阿里巴巴的企业文化与启示

阿里巴巴的企业文化与启示（精选11篇）

1.阿里巴巴的企业文化与启示 篇一

阿里的企业文化建设与团队建设，一直以来都是人们模仿、学习的对象。这文章是2010年马云的一篇内部讲话，文中马云主要谈了，新老员工矛盾，员工团伙思想，企业文化传递，领导应该如何完善组织，如何在组织内部缔结信任关系五点。文章虽然长，但干货够量值得一读。

口述/阿里巴巴集团董事长马云(正和岛岛邻)

1、“新人和老人”问题

我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会，我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人，按照传统惯例，这帮人都应该是大官了，可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看，他们也会有抱怨。

老、新之间永远有矛盾，但是在我看来，应该没有新人和老人的区别，只有对与不对的区别，只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年，他还没有准备好，你说他是新人还是老人?有的新人三个月，他一下子适应了，你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新 的一个行业，明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人，你刚新进来就是新人。

其实阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。

很多人讲，你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计，阿里组织部2007到2008两年里，员工“生存率”是67%)，我觉得挺好啊，名品一定难养，因为难养，才是名品，否则都是杂草，一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率，假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计，阿里组织部纠结率60%)，那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。

2、告别“团伙思想”

只要超过两万人的公司，不管谁来运营，都会碰到协同的问题、新老的问题等，因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题，我们很多人还是“团伙思想”，但是我们今天已经进入了组织。

你想单干，只管一个人吃饱，灵活性一定很大的;你要团伙，五六个人喊一声，大家都办了;你要想形成组织，组织的威力一定是非常之大的，但一定要有纪律，有纪律一定受约束，对不起，你一定有损失，你一个人吃饭会吃得干干净净，10个人吃饭一定会有资源浪费，因为它是一个组织，(更何况)几万人。

今天想告诉大家，这是我们中国，也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识，他们还是团伙意识、个体户思想，没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。

组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚，有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织，这个病是改不了的，人生下来一定要死的，死亡谁都逃避不了，这就是组织，你要承认它。其中30%、40%是改不了的，还有30%、40%是可以完善的，还有20%是当即可以clean掉的。

组 织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会，肯定会被扫荡出界的;组织太松散，这哪像一个组织嘛?所以什么时候松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，我要思考的是这些问题。你们去看一下，中国有哪家企业真正在进行组织的思考，而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织，十年以后的阿里巴巴只会更加强大。

什么是组织，组织靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。

我经常讲，我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么，最现实的就是我要买房，我要买车，我要娶老婆，明年生孩子，我们家还想再添两个电视机，这是最美好的梦想，这是最现实的梦想，我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想，一定要有想法的，没有想法怎么行。

昨天有人问我，马云，你怎么看85年、86年出生的那些员工，他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房，但是如果我们的员工买不起房，中国应该是没有几家企业的员工买得起了。

我们需要有理想的团队。理想是什么?理想是我们整个团队达成的共同目标，如果一个团队没有理想，那是一个悲哀。一个组织没有使命，我觉得是一个大问题，不可能团结的。

组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的，这样的结构很清楚。

那么，我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会，我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具 ——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会，没有几个人有这样的机会，没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业，我们已经有那 么多优秀的年轻人，在中国的影响力很大，这是上天给的一次机会，让我们能做一些事情。

前辈闹革命的时候，中国是4.5亿人，淘宝现在用户3.3亿，支付宝5亿了，比那个时候的全部中国人还多。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益，我们愧对于时代给我们的机会。

你 要是问我，马云，你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前，整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业，但今天我们找到一条路，未必是最好的一条路，却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多，也没有腾讯多，但是我们感到被尊重，我们感到自己很骄傲，我们可以帮助中小企业。

淘宝今天最骄傲的是什么，不是说有多少商品在卖，是创造了这么多就业机会，改变了零售体系。可能十年以后，淘宝的这种商业模式，会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变，支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。

我们在改变这一切，我们在创造新的商业文明，我们希望社会更加透明，更加开放，更加诚信，更加承担责任，这才是这个组织的使命。我们想让每一个家庭有希望，每个小企业有希望，每一个消费者能够得到好处，这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的，每个公司自己赚钱，上 市套现，就跟别的企业没有区别。

我们这个组织要达成一致的核心想法是：我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命，人会越聚越多，因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地，我们要去那儿。

3、价值观guide我们，KPI是里程表

如果把使命作为我们的目的地，价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线，按照这条路去开，永远有guideline。

阿里巴巴的福分所在，是当还是团伙和个人的时候，我们已经提出了价值观;到了组织，那更需要价值观。价值观是什么，guide我们自己，按照这个方向 去，正确的路在哪里，中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。

什么是KPI，那就是里程表，没有里程表，跑了多少，还有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是对的，也许违背了价值观，也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚，在一个组织里面一定是这么艰难，要弄清组织能为我做什么，不能为你做什么。组织唯一能做的，你出去的时候说我是阿里巴巴员工，人家觉得可靠;如果你出去说，我是XYZ公司，人家根本不给你信任，你就很难做。

刚才有同事在讲阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟银行谈判，原因是阿里巴巴强大的后盾，否则你连银行门都敲不进，谁理你!

我们应该考虑为组织去完善它，而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候，组织为你帮的忙自然也越来越大。

再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO，为什么要设置这些level，每层level职责是什么?

Manager是干嘛的?员工为自己干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成 功，你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人，他们家庭的快乐，他们每天的喜怒哀乐，他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想，基本上靠在你的身上，你是不是承担得起这个职责?

昨天在讨论过程中，有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上，这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗，我不想推卸，肯定有我的责任，但是关键问题是谁?是Manager，我是这么看。

那天我在Call center(呼叫中心)，碰到第一个人来了6个月，第二个人来了3个月，第三个来了9个月，一个是英文背景，一个是计算机背景，他们在做Call center。不是Call center工作不好，他们的未来在哪里，3年以后干嘛，我们想过没有?如果你是他们的Manager，你要做什么工作?3年到了，公司内部有任何机会，把他调出去，送出去，让他有机会发展。我自己这么看，我也努力往这方面做，无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣，包括蔡崇信、王帅，能够有机会的，我一定要想办法。

我想假如我是他，我需要什么样的成长，什么样的机会?不把人送出去，你是害了他，每天给对方考核的就是KPI，你辅导他没有，让他成长没有?

我们上次提了，三年才能成为阿里人，到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，他必须带新人了。这些制度写写很容易，谁去做?Manager去做。要做事，先做人，所以我让所有Manager首先是做人。

什么是Director?Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。如果你是Director，不去协同，你是第一大失责。你要懂得去 协同，去跑，你是中间的脊梁。那位同学昨天讲，说我只是一个总监，我要跑那么多部门怎么办?Yes，因为你是总监，that´s your job。今天阿里的总监们，你除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，你应该知道谁有、谁没有。

别人给你资源，懂得感恩;别人不给你资源，没坏处，不是他的错，绝不能说我冲出去革命了，你没冲出去革命就是反革命。

这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁，你要问，在我管的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管一定要明白客户的需求，至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候，我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了，那时候最简单的产品我都明白。

今天来了上万名员工以后，大家都在专注产品了，其实要永远专注客户，客户需求要听明白。打个比方，陆兆禧跟我交流的时候会问，马云你到底要什么?有的时候，马云说了，然后有人冲出去就做了，结果我自己已经忘记我说过什么，我说过的也不一定是对的。真是这样，得倾听，到底这个问题出在哪里，我能不能改?如果不能改，我要告诉团队，这个东西没办法，大家适应吧;如果能改，我可以怎么改?

到CEO这一层，你要想办法进行组织文化构建，做决策。Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director再消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的，那乱套了。

4、天下没有完美的组织，但可以完善

我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多，30%-40%是为了帮助当年帮助过我们的人，30%-40%是社会公益。这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在，这个企业越强大越危险，马云没了，来了李云、牛云，就彻底玩过去了。

我想告诉大家，为什么我可以花很多时间在外面，在公司里面待的时间越来越少，我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听，想着六年前要知道这么复杂，我可能不干了，真是无知者无畏。

CEO做决策要用脑子。脑子要冷静，就像打太极拳，腰好、腿好、脚好，脑子很清楚;要不然，这儿疼痛，那儿疼痛，然后背又驼，想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲，我认为我们公司的组织要比别人好很多。

组织的问题一定存在，因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法，还要进行改善、完善。完善是谁完善?不是CEO，假如你们等待CEO来做这个完善的 话就复杂了，而是每一层承担起自己的职责。你是Director，必须协同好，没做好那是你无能。你去找老板，说这事儿如果设计一个制度的话，问题就解决 了，但是我告诉你天下没有一个制度可以解决所有问题的。

我们有关于制度的神话，也有关于人的神话。昨天有人问我，马云你最担心什么，有没有竞争对手?阿里巴巴还真没有竞争对手，我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的时候，问题就大了。

优秀的领导人位置越高，越把自己当平常人。平常人越往上走，越觉得自己天下什么事都懂。每个人的能力和对自己的看法永远不匹配，但事实上我们的能力都有限。

但我认为今天的阿里巴巴总体来讲，没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制，但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。

我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。

我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的，然后要记住，天下没有完善的组织，因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美?

