万科房地产项目策划

2024-12-30

万科房地产项目策划（精选13篇）

1.万科房地产项目策划篇一

万科地产项目营销策划内容提示

一、“万科地产”品牌定位

在对同类竞争楼盘进行调研走访的前提下，进行项目的特性分析，从而确定“万科地产”的品牌定位。项目特性分析即是将自身的优点和且缺点都一清二楚地挖掘出来，目的是确立本项目在所处地段和同类物业中的地位。彻底清楚本项目的真实面目后，在推广时就会知道哪些该突出，哪些需要规避，以最佳姿态展现在目标客户面前。

“万科地产”项目特性分析包括以下内容： 1.建筑规模与风格；

2.建筑布局和结构（实用率、绿地面积、配套设施、厅房布局、层高、采光通风、管道布线等）；

3.装修和设备（是豪华还是朴素、是进口还是国产、保安、消防、通讯）； 4.功能配置（游泳池、网球场、俱乐部、健身房、学校、菜场、酒家、剧院等）； 5.物业管理（收费水平、管理内容等）；

6.发展商背景（实力、以往业绩、信誉、员工素质）； 7.结论和建议（哪些需突出、哪些需弥补、哪些需调整）。

二、主力客户群定位及其特征描述

“物以类聚，人以群分”。针对“万科地产”各项目的土地环境价值，分析和判断主力客户群是今后项目营销推广的前提，通过研究购买者的职业、收入家庭结构、教育背景等方面情况，可对“万科地产”主力客户群的特征进行判断和描述；围绕主力客户群的定位，今后本项目的形象宣传、价格定位和推广手法都必须针对这群人，取得它们的认同，避免功能、信息的相互干扰。

万科地产以往的客户资源是我们最好的财富。建议认真疏理万科地产客户档案资料，从中找出主力客户群的客户信息，以便明确制定今后营销推广策略。

三、价格定位

1．理论价格（达到销售目标）．实际价格（在预期内顺利达到销售目标的成交价格）3．租金价格（最能反映商品房实际售价的价格）4．价格策略

四、入市时机

入市时机并非指时间概念上的时机，而是指根据自身情况和市场状况来决定什么时候进入市场，是卖楼花还是卖现楼，是建到正负零还是等到封顶再卖，是抢到竞争对手前开卖还是等人家卖完了再说，所谓时机成不成熟即此之谓。

五、广告策略

1．广告的阶段性划分（准备期、导入期、推广期、成熟期、巩固期）2．阶段性的广告主题 3．阶段性的广告创意表现 4．广告效果监控

六、媒介策略

1．媒介组合 2．软性新闻主题 3．投放频率 4．费用估算

七、推广费用

1．现场包装（VI设计、营销中心、示范单位、围板等）2．印刷品（销售文件、售楼书等）3．阶段性广告促销费用

八、营销管理销售实务与人员培训

2.万科房地产项目策划篇二

房地产行业在东莞经济产业中占据主导地位,在东莞经济发展过程中占据一席之地。过去20年,东莞房地产企业大部分以追求数量为发展目标,尤其是一些规模较小的企业,更加重视眼前利益、不顾企业的长远发展,开发的类型主要是安居、住宅为主,投资主体主要是市政府和企业单位,主要的消费群体是政府公务员和企业职工。过去10年,开发的主要类型是以别墅、多层住宅为主,主要集中于东城、常平、樟木头、凤岗、长安等地区,主要消费人群是以香港人为主,本地人占少数。最近几年,房地产投资63亿元,开发类型主要以小高层为主,集中于南城、厚街、虎门等地区,本地人占45%,外地人占15%。

(一)东莞房地产业发展综合状况。经过2008年金融危机之后,东莞市的房地产行业处于回缓状况,消费者对商品房的需求逐渐上升,由于人们的生活习惯和消费方式的改变,对住房质量的要求不断提高,促使房地产行业在经济市场中形成竞争意识,使房地产商不断地提高住宅的质量,去满足广大顾客的需求。

1、专业化,形成区域垄断。由于经济的发展,城市化加快,许多外来人口进入东莞,人们的生活水平提高,导致需要居住的人口数量增加,对房地产产品需求也随之增加,导致房地产市场形成了专业化和区域垄断,促进房地产的发展,以更好地满足大众的需要。

2、两极分化。在激烈的房地产竞争市场中,房地产企业出现两极分化———结构规模化和结构小而精,为满足广大消费者的需要,增加房地产产品的销售,迫使房地产业的工作人员提高服务的质量,更好地满足广大顾客的需要。

3、管理模式改变。政府改变对房地产业宏观调控上的管理模式,在法律上导致房地产国有企业的转变,促进房地产业的产业升级,以更好地满足消费者需求。

4、加强与银行的合作。房地产业加大与各个银行的合作,密切了房地产市场与资金流动市场的合作关系,促进房地产业的发展,更好地满足人们的需要。

5、产业化、预制化。随着高新技术的发展,使房地产业的产品向产业化和预制化发展,以满足更多消费者的需要。

6、消费者需求变化。由于人们文化水平和生活水平的提高,使房地产商也提高了自身产品的水平,满足人们对产品日益增长的不同需要,让人们更好地享受生活。

7、提高产品知名度。许多房地产商聘请一些专业的广告媒体和广告公司来提高产品的知名度,从而促进产品的销售量。比如聘请国内知名度较高的明星参加剪彩仪式等等,还有聘请一些物业管理顾问公司,提高产品的管理和服务。

(二)东莞房地产业存在的主要问题

1、保障性住房建设滞后。保障性住房指的是政府为收入水平低、有居住问题的家庭提供低租金的住房,主要包括经济适用房、政府性租用住房和廉价住房。但是,由于有关行业的工作人员没有履行好工作职务,使一些低收入家庭没有争取到保障性住房,而且他们不会使用法律的手段去维护他们应有的权益,导致政府的保障性住房建设滞后,没有解决好低收入人群的住房问题。

2、住房价格上升。在国家宽松的信贷政策下,一方面对于房地产商的资金周转情况变好,不少大型的房地产商增加资金力度,投资到商品房的建设上,但是在房地产市场上,房地产商是价格的制定者,而购买者则是价格的接受者,一旦房地产商拥有更多的资金,在房地产市场中的定价就会提高,购房的价格也随之而上升;另一方面对于广大消费者而言,宽松的信贷政策有利于促进消费者的购房欲望,导致需求上升,住房价格上升。

3、投机性买房。由于受到中华文化的传统影响,我国居民注重投资,东莞的居民也不例外。从理财投资的角度来看,目前的投资方式选择比较少,导致许多居民的多余资金无所用地。期货投资风险较大,稳定性较低;国债投资风险较小,但回报率较低;股票投资风险性和回报率成正比,风险大,回报就高。相对而言,房地产投资比较稳定,风险也相对较小。所以,大多数投资者都选择投资房地产这种方式,但是由于许多居民抱着投机的心理去投资房地产,导致房地产市场环境受到扰乱,不能健康地发展。

4、政府财政问题。土地财政税收是地方政府收入的主要来源之一,土地资源是一种政府在进行基础设施建设时的主要资源。因此,地方政府利用自身的行政权力优势,把土地一块又一块地卖出去,让土地资源在供给市场中供不应求,从而提高土地的价格,这样政府就积累了许多土地财政收入,而到达房地产商的土地资源就会变少,进行土地开发的资源也随之而减少,商品房的购买者就要以更高的价格去买原来的产品。

5、房子空置率高,严重泡沫化。由于土地资源的稀缺、土地价格的不断上升,房价也随之而提高,政府垄断土地和投资者投机性购买等种种因素,促使购买房子的消费者不是自住,也不是出租给其他人而是希望房价上升,用炒楼来获取利润,从而导致房子的空置率非常高,存在严重的泡沫化,而这严重的泡沫化有很大的隐性危险,危及到房地产市场的健康发展。并且也因为房地产市场向理性化变化发展,增强了房地产市场内的激烈竞争,导致商品房的空置率比较高,从而造成严重的泡沫化。

二、东莞万科房地产目标市场选择分析

(一)东莞万科房地产发展状况。东莞万科房地产公司是万科集团的子公司,成立于2004年。自从万科房地产走进东莞,迅速地影响东莞,8年来开创了18个投资项目,开创项目的范围遍及东莞各个城区和镇区,其中比较典型的是在2012年万科房地产建造了三大主力的投资项目,包括长安万科广场、松山湖万科生活广场和厚街万科生活广场等,东莞万科房地产以创造一个娱乐、购物、饮食等一站式服务的生活广场为目标,促进了大量国内外知名品牌的加盟,给广大消费者创造了一个休闲、舒适的消费环境,让他们可以放开身心,尽情地享受,满足自己各个方面的需要。东莞万科以打造“幸福东莞”为己任,增强城市的承载能力,为更多家庭筑造理想的居住环境,用更多实践行动履行企业的使命,全面提升城市人的品质,创建城市美好的未来。

