公司运营成本控制程序

公司运营成本控制程序（共8篇）

1.公司运营成本控制程序 篇一

公司投资及运营成本预算报告

成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素。科学的成本费用预算对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。根据公司研究一致认为：

一、公司规模

本项目根据初步设计确定及百度总部审批的规模确定：公司办公面积300平方——400平方，保证满足50——70人办公需求, 经过与有关单位有关技术人员反复论证，认为本项目规模需要有一个逐渐增大的过程，目前投资过大,资金落实较难。(按今后扩大生产规模的需要:办公用房面积。根据规模扩大所需，设备投资、生产成本和费用按调整后的测算。)

二、其他成本和费用测算 成本中各项费用计算说明如下：

(1)房租费用。房租按目前本地区市场价400平方*70元/月/平方*12月=33.6万元、（2）装修费用。根据目前装修行情,按400平方简单装修15万元.(3)办公家具按每人900元*50人=4.5万元.(4)办公设备按每人2500元*50人=12.5万元

（5）工资总额和职工福利费。这两项费用按职工人数（设计定员）乘以工资及福利费指标计算。项目年工资总额=50人*5000元/人*12月=300万元 职工福利费=300×14％=33.6万元.（6）其他费用。为计算方便，将损耗费用管理费用和其他用等作适当的归并，平摊在各项成本里.总计:人民币叁佰玖拾玖万贰仟圆整

合肥沸腾网络科技有限公司

2014年4月3日

2.公司运营成本控制程序 篇二

风险即发生不确定的可能性。资本运营风险是指资本运营主体在资本运营过程中, 由于外部环境的复杂性、变动性, 以及主体对环境的认知能力和本身运作能力的有限性, 导致资本运营失败或达不到预期的目标, 而遭受的损失。

资本运营风险定义包含以下含义: (1) 资本运营风险的直接承担者是资本运营主体; (2) 资本运营风险主要来源于环境的复杂性和变动性; (3) 资本运营主体对环境的认识能力和资本运营实施能力相对有限, 是导致资本运营风险的一个重要因素; (4) 资本运营风险存在资本运营失败和达不到预期目标两种结果。

二、国有控股公司资本运营的风险类型

根据外部环境的不确定性, 我们将资本运营风险归纳为两大类, 即系统性风险和非系统性风险。

1. 系统性风险

系统性风险, 是指对所有企业和所有行业都有影响的, 都无法回避的风险。这些风险主要有以下几方面。

(1) 政策法律风险。是指由于国家宏观经济政策、法律法规的调整和变化给企业资本运营所造成的始料不及的负面影响。 (2) 体制风险。主要包括政府过多干预、各项法规不健全、社会保障体系不完善等。 (3) 经济风险。主要包括利率风险、汇率风险、购买力风险、财务风险、投资项目风险和市场风险等。 (4) 社会文化风险。是指由于社会因素如文化、宗教、伦理、道德、心理等因素而引起的资本运营风险。

2. 非系统性风险

非系统性风险是指只与运营主体和运营对象相关决策的风险。这些风险主要有以下几方面。

(1) 决策风险。是指由于企业在资本运营过程中发生决策失误而引起损失的可能性。 (2) 财务风险。主要指资金风险, 是指企业在资本运营过程中因资金筹集不足而导致资本运营中断的可能性, 或大量资金支付后引起资金链断裂。 (3) 资本运营中客观上存在交易双方的“信息不对称”, 因信息失真使运营主体遭受重大的损失。 (4) 管理风险。是指企业资本运营过程中因管理能力不足, 或管理不善而造成损失的可能性。 (5) 技术风险。是指因技术进步而给资本运营主体造成的风险。 (6) 营运风险。是指资本运营交易完成后, 运营主体无法对目标企业进行有效整合, 无法产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应和实现规模经济效益等, 从而遭受损失, 甚至拖累运营主体。

三、国有控股公司资本运营风险的传导模型

1. 资本运营风险传导的要素

影响国有控股公司资本运营的风险要素有很多, 具体表现在政策法律、体制、经济、社会文化、决策、财务、信息、管理、技术、营运等要素。

2. 企业风险传导产生的基础

所有企业风险产生的基础都是风险因子。风险因子是指影响企业正常生产经营的这些不确定性因素, 主要包括企业外部环境和内部系统非预期的变化的存在及可能。

3. 企业风险传导的桥梁

在企业风险传导的过程中, 蕴含于初始时刻风险因子中的风险流, 随着企业内部系统和外部环境状态的改变, 会依附于某些有形或无形的事物, 即风险在企业中传导的承载物与表现形式, 被传递到企业生产经营活动的一系列的功能节点及作业流程, 或随着时间推移、扩散效应而被逐级放大。而承载或传导这些风险因子的有形或无形的事物, 即风险在企业和企业资本运营过程中传导的承载物与表现形式, 我们称这种企业资本运营风险传导过程中的传导的承载物与表现形式为风险载体。

4. 企业风险传导的路径

企业资本运营的风险主要来源于外部和内部各个利益主体之间的利益分布不均, 彼此为了各自利益最大化, 即内外部利益链产生的风险。从企业内部来看, 企业的生产经营活动由多个业务循环组成, 而每一个子循环又由一系列的节点部门所参与完成, 任何一个业务节点彼此之间都存在着一定程度直接或间接的联系, 因此形成了企业内部错综复杂的功能利益链。另外, 企业作为一个独立、开放的经济系统, 在日常的生产经营活动中, 不可避免的会与周围的环境产生各种各样的联系, 环境对企业这类开放性系统的影响是系统状态改变的重要因素, 而环境的复杂性以及环境影响作用范围的关联性存在, 也会形成各种直接或间接的利益链条, 影响着企业的生产经营活动。从企业外部来看, 企业的生产经营活动由多个业务循环组成而各个业务循环与企业的外部环境又有着密切的联系。如宏观经济的波动和调控, 政策的影响, 行业结构和变迁都对企业的生产经营有着一定程度直接或间接的联系, 即形成了企业外部各种直接或间接的利益链条错综复杂的功能利益链而影响着企业资本运营。

5. 风险流的迸发释放

风险流的迸发释放有两种情况:一种是风险因子中蕴含风险流流量的大小超过了企业的风险承受能力, 从而导致风险流从风险因子中迸发释放;另一种则是指风险因子中风险流的变化速度超过了企业的风险承受能力。从而导致风险流的迸发释放。

UE (Ra) ——系统对类型为Ra的风险流的流量大小承受能力;

Uv (Ra) ——系统对类型为Ra的风险流变化速度承受能力;

Q[t][n]——t时刻n类性质的风险流的流量;

V[t][n]——t时刻n类性质的风险流Eb的变化速度;

令系统对风险流的流量大小所能承受的最大值为风险流量阀值, 记为UEmax (Ra)

令系统对风险流量变化速度所能承受的最大值为风险流速阀值, 记为UVmax (Ra)

(1) 在t时刻, 当风险流的流量数值上超过企业风险承受能力, 即企业风险阀

值时, 风险流迸发释放;

即当Q[t][n]>=UEmax (Ra) 时, 风险流释放

(2) 在t时刻, 当风险流的流量变化速度超过企业风险阀值时, 风险流迸发释放;

即当V[t][n]>=UVmax (Ra) 时, 风险流释放

6. 风险流的流动、传导

定义判断函数:

则在t0+T时刻, 类型为ra的风险流的流量为Eb[t0+T], 则有:

设在T时间内ra风险流流量变化速度为:V (T) , 则有:

