绩效考核六大认识误区解析（精选6篇）
1.绩效考核六大认识误区解析 篇一
解析准分子激光矫治近视的六大误区
特别是病理性近视，实际上是一种眼部综合征。近视患者不仅升学、择业受到影响，其生活、工作、运动也备受困扰。摘掉眼镜，恢复清晰而自由的视力是近视眼患者共同的心愿，但是，忐忑不安的顾虑心理在人们心里总是频频作祟，人们最关注的是手术的安全性。如何提高手术的安全系数？又保证术后效果？是屈光手术专家们多年致力研究的，准分子激光的手术与检查设备在这些年里，也因此而不断更新，检查也越来越精确，致使它无论在设备还是在技术上都已达到了前所未有的巅峰。准分子激光矫治近视也已被大众广泛接受，手术的安全性、有效性，随着手术人数的不断增多，也越来越被人们认可和推崇。尤其值得关注的是：自准分子激光问世以来，在世界范围内尚未出现过一例因此失明的病例。术后的满意度也很高。细细想来，接受过准分子手术的各届名人可真是不可胜数：从高尔夫天王泰格•武兹，到超级名模辛迪•克劳馥，从获得过18个世界冠军的邓亚萍到港台明星张惠妹、苏有朋、孙燕姿等等，都借助准分子激光成功摘镜了。而我们本院职工和子弟也不计其数。
由于很多患者对于这种手术缺乏基础了解，造成了很多认识上的误区，下面就和大家解析一下
误区一:万一失败会把眼睛做坏，造成伤害，甚至失明？担心会造成伤害甚至失明说明患者对准分子激光缺乏基础的认知。准分子激光是波长很短（193纳米）的紫外光，它是一种能够精确聚焦和控制的光波，精度非常高，每个脉冲切削深度精确度达到0.2um，能够在人的头发丝上刻出各种花样来，是在分子水平下的切削，极其精确，因此打穿眼球是不可能的。并且它是一种冷光源，不产生热损伤，靠着这种准确的气化，可以把眼角膜精确地气化掉角膜的十分之一层，而对角膜的结构不会产生不良的效应。有人还担心会伤害眼睛的其他部位，这也是多虑，因为准分子激光机都有红外线跟踪系统，当你的眼球偏转超出正常范围，激光会自动停止击射，保证安全治疗。误区二: 时间长了慢慢就会反弹了，钱花得不值？
用不太深奥的语言来解析准分子激光原理，就是运用现代化的分子激光在您的角膜基质层上打造了一副属于您自己的生物眼镜。由于这部分组织不会重新再生，所以恢复后的视力清晰稳定，从而有效的解决了配戴眼镜的烦恼。金钱有价，清晰锐利、宽阔自由的视野是无价的。
误区三：既然是手术，就会开刀，带来巨大的痛苦？
整个手术过程大约十几分钟，而激光切削过程仅二三十秒。无任何痛苦，做完手术即可回家，无需住院，术后第二天大多数就能达到1.0以上的视力，不影响正常生活和工作。误区四：是近视眼都可以做这个手术？
不是的。整个术前检查时需要2小时，总共经历19项精密的检查，如果您顺利通过了术前检查，便可以安心的接受手术。严格筛选出每一个不适合做手术的特例，比如角膜过薄、圆锥角膜，眼底病变等等，将安全进行到底！
误区五：是小手术，很多医院都可以进行？ 准分子激光决非普通小手术。卫生监督部门对医院的准入资格有着严格的评审制度，医师必须具备经卫生部严格的培训并获设备上岗证且具有高级职称者上才能开展手术。引进的手术设备必须是经国家卫生部门鉴定的崭新设
备。手术环境不能低于二十五平米，且必须有层流净化设备以保持无菌环境。此外对术前检查设备，相关人员配备，手术流程管理及其各项环节等都有严格的要求。误区六：近视眼手术后的远期疗效果差？或近视手术后老了会留后遗症？
要清楚的解析这个问题，必须从激光治疗近视的原理说起，近视眼是由于眼球前后直径太长，或者眼球角膜的前表面太凸，进入眼内的外界平行光线聚焦在视网膜前方某一个点，不能准确会聚在眼底所致。准分子激光矫治近视，是用电脑精确控制准分子激光的光束，将眼球角膜的前表面中央区打磨得微微平坦，降低角膜中央区的弧度，从而使近视前移的焦点后移，准确地在视网膜上会聚成清晰的影像，达到矫治近视的目的。治疗过程中激光仅仅切削了角膜厚度的10~15%，而这部分组织终身不会重新再生，因此，到老也不会发生任何改变，是稳定的，不会对眼的其他组织产生任何影响。而人眼最终是要衰老的，即年老了要面临老花眼的问题，老花眼和近视眼互不相干，所以，我在手术前总是给我的患者强调一点：“人的年龄一旦过了45岁，最多不超过50岁，无论你是否接受过近视手术，都会需要一副眼镜来帮助你看远或者看近，要想完全摆脱眼镜几乎是不可能的”的”。300度以下的近视眼，看远仍然需要带上现在的眼镜，看近则要取下眼镜才能看清。而300度以上的中高度近视，看远同样要带上相同度数的眼镜，取下眼镜之后看近仍然不清楚，还需要配戴一幅比看远眼镜低200度的眼镜才能看清电脑、书籍、手机等近距离目标，即需要配戴两幅眼镜用来看远与看近。
总之，准分子激光矫正近视眼手术已经20年的考验，全世界已有超过一千万人成功地接受了激光矫正近视眼手术。美国最严格管理机构——FDA，经过长期严格审查也早在1995年通过并批准分子激光矫正近视、远视、散光是即安全又有效的方法。当然任何手术都有一些风险，有风险就需考虑发生的概率，从临床经验及手术原理设计来看，其安全性很高，且出现的并发症一般在可接受的范围内。如果选择有丰富经验的医生和质量严格把关的治疗中心，就可以把可能的风险降低到极小。而最近澳大利亚视觉研究中心的一份调查研究指出，接受准分子激光术后患者的主观幸福感、适应能力和自信感增加明显，因此，准分子激光不仅仅是提高了裸眼视力，更重要的是提高了患者的生活质量。
