收购，与其取得的238亿销售收入相比，所支出的土地金已经算是非常微不足道。

可以预见，未来数年，SOHO中国的重心将逐渐向南倾斜；而上海项目的建设与入市，也必然为SOHO中国在未来数年的业绩提供更大的支持。

SOWT分析

优 势

1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。

2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。

3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。

4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过40%。

5、现金流充沛，经常保持正现金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、销售团队经验丰富，效率较高。8、2010年销售收入超过130亿元，创历史新高。

9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。劣势

1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。

2、业绩波动性较大。

3、商业地产分割出售给物业管理带来困难。机 会

1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。

2、REITs的推出，将为商业地产商提供一条有效的融资途径。威 胁

一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来发展空间，也限制了投资者给予其更高的估值。

企业战略分析

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

企业战略对策分析

波特模型与其警言：不要“粘在中间”

成功企业可以通过以更低价格提供同样产品，或提供与众不同的产品服务而获取高于同行的利润率。因此，企业要想胜出，或是拥有成本优势，或是拥有差异化优势，而不同的优势也会引出两种不同的经营战略。就市场定位、资源和能力及组织特征等方面来说，实行低成本战略的企业和实行创新型战略的企业是明显不同的。

通过这两类竞争优势和企业市场范围选择的不同组合，迈克尔·波特提出了三种基本战略：成本领先战略、创新型战略和专注市场战略。

成本领先战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总体成本领先；创新性战略(差异性战略)，是指将公司提供的产品或服务，标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西；专注市场战略，是指主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

这三种战略是互相排斥的战略选择，同时追求各种战略必然导致“粘在中间”的后果，而“粘在中间”的那些企业几乎都难以盈利。就房地产行业可以把成功企业的衡量标准定义为销售额、利润额及行业影响力，不难依据迈克尔·波特的战略分类总结出中国房地产行业的三类代表公司，即SOHO中国是专注市场型战略，万科是创新型战略，合生创展(简称合生)是成本领先战略。

如果与服务业简单类比，合生就好比生产牛仔裤的；万科则是生产成衣，而SOHO中国就是时装公司了。

公司的资源(包括能力)、组织结构必须与公司战略一致。当公司的资源对其业务的成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当组织结构能使业务部门借助于资源时，就获得了增效作用，并达到相互的协调；当公司的激励机制同公司业务相结合就形成战略控制。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡；说到底公司初期的战略是在激烈的市场竞争中发展起来的，不是设计出来的。公司的战略是不断变化、修正和调整的过程，特别是当行业发生重大变化时，如重大政策调整、竞争者巨变、消费者需求转变等，就要求重新评估或调整战略。

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

地产界的成衣制造商——万科企业股份有限公司

说万科是地产界的成衣制造商，并不为过。万科至今企业龄正好20年。20年的发展不仅确立了万科在业内的领跑地位，公司也随着中国日益壮大的中产及白领阶层，将万科的品牌深入人心，成为有能力与跨行业知名公司竞争的地产公司。万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.0 亿元。万科近10年来在全国房地产界雄踞无人争议的领头地位。万科的战略在行业内是创新性(差异化)战略的代表。

一、万科的创新性战略及核心资源(能力)

创新性战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。实现差异性可以有许多方面：如设计、品牌形象、客户服务、销售网络等。

创新性战略利用客户对品牌的忠诚及由此产生的对价格的敏感性下降，使公司得以避开竞争。

万科经历了从加法到减法的过程，最终专注于中高档住宅市场，并逐步形成了创新性战略。为此万科具备了与之匹配的核心能力，如品牌创新能力、产品创新能力、管理创新能力、服务创新能力等，以下一一简述。

1、品牌创新能力：

2000年，万科开始思考品牌整合的问题。根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果，万科品牌在住户心目，代表高品位，有内涵的亲切朋友；在竞争者和潜在消费者心中则是实力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年庆典时，万科将产品品牌中对生活方式的诉求融入企业品牌，归纳出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群为目标客户，致力于营造一个使人精神放松的空间及易于沟通的场所。从而确定万科的品牌价值，在于与目标客户高度的精神契合，成为生活方式的倡导者及创造者。万科通过一系列的企业CI调整，最终提出“建筑无限生活，成就生活梦想”的品牌理念。企业品牌的整体塑造并在全国范围内大力度推广在业内是独一无二的。

2、融资创新能力

作为中国第一批上市公司，万科在资本市场向来不甘寂寞。1991年初上市时，其股权分散，至2000年吸引华润集团入股15.08%成为第一大股东。以财务背景的郁亮代替地产经验丰富的姚牧民任总经理，表明万科对资本市场的高度重视。2001年起，与农行、建行、招行签署《银企合作协议》，共获取授信额度超过30多亿。2002年6月，公司率先成功对社会公开发行15亿可转换公司债券。2004年4月，中山万科与国际房地产投资银行(HI)签订合作协议，融资3500万美元。一系列让人眼花缭乱的资本运作，为万科在全国性扩张提供了充足的资金支持，而股东也相应得到了丰厚的回报，其贡献有目共睹，无怪乎郁亮成为王石的法定接班人。