四、国有控股公司资本运营的风险控制

1. 培育和提升核心竞争力为目的开展资本运营

企业资本运营应以培育和提升核心竞争力目的, 这是企业面对市场竞争的必然选择。为培育和提升核心竞争力, 国有控股公司开展资本运营, 本身就是对自身的核心竞争力的重建, 所以必须更多地考虑自身的能力和资源, 不断强化自身的绝对优势或相对优势, 不能简单地考虑所谓“低成本扩张”、经营规模扩大、短期财务利益, 而盲目扩大规模和进入其他领域, 特别是进入那些与核心竞争力缺乏关联的领域。

2. 发展战略为指导开展资本运营

明确企业发展战略定位, 制定企业长远发展战略是资本运营能够为企业发展服务的保证也是企业形成自身核心竞争力的过程。资本运营的基础是生产经营, 一个企业要想通过资本运营赢得市场竞争优势, 实现规模经济, 就必须通过对宏观经济运行的趋势、市场变动格局、行业发展前景、产品市场占有率、投入产出效果、自身的生产经营素质条件和发展潜力, 确定企业发展战略的准确定位, 并在此基础上制定企业生产经营、资本运营的中长期发展规划。有的放矢地确定资本运营的手段方式, 使并购、改造、联盟、资本收缩等围绕着一个明确的目标进行。

3. 资本运营方案进行充分的分析论证

对企业资本运营方案进行充分的分析论证, 这些分析论证的主要内容包括:对运营成本的分析比较、对运营效益的预测、对标的企业的价值评估、对企业自身财务承受能力的分析和支付方式的比较、对重组的能力和成功性论证等。通过这些分析论证, 可以选择出最佳的资本运营方式即采用何种并购方式, 制定周详的资本运营方案, 并针对可能出现的各种问题提前制定对策。实际上, 资本运营交易完成后的整合效果的好坏将直接影响到资本运营的成功与否。对此, 必须有清醒的认识。除此之外, 无论多好的资本运营方案在具体实施时都会遇到一些始料不及的问题, 这就需要国有控股公司在实际操作时应根据实际情况灵活地采取应变措施。

4. 建立健全公司资本运营的科学决策机制

为规避资本运营的失败, 国有控股公司应该建立的健全资本运营决策机制, 形成合理的决策程序。资本运营的决策权应集中于国有控股公司。下属企业可以提出资本运营的建议、进行调查研究、策划资本运营方案、开展可行性研究, 但最终决策必须由国有控股公司决定。还要建立集体研究决策的机制。国有控股公司的资本运营决策不应该由某个领导或某一个人决定, 而应由经理班子、董事会和参与资本运营的整个参与者集体研究后作出, 以保证决策的民主性、科学性、准确性。还要建立系统风险和非系统风险的应急预案和决策失误追究制度。

5. 高度重视资本运营的尽职调查, 防范信息风险

资本运作过程中, 信息的作用至关重要。信息不对称是客观存在的。为防范信息风险, 避免不慎落入陷阱, 国有控股公司在资本运营时, 应高度重视尽职调查。资本运营中的尽职调查包括各方面资料的搜集、真伪的辨识、权责的划分、法律协议的签订、中介机构的聘请等。实际操作中, 做好尽职调查首先要依靠企业自身有关专业人才的力量;其次要充分利用行业专家的力量, 聘请他们作为资本运营的顾问;再次要利用经验丰富的中介机构的力量。这些中介机构包括会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所以及投资银行等。

6. 通过多段操作和共同分担规避和分散风险

多段操作是指运营主体对目标企业的资本运营交易通过多次完成。即分阶段递进操作。多段操作的可行方式包括:先购入部分股权, 以后逐步追加, 直至完成并购;进行租赁经营、承包经营或托管经营, 认为有并购价值后再进行并购;进入新行业时, 先并购有价值的中小型企业, 待熟悉行业情况后, 再实施较大规模并购等。国有控股公司在资本运营时, 还可采取共同分担的方式减少和规避风险。所谓共同分担方式, 是指国有控股公司联合其他投资人共同实施资本运营, 减少自身的资本投入。这样, 即使发生了始料不及的风险事件, 导致资本运营失败, 也可以由其他投资人与国有控股公司共同分担损失, 较之国有控股公司全额投资, 大大减少了风险。

7. 加快培养自身的资本运营专业人才

企业资本运营是一项专业性强、非常复杂的系统工程, 涉及法律、政策、社会文化、技术、财务、投资、管理、重组、营销、企业文化等很多个方面。每一方面都蕴含着运营风险。国有控股公司要成功进行资本运营, 减少和规避资本运营的风险, 必须加快培养自身的资本运营人才队伍。

8. 对UEmax (Ra) 和UVmax (Ra) 控制

还必须控制好UEmax (Ra) 风险流量阀值, UVmax (Ra) 风险流速阀值, 尽量控制到:V[t][n]<=UVmax (Ra) , 只有风险流的流量不突破UEmax (Ra) 风险流量阀值时, 风险才不会爆发, 当V[t][n]突破UEmax (Ra) 风险流量阀值时风险流从而突破风险临界点造成风行爆发, 从而使企业资本运营产生风险, 此时最危险。

参考文献

[1]张济建:试论国有企业资本运营中的问题与对策.江苏理工大学学报, 2000年第3期

[2]陈琪夏文莉:国有企业资本运营存在的问题及对策.华东船舶工业学院学报, 1999 (3)

[3]张志元陈继强:资本运营管理中的风险与防范.山东社会科学, 2004年第1064

3.公司运营成本控制程序 篇三

设计和开发控制程序

1.目的

对产品的设计和开发全过程进行控制，确保设计输出能满足预期的要求.2.适用范围

适用于质量管理体系覆盖的所有产品的设计和开发活动的质量管理.3.职责

3.1 总经理：负责产品立项，负责主持产品的定型鉴定并批准产品鉴定报告。

3.2 开发部，大、小开关部(以下简称设计部门)：负责编制、监督执行产品设计开发计划，负责设计和开发全过程的组织和协调，组织设计评审、设计验证、设计确认工作。

3.3 工程部：负责工装夹具、模具制作或委外加工。

3.4项目工程师：负责样机试制所需物料的采购，协助PMC选取或开发新的供方。

3.5品管部、实验站：协助设计和开发过程中所需的检验、测量和试验工作。

3.6市场部：负责市场调研并参与相关的设计评审。4.措施和方法 4.1 设计和开发的策划

4.1.1设计部门根据内外反馈的信息，编写“产品设计开发立项报告”，提出产品开发的建议，经相关人员评审，由总经理或授权人批准立项。认证产品应不低于相应的国家标准。

4.1.2设计部门根据批准立项的产品设计和开发要求，确定产品设计和开发项目负责人。

4.1.3负责主持设计和开发的策划工作，确定设计开发过程，编制相应“设计开发计划”；“设计开发计划”应明确： ——设计和开发过程的各阶段。

——适合各阶段的设计评审、验证和确认活动。——每个阶段的任务、责任人、进度要求。

——所需的资源（如人员、信息、软件、试验验证的设备、仪表、材料等）。

“设计开发计划”经主任工程师批准后下发有关部门实施。4.1.4项目负责人应做好设计各阶段的组织和协调工作，除非有特别的规定，参与设计的各部门、人员间以“内部联络单”的形式进行设计信息的沟通或以会议纪要的形式进行沟通。

