建材供应链管理系统

建材供应链管理系统（11篇）

1.建材供应链管理系统 篇一

建材库管理办法

来源:中华园林网 发布日期：2007-06-04

施工组织设计 施工现场管理制度 施工项目成本控制方法 道路施工组织设计 绿化养护承包合同 东海龙开元小区绿化工程 某住宅小区绿化养护管理 某公司住宅楼基坑开挖施 城市绿化工程施工及验收 施工现场管理制度

浏览次数： 15568 目的和适用范围

为了保证进厂的建材类物资达到质量要求，使建材物资的数量、型号、规格及有关参数符合采购规定，特制定本办法。

本办法适用于公司所承建工程的建筑材料管理。2 职责

2.1 物资公司负责组织对进厂建材物资的验证及保管、发放工作。2.2 项目部质量部门、工程技术部门参加建材类物资的验证 2.3 专业公司参与建材类物资的验证。3 管理内容 3.1 验收

3.1.1 所有到货物资在未入库之前，首先要根据到货凭证、货物通知单或发票及有关资料，认真仔细地核对品名、规格、数量，并按到货的不同性质，分别进行点数、检尺、量方、过磅等。各类物资必须保证数量准确，质量符合要求。

3.1.2 到货物资必须在规定期限内完成验收工作，做好验收记录，合格物资尽快入库，满足生产需要。3.1.3 仓库管理人员在验收过程中，如发现数量、规格与凭证不符、质量证明资料不全或不符时，及时通知物资公司有关人员处理解决。

3.1.4 为保证所有建筑材料的质量，按规定委托试验室进行试验(砖每3~15万块为一组，砂、石每400m3为一组)。

3.1.5 仓库管理人员填写《入厂自检记录》后，上报项目部质量部门，必要时由质量部门向监理公司报验。

3.2 物资标识方式：

a)合格用绿牌； b)不合格用红牌； c)检验后待判用白牌； d)待检用黄牌。

具体操作方法按《物资入库、保管、标识、发放管理办法》执行。3.3 物资入库

3.3.1 物资验收合格后，应立即办理入库手续，进行登帐、立卡、建档工作。3.3.2 物资入库后，应按材料的类别、性能分别入库存放，做到四号定位，五五码放。3.4 保管

3.4.1 对入库物资做到帐、卡、物相符。

3.4.2 安排适宜的存储场所，保证存储物资的安全。3.4.3 搞好仓库的清洁卫生，加强仓库物资的保管工作。

3.4.4 针对不同的季节，做好防潮、防晒、防雨、防汛、防火、防冻等措施。3.4.5 仓库管理人员要对库存材料进行定期检查，做好记录。3.5 物资发放

3.5.1 认真执行“先进先出，出陈储新”的原则。

3.5.2 严格执行各项物资领用制度，认真履行发料手续，手续不全，不得发放。3.5.3 认真执行领发料的“三检查”、“三核对”、和“五不发”制度。

3.5.4 对发放的物资，要认真填写《领料单》，包括领用工地、单位工程名称、工程编号、物资类别、名称、规格、数量、发料人、领料人双方签字。4 相关文件

QB 513-89-00——《物资入库、保管、标识、发放管理办法》 5 记录

入库记录 验收记录 发放记录 定期检查

项目物管员职责

1、对照材料采购计划，验收入库材料的名称、规格、型号、数量、质量，材料须“三证”齐全，不具备“三证”坚决拒收。项目经理对材料质量进行验收，根据施工进度随时向项目经理提供库存材料明细表，建立材料、机具台帐、易耗品汇总表、材料入库单、出库单。

2、根据材料消耗定额及领料单做到限额发料，做好材料的现场管理工作，材料堆放整齐，并按材料的品质、性能分类存放，并设有材料标签，易损材料注意保护，注意“防火、防盗、防潮、防腐蚀”四防工作，定期盘点对帐，做到帐卡物三相符。

3、按时编制周报表、月报表定额与实际用材损耗分析表交项目经理审核并报送公司审查进帐，根据领料计划对领料部位现场检查，制止超计划损耗。

4、加强机具管理，做好机具的入库、出库，交接及返库验收工作，注意保管和保养，需要维修的及时维修，保证施工的需要。

5、工程竣工后，根据领退料单，汇总计算出材料领用数量、金额、列表上报财务作为成本计算的依据，并将剩余材料封存包装集中退库，确保材料完整无缺。

6、协助施工员监督工人对材料的合理使用情况，杜绝浪费，节约材料。

7、提供和保管工程项目中所用主材的厂家合格证，技术参数等书面材料。

2.建材供应链管理系统 篇二

民国时期, 建筑材料先后曾归江苏省实业厅、农工厅、农矿厅管理, 民国21年 (1932) 归江苏省建设厅管理。

建国初, 江苏省分为苏南、苏北两个行政公署和南京市, 当时都未设建材工业的专业管理机构。管理工业企业的主要部门为苏南人民行政公署工业处、苏北人民行政公署工商处。

1953年元旦, 苏南、苏北人民行政公署合并成立江苏省人民政府, 苏南、苏北两行政公署的工业处、工商处随之撤并为江苏省工业厅, 工业厅下设的重工业科共有干部6人, 主要业务包括机械、重化学、矿业及建筑材料等四五项工业。建筑材料方面的工作包括砖瓦、砂石、水泥等行业, 当时全省地方国营的建材企业仅有6家, 还有私营的中国、江南、光华水泥厂等。

1953年初, 省工业厅对砖瓦工业的管理, 主要是管国营砖瓦厂的生产业务和所有砖瓦企业的开歇业, 至于砖瓦企业的产、销平衡、生产任务的下达则由省建筑工程局负责。自1953年10月起, 根据中共江苏省委决定, 砖瓦工业的行业管理工作全部归省工业厅, 并办理了交接手续。

1955年12月20日, 中国、江南、光华三个公私合营水泥厂交国家重工业部建材工业局领导。

1958年4月11日, 中共中央、国务院决定改变工业管理体制, 下放部属企业, 6月7日, 国家建工部所属江南、中国、光华水泥厂下放到江苏省, 并转放到南京市和苏州市。

1958年11月15日, 江苏省的建材及非金属矿的行业管理业务由省工业厅划归省城市建设厅 (以下简称省城建厅) 。城建厅内设建材处, 负责建材及非金属矿的行业管理。

1959年4月11日, 国家建工部为了明确所管辖的建筑材料和非金属矿产品的范围, 以便进行全面规划和布局, 向各省下达了《建筑材料和非金属矿产品归口管理目录 (草案) 》, 并予试行。同年8月7日, 江苏省建委、省城建厅合署办公。省城建厅内部机构仍设有建筑材料处。

1960年2月4日, 中共江苏省委工业部、省计委、建委联合发出《关于陶瓷工业归口管理的联合通知》, 明确卫生建筑陶瓷由省城市建设厅管理。同年6月成立省物资局, 内设建材科。下半年, 省物资局建材科与商业厅木材公司合并, 成立省物资局建材公司。

1961年2月, 江苏省城建厅改名为江苏省建设厅。

1962年, 省编委核定省建设厅机构为六处二室一委, 人员由108人精简为84人 (行政编制76人, 企业编制8人) 。建材处由13人减为12人。

7月11日, 省建设厅为做好支援农业工作, 成立支农办公室, 并于省钢丝网水泥农船出租公司合署办公。国家进行经济体制改革, 物资实行统一管理, 成立物资部。江苏省物资局建材公司12月28日改为中国建材公司江苏省公司。

1963年2月26日, 省建设厅、省物资局联合通知, 省建材公司与省建设厅供销处合署办公, 由省建设厅和省物资局双重领导。

1965年9月, 中国建材公司江苏省公司划归省物资局领导, 省建设厅原有的对建材企业的供应业务仍归建设厅 (建材处) 管理。

1966年7月, 江苏省建设厅撤销建材处、供销处及省水泥农船出租公司, 成立江苏省建筑材料工业公司, 主要任务是统一管理全省建材工业, 加强对生产重要产品的企业和骨干企业的管理, 对地市建材工业公司进行业务技术指导, 同时作为建设厅内一个业务处行使职权, 编制45人。

1967年1月, 省建设厅"文化大革命"造反组织夺权后, 曾使用"江苏省建设厅革命生产委员会"的印章向下行文。4月, 江苏省军事管制委员会发出《关于军管期间省级机关各部门印章使用与行文权限的规定》, 通知恢复使用原"江苏省建设厅"印章。1969年1月15日, 江苏省革命委员会批复同意成立江苏省建设厅革命领导小组。3月, 江苏省革命委员会决定设立10个省级行政性公司, 其中包括江苏省基本建设公司。4月, 省建设厅机关人员下放到省"五七"干校, 仅少数人留守。