3、产品创新能力

1999年7月，万科为提高地产开发水平，增加项目开发科技含量，在业内率先成立万科建筑研究中心，开始了原创之旅。先后研发出“城市花园”、“四季花城”等系列产品，并在全国范围内进行标准化生产及推广，得到消费者的广泛认可。建筑研究中心将万科全国的分公司的核心资源纳入总部，集中人才与资源进行统一研发，使万科的产品细节在国内范围成为名副其实的领跑者。

4、管理创新能力

万科在管理上强调“专业化”、“规范化”及“透明化”。实现企业的流程再造的专业集成，一方面通过优化《万科地产产品实现流程全景图》并细化《流程指南》，用制度来规范项目运作；另一方面建立完善的档案管理体系，将开发过的项目细分入档，哪些是做得比较好的值得借鉴的，哪些是要吸取教训避免重犯的，进行统一的档案管理，可随时随地调用，为解决实际问题提供参考。

5、服务创新能力

为提高客户的忠诚度，万科将营销优势延伸至物业管理，万物的物业管理成为客户最终选择的万科产品的一个重要砝码。1998年万科仿效香港新鸿基地产的客户关系管理模式成立“万科会”，从而推进了企业与客户关系，并取得了良好的效果。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引。同时，针对客户投拆，万科的态度不是躲与拖。在投拆中完美的理念源于万科对客户的尊重及对服务的高标准要求，投拆应答制不仅监督更完善了万科的客户服务，直到现在万科主页及BBS仍将投诉专题放在显著位置。坚持透明原则，提供全面准确的信息也是万科区别于普通开发商的一点，销售人员、销售资料、广告、品牌形象的表达甚至“暗示”这些影响客户购买心理的细节，万科会格外的重视，对于误导甚至欺骗客户的行为在万科是明令禁止的，并会从根本上予以杜绝。

二、与创新性战略匹配的组织结构

万科于1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。并实现了从南至北逐渐推进的发展战略。现已实现了以珠三角、长三角及京津为大区域，辐射周边城市的全国布局，到2003年万科已进入全国16个大中城市。如此大的规模，如此长的战线，没有与之匹配的组织结构是很难实现良性运营的。

万科的组织结构构成与核心业务相匹配，并在磨合中不断调整完善。企业实现集权化管理，将核心业务集中在深圳的万科总部，其中包括产品设计，融资及品牌推广。各分公司负责产品的生产及后期服务等非核心业务，一些非核心业务甚至可以完全外包，比如北京的销售外包给伟业顾问。通过管理上的“专业化”、“规范化”及“透明化”，各地分公司可以通过《万科地产产品实现流程全景图》及细化的《流程指南》，来实现规范项目运作。分公司在整个运营体系中只扮演一个项目执行者的角色，少有决策和选择权，从而实现了高效稳定的集团管理。

尊重人才是万科跨地域管理的要求，创建伊始，公司就倡导“人才是万科的资本”这一理念。1998年，职业经理成为万科主题年，万科职业经理人团队成为“在资产负债表上看不到”的万科最重要的资产之一。万科不仅有一支成熟的职业经理人队伍，还形成了一套职业经理培训体系，作为一个学习型企业，年轻的力量在交流实践中迅速成长，给企业补充了充足的新鲜血液。一手抓竞聘选拔，一手抓人才再造。万科能够为员工提供一个公平竞争的平台，而不是论资排辈。

三、战略的形成与面临的挑战

万科是中国大陆首批公开上市的企业之一，自上市以来一直苦于股票过于分散，没有绝对大股东的资金的支持。这一分散股权的模式要求当家人有政治手段，能平衡各种利益，也最终成全了王石。王石是一个顽强的、有理想主义精神的霸者，因此在他的影响下，万科的目标是做行业的领跑者并注重持续的增长。为此，万科把目标集中于中高档住宅市场，并走了“全国化”发展之路，逐步形成了创新性战略。其核心业务可描述为“用标准化的品牌产品在战略区域大规模复制。”

万科的战略，要求公司有强大的融资能力和标准化的管理能力。然而快速发展后的融资风险与人才储备危机也成为其持续发展的瓶颈。

牛仔裤加工厂——合生创展公司

王石在2002年在博鳌21世纪房地产论坛上说过一句话：“万科不是地产航母，合生创展(以下简称合生)才是中国房地产界真正的航空母舰。”