今天的目的是告诉大家，两天的会，我们调整的是心态。你知道肯定不完美，但可以完善，你就带着积极的心态了;你知道这是当即可以改的，回去就应该进行修正。

心态、生态、姿态，这三个态有很大的区别。你心态好了，外部环境也非常之好，你出来的姿态不会差到哪儿去;心态不好，你看到外面的环境，大到外面的空气，小到你身边的合作伙伴，就是我们的生态系统，你看到这些人不爽，他们看到你也不爽，形成恶性循环，你的姿态一定是乱的。做企业、做人是一样的，环境好，心 态好，永远是积极乐观的，你不仅仅乐观、不生气，还能帮助人家更加积极乐观;如果你心态坏了，就会越来越坏，形成恶性循环，你做出的动作一定是错的。

所以这两天会议我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜时代给的这次机会，10年以后就真能有1亿就业机会，真能帮助1000万企业生存成长，真为10亿人做一 个平台，真影响了这个时代。任何个人是做不到的，必须是一个组织，这个组织必须围绕着使命感，而考核这个组织的任何产品的一定是价值观，但也不能否决 KPI。这一点请大家记住，这是机会，中国还没有，世界上很少有。

5、信任是最大的资源

我们的共同使命，是用价值观做我们认为对的决定，我们得明白在这个组织里面每一层要做的事情。我的决定越少越好，千万不要让马云做决定，我老了，我自己知道，我跟陆兆禧比，跟彭蕾比，跟卫哲比，I am too old to make a decision。我比这几个人强一点的是，我知道决定出来的事情对与不对。

公司的事，如果我吃不准，老陆坚持、彭蕾坚持，我一定说go ahead，因为我相信他们;我如果真不同意他们，我一定有理由。但如果他们瞒着我，彭蕾说“这个让马云知道事情就搞大了”，那这个事情就复杂起来了。

我想所谓的互相信任在于你相信我，我相信你，我们这个组织因为信任，所以简单。在坐所有的人，你们要相信我，我不可能到外面把公司给卖了，回来告诉你们“兄弟们，我把公司卖了”。

在阿里不提资源，最好少提“资源”二字，我觉得集团给你的信任就是最大的资源。王坚讲过：什么东西前面加个“要是那样的话就好了”，这句加上以后，基本上这个事情就做不成了。我们国企里面听得最多的就是“假如我有资源的话”，大家都讲资源，这是做不好事的。

有人说马云，你们这里有贪污腐败，我说是，是我让他们贪污腐败的，从此就没人打电话给我了。这就是信任，这是最珍贵的，没有比这个更珍贵的资源。

2.阿里巴巴的企业文化与启示 篇二

1. 问题的提出

如今, 不少企业的品牌价值观得到了良好的落实, 企业的知名度和美誉度不断提高。如果能够在新的企业文化体系下根据企业现在的实际情况运行企业文化的实施方案, 对于企业的中长期目标来说, 都是有重要作用的。

那么, 企业文化, 作为企业管理中非常重要的一个方面, 其涵义、结构以及相关理论的发展值得探讨。

2. 研究的目的

企业文化建设的实际呼唤着能适应现代企业竞争需要并能对其内涵进行落实的新的企业文化层次结构。我们期望, 通过研究可以深入了解先进企业文化的构成和先进模式的探讨, 找到适合企业的文化理论, 有助于企业整体的发展。

3. 研究的方法

采用文献资料法和调查法。

利用数据库导航里的电子资料, 深入研究企业文化理论的发展及现状, 研读成功企业的企业文化, 从中探寻规律。

对一些专业人士进行采访, 了解企业文化内涵, 从更专业的角度解读和分析案例, 获得经验。

二、企业文化理论综述

1. 企业文化理论的涵义。

企业文化的实质就是企业的价值观, 企业文化作为企业的上层建筑, 是企业经营的灵魂, 是一种无形的管理方式, 同时, 他又以观念的形式, 从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为, 是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。

2. 企业文化理论的内容。

(1) 企业文化的构成。对于企业文化的构成, 现普遍接受和应用的是企业文化的三层次结构理论, 即企业物质文化、企业精神文化和企业制度文化。企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化;企业精神文化, 是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念;企业制度文化则是指企业内部的各种制度。

(2) 企业文化的功能。企业文化有着广泛的内涵, 是企业在生产和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富及其物质形态。企业文化在企业管理方面有几个主要的功能:导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能和品牌功能。

三、阿里巴巴经验的有益启示

1. 精诚团结的精神企业成功的核心。共享共担, 以小我完成大

我。乐于分离经验和知识, 与团队共同成长。有团队主人翁意识, 为团队建设添砖加瓦。在工作中主动相互配合, 拾遗补缺。决策前充分发表意见, 决策后坚决执行。正面影响团队, 使大家积极地朝着同一个方向前进。

在阿里巴巴, 要求员工有着团队精神、共同的价值观和人生观。团队内部十分团结, 这是一般企业人才流动率高达10%~15%, 而阿里巴巴连续数年的跳槽率, 仍然能控制在3.3%的根本原因。也是阿里巴巴文化的最大的特点。

2. 优秀的企业制度, 带给企业无限的动力。

当今, 企业文化成为企业最重要的核心竞争力。作为一种新的管理手段, 尽管极力重视, 有很多企业始终不得其法。原因主要是企业文化没有真正成为企业的实际行动。那么如何使企业文化真正“落地”呢?笔者认为, 在企业文化建设的过程中, 应从企业制度文化建设入手, 通过建立科学、适用的管理制度体系来塑造具有企业特色的企业文化。

把倡导的新文化渗透到管理过程, 变成人们的自觉行动, 制度则是最好的载体之一, 而制再周全也不可能凡事都规定到, 二者的平衡是管理者应该好好把握的方面。

3. 高尚的企业行为, 使企业发展壮大。企业行为是指企业为了实现一定的目标而采取的对策和行动。

阿里巴巴对内实行轻松加愉快的管理和明确的考核制度, 对外尽着企业的责任, 对客户负责、对员工负责、对社会负责, 这让阿里巴巴得到客户的支持和信赖, 不断发展壮大。

4. 人性化的工作环境, 更高的工作质量。

研究表明, 工作环境是影响员工工作满意度的重要因素之一。不同的工作环境因素, 对不同员工工作满意度的影响存在差异。

工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人舒适的工作环境, 会让员工提高工作效率, 从而有利于自身潜能的发挥;混杂、让人不安或不适的工作环境, 会让员工效率低下, 不利于潜能的发挥。这里的工作环境不仅指地理环境, 同时也包括人文环境。当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中, 他个人的绩效也肯定会高;相反, 当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时, 他个人的绩效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。

阿里巴巴的工作环境不仅舒适、人性化, 更潜移默化的让员工融入到整个企业的文化中, 不知不觉间, 员工已经成为了用阿里巴巴思维方式理解问题的人, 工作的质量必然上升。

四、结束语

企业文化涉及企业的各个部门, 渗透在各项工作之中。对企业的生存和发展具有举足轻重的作用。文化是企业的灵魂, 决定企业的品质和内涵, 引领企业发展的方向;而执行是企业的生命线, 是朝着方向迈进的行动演绎。阿里巴巴的实践证明, 只有把文化融入到企业运行中, 才能形成一种高端创业, 才能使文化落地;同时, 只有以文化为支撑, 以文化为内涵, 才能使执行成为有远见、有内涵、有创意的执行。这既是对杭州“和谐创业”强调文化价值与经济运行和谐的绝佳诠释, 也是中国企业追求“顶天立地”创业品格、气质和精神的更高要求。

参考文献

[1]陈春花, 企业文化的改革与创新[J], 北京大学学报, 1999 (03)

[2]张云初等, 让企业文化起来[M], 深圳:海天出版社, 2003.42-44

3.阿里巴巴的企业文化与启示 篇三

关键词：传统色彩；企业形象；合理借鉴

我国的历史和文化源远流长，其中中国传统色彩占据着非常重要的地位。针对我国的传统色彩文化，主要是和宗教和思想文化具有十分密切的关系，在我国的五行学说当中涉及的很多色彩文化经过了十分漫长的发展过程，从简单开始变得复杂，色彩文化的不断发展，对于我国的绘画和服饰以及文化具有十分密切的关系，这是我国传统文化中非常重要的部分。

一、我国传统色彩文化的发展过程

我国传统文化的历史十分悠久，在我国的西周实际开始流行五行学说，这也是我国传统色彩文化的起源。西周时期的五行学说属于唯物主义，这里认为宇宙是由金、木、水、火、土组成，并且由此衍生出青、赤、黄、白、黑这五种颜色，在西周人民的服装当中开始应用这五种颜色，并且不同的颜色代表不同的等级。

春秋时期结合了五行学说和方位，使这五种颜色分别代表东、南、西、北、天，因为结合律五色学说和方位，随后也分别结合了五色学说和季节、声音、性格等，将当时的五行和五色思想进行有效的丰富。

秦汉时期，随着我国社会的发展，我国五色学说也随之发生转变，五色学说代表着五帝，其中黄色也是最重要的颜色，在隋唐之后，黄色成为最尊贵的颜色，是皇室的专用颜色。

唐代，我国文化艺术不断的发展，其中最著名的就是水墨画，很多著名的水墨画得到一致的流传，当时道家注重黑色，因此水墨和彩色同样重要，在宋元时期，水墨甚至取代了色彩在绘画方面。

我国传统色彩文化在我国经历了十分漫长的发展过程，在发展的过程中，我国传统思想和经典哲学对其产生很大的影响，不同的事物代表不同的颜色，也可以利用不同的颜色将不同的事物进行反应，通过这些循环，将我国传统色彩文化进行有效的丰富，不仅将我国哲学的精髓体现出来，并且将我国的绘画和艺术不断丰富，从传统色彩文化中可以将我国人民对于生命的热爱体现出来，并且将我国的传统美学和艺术不断的发展。

二、企业形象设计当中应用传统色彩文化

（一）传统色彩文化在企业形象设计中体现的民族性

当前我国企业面对的市场环境日益变得激烈，在发展的过程中，企业需要承担一定的社会责任。我国企业在发展的过程中，需要设计一种形象既要获得大众的认可又要具有自身的个性。这也是设计师在设计的过程中需要注意的问题。一些设计师在设计的过程中会融入民族文化，针对当前的信息化社会，设计师需要结合人的感受，使其作为设计的主要方向，设计的产品要符合人们的基本需求，可以为人们的生活带来便利。在设计的过程中，对于我国文化的发展和传承需要给予高度的重视，在现代企业设计当中可以将各种传统文化的象征在现代企业设计当中进行应用，使我国的传统文化可以各种不同的文化色彩内涵，使企业形象可以具备民族特色和丰富的个性。