5月1日, 江苏省基本建设公司正式成立, 其业务范围包括:建筑施工、勘查设计、建筑材料、城建房产等行业的行政管理。

同年, 国家建设部军管会将一批部属大中型企业下放各省、自治区、直辖市。下放到江苏省的有南京东方红水泥厂 (即中国水泥厂) 、南京红旗水泥厂 (即江南水泥厂) 、南京石棉塑料制品厂 (即南京摩擦材料总厂) 、常州建材二五三厂、苏州立新水泥厂 (即光华水泥厂) 、苏州瓷土公司。

同年, 9月23日成立江苏省革命委员会基本建设局 (以下简称省基建局) , 撤销江苏省基本建设公司, 编制为50人。

1970年, 国家建材部所属的南京玻璃纤维研究设计院、无锡建材仪器厂、徐州非金属矿技校、华东水泥设计院陆续下放到江苏省。

同年11月9日, 省物资局原分管的建筑材料申请、供应、分配、调剂等工作划归省基建局管理, 编制增为60人, 其中建材科14人, 具体承担全省建材工业生产、供应、销售等方面的行政管理工作。后由于援外需要成立了援外科, 事业性质, 编制6人。

3.太空城的建材系统（上） 篇三

如何在广漠无垠而且没有一点落脚之地的太空中建设一座太空城?这是一个富有挑战性的问题，也许比建一座空中楼阁还要困难几百倍。首先要解决的问题是从哪儿获得建筑材料，这是建设一座城市所需要的建筑材料，其数量是以千万吨计。在地球上，任何一个大城市的建设，都有一个城建部门负责设计和规划，还有很多的公司和工厂负责建材的生产和供应。在建太空城时，同样也要有一个太空城建材的生产和供应系统，不过这个建材系统可能比地球上的任何一个建材系统都更复杂、困难和庞大。

建材系统的组成和职能

建设太空城的建筑材料必须利用太空资源，首选的太空资源当然是来源于月球。利用月球资源就须在月球上开矿、选矿，接着要将选出来的矿石运送到太空城的建设地点，最后对这些矿石进行冶炼和加工。因此太空城的建材系统必须包括：月球开矿和发射分系统；月球矿石接收分系统；太空冶炼、加工和制造基地；城建物资转运站；人员居住舱；后勤运输分系统；太空城建设指挥部。

在这些分系统中，月球开矿和发射分系统是建在月面上的，相当于在月面上建设一个月球资源开发基地。不过这个开发基地不仅负责月球矿石的开采和选矿，还要负责将这些矿石发射到矿石接收站。而为了接收这些矿石，在太空中还要建造一套接收设备，即月球矿石接收站，专门负责接收从月球发射来的矿石。太空冶炼、加工和制造基地不仅负责月球矿石的冶炼，还负责将冶炼出来的金属加工成各种建筑材料，同时还要负责生产和制造各种大型设备。为了完成大量城建物资的运输任务，在地球、月球和太空城之间将会有各种太空运输飞行器飞来飞去，因此要有一个城建物资转运站，负责向这些飞行器提供燃料、维修保养和货物转运的设备。因为所有这些分系统都是由人操作和控制的，因此要为这些工作人员提供一个便于工作和生活的环境和条件，这就是说应在月球资源开发基地、月球矿石接收站、太空冶炼加工生产基地和城建物资转运站分别建立综合性的人员居住舱。后勤运输分系统是为这个复杂而庞大的建材系统提供人员和货物的运输服务，包括各种各样的太空运输飞行器。太空城建设指挥部在太空城建设的初期是在地球上，当太空城的建设达到一定规模时将迁移到太空城中。该指挥部要负责整个太空城建设的规划、设计、科研、实验、生产、制造、人员培训和建设资金的筹集等。

太空城建材系统的发展大致可以分为三个阶段：第一阶段是在月面上建立一个有一定规模的月球资源开发基地，该基地每年应向月球矿石接收站发射30000吨月球矿石；第二阶段是建设太空冶炼、加工和制造基地，该基地每年的冶炼、加工和生产能力也是30000吨；第三阶段是对两个基地进行扩建，使两个基地的生产能力分别达到600000吨，而且建设人员达到3000人。但是为了提高建设进度，不能等第一阶段建设完成后才开始第二阶段的建设，而是有一定的交叉和重叠，即当第一批月球矿石到达接收站时，太空冶炼、加工和制造基地就应该具有初步的冶炼、加工和生产能力。

月球资源开发基地的建设

在太空城的建材系统中首先要建设的是月球资源开发基地。而在月球上建基地，第一步是选址。关于一般月球基地的选址问题，科学家认为月球南极区域是最适宜的位置。因为给月球基地选址要满足两个基本条件：有充足阳光和储存着冰。月球南极有一些区域是在太阳的永久照射之下。而在距离此处不远的环形山内部储存着大量的冰，因为没有受到阳光的照射而不会融化。不过给月球资源开发基地选址不能用上述标准，而应该从月球矿石运输的方便程度和经济性来考虑。根据计算，这种基地应建在月球的赤道附近，东经33.1度。因为从这个地点容易准确地向月球矿石接收站发射矿石，不会发生太大的偏差。

月球资源开发基地的建设可以分为四个阶段：首先是让机器人开路；最初建临时性月球基地；然后建永久性小型月球基地；最后建永久性大型月球基地。

①让机器人开路

为什么要用机器人开路?这是因为用机器人有四个优点：第一，用机器人比用真人便宜；第二，安全，风险较小，无生命危险；第三，基地的初期建设用机器人即可完成；第四，设备简单，不需要生命保障系统和人员居住舱等复杂设备。

②临时性月球基地

可容纳7名乘员。临时性月球基地由三个空间站舱组成。三个空间站舱用两个接口舱连接在一起，都埋在月球的地下。舱的上面盖有1.5～2.0米厚的月球土壤，目的是防止宇宙辐射对工作人员的伤害，同时还有利于保持舱内的温度。首批进驻基地的7人大部分是科学家和工程技术人员。每人要在基地工作4个月。7个人分成两个班组，每4个月轮换一次。临时性基地的主要任务是为永久性基地的建设打基础、做准备。

③永久性小型月球基地

可容纳36名乘员。凡是永久性的月球基地都是用混凝土和钢筋建在地下，混凝土是用月球上的岩石经过开采和加工后，再混合而成。这种永久性小型月球基地要分两地建设：首先要找一个适宜于采矿的地点建设采矿基地，该基地有24名工作人员，主要任务是负责采矿；然后再在月球赤道附近、东经33.1度的地方建矿石发射基地，该基地有12名工作人员，主要任务是将开采出来的矿石经过打包后发射到接收站。在基地上除了工作人员的生活设施、采矿设施、选矿设施和矿石发射设施以外，还要有与采矿、选矿和矿石发射相适应的动力供应系统和矿石运输系统。

④永久性大型月球基地

这种永久性大型基地能容纳60名工作人员。大型基地与小型基地的区别不在于人员的多少，而在于它们的生产能力。小型基地的生产能力是每年向月球矿石接收站发射30000吨矿石，而大型基地的生产能力是每年发射600000吨矿石。因此大型基地的规模和生产能力是小型基地的20倍。不过在未来的月球基地上，所有的操作和生产设备都是高度自动化的，因此生产能力提高20倍，但工作人员的增加不到一倍。

月球矿石的发射与接收装置

太空城能否顺利建成，一个关键的问题是如何将大量的月球矿石非常经济地发射到矿石接收站，并且矿石接收站又能准确无误地将这些矿石收集起来。因为月球上的重力只有地球的六分之一，因此从月球上向太空发射矿石不需要用火箭，只需要一种称为“矿石发射器”的装置即可。

这种矿石发射器是利用电磁感应电动机进行发射，每秒钟可以进行5次发射，每次发射的重量是10千克，发射时可以将矿石加速到2400米／秒的月球脱离速度，而且这种发射速度误差很小。月球矿石是装在一种特制的铲斗中，这种铲斗的斗体上装有液氦冷却的超导磁体，因此可以将铲斗悬浮在导轨上。铲斗用线性电动机加速，在10千米的距离内加速到30g，在到达10千米之前通过特殊的振动即可将铲斗内的矿石释放出去。矿石经过特殊的打包处理，可以保证在加速期间矿石不会撒出铲斗外，一旦到达月球脱离速度就会被释放出去。发射器的导轨是铺在月面上，由于月球的直径较小，表面有一定的曲率，因此在10千米处释放矿石时，矿石逐渐高于月面，最后就飞向太空。空的铲斗受导轨的限制，不会离开导轨，而是继续前进。当前进到3千米处时，导轨两旁的线性同步马达就对铲斗进行减速。铲斗最后回到原来位置，再装载矿石，准备进行下一回发射。

一套月球矿石发射器每年能向接收站发射70万吨的矿石。由于月球上有白天和黑夜，为了保证发射器能不间断地工作，电力供应除了靠太阳能电站以外，还应该增设一座小型核电站。