合生创展，成立于1992年，1998年在香港联交所上市(代码HK0754)，是以发展中高档住宅地产为主业，以发展购物中心、酒店等商业地产业务为辅的大型专业地产集团。自成立以来，合生以广州为核心，稳步发展为珠三角地区领先的房地产发展商。目前，合生正积极进入环渤海经济圈、长三角经济圈拓展，重点投资于北京、天津、上海等一线城市，业已成为中国境内总资产超过百亿港元，总开发面积超过千万平方米的房地产龙头企业。截止2004年底，合生集团总资产达128亿港币，物业销售总额为44.5亿港元。

合生的成功在于其战略的成功，其坚持的低成本战略在业内成为榜样。

一、合生创展的低成本性战略及核心资源(能力)

低成本战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本。合生创展脱胎于施工企业，在工程成本控制上有着独到的一面，工程建筑公司、材料、销售、甚至物业都是自已的公司，从而降低工程成本。超大规模面积的开发，更使项目边际成本递减。为此合生具备了与之匹配的核心能力，如独特的开发理念、拿地能力、融资能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地产开发理念

合生创展的创始人朱孟依，1959年生人，在广东顺丰只读完高中后，就开始做生意。其具备非同一般的超前意识的商业头脑，对未来的需求有着特有的判断能力，对资本理念的认识以及快速积累的丰富的人际关系，加之其从施工头起家，对低成本有天然的偏好，成就了大规模低成本的广东开发模式，使合生创展公司在短期内成为地产航母。

2、拿地能力

集团奉行的是跨地区的扩张发展策略，策略性地选择并进入内地各主要城市。主要在广州、天津、北京、上海大规模拿地。与此同时，在武汉、南京、西安等二级城市，合生也进行市场调研或成立分公司，在全国范围大肆扩张。截至2004年底，集团储备用地完全开发后按建筑面积计约1267万平方米。其中住宅1039万平方米，商铺63万平方米，办公35万平方米，停车场103万平方米，酒店27万平方米。而按区域划分为广东678万平方米，北京139万平方米，天津375万平方米，上海75万平方米。

业内有人戏称朱孟依为“朱老农”，也是因为他有大量的土地储备，并把主要精力投入到与政府去协调公关，争取低价大规模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500万元及2000万股股份认购权委任武捷思为集团执行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市长、1998年~2002年任广东省省长助理。武在金融及政府关系上有非常深厚的人脉。

3、融资及资源整合能力

房地产企业是一个资本密集型的产业。由于私营企业、尤其房地产企业一直无法在内地上市，1992年朱孟依与张芳荣、陆维玑夫妇在香港共同创办合生创展集团公司并进军广州，为以后上市作好准备。1996年，以100万元的年薪请香港一家上市公司执行董事谢世东为合生创展总裁。1998年5月，合生创展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港币，发行2.5亿股，筹资6.7亿元港币。

但合生创展作为一家外资公司，根据国家以往的规定，除了投标及投地外，没有独资开发土地的资格，因此合生创展需要一个当地的合作伙伴进行土地开发。朱孟依对此的处理显示出其资源整合几臻化境。

1993年2月他创立广东珠江投资有限公司，合生创展与珠江两家公司以组合投资方式做项目：由珠江投资负责拿地，拿到地后，再由珠江、合生两家按某种比例关系组成中外合作合营的项目公司进行开发。从1993年起，合生创展投资的房地产项目中，70%的项目都与广东珠江投资公司合作开发，每次合生创展都是大股东，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的这两家公司，一般在北京打珠江品牌，在广州则大多打合生创展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量财富，最重要的就是朱孟依一贯坚持的“向利润极限挑战”。从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式，实现纵向一体化，就连法规要求相对独立的监理公司，合生都能规避而选择自己控股的监理公司，其目的只有一个，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申请三年关联交易豁免，大量使用自己的关联企业进行项目的一条龙开发服务，以降低成本，扩大利润空间。以广东珠江工程总承包有限公司(珠江占60%权益)对集团内项目进行施工，物业管理为广东康景物业管理有限公司(珠江占90%权益)。

二、与低成本战略相匹配的组织结构

对于大规模的拿地及开发，公司采取的是高度的集权加民主，所有的拿地决策，均由决策委员会提建议，由朱孟依拍板。

适当分权于区域集团的开发，从而达到节省成本的公司治理结构。通过严格的成本控制及大盘开发降低边际成本最终为客户提供性价比良好的产品。

三、战略的形成与面临的挑战

企业的生长源于广东的土壤，大规模的生产，低成本的销售。南方公司的特点，对规模效益有深刻的理解，对成本的控制能力极强。而大规模扩张的资金链风险在于，产品差异性不足，研发能力相对较弱，大量将南方的成功产品复制到北方，可能会出现水土不服现象。