(二)东莞万科房地产目标市场选择情况。房地产目标市场选择由影响目标市场选择的主要因素、目标市场概述、房地产项目的市场定位和目标市场选择程序等组成,目标市场选择以房地产项目的市场定位为重点。不同的消费者,其消费习惯和消费行为特征也不一样。因此,目标市场选择主要包括:公司的白领,年轻、接受过高教育,工作较稳定,资金积累较少,追求时尚和创新,追求生活质量和品牌;投资者,追求高收益低风险的投资,注重产品的投资收益;个体经营者,有一定的资金基础,生活比较节省,对生活环境有更高的要求。

不同的消费者其消费能力也不一样。因此,目标市场选择主要集中在低端市场和中端市场。低端市场,目标客户主要是白领,年龄在25~35岁,以一家两口或三口为主,每年收入在5万元左右,接受教育水平较高,购买需要以居住为主,追求品牌。中端市场,目标客户主要是投资者和个体经营者,年龄在35~45岁,以一家三口或五口为主,每年收入在10万元左右,教育水平不高,购买已投资或第二次置业为主,追求产品的质量和实用性。而作为房地产业的领先者,万科房地产要选择正确的目标市场,以提高服务质量,满足消费者需求为核心。

(三)东莞万科房地产目标市场选择存在的问题。由于当前东莞房地产向理性化发展、房地产市场的激烈化竞争、土地资源的稀缺、消费者住房需求的下降导致房地产企业在进行目标市场选择时出现好多问题,应该引起重视。

1、目标市场选择不合理。目标市场选择受到了资源条件、投资规模大小即受到土地资源使用有限、投资资金不足等影响,万科房地产就存在着目标市场定位不合理、以中低端市场定位为主,没有发展高端市场,只能够满足一般消费者的需要,不能满足追求高生活质量和追求高水平的少数消费者的需要。

2、目标市场选择单一化。万科房地产把目标市场确立为公司白领、投资者、个体经营者等,按照消费者不同的消费习惯和消费行为特征来划分,并没有充分地考虑消费者的经济实力和产品自身的特征来综合考虑目标市场的选择,导致万科企业只能考虑单一消费者的需求,不能根据产品本身的特征(产品的档次、产品的质量、产品的结构)等等,去给每一位消费顾客选择适合他们自身的产品。

3、没有考虑企业的文化及其内部管理。万科企业在进行目标市场选择的时候,没有考虑到企业本身的文化(企业本身的发展历史、企业员工的文化建设)等等,还没有考虑到企业内部的物业管理理念,来为企业在进行目标市场选择时打下基础,导致万科企业不能够通过了解自身的文化来确立自身的产品适合什么人,进行满足顾客的需要。

4、没有考虑到国家政策的影响。万科企业在进行目标市场选择时,没有考虑到国家对房地产的政策要求,导致万科企业在选择目标市场时,没有响应国家的政策,不能开发适合广大顾客的产品。

三、东莞万科房地产市场定位策略

(一)东莞万科房地产定位策略现状。房地产市场定位是一个变化发展的过程,随着消费者的消费心理和消费行为的变化而改变。主要的定位策略包括战略定位、产品定位和品牌定位。战略定位,它强调的范围和内容比较广泛,它是指从企业发展的角度来定位;产品定位,它是根据产品本身不同的特点(档次、质量、规模)来定位;品牌定位,是强调虚拟的定位,从企业本身的文化和历史悠久性来定位,从产品的使用价值和价值出发,促使产品给消费者思想、空间上美的感觉。而万科以品牌定位策略为主,它借以万科本身的企业文化、悠久的历史和首创的物业管理理念来确立定位策略。万科企业的创始人王石把企业自身的成长历程与定位策略联系起来,在企业内部宣传品牌意识,影响了万科每一个工作人员,促进了企业文化的发展,也促进了产品销售工作的开展。对于万科集团而言,员工是万科的资本,顾客是万科的伙伴。万科作为东莞房地产业的领先者,已经和著名的广告公司合作,确定万科的品牌策略。直到今天,万科品牌已经深入人心,由于确立了品牌定位策略,万科走上了成功的道路。

(二)东莞万科房地产定位策略存在的问题。东莞万科房地产的定位策略主要以品牌定位策略为主,品牌定位策略是指从商品的使用价值和价值方面出发,给予顾客一种美感和遐想,强调产品能给予顾客思想上、空间上美的感觉,但没有实在的定位。因此,品牌策略在市场定位的时候存在一些问题。

1、忽视品牌定位的长远性和前瞻性。它只是借以万科品牌的悠久历史、企业文化深厚和首创的物业管理理念来进行定位,并没有加强在后期品牌宣传和品牌保护的工作,导致万科品牌不能够被众人所认识。

2、品牌定位不准确。品牌定位是一种虚拟上的定位,没有在房地产产品上进行实在的定位,给消费者一种迷茫、困惑的感觉,不利于消费者根据自身的需要去选购合适的产品,不能够满足顾客的需要。

3、品牌定位缺乏对企业的管理。万科房地产只是创立品牌,而没有加强在品牌定位过程中企业自身的内部管理和物业管理建设的工作,导致造成企业“内力”不足的后果,从而影响万科品牌建设工作的进行。

4、没有结合产品定位。产品定位是按照不同的商品房产品档次、规模大小、质量不同来进行定位的,不实行产品定位和品牌定位相结合,会导致产品后期的销售工作很难展开,不利于产品的销售量增加,更不能很好地满足广大顾客的需要。

四、改善东莞万科房地产目标市场选择与定位策略的建议

(一)分析各种影响因素,确立目标市场。万科企业在进行目标市场选择时,要综合分析影响目标市场选择的各种因素,确立正确的目标市场选择,以中低端市场为主,高端市场为辅,响应国家政策,建设商品保障房和商品经济房,满足普遍大众的需求,同时发展高质量的别墅区去满足追求高生活水平的消费者需求,让其享受美好的生活。

(二)分析消费者和产品本身的特征,确定目标市场。万科企业在进行目标市场选择时,要充分考虑不同消费者的消费习惯和消费行为,在这一基础上结合消费者的经济实力和自身产品的特征,确立正确的目标市场选择,从而使以后的产品销售工作能够顺利地开展,促进销售量的增加。

(三)分析企业文化和内部管理,确立目标市场。万科企业在进行目标市场选择时,要分析企业本身的文化,比如了解企业的发展历史、了解企业员工文化建设的开展工作是否顺利等等,还要分析企业内部的物业管理理念是否合适、物业管理工作是否进行等等,通过以上了解,可以让万科企业在进行目标市场选择的时候,充分考虑到企业本身的产品到底适合什么人,从而促进产品的销售量,满足广大顾客的需求。

(四)分析国家政策对房地产的影响,确立目标市场。万科企业在进行目标市场选择时,要分析国家政策对房地产业的要求,比如国家政策推行房地产商发展经济适用房、发展经济保障房等等要求,根据企业本身的经营特点和企业产品的特征,结合国家政策,从而确立目标市场选择,促进企业产品的开发。

(五)深化和增强顾客的品牌意识。在房地产市场中,由于品牌意识已经深入地影响消费者,广告宣传成为传播品牌意识的重要渠道,因此万科房地产商通过广大传播媒体或各种传播工具进行广告宣传,例如在微博、微信、电视上插入广告,来提高万科品牌的知名度,吸引更多的消费者。

(六)加强企业自身各方面的管理建设。由于万科品牌拥有悠久的历史、企业文化深厚和首创的物业管理理念,因此必须在原有品牌建设的基础上,加强企业自身各方面的管理建设,比如提高企业员工的综合素质和服务质量水平、提高企业内部的设施建设)从而提高企业的竞争力,在市场竞争中占据优势。

(七)深化企业的品牌定位。由于品牌定位策略本身非常虚拟,给人一种迷茫的感觉,不利于企业产品的定位。因此,要深化企业内部规划人员品牌定位的思想,让他们更好地了解品牌定位的核心,实现真正的品牌定位,让广大顾客在选择产品时,做出正确的选择。

(八)实行品牌与产品定位相结合。由于品牌定位策略本身带有虚拟性,给消费者一种迷茫、不知如何选择的感觉,不利于房地产产品销售工作的开展。而产品定位策略是根据消费者不同的消费习惯、消费行为、消费方式等和房地产商产品的性能、质量来进行市场定位,两者相结合有利于消费者准确地购房,寻找合适自身的产品。

摘要：本文通过探讨目前东莞房地产业发展动态,对东莞万科房地产目标市场选择与定位策略进行分析,找出存在的问题,提出一些值得参考的改善方案。

关键词：市场选择,定位策略,房地产

参考文献

[1]徐丽蓉.新形势下房地产营销策略研究[J].湖南社会科学,2011.3.

