班组绩效管理培训

班组绩效管理培训（精选10篇）

1.班组绩效管理培训 篇一

叉车班绩效管理考核实施办法

为贯彻落实公司目标管理和绩效管理要求，进一步规范班组管理，激发班组的工作积极性，体现绩效工资的激励作用，促进公司和队安全生产、设备物资管理、精神文明等各项制度的落实，进一步提高安全生产效率、提高装卸质量、提高现场管理水平，特制定本办法。

本办法将班组的日常主要工作分为基础管理、安全生产和设备物资三部分进行评定考核，考核每月进行一次，由班长组织按照考核标准要求组织对班组所属的运行班进行考评。

对运行班组（甲、乙、丙、丁班次）分别进行考核，主要考核内容如下：

一、基础管理方面 负责人：

考核内容：以各运行班组的各项自主管理和团队建设的开展情况为主，督促各运行班组的自主管理更趋完善、规范。

1、健全制度（5分）。健全例会管理制度（班前后会、周例会、专业例会）、现场管理制度（生产、安全、质量、成本、环境、设备、基础）、绩效管理制度、培训管理制度（技能培训、政治学习、师带徒）。班组周例会为每周五召开。以上各种例会缺失或不切合实际一项扣1分

2、绩效考核规范情况（10分）。各运行班建立切合实际、可操作性强的绩效考核管理办法，考核办法规范完善0—3分，未建立扣3分，操作性不强2分；考核资料齐全真实，二次分配要公平、公正、公开，实施过程及结果公开4—8分，资料不齐全真实扣1分。

3、班组活动及记录（5分）。班委分工明确，工管员分工合理，职责清晰，一项不达标扣1分。按规范要求开好班务会（2次/月）（内容包括生产、安全环保、设备等日常班组建设情况）和民主管理会（1次/月），做好班组月度工作总结，班组活动记录本填写要及时、认真、真实、全面。少召开一次扣2分，记录不及时、不规范每次扣0.5分。

4、业务培训（10分）。制定班组学习制度，制定学习方案，建立培训学习档案（如学习照片、资料、签到表、学习笔记、培训情况评价），未制定、建立每项扣1分。日常培训针对性、实效性强，培训、考试资料齐全，本项2分，资料不完整、不真实扣1分；班组员工个人学习记录（含思想政治学习记录）不完整、不规范，每人次扣0.5分。开展质量知识培训，按照公司质量管理体系要求

开展工作，质量记录符合标准，无培训记录扣1分，未按照体系要求开展工作扣2分，记录不符合标准扣1分。月度岗位练兵有计划和落实措施，有月度检查考核，资料完整，一项不合格扣1分。职业技能培训与考核鉴定工作落实到位，人员听课率100%，考核通过率100%，按要求参加上级组织的各类培训学习，到会率100%，本项共3分，违反培训纪律扣0.5分/人次，阶段测验不及格扣0.5分/人次，考试作弊扣1分/人次，最终考核未通过扣2分/人次。

5、对标学习（10分）。开展标准化管理，学习运用目标管理、对标管理、6s管理、卓越绩效管理等现代管理方法，须有措施和标准，未运用现代管理方法每次扣2分。公司内部树立标杆，学习兄弟班组的先进经验，从班组管理、绩效考核、安全生产以及设备管理四个方面进行学习，坚持发展班组原有好的管理思路，对标弥补班组管理的不足。班组目标、理念，班组愿景、个人愿景明确，“三创年”创新课题研究，“五型班组”争创推动工作效果明显，有创新课题。无计划、目标扣1分，无措施扣2分，无创新课题扣4分。

6、劳动纪律（10分）。严格落实考勤、请销假、严禁酒后上岗等劳动纪律规定，保持相关记录，考勤真实、及时，无被公司通报人员。所属人员有迟到、早退扣1分/次，无故旷工或越权批假扣2分/次，员工迟到或早退超30分钟、无故旷工隐瞒不报的扣2分/次；队查岗违反劳动纪律的扣1分/人次，被公司查岗通报人员扣2分/次。员工每请假1天扣除当月的工作日平均绩效工资，请假可以用加班补偿抵消，班组设立加班补助和下舱补助，上午加班40元/次、下午、夜班100元/次，24小时连班200元/次，下舱。

7、QC活动（5分）。有项目，出成果，按要求开展活动。在公司未立项的为0分，有项目未开展日常活动为1分，有项目且开展日常活动为2分，QC活动成果在公司级以上发表并获奖的，加3分。

8、服务行风（10分）。服务态度差被投诉的扣2分/起；无“吃拿卡要”等行风投诉问题，发生的扣2分/起；不认真整改的扣2分/起。定期组织货运、服务质量教育，及时督促或协调处理影响当班作业区域的质量问题，无教育记录扣2分，事实与记录不符扣1分。

9、精神文明（7）。班组使命、愿景、价值观（包括理念、口号、行为规范等）健全，缺一项扣1分；定期宣集团阳光文化和公司企业文化理念，抽查班组员工，不了解的扣0.5分/人次；定期组织政治学习，了解国家方针政策及集团、公司重大活动、决策，落实好相关精神要求，形成活动记录，班组活动记录本每月至少一次记录，无记录扣1分，抽查个人学习记录本，无记录或记录不规范每人次扣

0.5分。班组成员精神面貌好，风气正，遵章守纪，团队协作精神强，无社会治安及相关问题发生，无越级上访、无打架斗殴事件，发生的扣2分/起；计划生育率、晚育率、统计上报及时准确率、计生查体率、节育措施落实及时率均达100％，出现问题的扣2分/起；分。发生职工严重违法违规违纪受公司以上处分的，出现黄赌毒、邪教、盗窃等违法、违纪案件等行为被公司通报，违反计划生育管理规定的、参与法轮功等邪教组织的、违规上访的，扣10分/起，并取消本月阳光班组评定资格