5.可口可乐公益案例分析 篇五

品牌的产品，那是因为消费者对于该品牌具有品牌忠诚 度，品牌忠诚度是品牌资产中的主要核心，有了品牌忠诚度，就意味着可以降低营销成本，易于铺货，吸引新的消费者，面对竞争者具有更大的弹性等等一系列好处。品牌忠诚度同时 也意味着消费者信任该品牌，如果消费者信任该品牌，就会像情人一样矢志不渝地跟着该品 牌。因此销售产品，同时也是销售信任。因此公益营销的核心就是信任营销，公益营销的目的，实质上就是与消费者建立信 任的纽带。可口可乐的全方位公益营销策略 1．如何善用奥运契机及发挥赞助权利 背景：可口可乐与奥运 自 1928 年开始赞助奥运会 自 80 年代与中国奥委会合作，弘扬奥运精神

可口可乐奥运民俗雕塑（百年奥运会会期展出）可口可乐奥运先锋（2000 年悉尼奥运会）赞助 17 届奥林匹克日长跑，数十万中国民众参与 自 1992 年选拔中国代表参加奥运火炬接力 可口可乐与北京奥运会 －金色的喝彩：可口可乐推出庆祝北京申奥成功纪念罐 2．精装迎奥运，荣耀共珍藏 可口可乐成为北京奥运会定级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司 可口可乐奥运新会徽纪念罐 ａ．构思： 志记历史时刻： 北京奥组委 8 月 3 日推出北京奥运新会徽 包涵奥运精神： 可口可乐同时推出奥运新会徽纪念罐，延续奥运主题的宣传 表达中国特色： 尊贵金色配以天坛图案，衬托出欢庆气氛 演绎可乐文化： 为每个时期发生的重大历史事件制作纪 念罐是可口可乐公司多年 独特传统，创制 北京奥运会罐系列突出体现了独特的可口 可乐文化 分享兴奋和喜悦：通过百万纪念罐在北京、青岛和上海的 上市，成为向大众传递新 会徽的使者 ｂ．绝密行动： 设计： 融合北京奥运会徽，8 月 3 日同时上市 印制： 北京长安街 18 块广告牌连夜换上祝贺广告 生产： 1 百万罐特别纪念 罐同时在北京、上海、青岛生产 铺货/陈列：8 月 3 日连夜输送，店内推广生动化陈列，增强曝光和消费者的互动 3．全方位宣传策略： 纪念罐识纪重大历史事件，国内轰动，国际赞赏 各地办事处及装瓶厂邀请媒体与政府领导见证会徽揭标历史时刻 北京厂奥运新会徽纪念罐生产线启动，传媒争相报导 各地人员迅速布置超市，更换祝贺广告 可口可乐成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司，成功全方位执行及宣传，赢取美誉 电视转播 50 分钟，剪报 160 篇，广告价值超过人民币 4 百万 4．明星效应：诠释品牌内涵，融合个人魅力 ａ．策略： 新人，新鲜 －个性鲜明的明星代言人诠释品牌独特的精神 －代言人形象同品牌

牌形象相得益彰，真正提升品牌价值 新闻，新意 －借助明星效应，向消费者传递新的品牌信息，激发年轻人心中的共鸣 －富有创意的广告和别具心意的发布会，吸引媒体关注，增加新闻看点 ｂ．广告内容

代言可口可乐最新两辑广告 －爱情篇： 以幽默的手法带出爱的多面体，提倡现代人对生活的一切有自己的要求，不轻易妥协 －出击篇：年轻人勇于实现梦想的拼劲，通过夸张的武打功夫表达果敢乐观的生活 态度 章子怡自身体现的明星魅力---自信，果敢，不停追求理想的坚持正是两则广告所诉 求的主旨：相信自己，就能够抓住自己的感觉，丰富自己的生活！ｃ．活动形式： 选择北京郊区的一家艺术俱乐部举行别开生面的新闻发布会 新闻发布会的现场被布置成广告片的拍摄现场 邀请 60 多家中港澳台媒体参加了新闻发布会 以广告片的模拟拍摄为开场，引起现场记者极大兴趣 可口可乐管理层同章子怡共同“启播”发布会 安排章子怡及可口可乐高层专访，配以详尽的新闻图片、录像和北京材料 电视转播 60 分钟，剪报 136 篇，创造广告价值 6 百万 5．全面宣传可口可乐中国十年公益事业 可口可乐的承诺，是让每个与业务息息相关的人都能受益，我们公司的一个核心宗 旨是： 可口可乐以诚挚的爱心和关怀，积极投入与落实在中国的公益项目，并真诚回馈社会，以改善当地人民生活的素质 取之于社会、回馈于社会”，已成为公司企业文化中不可分割的一部分。在可口可乐 公司一百多年的历程中，所到之处，都与当地的公益事业紧密相连 筹组及执行社区需要的公益项目，使公众的生活素质得以改善 积极参与和支持公益活动，巩固可口可乐在政府和公众中的良好形象 采取主动，通过组织公益活动，增加公众对可口可乐品牌的偏好度和认知度,并成为 企业公民的楷模 通过媒体对公益活动的事件报道和对有影响人物的跟踪报道，突出可口可乐形成的 长期、综合性的教 体育资助体系以及她对公益事业的贡献 可口可乐十年公益事业历程 1993 年起：与中国青少年发展基金会合作，支持希望工程 1994 年起：投资逾 3 千万，捐建 52 所可口可乐希望小学，捐赠 100 个希 望书库，使 6 万多民名失学儿童重返校园 1998 年起：连续 6 年支持 1 万名希望工程受助学生完成小学教育 1999 年起：出资 8 百万支持家庭贫困的第一代乡村大学生，使他们完成 4 年学业 2000 年： 捐助 2 百万在河北怀来县造林 1 百万株，钻水井 6 口，改善北京周边生 态环境 2001 年 全国首家捐赠 350 万，已建 20 所可口可乐希望网络学习中心，计划 2003