2.绩效考核六大认识误区解析 篇二
关键词：绩效考核,基层企业,科学性,客观可操作性,制度执行力
绩效考核是企业人力资源管理与开发的核心之一, 是一种贯穿于工作全过程的管理行为, 是“依据预先确定标准与程序, 组织运用科学的考核方法, 对考核对象的工作绩效进行定期或不定期的考察, 形成客观、公正、公平的人事决策的行为过程。”
1 绩效考核的含义
绩效考核一般包含了两层含义:一是考核员工在现任职位上的业绩;二是考核员工的素质和能力, 即“员工在组织中的相对价值或贡献程度。对员工日常工作通过有目的、有组织地进行观察、记录、分析, 以这些客观依据作为考核员工的绩效方式。可见, 员工的绩效评价本身不是目的, 而是一种手段”[1]。把握好绩效考核的原则、方法、标准和程序, 可提高组织的工作效率和个人的综合素质, 增强绩效考核的效度和信度。它不仅需要科学的考核与评价员工绩效, 更重要的是“要体现教育指导、激励约束监督等作用, 通过不断地改善, 使员工与组织的绩效都能获得不断的发展和提升”[2]。
2 绩效考核的意义
2.1 绩效考核是企业内部收入分配改革的必要措施
当前企业尤其是我国国有企业内部收入分配改革成为热点问题。绩效考核是进行收入分配设计和管理中重要的一环。
⑴企业员工岗位工资收入的实现, 需要一个衡量工具进行有效评价, 这个工具就是绩效考核。
⑵绩效考核直接影响企业工资方案与收入分配制度的实施和改革。在一个企业中, 仅有一个岗位工资体系是不够的, 绩效考核体现企业员工岗位工资、收入分配等劳动成果的科学性、合理性, 对企业收入分配制度的改革产生积极的影响。
2.2 绩效考核是企业形成激励和约束机制管理文化的需要
企业通过建立绩效考核制度等方式可以掌握每一个生产环节的成本、效果状况, 对不同的成本行为奖罚分明。建立奖罚分明的绩效考核管理职责, 使得全体员工都感受到一种公平, 每个人都会为他个人的行为获得应有的奖励或处罚, 这样的一种企业制度必然激励不同岗位的员工更加具有主人翁意识, 爱岗敬业, 明确自己的职责, 主动积极地完成自己的生产、经营或管理目标。
3 基层企业绩效考核中存在的一些问题
绩效考核工作是现代企业人力资源管理的重要课题, 随着经济的不断发展, 市场竞争日趋激烈, 越来越多的企业重视把绩效考核作为提升企业竞争力和管理水平的有效手段。国内企业高层管理人员的调查结果表明, 绩效考核已成为企业管理人员的最棘手问题。在“中国职业经理人的十大困扰”中, “绩效考评”排在第一位, 看来绩效考核在我国企业中尤其是基层企业的存在问题很多, 表现在以下几方面。
3.1 绩效考核的标准、方法, 设计简单, 粗线条, 不科学
很多企业的绩效考核标准过于简单, 设计不科学, 标准与工作相关性不强, 操作性差或主观性太强, 不能实际量化等。有些基层企业考核部门或员工, 往往就考核一个经济效益指标, 非常不科学。如某科研人员为某科研项目合同做了大量工作, 但因某种原因最终合同没签成, 无任何直接的绩效结果 (所谓任务绩效) , 但不能说该科研人员就没有贡献, 应给予确认所谓“周边绩效”存在。
这现象在基层国有企业和民营企业中普遍存在, 对民营企业来讲, 投资者还关心的是家族式管理制度对企业的管理所带来的弊端以及能否建立有效的企业绩效考核体系。
3.2 绩效考核的评价者选择手段失灵, 信息面太窄
有两种情况会使评价者的选择失误, 第一是员工的领导或顶头上司成为唯一的考核者, 由于凭个人不可能全面了解员工的所有信息, 信息缺失或不对称, 很难得出客观的考评结果;第二是考评者没有进行有效分工, 每个考核者掌握信息程度不同、分析问题角度不同, 对考核结论容易发生意见分歧。
3.3 绩效考核过程中考评者的主观态度问题
在绩效考核过程中, 考评者的主观态度往往影响考核结果, 这是绩效考核过程中普遍存在的问题。
⑴晕轮效应。即是指考评者对考核对象只凭印象打分, 没有具体掌握其工作表现或客观工作标准进行评价。
⑵情感因素。情感因素在国有企业中尤其突出。人都是有感情的, 又是容易把情感偏爱加入到考核环节中, 自己的下属评好一些, 非直接下属差一些, 带有明显的偏松偏紧倾向。
⑶中庸之道。有些考评者正相反, 往往杜绝情感因素, 不想得罪任何人, 走中庸之道, 不管考核对象表现好坏或表现差异, 一律评中等水平。
⑷以偏概全。容易因为员工在某项工作中表现突出, 给予较高评价, 相反员工在某些工作上表现欠佳则给予较低评分。
⑸最近行为。从行为科学解释, 人的行为往往是目标导向的。只看到员工近期的表现而进行评价。
3.4 考核结果的信息没有反馈
所谓360度考核法, 指的是担任考核者应为被考核人的上级、同级、下级以及被考核者本人, 多角度全方位地对被考核者进行考核后, 将结果反馈给被考核者, 从而达到提高绩效等目的。当前很多基层企业存在的现象是绩效考核结果只公布, 没有被考核者意见的反馈信息。主要表现为没有多少反馈信息, 有些碍于面子等原因, 考核者主观上不愿意进行信息反馈, 使考核过程变成单一流程, 被考核者无从知道哪些方面是合理的、自我评价是否过高、哪些方面需要改进等, 类似现象都不利于考核体系的科学化改进。这都是对绩效考核意义与目的未能真正了解的表现, 暗示了企业内部没有形成良好的沟通和民主的企业文化。