我国的传统五行色彩具备很强的民族性，不同的颜色具有不同的意义，对于我国文化、绘画、宗教等各个方面的意义都包含在内。当前我国企业形象设计色彩主要是利用具有自身色彩意义，例如“老干妈”，主要利用红色包装，将“老干妈”的辣劲进行突出，将商品的属性体现出来，还可以有效的反映出“老干妈”的企业形象，比较直接和简单，具有很强的视觉冲击力，使“老干妈”的包装具有自身的魅力。我国很多传统色彩文化当中利用各种不同的颜色，可以将不同商品的使用属性进行有效的满足，在企业想象设计当中进行有效的应用。

（二）传统色彩文化在企业形象设计当中体现国际性

我国科学技术近些年不断的发展，在人们的生活中充满着商品信息，人们的消费需求也在不断的发生变化。国际间的竞争也逐渐激烈，跨国公司开始利用各种经营战略将市场进行拓展，产生各种具备优良设计的产品。我国的商品不能单纯依靠商品的质量和销售，需要重视企业的品牌形象设计。我国的企业形象设计不仅要将民族的传统特色进行保持，还要结合不同国家的审美心理，还要满足时代的精神和技术需求。以传统为基础，不断进行创新，使企业可以适应当今的国际竞争。针对我国传统色彩，需要利用国际色彩搭配方式，还要将西方的色彩构成和创作观念进行应用。

在北京奥运会时期，有关出租车的外观改进方案是传统色彩理论应用的典范，利用色彩概念的方式，将北京历史古都和政治、文化中心等显著的特点进行表现。这个方案主要就是来源于我国的五色学说，也对于世界受众的接受心理进行充分的考虑，并且结合北京的环境变化等各种因素，结合传统性和时代性，完美的将出租车的企业文化和精神追求进行展现。利用出租车文化，将北京的历史韵味和时代气息进行完美的展现。这个成功案例需要我们学习，在企业形象设计的过程中，不仅要学习先进的经验理论，还要提取本土文化的精髓，不断进行创新，使其不仅具有自身的特色，还要具备国际通用的特色。

三、结语

通过以上综合的论述，从我国的五行学说发展出来的五色体系中进行借鉴，自身具有很强的民族特点，对于当前的企业形象设计具有借鉴意义，我国的企业形象品牌设计，不仅要体现民族特色和企业个性，还要满足不同国家审美心理，这样在激烈的国际竞争当中，我国企业才会赢得一席之地，获得持久的发展。

【参考文献】

[1]张雯.体育形象设计中传统色彩文化的运用及突破[J].包装世界，2011，02：72-74.

[2]王静.基于传统文化元素的企业形象设计研究[J].科技与管理，2011，04：93-95.

[3]陈坤.太极八卦图在动漫形象设计中的应用——以《八卦侠》为例[J].大舞台，2014，11：66-67.

[4]陈峰.“中国学派”动画色彩运用中的视觉隐喻现象及启示[J]. 当代电影，2015，07：158-161.

[5]张赛娟.现代企业品牌形象设计的民族化及其应用研究——以国银品牌形象设计为例[J].美与时代（上），2010，11：61-63.

4.阿里巴巴企业文化建设的三大特征 篇四

中国的互联网不乏红极一时的成功者，但大多却都像螃蟹一样，一红便死。而阿里巴巴的持续成功，除了其独特的赢利模式和定位以外，最核心的还是其高管团队抓住了企业经营的核心——人。

以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。

今年初，用友特别安排我们对阿里巴巴的企业文化和人力资源体系进行考察和研究。

一、阿里巴巴的文化特征

第一、充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。

第二、武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的“西湖论剑”。

第三、俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

二、阿里巴巴独到的企业文化建设

第一、高层重视，注重总结与提升。马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。2001年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。

第二、讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。

第三、事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。

第四、活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。

第五、价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。

第六、沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。

第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。

三、阿里巴巴集团用年轻的思想搭建起创新型党组织

2010年的“七•一”是中国共产党89周岁的生日，阿里巴巴集团党委筹划了一次挺特别的主题活动，将全国1400名党员集中到杭州，召开一次全体党员大会，把科学发展理论和党员先进性教育结合起来，用生动方式诠释深刻理论。

这个年轻的党组织，上千名党员平均年龄不到30岁；这个充满生命力的党组织，用不竭的创造力，在坚持的基础上发展，在继承的基础上创新，探索出一次又一次非公企业党组织活动的新亮点。

1、以先进性建设助推企业发展

【公司成长的业绩表背后是一份党员队伍壮大的数据图，两张图表都有着相似的上行线】

在阿里巴巴集团内部的绩效考核中，有一份专门统计党员绩效的圆饼图，其中“部分超出期望或完全超出期望”的占68%，“满足期望”的占27%，也就是说，党员中的良好以上比例占到了95%以上，是企业优秀员工的中坚力量。从2000年集团设立党组织开始，党委领导层和公司管理层也互相重合，成为引导公司发展的重要驱动力量，党委班子成员和总支书记大多由各部门业务领导兼任，现任党委书记邵晓锋同时担任着集团秘书长的行政职务，还被员工尊称为郭靖郭大侠，亦是个文武双全的传奇人物。

正是这批先进党员和优秀人才之间的同心圆，辐射出了这家非公企业发展的渐长半径。在金融海啸中，党员不仅带领着全体员工促成了公司的逆势增长，更积极为身处危机中的中小企业排忧解难，基于阿里巴巴电子商务平台诚信体系的无抵押贷款服务，迄今已针对浙江省内企业放贷超过10亿元人民币，同时还提供免费服务积极帮助中小企业解决融资难问题。

公司成长的业绩表背后是一份党员队伍壮大的数据图，两张图表的相似处就是上行的抛物线，这也许是党员先进性的最好明证。“金融危机下公司发展势头依然强劲，我们逆势扩招了数千名员工，招聘时并没有设置过多的附加条件，但等员工正式进入公司统计履历表时发现，很多面试时表现不错的员工，不少是在大学期间就已入党的出色学子。”阿里人力资源总监吴航说，“这让我们更期待能有更多党员加入到阿里这个家庭，为企业发展带来活力。”

2、用新技术手段构筑组织全面覆盖

【“党建信息系统”不但能将党建管理在线完成，还是一个党员及时交流学习的园地】

“涵烟，恭喜你啊，你的组织关系已经转入了。”“你怎么这么快就知道了？”“我们的系统刚更新了消息，大家有空时就会查看。”这样的对话，阿里的党员并不觉得陌生。在这个以IT技术人才为核心的公司中，党建工作的开展也尝试用新手段来进行，组织工作通过网络覆盖，使得党员沟通随时随地交流，党建信息及时有效传递。

打开公司某党员的电脑，地址收藏栏中会有一个“党建信息系统”，在这个庞大的数据库内，不但能让党员的组织关系转入转出、预备党员转正、党费管理等党建管理在线完成，还是一个党员学习的园地。系统会及时更新各种党建信息，在FAQ(问与答)专栏下还设置了咨询帮助、内网论坛(阿里味)等频道，从阿里巴巴B2B总支到淘宝、支付宝总支，以及下设的支部，每个总支书记到支部书记都有自己的ID号，大家通过旺旺群、邮件、论坛留言等方式在线交流，既节省了时间，又做到一对一，多对一问答。无论组织生活中的问题，还是工作上的难题，甚至是生活中的话题，都能通过在线的方式，寻求答案。这个信息系统还正筹备着逐步向公司群众开放，甚至部分向外网开放，争取能让更多人了解公司党建工作，建设成一个开放式的党建家园。

阿里的年轻党员不仅在公司系统建立起党建系统，还将自身的技术优势贡献给更多需要帮助的企业。在“万家企业电子商务工程”项目中，阿里巴巴则提供约价值3亿元的电子商务服务和政府一起帮助有需要的中小企业者。

“我们相信，人人都有社会责任，在网络化的便捷环境下，人人也都有能力履行社会责任。”阿里巴巴的党员马旭燕说，“我们党员更是要带好头，希望能尽快实现公司未来十年的发展目标：为全世界1000万家小企业提供电子商务服务平台，为全世界创造1亿就业机会，为全世界10亿人提供消费平台。”

3、从多渠道开展“创先争优”活动

【“青川乐橙”公益援建活动，“阿里十派”精神文化兴趣小组，圆桌沟通会增进沟通交流……在阿里创新的组织活动特别多】

25岁的李莎也是阿里巴巴的员工，但她的工作地点在青川：她驻扎在阿里巴巴位于青川的板房基地，行进在车程2个多小时加步行1个多小时的山路中，欢歌在15个援建学校的孩子们中间。党龄虽然不长，年龄虽然不大，但当地政府颁发“抗震救灾优秀共产党员”的奖状成了对她最好的肯定和鼓励。现在，她的同事马腾也加入进党员队伍。阿里集团全国各地的年轻党员带领群众志愿者分批加入进援建队伍，每个月都会有阿里的员工自费前往青川，和李莎一起为当地百姓排忧解难。发大水了，这些年轻人组成人墙拿着木桶往外舀水；土特产丰收了，他们帮着当地百姓网上开店实现创收。这个项目，也是阿里集团开展党建工作“创先争优”的一个载体，有一个年轻充满活力的名字，叫“乐橙”。

在阿里，年轻党员多，他们爱动脑筋搞创新，用在公司发展上与全体员工共同成就了淘宝、支付宝等各种全球领先的网络平台；用在“创先争优”的活动中，就是一个个别具特色的新项目。