月球矿石的运输除了有发射装置以外，还要有接收装置。接收装置的位置选定在太空中的L2点。关于L2点，我们在“如何设计太空城”一文中曾经介绍过拉格朗日平衡点。就是说在地-月系统中有五个平衡点，即L1、L2、L3、L4和L5，其中L1、L2和L3是在地球与月球的连线上。这三个平衡点在连线上的排列顺序是：L1在地球与月球之间，L2在月球之外，L3则在地球之外。而L4和L5是在地球与月球的两侧，它们与地球和月球形成两个等边三角形。我们未来的太空家园就假设是建在L5。

必须注意，发来的矿石首先要经过“打包”，即先对矿石进行压实，然后再用月球土壤包起来进行烧结，形成一个个直径为0.20米的小球，每一个球重10千克，以每秒200米的速度到达接收装置。

这种矿石接收装置并不是被动接收发来的矿石，而且主动去接收。接收装置的主要部分是一张张面积为10平方米的金属网，这些网都为等边三角形，三角形的边长为1米，固定在3根金属索上。金属索分别缠绕在3个卷盘上，卷盘又分别沿着3条闭环轨道运动。整个接收装置重220吨。为了保证准确无误地接收发射过来的矿石包，接收装置上安装有雷达，能在矿石包到达之前10秒钟发现，并及时调整网的位置以便“捕获”矿石包。矿石包被“捕获”以后，卷盘系统就减速，从每秒200米减到20米。这时金属网掉转方向，将矿石包送进储藏容器中。金属网继续向前移动，回到原来位置。整个过程约需60秒钟。

矿石接收装置是全自动的，但也要有人进行维修和管理。在L2点上有一个能容纳2个人的小型居住舱，这就是供维修管理人员工作和生活的场所。虽然月球矿石的发射和接收是准确无误的，一般不会打偏或接不准，但以防万一，维修人员居住舱外仍然需要有一定的防护屏蔽，一旦发生意外或因某种原因居住舱被飞来的矿石包击中时，不致引起人员伤亡。

月球矿石发射和接收的补充说明

关于月球矿石的发射和接收，还有几个问题需要补充说明：

①为什么月球矿石接收装置的位置必须选定在L2？

有同学可能会问：月球矿石接收装置的位置为什么必须选在L2，而不直接选在L5?也就是说为什么不将月球矿石直接送到太空城的城建地点附近?将月球矿石接收装置选在L2主要有3个原因：其一是从安全考虑。因为从发射器发射出来的月球矿石包就像“打机关枪”一样，每秒钟发射5包，每包重10千克，速度高达2400米／秒。这样连续不断的发射，一旦矿石包被打偏，击中太空城结构或是来来往往的载人航天器，后果不堪设想。因此月球矿石接收装置一定要远离太空城，同时还要远离各种航天器的“交通要道”。其二是从经济考虑。因为从月球到L2的距离仅为到L5的七分之一，因此容许使用功率较小的矿石发射器和接收装置，而不需要动用复杂而昂贵的火箭或太空运输工具。其三是从技术考虑。因为月球有两面，一面朝向地球，这就是我们所能看到的月面；另一面背向地球，我们在地球上看不到。如果从月面上向L5发射月球矿石，必须从月球的背向地球的一面发射，而如果向L2发射矿石，可以从月球对着地球的一面发射。如果从对着地球的月面发射，有许多优点：首先，从阿波罗登月飞船带回来的矿石中，科学家对这部分月面有较多的了解；另外，在这部分月面上有很多平原，有利于安装月球矿石发射器；最后，月球资源开发基地的设计和管理人员，从地球上就可以直接观察到月球矿石的开采和发射情况，因此可以减少月球基地的管理人员。

②当月球矿石到达L2时，在月球矿石的连续冲击下，如何保证接收装置的稳定?

为保证接收装置的稳定，科学家设计出一种称为“旋转式矿石颗粒发射器”的装置。这种装置其实就是一根很粗的而又不均匀的管子，管子的中央固定在一个毂上，管子的两头逐渐变细，但固定在毂的部分最粗。管子全长30米，通过快速旋转可以将管子内的矿石颗粒以每秒钟4000米的速度发射出去，矿石颗粒最后到达L5。当发射矿石颗粒时，就会产生一种反推力，从而保证月球矿石接收装置的稳定。矿石颗粒通过烧结后铸造而成，不需要化学加工处理。发射器所需要的矿石是从月球矿石接收装置的储藏容器中传送过来，再通过中空的毂进入发射器。该装置依靠位于L2的小型核电站供电。

③月球矿石如何从L2运送到L5?

4.建材店面管理规章制度 篇四

2、库管每天必须对库房内产品及店面成列样机进行盘点，盘点完毕及时将盘点结果上报主管，并保留其当天的库存单。如因所报不及时而导致产生经济赔偿，库管承担80%责任。

3、当月内所有库存单必须保留一个月以上，期间如因个人保管不善出现库存单丢失、毁坏等情况导致产品实物与库存不符，所发生经济赔偿由库管承担80%责任。

4、公司总库及店面库房相互调货，各库库管必须见单给货，调拨单必须有三方签字方能生效。当月内库存调拨单必须保留一个月以上。

5、在销售流程中库管要兼职财务工作，销售人员领货时原则上必须要交定金才能给货，出销货单时必须协同销售人员督促客户办理完财务手续后才能打印销货单。

5.家居建材门店管理十要素 篇五

一、地理位置

家居建材门店应该开在哪里，是进入专业的建材市场还是选择街边店独立经营?近年来，以红星美凯龙、居然之家等为代表的一批建材、家具大卖场的兴起，反映了顾客购买习惯的变化，那就是大家都渴望一站式的购买。家庭装修本来就要占去顾客很多的时间和精力，加之顾客对建材产品缺少购买经验，那么选择在建材市场购买将成为顾客避免作出错误决定的最安全做法。所以，要想赢得更多顾客进门，那么不论你做的是什么建材产品，选择在专业的建材市场/建材大卖场做生意都会比街边店好很多，“天时、地利、人和”，位置决定了地利的程度。

二、产品组合的属性和质量

有一些建材行业的经销商除了片面的追求“利润”，从来没有考虑过品牌所带来的附加价值和未来的竞争格局，什么赚钱就做什么的现象十分普遍，也就是说经销商做生意是以自己能否赚钱为目的，从来没有刻意地去关注过为顾客提供购买的便利性问题。但是，市场环境正在发生变化，顾客变得越来越挑剔，一站式购买成为更多顾客的选择，尤其当时间成本变得越来越高昂的时候，门店产品的丰富程度将最终影响到顾客是否会购买，甚至是否会走进门店。我跟很多建材行业老板在沟通的时候，谈到过这个话题，那就是整体家居在未来将会给现有的单一产品品牌带来巨大的冲击，因为整体家居不但满足了顾客一站式购买便利性的需要，同时他的产品丰富度和质量、品牌都能够满足顾客的要求，更重要的是，整体家居提供了定制化的家居装修环境解决方案，这种冲击不但对建材零售商有影响，甚至对现在的家装行业同样影响巨大。

三、价格

你问一百个门店销售人员，她们最怕的是什么?得到的答案可能有九十九个会说是价格。价格真的有那么恐怖吗?为什么每个销售人员谈到价格的时候都心生畏惧呢。我想更多的原因还是在于门店的日常管理，当你的门店整体形象所提供的销售氛围，让顾客觉得有议价空间时，那么不管你有多么坚守，想不让价就成交都是件非常困难的事情。当顾客在做购买决定时，心理面对价格的预期会因为门店的价格的标识而受到影响。在《无价》这本书中，作者给出了“价格瞄定”的概念，也就是顾客会根据一些产品的标价来判断最终的成交价格。门店产品要想坚守价格，要做的就是整体形象的提升，统一规范、明确清楚的价格标识以及销售人员坚定的报价策略。

四、广告和促销

“酒香不怕巷子深”的高姿态不适合当下的销售环境，所以要有销售的增长，广告和促销势在必行，

我们发现建材行业的终端竞争远远比产品竞争要激烈的多，所以消费者拦截成为各大商家吸引顾客进店的主要方式，甚至这种拦截已经不仅仅停留在建材市场，而是深入到了新开盘小区。一件非常有意思的事情是，我曾经看到印有某品牌LOGO的纸杯被放在某个建材卖场洗手间，用做男士的烟灰缸，可是仅仅过了一个小时，纸杯就被换成了印有另一个品牌LOGO的纸杯。

现在还真的很少看到某个品牌会不做促销活动的，整个行业似乎都到了不促不销的地步。由于建材行业的购买金额大，决策周期长，所以传统的短、平、快促销手段有点行不通，大家都开始在“提前锁定目标客户”上做起了文章，其中最有代表性的举措当属定金升级和团购活动，先让消费者对购买我店产品作出承诺，成了促销关注的核心问题，至于顾客买多少，什么时候买那是以后的事情。