4.1.5项目负责人应根据设计和开发进展的实际情况适时对“设计开发计划”进行修订。4.2设计输入

4.2.1技术任务书的编制

项目负责人据“产品设计开发立项报告”编制“技术任务书”，“技术任务书”应明确规定对设计的要求，包括： ——功能和特性要求。——应遵守的法律法规要求。

——从以往类似的设计得出的适用的要求。——设计和开发所必需的其它要求等。4.2.2“技术任务书”的评审

项目负责人组织有关设计人员及设计开发提出部门人员对“技术任务书”的设计输入进行评审。对其中不完善、含糊或矛盾的要求均应得到解决。评审采取会签的方式进行。

评审后应将“技术任务书”及相关背景资料提供给相关设计人员。4.3 初步技术设计

设计人员按“技术任务书”的要求，绘制方案设计总体图、线路图（原理图）、主要零部件方案图，进行必要的设计计算，编制特殊外购件的清单。

4.3.1方案设计总体图 一般包括下列内容： ——产品轮廓。

——产品的基本特性：类别、主要参数、型号、规格等。——必要时，标明产品外形尺寸、安装尺寸及技术、安装要求等。4.3.2 初步技术设计评审

初步技术设计完成后，项目负责人组织与设计阶段有关的职能部门的代表进行初步技术设计评审。（评审人员的组成详见《设计评审人员的组成与职责》）。评审的内容包括： ——满足顾客要求及适用的法律、法规要求。——结构的合理性、可靠性、可维修性等。——外观与造型。

——产品在预定的使用和环境条件下的工作能力，滥用或误用的失效和自动保护性能。

——产品技术水平与同类产品性能的对比。——产品的经济性。——设计计算的正确性。

——关键外购件、原材料采购供应的可能性，特殊零、部件外协加工的可行性。

——标准化程度、产品的继承性。

4.3.3项目负责人根据评审内容整理出“设计评审报告”，“设计评审报告”应记录评审的结果以及评审后应采取的必要措施，经主任工程师批准后下发相关部门。

4.3.4项目负责人对评审中要求采取的措施的执行情况进行跟踪。4.4 工作图设计

4.4.1设计部门在初步设计评审的基础上完成全部产品图样及设计文件，包括总图、线路图、包装图、零件图、BOM、合格证、使用说明书、产品标准等设计文件，详见《技术文件总表》。

4.4.2对产品的安全和正常使用所必需的产品特性，应在图样及设计文件中做特别的说明，或通过编制质量特性重要度分级名细表作出说明。

4.4.3全套图样及设计文件依《产品图样和技术文件签字规定》进行审批后下发。

4.5 样机试制及评审(设计验证)4.5.1设计部门根据产品图样及设计文件制作样机，样机送实验站或权威检测机构进行型式试验，试验后出具 “型式试验报告”（设计验证），品管部根据常规检验的结果出具“样机/小批量试制产品检验报告”；项目负责人根据样机在加工、装配、调试的过程情况和编写“样机试制总结”。

4.5.2样机所需物料，由设计和开发部门从“合格供方名录”中选取适宜的供方协作开发提供，当现有供方不能满足设计和开发的需要时，可由PMC配合另行开发新的供方。

4.5.3项目负责人根据样机试制总结及检测报告，编写“样机评审报告”（设计确认），适时召开样机评审会议，并在“样机评审报告”中记录评审的结果以及下一步应采取的措施。

4.5.4产品需进行安全认证时，项目工程师应与认证机构联络并做好送样工作。

4.5.5据样机试制、客户试用或模拟实验提出的改进意见对产品图样及设计文件进行修改。4.6小批量试制

4.6.1工艺方案的编写与评审

项目组负责编制小批量试制的工艺方案，并在方案实施前，组织有关部门对其进行评审，以确认工艺方案的正确、合理、完整性。评审的内容包括：

——工艺方案、工艺流程的合理性、经济性。

——检验方法、检验手段、检测设备的完整性、合理性、适应性。——工装设备选型的合理性、可行性。

——工序质量控制点设置及工序质量因素分析的正确性。——外购件、原材料的可用性及供应商质量保证能力。——工序能力满足设计要求的程度。

4.6.2工艺方案评审后，项目工程师着手编制工艺规程、工艺文件，进行工艺装备的准备；品管部着手编制检验文件。4.6.3 试制准备

试制前(至少提前七天)，由主任工程师主持召开产前会，落实试制准备情况，决定试制数量并明确各部门在试制中的作用。——PMC作好试制计划并统筹试制物料的采购。——项目工程师准备工装和设备。——品管部准备检测工具、设备等。4.6.4试制

项目负责人指导车间根据产品设计和工艺设计提出的图样、设计文件和工艺文件进行试制工作，试制中，品管部等部门应做好配合。4.6.5测试

品管部对所有试制的产品进行常规检测，出具“样品、小批量试制产品检验报告”。4.6.6项目负责人根据试制情况及品管部的检测报告，编写“小批量试制总结”。4.7 设计确认

项目负责人根据小批试制总结、产品检测报告等所反映的问题对图样、设计文件、工艺文件的进行修改补充后，适时召开产品定型鉴定(小批量试制评审)会。

4.7.1产品定型鉴定会由项目负责人组织，总经理主持召开。4.7.2产品定型鉴定会召开时，项目负责人应准备鉴定资料包括“技术任务书”，设计输出文件，评审验证记录等。

4.7.3与会人员对这些鉴定材料进行审查，提出对产品图样、技术文件、性能检测、生产条件及试用等方面的意见，在此基础上得出鉴定结论。定型结论包括：

——产品达到设计输入及客户要求的评价。

——产品图样、设计文件、工艺文件是否齐全、统一、正确，能否正确指导生产的评价。

——产品结构、性能、工艺、技术水平、生产能力、技术指标的先进性，用户使用的可靠性、稳定性以及采用国内外先进技术标准等方面的评价。

——是否具备产品定型的条件。

4.7.4项目负责人编制“定型鉴定报告”，“定型鉴定报告”应记录鉴定的结论以及采取的改进措施，经部门负责人批准后下发相关部门。4.7.5按鉴定意见，修改完善产品图样及设计文件、工艺文件。完善定型投产的准备工作。4.8设计更改

4.8.1在产品设计或生产过程中出现以下情况时，可由开发部门或相关部门以“内联单”的形式提出设计更改： ——设计存在的缺陷或不足。——投产制造有困难。

——对某特定批次产品或某特定顾客要求进行的临时更改。——安全法规或其它要求已作更改。——需要改进产品或服务功能、性能。——因采取纠正措施需要进行设计更改。——其它情况下必要时。4.8.2更改的实施

——项目负责人根据提出的更改申请进行分析，核定是否进行更改。如确需进行设计更改的，应填写“设计更改通知单”，由部门负责人批准后分发给有关部门。——更改采用换新或划改的形式。

——临时更改无需对设计文件更改，但应在更改通知单注明更改对象、更改内容、更改期限、更改批次等，待更改期限和批次完成后自行作废。

——对获证产品的变更(如标准、工艺、关键件)，可能影响与相关标准的符合性或型式试验样机的一致性，在实施前应向认证机构申报并获得批准后方可执行。

4.8.3设计更改的评审、验证及确认

——变更产品结构、原理和关键尺寸时，应按本程序的有关规定进行适当的评审、验证和确认。

——凡是不改变产品结构、原理的一般更改，由项目负责人负责跟进直至达到预期的改进效果。

——凡因更改涉及到制品处理时，应在“设计更改通知单”上明确处理意见，并会签品检、PMC等有关部门，必要时可以会审的方式决定制品处理方案。

4.9根据开发的方式（如自行设计、引进技术等）和生产类型（成批大量、单件小批生产），对本程序规定的设计和开发各阶段及开展的活动可进行适当的调整，参照附录执行。

4.10 小批量试制评审通过前的设计和开发技术文件，由设计和开发部门负责管理；小批量试制评审通过后应移交ISO DC，依据《文件控制程序》进行管理和控制。5 质量记录