年新建 10 所；提供 5 千多名社

6.可口可乐内部环境分析 篇六

析

小组成员：杨攀 白晶 徐榕鲜 陈春香 徐露 蒋玲

从口味到价格，从定位到广告，从营销活动到明星代言，从商业文化到包装变化„世界两大可乐巨头之间的龙争虎斗可谓精彩纷呈，不断上演。百事是年轻一代非常热衷而欢迎的品牌，而可口可乐是既古老又年轻的品牌，凭借深厚的品牌文化背景，并通过收效甚佳的本土化运作，已经在消费者心中建立起独一无二的品牌形象。新生代势力百事可乐PK资深饮料品牌可口可乐，相互面对如此强劲冲击，称霸饮料市场的王者地位到底是„„百事可乐简介 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，百事公司的前身百事可乐公司创建于1898年。在广阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。

可口可乐简介 可口可乐公司（coca-cola company?）生产的一类含有咖啡因的碳酸饮料 中文译为可口可乐饮料有一种特殊风味, 这种风味来自原料中可乐种子（cola Seed）可口可乐不仅是全球销量排名第一的碳酸饮料，而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球拥有48%的极高市场占有率。

一、百事公司的优势：

（一）产品组合带宽度而言：

1、百事的产品类别丰富

2、百事可乐经营范围广

3、涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等

（二）.传播策略而言：

2、百事可乐的广告策略往往别出心裁

（三）.消费群体而言：

百事可乐最大消费群体年轻人，让百事可乐成为“年轻人的可乐”。国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；

二、可口可乐公司优势：

1.2.3.4.核心产品的神秘配方处于极度保密，使其流行100年后仍经久不衰。

5.通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置)强大销售通路。

6.作业流程标准化。

7.具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡可口可乐之推出，一上市即造成风潮。

8.9.产品拥有便利性(随处可得)、独特风味(神秘配方)及价格公道等特色。

10.11.况，引起众多专家学者的一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾。

三、支持百事 成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久的驱动力。

1． 良好的渠道管理。

百事可乐将一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD（直销员），其中DSD为主要力量，从事区域市场的直销工作。WAT和DSD的工作内容主要包括客户拜访、线路管理、瓶箱管理、冰箱管理、货架陈列、POS张贴与管理、销售与进货情况管理、竞品反馈等。与此同时，百事公司严格执行规范的线路拜访体制，不折不扣的执行“四定时，八步骤”终端开发策略，从市场现实来看，这种精耕细作的渠道模式，十分的富有成效。尽管模式相近，但相对来讲这几年百事的表现明显优于可口可乐，所以说可口可乐的战略地位动摇也是理所当然的。

对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。

2． 灵活多变的促销策略。

促销又称为销售促进或营业推广，是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。百事可乐取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。2000-2005年间，百事可乐逐渐推出了系列的促销活动，“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”，分为现场摇奖、集卡兑奖等方式，设计精良新颖的百事球星衫，球星画报等等都成了百事叛逆、激情、创新的代言佐证。这些活动涉及面广，影响力大，对终端促销、提高销售量起到了积极作用。

针对经销商，百事可乐公司主要采用搭赠、价格优惠和折扣等销售促进策略。在2002年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌最低之列，而且百事往往在产品容量上大作文章，使得百事产品具有很强的竞争力。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖、VCD奖励等活动。针对配合较好、思路新颖的经销商，百事公司的促销手段多样，提供经销商员工培训机会，提供人力扶植市场，等等一系列促销手段，无论攻心还是攻城，潜力默化的升华就是厚积薄发的效果，是让羡慕者眼红的。