除了青川板房基地、青川乐橙项目之外，公司还开展了环保公益活动，如保护水资源、植树造林，为丰富员工精神文化生活形成了“阿里十派”，组建起吉他、英语、羽毛球等近20个兴趣小组。

为了让“创先争优”活动更进一步深入人心，集团党委正筹划在全公司上下开展征集“创先争优”口号的活动，无论党员群众都可以参加，形式内容不拘一格。“重要的是能体现公司特色，主题鲜明又朗朗上口”；为了有一个集中活动的平台，集团党委正规化设立“三位一体”的党员活动室，在滨江园区和淘宝城规划设立实体的党员活动室，在公司内网“阿里味”开辟线上党建专栏，在公司内刊“阿里人”上定期介绍党员情况和先进事迹；为了让党员能够增进彼此沟通交流，公司将扩大“圆桌沟通会”的范围，大家伙轻松地围坐在一起，交流心得解惑释疑，用民主的形式碰撞出火花，促进企业发展和谐稳定。

从成立至今，每年陆续被评为市、区“先进基层党组织”的阿里集团，有着更宏远的目标：“我们希望能够成为省级乃至全国一级的先进基层党组织。阿里集团在全球电子商务领域树起了响当当的品牌，在党建工作上也要努力成为中国非公企业的样板。”

4、阿里巴巴集团党委：让党员成为阿里最优秀的员工

5.阿里巴巴企业文化管理案例 篇五

2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)

本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。

14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”（员工）已经扩容到24000人。

与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”

不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力？文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配？请看本期案例——

1文化为王：主张开放与分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。

其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享，在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。

为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。

“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。

也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”

2即使是毒草，也让他长在阳光下

不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。

“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。（“减芝麻”表示不同意）

形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。

“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。

在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。

也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。

价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”

尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难；真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”

3收放自如：管理不是一种控制

对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。

不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率；但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的；在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。

这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。

不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中？员工自主性如何与企业的需求相匹配？这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。

4HR坐镇：2/3出自业务部门

正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。

要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。

这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况；而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。

6.阿里巴巴的企业文化与启示 篇六

——《公司的力量》观后感 《公司的力量》第七集从讲述不同国家的文化对于企业的冲击到讲述不同公司文化对于企业发展的重要性，从不同的角度肯定了文化对于社会发展的不可替代的影响力。后者引起了我极大的兴趣，两种不同特色的文化在中国这个大环境下到底哪种更易于激励企业快速发展呢？我将先从两个国家企业最为突出的特点谈起。

一、两国企业文化的基本特点

如果用拟人语句的话，日本企业像成熟稳重的中年人，而美国企业则像一个朝气蓬勃现代年轻人。

20世纪70年代，日本在战后不到30年的时间里，以其经济高速增长的态势震撼了整个世界。以“和”“勤”“人本”为精髓的日本企业文化在其中发挥着指导性的作用，以“和”为代表的团队精神，从社长到员工，都为实现企业目标而戮力同心，上级对下级的关爱照顾无微不至，都是为了团结一致，共同奋斗；以“勤”为代表的进取精神，日本企业无论是领导者，还是员工都有一种孜孜以求的精神。日本人时间观念极强，办事都是一溜小跑，日本人的勤奋还表现在精益求精上；围绕着以“人本”为代表的重视人才的精神，无论是终身雇佣制、年功序列工资制，还是企业工会制度，日本企业经营模式的这三大支柱相互关联密切配合，紧紧围绕人这个中心，从不同侧面来调节企业的生产关系，缓和与化解矛盾。在这样一种仁爱而奋进的环境

下，日本企业发挥理想、信念、精神、道德等群体意识的凝聚作用、激励作用、规范作用，充分调动人的积极性和创造性，使企业人、财物、管理技术等要素有效地组织起来，发挥较高的技能。从而推动了整个大和名族的发展。

美国是现代管理的先行者，企业文化管理经验是其企业通过不断实践总结出来的，同时又应用于实际工作中，已取得了巨大的经济效益。概括来说，美国的企业文化具有这样的特点：尊重个人价值，美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。调查发现，在这种制度下，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。这种重视还表现为美国企业会发大量的时间精力用在员工的激励上，如对员工进行知识和岗位能力的培训，提高员工的业务能力，并给员工搭建展示自己能力的平台；支持冒险，激励创新，他们不断尝试，不断创新，从挫败中学习，从失败中总结，从成功中得到鼓励，美国人的冒险精神和不断创新的精神是他们在很多的高科技领域处于世界领先地位；务实精神，美国人认为 “有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，上级与下级沟通直接，表达意见明确；制度大于人情，为了便于管理自己的企业，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作

内容进行规定，分工精细，职责明确。这样的制度下，管理行为就有“法”可依，凡事有理有据，提高了管理的效率。

二、日本及美国企业文化对中国企业的借鉴意义

当今世界，信息化正在引起世界经济和社会的巨大变革，它必将改变着人类社会，改变着企业的组织和机制，变革成为必然的选择。中国的企业也正处在变革的阵痛中，过去和现在的变革中，不能不涉及企业文化。尤其是加入WTO后，国内企业界已有越来越多的人士开始关注企业文化建设对增强企业核心竞争力的巨大作用。如何进一步确立具有中国特色的、整个社会认同的、能够凝聚企业成员的企业文化和经营理念是企业家不得不解决的问题。在了解日本及美国在企业文化建设中成功加以借鉴可以让我国企业更快更好的发展。我认为中国企业可以从这几方面去努力：

（一）注重制度杜绝在企业管理中赋予太重的人情味

在中国企业中，很多还是沉迷于家族式或类家族式管理的模式。而正是这种做法大大限制了中国企业的发展，只将企业交给自己非常熟悉的人管理。这样一来，有才能的人都被挡在了门外，企业如何做大做强，这是一个非常值得现在中国企业领导人的深思的问题。当然，这只是中国企业人情味的一方面，另外一方面，中国企业领导人处理奖惩问题时不够理性，对亲人或是朋友轻惩罚重奖赏，这样一种奖惩

不明的做法，会大大消减其他员工的工作积极性，给企业发展带来很大的负面影响。

而这一点美国企业做的很好，在奖励时毫不吝啬，惩罚时也没有人情可讲，这也算是中国家族企业或类家族企业的另一个缺陷。如果中国企业能够在制定制度时，谨慎，全面，在执行制度时严格按制度行事，才能够杜绝人情味占主体位置的现状，推动企业快速发展。

（二）注重将效益原则和人文精神的培育相结合在企业文化建设中，人文精神的培育是企业文化建设中的核心内容。人文精神包含着对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切。重科技、轻人文，重利益、轻道德，重科学精神、轻人文精神，会导致缺乏社会诚信，使企业缺乏健康成长所必需的社会环境。无论是日本企业还是美国企业的成长经历都说明了这一点。

中国加入WTO后，无论是企业还是政府，首先面对的是全球化的全新的游戏规则。从目前我国建立市场经济秩序所暴露的问题看，企业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐骗，信用危机、拜金主义等现象十分严重，导致社会信用整体水平下降。如果一个企业普遍缺乏道德感和人文关怀意识，缺乏对规律和秩序的尊重，缺乏系统的敬业精神，那么到一定程度就会造成市场经济秩序的失范，使企业生存和发展的内外部环境都恶化。因此，企业应准确地把握提高企业经济效益和尊重人性的辩证关系，倡导团队意识与个性发挥的辩证统一，这是企业文化建设中人文精神培育的组织基础和管理基础。当然，中国企业也

要更为注重对企业员工的激励，更多的给员工提供学习提升的机会，现代激励制度中不仅仅包括物质奖励，中国企业在激励上不仅仅不能吝啬更需要注重精神激励，这也是一种从心理上杜绝维护一己私利的方式。

（三）在谨慎发展的同时注重创新

中国企业在过去的几十年中得到了快速发展，但是，同时中国企业出现了不该有的毛躁气氛，一味的想做大做强，甚至有的企业提出的战略发展方向严重偏离自己的核心竞争力方向，这样一个企业，怎么会具有长远的发展动力。再者，现在的中国产品过多的是“中国制造”，而“中国创造”的产品少之又少，在这种背景下，中国企业的做大做强的愿望不禁让人心寒。泛而不精，就像读书也是一样，这种方式，肯定是要改的，我认为中国企业，要发展自己的核心研发团队，给予较大的资金支持，在战略上，开发的产品应该精益求精，而不是随意扩范产品涉及范围，一个企业不可能什么都能做好的。

如何将两者结合也有很多的企业做出了典范，美国企业的务实和创新就是很好的结合。我认为微软就是不错的一个例子，中国企业在作者方面的决策时应该谨慎。

091420002

7.阿里巴巴的企业文化与启示 篇七

2014年9月19日晚间，阿里巴巴正式在纽约股票交易所挂牌交易。开盘价92.75美元，较发行价上涨36.3%，市值达到2383亿美元，超越Facebook成为仅此于谷歌的第二大互联网公司。挂牌上市后，阿里巴巴帝国将进入一个新的时代。

一、对人力资源管理的启示

人力资源发展到今天，中国企业发展到今天，企业能不能真正转型升级的关键就在于人力资本是不是能像物质资本、资金资本一样，能够有平等的话语权、平等的交易权。对企业来说，对待人力资源要以一种特殊的眼光看待，人力资源是一种特殊的资源，应该优先投资；另外，人力资源要有合适的存在方式，让其用它的智慧参与公司的经营管理决策。

为什么阿里巴巴去美国上市，因为美国的资本市场承认人力资本合伙人制度，因为人力资本和货币资本处在一种平等的交易关系和平等的话语权关系中。在中国，在这一点上，我们还有很大的差距，现在社会正处于一个转型期，随着互联网的发展，我们已经逐步缩小了跟欧美和世界的差距，如果我们国家的企业能够上升到人力资本的新的体系当中，在人力资源管理方面将会有质的飞跃，但同时也会对现阶段原有的人力资源管理体系造成冲击。