5.1产品设计开发立项报告。5.2设计开发计划书。5.3 技术任务书。

5.4设计评审报告(□初步技术设计评审 □工艺方案评审)。5.5样品、小批量试制产品检验报告。5.6型式试验报告。5.7样机评审报告。

4.公司运营成本控制程序 篇四

HZYC-FM-YX-39 1．总则 1.1 目的与范围

为了强化杭州烟草现代卷烟零售终端守法守约经营管理，充分发挥卷烟零售终端各项功能，根据《浙江省烟草公司杭州市公司零售终端建设“十二五”发展规划》，特制订本文件。

本文件适用于杭州市烟草专卖局、浙江省烟草公司杭州市公司及全市各区县市烟草专卖局、分公司对现代终端的管理工作。1.2 定义

1.2.1 本文件中现代终端是指，规范化现代终端、标准化现代终端两个层级。现代终端管理依据烟草专卖行业法律法规，以及杭州烟草与卷烟零售客户签订的协议条款。

1.2.2 本文件中规范化现代终端是指，在形象展示、产品销售、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪、规范诚信等方面，符合杭州烟草规范化现代终端评价标准并签订合作协议的卷烟零售终端。1.2.3 本文件中标准化现代终端是指，在规范化现代终端中表现优秀且通过杭州烟草标准化现代终端验收评审，愿意接受和配合现代终端标准化管理，并签订合作协议的卷烟零售终端。2．职责 2.1 营销中心

①负责会同专卖管理处制定并完善现代终端管理制度； ②负责实施全市现代终端管理工作的考核评价。2.2 营销中心市场管理部

①负责组织市区市场部现代终端的管理和工作质量督察； ②负责组织市区市场部现代终端月度积分管理，设定KPI值； ③负责组织市区市场部现代终端异常数据的抽检调查； ④负责市区市场部现代终端违法违约行为的处理。2.3 业务科

①负责组织分公司市场部现代终端的管理和工作质量督察； ②负责组织分公司市场部现代终端月度积分管理，设定KPI值； ③负责组织分公司市场部现代终端异常数据的抽检调查； ④负责分公司市场部现代终端违法违约行为的处理。2.4 营销中心综合部

①负责备案全市现代终端违法违约处理记录； ②负责实施全市现代终端管理工作的考核评价。2.5 市场部

①负责现代终端管理的执行，定期开展业务督导；

②负责组织现代终端月度积分考评，定期开展终端KPI考核； ③负责监测现代终端零售销售数据，及时掌握异常数据，实地调查；

④负责现代终端客户的协议管理。2.6 订单部

①负责校验申报规范化现代终端零售数据质量，记录异常数据； ②负责规范化现代终端异常零售数据的电话查验。2.7 专卖管理处

①负责会同营销中心制定并完善现代终端管理制度； ②负责实施全市现代终端管理工作的考核评价。2.8 专卖科

负责现代终端守法经营的管理和工作质量督察。2.9 专卖所（队）

负责现代终端管理的执行，定期上门检查督导。3．工作要求 3.1 管理模式

3.1.1 现代终端管理模式采用协议管理的方式，明确客我双方责权利，在产品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪、供应方式、经营操作等关键环节达成一致并与杭州烟草签订合作协议。

3.1.2 现代终端遵循规范经营、功能发挥、有效督导、严格监管的原则，建立多层级管理的工作模式。

3.1.2.1 营销中心会同专卖管理处负责制定并完善现代终端管理制度，实施全市现代终端管理工作的考核评价。

3.1.2.2 分公司业务科、专卖科及营销中心市场管理部负责组织所辖区域内现代终端的管理和工作质量督察。

3.1.2.3 基层市场部、订单部、专卖所（队）负责现代终端管理的

执行。3.2 日常管理

3.2.1 日常管理是对现代终端守法经营和协议执行的经常性管理，由客户经理和专卖管理员在日常工作中完成。规范化现代终端业务督导每两周一次，专卖检查定期上门。标准化现代终端业务督导每周一次，专卖检查按重点监管零售户标准执行。

3.2.2 在现代终端管理中产生的文件资料，相关监督检查过程中产生的核查资料、影印文件、台帐等，由市场部、专卖所（队）按工作职能划分负责分期分类整理归档，做到事实清楚、痕迹清晰。3.2.3 业务督导的内容包括：进货管理、零售管理、库存管理、门店维护、品牌培育、上期督导整改验证。

3.2.3.1 进货管理：跟踪检查是否及时在相关终端信息系统中完成到货确认。

3.2.3.2 零售管理：跟踪检查在销售操作过程中是否按照“条包实刷、一客一结”的要求操作，销售价格是否执行到位。

3.2.3.3 库存管理：规范化现代终端每两周抽盘一次重点品牌规格库存，每季度实盘一次所有品牌规格库存。标准化现代终端每周抽盘一次重点品牌规格库存，每月实盘一次所有品牌规格库存，查看卷烟存储库位情况。检查库存是否账实相符，按规定有序摆放。3.2.3.4 门店维护：检查背柜陈列、柜台陈列、标价签等是否按照标准要求进行日常维护。

3.2.3.5 品牌培育：跟踪检查在日常经营中是否做好重点培育品牌

宣传推荐，对标准化现代终端跟踪检查是否及时完成协商的品牌培育目标。

3.2.3.6 督导整改：跟踪检查在上期督导中发现的违约项目，客户经理必须在本期走访中进行重点关注，并根据整改情况进行验证。3.2.3.7 督导完成后及时在《现代终端日常督导计分表》（IR-YX39-01）记录督导评价结果，对现代终端存在的违约行为，严格执行违约处理。

3.2.4 专卖执法检查内容包括：日常经营状况、库存状况、守法经营状况等。

3.2.4.1 日常经营状况：检查在销售操作过程中有否虚拟销售或销售不刷的情况，销售价格是否执行到位。

3.2.4.2 库存状况：抽盘重点规格库存，检查库存是否账实相符，数据准确。

3.2.4.3 检查后发现存在违法违约行为的，填写《内管工作联系单》（IR-ZM19-03），写明认定的违法违约行为，抄告客户所在的市场部执行违约处理流程。3.3 异常管理

3.3.1 异常管理是从各种信息反映现代终端存在违法违约经营行为的可能，及时启动验证取证工作的管理方式。异常线索来源有：零售数据分析、投诉举报、相关部门信息等。

3.3.2 零售数据分析由客户经理查看现代终端零售销售数据，并将异常波动数据记录在案。营销中心、各分公司业务科组织对异常零售

数据进行抽检。异常波动的标准由营销中心制定。

3.3.3 验证取证可采用周围走访、实地验证、录像验证等方式。3.3.3.1 周围走访：根据投诉举报信息，走访现代终端周边零售客户或投诉举报人，对可能存在违约违法经营行为进行取证。3.3.3.2 实地验证：由客户经理不事先通知上门进行一段时间的驻店验证。验证内容包括：实盘库存、观察销售过程、记录客流量、调查销售价格。

3.3.3.3 录像验证：根据营销系统内异常数据出现的时段，调取该时间段的监控录像，对照查看分析是否存在违反卷烟销售规范的操作（仅适用标准化现代终端）。3.4 考核评价

3.4.1 现代终端以协议有效期为一个考核评价年度，规范化现代终端采用月度积分管理的方式，标准化现代终端采用月度积分管理与半年度综合评价两个层次相结合的方式，实行积分计分制考核评价。积分评价指标按《杭州烟草现代终端积分评价标准（2014）》（附件1）执行。

3.4.2 现代终端月度积分以百分制计，70分为合格线，由日常督导计分、系统计算分和月度KPI组成。月度积分中日常督导计分和月度KPI计分由客户经理录入营销系统积分制平台。

3.4.3 日常督导计分是指由客户经理在规范化现代终端每两周一次和标准化现代终端每周一次的日常拜访中，按《现代终端日常督导计分表》（IR-YX39-01）评分项，对现代终端进行现场考评，并记录督