3． 严格系统的销售人员管理

百事公司有着国际化上百年沉淀更新的现代营销理念，有基于此制定的现代营销管理体系，加上熟悉中国市场的管理层，这一切打造了百事可乐高效务实成功的管理平台，也构成了百事可乐的人力资源巨大优势。百事可乐中国的各灌装厂公司管理层现在几乎是清一色的中国人，懂得中国市场和中国员工特点的管理者能在中国市场上扬长避短，策略得当，克以制胜。中国人做了高层管理者之后，他们知道中国人的传统优势和不足短板之处，能因地制宜，因人而异的制定务实落地的管理政策，充分发挥人的主观能动性，避免策略政策天上遨游，基层工作地面闲逛的恶性局面。现在笔者通过调查得知，百事各个分厂的营销员工都倍感工作压力大，而且时刻都有被炒鱿鱼的可能。

百事可乐公司今天取得的成绩与其严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。营销人都知道，今日的中国市场，即使拥有了高质的品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者；才能真正拥有了市场。百事可乐采用了国外一直沿用的线路预售制销售体系，将一线的销售人员分为WAT(批发协助员)和DSD(直销员)，其中以DSD为主要力量，从事各个市场的直销工作。建立WAT和DSD的工作内容主要包括线路管理、营销道具管理、产品货架陈列、动态档案登记管理、竞争信息反馈等。而与客户的货款结算工作，则由负责送货的司机兼做。百事可乐各区的主任进行现场监督管理，业务人员每次拜访都必须有记录，而且每天的拜访次数(面访)由过去没有定额，逐渐发展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!严格的管理和危机意识使得营销人员谁都不敢懈怠。

百事可乐之评价

1.2.产品评价：青少年口味、没有激素、和可口可乐差不多、价格合理…

3.相关识别：百事可乐标志、祝你百事可乐

4.个性感受：欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃…

5.自由联想：蓝色、祝愿、百事流行鞋、体育…

7.可口可乐内部环境分析 篇七

关键词：企业,内部环境,财务审计,运作模式,构建

我国企业在内部实行财务审计的工作有两个作用, 第一是提高企业自身的管理能力, 第二是增强企业整体的财务控制。它能有效帮助企业监管与掌控各项经济活动, 以此提升企业经济效益, 增强企业的综合竞争力。但是, 在企业构建财务内审运作模式时, 会遇到大大小小的问题, 需要企业对自身的工作方法不断进行创新, 提升企业运行效率。本文对这一模式的构建, 做出了具体的分析。

一、现有的企业内部环境财务审计运作模式的不足

对于企业内部环境财务审计现有的运作模式, 现有三种看法。第一, 以问题为向导的审计模式。这种模式是通过被审单位所显示的突出问题为依据, 实行追踪性分析, 探讨出问题的起因, 找到被审单位与环境保护、环境治理上相对薄弱的地方, 根据原因提出相应的整改方法的审计模式。第二, 以项目为向导的审计模式。这种模式是通过被审单位关于内部环境问题的重大项目为依据, 结合项目的实施工程与实施结果进行探讨, 以此来评定项目能否正常地实现预期效果, 找出造成项目方向发生偏离的原因, 根据原因提出相应的改善方法的审计模式。第三, 以财务为向导的审计模式。这种模式是通过被审单位的环境财务报告所体现的结果为依据, 探寻整个经济活动过程, 找出导致结果的成因, 以此评定内部环境保护的合格性与绩效性的一种模式。这三种模式虽然能够明确企业内部环境财务审计的出发点, 但是还存在一定的不足。

一是没有详细地分析内部环境财务审计运作模式的组合要素。企业环境财务内审的运作模式要探究并处理环境审计以何处入手、何时入手、如何入手等方面的问题。而现有的向导型运作模式只指示了环境审计要从哪个地方入手的问题, 对于其他问题并未做出相关指示, 对于到底该怎样实行环境审计没有明确的说明。

二是内部环境财务审计领域不够明确。对企业实行内部环境财务审计有多种审计领域, 而不同的审计领域要适用不一样的审计模式, 现有的向导型运作模式并没有明确区分出审计领域。

三是内部环境财务审计运作模式未能得到统一与完善。一个完善的运作模式包括许多要素, 主要有目标、依据、内容与方法等。只有明确各个要素的定义与界限, 确定好各自的职能, 才能构建一个统一、有效与完善的运作模式系统。

四是缺乏强有力的实践指导作用。构建一个内部环境财务审计运作模式的目的是有力地指导环境审计的实际工作。而现有的运作模式没有明确分析各要素, 也缺少一个完善的运作模式系统, 因此对于环境审计实际工作的指导力薄弱。

现有的三种模式还存在一定的不足, 需进一步分析构成要素与详细内容, 创新并完善企业内部环境财务审计运作模式。

二、企业内部环境财务审计运作模式构建的创新与完善

为了保证企业内部环境的财务审计工作能够顺利开展, 就得进行合适的定性探讨, 从而让企业能有效对内部环境进行管理与建设, 致使企业能够符合时代发展的需要。企业需要增强对内部审计工作的调控与创新, 积极探索出多方位、各领域、高标准的运作模式。