4 针对绩效考核问题的应对措施
国有企业在改革的进程之中, 管理本身是一门艺术, 企业的绩效考核是现代企业管理实践与理论研究的难题之一, 各企业的情况不同, 制定的绩效考核制度也有所不同, 没有标准统一的考核模式, 企业应根据自身特点采取合适的考核方法, 应对绩效考核过程中的问题, 可以从以下三方面考虑。
企业人力资源部门要对考核工作进行科学的分析:
制定考核制度前进行有效的工作分析, 考核后有效地反馈沟通, 另外绩效考核制度执行力问题是企业人力资源管理的重要内容。
首先, 做好宣传沟通工作, 让所有员工有正确接受和理解绩效考核的观念。这里要强调的是对多数事业单位转制而来的企业, 绩效考核仍然在沿用传统的行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。不论什么岗位, 什么层次的人员, 使用同样的考核标准, 考核内容也很笼统, 难以准确地反映不同岗位、不同层次人员的业绩贡献。这样的考核最终流于形式, 考核结果与员工的实际情况很难结合起来, 不利于调动员工的积极性。要转变观念, 克服“吃大锅饭”、“干好干坏一个样”的老观念、旧思维, 考核不是得罪人, 而是以人为本、尊重知识、尊重劳动成果和加强企业成本效益管理的有限途径。
其次, 制定考核的指标要科学、客观、明确, 具有可操作性, 指标简洁而不单一, 尽量以可量化、可实际观测为主。企业中不同岗位要划分为不同的类型, 不能全公司考核一张表。岗位不同, 考核的要素应有所不同, 比方一个基层企业, 可以划分管理类、科研类、行政后勤类等, 针对不同类型采取不同的考核指标。考核完成后, 还要收集考核反馈信息, 以进一步完善考核指标、方法等。
第三, 绩效考核制度的执行力问题。因民营企业不存在所有者缺位的产权困境, 笔者认为其绩效考核制度执行力要强一些。而国有企业执行力要弱, 这主要是体制上的因素造成考核制度执行过程中考核者的情感因素客观存在。关于考核制度的执行力, 同时也包括对任务绩效或周边绩效的确认问题。对考核的结果要坚决执行、确认兑现, 有些基层企业特别是民企、私企, 或中途变更考核条件、绩效评价结果不兑现、兑现不足或兑现时间拖延, 都是考核制度执行力度不强的的直接表现, 这都将直接打击员工的工作积极性、对企业的忠诚度等等, 最终危害的是企业的长远发展。
5 总结
企业绩效考核是现代企业管理的一种重要手段, 绩效考核制度要根据企业实际情况来制定。本文从实际工作对基层企业的一些绩效考核情况进行简要归纳和总结, 绩效考核指标制定是否科学、客观公平、明确、具可操作性, 考核制度执行是否到位, 直接影响企业人才的合理利用以及影响企业的绩效。●
参考文献
[1][美〕拜厄斯 (LloydL.Byars) , (美) 鲁LeslieW.Rue) 人力资源管理[M].北京:人民邮电出版社, 2004
[2]王琪延.企业人力资源管理〔M〕.北京:中国物价出版社.2002
[3]赵继会.我国企业绩效考评中存在的问题及解决对策[J].全国商情 (理论研究) , 2011年06期
[4]李琦.北京市计划劳动管理干部学院学报, 2005年01期
3.绩效目标设置的六大误区 篇三
误区一：所有目标都要量化
许多企业的目标设计，言必称“量化”。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须有明确的数字标准，这样便于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最终目的是实现可以考核和评估。“量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种就是“可衡量”。
一般来说，“可量化”是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如时间、数量、质量、成本等。
无法量化的工作要实现“可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，我们可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。
误区二：所有的工作都需要设定目标
我们日常的工作通常可以分为两类，一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作；二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核，而流程性工作可以用标准考核。
项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如业务员工，研发员工等。对于这些工作而言，本月的工作重点、工作产出就可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核，而下一阶段考核目标可能就会改变。