二、对制药企业的启示

互联网的飞速发展，消费者的影响力已随着网络的普及而显得愈/ 3

发重要，制药行业传统的营销模式已是“夕阳无限好”，取而代之的将是一种全新的营销模式，即一种以网络为基础的营销模式。博雅公关公司全球首席执行官马克•佩恩在其新书《微型趋势》中视今天的消费者为“自助医师”。网络为他们提供了诸多便利：他们可以在网上搜索和了解自己的症状，根据信息自行诊断病情，甚至具体的治疗方案。从某种角度来看，这些患者通过网络已经知道了自己需要的处方。

网站建设更利于顾客在线交流，制药公司可以确保患者、医生通过医疗网站达成目的，对制药公司而言，停止独角戏，开始建立与顾客的沟通至关重要。

现在大部分病人在看病之前会首先利用网络搜索症状相关的信息，对自己的病症有一个基本的了解，这对于患者来说是有利的。但对于一些制药公司来说是不利的，原因就在于患者很少浏览企业的网站，一方面，患者对于企业的不信任，这与营销人员未赢得患者的信任有关，另一方面，网站缺乏相关的健康信息，更多的只是公司药品的介绍，对患者认识自己的病情并不能起任何作用，因此企业可以在公司网站提供更多的健康信息，确保患者得到准确的医疗信息，也可以建立健康体系，帮助其找到需要的、能得到最好疗效的信息。这样一方面可以增加产品的搜索流量，一方面可以让患者能够对症下药，拓宽药品的销路。

渴望成为领导者的企业不仅要知道人们正在讨论的相关话题，而且要积极参与到这些对话当中。医药产品的大量消费汇聚成了一股品/ 3

牌效应，一些公司建立品牌社区，由消费者主导网站内容，因此收获顾客的忠诚度和极高的销售额。

8.阿里巴巴的企业文化与启示 篇八

企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是企业物质文化、行为文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业的价值观为核心的企业意识形态。企业文化是现代管理科学发展的重要组成部分，它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中，价值观是企业文化的核心。不同国家的文化差异、民族文化差异、经济和技术发展水平都会影响企业文化的形成，并对企业的发展产生不同的影响。日本企业文化将西方科学文化和东方儒家文化相结合，形成了实用主义的特点，并在企业发展中发挥了巨大的作用。

一、日本企业文化形成原因

（一）自然环境的影响

日本是一个狭长的岛国，国土资源匮乏，地震、台风等自然灾害频发，以村落为单位的农耕社会里对集体有严重的依赖传统。因此，不论是古代还是现代，要想获得生存，单靠个体的力量是远远不够，必须借助集体的力量。这是日本企业文化中重视集体作用、团队合作的重要原因。

（二）儒家思想影响

日本很早就接受了儒家思想，受其影响，重视“家”、“忠”、“仁”等概念。“家”是日本文化的基质。日本传统的整体结构是“家”的联合，其顶端是皇室。日本人很讲究“忠”和“孝”。日本人的“忠”与“孝”与中国人的理解不相一致。日本人的基本假设前提是每个男女生来负有“恩情债”。有债就需要报恩，报恩的主要形式是“忠”。日本人的“企业精神”、“集体主义”，很大程度上是建立在“忠”的价值基础上。

二、日本企业文化主要特点

（一）日本企业强调社会责任

日本公司往往追求经济效益和报效国家的两重目标。当企业利益与民族利益发展冲突时，注重后者而不是前者，群体价值观念鲜明。这在公司的发展远景和经营理念中都有所体现。Panasonic 集团是全球性电子厂商，其核心价值观中有一条是：工业报国精神。其经营理念强调“贯彻产业人的本分，谋求社会生活的改善和提高，以期为世界文化的发展做贡献。”松下将其历史使命定位为通过事

业活动提高全世界人民的生活水平，促进社会发展。同时，注重对生产者创业使命的理解，号召所有雇员必须大量生产丰富的产品来使人们摆脱贫，除此还认为企业是社会的公器。松下电器作为从社会调用人才、物品、金钱来经营事业的企业，通过其活动为社会做出贡献就是它的使命。由此可见，日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、社会责任相结合，将个人的历史使命和企业的历史使命定位在一个高水平上，最大限度发挥个人的潜能。

（二）日本企业培养人才、重用人才、以人为本

松下幸之助将“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。所以，他注重培养人才、集思广益。按照松下的哲学，企业经营问题归根到底是人的问题，人如同宝石的原矿石一样，经过磨制，一定会成为发光的宝石，要从平凡人身上发觉不平凡的品质。松下幸之助常说：“领导者应当给自己的部下以指导和教诲，这是每个领导不可推卸的职责和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”因此，松下不仅是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。公司内部有完善的培训机制。公司关注员工个人利益，满足员工要求，推行弹性工作制，举行公司聚会等。由此可见，日本企业文化强调人才的作用，注重以人为本，照顾雇员利益。

（三）日本企业信奉家族主义

日本的家文化与中国人明显不同，它注重的是财产“家”文化，而不是血缘“家”文化。因此，日本人家族主义更具有社会意义，推行家族主义的管理方法容易得到企业员工的认同；而员工在这个“家”中取得自己的地位不是靠血缘关系，而是靠忠心和能力。日本企业的凝聚力亦由此而来。松下强调友好合作的精神、团结一致精神、礼貌谦让精神。公司实行终身雇佣制度。这样可以为公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员，是发扬公司传统的可靠力量。在家的氛围下，员工能有良好和睦的工作环境，能更好的沟通，对公司产生感情上的依赖，从而对公司忠心耿耿，发挥自己的最大潜能。

（四）日本企业重视团队合作，个人主义和集体主义处理较好

日本企业强调个性发展和个人能力提高，但需以服从集体为前提。封建社会表现为对天皇的忠心不二，现代社会则更多地表现为服从企业利益。总之，群体精神和武士道精神的结合，使日本企业的发展深受其益。松下精神里强调团结一

致。日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。

（五）日本企业关注顾客利益，强调服务质量

松下电器公司也强调努力做到能使顾客得到真正的满意、彻底实现“顾客第一”。松下有一句名言：“客户是我的亲家”，把每天所经营的商品看做是自己一手拉扯大的女儿。所以，请顾客购买商品，就等于把自己的女儿嫁出去，自己的商店与老主顾的关系是新亲家的关系。宝贝女儿的婆家就是老主顾。由此可见，日本企业格外注重客户的利益，对服务质量要求高。

（六）日本企业注重对员工进行企业文化的灌输，增强员工认同感

松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的教育训练。例如要求员工反复诵读和领会松下精神。每天上午8时，松下遍布日本的员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌。松下还有一个全球有名的“入社”教育。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育，首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参加公司创业史“展览”。这样强调企业文化在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，从而使松下精神持久的发扬下去。

三、日本企业文化对中国企业的影响

日本和中国属于人文文化。中日文化差异在于：中国文化功效胜于日本，但其中糟粕对其影响较大，中国的人情社会尚缺乏市场经济的良性环境，尚未建立良好的现代管理制度。而日本对文化的功利主义胜于中国，注重实际矛盾的解决，这也是日本企业发展明显高于中国企业的所在。日本企业文化中值得我们借鉴的有：

（一）强调社会责任、历史使命

日本企业文化中强调经济利益和报效祖国、社会责任相结合。我国国内公司尚未真正把民族使命、社会使命作为公司使命的重要方面。若单纯追求短期经济利益，必然不能实现可持续的长远的发展。所以，企业在发展之处，就应肩负社会责任，兼顾经济利益和社会利益。在这一点上中国海尔公司比较成功。它的愿景是创中国的世界名牌，为民族争光，突出了公司的民族责任、历史使命。

（二）加强人才的吸引、培训与任用，坚持以人为本的思想；留住人才，培养员

工忠心

日本企业文化强调人才的作用，强调员工对企业的忠诚。我国企业对人才重视不够。即使引进了人才，也没有合理的机制留住人才，人才流失现象严重。公司应建立配套的合理的培训机制、奖励机制、晋升机制，做到人尽其才。同时，要注意从精神上、物质上培养员工的忠心。具体措施如合理授权；改革人事管理制度；拉大薪酬差距激励员工；注重员工精神利益；多组织公司聚会、旅游等活动等。

（三）加强团队建设

日本企业往往比较重视集体的力量，强调团队合作。我国公司在这方面做的远远不够。高效的工作团队是巨大的生产力，能有效促进企业发展。因此，公司在发展过程中应发挥集体的作用，集思广益。同时，企业要合理授权，注意挖掘个体的潜力，同时加强员工之间的沟通，合理搭配人才，打造高效工作团队。

（四）加强对企业文化的重视。

9.阿里巴巴的企业文化与启示 篇九

活动。在这次考察活动当中，我们收获颇丰，进一步对韩国的人文、地理、风土、人情，以及出色的韩国企业文化有了更深地了解。

了解韩国文化，先要从我们的韩国导游员说起。这位导游小姐名字叫“白英淑”，我们亲切的叫她“小白”，地道的韩国本土人。能说一口流利的中国话，但她与其他韩国海外导游不同之处是，她在中国生活和学习了整整8年。她毕业于中国的“青岛大学”。她的密友是沈阳人。因此，她是一个深知东北文化的“中国通”。（赵本山的很多精典桥断她都在不经意间流淌而出）也因此，在整个行程中，她一直顺畅地掌控着整个团队的行动方向。可以说，她是一名出色的、敬业的、爱国的韩国导游员。“小白”虽然是韩国众多导企业服务