[2]倪维栋.我国房地产市场营销策略走向的初探[J].现代商业,2011.21.

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[4]张跃松.我国房地产企业市场定位策略研究[J].建筑管理现代化,2005.1.

[5]赵瑾.浅析我国中小房地产企业品牌价格评价及品牌营销策略[J].中国外资,2011.23.

[6]唐吉雄.小城市房地产营销策略探讨[J].消费导刊,2010.2.

3.万科成立物流地产公司篇三

万科内部员工称：“撤销事业部改为公司是因为集团更重视物流地产了，该公司今年外招了很多员工，并在短时间内拿下大量土地。”

而在万科6月4日公布的5月份销售简报上，也首度披露了集团对于物流地产的规划：“下一阶段，我们将在住宅和传统商办地产之外，积极拓展消费地产、产业地产，而产业地产的业务重点方向之一将是物流地产。”

远洋地产暂不计划扩大国内借贷规模

5月12日，据媒体报道，远洋地产公司秘书蓝梓健于股东会后表示，央行再降息对内地房地产是利好消息，公司于国内的贷款占60%，减息将有助降低融资成本，未来公司将不断平衡融资渠道。

但是，蓝梓健另指出，由于远洋今年1月份已发行12亿美元的债券，已经足够集团资金需要，即使现时中国已经有减息行动，但公司暂时无融资需要，因此现时未有进一步于中国扩大借贷规模的计划。

富力地产宣布重新启动A股发行计划

广州富力地产股份有限公司6月1日宣布，公司已重新启动于中国境内建议A股发行并已聘请相关中介机构开展相关工作。富力地产公告又称，公司将于短期内召开临时股东大会以寻求公司股东批准建议A股发行。

但该公告最后补充表示，建议A股发行未必一定会实现。

据了解，富力地产回A之路可谓一波三折。如今，对于已经四次延期回A计划的富力来说，虽已历时多年，但现时A股资本市场的逐步放松或为其注入了不小的动力。

绿地集团联手洲际在洛杉矶项目开发商务酒店

5月15日，綠地集团与全球最大酒店管理公司——洲际酒店集团于上海签署合作协议，将在洛杉矶绿地中心内合作开发洛杉矶绿地英迪格酒店。

据了解，绿地英迪格酒店定位为拥有约330间客房的四星级商务会议酒店，而洛杉矶绿地中心项目是由绿地集团投资10亿美元开发的一个地标项目。绿地集团与洲际集团的合作始于2006年，9年来已共同打造了南京绿地洲际等一批标志性酒店，涵盖了洲际旗下包括洲际、华邑、皇冠、假日、智选在内的全系列品牌。

链家地产合并高策发力新房市场

5月18日，继与伊诚、德佑等中介合并后，国内最大房产O2O平台链家又高调宣布与高策地产服务机构全面合并，双方将打通资源，重点发力新房服务市场。

链家地产董事长左晖在公开信中指出，从高策成立的第一天链家就作为股东参与，并在之后几年不断增持成为了控股股东，高策的事业也在几条线都取得了很大的发展，成为了一手代理领域的领导者之一。至于双方合并的战略动机，左晖称，“我们的合并，意味着链家正式进入一手营销服务领域。

4.万科房地产简介篇四

一、公司简介

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。2011年上半年万科共完成销售额656.5亿元，已超2009年全年销售收入，继续领跑中国房地产市场。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2010年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。公司努力实践企业公民行为。万科从2007年开始每年发布社会责任报告。2009年，万科捐资并建设的遵道镇中心幼儿园、遵道镇便民服务中心、向峨乡政务中心以及遵道梨花广场先后建成交付，均达到最高抗震设防等级。

“人才是万科的资本，是万科的核心竞争力”，尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的工作环境，是万科成功的首要因素。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长，倡导“阳光照亮的体制”、简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。万科重视人才培养，尤其重视应届毕业生的培养。万科自1999年起大规模的从国内著名高校招聘应届毕业生，经过十二年的系统沉淀，已形成了中国企业中独具特色的“新动力”（New Power）品牌，并培养出一大批善经营、懂管理、专业知识过硬、不断超越自我的职业经理人。自2007年起，万科“新动力”招聘延伸到海外，与世界一流大学建立起长期的人才引进和合作体系，迄今为止，已有来自哈佛大学、MIT、斯坦福大学、剑桥大学、牛津大学、东京大学等十余所世界名校的精英学子纷纷加盟万科，开始他们在万科的卓越职业生涯。

万科连续六年蝉联中国第一地产公司

5.万科房地产置业顾问培训体系篇五

2012.3

一、万科房地产公司培训的现状............................................................3

二、万科房地产公司培训的需求分析....................................................4

三、基于万科房地产公司培训需求的项目设计思路............................4

四、万科房地产公司置业顾问学习内容体系及实施............................6

五、课程整体效果保障体系....................................................................8

六、附件：时代光华介绍........................................................................10

注明：本方案以时代光华E-learning项目为主，涉及到的其他项目内容不做详细介绍；

一、万科房地产公司培训的现状：

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

二、万科房地产公司置业顾问培训的需求分析：

1、培训需求认知：根据我公司与万科地产的沟通和初步了解，整理出培训相关信息如下：

A、置业顾问学习需求不一，希望有丰富的课程资源可以有效满足多层次、多方面的培训需求；

B、没有工具可以对置业顾问学习过程进行管控，无法了解学习进度； C、由于置业顾问工作时间、工作地点的差别，集中统一培训很难并无法监控； D、分公司地域分散，工作地点、时间的不同，培训工作难以集中统一；

E、需要一种培训方式能够将涉及置业顾问内部的知识与管理经验等进行内部转化的方式；

F、培训的人员层次较多，需要一种能够降低全年、全员的培训费用的方式；这些表现说明企业培训的现状是：置业顾问的现阶段培训没有系统的标准、依据，即便有也很笼统、模糊；不清楚培训的目的是什么；没有长期规划，没有系统性。

这些情况，导致置业顾问培训投入收效甚微，造成企业不安排员工培训不行，安排了又收不到预期效果的无奈局面。因此，现实情况迫使企业考虑摆脱这种局面，实现对培训的投资从感性阶段向理性阶段的转型。

2、根据面谈，整理出如下培训方向：

① 提升置业顾问的责任感和工作意识；

② 提升置业顾问的服务意识，主动服务于客户；

③ 强化职业化素养，贯彻职业化文化，使置业顾问从外在到内在以职业人的标准要求自己；

④ 提升置业顾问对企业的自信心、归属感，提升团队凝聚力和向心力；

⑤ 提升置业顾问房地产的专业知识和能力，尤其是项目管理方向；

三、基于万科地产公司置业顾问培训需求的项目设计思路：

1、建议在整体培训实施之前对学员的心理状态做以软调整，使学员认识到此次培训的重要性和软能力对自身工作的帮助，从而能够引发学员思考，使之能够尽快地进入工作角色，也可以使学员真正的由内心深处重视此次培训；

2、对于冰山来讲，水面以下的隐性部分远远大于显性部分，是显性的基础和核心，才是真正决定冰山大小的决定性因素，对于置业顾问也是一样。隐性能力决定着置业顾问工作状况的稳定度和上升空间。隐性能力由如下七点组成：价值观、态度、自我形象、特质、潜能、内驱力和动机。只有把握住隐性能力并针对隐性能力做足够的关注、引导和培训，才能够使显性知识纬度和工作技能得到根本性的提升；

4、我公司建议此次系统培训整体上分为心态和技能两部分。心态部分在技能部分之前实施。心态部分解决自我认知问题和学习主动性问题，技能部分实施通用管理培训。技能部分为具备系统的行业知识能力、自我认知能力、自我激励能力、准确判断能力、学习能力等实施；

5、根据企业现有的培训经历，授课讲师必须有充分的课堂氛围调动能力，采用多种展现形式进行授课。课堂氛围应尽量活跃，互动较多，才能够保证课程质量；基于以上的设计原理，针对万科地产的置业顾问采用混合培训方式进行培训：

① 首先通过体验式学习的方式从态度上对置业顾问进行培训，统一思想，通过体验的方式了解自身的不足；

② 其次采用时代光华E-learning网络学习方式进行知识层面的培训，解决置业顾问岗位能力等方面的课程；

③ 再次，E-learning网络学习结合内训的方式，采用线上线下的方式结合，并结合线下的集中研讨、分享、行动计划制定以及学习效果转化的方式，实现培训效果的保障；注明：以下从E-learning网络学习角度分析万科地产置业顾问的学习内容体系；