而程序性的工作周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范，让他们遵照执行就行了。而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。
有些岗位是标准加目标一起考核的，如：如财务部经理的工作，票据审核出错率、账务登记及时率等，是属于每天都必须完成的工作范畴，可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作，可以用目标来考核。
误区三：重要工作都应设定目标进行考核
关键性工作，如果员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入目标，不再考核。如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们就只能忍痛割爱，用其他指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。
付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或销售增长率等指标。
误区四：目标越全面越好
许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩、劳动纪律，甚至五讲四美三热爱样样俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛胡子一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。
因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标（KPI），通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的KPI，让员工抓核心和重点。一般来说，目标设计3～5项就可以了，要保证目标能涵盖其80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重，这样才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作能顺利完成。
误区五：目标一成不变
有些企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。企业重点是什么，就可以考核什么；企业关注什么，就可以考核什么。但现实发生改变时，不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也可以随时调整。
如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标；如果员工销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额指标；如果需要特别强调某项指标的重要性，这项指标的权重就可以适当加大。
误区六：目标没有进行动态调整
目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿、冲突。首先，要考虑目标有无相应资源支持，现实条件是否具备，没有考虑企业的现实情况和资源配置，必然导致目标执行的无疾而终。
其次，目标是否符合SMART原则。即具体的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可达成的（ACHIEVABLE）、现实的（REALISTIC）、有时间限制的（TIMEBOUND）。如果目标不清晰，在考核中就很容易争执不休。
再次，目标是否上下贯通。上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作？如果上下目标出现错位、不一致，就会导致目标与结果之间出现偏差，甚至南辕北辙。
最后，目标是否左右协调。本部门的目标是否和别的部门目标相冲突？如果存在这种情况，本部门目标虽然完成得很好，但是以牺牲其他部门目标完成作为代价的，这样即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。
因此，经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，这样才能形成一个真正可执行，有价值的目标。
（作者系正略钧策管理咨询公司顾问）
本文编辑：李璐。如对本文有任何意见或其他精彩观点，请联系邮箱：coolu86@163.com。
4.国企绩效考核误区 篇四
总体看来，在当前的企业绩效考核工作中存在以下几方面认识上及操作上的误区。
首先，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。
绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
在当前的国有企业中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对其工作完成的好坏进行衡量。
第二，对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。
国有企业在组织考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人事部门或人力资源部门负责实施业绩考评，企业的组织部门负责实施党组织系统的考核，二者的考核工作或者是独立开展的，或者是并行的，这势必导致二者的考核工作在时间上及内容上出现重叠或冲突，造成一定程度的人力资源浪费，占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。这类由体制导致的问题是绩效考核工作难以解决的问题。
在企业的考核工作中，单就人事部门或人力资源部门所开展的业绩考评工作而言，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆。一方面，人事部门即负责考核工作的组织与策划，同时又承担了具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心部门职能部门之一，认识部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用；另一方面，在有些企业中，各级各类被考评的工作团体或员工个人的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别。这样，在企业中就会出现两种极端的考核方式：或者是人事部门制定单一的考核内容与指标，并推之于工作性质及内容存在很大差距的被考评单位中，
或者是各被考评单位放弃接受人事部门的指导，自行拟订本部门或工作团体的考核方针及操作内容，自行负责绩效考核的全过程操作。这导致企业难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，无法进行各被考核工作团体或员工个人之间的横向对比，部分丧失了考核工作的意义与作用。
就绩效考核所针对的考核对象而言，多数企业关注的对象是员工个体，而事实上至少存在两个层面上的被考评者――工作团体和员工个体，因为企业的经营管理目标是直接分解并赋予各工作团体的，再通过团队将企业的经营管理目标间接分解到员工个体。对员工个体绩效考核的最终结果是促进员工进行客观的自我评价，使其致力于个体的不断进步，以最终实现预定的工作目标。对员工个体绩效的考核是所有绩效考核工作中最小的工作单元；工作团体层面上的绩效考核有助于员工之间的努力合作、促进团队建设，以最终实现企业直接赋予这一工作团对的工作职责与目标。
第三，绩效考核的内容指标建构不够完善。
国有企业在实施绩效考核时，多数企业关注的内容集中于两方面，一方面是员工个体的德、能、勤、绩，另一方面是员工个体或工作团队对企业的经济贡献程度。现有的管理学几心理学研究成果已经表明，对以上两方面内容的考核并不能全面地涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。另外，类似于德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。
在此，考核工作应遵循的思路有两点。一是考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；二是在确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。但无论在何种类型的企业中，考核的指标大体上均包括以下几方面，即工作任务完成的数量、质量及实效，学习与创新能力，对成本的控制以及外界环境中其它工作绩效的考核，还应包括对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。最后，对考核结果的运用与处理方式不当。
如何分析并运用绩效考核所获得的结果与在实施考核工作之前对考核目标的设想有极大关系。从总体上看，存在有两个层面的考核目标：一是进行员工或工作团队工作业绩的总结，当前国企的考核工作多数停留于这一层面：二是进行过程控制，在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。
多数国企之所以没有达到第二个层面上的考核目标，究其原因仍在于以上所进行的三方面分析，即在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完益
5.绩效考核六大认识误区解析 篇五
作者：陈思敏
入库时间：2009年4月15日
企业的人力资源绩效管理，一直被很多企业热衷和追捧，但大多数企业引入绩效管理后的实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，不但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。