导评价结果。日常督导计分采用扣分制，发生违反标准的行为立即扣分，当月50分扣完为止。

3.4.4 系统计算分主要内容是经营状态评价，由信息系统根据现代终端当月的经营数据自动计算产生，占15分。

3.4.5 KPI值即关键绩效指标。该指标由营销中心市场管理部与分公司业务科根据所辖区域市场制定，按重要性分配分值，每月月末发布，市场部负责与现代终端沟通指标内容，占35分。

3.4.6 标准化现代终端半年度综合评价由营销中心或各分公司组织，评价结果由半年累计的月度评价结果60%和现场考核评价结果40%组成。

3.4.7 规范化现代终端年度评价结果应用：

a）累计积分达到优秀标准（积分≥1000分），获得晋升标准化现代终端申请资格；

b）累计积分达到合格标准（800≤积分＜1000分），继续保留规范化现代终端的资格，续签协议并获得年度积分兑换奖励，兑换标准参照营销中心每年度发布的积分兑换方案实施集中兑换；

c）累计积分未达到合格标准（积分＜800分），或月度积分连续两个月不达标（积分＜70分），或有违法经营行为被专卖管理部门查处立案的,解除协议并退出规范化现代终端，市场部负责收回终端授牌，调整相关客户属性。

3.4.8 标准化现代终端年度评价结果应用：

a）累计积分达到优秀标准（积分≥1000分），获得续签合作协

议的资格；

b）累计积分达到合格标准（800≤积分＜1000分），解除标准化现代终端合作协议，退至规范化现代终端，并更换授牌（五星零售终端退至四星零售终端）。

c）累计积分未达到合格标准（积分＜800分），或连续两个月不达标（积分＜70分），或有违法经营行为被专卖管理部门查处立案的解除协议退出现代终端，市场部负责收回终端授牌，调整相关客户属性。

3.5 违法违约处理

3.5.1 规范化现代终端发生以下违约行为之一，暂时退出规范化现代终端一个月，并收回终端授牌，调整客户属性。在暂时退出规范化现代终端期间内，经整改通过验收后继续保留规范化现代终端资格，发还终端授牌，恢复客户属性调整。

a)一个月内累计5次或者连续3次无特殊原因不及时传输数据； b)单次库存实盘抽查中，有误差的单品牌规格个数超过经营品牌规格总数10%；

c)单次库存实盘抽查中，有误差条数大于实际库存条数的10%； d)现场库存实盘抽查中，三个月累计3次发现库存误差的单品牌规格个数超过经营品牌规格总数10%且误差条数大于实际库存条数的10%；

e)现场库存实盘抽查中，三个月累计2次发现库存误差的单品牌规格个数超过经营品牌规格总数20%且误差条数大于实际库存条数的

20%；

f)经查实存在数据造假行为的； g)不接受业务督导，不配合专卖检查的。

3.5.2 规范化现代终端发生以下违法违约行为的按照协议约定解除协议，收回终端授牌，年累计积分清零，并相应对客户类别实行降级降档处理，直至最低级最低档。

a）二次违反本管理程序第3.5.1相关条款的，客户类别降一级，直至最低级；

b）涉及真烟案，案件卷烟数量在5条（含）以上10条以下的，客户类别降一级二档，直至最低级最低档；

c）涉及真烟案，案件卷烟数量在10条（含）以上25条以下的，客户类别降二级二档，直至最低级最低档；

d）涉及真烟案，案件卷烟数量在25条（含）以上的，客户类别降至最低级最低档；

e）涉及高价位卷烟销售的，未按照要求明码标价或实际销售价格超过1000元/条，经劝阻仍不整改的，客户类别降二级二档，直至最低级最低档；

f）涉及假烟案（此类情况下降级降档期结束后首次参与统一客户分类时，综合评价维度最多只能提升一个级别，进货额维度按计算值评价），客户类别降至最低级最低档。

3.5.3 规范化现代终端已经为最低级最低档，无法再下调的，则实施停供处理，具体停供时间根据实际情况决定，单次处理时限最长不

超过4次订货。

3.5.4 规范化现代终端发生违法违约行为由市场部填写《规范化现代终端违约处理表》（IR-YX39-02），本级报营销中心市场管理部，分公司报业务科。由营销中心市场管理部报营销中心经理，分公司业务科报分管领导签字审核后一周内执行，并报同级专卖所（队）、营销中心综合部备案。

3.5.5 标准化现代终端发生以下违约行为之一的，暂停智能配货。该客户如无销售录像设备的，在暂停期内须按标准安装到位，通过验收后继续实施智能配货。

发生下列违约行为之一的，暂停智能配货4次。

a）单次库存实盘帐实差额在2条（含）以上5条以下的； b）一月内涉及销售数据不实不准的卷烟总数累计在2条（含）以上5条以下的；

c）一月内涉及不按零售指导价销售卷烟总数累计在2条（含）以上5条以下的；

发生下列违约行为之一的，暂停智能配货8次。

a）单次库存实盘帐实差额，有误差的单品牌规格个数超过经营品牌规格总数2%；

b)单次库存实盘帐实差额在5条（含）以上10条以下的； c）一月内涉及销售数据不实不准的卷烟总数累计在5条（含）以上10条以下的；

d）一月内涉及不按零售指导价销售卷烟总数累计在5条（含）

以上10条以下的；

e）不提供销售录像、不接受业务督导、不配合专卖检查的。3.5.6 标准化现代终端发生以下违法违约行为的按照协议约定解除协议，客户类别降二级二档。

a）有替他人代订、为收购人员提供卷烟等行为被专卖部门查实，涉案卷烟在25条以下的；

b）涉嫌违法经营行为被专卖立案，涉案卷烟为真烟并在25条以下的；

c）单次库存实盘帐实差额，有误差的单品牌规格个数超过经营品牌规格总数5%；

d）单次库存实盘帐实差额，在10条（含）以上25条以下的； e）一月内涉及销售数据不实不准的卷烟总数累计在10条（含）以上25条以下的；

f）一月内涉及不按零售指导价销售卷烟总数累计在10条（含）以上25条以下的；

g）半年内月度考核累计两次不合格（月度积分<70分）或半年度评价不合格（得分<70分）；

h）二次违反本管理程序第3.5.5中暂停智能配货8次的相关条款。

3.5.7 标准化现代终端发生以下违法违约行为的按照协议约定解除协议，客户类别降至最低级最低档。

a)单次库存实盘帐实差额，有误差的单品牌规格个数超过经营品

牌规格总数10%；

b)单次库存实盘帐实差额在25条（含）以上的；

c)一月内涉及销售数据不实不准的卷烟总数累计在25条（含）以上的；

d)一月内涉及不按零售指导价销售卷烟总数累计在25条（含）以上的；

e)有替他人代订、为收购人员提供卷烟等行为被专卖部门查实，涉案卷烟在25条（含）以上的；

f)涉嫌违法经营行为被专卖立案，涉案卷烟为假烟，或涉案卷烟为真烟并在25条（含）以上的。

3.5.8 标准化现代终端发生违法违约行为由市场部填写《标准化现代终端违约处理表》（IR-YX39-03），本级报营销中心市场管理部，分公司报业务科。由营销中心市场管理部报营销中心经理，分公司业务科报分管领导签字审核后一周内执行，并报同级专卖所（队）、营销中心综合部备案。3.6 协议管理

3.6.1 现代终端在协议有效期到期前一个月向市场部提出续约申请，申请标准参照本办法3.4.7及3.4.8相关条款执行，申请流程根据《现代终端发展管理程序》（杭烟销联【2014】74号）操作。3.6.2 现代终端经查实存在违反所签署合作协议书的行为，按照协议约定解除合作关系。现代终端在协议有效期内要求解除协议，经协商备案后终止协议。