五、销售人员

很多经销商都会抱怨两个问题，一个是人难招，另一个是招到的人留不住，销售人员紧缺和销售人员技能不高成了很多老板头疼的问题。但是，当我们开始走访市场，了解终端的情况时，仍然有很多的问题暴露了出来，根本问题就是老板很少关注定单和销售的特点，看似给很多销售人员提供了外出培训的机会，但培训内容不对路对导购员的技能提升来说根本毫无帮助。

建材行业的销售不同于服装行业和快速消费品行业，要求导购员不但要有快速成交的能力，更要求导购员具有长期跟单的能力，所以研究建材产品的销售流程和销售定单分析，是改善导购销售效率低下的一个关键突破口。除了要解决销售人员的技能问题，还需要提升销售人员的态度问题，也就是如何激发这些人的销售热情，而这和门店的考核制度、奖励制度有关。

销售人员的工作能力和工作态度直接影响到销售定单的最终走向，销售说到底是人和人之间关系的处理，好的销售员更能够赢得顾客的信赖和认可。

六、提供的服务

很多人都在疯迷海底捞的服务，说到底海底捞只是为客人想得多一点，更加关注到了服务的细节而已。顾客在选购建材产品的时候，因为顾客知识的缺乏导致了其选购周期长，而且比较的品牌多，对于许多处在装修路上的人们来说，门店的服务常常会成为影响他们最终购买的重要因素。商品零售店最终都将走向服务型门店，而现在有人已经开始做出了改变，你去一家灯具店，如果有两名导购员分别倒一杯茶水，一杯咖啡给你的时候，请不要大惊小怪。既然服务已经成了门店竞争力评估的一个关键要素，那么基本的服务已经远远不够，创新服务势在必行。

6.建材供应链管理系统 篇六

具体来说，构建终端品牌体验展示系统包括品牌展示区、产品介绍区、产品应用展示区、员工形象展示区、设计师工作区及儿童活动区等。

1.品牌展示区

品牌展示的落地，首先需要对品牌LOGO进行规范化使用，不随意改变品牌LOGO的设计。然后通过提炼品牌的落地形象，如品牌故事、品牌传奇、品牌卡通形象物，演绎品牌文化。对这些品牌可落地的内容，通过品牌文化专墙进行展示，或将其融入到店面的各相关位置。

品牌展示，还包括企业荣誉、企业理念等，这些展示往往集中在墙的一面，故有时也称之为企业荣誉墙等，

这些品牌展示的企业文化墙、企业荣誉墙的位置也应该有所注意，尽可能让顾客多看到才有实际意义。

推荐位置一：大堂或进门处，让来往的顾客能够很容易发现，对品牌产生一定的信任感和安全感，增加进店概率。

推荐位置二：业务洽谈处，与顾客洽谈，当顾客犹豫不决时，可以通过介绍企业获得荣誉、品牌故事等以提升顾客对品牌的粘性和信任。

我们在服务一些建材家居企业时，发现有店面把品牌展示区放在店面进门的内侧，顾客很难自然发现，这样的品牌展示就失去了展示意义，起不到其应有的作用。

2.产品介绍区

据调查，多数消费者对产品的生产过程往往是好奇的，很想对产品的生产过程有个大致的了解。就像透明产品设计吸引人一样，消费者很想知道产品的“内幕”。

7.水泥建材行业成本管理探讨 篇七

一、影响水泥建材企业成本的因素

要想实施成本管理, 首先应该明确影响成本的相关因素。水泥建材企业的成本主要受以下几个方面因素的影响:一是直接材料的影响, 直接材料是水泥建材产品成本构成的第一要素, 会占到水泥建材企业产品成本的80%以上;二是企业的技术水平, 水泥建材企业产品是能源消耗性的低价值的附加品, 生产技术水平决定了产品的质量, 同时, 技术水平也是水泥建材企业控制成本的关键因素;三是水泥建材企业的生产设备状况, 主要考虑生产设备是否达标及其运转情况是否良好;四是企业应收账款的回收状况, 水泥建材企业需要的流动资金占用量较大, 企业加强流动资金的管理, 应该尽量控制应收账款的规模, 并对应收账款及时进行回收, 提高应收账款的回款率, 进而有效地降低企业成本;五是水泥建材企业的整体经营管理水平, 这也决定着水泥产品的成本能否降低, 管理层的管理水平对产品成本具有重大影响。另外, 宏观经济形式、经济周期以及水泥建材市场等也是影响水泥建材企业成本的重要外部因素。

二、我国水泥建材企业成本管理过程中存在的问题

现阶段, 我国水泥建材企业在成本管理过程中还存在一些问题, 具体来说主要表现在以下几个方面。

1、企业成本管理的手段老化、内容僵化

当前, 我国很多水泥建材企业只重视在生产过程中的成本控制, 对供应和销售过程中涉及的成本控制没有给予足够的重视;只注重投产后的成本管理, 忽视了投产前对生产要素合理组织的成本管理。成本计划也缺乏严肃性和科学性, 在具体的成本核算过程汇总, 只是重视财务成本核算, 忽视了对管理成本的核算。对成本管理的片面理解使得水泥建材企业的成本管理工作不够完善。

2、水泥建材企业的成本管理侧重于宏观层面

企业成本管理的动力应该来自于企业内部管理的需要, 但是, 从当前我国很多企业成本管理的情况来看, 其成本费用的控制仅仅局限于遵守和执行我国所颁布的相关财务法律法规中成本条例上, 对成本费用的控制和管理侧重于宏观需求, 忽视了成本管理对企业经营管理的重要作用, 没有完全发挥成本管理在企业管理和提高效益方面的作用。

3、水泥建材企业的成本管理缺少市场观念

很多的水泥建材企业不管市场对水泥建材产品的需求如何, 只是一味地通过提高产品产量来降低企业成本, 通过积压存货, 把生产过程中发生的成本隐藏或者转移到存货中, 以此来提高企业的短期利润。出现这种现象的原因就是企业的成本管理缺乏市场观念, 使得管理决策在成本信息上出现误区。

4、企业过度依赖于其成本会计系统, 并不能满足企业实施全面成本管理的需要

一方面, 企业当前使用的成本会计系统并没有采用灵活多样的成本管理方法, 使得成本管理陷入了单纯为降低成本而降低成本的怪圈, 无法提供决策所需要的准确信息, 不能很好地反映企业的生产经营状况, 也不能提供生产经营过程中各个作业环节的成本信息, 在一定程度上误导了企业经营战略的制定。另一方面, 传统的成本管理对象只是局限在财务方面的信息上, 无法提供管理人员需要的原材料、作业、客户以及销售渠道和销售市场等非财务方面的信息, 无法为企业的战略管理提供充分的信息。

三、水泥建材企业成本管理问题形成的原因

水泥建材企业成本管理问题形成的原因是多方面的, 具体分析, 主要包括以下几个方面。

1、企业管理者缺乏市场观念, 素质参差不齐

市场经济条件下, 企业应该是以市场为导向, 而非政府, 但是有些水泥建材企业的管理者还没有适应外部市场环境的变化, 没有树立竞争冠冕, 仍然固守着计划经济条件下的管理思想, 使得成本管理没有发挥应有的作用, 甚至有些企业的领导侵吞企业财产、以权谋私, 更不用谈对成本进行管理了。

2、水泥建材企业的成本管理还没有与不断变化的外部市场环境相适应

当前, 水泥建材市场的格局已经从卖方市场转向了买方市场, 产品结构也发生了较大变化, 生产性费用在成本中所占的比重下降, 相应的, 流通性成本比例提高。但是传统的成本管理过多的局限于产品的生产领域, 降低直接材料费、直接人工费以及制造费用是成本费用管理的主要手段, 忽视了对产品开发、销售以及售后服务等环节成本的管理, 因此也就无法适应现代企业成本管理的需求。

3、水泥建材企业的成本管理存在一定的短期行为

有些水泥建材企业的管理者流动性较强, 对企业的承包期限较短, 使得企业行为出现明显的阶段性。为了凸显他们任职期间的业绩, 在划分成本费用、调整成本差异以及计提资产折旧方面人为的调整成本, 没有关心企业的发展后劲。这样就给后任的管理者改进成本管理带来了一定的困难, 很多情况下, 后者为了完成相关指标或者达到一些其他目的, 只能继续伪造成本费用来粉饰财务报表。

4、水泥建材企业缺乏相应的成本约束激励机制

制定了成本控制制度, 但是却不能严格执行, 在执行过程中缺乏应有的内部牵制制度。企业管理者为了粉饰财务报表可以随意的接触成本资料并进行修改, 不仅使得企业无法获得真实的成本资料对成本管理进行改进, 而且也破坏了市场经济的正常运行。另一方面, 那些成本费用管理较好、提高了企业经济效益的部门和个人, 也没有得到相应的激励, 员工缺乏参与成本管理的意识, 企业没有调动他们的主动性和积极性。