游中的普通一员，好似繁星中的一小点星光，但从她的言行当中，却可以折射出整个大韩民国的文化光芒。对韩国文化的了解就是从“小白”的段段话语中开始地。

一、韩国独特的企业文化形成。

韩国从古至今就是依附于大国而成长起来的，古时是臣服于中国，近代被日本殖民36载，现在是依附于美国。从而可以看出，韩国是传统的儒家文化被西方文化冲击并结合之后，形成的家庭和集体主义利益为出发点和以实用主义、经济利益为出发点的混合文化。查阅了一些历史资料，了解到韩国的历史。发现韩国的文化受到几个方面的影响。首先是一个典型的儒教文化国家。韩国作为东亚地区的一员，深受儒家思想的辐射和侵染，其程度之深，历史之久，是其他民族都无法比拟的。韩国在东亚儒家文化圈中堪称最忠实于儒家文化的国家。看韩国企业文化，就可以看到一定的传统意识在其中。这种意识是以儒家文化为基础的，然后直接反映在他的企业经营中。其次是美国、日本文化的影响。朝鲜战争后，美国实行马歇尔计划，对欧洲以及亚洲国家进行经济、军事援助，而韩国就是其中之一。因此美国的文化价值观也已经渗透到韩国社会的各个领域。美国的先进企业文化，也深深影响到韩国企业文化的发展。韩国的近代企业的萌芽期也是在被日本统治的时期。所以日本的文化对韩国企业中集体主义行为方式与人员管理模式产生了很大的影响。最后也受到韩国本土文化的影响，形成了独具特色的韩国企业文化。

二、美、日、中对韩国企业文化的影响。

美国通过对韩国军事、经济的支援，其影响已经深入到韩国社会的各个领域。特别是军事上的援助，可以说，韩国的整只军队模式都是按照美国的要求，创建出来的。所以军事渠道是西方科学、管理技术和文化价值观念输入韩国的三大渠道之一。整个韩国军队都是按照美国的标准来组织、塑造和训练的。因此，军队对韩国企业管理制度的影响也是极大的。韩国很多将领曾在美国受训，退役后又多在企业做管理工作，因此很自然的把美国的管理制度引进企业的管理之中，军队的绝对服从意识，高度责任感的管理方式潜移默化的影响了企业员工的行为方式与企业的管理方式。随着全球化经济的到来，这种文化也在慢慢改变中，现在的韩国企业更推崇竞争、创新和发挥个人能力上的文化。

日本的企业文化对韩国企业中集体主义行为方式与人事管理方式产生了很大影响。韩国近代企业的萌芽期也是在日本的统治时期。日本独特的行业工会制度、终身雇佣制、经营方式，都影响了韩国的企业文化。

中国的儒家文化在韩国企业的影响主要表现在以家庭为中心的经营模式；年功序列的人事政策；重视血缘的继承关系等方面。对家族的忠诚心，关系到整个家族的利益，这样传统的家族主义是从儒家思想的道德基础上形成的。韩国企业对传统家族主义思想的归属意识是一目了然的，职员对他们家族和亲戚的照顾超过了对直接报酬的重视。在韩国，家庭的生活秩序是以年龄为基础的，家长作主规定了严格的身份的序列，对长辈要说敬语，如果一个年轻人被评价为目无尊长，这是很差的评价。在企业中，以谋求人事政策的合理化，但大部分制定人事政策的出发点是以年功为主。韩国企业首先采取以长者为主的继承方式，其次，才是排位靠后的其他继承人。韩国社会很重视血缘关系。企业成员对以直系亲属为主继承的经营者的评价有肯定的反应也有否定的反应。大部分的职员很自然地接受一旦形成的继承事实，而且大多数是以组织的稳定性和成长来评价继承者。韩国著名的三星公司也是采取了这种血缘继承方式。

三、我们所看到的韩国企业文化的特点。

（一）三星公司企业文化：创新中求，竞争中取胜。

我们参观了三星电子体验馆。通过各项高新科技产品的了解与亲身体验，让我们慨叹科技产品更新换代是如此之快，创新、求变是科技企业的生存之本。“变”是不可阻挡、无法抗拒的。三星公司之所以可以创造一个令世人叹服的神话，关键在于其独特的企业文化。正如李健熙会长所说的那样，“除了妻儿一切都要变”，“创新中求变”成为了三星企业文化的灵魂所在，三星总是在前进中寻找变化，在变化中寻求发展，在变中取胜。

三星人特别是前会长李秉喆本人特别重视企业文化建设，并创造了独具特色的优秀企业文化—以“事业报国、人才第一、合理追求”为核心的三星经营理念，以“创造性、道德性、第一主义、完备主义、共存共亡”为核心的三星五大精神。但是在很长时间内，这些企业文化只是通过管理层的言传身教，并未达到理论的系统化高度。在李健熙任会长后，于1992年在三星公司设置了“精神文化研究部”，在各系列公司设置企业文化办公室，全面梳理三星企业文化，在原先的基础上重新构筑了适应新时期发展的企业文化，即以“变”为核心的新经营理念。以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会做出贡献。其企业精神是“与顾客同在，向世界挑战，创造未来”。从以量取胜到以质取胜、向高新技术挑战，从单一的多元化经营到多元化与核心产业的和谐统一，我们可以看出三星人富有挑战性又具求实的思想，他们反对一切形式主义，更讲效益。从上可以看出三星的企业文化是因时而变、因势而变的，富有极强的时代性与求实性。

三星集团的企业文化就在具有一般优秀企业文化共性的基础上，仍然不断提出新的管理哲学，如强化迎接挑战的创新理念，以质量取代数量，向海外发展，加速全球化以及将“人才第一”的观念推及至“人类第一”的观念等等。创新是韩国企业极力提倡的工作精神，而成功即意味着不断地创新。

尽管儒家文化对韩国的影响根深蒂固，但由于受美国个人主义文化的影响，韩国的企业文化又表现出崇尚竞争和发挥个人才能的一面。朝鲜战争打破了等级观念，也使韩国人快速地接受了美国文化。美国文化中的个人注意竞争主义，或多或少的影响到了韩国的企业文化。韩国的三星公司，崇尚“第一主义”，凡事都力争第一，这个口号也反映了，韩国的企业文化重的竞争精神。

（二）现代起亚汽车企业文化：实业兴国，人和为贵，人本思想。

我们参观了现代起亚汽车工厂。从公司企业文化展馆到生产车间流水线，无不体现出现代起亚人的企业精神。现代企业集团的创始人郑周永对员工讲话时说:“为了同先进国家并肩而立，我们必须竞争，而且要胜利。竞争的战场就在车间。”大宇财团的领袖金宇中率先示范，发扬一种为振兴韩国而献身的精神，他说:“任何一个时代，如果没有个人牺牲，就没有我们后代的幸福生活，也不可能牢固奠定幸福发展的基础。”强烈的责任感来自于大宇的“牺牲精神”，振兴大宇，振兴韩国，是大宇员工的共同目标。（大宇即是起亚的前身）正是在这种强烈的国家责任感意识的支配下，韩国企业创造出了东亚奇迹。

中国儒家“和为贵”的思想，广泛渗透于韩国企业内部，成为企业价值观的重要组成部分。韩国企业的社训或经营思想大都体现了这一理念，如现代集团的“勤勉、俭朴、友爱”，起亚集团的“团结、诚实、创造”，三星集团的“诚实服务、努力创造、和睦团结”

等等，都是儒家文化在企业中的体现。这种“和”表现出一种家族主义和家庭观念，形成一种归属感、认同感，使企业员工自觉自愿地为企业做贡献。在起亚，“爱厂如家”、“共存共荣”也是几万人共同的价值观。

韩国人由于缺乏丰富的资源和技术准备，因此十分清楚人力资源开发的重要性。现代集团的经营理念即是:人才第一是永远不变的主题。由于儒家文化重视人的传统，同时也是由于现代管理的需要，韩国人很自然地把人的价值注入到企业之中，形成以人为中心的管理方式，员工的参与意识蔚然成风。韩国的企业文化建设正是坚持以人为本，培养、凝聚成一种向上的企业精神，树立起强大的精神支柱，才使员工有了一种共同的理想和追求，从而产生了强大的向心力和感召力。以人为本的人力资源思想，己成为韩国企业发展的重要因素。

四、韩国企业文化带给我们的启示。

纵观中国经济的发展，在改革开放这二三十年间确实取得了一些成绩，也积累了一些成功的经验。但我们的市场发展和企业形态还都不够成熟，企业文化建设还处于刚刚起步阶段，当然存在的问题也是林林总总。

（一）过分的“集体大于个人”。

我们是一个非常强调集体主义的国家，特别强调集体利益高于个人利益，强调整体的和谐。这大大影响了我们的企业文化建设的定位。很多企业在强调集体主义的时候往往走向了极端，只重视为了集体利益牺牲个人利益，强调个人对集体的奉献，而忽视了个人利益的存在，限制了个人的发展。我们在不同程度上缺乏尊重人才的观念，没有人本思想的概念，也是导致企业经常人才流失的一个客观原因。

（二）模糊的目标和责任。

中国传统文化是一种模糊的思维，缺乏科学依据，在这种文化下形成的中国企业文化缺乏明确的目标，在管理上实行的是模糊管理，没有明确的量化指标。因此，各级管理人员具有哪些权利，应负什么责任和义务不明确，尤其对待责任互相推矮，免遭责罚。我们在塑造自己的企业文化时，应该借鉴韩国企业文化中的“第一主义”思想以及目标管理方式，使我们的企业建立明确的责任制度和严格的纪律，早日实现真正意义上的系统化管理。

（三）应该因势利导，“以人为本”。

建设企业文化必须把重点放在“人”这个基点上。也就是说要用教育、诱导、启迪、吸引、激励和熏陶的方法来培养并逐步形成员工的价值观、道德规范、行为准则，提高他们的业务素质和文化素质，从而形成强大的凝聚力，以推动企业发展。现在，“以人为本”已成为现代企业文化的潮流，具体而言，即企业关心员工的价值取向，为员工的职业生涯做出规划，并营造合理的文化氛围引导员工去创造价值。现代科学技术的发展确立了智力因素在经济发展中的重要位置，拥有丰富的自然资源不一定就是市场竞争的强者，只有掌握技术和拥有人才才能拥有真正的优势。