3.6.2.1 规范化现代终端协议解除后退出现代终端，取消积分管理累计积分清零，不再享有积分兑换奖励，由市场部负责在调整客户属性并取回终端授牌。

3.6.2.2 标准化现代终端协议解除退出现代终端后，由市场部负责即时调整货源供应方式与客户属性并取回终端授牌。4．流程图

条款流程图开始日常管理责任部门相关记录专卖执法检查定期拜访业务督导市场部专卖所（队）督导整改《现代终端日常督导计分表》《规范化现代终端违约处理表》《标准化现代终端违约处理表》日常经营状况守法经营状况库存状况进货管理门店维护零售管理品牌培育库存管理3.1发现违法违约行为行为认定抄告市场部督导计分发现违法违约行为违法违约处理3.5备案市场管理部/业务科综合部结束开始异常处理零售数据分析3.2投诉举报记录相关部门信息异常数据抽检市场部市场管理部/业务科周围走访录像验证实地验证违法违约处理3.5备案验证取证《规范化现代终端违约处理表》《标准化现代终端违约处理表》市场管理部/业务科综合部结束

条款流程图责任部门相关记录开始考核评价规范化终端标准化终端月度积分月度积分本年度综合评价3.4日常督导计分系统计算分月度KPI营销中心专卖处结果应用优秀合格不合格/连续2月不达标/违法违约优秀结果应用合格不合格/连续2月不达标/违法违约获得晋升资格续签协议/奖励退出续签协议退至规范化现代终端退出结束

5．相关文件

5.1 浙江省烟草公司杭州市公司零售终端建设“十二五”发展规划》（杭烟销联【2012】81号）

5.2 《现代终端发展管理程序》（杭烟销联【2014】74号）6．相关记录

6.1 《现代终端日常督导计分表》（IR-YX39-01）6.2 《内管工作联系单》（IR-ZM19-03）

6.3 《规范化现代终端违约处理表》（IR-YX39-02）6.4 《标准化现代终端违约处理表》（IR-YX39-03）7．附则

本管理程序由市局（公司）营销中心、专卖管理处负责修订与解释。

5.运营公司团队管理 篇五

不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成为了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，《团队管理》是一本不可或缺的重要读物。它向你提供了达成计划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的团队创造了有利条件。另外，全书还散布了101条简明提示，为你提供重要而实用的讯息。后半部分有个自我评估练习，使你能正确地评估自己的领导能力，并针对自己的不足加以改进。

●了解团队运作

团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。

1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。

2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。

3.切记成员间要彼此扶持。

4.将长程目标打散成许多短程计划。

5.为每个计划设定明确的期限。

6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。

7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。

8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。

9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。

10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。

11.利用友谊的强大力量强化团队。

12.选择领导者时要把握用人唯才原则。

13.领导者需具备强烈的团队使命感。

14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。

15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。

16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。

17.密切注意团队成员缺少的相关经验。

18.应使不适任的成员退出团队。

19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。

●设立一支团队

成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。

20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。

21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。

22.划的失败危及整体计划的成功。

23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。

24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。

25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。

26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。

27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。

28.赋予团队自己作决策的权力。

29.鼓励团队成员正面积极的贡献。

30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。

32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。

33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。

34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。

35.确定团队和客户经常保持联系。

36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。

37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。

38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。

●提升团队效率

团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。

39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。

40.找出可建设性地利用冲突的方法。

41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。

42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。

43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。

44.要求提出问题的人解决问题。

45.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。

46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。

47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。

48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。

49.鼓励同事间自由的沟通活动。

50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。

51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。

52.尽可能多地授权给团队成员。

53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。

54.培养所有对团队有益的关系。

55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。

56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。

57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。

58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。

59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。

60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。

61.谨慎分派角色以避免任务重复。

62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。

63.一定要找有经验的人解决问题。

64.分析团队成员每个人所扮演的角色。

65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。

66.公平对待每个成员才能避免怨恨。

67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。

68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。

69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。

70.避免和团队成员有直接的冲突。

71.记住采用对事不对人的处事态度。

72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。

73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。

74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。

75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。

76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。

●为未来努力

为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。

77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。

78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。

79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。

80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。

81.记住关系会随时间改变。

82.避开低估或忽视坏消息的陷井。

83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。

84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。

85.找到有最好设备的最佳训练场所。

86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。

87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。

88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。

89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。

90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。

91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。

92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。

93.避免使用名次表，因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。

94.指定某人监视市场上每一个相关变化。

95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。

96.记住有某些人很害怕变革。

97.寻找能推动改革的团队成员。

98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。

99.记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。

6.公司运营成本控制程序 篇六

现在的胶带输送机系统多数采用单片机控制, 运行稳定性不高, 智能化不强, 尤其是综合保护装置稳定性差, 各种保护传感器故障发生频繁, 而且主机控制模块化, 插件易损坏, 更换频率高。由于采用模块化设计, 小部分模块坏时, 企业往往就要更换整个大模块, 从而造成资源浪费, 加大了煤矿生产成本投入。而采用PLC可编程控制程序的综合保护装置, 它能够为自动化控制应用提供安全可靠和比较完善的解决方案, 适合于当前工业企业对自动化的需要。它的主要优点包括:

1.1 可靠性高, 抗干扰能力强

高可靠性是电气控制设备的关键性能。PLC控制系统由于采用现代大规模集成电路技术, 内部电路具有先进的抗干扰技术, 为使无故障工作时间更长, 采用可编程二重容错处理技术。此外, PLC控制系统带有硬件故障自我检测功能, 出现故障时可及时发出警报信息。在应用软件中, 应用者还可以编入外围器件的故障自诊断程序, 使系统中除PLC以外的电路及设备也获得故障自诊断保护。

1.2 配套齐全, 功能完善, 适用性强

PLC发展到今天, 可以用于各种规模的工业控制场合。随着PLC的不断发展, PLC在位置控制、温度控制、CNC等各种工业控制中的技术应用已相当成熟。

1.3 易学易用, 维护方便

PLC作为通用工业控制计算机, 是面向工矿企业的工控设备。它接口容易, 编程语言易于为工程技术人员接受。PLC用存储逻辑代替接线逻辑, 大大减少了控制设备外部的接线, 使控制系统设计及建造的周期大为缩短, 同时维护也变得容易起来。

1.4 经济合算

尽管使用PLC首次投资要大些, 但它的体积小、所占空间小, 辅助设施的投入少;工作可靠, 停工损失少;维修简单, 维修费少;还可再次使用以及能带来附加价值等等, 从中可得更大的回报。

通过以上分析, 采用PLC控制系统, 能大大改善胶带输送机运行稳定差, 设备易损害, 成本投入高等缺点。它在综合保护装置技术中的应用十分广泛, 可行性强。

2 PLC控制程序在胶带输送机综合保护装置的应用

胶带输送机综合保护装置主要包括主机、防滑保护、堆煤保护和防跑偏保护、温度保护、烟雾保护和自动洒水装置, 以及沿线紧停开关和全巷道语音报警信号等, 现就PLC可编程控制系统在综合保护装置中的应用做如下介绍:

2.1 主机

主机可采用PLC多重处理器, 并行处理技术, 多重抗干扰技术, 软件采用模块化设计。使配置应用灵活, 便于扩展维护, 易于编程, 可实时显示工作状态及故障性质, 同时选用可靠性高的连接器件, 使其布局合理、体积小、重量轻, 本安电路经防潮防水处理, 避免出现受潮。同时设计启动预告、启动、停止、紧急停车、联锁等功能的开关量输出。包括烟雾保护、温度保护、超温洒水等。