(一) 提高财务审计的职能

目前我国企业的内部环境财务审计分由多个部门监管, 没有形成独立存在的部门。因此, 企业必须加强内部管理中财务审计的职能, 强化对其调控和监管, 致使企业内部的经营方式与管理模式向现代化迈进, 完善企业各管理职能, 保证企业经济效益的提升。对于企业综合性能的优化, 需要在提高内部环境财务审计职能的基础下进行, 这样能促进企业内部财务审计的各职能复原, 通过整合全面调控的方式显示出来。财务审计具体实操不只完成大部分测评方案, 还需调节好各种治理结构和管理隐患。可以通过聚合大部分财务审查力量, 保证企业内部全体职员的携手前进与发展, 让内部财务审计工作者的角色进行彻底的改变。

(二) 扩充财务审计的方法

要想提高企业内部环境财务审计的职能, 就必须抓住企业内部管理的主体, 注重企业内部环境财务审计工作方法的创新与扩充。这是有效保障企业财务审计工作能够顺利进行, 最大程度地实现企业自身的经济监管能力的方法, 以此为企业内部调节与优化提供重要意义。

实际方法包括, 优化财务审计的工作模式, 更新传统老旧的方法, 要把事前预算审计同事中与事后审计相整合, 进行综合考虑, 既能够审计大型财务项目, 又不会忽略细小繁琐项目的审计, 以此实现全面详细地审计所有财务工作, 做到各项财务资源最合理化最优化地配置。同时它还能保证分配方式的合理性, 让审计工作中遇到的相关问题能及时有效地发现并解决, 从而提出相关建议和解决方法。扩充财务审计的方法能够让企业对自身监管做出具体的分析, 促进企业相关财务审计制度的制定与健全, 有效解决企业在经济管理中遇到的问题和阻碍, 及时遏制一切不利因素。

(三) 稳固财务审计工作者的地位

企业内部环境财务审计工作者同其余部门一样, 拥有平等地位与相关工作职责。在新的发展形势下, 企业要结合自身发展的实际情况注重优先发展财务审计人员, 以此保障财务审计工作的核心位置。这样可以促进各部门之间的合作, 实现和谐共处的工作氛围, 构建良好的监督体系, 这些对于企业获取最佳经济利润有重要作用。企业要全力调动各方面要素, 增强审计工作人员的效能, 注重内部财务审计工作的开展, 利用科学与先进的方法定位和管理好财务审计工作人员, 完成企业进行整体监管的目标。尤其要注重企业内部环境财务审计发挥服务的功能, 不断开阔财务审计工作的方式, 使其获得长远发展。

(四) 提升财务审计工作者的专业素养

现当代企业之间的竞争少不了人才之间的竞争, 企业要想获得进步, 得到长期发展, 调节人力资源管理模式是必不可少的办法。企业要定期增加对财务审计人员的培训教育, 让财务审计人员获得更好的专业技能和素养。企业内部环境财务审计的工作人员不但要精通财务管理各方面的知识, 还要熟练操作现代化的办公软件, 比如“word、office”软件等, 要企业能够更加适应现代化发展的需要。财务审计工作人员需要去各个领域做好市场调查, 让企业的发展不断向多元化进军。对于企业财务审计人员的培训与教育, 企业可以特聘经验丰富的专业财务管理人员开展培训工作, 尽可能地组建一个高水准、高技能的财务审计团队。

三、结语

我国经济发展到目前, 已经步入了转轨时期, 急需改变我国的经济发展方式, 不应再只注重传统的快速发展, 还应该全力做到最好发展。因此, 我们必须特别关注企业的环境问题。企业内部环境财务审计工作对于提升企业环境保护意识与提高环境治理水平都有重要作用。构建一个科学合理的现代化企业内部环境财务审计运作模式, 能适应企业可持续发展的需要, 保证企业审计工作更加成熟, 以此提升企业的竞争实力和经济效益。

参考文献

[1]李兆华, 孙晓燕.企业内部环境财务审计运作模式构建[J].会计之友, 2008 (16) .

[2]许婷婷.企业内部环境财务审计的现行模式与新模式构建[J].中国内部审计, 2014 (02) .

[3]俞米娜.企业内部环境财务审计运作模式构建分析[J].东方企业文化, 2013 (04) .