（四）致力于建设长远目标的企业文化。

建设企业文化要有长远的目标，要树立有益国家与企业的具有双重功效的共同价值观。企业的利益与国家、社会的利益相一致时，企业才能有长远的发展前途。共同价值观能规范企业成员的行为，为成员提供强大的精神支柱，激励企业树立一流的精神和一流成效的企业形象。像三星集团一样，成为国家与企业利益息息相关的同盟体。

10.试论组织文化对企业管理的启示 篇十

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

机密（Confidential）

编号（No.）： 14-15-2-040480A

试 题（Test）

课程名称（Subject）：

管理心理学

考核类别（Type of test）： 考查

课程类别(Type of course):

专业必修

考试形式(Test type):

论文

使用范围（Target group）：

2012级人力资源专业;

要求：

一、论文题目

1、试论组织文化对企业管理的启示

2、浅谈个人职业生涯规划与发展的理性思考

3、浅析大学生职业生涯规划中存在的问题与对策分析

4、浅析加强员工职业生涯规划指导的必要性

5、浅谈员工的心理健康

6、员工心理援助浅析

7、浅议人力资源管理中的情绪管理

8、情绪管理对企业员工工作的影响分析

9、试论如何改变员工的工作态度

10、员工工作满意度与职业价值观关系研究

二、写作要求

1、以上10个题目中任选其一，内容不得超出此范围。

2、文章不少于3000字，亦不宜超出5000字。

3、逻辑清晰，条理分明，内容充实

4、写作须由本人独立完成，可以参考来自于网络、书籍或学术论文的相关资料，但不得出现雷同或抄袭现象

5、论文须采用A4纸打印；标题字体为四号字，正文字体为小四；使用学院规定的统一封皮装订。

三、提交时间

2015年6月29日-2015年 7月5日

四、评分标准

优： 黑龙江外国语学院

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

1、论文内容新颖，有创新，论点鲜明，论据充分。

2、论文内容齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献。

3、论文要求打印，排版合理，符合字数要求。

4、按规定格式设计论文封面。良：

1、论文有自己观点，在论文中能够合理论述，但缺少创新，不能标新立异。

2、论文内容齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献。

3、论文为打印形式，排版符合要求，字数达到要求。

4、论文封面设计基本合理。中：

1、论文有自己观点，在论文中能够合理论述，但缺少创新，不能标新立异。

2、论文内容基本齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献的大部分内容。

3、论文为打印形式，排版符合要求，字数达到要求。

4、论文封面设计基本合理。及格：

1、论文题目符合论文要求，论据基本能为论文服务。

2、论文内容基本齐全，包括摘要、关键词、引言、正文、结语和参考文献部分内容。

3、排版基本符合要求，字数基本达到要求。

4、论文封面设计基本合理。不及格：

1、论据模糊或有大篇幅抄袭的论文。

2、论文内容不齐全。

3、字数不符合要求。

4、排版不规范

黑龙江外国语学院

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

试论组织文化对企业管理的启示

摘要：

每个组织都有自身的组织文化，而且组织文化对员工和企业的发展至关重要。领导对组织文化的形成和发展会起到重要影响，也有学者认为组织文化就是老板文化。组织文化是现代企业管理的一项重要内容。组织文化主要表现为一个组织中所有成员所共享并传承给组织新成员的一整套价值观念、共同信念、共同目标和行为准则。它代表了组织中约定俗成的和可感知的部分。

关键词：组织文化 企业 管理 发展 影响

引言：

组织文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是组织文化的核心。那么，为什么要建立组织文化呢，组织文化的重要性就在于企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。组织文化可以约束员工的思想、心理和行为，在员工中间产生凝聚力，激励员工积极工作。而且，组织文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。组织文化理论是在市场经济最发达的国家创立和发展起来的,最能够体现市场经济运行发展的需要,也只有在市场经济体制下才能最好地发挥其功能和作用。

一、组织文化的概述

（一）什么是组织文化

组织文化是指组织成员的共同价值观体系，为组织所有的成员所接纳，成为组织的一种群体意识，表现为组织的共同信仰、追求和行为预测。组织文化是在企业的长期经营发展过程中逐步形成的，具有组织的经营特色，能够推动组织可持续发展的群体行为规范。它包括企业精神、经营思想、价值观、道德规范、行为规范、管理制度、历史传统、英雄故事、内部语言、产品外观、企业形象等内容。

（二）组织文化的结构

组织文化的结构，是指组织文化的各种内容和形式之间的层次关系。如果把组织文化体系看成一个由内向外辐射的球形体的话，将其逐级解剖，组织文化大致上可以划分为如下三个层次。1.表层文化 黑龙江外国语学院

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

表层文化又称物质文化，是指物质文化中的具体、直观、外在文化、形式化的物质文化部分，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的。作为组织文化系统的重要组成部分，组织的表层文化通常包括产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂徽、厂歌、纪念品、信笺、纪念建筑、文化娱乐设施等。

组织表层的物质文化是组织和员工的理想、价值观、精神面、精神面貌的具体反映，它集中体现了组织在社会上的外在形象。2.中层文化

中层文化又称为制度文化，是指组织内部的各种各样规章制度、行为习惯、经营风格、行为规范、员工修养以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。这些内容以固定或者不固定的方式为组织中所有的员工子在工作中所遵守。3.深层文化

深层文化又称为精神文化，是指组织在生产经营活动中形成的具有组织特征的文化观念和意识形态。深层文化是凌驾于组织文化主体的分散的自主意识之上的，可以脱离表层文化而独立发展的企业经营思想、意识、价值观念得总和。它包括组织精神、组织哲学、价值观念、组织道德、组织风气、组织目标等。精神文化往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。

（三）组织文化的类型

桑南菲尔德通过对不同组织结构的研究，提出了一套标签理论（学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型），用于分析和认识组织文化之间的差异。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出了学习型组织的概念。由此，可将组织文化类型分为学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型和学习型五种类型。

（四）组织文化的构成因素

为了准确地识别和解释组织文化的内容，需要进一步通过组织文化的某些构成要素进行分析和推断。这些组织文化的要素可以被研究但很难准确破解其含义。一家公司的颁奖典礼和另一家相同却可能会有不同的意义。为了充分地了解在组织里究竟发生了什么这个谜团，就需要进行探索性的拱座，或许还要有作为公司内部人员的一些经历。

二、组织文化的作用

组织文化在一个组织中发挥着重要的作用，主要表现在如下五个方面：（1）激励功能；（2）凝聚功能；（3）导向功能；（4）规范功能；（5）协调功能。

（一）组织文化的激励功能

组织文化的激励功能是指组织文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在力的作用，它属于于精神激励的范畴。具体来说，组织文化能够满足员工的精神需求，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力、组织文化能够对员工产生激励作用，其原因主要是：首先，优良的组织文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的组织文化，它内部的人际环境就比较和谐。员工能够以良好的心态进行工作，各种纠纷比较少，工作绩效自然提高。其次，黑龙江外国语学院

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

优良的组织文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。美国心理学家赫兹伯格认为，只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、持久。组织文化能够综合发挥目标激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而有效激发出企业内部各部门和所有员工的积极性。

（二）组织文化的凝聚功能

组织文化是一种“软性”的协调力和粘合剂，能够使员工形成巨大的向心力和凝聚力。组织文化以大量微妙的方式来沟通组织内部人员的思想，使组织成员在统一的思想和价值观的指导下，产生作为组织成员的“身份感”和“使命感”，产生对组织目标、道德目标、行为准则、经营理念等的“认同感”。同时，在组织氛围的作用下，使组织成员通过自身的感受，产生对于本职工作的“自豪感”和对组织的“归属感”，是组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜力。为组织目标做出贡献。因此，出色的组织文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物所无法比拟的，它打动的是员工的心。正所谓“留人先留心”，要建立一支长期稳定的、有战斗力的和凝聚力的团队，必须依靠组织文化战略来支撑。

（三）组织文化的导向功能

组织文化作为员工的共同价值观念，一旦形成，就产生一种思维定势，必然对员工具有强烈的感召力，这种感召力将员工逐步引导到组织的目标上来。企业提倡什么，抵制什么，员工的注意力也就转向什么。这种功能往往在组织文化形成的初期就已经存在，并将长期地引导员工始终不渝地为实现组织的目标而努力。

组织文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配机制的公平性等，均能反映一个企业所倡导的价值观，当组织文化在整个组织内部成为一种强势文化以后，其对员工的影响力越大，其员工的行为也就越发自然。例如闻名世界的日本松下公司，在经营活动中比较注意组织文化的导向作用，使得员工自觉地将组织文化作为企业前进的方向，引导企业不断地向着某一方向发展。

（四）组织文化的规范功能

在一个特定的组织文化氛围中，功能组织文化可以起到有效的规范作用。组织文化的规范功能主要体现在如下三个方面：（1）组织文化能够规范、统一组织的外部形象；（2）组织文化能规范公司的组织文化制度，让员工行为规范化；（3）组织文化可以让组织的全体员工产生一致的精神信仰，把个人和组织的发展目标进项有效的结合。组织文化的规范功能是通过员工自身感受而产生的认同心理过程而实现的，它不同于外部的强制机制，组织文化使员工通过自省，产生一种自律意识，从而自觉准守组织管理的各种规定，如厂规、厂纪等。自律意识比强制机制有优势的地方在于员工是心甘情愿地接受无形的、非正式的和不成文的行为准则，自觉地接受组织文化的规范和约束，并按照价值观念的指导进行自我管理和控制。