针对胶带输送机的频繁启动, 输送带容易出现断带、撕带事故的弊端, 设计胶带点动启动系统。同时可设有实验、集控、工作3种操作方式。可根据生产, 维修需要任意转换, 并可实时监测各种传感器状况及沿线紧停开关信号。

1) 在实验操作方式下, 可以对任意一种传感器进行实验, 并确认是否完好运转正常;

2) 在集控操作方式下, 可以对某种故障传感器进行解除和投入。因某种传感器突然故障或其他原因等, 仍使系统继续运转;

3) 在工作操作方式下, 可以根据点动启动方式, 先让输送带得到缓冲, 然后第二次按启动按钮使输送机正常运转, 既减轻了胶带撕带接头的缓冲压力, 避免了胶带断带撕带现象, 有效地遏止了事故的发生。

2.2 烟雾传感器

采用专用烟雾集成电路, 传感器输出与烟雾信号成正比的电压信号, 经电压比较器及数字电路处理输出烟雾超限报警信号。特别适合于矿井防火洒水, 起到高温报警的作用。

2.3 速度传感器

速度传感器具有发光管和光电接收管, 通过接收滚筒上的磁脉冲, 通过在标准时间内计数脉冲次数得到轮的转速, 从而得到轴转速。实现检测低速打滑、断带和超速保护。稳定性、抗干扰能力强。

2.4 防跑偏装置

可由接线箱和传动杆两部分组成, 导杆采用高速轴承接触与皮带同步运动, 减少了皮带磨损, 选用行程开关, 传动导臂大于设定时停机。

2.5 堆煤传感器

采用万向推杆方式, 当皮带煤仓、煤流超限时, 煤流推动导杆大于设定角度时, 延时0s~4s主机动作, 皮带停机。

2.6 温度传感器

采用专用温度集成电路和高精度转换器、V/V转换、电压比较器、报警器及输出电路。具有精度高, 免校准, 工作稳定可靠, 设定容易等优点。

2.7 急停开关

作为沿线维修及系统异常事故的安全锁定, 复位后方可开机。可采用行程开关设计。输送机巷道每个紧停开关用拉绳进行连接, 信号接入带式输送机控制开关, 实现在输送机巷道内任何一点都能紧急停车的功能。

2.8 语音信号器

语音报警信号装置集信号传递、发光显示、通话为一体。通过电压放大器与输送机综合保护装置主机相连接。在全巷道内安设多个该装置, 并通过电缆串联连接, 从而在全巷道内实现了报警功能。当输送带要启动时, 它与胶带综合保护装置主机启动信号同步响起, 在全巷道内发出启动预警信号, 提醒周围职工远离输送带, 确保人员安全。

2.9 自动洒水装置

洒水装置应安装在输送机驱动装置两侧, 其洒水能够起到对驱动胶带和驱动滚筒同时洒水降温灭火的效果。它与温度保护、烟雾保护装置的作用是当输送带在驱动滚筒上打滑, 使输送带与驱动滚筒摩擦, 驱动滚筒与输送带的温度升高, 热量积聚, 产生烟雾时, 监测温度信号、烟雾信号, 实现自动停机, 并自动洒水, 把事故消灭在萌芽状态。

3 结论

胶带输送机保护装置中PLC可编程程序控制技术的应用, 方便实现了整条输送机的逻辑控制, 主要技术参数的在线监测, 大大提高了文明生产与科学管理的水平, 实现其速度、堆煤、跑偏的自动检测与温度、烟雾动作时的自动洒水, 可使胶带输送机司机心中有数, 这对减员增效, 降低工作的维修工作量, 提高工人素质, 改善其工作环境均有一定的现实意义。

摘要：煤矿胶带输送机控制运行系统种类繁多。采用可靠稳定的控制系统, 提高皮带运转效率, 在煤矿安全生产中具有重要意义。本文讨论应用PLC控制系统来提高皮带运输系统的安全性和可靠性。

关键词：胶带输送机,PLC,保护装置,应用

参考文献

7.公司财务运营规划 篇七

根据公司发展战略，结合*****财务实际工作，制定公司财务运营发展规划，其中包含财务管理方向、预期目标和措施，保障我司财务持续健康发展，坚持效益优先，强化风险防范，规范基础工作，协助建立公司集团层面整体管理架构。

1）从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构： 第一、完善管理层的构成与职能的行使：

协助建立专业决策团队，科学确定管理层的职责分工和配合机制； 根据授权，确定各种事项的审批程序和流程。

同时明确公司各项管理制度一旦确定，从上到下，所有人员都必须遵守，从管理层开始就须强烈统一认识，不能搞部门主义。

如果管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监督人，而不是让人治去监督人。用人不疑，疑人不用。

第二、根据公司管理架构，健全财务组织管理体系。结合公司发展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。同时考虑拓展调整的空间。原则上财务系统初步分为会计核算部，成本部，资金部。

（1）会计核算部：负责日常会计核算，报表编制，税务、审计，债权债务清理等事项，初步规划2— 4人。

（2）财务成本部：负责财务预算、成本核算、成本分析控制，仓库控制，内部审计及仓库保管员，初步规划2— 4人

（3）资金部：出纳工作管理，资金管理，资金分析，融资筹资，以后上市具体工作准备基本上初步规划4-6人。

工作组织体系建设要做到如下几点：

（1）树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。

（2）强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。

（3）通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。

（4）不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会，不能意味学不会。不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。

（5）要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源

（6）调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。（7）突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员，办理过程原则不予干涉，但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。

第三、健全公司各项管理制度，以财务相关制度为主

制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理。

会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。

会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。

会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。

其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。

其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。

这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。随着企业发展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作，变被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛，为企业壮大提供强有力地财务支持。

第四、加强与软件公司合作，逐步开展ERP系统的实施。借助ERP*****使管理得到提升。

首先必须提醒，ERP 是双刃剑，如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施，也可能导致失败。因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题。在实施过程中领导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加上有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP流产。

其次ERP的选型、实施是一个漫长而又复杂，涉及部门众多，人力、财力投入都很巨大的过程。上马ERP过程中任何一个环节的细微差别，都有可能造成最终结果相去甚远。

企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚，从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业财务软件。只有上下齐心，坚定不移才能成功实施ERP。如果企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的毛病。实施ERP项目可能会加重企业困难。

所以实施ERP是相当长时期任务（半年-1年），必须系统规划，进行综合分析。也可以逐步实施,同时借助ERP实施,来优化系统企业业务流程.根据我以前工作经验，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。软件ERP也是公司基础建设和投入，应适当有前瞻性。

第五、建立物资编码系统

系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制.同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施.如果这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用.第六、组织实施全面预算、完善监督考核等工作

随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。

（1）销售预算制定：销售部门应根据企业的经营目标，在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)能力的前提下，合理确定产品销售结构、服务收费，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；

（2）生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。

（3）采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；

（4）费用预算制定：销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。

（5）融资预算制定：财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。

（6）现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。

企业管理层要充分认识到财务日常管理主要是围绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.第七、组织企业成本管理，制订人本特色的成本管理实施 针对信息行业特点，应培养全体员工的成本意识，增强扭亏为盈和提高效益的观念和信心；建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的成本管理积极性；加强培训教育，提高职工实施成本管理的技能；重建成本管理体系，鼓励一线员工投身参与；不断地推进技术革新，使成本指标科学完善。

具体来讲，（1）改善基础管理工作。对粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底清理、整顿、补充和修订。（2）完善成本控制体系。按照“成本费用关键环节设立控制点”的原则，设立等级成本控制点。在生产主要物料能耗点和主要费用开支点，建立关键级控制点。关键级控制点的人员配备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求，均高于其他级别。这个体系要根据实际情况定期调整，成本指标不断细化。成本指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目标。这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。