这种情况的出现与我国企业管理现状有关，如企业管理不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊、企业员工的素质水平参差不齐等。但是，其实最主要的原因是企业管理者在对绩效管理的认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使之一开始运行就偏离了轨道。
几个典型的误区如下：
一、将绩效管理混淆于绩效考核
很多企业的管理者经常将绩效管理混淆于绩效考核，认为绩效管理就是对具体工作绩效的评价，例如对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果与工资、奖金挂钩，这样就ok了，认为做了绩效考核就是做了绩效管理，其实这是对绩效管理的认识的不全面。
解析：绩效管理是绩效考核的延伸和拓展绩效管理的定义是“把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系”，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。
可见，绩效管理的概念尽管起源于绩效考核，却远不仅局限于绩效考核，是对绩效考核的延伸和拓展。区别如下：？ 绩效管理是一个包括了绩效考核在内的完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理的一个局部环节和手段；？ 绩效考核侧重于判断与评价，而绩效管理侧重于绩效的提升；？ 绩效考核注重事后的评估，而绩效管理重视事先的沟通和承诺；绩效考核只在特定的时期或时点进行，而绩效管理贯穿于整个企业管理组织的活动之中。
如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就往往会在以下方面形成负面影响：？ 不能解决职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，起不到改善员工的绩效的作用，这样就偏离实施绩效管理的初衷？ 过分重视考核的形式，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现所谓的绩效管理（一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策）？ 忽略了绩效沟通，以及过程的管理和控制，而缺乏沟通和共识的绩效管理会在上下级之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环
二、各种先进绩效考核方法的“拿来主义”
各国学者和管理人员早已开发出了多种业绩考核方法，如员工比较评价法、行为对照法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于员工奖金的分配，但难以指导被考核者识别能力上的欠缺；有的方法非常适合于利用考核结果来指导企业制定培训计划，但却不能平衡各方利益相关者……
准确地选择和组合考核技术和方法对企业提出了很高的要求。我们应该根据企业自身的特点，选择适合的绩效管理方法。遗憾的是，目前很多企业既无意识、也无能力去适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和技术。以为引入了先进的绩效管理方法，就可以在自己的企业实施了，就可以解决绩效管理的问题了，这样的盲目采用的后果是，也许不但不能促进企业的发展，反而会适得其反。
解析：深入理解和有机整合多种先进的绩效管理方法各种绩效管理方法之间总有相似或共通之处，应当综合多种绩效管理模式，融会贯通，博采众家之长为己所用。
例如，关键事件法补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充；目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，二者可以结合使用，这里最典型的应用方式是——设立部门与个人的双指标体系。
一般来说，绩效考核是公司按照部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值，个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1>2的效果。
但每一种绩效考核方式都有其自身的特点，也仅在一定的条件下适用，存在着基本假设或前提的不一致，就不要融合使用。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。
三、认为绩效管理是人力资源的事儿
这是企业普遍存在的一个认识——认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示和动员，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好则全部问责人力资源部，其实，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