四、万科地产公司置业顾问学习内容体系及实施：

（一）基于能力的静态学习课程：

1、课程设计原理：

针对置业顾问的能力素质模型需要具备系统的行业知识能力、自我认知能力、自我激励能力、准确判断能力、学习能力等；基于置业顾问胜任能力模型可以分为通用能力学习课程以及专业能力课程；

2、基于能力方面推荐的课程体系：

（二）基于任务的动态学习课程：

1、课程设计原理：

动态学习课程主要是基于任务的学习方向，比如：公司内的新政策、新产品、新信息等动态的学习内容，是属于在岗培训，是属于变化中的学习知识点；

2、课程学习方向以及实施：

针对万科的置业顾问来说，比如：新楼盘销售政策、万科推出的新楼盘项目、国家发布的房地产信息等；

（三）基于问题的常态学习课程：

1、课程设计原理：

常态学习是基于问题的研讨机制，属于案例分享、即问即答等学习范畴；

2、课程学习方向以及实施：

常态学习课程针对万科地产的置业顾问销售过程中的案例分享以及经验交流，① 置业顾问可以日常的销售案例由总部定期汇总，并制作成课件的形式放到时代光华的平台上，提供全公司的整体培训，并利用考试管理的方式对置业顾问进行考核；

② 置业顾问可以在时代光华平台上建立即问即答的论坛讨论模块，可以分成针对地产行业相关的讨论主题，如：新楼盘的推出、销售经验分享等共同分享、学习；

五、课程整体效果保障体系：

1、体系化授课

讲师授课内容并非简单的排列组合，授课之前课程内容及知识连续性已内部进行了详细的沟通和互补，保证课程体系的完整和契合。按照胜任素质模型和成人习惯进行设计的课程可以有效地保证学员的学习兴趣和学习效果。

2、内训课程、自学课程相结合

关键课程内训讲授，重点知识自主学习。公司可以组织学员在E-Learning网络大学体系中学习课程对应模块知识。学员针对课程自我评估，准备疑惑问题。讲师授课、现场答疑、互动研讨相结合，三位一体，最大限度解决学员工作中实地问题。

4、体验式培训开班

让学员省视自我、打开心门，找到工作和生活的真正动力，使培训全心投入，工作尽心敬业！

5、班级式教学，小组式督促

建议设高层领导为班长，同时设立组织委员等班级成员，创建班级文化，便于活动组织和知识转化。授课时和工作中形成学习小组，学习时互相鼓舞，工作中互相督促，真正的把授课中的知识留在学员思想中、行为中、工作中。

6、课程效果“落地性转化”

时代光华协助万科地产组织课程沙龙研讨、工作改进方案上报、成果转化论坛，帮助学员将所学知识内化为能力。

7、时代光华协助万科地产建立学习档案

课程整体思路本着“态度→知识→技能”原则进行，通过常规的方法只能通过以往的经验较为感性的了解学员状况，而培训的设计和管理环节是较为理性的。只有我们对培训过程中学员心态、知识、技能的提升和改变阶段性的予以了解，才能够对整个培训过程和最终效果予以科学的掌控，也便于对于课程内容进行即时调整。

8、建议培训与绩效考核相结合

9、建议把培训状况列入公司日常管理工作例会议题

六、附件：时代光华介绍：

时代光华创建于2000年3月，是国内领先的企业学习资源提供和运营商。在管理课程、职业技能课程开发和企业培训服务方面，有着丰富的经验和大量的资源。上海时代光华教育发展有限公司是时代光华于2004年成立的，专注于e-Learning业务的独立法人公司。

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最权威可信（正版课件数、一流讲师数双第一）的运营平台

6.万科房地产项目策划篇六

论文大纲

一、房地产企业财务风险预警的理论综述

（一）房地产企业财务风险预警的内涵

（二）房地产企业财务风险的作用

（三）房地产企业财务风险预警系统的功能

二、财务风险预警的方法

（一）财务风险的分析方法

（二）财务风险的临界点

（三）财务风险的指标

三、万科房地产财务风险预警的现状及存在的问题

（一）万科房地产的简介

（二）万科房地产财务风险预警管理现状

（三）万科房地产财务风险预警存在的问题

四、完善万科房地产财务风险预警系统的建议

（一）必须与万科制定的发展目标相符合（二）建立强大的信息系统支持

（三）不断提高员工素质，招聘高素质人才作为保障

7.万科房地产项目策划篇七

我国房地产行业从上世纪80年代开始兴起,到90年代得到迅速发展,近几年甚至被看成充满财富和泡沫的产业。由于土地资源的稀缺性、大量投机资本的存在和投资者对未来房价的非理性预期,这些年大中型城市房价迅速增长,已经到了居民承受不起的地步。2010年4月27日国务院发布了《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》等一系列国家宏观调控,房地产也陷入了低迷。房地产作为我国的一种稀缺资源,在城市建设和居民生活改善等各方面起着举足轻重的作用,是关系民生的重大问题。万科地产和保利地产在我国房地产企业排名前十,销售金额大,资产雄厚。本文拟对这两家公司2009~2011年的财务报表进行比较分析和比率分析。希望给房地产业投资者一些借鉴意义。

2 案例分析

2.1 数据来源和分析方法

本文数据来源于国泰安数据库,本文采用比较分析方法、比率分析方法和趋势分析方法,对万科地产和保利地产的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力进行分析。

2.2 万科地产和保利地产财务状况的对比分析

2.2.1 偿债能力分析

(1)短期偿债能力分析。

营运资本是流动资产超过流动负债的部分。企业必须保持流动资产大于流动负债,保有一定数量的营运资金作为安全边际,防止流动负债“穿透”流动资产。2009~2011年万科的营运资本分别为62亿、76亿、82亿,保利分别为50亿、78亿、89亿,无论是万科还是保利都有强大的营运资本作为支撑,并且都呈现递增的趋势。速动比率是速动资产与流动负债的比率,影响速动比率可信度的关键因素是应收账款的变现能力。速动比率大于1比较正常。万科和保利平均速动比例分别为0.51、0.54,都低于1,其中保利2010年的速动比率波动较大。进一步验证了房地产行业流动资金不足的问题。现金比率是现金与流动负债的比值,现金比率反映短期偿债能力更有说服力,因为支付债务的通常是现金。2009~2011年万科现金比率分别为0.32、0.27、0.17,保利分别为0.4、0.28、0.18,两房地产公司现金比率都在下降,万科地产同比降幅较大,特别是2011年下降126%。

以上分析得出,两房地产公司流动资产都显著大于流动负债,表面上偿债能力较强。但是速动比率与现金比率得出的结论差异相当大,说明房地产行业的流动资金大部分是作为存货的房产,实际偿债能力强的现金较少,陷入资金供应不足,偿债能力较差的局面。

(2)长期偿债能力分析。

资产负债率是总负债占总资产的比率,资产负债率越低,企业偿还负债越有保障,贷款越安全。万科2009~2011年资产负债率分别为0.67、0.75、0.77,而保利地产为0.7、0.79、0.78。万科地产和保利地产的资产负债率都高于50%,且基本上逐年提高,提高幅度相近。通常,资产在拍卖时的售价不到账面价值的50%,因此如果资产负债率高于50%,则债权人的利益缺乏保障。由此可知两房地产公司的长期偿债能力较少差,债权人风险较高。据2012年4月25日央行发布的《一季度金融机构贷款投向统计报告》,一季度金融机构中长期贷款增加6282亿元,同比少增加3748亿元,短期贷款及票据融资增加1.36亿元,同比多增7992亿元。金融机构贷款投放呈短期化现象,而房地产贷款增速继续回落,2012年一季度的房地产贷款额同比低3.8个百分点。这对房地产公司而言,无疑又是一个噩耗。

2.2.2 营运能力分析

应收账款周转率是销售收入与应收账款的比率,应收账款周转次数表明1年中应收账款周转的次数,应收账款周转天数表明从销售开始到手持现金平均需要的天数。万科地产和保利地产2009~2011年平均应收账款周转率分别为49.25和51.6,平均应收账款周转天数分别为8.2和7.2。保利地产的应收账款周转的比万科地产快一些。万科地产的应收账款周转率明显变慢,现金日益减少,可能是由于近年房产成交量下降,公司放宽信用政策所致。

存货周转率是销售收入与存货的比率。存货周转天数表明存货周转一次需要的时间,存货周转次数表明1年中存货周转的次数,或者说每1元存货支持的销售收入。2010年万科地产存货周转率下降39%,而保利地产仅下降8%。到2011年两公司存货周转率基本相同,都处于较低水平,说明作为存货的房产出售遇到了较大困难。存货周转天数急剧上升,万科地产2011年的存货周转天数比2009年提升了85%,保利地产同比提升24%。2011年两公司存货周转一次几乎需要5年,但万科地产的存货压力小于保利地产。如果国家继续调控,预期存货房的年成交量还会降低,周转天数会更长。