四、改进水泥建材企业成本管理的对策建议

针对水泥建材企业在成本管理过程中出现的上述问题, 建议从以下几个方面来加以改进。

1、大力培养企业管理者成本管理的系统观念

在市场经济条件下, 企业应该树立长远的成本管理的系统观念, 把企业的成本管理作为一项系统工程, 强调全局与整体, 对成本管理的对象、内容和方法进行全面的分析研究, 一方面, 通过成本管理使企业的产品在市场中具有强大的竞争力, 不能使成本管理局限于产品的生产过程中, 应该将管理的视野向前延伸到对产品的技术发展态势进行分析、对产品的市场需求进行分析以及对产品的设计进行研究上, 向后延伸到客户的使用和产品处置上。只有这样, 才能增强水泥建材产品在市场中竞争力, 使企业处于竞争的不败地位。另一方面, 随着经济社会的发展, 非物质资源在企业发展中也开始发挥越来越重要的作用, 相应的, 成本管理还应该由物资资源扩大到非物质资源上, 如对企业的资本成本和人力资源成本进行管理等。

2、引入先进的成本控制手段和方法

当前, 作业成本法作为一种具有创新意义的成本管理防范, 能够适应灵活多变的顾客生产需求和快速变化的市场环境。作业成本法以顾客为导向, 以企业的价值链为中心, 对作业链进行彻底根本的改造, 重点强调企业内部和外部与顾客的关系。从整体出发, 协调企业各个部门和各个环节的关系, 要求企业将物资供应、产品生产和销售等各个环节的各种作业形成同步的作业流程, 努力消除不能增加产品价值的作业环节, 使企业始终处于持续改善的状态, 确定企业的竞争优势, 促进企业整体优化。

3、在成本管理中引入战略成本的管理思想

战略成本管理的对象是企业全局, 它是根据企业的整体发展战略制定的, 将企业的内部环境和外部环境综合起来, 其成本管理不仅仅对企业内部的价值链进行分析, 还包括对竞争对手的和企业所处行业的价值链进行分析, 实现洞察全局的目的。

4、实施全过程的成本管理

企业进行成本管理, 不应该仅仅对生产成本进行控制, 而是应该对产品寿命周期的各个环节的成本进行管理。实践证明。只有产品寿命周期的各个环节都得到了良好的成本管理, 企业的成本才会得到明显降低。水泥建材企业面临着巨大的竞争压力, 如果只考察水泥建材的制造成本会给企业的投资和生产决策带来严重的失误。所以, 成本管理中的成本决不能仅仅理解为制造成本, 而应该是产品生命周期中的全部成本。

5、实施全员的成本管理

水泥建材企业在实施成本管理时, 应该将所有部门和全体员工都作为成本控制的主体, 尤其是与成本的发生有着密切联系的部门和人员, 例如:决策者、各个部门的负责人、成本机构人员等都应该纳入到成本管理的主体中, 并将成本管理理念作为企业文化的一部分, 让企业全体员工都能树立成本效益意识, 充分发挥他们参与成本管理的积极性和主动性, 培养成本管理的全员意识, 让他们意识到成本管理并不仅仅是企业财务部门的事情。同时也以建立成本管理的奖惩激励机制, 对于那些在降低成本方面提出合理建议的员工给予积极的奖励, 对于那些不注重成本节约给企业造成浪费的员工应该及时追究其责任, 只有这样, 才会培养员工的成本意识, 有效降低水泥建材企业的产品成本。

总之, 在水泥建材企业的管理中, 成本管理是企业生存发展的关键, 做好成本管理工作, 是提高企业管理水平、降低企业成本、提高企业经济效益的必由之路。水泥建材企业应该意识到随着企业生产经营环境的变化, 成本管理的对策也应该是随之变化的。水泥建材企业应该在不同的发展阶段, 针对不同的情况采取积极的措施来加强企业的成本管理。

参考文献

[1]彭文胜:水泥企业的成本核算分析[J].中国建材报, 2010 (8) .

[2]刘明洪、卢杰梅:企业成本 (费用) 控制探讨[J].市场论坛, 2006 (2) .

[3]夏秀芳、郝俊梅:浅谈我国企业成本控制中存在的问题和建议[J].商场现代化, 2007 (1) .

[4]师东菊:企业战略成本管理中存在的问题及策略研究[J].中国科技信息, 2007 (2) .

8.建材供应链管理系统 篇八

【关键词】中小型；建材企业；财务管理；现状；措施

一、引言

近年来，随着全球经济一体化进程的加快，各国经济得到前所未有的发展。这其中中小企业的贡献是不容忽视的，中小企业也是世界各国国民经济发展的重要组成部分。随着我国社会主义市场经济的发展和该科开发的深入，我国中小企业在保持我国经济发展、保障社会稳定、为社会解决就业问题、我国科技的创新等方面都起着积极地作用。随着我国改革开放的不断深入，特别是近年来在投资需求的正拉动下，我国中小型建材企业保持了快速的发展速度，各企业的生产规模稳中有升，经济实力明显增强。但是，随着我国国民经济增长逐渐由投资拉动型转向消费拉动型，特别是国家先后出台了一系列关于房地产市场的宏观调控政策后，使得我国房地产过热的增长势头得到了遏制，无形中对我国的建材行业的持续增长造成了影响。特别是那些中小型建材企业，受到的冲击与影响更大。纵观我国中小型建材企业的经营管理，仍采取粗放式管理方式。中小型建材企业经营管理中存在的问题日益凸显，严重制约着中小型建材企业的持续发展与盈利能力的提高。为了进一步谋求在新的经济环境下中小型建材企业的持续盈利能力，追求企业的价值最大化，中小型建材企业必须加强财务管理的精细化、现代化，构建新的盈利模式。

二、中小型建材企业财务管理中存在的问题

目前，我国中小型建材企业的财务管理现状不容乐观，还存在诸多问题：

1.财务管理模式陈旧

我国大部分中小型建材企业的财务管理模式仍十分陈旧，采取的是所有权与经营权高度一致的集权式管理。这主要是由于中小建材企业的投资人往往就是企业的管理者，在进行决策前并没有进行市场调研，也没有征求财务人员的意见，而是凭借自己多年的经验进行决策。面对这种陈旧的管理模式，由于企业的管理者财务知识匮乏，缺乏现代企业管理的理念，缺少对企业财务管理的把握，这种条件下的企业决策往往会给企业的财务管理带来不利影响，导致企业的财务管理混乱、财务信息严重失真，从而使得财务信息无法准确反映企业的财务状况造成企业决策的失败。

2.中小型建材企业的履约保证金不能及时收回

我国相关法规中明确规定：建材企业中標后必须缴纳一定的履约保证金。如果不能及时上缴，建设单位会认为建材企业自动放弃了建材合同。对于中小型建材企业而言也不例外。因此，中小型建材企业一般都会及时、足额的上缴履约保证金。但是，履约保证金必须在工程验收合格后才能收回。建材企业的最大特点就是工期较长，有的工期要经历好几年的时间。对于中小型建材企业而言，如果遇到工期较长的工程将会严重影响企业的资金运转。如果工程完工后，建设单位迟迟不验收，那么中小建材企业的履约保证金就不能及时收回。通常情况下，建材合同中对完工后的验收时间并没有做出明确的规定，中小型建材企业的履约保证金也就无法及时收回。严重的还将使一些中小建材企业走向破产。

3.投资管理水平较低

长期以来，由于中小型建材企业的生产规模较小、资金数量有限并且在资本中贷款的比例较大，存在较高的债务风险，这种状况使得大部分中小型建材企业将业务的重心放在追求短期盈利上，将能够快速的回笼资金作为企业的主要投资管理目的，很少站在企业长远发展的战略性角度来思考资金的投资问题。我国很多中小型建材企业都是家族式企业管理的模式，在某些地区家族式企业已经占到了80%以上。对这些企业的管理通常依靠的是，企业的管理者凭借自己在建材行业多年的打拼而得到的经验与感性的认识来进行决策的。而在决策前，财务分析缺乏、投资管理体系不科学、缺乏市场分析与投资分析、无法全面考虑投资的风险，最终导致企业投资的失败。例如：部分中小型建材企业并没有对项目的可行性进行市场分析与评估研究，也没有对项目实施的风险进行测评就承揽了一些高风险的项目，从而使得本企业出现资金紧张的问题。一旦中小型建材企业的投资项目发生失误就会出现资金紧张的问题，从而使企业陷入资金困境

4.资金运营不健康

中小型建材企业由于受规模的限制，不具备一套健全的资金运营机制。主要表现在：资金严重不足、现金流动混乱、贷款难、应收账款无法及时收回、存货控制不够完善等方面。例如：有的中小型建材企业一味的追求社会效益，并不考虑企业自身的资金承受能力，在投标过程中为了承揽到客户，盲目对甲方进行承诺，有的甚至不惜花费重金购买新设备，一旦工程完工，这些设备将被大量闲置浪费。