解析：高层推行，全员参与绩效管理，执行是关键。
绩效管理方案的推行以及能否最大限度地发挥优点，克服局限，需要通过强有力的执行来保证，首要的就是需要企业的高层管理者参与到绩效管理的全过程中来，将其放到应有的战略高度，带头执行，然后，积极争取并坚持员工、各级管理者的多方参与。
所以，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任：人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程和程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行的责任则在企业的高层。
可以说，绩效管理的每一步都离不开最高管理者的支持和各个部门的协调配合，否则，人力资源部的一切工作将白费，先进的方法也只能成为食之无味，弃之可惜的“鸡肋”.那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高管和员工们应该马上转变观念，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
6.绩效考核六大认识误区解析 篇六
对员工激励作用
尊敬的各位领导、各们同仁：
大家好！
今天我要论述的课题是《如何认识并发挥好绩效考核对员工激励作用》，如有不当之处，敬请各位批评指正。
一、对绩效考核的认识
绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，更是体现员工个人价值的认可。利用好绩效考核，关注员工的职业生涯，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我、成就梦想的广阔空间。
绩效考核工作历来都是企业管理所离不开的主题之一，随着烟草行业规范化、标准化进程的推进，绩效考核工作在企业管理中的地位越来越重要。合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解员工在德、能、勤、绩等各方面存在的优点和缺点，企业可以根据员工存在的短板，有计划、有目标、有目的的开展培训。
二、如何发挥好绩效考核对员工激励作用
1、完善制度 标准统一
绩效考核工作是关系到全休员工切身利益的大事，涉及到员工的职位调整、岗位晋升、薪酬调整、奖惩处罚等方方面面，是改善员工的工作表现，帮助员工提高工作效率与工作能力的重要手段，在具体的操作执行中不能有一点马虎。所以在开展绩效考核之前需根据员工的工作实际、岗位职能、职责，制定出管理制度、管理办法、考核标准等一系列考核依据，尽量做到完善、适用、可操作性强的标准来。确保绩效考核工作有据可依。
2、加强沟通 加深理解
绩效考核工作不是一两个人和一两个部门的事，而是全体员工都需要参与的事，作为绩效考核部门应认真组织员工学习绩效考核工作的重要意义以及绩效考核所带来的益处，使员工能够充分认识到绩效考核工作的重要性、迫切性。加强与员工之间的沟通工作，提高绩效管理效用，让员工感受到尊重和存在的价值，认识到绩效管理是一种帮助辅导、自我发展的过程而不是单纯的奖罚和被迫考核的过程，得到员工的积极参与、配合和坦诚相待，营造友好、开放的工作氛围，和谐相处，理解和支持。只有这样，才能达到企业以管理促发展的目的，才能打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的工作模式，才能激发员工的工作积极性和创造性，才能推动企业管理水平的提高。
3、阳光操作 流程规范
在执行绩效考核的过程中，考核人员应该严格按照考核流程进行考核，做到以事实为依据，客观的反映员工的实际情况，实是求是地评价员工工作的优点和短板。考核方式要根据工作实际，采取定期与不定期检查相结合，实地考核与主观评价相结合等方式，防止考核方式的单一化而影响考核结果的公正性。考核结束后，考评人员要及时与被考核部门沟通，及时向员工反馈考核过程中发现的问题、处理结果等事宜，让员工在第一时间内了解自身工作中存在的问题。最大限度的保证考评工作的公正性，提高员工对考评工作的认可度。
4、结果运用 公开公正公平
绩效考核部门应公开、公正、公平的做好考核结果的运用。将考核结果与月度、季度、的薪酬挂钩，作为员工工资发放、岗位晋升、资金确定、评先选先、升降档次、教育培训的重要依据，保证绩考核的权威性和严肃性，从而达到激发员工的工作热情。
5、深入探索 不断完善
绩效考核工作是一项长期性、持久性的工作，这就要求我们在实际工作中不断去研究、探索、发现新情况、新问题，不断细化和完善考核体系。真正发挥考核的激励和导向作用，让绩效考核真正考出员工的团结、考出员工的干劲、考
出员的绩效、考出企业的和谐。只有这样，才能保证绩效考核制度的先进性和前瞻性，才能更好的适应行业的发展，提升企业的综合管理水平，激发员工伯工作热情和创造性。
综合办公室 付梅孝