2.2.3 盈利能力分析

销售净利率是指净利润与销售收入的比率。用以衡量一定时期的销售收入获取利润的能力,反映每1元销售收入带来的净利润的多少。两房地产公司的销售净利率变动不大,万科地产和保利地产的平均销售净利率分别是0.15和0.16。保利地产销售带来的净利润略高。

总资产报酬率是企业在一定时期内获得的净利润与资产总额的比率,表示全部资产的总体获利能力。该指标越高,表明企业投入产出的水平越高,企业资产运营越有效。两公司在近三年的总资产报酬率基本一致,说明全部资产的活力能力相差不大。

以上分析表明,虽然在近几年房地产行业不景气,资金链出现问题,但是房地产的盈利能力还是依旧保持在较稳定水平,盈利能力较强。进一步说明房地产行业是一个利润相当高的行业,这也是很多企业将业务范围向房地产行业扩张的原因。

2.2.4 发展能力分析

营业收入增长率是企业本年主营业务收入总额同上年主营业务收入总额差值的比率。该指标表示与上年相比,主营业务收入的增减情况,是衡量企业经营状况、市场占有能力,评价企业成长状况和发展能力的指标。万科地产的营业收入增长率分别为0.19、0.04、0.42,保利地产为0.48、0.56、0.31。两公司营业收入增长率都出现一定程度上的波动。2010年,万科地产的营业收入增长率明显下降,比2009年的增长率下降了79%。而保利地产的营业收入增长率却迎来了一个小高潮。但万科地产2011年的营业收入增长率比2009年提高了,较保利地产的发展要好一些。

总资产增长率又称总资产扩张率,是企业本年总资产增长额同去年的比率,反映企业本期资产规模的增长状况。资产增长是企业发展的一个重大要素,发展水平高的企业一般能够保持资产的稳定增长。三年平均资产增长率消除了短期资产波动的负面影响,反映企业在较长时间内的资产增长情况。万科地产总资产增长率分别为0.15、0.57、0.37,保利地产为0.67、0.7、0.28。我们可以发现两地产公司的总资产在2009~2011年是持续扩张的,但增长速度时快时缓。

基于以上分析,我们发现两公司的发展能力在持续增强。

3 结论与建议

通过以上分析,我们发现两地产公司的偿债能力都较弱,且都呈下降趋势,表明房地产行业偿债能力较差,流动资产不足,特别是现金周转困难,存货比例较大。加上金融机构贷款减少,以短期贷款为主,企业的资金链压力相当大,只能期望加大存货房的销售。从营运能力分析我们发现,房地产行业应收账款、存货和总资产的周转率都呈现下降趋势,周转天数不断攀增,存货积累相当严重。但比较而言,万科地产的营运能力比保利地产要好。虽然房地产行业出现了偿债能力降低,营运能力变差的情况,但是由于房地产行业的资源稀缺性和供给小于需求,该行业的盈利能力依旧是相当强的,保利地产的盈利能力较万科强。从发展能力看,两公司的发展能力持续增长,但是增长幅度在短短的2009~2011年出现了较大波动。特别是2010年,两公司的发展状况都出现不同情况的低潮。但万科地产的发展趋势比保利地产还是要好。

由此我们可以得出结论:万科地产和保利地产虽然目前由于资金链断裂出现偿债能力减弱,存货增多,(下转第125页)(上接第121页)但是房地产行业依旧有它的优势,盈利能力和发展能力较强。虽然会继续被广泛投资者和投机者看好,但是目前的投资仍然需要保持谨慎,防止资金被套牢。房地产行业现在最紧迫的任务就是获得流动资金,由于金融贷款的现状,房地产公司只能依赖于存货房的脱手,换取资金,因此,销售房产依然是房地产公司的当务之急。

参考文献

8.万科房地产项目策划篇八

在实施降价短短一周之内，万科回笼销售金额达到3亿元。这个结果应该是万科愿意看到的，他们这次“迎中秋”的促销活动取得了不错的成绩。万科率先降价无疑是顺势而为，先发制人，旨在抢抓先机快速回笼资金，赢得主动，王石不可谓不聪明。当楼市降声一片之时，SOHO中国却不按常理出牌，大有逆潮流而动之势。有网友直指潘石屹不识时务，其“涨价论”更是遭到猛烈的炮轰。从这一点来看，王石似乎比潘石屹更加明智，也更聪明。

然而，潘石屹自有他的聪明之处。据说，潘石屹有一句名言——“永远不做大多数”。有人说，潘石屹这几年最与众不同的地方就是没有跟风，去囤积大量的土地，使之有资金做后盾，使它有可能逆市涨价。这样来可以彰显其项目的升值潜力，取悦老客户；二来可以迎合楼市买涨不买跌的心理；三是逆潮流而动本身有着很大的炒作价值。如此“一箭三雕”，名利双收，何乐而不为。

需要指出的是，别的开发商如果盲目跟风，可能只有死路一条。但对于潘石屹来说，在别人看来愚蠢的行为，在他面前可能是一项聪明的选择。潘石屹比王石更爱耍些聪明手段，善于表演，以此做广告。但降价与涨价者，究竟谁是最后的赢家，谁比谁更聪明，还有待时间检验和最终用事实说话。

透过万科降价，我们可以看到降价的五大成因：

一、心态决定一切，房价下跌是人心所向。

中国房价在非理性的市场环境下连续疯涨，已经远远超出民众的购买力。以上海为例，2007年，上海城市居民家庭人均可支配收入为23623元。这样，以今年7月上海房价均价13200元／平米，每个家庭以三个人有收入来源，90平方的房子来算，房价收入比已经达到16.76：而事实上，现在绝大多数家庭只有两个人有收入来源，这样的话，房价收入比就达到了25.14。由此可以看出，中国房价已经到了令几乎所有民众都难以承受的地步，期望房价下跌也就成为几乎所有民众的共同心理。因而我们可以说，房价下跌是人心所向。

二、事物发展皆有规律，房价下跌是大势所趋。

不管是汇市，还是股市，或是期货市场，越是涨得最厉害的时候，就是快要见顶的时候。在1929年美国纽约股市大跌引发全世界经济危机之前，大涨特涨，交易火爆。楼市也是如此。香港1997年房市泡沫破灭之前，市民排队抢购楼盘，却在1997到2002的五年时间，跌去60％。

1998年以来，中国房地产市场已经出现了一个高潮，至2007年达到了前所未有的高潮。房价几乎呈单边上扬的走势，1998年上海房屋均价为3026元／平米，2008年7月的成交均价为13200元／平米，上涨了4.3倍。在有些地方的部分区域，房价在1998年的基础上的涨幅甚至更高达10倍。这种现象既超出消费者的承受能力范围，也不符合市场经济的规律，更对房地产市场的持续健康发展不利。

因此，无论从涨幅上看，还是从上涨的时间来看，都该到下跌的时候了。因此，房价下跌是大势所趋。

三、资金压力日渐加大，开发商惟有降价自救。

前一阶段，开发商大多在观望，都在期望政府能出台救市政策。可盼来的确是政府的限制地产贷款政策：日前，央行和银监会再次发布通知，约束各商业银行对商业性地产的贷款。规定只要国土资源部门认定某个房地产项目建设用地闲置时间超过两年，该项目的开发将无法从银行获取任何形式的贷款。可以说，银根再度紧缩令开发商不得不降价自救。

四、盲目需求不再，房价下跌才能激发购买欲望。

消费者购房需求不外乎三种，自住、改善、投资。在房产火爆时期，因信息不对称、新闻导向、政府政策、开发商追求暴利等原因，令那些本不具备购房条件的人也投入了购房大军。同时，投资客充斥楼市。而在目前的市场态势下，浓烈的观望气氛笼罩在中国房市。消费者的购房需求已经变得日趋理性，开发商心理非常清楚，在目前的市场状况下，惟有降价才能激发消费者的购买需求。

五、中国经济增速放缓预期，令房产业内外人士普遍看空楼市，房价下跌已渐成业内外人士的共识。

今年上半年，世界经济遭受了美国次贷危机和油价、粮价飙升等连锁打击，通货膨胀席卷全球。下半年，次贷危机风波未平，油价浮动仍不稳定，预计世界经济将继续减速前行。上半年我国GDP同比增长10.4％，比上年同期回落1.8％，经济增长有所放缓。

9.万科地产的有关人士介绍篇九

据万科地产的有关人士介绍，四季花城的商铺定位于欧式的小镇商铺，将商业街建成具有既为小区内居民提供生活方便又吸引周边消费人群、面向社会的消费娱乐双重功能的商业配套。