三、中小型建材企业提升财务管理的相关措施

面对市场的调节与国家行政调控并用的环境下，作为依附于房地产业的建材企业，特别是那些正在发展中的中小型建材企业，处境也会随时发生变化。中小型建材企业应如何更好的适应政策的变化已经成为企业决策的重要问题，而财务管理问题又是重中之重。因此，只有全面提升中小型建材企业的财务管理，提升财务预算决策能力，才能更好的在不断变化的大环境下为企业的发展保驾护航。因此，提升中小型建材企业的财务管理水平是关系企业未来发展壮大的重要保障。

1.增强中小型建材企业领导者的财务管理意识

大部分中小型建材企业的领导者缺乏专业的企业管理知识与财务管理理论，特别是那些家族式企业中的领导者任人唯亲，这为企业的管理带来了困难。这就要求中小型建材企业的领导者必须更新观念、摒弃传统的财务管理思维、勇于创新，结合企业的实际引进职业经理人或其他方面的专业人才，并为企业的发展制定科学的管理制度。例如：引进专业的、优秀的财务人员。

2.加强对企业资金的管理

面对目前中小型建材企业融资难的现状，企业应充分认识到资金管理在企业财务管理中的重要地位。中小型建材企业应根据企业的自身特点，将现金流量的管理渗透到企业管理的各环节中，加强对资金的日常管理，高度重视建材企业资金流动风险与支付风险，严格包好现金流量的收入与支付关口，严格管理企业的筹资活动、投资活动、经营活动中的现金流量的管理。

3.加速中小型建企业财务管理的信息化发展步伐

随着现代信息技术的高速发展与网络的普及，为中小型建材企业的财务管理水平的提升创造了条件。中小型建材企业应加大在财务管理中在计算机硬件、软件方面的资金投入，加快中小型建材企业信息化发展的步伐，这对提高企业财务管理效率、提升企业财务管理质量有着积极的作用。

4.增强抵御风险的能力

在激烈的市场竞争中，要想真正拥有市场的话语权，企业就必须做大、做强、做细，这就要求企业必须上规模、上档次。这对中小型建材市场而言是一个巨大的挑战。因此，中小型建材企业必须在现有的基础上寻求商业合作伙伴，增强抵御市场风险的能力。即：拥有自己的终端建筑市场、形成一条龙的生产链，在互惠互利的基础上实践风险共担。例如：中小建材企业可以依托大企业的技术、信誉、品牌、市场优势等条件，增强自身抵御风险的能力。

总之，中国要想成为经济强国离不开中小型企业的决定性作用。面对不断变化的国内外环境，中小型建材企业只有不断地完善与创新适应企业自身发展的财务管理制度、对财务管理实施精细化、将企业财务管理成为企业运营活动的加速器、加快企业财务管理的信息化发展步伐，就一定能使中小型建材企业逐步走上规模化发展的新盈利道路。

参考文献：

[1]范金华.中小企业财务管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2009（11）：90-91

[2]张啸.加强中小企业财务管理改善中小企业财务状况[J].中国乡镇企业会计，2009（12）：107-108

9.建材供应链管理系统 篇九

“现在已经迈出第一步，《办法》已颁布，春节前后就要有实施细则。”1月19日，中国城市科学研究会绿色建材研究院院长马眷荣向记者表示，《办法》指的是《绿色建材评价标识管理办法》，今年将全面开展绿色建材评价标识发放工作。

相比绿色建材，绿色建筑评价工作早已先行一步。，《绿色建筑行动方案》要求城镇新建建筑严格落实强制性节能标准，到末，20%的城镇新建建筑达到绿色建筑标准要求。新修订的GB/T50378-《绿色建筑评价标准》今年1月1日起实施，采用打分方式，对具体的绿色建筑措施分情况进行量化。

绿色建材与绿色建筑是何关系?马眷荣说，在绿色建材中，节材和材料资源利用与绿色建筑直接相关，主要看材料“绿色度”如何，室内环境质量也与绿色建材密切相关。装配式建筑、零能耗建筑被动房，要想实现绿色目标，除了设计上运用一些先进理念外，其余都要靠绿色建材达到要求。“如果说没有一个强有力的绿色建材支持，绿色建筑就是空中楼阁。”

据媒体报道，绿色建筑评价标识分设计和运营两类，广东省目前有188个绿色建筑，但获得运营评价标识的不到10%。专家建议，为更好地发挥绿色建筑功能，除了好的前期设计外，更需要后期高质量的运营维护。

“评了很多的绿色建筑，实际运营项目效果怎么样?”美国能源基金会建筑项目主任莫争春以疑问的方式点出了绿色建筑评价存在的.问题。业内人士认为，在绿色建筑运营中，绿色建材发挥着至关重要的作用，前提是把好绿色建材评价关口。

平时走访建材家居市场，大家不难发现，几乎所有的建材产品都打环保旗号，消费者难以辨别标识真假，选择起来很难下手。

“绿色建材现在五花八门，但真正的绿色建材应是通过评定以后，能定量地为使用者提供有具体参数可以应用的产品。”马眷荣表示，现在很多建材打着绿色建材的旗号，但具体使用时很多指标不清晰，难以量化衡量。

从评价流程上看，绿色建材评价标识出台实施细则后，很快就要遴选评价机构和制定具体评价办法，然后由第三方评价机构实施绿色建材标识发放。

5月住建部、工信部联合发布的《办法》明确，绿色建材评价标识由低至高分为一星级、二星级和三星级3个等级，有效期为3年，不得转让、伪造或假冒。出现影响环境的恶性事件和重大质量事故等情况的企业，标识将被撤销，两年内不得再次申请。

根据《办法》，相关部门将负责制定实施细则和绿色建材评价机构管理办法，制定绿色建材评价技术要求，建立全国统一的绿色建材标识产品信息发布平台，后期将动态发布管理所有星级产品的评价结果与标识产品目录。今后，凡商家自行出示的“绿色建材标识或证书”均属无效，消费者和市场可不予认同。

10.建材供应链管理系统 篇十

同样作为一个建材市场的门户网站，它的成功运营、经营业绩以及客户的认可度等对于其日后的推广起着基础性的作用。从运营方面考虑，我们需要从以下机个方面着手：

一、确定网站目标与网络市场的现状，为自己的网站作一个合适的定位。

随着我国国民经济的不断发展，基础设施建设也在日益的扩大，同时随着城市化进程的加快以及人民生活水平的提高，房地产市场在未来相当一段时间内仍将继续升温。在这种形势之下，建材市场的前景自然十分明朗。作为一个建材类的网站，其目标客户包括建筑企业、普通家庭以及一切对建材有需求的组织或个人，经营目标当然也就是为这些客户提供建筑原材料或相关服务。所以，建材网站在定位的时候，首先应该明确其网站的类型，是b2b类型还是b2c类型；而我觉得二者相结合并以b2b为主为最佳，因为企业的需求是很大的，从一定程度上讲，建材市场的主要收益还得依靠于企业的购买；而抓住普通客户并为其提供优质服务则是企业扩大其经营范围，提高企业知名度与认可率，并进行推广的有效途径之一。

其次应该定位该网站的目标客户，目标客户作为一个企业产品或服务的最终购买者，对他们的客观认识，是企业经营前所应弄清的问题之一；关于目标客户，其实在前面已经有所提及；他们就是建筑企业、普通家庭以及一切对建材有需求的组织或个人，在这里不在重复。

第三，应该明确网站所经营产品的范围；作为一个建材网站，它所经营的产品应该积聚在建筑与装潢这一行业的相关领域，并尽力在该领域把市场做大做强。

第四，定位自己的网站在该行业中所处的位置；弄清自己的网站目前是否具备了作为中国建材门户站的条件，弄清还有无其他竞争对手及同行业企业的实力

二、进行市场调研，明确该领域的市场需求。

市场调研可以使企业掌握有效的需求信息，明确客户的需求状况，在提供产品或服务时作到有的放矢。作为一个建材网站，调研的对象应该放在网上目标客户，采取的方式可以选择在线问卷调查法、网络观察法或者是专题讨论法，因为与传统的实地调查相比，这种调查的参与者都是自愿的或是有备而来的，所得信息的可信度与真实性也会更高。在问卷或问题设计方面，要把握主题，切中要害，有针对性，内容应涉及已有产品或服务的使用情况，建筑装潢材料的性能、价格，客户的满意度，以及客户的潜在需求，客户对竞争对手的评价等都可以作为调查的重点。

三、把握客户的消费心理，制定有效的营销模式，扩大网站的经营规模，使潜在的客户变为现实的客户。

在运营建材网站的时候，应该注意到，客户所要得到的是直观的、全面的目标需求，如果在网站的某一模块采取相关动画技术，能将产品的性能、功能，材料的特性及使用的效果与使用的受益情况直观明了的展现在客户面前，让他们通过眼睛提前享受那些虚拟的居室情景，相信那些犹豫地顾客也会因此而被吸引。