成本控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏，成本管理形成制度化，也需要数月的时间。

第八、协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。

在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行。

完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本，同时也可有效降低人员的培训成本。

优化流程，通过实施一套科学系统的单据系统来支持。单据重复重叠，传递杂乱无章，这就反映出流程管理存在的很多问题。单据是企业管理信息的载体。单据流动传递就是企业管理信息传递。

业务流程和制度是相互对应的，是对制度的细化和补充。建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将*****的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低成本、低风险的环境中运行，将大大提高企业的竞争能力。

当然流程优化过程应结合ERP实施进度，来实现流程重组和再造。第九、组织开展企业经济活动分析

*****各方面数据比较分散交叉重叠，为了对各方面经营数据进行整合归纳。这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的了解，采用系统的专业分析方法，做到深入浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进行综合归纳剖析，为企业*****运营提供支持和监控信息。

第十、进行企业纳税筹划

任何企业可能都想尽可能少交税。税收是一种绝对成本，交税都会引起企业资金净流出，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。

8.公司运营计划书 篇八

编制：赣州中盛农业发展有限公司 时间：二零一三年一月 营销部 目录

第一章、企业概况----------------------------3 第二章、经营方针----------------------------4 第三章、经营目标----------------------------5 第四章、主要经营策略------------------------6 第五章、实现目标的保障措施------------------10 第六章、总体要求----------------------------13 企业概况

赣州中盛农业发展有限公司，公司成立于2012年3月8日，属于自然人独资有限责任公司。法定地址：中国江西省赣州市金坪中路3号科技大楼 注册资本：人民币840万元 投资者及法定代表：肖声富先生 职务：执行董事

企业经营范围：油茶树、果树种植（除种苗）；农业、林业开发；农副土特产品加工、销售。公司总部设在赣州市金坪中路3号科技大楼，企业类型为有限责任公司，主业为油茶树、果树种植，公司资金雄厚，注册资本为人民币840万元，专业技术人员齐备，拥有企业人员20余人，内设行政部、工程部、财务部、营销部等工作机构。公司管理体系清晰明确，并制定了章程和详细的规章管理制度。

公司成立以来，一直从事开发各类油茶树、果树种植等项目的研究，坚持以“质量第一，信誉第一，服务第一”为宗旨，公司不断推行环境管理和生产管理。从原材料采购，甄选到生产作业各个环节把关及维护，努力向更高的管理水平，更好的产品质量，更优质的服务迈进。第二章经营方针

在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项（SWOT）的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势和趋势作出基本研判，将2012年的经营方针确定为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。

经营方针是公司阶段性经营的指导思想；各部门、各商场专卖店和各部门管理的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。

第三章经营目标

（一）核心经营目标

2012年，公司的核心经营目标是：销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿，增长率36%，保底销售收入1.1亿，税后利润2200万元，增长率33.8%，税后利润率12%，资产回年率8%，保底利润1650万元。在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。

（二）销售目标细分销售目标细分表（计算单位：万元/人民币）分类 项目

目标

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

全年完成业绩：万元（目标万元）

月度平均业绩：第一季度万元；第二季度万元；第三季度万元；第四季度万元；

上述销售目标的分解，按《2012销售目标分解表》执行（附件）。第四章主要经营策略

（一）市场策略

要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2012年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：

1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。

2．国内和国外销售部必须整合各项资源，在2012年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客户和国内经销商的开发、签约工作。

3．海外市场的主攻方向是美国和欧盟、日本则是主要的家具进口国以及北美洲和俄罗斯市场进口量占世界总量的57%，并以“发展中东客户，继续开拓大洋洲及欧洲市场”为目标市场策略。

4．国内市场应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展渠道经销商（计划30家力争50家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。

（二）产品策略

市场策略需要产品策略和价格策略的强力支撑和支持。2012年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和价格上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单张座椅产品利润，提升总体销量，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：

1．国际销售应调整主打产品，从专业鸿基座椅产品向现代产品过渡，以做现代礼堂、影院及公共场所座椅为主。

2．国内市场的产品策略按产品系列推进：

1）针对现代礼堂、影院及公共场所座椅产品，应“加强开发、推陈出新、完善细节”，为满足二、三级市场，适度扩充HJ排椅系列。

2）针对课桌椅、等候椅产品，推行“整合资源、全新导入、量力扩展、同步推进”的策略，以行业中等价位推广产品。3．生产部应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。

（三）品牌与招商策略

品牌是产品营销的催化剂和拉动力。经过近十八年的经营，“鸿基座椅”

已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2012年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用网络、专卖店、直销、展会等通路，集中力量向海外市场和中国区市场推广“鸿基座椅”品牌。为此，相应措施如下：

1．国际销售部应以“鸿基座椅”为主打品牌，以展会、网络等通路为手段，以海外采购商和经销商为目标大力开展招商活动。

2．国内销售部应在中国区市场主推“鸿基座椅”品牌，采用以商招商、广告招商、专员招商、展会招商等手段，面向家具业、影院业、体育场馆、会堂、礼堂和意向投资者五类潜在客户展开强力招商活动。第五章实现目标的保障措施

（一）生产资源保障

1．公司新增投资100万元，增加生产设备，扩大生产场地或（参股、收购、外发），确保产品生产销售实现营业额1.1亿，冲刺目标1.21亿元和各项营销策略的实现。

2．生产部作为二线部门，理应成为国际销售部和国内销售部的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。

3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部应订立适宜的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。

4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的座椅材料成本控制在45%以内。

（二）人力资源保障

“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部2012年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：

1．加快人才引进：以《2012年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2012年5月31日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。

2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工和加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。

4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2012年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于2012年4月1日起，各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。

（三）综合管理保障市场竞争特别是出口贸易竞争的加剧，必然在技术壁垒上体现，客户必将更加关注体系认证等技术性措施；公司将2012 年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司核心竞争力的一个核心。1．由常务副总经理主导，集合内外资源，自2012年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。

2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。

（四）财务资源保障

2012年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须从下列四个方面加大监测和监控力度： 1．逐步下放费用审批：在2011年已经下放部分权限的基础上，财务部按“编制责任人”的思路，将各类费用的初审权下放给各业务部门副总（经理），以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。

2．主导成本降低活动：在设定成本降低目标的基础上，财务人员必须更多地“走出去”，直接参与市场调研，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。

3．整合多个专卖店资源：由财务部主导，对乐从专卖店、博览专卖店、郑州专卖店、苏州专卖店等资源的工商、银行、税务、海关资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。

4．健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。

（五）组织管理保障 1．由董事长（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。

2．由各责任部门副总（经理）负责，2012年2月15日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。

3．由财务经理负责，2012年2月15日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。

4．由常务副总经理负责，2012年2月15日前，以董事长（总经理）为授权方，与各责任部门副总（经理）签定《安全生产责任书》，明确安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保重大事故控制为零。

5．由营销副总经理负责，组织每月/季“经营目标达成检讨会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。第六章总体要求

公司高层清醒地认识到：2012年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。

（一）更新观念，创新管理

公司认为，要达成2012年的经营目标，首先要更新观念，各级主管和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、作坊经营”的思想观念，以宏观的立场，树立“产业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司，分享成果”的捆绑意识，在生产管理的流水作业、产品开发的结构系列、采购管理的成本降低、订单评审的菜单管理、后勤保障的服务品质、财务监测的深入一线等等各方面，创新经营思维、创新管理模式，为公司经营从作坊工厂向现代企业的彻底转型奠定良好的基础。

（二）切实负责，重在行动

行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。公司要求，各级干部和全体员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得仍有“功在我责在他”的遇事推委的恶习和恶行。

公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。

（三）业绩优先，奖惩落实