万科地产将商业街分三步推出，第一步推出与小区居民生活息息相关的日常生活商业配套，第二步是推出食街商铺，第三步是启动万科四季花城假日艺术市场。

如今，一期商铺已全部售完，华润万方超市、海尔空调专卖店、雅兰布艺、巴比伦面包屋、音像店、书巴、纯净水等近30户商家在此经营。

随着四季花城入住人口越来越多，人气越来越旺，万科地产即将推出美食街商铺。据介绍，美食街商铺只有10余间，全部是全新现楼，临街骑楼式店铺。万科表示要将美食街营造为远近闻名的美食中心。

四季花城的商铺销售一直很旺，投资者看中的是四季花城的潜在市场。目前已有2000余户办理了入户手续，到2002年初，入户家庭会达到3000户，另外，周边居民也喜欢去四季花城购物、休闲，这无疑为商业街提供了稳定的客源保证。

10.万科地产管理流程设计管理制度篇十

1、目的

设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。

2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。

3、术语和定义

3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。

3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。3.3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。

3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。

3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。

3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。

3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。

4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。4.1 决策委员会 4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。4.2 事业部主管领导

4.2.1 在本管理制度中负责分管设计中心工作，协调万科地产所属的项目公司与事业部设计中心之间工作。

4.3 事业拓展部

4.3.1 在本管理制度中负责土地开发拓展工作，信息收集，可行性报告，办理获取土地各种手续。4.4 财务部

4.4.1 在本管理制度中负责项目经济效益预测和测算分析。4.5 营销中心

4.5.1 在本管理制度中指万科地产营销工作主管部门，指导、监督项目营销部的工作。在前期土地开发拓展阶段负责资料收集、分析、调研工作，项目开发策略意见，项目市场总体定位建议。4.6 项目公司总经理

4.6.1 在本管理制度中项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作管理，统筹、协调项目设计部与横向部门之间的工作，负责组织建立项目公司层面的设计管理制度及实施细则。4.7 设计中心

4.7.1 设计中心负责前期设计研究工作，并配合事业拓展部前期土地开发拓展工作。4.7.2 设计中心对事业部所属项目公司开发的所有房地产项目的产品设计工作负有相应的指导、检查和监督的职能。

4.7.3 设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各阶段管理流程，根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。

4.7.4 设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行审核。

4.7.5 设计中心将定期抽查各项目公司制度执行情况、项目设计部工作执行情况每个季度一次）。

4.7.6 设计中心将不定期对各项目公司进行拉练式检查，对出现的问题提出纠正建议并监督整改；对好的做法总结案例进行推广。4.7.7 对于特殊操作方式、重要流程节点进行讨论，对项目设计的主要阶段性成果进行评审，以会议纪要的形式确定或确认。

4.7.8 本管理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和项目公司总经理，本制度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。4.8 成本中心

4.8.1 在本管理制度中负责万科地产所属项目的各设计阶段成本控制，编制各设计阶段的成本目标。审核各设计阶段的设计合同，审核各阶段设计流程中的相应节点工作。组织项目建设过程中的部品、部件和材料招投标采购，并为各设计阶段提供材料样品、生产厂家等工作配合。4.9 项目公司设计部

4.9.1 执行万科地产设计管理制度及各阶段设计流程，4.9.2 负责编制项目公司层面的设计管理制度及实施细则。

4.9.3 负责现场跟踪服务，解决现场技术问题。

4.10 项目公司营销部

4.10.1 在本管理制度中负责项目开发指导意见书，项目市场深化定位报告，确定景观样板段和装修样板间，并提出标准建议。

4.10.2 负责确定项目总体标识风格，4.11 项目开发部

4.11.1 获取土地使用证及规划设计条件。

4.11.2 负责办理项目开发过程中各设计阶段对外手续。4.11.3 负责配合现场办理对外协调工作。

4.12 项目公司工程部

4.12.1 负责现场营造过程中的组织、协调、管理工作，工作重点是计划控制、成本控制、质量控制。

4.12.2 负责审核施工单位的施工组织设计和施工方案的合理性。

4.12.3 负责审核设计图纸及设计变更的可操作性，并明确设计变更签证费。

4.12.3 负责审核施工单位提出技术洽商单（技术联系单）的合理性，并明确签证费用。

5、设计管理内容

5.1 设计计划管理

5.1.1 设计计划的制定项目公司设计部负责编制《项目整体设计周期计划》、《设计进度计划》和《季度设计进度计划》并与对应项目的《项目整体经营计划》和《项目经营计划》保持一致。设计中心审核，项目总经理审批。5.1.2 设计计划的执行

（1）设计计划一经制定实施，即成为房地产项目开发及产品设计工作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。

（2）设计中心和项目总经理、项目设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等），保障设计计划得到有效的贯彻执行。（3）事业部的计划部项目专员参与计划协调和督办。

5.1.3 设计计划的跟踪和调整

（1）设计中心对项目设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结，项目设计部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审核并汇总。

（2）根据整体战略和计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况，《项目经营计划》进行必要调整后，设计计划在整体或局部上已经不适用时，项目设计部根据实际情况进行设计计划修定，设计中心审核，项目总经理审批。5.2 设计过程管理

5.2.1 项目设计的阶段项目设计阶段主要由前期设计研究阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、景观设计阶段、装修设计阶段、市政专业施工图设计阶段组成。5.2.2 设计过程的控制

（1）设计中心负责完成项目前期设计研究阶段的可研报告规划设计部分和前期设计研究，项目设计部参与。

（2）项目设计部负责完成规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、装修设计阶段、景观设计阶段、市政专业施工图等设计阶段工作。设计中心在关键环节和控制点进行审核，项目总经理审批。

（3）设计中心重点审核《项目设计指导书》、各阶段设计任务书，参加阶段性设计成果的评审，跟踪及监控产品定位方案的落实，参加重大设计变更（指影响产品使用功能、立面效果、景观效果的设计变更）的评审，以及设计成果的总结和推广。

（4）项目设计部负责完成设计需求分析、编制《项目设计指导书》、编制各阶段设计任务书、设计单位委托、设计合同签定、设计过程跟踪、组织方案汇报、组织设计成果评审、现场施工配合、组织重大设计变更评审等。

5.2.3 设计评估总结产品交付完成后，项目设计部应组织实施产品设计工作总结，以《产品设计后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。5.3 设计资料管理

5.3.1 设计资料的内容整体控制性文件《项目设计指导书》，各设计阶段的输入要求，如《设计任务书》、《专题会议纪要》等技术文件的组合，作为过程控制和成果评审的依据性文件。各设计阶段的输出成果，即对应各设计阶段工作重点的重要节点文件。其它资料包括但不限于在产品营造阶段发生的主要设计变更图纸和设计变更通知单汇总等。5.3.2 设计资料的维护本管理制度执行过程中，设计资料的维护由项目设计部负责。及时对项目设计资料进行整理、统计、分析、维护和存档，以各设计阶段为

节点进行分段维护并及时调整和更新《项目设计指导书》，分期开发项目以每期为节点工程移交后，应将所有的设计资料（含电子文档）提交事业部档案室；同时提交电子文档给设计中心备案存档。设计中心对于提交的设计资料进行归集、研究。5.4 设计资源管理

5.4.1 设计资源库的建立设计中心负责建立设计资源管理库，根据项目特点、规模、标准、风格等不同要求提供相应设计资源并将项目公司掌握的优秀设计资源不断扩充。5.4.2 设计资源的选取各设计阶段中（某些地方政府指定或地方专业公司垄断工程除外），项目设计部提报设计资源需求，设计中心负责提供设计资源（项目设计部也可推荐设计资源）。采取设计单位比选方式、比价方式和直接委托设计单位方式，确定设计单位。比选方式和比价方式原则不少于两家设计单位；直接委托方式原则是在政府指定、垄断行业、工程紧急、一体化成度较高（如装修、景观）、专业性较强、适合指定风格的情况下进行直接委托设计单位。确定设计单位过程由项目设计部组织，对项目的规划设计、单体方案、景观方案及装修方案的设计单位比选、比价、直接委托设计中心参加评定、评审会，确认后项目总经理审批。除上述要求外其余阶段设计单位确定设计中心不参加评审会，只审核确定设计单位评审报告，项目总经理审批确认。

5.4.3 设计资源的评估项目开发的各设计阶段设计完成后，项目设计部应组织实施针对设计单位的评价工作，以《设计单位后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。5.4.4 设计资源的维护设计中心负责为合作过或接洽过的设计单位建立并维护《设计单位资料索引数据库》，归集并整理设计单位的相关资料。设计中心围绕事业部开发项目提供各种技术支持和政策咨询，开展专家研讨、技术调研和学术考察。5.5 设计成本管理

5.5.1 设计中心根据项目特点、规模、标准、风格、品质等编制项目设计成本目标，经讨论后确定该项目设计成本控制总目标。其中包括各阶段、各专业的设计成本目标分解。作为项目设计部控制设计成本的指导性文件；