四、加大宣传力度，提高网站地知名度，推进建材网站在民众中的普及与认可。

宣传的方式多种多样，企业可以选择适合自己的那一种，并极力执行，可以选取的方式有广告、社区、论坛等。

五、设立友情链接模块，方便客户了解相关信息，使其通过比较明确本网站的优势。

搞好网站与同行业其他企业的关系，同时摸清他们的服务与业务，使自己能提供特色化、差异化的产品与服务。

六、设立网上展厅，开通供求信息发布平台，建立在线交流社区，加强客户情感交流。

七、网站运营建议。

上面主要分析了网站在具体实际运作前以及运作中所应作的准备工作，下面主要针对以上所提问题，对网站的实际操作提出如下及点建议：

1、网站建设设的经费预算。

网站以及网上业务系统的建设是企业信息化建设的重要组成部分，因此在经费的预算中投入也要相对较多，建议网站及网上业务系统的建设维护所应预算的费用占到企业信息化建设费用的45%左右；因为信息化建设的最终目的就是提高企业运作效率，增加收益，而网站及网上业务系统则是该目标的最终表现形式与最终应用部分，它的安全有效与应运效率直接关系到企业的经营效果，因此在该部分的投入也应放在一个合适的比例，以建设高性能、高效率、高安全、高质量的领先网络系统。

2、网站宣传的经费预算。

因为该网站的目的是开展网上业务，而网络商场又是继现实商场之后的第二大交易平台，并且目前客户在获取需求信息时有相当一部分是通过网络进行的，所以网站的宣传也很重要，费用应该占到企业宣传总费用的40%左右；宣传的主要途径包括：户外广告、媒体广告、网络广告、搜索引擎登记等。在费用支配方面建议将这四项的比例设为1：3：3：2。户外广告简单、醒目、持久，但受众有限，仅集中在某以区域内，所以户外广告的预算控制在宣传费用的10%左右，目的在于争取区域内的客户，主要宣传形式车体广告、路牌广告、墙体广告等。媒体广告受众面广，效果好，但费用高昂，在宣传方面可以突破地域限制，开拓更广领域的市场，所以在费用预算方面建议将比例设置在30%左右；宣传形式包括广播电视、报纸杂志、楼梯视频、移动电视等传统媒体。网络广告具有很强的针对性，且价格比媒体广告低，浏览者可以通过建材领域专业网站或者是门户网站以及专业广告网站等获取相关信息，并采取购买，所以将费用控制在30%左右，主要宣传形式包括网络视频广告、门户网站其他专业网站广告网站等的固定位置广告、悬浮广告、弹出窗口广告、超链接广告、电子邮件广告及其他形式广告。而搜索引擎作为客户专门搜集信息的工具，所找信息在搜索众的排名，以及关键字的搜索结果，都会影响到客户，所以，以20%的宣传费用投入到搜索引擎中是可以考虑的；另外，在前期，网站的目标市场主要是在国内，所以，在搜索引擎的选用上以百度等国内搜索引擎为主，后期则可以以google等国际搜索引擎为主；二者费用前期可定位7：3，后期可定位4：6。另外10%的宣传费用则用于其他方面的宣传。

3、网站人力的支配。

网站宜采取外包的的形式，找到在网站建设方面专业化的建设团队来担任开发项目，这样企业可以将精力集中于主营业务，避免因较高的技术需求而增加企业的费用。公司可以视规模适当考虑选派5～10名网络营销人员，进行业务推广。

4、物流的采用方式。

在开展业务的时候，物流也是需要考虑的因素之一，由于建材类的企业在物流方面可能专长不是很突出，所以建议采用第三方物流，将物流业务承包给在该领域具有专长的专业公司来完成。

5、售后服务人员安排的建议。

采取有效及时的售后服务是企业能否长久留住顾客的关键，所以建议企业以区域为单位，在区域内建立有效的售后服务团队，在总公司所在城市，可以将售后服务人员控制在10～20人，在各省的分公司可以视情况将每个团队的人员定在8～15人之间。

以上是从建材门户网站的运营方面进行了分析并提出了建议，下面就推广方面进行简单的阐述。

网站的推广是一个长期的过程，不宜操之过急，应该有步骤、分阶段地进行。主要可以从网络广告、网络推销、公共关系等方面进行。

1、网络广告。

网络广告可以突破时间与地域地限制，以无限地容量在顾客需要地地方进行网站宣传推广。关于广告前面已作过介绍，在此步在重复，需要说明地是在网站推广过程中，如果将网络广告与传统广告相结合，或许会收到意想不到地效果。

2、网络推销。

网络推销不仅是业务的推销，而且也是网站的推广，企业可以采取网上业务的开展，以优质的服务获得顾客的认可，让顾客铭记住本企业的网站。在产品地包装或外围打上企业网站及相关信息地标签，使客户或潜在客户能见到标签就想起企业网站极其业务。

3、公共关系。

公共关系也是企业进行有效推广的手段之一，它包括企业与同行业的关系、企业与客户的关系、企业与媒体地关系，企业与政府或组织的关系以及企业与社会的关系等。处好与同行业的关系，可以与他们的网站进行友情链接，以次来吸引更多的顾客；搞好与客户的关系，可以利用他们作为传播的媒介，借助他们的口碑来推广本企业网站；与媒体关系的融洽则可以使企业在进行宣传或推广时避免许多不必要的麻烦；政府或组织具有强制性或有一定的影响力，处理好与他们的关系，可以使企业顺利进行网站或业务的推广；而作为一个企业为社会负责则使其必须要考虑的，在进行网站推广时借助社会的力量可以使推广更加简单易行。

在网站投入使用之后，建议具体从以下几方面着手管理，以确保网站的有效运营：

1、在人员安排上，设置专门的信息管理人员，人数控制在3人左右，其中1人负责对“产品展厅”、“企业库”和“项目合作”这三个主要模块的信息进行发布、管理；1人负责对“供求中心”、“行业资讯”、“家装社区”以及对论坛和会员进行管理；1人负责对其他方面的模块进行管理。这样设置的原因是按模块的信息量以及相对重要性进行分工，使各人员能明确自身职责，在合作的基础上共同管理好网站，确保网站信息的及时有效更新。

2、设置专门的信息采编人员，人数控制在14人左右。其中4人专门负责招揽商家加盟本网站，为其设立广告位或产品展厅，并将供需信息提交给相关信息管理人员，因为商家的加盟是利润的源泉；8人负责对所经营产品进行信息收集和管理：1人负责机械设备和金属建材、1人负责地面材料和装饰材料、1人负责木质材料和建筑材料、1人负责管材管件和安防材料、1人负责灰沙土石和天花墙体、1人负责建筑玻璃和电器电料、1人负责化学建材和塑料建材、1人负责门窗幕墙和楼宇设施及其他；另外派2人专门搜集行业新闻及其他方面的知识与信息。

3、由于网站前期规模不够大，虽可以进行网上订购，但还没有具备了网上交易的功能，在这种情况下，所投入资金的回收主要依赖于三方面，一是通过网站宣传与网络营销，吸引更多的客户来店购买，增加销售量；二是进行网上订购，根据定单送货上门，收取一定的服务费用；三是为商家设立广告展位，收取其广告费，如果这三方面实施好的话，在3个月之内即可收回投资。

4、进行信息的及时更新，尽快完善网站各个部分。在有了以上的人员安排后，要想将网站投入运营，那就得让相关人员各司其职，保证信息的完善与更新，给客户一个良好得感觉，赢得其信任。

5、及时地进行宣传与推广，吸引更多的客户加入到网站中来。如果访问量提高了，目标客户群就会扩大，经营范围会变广，经营业绩才会得到提升，网站才能实现收益。

11.建材供应链管理系统 篇十一

[关键词] 本体 供应链管理 聚类本体

一、供应链管理及其特点

在全球经济的竞争中，出现了一些新的交易模式，如B2B和B2C，而与此同时也形成了一些新颖而富有创造力的商业合作关系，如供应链和虚拟企业网络。

供应链（Supply Chain）是关于协作信息、原材料流、工厂运做及物流的管理。它能以最小的资源利用成本，灵活而敏捷地应对顾客需要的变化。供应链存在的基础是不同的、独立的业务实体间的同步，也就是供应链成员内部以及成员间的协调。供应链成员需要本着合作的精神进行谈判和妥协，目的是寻求整个供应链的绩效最优。供应链管理（Supply Chain Management, SCM）是对不相关系统及其部件组成的复杂网络进行管理的艺术和科学，包括确定供应链目标，制定相关战略、战术，以及对其实施的有效、高效控制。