8.可口可乐内部环境分析 篇八

关键词：环境成本；内部化；阻力；措施

改革开放以来我国经济迅猛发展，但在令人炫目的经济增长业绩背后，我们必须警惕这样一个事实：人民的生活水平得以提高是以资源的迅速耗竭、环境污染日益严重、生态不断恶化作为代价的，在总体上呈现出“环境换取增长”的特点。环境与经济发展之间的冲突产生的根本原因是因为没有考虑到环境的外部性所造成的市场失灵。那么，解决两者冲突的根本方法即是实施企业环境成本内部化。

一、环境成本内部化中遇到的问题

（一）对环境成本认识不够深入广泛

环境成本是指某一会计主体在其可持续发展过程中，本着对环境负责的原则，为管理企业活动对环境造成的影响而付出的代价，以及企业因为执行环境目标所付出的成本。一般包括：普通生产经营成本、正常自然资源消耗补偿费、环境维护及补偿费。这一认识要成为政府、企业、社会和公众的共识，并最终内化为自觉行为尚有相当长的路要走。

（二）相关环境法律不够健全

我国的排污收费制度，实际是“污染者付费”原则的体现。我国对大气污染实行的是“浓度控制”，企业排污只要不超标就可以无偿使用环境资源，这将给环境带来巨大的负担。排污权交易试点工作虽已进行了数年，但至今还没有出台全国统一的关于排污权交易的制度。

（三）相关标准计量上的难操作性

环境资源的多样性和复杂性使得我们很难对于环境资源的价值进行清晰的计量。如对水污染损失成本的量化，渔业受损，饮用水被污染，人们的身体及精神上受到伤害，这些损失都应计入水污染损失成本。对这类环境成本的核算不仅仅是经济学与环境学的问题，它还涉及到诸多方面的技术问题，不易操作。

（四）企业的激励与约束机制不健全

目前我国实施的环境政策主要是通过政府颁布法律法规和政策制度来直接影响企业的排污决策，包括环保标准和规范及企业必须采用的技术等，这种模式会带来企业对环境规制政策的排斥和寻租，导致政府环境政策的执行成本上升和环境规制政策对企业的激励失效。而激励与约束机制的缺失，将进一步导致企业环境责任的缺失，环境污染愈加严重。

二、推动企业成本内部化的措施

为了推动我国企业成本内部化进程，实现经济与环境的友好可持续发展，本文立足于我国基本国情，借鉴了国外一些成功经验后提出以下一些建议：

（一）加强理论研究，树立正确的成本观

广义上来讲，企业的经营成本不仅包括物化劳动和活劳动消耗，还应包含对自然资源的消耗，环境保护及防治污染的支出。从我国实际情况来看，在具体的会计实务操作中还没有形成统一的企业会计准则。需要加强理论研究，彻底改变人们“环境无价”观念，促进外部成本的内部化，最终起到保护环境的作用。

（二）制定合适可行的环境政策措施

1.环境税。可以通过企业征税来增加企业的边际生产成本，限制其生产，从而消除环境成本的外部性。但需注意的是，在征收环境税时，要根据开发、利用环境资源的企业和个人所处的行业，该行业对环境开发、利用的程度或污染、破坏环境资源的程度区别征收，否则会极大的造成企业经营者的不满情绪，影响该举措的推行实施。

2.排污权交易。“谁污染，谁治理”的环境政策意味着超标并不是件违法的事情，导致了许多企业宁愿缴纳排污费也不愿治理污染。而排污权交易是将环境资源视为商品，运用市场机制对污染物进行控制的一种方法，以发挥市场经济的调节作用，提高环境资源的利用率。

（三）激励措施

企业总是趋于利润最大化的，因此企业一般不愿主动地为保护环境而增加对环保设备的投资或改进现有设备和技术。若国家应当在向企业征收环境保护税费的同时给予这些企业一定的奖励，提高初期企业的利润水平，这样可以激励企业积极采取措施，减少对环境造成的负面效应。

（四）企业应树立环保意识，制定长远的发展战略

虽然企业在经营过程中的外部成本由社会来承担会帮助企业节约一部分成本，但随着社会大众环保意识逐渐提高，外部成本最终将内部化到企业本身，企业想要得以长期生存就必须牢固树立环保意识，制定符合社会发展趋势的长远的环保和发展计划。如美国的杜邦公司因其“零污染”口号，使其在全球赚取了良好的声誉，在同类产品的竞争拥有明显的优势。

三、结论

当前，我国企业环境成本内部化程度仍然偏低，有些环境治理标准的执行由于受到各地政府及地方保护主义的影响，很难发挥其应有的调节作用，一些企业明知排污量不符合标准还不负责任地将其排放，有的甚至将专项治污资金挪用于其他用途。对种种逃避社会责任、追求眼前利益、破坏自然环境的行为都亟待通过各方的共同努力予以制约和取缔。要解决环境问题，仅仅依靠理论政策的引导是远远不够的，还需要政府、企业、社会包括消费者共同的努力，最终达到保护环境的目的，促进社会经济的可持续发展。

参考文献：

[1]颜河清，张永平.排污权交易之谨慎思考[J].商业现代化，2013 （8）.

[2]洪利. 略论企业的环境成本内部化实践[J].焦作大学学报，2012，26（2）：61-63.