5.5.2 设计中心派相关人员参与 50 万元以上设计费的商务洽谈，并对设计合同、设计周期和付款方式进行审核，项目总经理审批。5.6 设计档案管理

5.6.1 项目设计部负责按照档案管理要求建立设计档案管理制度，分期开发项目应按自然区号存档，并建立档案管理目录。总规图、区域总图、综合管网图纸独立存档。电子文档视同资料档案管理单独建制。

5.6.2 项目开发部负责按照档案管理要求建立档案管理制度，送往政府及政府所属相关部门各种报件和政府及政府所属相关部门各种回执审批件存档。5.7 人员招聘管理

各公司设计总监（或设计部经理）的招聘需经项目公司总经理及事业部设计总监面试通过，由事业部主管领导确认后方可录用。

6、附则

11.万科房地产项目策划篇十一

一、楼盘的名称

楼盘的名称一般分为两部分:专名和通名, 比如“金色家园”中的“金色”是专名, “家园”是通名。关于24个楼盘名称的音节选择的统计发现:这两大地产商的楼盘名称以四音节居多, 占了总数的一半。四音节结构是由“双音节+双音节”形成的, 构成了两个节拍的音节, 例如, “西山-庭院”, “翡翠-别墅”等。其次是三音节楼盘名称, 它是由“双音节+单音节”这样的结构组成, 如“翠屏-湾”等。在这24个楼盘名称中, 四音节也可以说是双音节的使用最为频繁常见。

楼盘名称的音节采用“双音节+双音节”结构的做法, 是人们在语言实践中追求美的一种必然结果 (吴建勇, 2006) , 这体现了“语言的力的平衡规律”。这源于中国人自古以来崇尚整齐均匀对称的审美心理。“双音节+双音节”在听觉上可以给人一种愉悦的心理感受, 读起来也更自然、更舒服。因此, 大部分房地产商会采用四音节的楼盘名称来满足人们的这一心理。

同样受中国传统文化背景的影响, 楼盘名称中, 以“湾、湖、溪、山”这样的字词居多。其中, 楼盘名称中通名选用湾、湖、溪的占的比例最大, 关于山、岭的通名仅次于前者。为什么以前者为名的楼盘居多呢?这反映的也是中国的一种传统文化———仁者乐山、智者乐水、天人合一的传统思想。现在都市人渴望回归大自然, 欣赏质朴的美, 他们向往宁静、自然、简单的生活, 所以这些词山、湾、湖、溪等字才会成为楼盘名称中的首选词。

二、楼盘广告宣传语

从广告语言的文本类型来看, 其基本特点可以归纳为“语法简单, 句子短小, 单词、短语、从句独立成句” (曹明伦, 2006:87) 。在这24个广告语中, 这一点得到充分体现, 如“居中央, 观天下” (中海·观园国际) , “居住改变城市” (万科品牌) 等。同时, 为了吸引消费者, 商业广告大多“构思精巧, 匠心独运, 佳句、妙语、新词层出不穷” (曹明伦, 2006:87) 。除了以上的语言的基本特点以外, 本文主要对24个楼盘广告语的修辞手段进行分析。

1. 对比

对比是把具有明显差异、矛盾和对立的双方放在一起、进行比较的表现手段。这样有利于充分体现双方的矛盾, 突出被表现事物的本质特征, 有助于加强文章的感染力和艺术效果。

例如:“外揽地广天舒, 内藏精巧细致”———璟晖华庭。在这一句中, “内”和“外”是一对明显的对比, 一句话点出了中海楼盘内外优势, 既有独特的地理优势, 又有精致的建造以及品质, 可以让消费者安心购买中海的房子, 加强了感染力。

2. 反复

反复就是带有目的地重复同一个词语或是句子, 为了达到突出某种感情, 强调某种意图, 如加深读者的印象。

例如:“未来住宅, 未来生活”———朗润园。万科的这一句广告语给了要买房的消费者一个“未来”;简短的八个字, 两个未来, 给读过的人留下深刻印象:朗润园会给你一个美好的未来生活, 这就是你要的, 心中向往的那个住宅。

3. 对偶

在楼盘广告中出现大量简短的对偶, 其以短小的篇幅给人留下深刻的印象, 使人们产生共鸣, 以达到宣传的效果。

例如:“是生活场景, 也是心灵风景”———花城湾。这句话中的“场景”和“风景”形成对偶, “花城湾”这样一个美丽的住宅区, 可以是消费者每天生活的地方, 也是他们心中向往的美丽的地方, 会让消费者内心产生很强烈的共鸣。

三、总结

无论是楼盘名的音节的选择, 还是楼盘名字中的字词的选择, 都体现了受中国传统文化的深刻影响, 如习惯成对儿的字词, 喜欢山水、质朴的生活, 因此楼盘名字中四音节的名称居多, 并且带有“山、水”这样与大自然相关的楼盘名称占一大部分。

并且房地产商为了更好地销售楼盘, 会使用带有一定修辞手段的广告语, 以给消费者留下深刻印象, 与消费者产生共鸣。虽然句子短小, 但构思精巧, 匠心独运。以上两点成为楼盘是否受欢迎的重要因素。

参考文献

[1]曹明伦.广告语言的基本特点及翻译[J].中国翻译, 2006.

12.万科项目管理篇十二

学习要点：

1、了解工程项目管理组织的概念，掌握工程项目管理组织的特点，熟悉工程项目管理组织策划的内容和程序。

2、熟悉工程项目管理组织机构。

3、了解项目经理定义，掌握项目经理的责权利，熟悉项目经理的素质要求和建造师执业资格制度。

4、理解施工项目管理规划的意义，熟悉施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的内容和编制办法。

本章结构：

第一节工程项目管理组织的概念

第二节工程项目管理组织机构

第三节工程项目经理与建造师

第四节施工项目管理计划

本章内容：

第一节工程项目管理组织概述

一、工程项目管理组织的概念

“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。

工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。

二、工程项目组织管理的特点

1、项目的目标是项目组织的前提。

2、项目管理组织内部的分工与协作

3、项目管理组织应拥有不同层次的权利

4、项目管理组织具有动态性

三、工程项目管理组织的策划

项目管理组织策划的内容和程序如下：

1、确定工作任务。

2、选择项目管理组织形式。

3、确立组织机构、划分工作部门。

4、确定岗位职责、落实工作人员。

5、制定工作制度和工作流程。

第二节工程项目管理组织机构

一、工程项目管理的组织制度

项目管理的组织制度是项目投资体制的微观层次，随着投资管理体制的变革，项目管理的组织制度也发生了巨大的变化。

1、项目法人责任制

项目法人是指由项目投资代表人组成的建设项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。

项目法人责任制是将投资所有权和经营权分离，对建设项目规划、设计、筹资、建设实施直到生产经营，以及投资的增值保值和投资风险负全部责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。

2、项目法人的组织形式

（1）由政府出资的新建项目。如交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。

（2）由企业投资进行的扩建、改建、技改项目，企业董事会（工厂制的企业领导班子）是项目法人。

（3）由各个投资主体以合资的方式投资建设的新建、扩建、技改项目，则由出资各方代表组成的企业（项目）法人作为项目法人。

3、项目法人的职责

（1）负责建设项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。

（2）负责项目融资并合理安排投资使用计划。

（3）制订全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按工期完成建设任务。

（4）对建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。

（5）组织工程设计、施工的发包和投标，严格履行合同，对建设项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。

（6）做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。

（7）负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。

（8）按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。

4、项目法人与项目有关各方的关系

在建设项目的整个建设期和生产经营期，将于许多有关部门发生众多的经济关系和领导与被领导关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。

二、工程项目管理的组织机构

项目组织机构是一个项目的组织制度，是支撑建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。

建设项目的组织机构是包括项目法人单位（或称建设单位，在合同中称为业主）的组织机构与承包单位（如设计单位、施工单位，在合同中成为承包商）的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目团队承担的建设任务。

建设项目组织机构活动的目标相对于工业比较单一，简单说就是“工期短，质量好，费用省”，但其工作内容却十分复杂。

1、项目组织机构的设置原则

（1）目的性原则

组织机构作为一种管理手段，其设置的根本目的在于确保项目目标的实现。就是说根据目标而设事（任务），因事而设置机构和划分层次，因事设人和定岗定责，因责而授权，权责明确，权责统一，关系清楚。

（2）管理跨度原则

现代组织理论十分重视管理跨度的科学性。管理跨度是指每一个管理者直接管辖的人数（部门负责人）。

管理跨度大小的选择，应综合考虑领导者所处理事务的重要性、复杂程度及所管理下属人员对工作的熟练程度等因素，以便使信息能够迅速、准确地传递。

（3）系统化原则

项目组织的系统化是由项目自身的系统化决定的。组织机构的系统化，突出表现在组织机构的封闭性和整体性上。这就要求组织内部各层次间、各级组织之间要形成一个相互制约、相互联系的有机体。