对整个供应链而言，决策是在一种分布式环境下进行的。供应链管理会把整个供应链的共同策略强加给供应链的各个成员，而每个成员自己的目标和策略尽管都独立于共同的目标和策略，在实施时却需要同整个供应链的目标策略相一致。供应链是一个复合分布式系统，供应链可以建模成为一个智能代理（Intelligent Agent）系统，这些代理为同一最终目标而合作。

一个基本的供应链包括来源（Source）、生产（Make）、运输（Delivery）三个业务流程。生产部门根据顾客的需求从供应商购买原材料，生产出的产品通过运输配送到不同销售点以满足顾客需求，基本的供应链管理框架如图1所示。

图1 供应链管理的基本框架

供应链管理是创建设置供应链，确定供应链的测度指标，找到供应链中的弱点，通过协同工作获得最佳效果以满足顾客需求的过程。供应链管理的目标是制定管理所有资源（原材料、服务）、平衡累积需求和供给的策略，包括五个步骤：规划（Plan）、来源（Source）、产品和材料（Product & material）、传递（Delivery）、返还（Return）。供应链管理是对供应链各环节中产品流、资金流和信息流的管理，其管理的复杂性在于，其一需要同时考虑不同的目标;其二在于供应链中任何一个环节细小的修改都会影响到整个供应链的效益。

本体是对共享概念化的正式、清晰的说明，它可以看作特定领域知识的语义本源。利用本体可以实同特定领域中不同主体间知识的共享与重用。如果在供应链管理中采用一个标准的本体集，这将有利用于增强不同供应链管理系统间的互操作性。

二、本体与供应链管理

本体也可以看作某领域公认的概念集，通过本体可以使领域知识结构更加明确，有助于不同的人（或代理）对信息语义理解的一致性。按照本体的应用规模和级别可以分为四类，分别为域本体（domain ontology）、任务本体（task ontology）、元本体（meta-ontology）、知识表示本体（knowledge representation ontology）。Gruber提出了本体开发时需要遵循的标准，清晰（clarity）、一致（coherence）、可扩展性（Extendibility）、最小编码偏差（minimal encoding bias）、最小本体承诺（minimal ontological commitment）。本体是某领域内重要概念的简单等级结构描述，并辅以对每一概念的详细描述。本体包括一系列概念，例如 类（class）、子类（subclass）、类结构（class hierarchy）、实例（instance）、槽（slot）、值（value）、默认值（default value）、面（facet）、类型（type）、势（cardinality）、继承（inheritance）、变量（variable）、关系（relation）等。

本体技术是语义网的基础，目前较多采用的开发语言是DAML+OIL，其他的开发描述语言还包括，XOL（XML-Based Ontology exchange Language）、SHOE（Simple HTML Ontology Extension）、OML（Ontology Markup Language ）、OIL（Ontology Interchange Language）。本体已经成功地应用到知识管理和电子商务领域。

供应链管理系统可以看作一个分布式信息系统，其所面临的主要问题是异质性问题，也就是系统结构和设备异构和系统间缺乏统一的语义理解(即本体)。造成这种语义异构的原因就在于整个供应链中的信息系统没有共同的本体。具体表现为：不同系统使用多种术语表示同一概念，同一概念在不同系统中表达不同的含义，各系统使用不同的结构表示相同的信息，各系统中的概念之间存在着各种关联，但由于各系统分布自治，这种隐含的联系不能显性化。

解决信息异构的方式有两种，即结构方法和语义方法。结构方法的扩展性差、而且不提供语义级的检索，以本体作为语义层集成手段的语义方法能很好的解决这一问题，但实现比较复杂、因为涉及本体的建立。作为供应链中结点的不同企业间(即 整条供应链内部)存在着信息系统的差异，即使同一企业的内部不同部门之间也存在着信息的不一致性。尽管EDI和受控词汇(CV，Controlled Vocabulary)在一定程度上可以解决这个问题，但是也有其自身不足。EDI需要大量资源投入，甚至重构业务流程以适应EDI的要求，提高了现有运作成本。通过本体技术可以很好地解决现有的问题。

三、本体在供应链管理中的应用

供应链管理需要供应链中不同的环节中的资源或代理间互操作，通过本体的方法可以解决这些问题。代理间的互操作是非常复杂的，因为不同的代理往往是独立开发的，代理间采用的是不同的通信语言和术语。独立开发的代理的互操作能力主要依赖于代理彼此间的理解能力。本体是共享的概念化的正式的清晰的表述。概念化就是指对一些现象的抽象，也就这个现象相关的概念、概念的含义及利用这些概念的限制，也就是说本体应该是可以机读的，这样本体就为代理互操作过程中所使用的术语提供了正式、明确的说明。

不同代理对其所处的环境的理解不同，其目标和能力也不尽相同，但从整个供应链管理来说，为完成供应链的目标它们之间要能够进行互操作。这种互操作是不同代理基于共同理解的基础上达成一致的结果，是以代理间对不同之处妥协为基础的。通过本体合并（merging）可以实现这一要求，本体合并也就是建立一个包含不同版本代理本体的本体，这些代理本体内容之间有相似或交叉的部分。

解决互操作问题的方法之一就是元层次方法（meta level approach），指从元属性层次来描述本体。元属性指可变性、可变频率、逆可变性、事件可变性、模式、原型化、例外、继承、继承与差别，元属性包括各种语义信息，目的是表征在概念描述中的不同属性行为。元属性对概念语义的精确说明以及本体分析来说是非常重要的。这种元属性描述方法的创新之处就在于，它可以通过对概念属性的可变化的描述，来清晰地表达随时间变化的属性行为。此外，这种方法还能表示类成员机制，因为每个属性都关联一个定性的量词（qualitative quantifier）以表达子类继承了多少属性。这种模型不仅表达概念的原型属性，而且还包括一些特殊的属性。通过这种清晰的描述我们不仅可以很好地理解一般域，而且还能理解概念在描述具体域时的作用。

供应链本体应该为供应链管理中不同主体提供标准的交流方式，使供应链软件开发商能基于一致的供应链管理的概念进行软件开发，供应链本体可以为作一个基础本体用于更具体的本体的构建。

在进行供应链本体开发时，首先要通过供应链相关文献获取与供应链管理相关的信息并建立供应链管理领域的精确定义。之后，从获取到的知识中抽取出供应链管理的不同概念，只有最相关的并一致认可的概念才能抽取出来。抽取后的概念可以分为不同的组，而且不同概念间的关系也应该描述出来。在此基础上再进一步抽取不同概念的详细属性，最后利用本体开发工具构建出本体。开发过程如图2所示。

图2 供应链本体的开发过程

根据供应链的定义和特点及供应链管理本体开发方法我们可以利用元层次方法创建企业本体。本体可以看来具有一定逻辑规则集的图，即O=(G，R)。图可以表达供应链运行过程的等级结构顺序，这也可以与供应链管理中的多代理系统相对应。图是由节点V和边E组成的，即G=（V，E）。其中节点代表概念名称，而边代表概念间的关系。关系或其所表态的语义可以是元属性中定义任何概念或关系，如类O、子类O等。对于供应链本体，特别需要注意的是节点的，内部评价以及节点间的多元交流与谈判。根据供应链流程，可以做出供应链管理本体的元图，如图3所示。

图3 供应链管理本体元图

供应链本体从管理的角度来看，它应该有以下特点：

1.易变性，即概念属性变化的可靠性；

2.易变频率，即在概念描述中属性变化的频度；

3.事件易变性，即属性变化的原因；

4.模态，表示命题真假的方式。

考虑到上述特点，所以在构建供应链本体时可采用聚类本体。采用聚类本体的基础是不同类及其资源概念间存在着相似之处。表示类及其资源模型的本体是一致的，没有冗余且经过结构化处理的。在聚类本体中的每一个本体都通过属性和关系来描述概念，而且等级结构中的层次结构也利于不同代理间信息的传递，所以聚类本体的等级结构可以使供应链管理中不同代理的异质本体共存，并通过本体间联系来实现代理间的互操作。

四、本体在供应链管理中应用时应注意的问题

在开发供应链本体时首先需要注意的问题是选择哪一种开发语言。不同的开发语言有其自身的应用特点。供应链管理中需要不同的代理间进行谈判与协商，也就是要在共同语义理解的基础上各代理要具体一定的能力，所在本体开发时需要优先选择能够描述规则并进行推理的语言，如OIL和DAML+OIL。

本体应用于供应链管理时，必须注意本体的演化问题。在聚类等级结构的本体中继承是一个重要的特点。一个本体可以重用并扩展为另外一个本体，当被重用的本体发生变化时，必然导致在它基础上派生出别的本体的变化，因此供应链管理中本体之间的变化是互相关联的，它们之间的实时同步问题是必须解决的。如果一个供应链系统中相互信赖的本体越多，则系统中本体演化的复杂性就越高。本体的演化是一个分散的协作过程，供应链管理中相互依赖的本体在物理上的分布必须考虑，本体的深化需要追踪每个本体的改变，以及一系列的相关变化。

参考文献:

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