（五）组织文化的协调功能

组织文化的协调功能就是指组织文化可以强化组织成员之间的合作、信任和团结，培黑龙江外国语学院

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

养亲近感、信任感和归属感，从而促进组织内部各个部门之间、个体与个体之间、个体与群体之间、群体与组织之间、个体与组织之间的有机配合。

三、组织文化对管理的影响

有管理必然有与管理相关的组织和其形成的组织文化。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员的行为，并对问题概念化、定义、分析和解决。一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。

当组织文化变得很强的时候，将对管理人员的行为将产生很大的影响，进而会影响企业的长远发展。

（一）组织文化为企业管理提供方向、动力及精神文化资源

在组织的发展中，企业文化的建设具有重要的现实意义：第一，组织文化是现代企业管理的主要组成部分。企业管理分为硬件和软件，硬件主要包括经营战略、企业结构和制度;软件主要包括人员、技术、作风和最高目标。组织文化是硬件和软件的结合，给企业管理提供了方向和动力。第二，企业竞争需要有区别于其他企业的、具有自己特点的组织文化。竞争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的组织文化，没有包括组织文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。不难看出，组织文化对于企业的发展具有激励、凝聚、导向、规范作用和塑造企业形象、形成企业社会影响力等作用，是企业生存发展必需的要素和条件；同时组织文化还是企业的精神文化资源，是企业文明程度、发展水平、综合实力的重要标志，是推动企业不断向更高层次发展的不竭动力。伴随全球经济一体化进程的加快，经济与文化越来越紧密地结合在一起，相互推动、共同发展，而在这种背景下，组织文化已成为推进企业发展的一股神秘力量，现阶段必须注意加强对组织文化的建设。

（二）组织文化是企业核心竞争力的组成部分，是企业品牌的内涵

在现代经济中，消费者选择某个企业的产品，某种程度上也是选择该企业的文化，表示他对某种文化的认同。比如选择麦当劳就是选择一种美国式的开放、自由、快捷、轻松;购买索尼产品的人，认同的是一种日本式的精巧、创新；而喜欢奔驰的人所倾慕的则是德国式的严谨、精细、气派和古典。因此，组织文化相当于企业的标签。竞争是企业必须具备的行为机制，如果企业没有能够反映并推动企业生产经营活动的组织文化，没有包括组织文化在内的经营发展战略，企业就不可能形成有效的竞争能力和强烈的竞争意识。

美国盖洛普咨询公司通过训究发现，决定企业核心竟争力的因素有三大方面:一是顾客忠诚度高低和忠诚群体大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小；三是品牌影明度的高低和大小。而决定企业这份方面状况的正是组织文化。受欢迎的组织文化使企业赢得了客户，也就赢得了竞争。

（三）组织文化建设是企业健康发展的动力

组织文化是企业物质文明和精神文明的总和，它是团结职工、鼓舞斗志、弘扬企业精神的武器，是思想政治工作的良好载体，是提高职工队伍思想政治素质和业务技术素质的法宝。重视组织文化建设是顺应世界管理软化趋势的明智选择。从现代管理角度来看，黑龙江外国语学院

2014-2015学年 第2学期

Term1 2014-2015 Academic Year Heilongjiang International University

特别是大的企业集团，仅仅靠产权、物质利益方面的纽带已远不能适应现代经济发展的要求，还必须有文化、精神方面的纽带统一企业理念。

（四）组织文化建设是企业发展的精神支撑

就短期影响来说，组织文化所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看，组织文化在潜移默化中对于企业的成长壮大发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。组织文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，因此好的组织文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，组织文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的架道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智愚，协作的精神，新鲜的活力，这就相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不哀的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。结束语：

认识组织文化，有助于企业从人的角度考虑发展问题，也就是以人为本。以人为本，并不是完全把人作为企业经营的核心，更不是把某部分人作为核心，而是在经营实践中，充分考虑人所起的作用、人与资源和管理方式融合所起的作用。在企业中，战略是由人来执行的，流程是由人来运作的，生产线是由人来操作的。以何种角度看待人、采用何种管理措施，都会影响人的工作状态和能力的有效发挥，从而影响未来的结果，最终影响企业经营效果。

参考文献

11.阿里巴巴的企业文化与启示 篇十一

人们的消费习惯、爱好、方式无不是以某种文化背景为基础的，受到文化的强烈影响，然而，在国内的营销活动中，由于文化环境的一致性，文化因素对营销活动的影响往往不被营销者所重视，但当营销活动跨越国界后，不同文化背景产生的多样性使得国际营销活动变得复杂，文化因素的重要性就凸现出来了。

随着经济全球化进程的加快，文化因素的影响在国际营销中的地位也日益显著。国际性杂志《电子世界》曾就“什么是全球市场经营的最大障碍”这个问题在全球范围内向国际营销人员询问，在所得到的八大障碍中，文化差异被列在榜首;许多有实力的公司在国际营销中失利，其主要原因不在于资本和技术，而是缺乏对当地文化的理解，忽视了文化差异对营销的影响。因此，对文化的差异性及其对国际营销各个环节的影响加以分析，有助于克服文化障碍，从而获得国际营销的成功。

国际营销中，文化究竟起着什么作用?应该如何规避和解决跨文化的问题?本文就这些问题进行研究，并兼议东芝公司在华跨文化营销失败的教训及其对我国企业的启示。

一、文化及其对国际营销的影响

(一)文化与国际营销

1、文化与亚文化

文化(culture)一词源于拉丁文cultura，原来包括耕种、教育、培养、发展以及尊重等含义。社会文化学中最早对文化概念进行科学阐述的是英国学者泰勒(Talor)。他在1987年出版的《原始文化》一书中把文化定义为包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗和个人作为社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体。”美国教授爱德华•贺耳对文化的定义是“文化是生活的方式，是人类继承的行为模式、态度和实物的总和。”

世界著名跨文化与管理专家Geert Hofstede对文化的定义是：文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同的思维方式。从广义的角度说，文化是人类所创造的一切物资财富和精神财富的总和。现代社会学家和人类学家则把文化定义为“由一个社会或一些人共同承认的价值观和意义体系，包括使这些价值观和意义具体化的物质实体。”

亚文化是指整体文化的一个分支，它是由各种社会和自然因素造成的各地区、各群体文化特殊性的方面。如因阶级、阶层、民族、宗教以及居住环境的不同，都可以在统一的民族文化之下，形成具有自身特征的群体或地区文化即亚文化。亚文化具有本民族整体文化的基本特征，如语言文字、行为模式等，又具有自己的独特性，是一个相对的概念，是总体文化的次属文化。一个文化区的文化对于全民族文化来说是亚文化，而对于文化区内的各社区和群体文化来说则是总体文化。

2、文化与国际营销的联系

戴维•A•利克斯曾说过“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”

企业的活动从国内扩展到国际市场，其基本功能和原则并未发生本质的变化，企业可控制的基本因素也未发生变化，关键的变化是外部营销环境发生了变化，这样的变化有三个特点：A、环境向多元发展;B、环境是动态的，不断变化的;C、由于多元化与动态化造成了环境的复杂化。正是由于环境的变化，导致国际营销的发展、扩伸和复杂化。因此，企业要进行国际营销必须清楚地了解相关国际环境。

环境因素包括多方面，比如国际经济环境、国际政治环境、国际法律环境、社会文化环境和国际技术环境等等。而文化因素又是环境差异最大、最难以控制的一个因素。同时，从市场调研、谈判，促销，商品的包装到销售商的选择与佣金的确定，文化渗透于所有的营销活动中，在国际营销中，它成了决定成败的关键因素之一。因此，研究国际营销中的跨文化问题是十分必要也是十分迫切的。

(二)文化的基本构成要素

要真切地了解文化对人的行为影响究竟有多大，就需要了解文化构成的各个方面。社会文化主要包括以下几个方面：

1、物质文化：主要指人们所创造的物质产品以及用来生产产品的方式、技术和工艺。

2、语言文字：对大多数人来说，国际营销最大的障碍来自语言，但另一方面，语言是我们了解异国文化最主要的通道。

3、审美观：它是对音乐、艺术、色彩、式样形状等的鉴赏和评判。这也是国际营销必须十分注意的文化因素之一。

4、传统习惯和宗教信仰：这是最能体现文化不同而造成人们行为差异的因素之一。

5、态度价值观：这是人们对事物的评判标准，也是文化最核心的地方。

6、社会组织结构：它指社会中人与人之间联系的方式，与国际营销发生着直接关系。必须要

注意，文化是相关联的整体，要考虑其构成因素之间相互作用与综合作用的结果。

(三)文化环境对国际营销的影响

文化环境对国际营销的影响是多方面的。不同的文化背景在国际影响中产生的交叉、冲突、及融合都影响了国际营销的沟通、谈判及营销策略。

1、对沟通风格的影响

不同国家或民族具有不同的文化规范和沟通风格，了解不同市场的文化规范和沟通风格，与这些市场的消费者进行有效的沟通是国际营销的基础。例如，在语言沟通中，中国、日本人一般比较含蓄，善于推理;美国人习惯从字面上表达和理解传递的信息，不太注重方式。

沟通风格的差异不只限于语言，还包括非语言沟通、信仰、风俗等。在沟通过程中，不同文化的人们对情景的依赖程度也有很大不同，情景部分在沟通中的比例越大，人们互相接受和传递信息的困难程度就越大。情景既包括有声的信息，也包括无声方面的信息，如面目表情、眼神、对话空间、时间观念、手势、着装等。在中国、日本、阿拉伯国家等高情景文化国家，情景有很强的暗示作用，可用来传递大部或全部信息的内涵，信息的发出者和接收者可以很好运用情景进行沟通，语言有时是可以省略或非直接的，相对于低情景文化，这些国家的人们对语言表达的信任程度较低，较多地依赖情景的帮助来澄清和完成沟通。