（4）精简原则

项目组织在保证必要职能的前提下，应尽量简化机构，减少层次，严格控制二、三线人员，把“不用多余的人，一专多能”作为用人的基本原则。

（5）项目组织与企业组织一体化原则

项目组织是企业组织的有机部分。企业是它的母体，归根到底，项目组织是由企业组建的。项目的组织形式与企业组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。

2、项目业主（甲方）的组织机构

（1）指挥部制

（2）工程监理代理制

（3）交钥匙管理方式

（4）建设单位自组织方式

3、项目实施的组织方式

（1）平行发包方式

（2）总分包方式

（3）全包（总包）方式

（4）承包联营方式

（5）承包监理方式

三、施工项目管理组织机构

1、施工项目管理组织机构设置的程序

2、施工项目管理组织的主要形式

（1）工作队式施工项目管理组织

（2）职能式项目管理组织

（3）矩阵式项目管理组织

（4）事业部式项目管理组织

四、施工项目管理组织形式的选择

五、施工项目经理部

1、施工项目经理部的地位

2、施工项目经理部的设立

3、施工项目管理制度的建立

4、项目经理部的运行和解体

第三节工程项目经理与建造师

一、项目监理概述

二、项目经理的责权利

1、项目经理的责任

2、向项目经理授权

3、施工项目经理的任务、权限和利益

三、项目经理的素质要求

四、建造师执业资格制度简介

第四节施工项目管理规划

一、概述

1、编制施工项目管理规划的目的2、施工项目管理规划的作用

3、施工项目管理规划的种类

4、施工项目管理规划的编制要求

5、施工项目管理规划与施工组织设计、工程实施计划、质量计划的关系

二、施工项目管理规划大纲

1、施工项目管理规划大纲的作用

2、施工项目管理规划大纲的编制

3、施工项目管理规划大纲的内容及编制方法

三、施工项目管理实施规划

1、编制依据

2、编制程序

13.万科城项目营销推介方案篇十三

万科城项目营销策划方案

一、背景分析

万科企业股份有限责任公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。2012年万科入驻徐州，致力于打造一个有着完善配套、自成体系，并有着丰富人文资源的宜居小镇，该项目对于完善徐州北区城市功能，提升徐州市北区城市形象，打造北区以生态休闲和文化旅游为核心的北城新区，具有引领和示范作用，项目东至天齐路，西至平山路，南到沙虎山，北到三环北路，总用地面积3305亩，总投资150亿元人民币。2012年11月2日，万科企业股份有限公司以挂牌出让的方式在徐州拿下两宗地，总面积约595亩。

万科入驻徐州，全城瞩目。万科城已经全面开工，并与7月份开盘销售，徐州邮政营业局根据自身业务特点和万科城项目结合，全力为万科城打造一整套营销宣传方案，希望尽徐州邮政的一点力为万科城的宣传拓展新的渠道，进一步提升万科城品牌形象，促进万科城开盘销售一片红。

二、策划思路

徐州地区房地产市场发展从2001年开始稳步上升，并在近几年中呈现出了稳步增长的势头。但自2009年国家开始楼市调控以来，我市楼市也出现了较大程度的降温，投资型需求受到较大抑制，改善型需求因为政策因素造成的交易成本增加也受到很多抑制，整体市场交易量下降、活跃度大大降低。相较以外，对于开发商而言房地产开发项目投资的资本金比例增加较大，从原来的20%左右提高到35%以上，另一方面银行等金融机构也收紧了对房地产开发项目的信贷额度。资本金需求增加了、开发门槛提高了，同时信贷紧缩了，房地产开发商不得不捂紧自己的钱袋子精打细算，在整体行业资金紧缺的情况下，开发商一般都会在宣传方面压缩一定的广告费用投入，在宣传推广渠道的选择上进行更多的比较，希望能以最少的成本捕捉到有效客户。作为精准营销方式的数据库直邮商函正是适合他们在当前资金相对紧缺状态下进行项目推广的好渠道，而数据库直邮商函的核心资源----数据，更是能够吸引房产商在广告渠道选择上的重要砝码。

徐州邮政营业局将根据万科城项目特点，结合自身的业务特征，以宣传推广万科城品牌，提升企业形象，扩大公司楼盘知名度为目的，整合邮政资源，为万科城品牌形象的推广，提供一整套全方位、多角度的精准营销方案，实现整体推广万科城项目品牌的最终目的。

我们主要采用直邮的形式给贵公司进行推广宣传，主要有数据库商函、直邮通、DM投递和夹报。

三、直邮商函媒介概况

（一）什么是直邮商函媒介

直邮商函是一种通过相关数据库筛选有针对性的目标客户群，以信函为载体，将相应商品、服务等信息，通过邮政服务网络送达目标客户群的一种融广告、互动交流于一体的针对性媒体，是商业机构利用各类信息数据库向目标消费者有针对性的寄发服务、产品宣传广告，进行信息交流与推广的宣传媒体。与报纸广告、电视等公众媒体相比，直邮商函广告是进行实质性营销推广的精准媒体。

（二）直邮商函媒体优势分析

直邮媒体因其目标明确、针对性和互动性强等优势，作为企业整合营销传播体系的一部分，发挥着重要的作用。

1、能够提供个性化的内容，个性化的产品，同时给不同客户提供不同的价

格和促销手段，满足其个性化需求。

2、能够呈现短信、电邮所不能呈现的、层次丰富的内容，直接带来视觉、听觉等多感官的体验，可阅读性强且易于长期保存反复阅读。

3、覆盖人群更广，无论收入高低、年长年幼，人们都可以收、读邮件且单位个体推广的成本低。

4、针对性强，可根据产品或服务的特性，“自由”选择目标受众、确定投放范围和投放数量。

5、保密性好，不易被竞争者察觉模仿。

四、房地产行业数据产品简介

我局拥有三大类信息数据库：基础地址库、组织机构库及个人精品库，有效数据量400余万条，并配备了专业的数据库建设分析人员，对数据库信息实行实时的建设、维护和管理、更新。数据库分析人员通过专业系统工具能够精准筛选目标人群信息数据，锁定目标客户群体，再通过完善的邮政投递网络实现信函的精准投递，实现过程可控、效果可测量的广告推广。我局数据服务咨询中心的数据分析人员从20余个专业数据库的海量数据中通过整合、挖掘提炼出万条具有购房需求的潜在目标客户数据,可推介给房地产行业客户，通过直邮商函的宣传推广有效进行数据库营销。

（一）数据（目标受众）分析定位

1、从个人消费需求的角度考虑：

定位于徐州商旅人士、中高收入阶层、个体私营业主、公务员等，注重个人生活品味，具有一定的事业基础和社会地位，经济条件较好，收入较高，消费能力强。

2、从商业经营拓展的需求角度考虑：

定位于中小型私营企业、大型连锁企业、餐饮服务机构、娱乐服务机构（KTV，酒吧，会所等）、教育培训机构、个体经营商户等。

五、房地产行业项目推广策略

（一）营销策略简介

根据客户不同的购房需求，把潜在消费者分成首套房刚需客户和非首套房改善型客户两块客户群体市场进行推广：

1、首套房购房客户推广计划

针对楼盘开发商、楼盘代理营销公司、房产中介公司，以潜在刚需数据目标客户为直邮寄递对象数据资源，围绕新盘销售，根据楼盘销售生命周期，阶段性地提供区域品牌宣传、开盘告知、以老带新优惠等宣传内容；另一方面围绕存量房销售，通过购房意向再调查、社区活动邀请等方式提供意向客户唤醒服务，实现市场推广。直邮产品形式可为开盘告知函、开盘活动邀请函、楼盘信息推荐函、二手房信息比价册、购房答谢函等。

2、非首套房市场推广计划

针对楼盘开发商、楼盘代理营销公司、房产中介公司，以改善型及投资型购房者潜在客户目标为直邮寄递数据资源，通过展示社区生活品质、宣传投资价值理念以及介绍教育资源优势等，促进楼盘的销售。直邮形式可为楼盘社区活动邀请函、房产交易政策信息导读册、楼盘周边资源分布介绍册等。

（二）房地产直邮投放策略规划

1、活动预热期

向目标人群寄发看房邀约，多种渠道响应方式（电话、网络等）；

2、响应处理期

加入诱因限时响应，并对已响应的客户数据进行整理，便于后期的二次跟

进营销；

3、直邮攻略期

以直邮商函的方式，分多次向已响应的客户寄发产品介绍、房型图册、配套设施介绍等内容的商函，最后一次直邮产品加入强有力的促销诱因。

4、销售期

强有力的促销诱因：是直邮商函宣传销售效果成功与否40%的决定因素。