10、民主管理（5分）。民主管理制度健全，每月至少召开1次民主管理会，制度不健全扣1分，会议少召开一次扣1分；设立公开栏，实行班务公开，绩效分配等班务不公开每次扣1分；开展创建“职工小家”活动，营造和谐氛围，无班组活动相册扣1分，无班组成员及家庭档案扣1分，未建立“五个必访”台账记录扣1分；班组活动园地保持动态更新，时效性强，班组建设园地不上墙扣2分，班组人员或业务发生重大变化版面不及时更新扣1分，宣传栏内容更新不及时扣1分。

11、卫生定置（5分）。室内物品摆放整齐，办公桌、更衣柜内物品摆放整齐有序，做好定置管理，物品摆放不规整，每处扣1分。室内无卫生死角，屋角无蜘蛛网，地面整洁无杂物，屋内有卫生死角，每处扣1分。办公家具有完整的登记台账，且摆放规整、品质完好，无人为损坏，办公家具未建立台账扣2分，有人为损坏每处扣1分。班组环保意识强，作业区域保持整洁有序，环保控制到位，责任区内环境整洁有序，在公司卫生检查中无责任区扣分情况。队检查不合格的每项扣1分。在公司检查中不合格的扣5分，12、通讯报道（8分）。每月每班保证完成4篇，完不成每篇扣2分/篇，扣20元。原则上在《西港视窗》发表1篇或公司级转发简报，每篇奖励作者20元；在集团公司以上采用发表的，每篇奖励40元。

13、临时任务（5分）。队布置的阶段性临时任务，不落实的，每项扣2分，落实不彻底、不认真的，每项扣1分。

14、问题管理（5）。各运行班运用问题管理平台及时提出班组管理的不足以及合理化建议等，每个运行班每周至少提出一个问题，没有发现问题或者问题处理后没有落实的，每项扣2分。

15、加分项目。阶段性重点工作落实好的，加1分；拾金不昧等好人好事经查实的，每起加1分；班组在公司级以上活动中取得获奖成绩的，加1－2分。班组

在集团及以上级活动中获奖的，加3-5分。“五型班组”争创、“三创年”创新课题、“样板”班组、合理化建议、技术革新成果、QC成果等单项活动获国家级、省部级、市（集团）级、公司级奖励分别加10分、6分、4分、3分；班组内个人获公司表彰奖励的，加1分；班组成员被授予国家级、省部级、市（集团）级先进个人、模范及其他荣誉分别加8分、5分、3分；通讯报道在公司发表的，每篇加1分，在集团公司以上采用发表的，每篇加2—4分。

二、安全生产方面

负责人：

考核内容：装卸作业中的保障协调及安全管理，通过考核保安全、促生产，确保生产组织顺畅、安全管理基础扎实、安全形势稳定。

1、严格执行工作流程（10分）。人员、机械按公司统一规定时间现场交接班，保障生产连续性，未按规定时间现场交接班，每次扣1分。人员、机械须按照相关公司装卸工艺进行生产作业，违反相关生产工艺，每次扣2分。作业现场责任人明确，材料堆放整齐，作业结束后现场整洁无遗物，发现一处不达标扣1分。生产作业遵守纪律，严格执行“四标六清”，发现一处不达标扣0.5分；生产计划表等记录保存完整，表格等记录保管不善造成遗失，每张扣2分。未严格执行工作流程者每次每项扣1分，运行班长考核为双向考核（即：运行班长扣分为双向扣分运行班和机械班都扣分）。

2、生产协调，人员、设备出勤保证（10分）。当班带班长科学合理的安排调节设备，充分调动机械司机的工作积极性。因保障协调不利，工作不作为或消极怠工，耽误生产造成装卸效率低下，被公司点名批评的，按2分/次扣分，被公司考核扣分的，按5分/次扣分。人员设备出勤按公司调度的考核情况为准，确保按定额出勤。缺少按2分/台扣分。

3、现场控制（20分）。严格落实“三预”管控要求，人员无违章，劳保用品穿戴齐全，现场人员安全责任明确，不落实“三预”要求，班组成员有违章、不正确穿戴劳保用品的，每次扣5分。严格执行各类安全操作规定和作业规程，保持相应记录准确完整，未执行安全操作规定和规程的，检查和记录不符有漏项的，每项每次扣2分。当班带班长、班副对现场各作业点不间断巡查监督，指导司机安全作业，做好个人巡检记录；除险情事故扣分外，还要每月现场巡视检查主动扣分。运行班带班长考评每月不少于4次，班副不少于2次，班副完不成考评带班长负连带责任，带班长每月少考评1次扣分2分，班组每考评司机1分，当班带班长负连带责任扣2分，队领导考评司机，班组对违章司机再进行二次加倍考

评，当班带班长负连带责任扣4分，各运行班组都达标的情况下，根据考评扣分次数除以出勤人数的值各班按优、良、一般进行评定，分值分别为优（10分）、良（7分）、一般（4分）。

4、险情事故（20分）。发生碰刮机械损伤事故、货运质量事故和险情事故，当班带班长要和事故责任人下班后回班组书写事情经过，进行事故分析处理。一般级，发生一般级险情和轻微磕碰机械损伤事故和一般级货运质量事故扣10分/起；大级险情和一般级磕碰机械损伤事故和大货运质量事故，扣20分/起；重大级险情、大级以上磕碰机械损伤事故、轻微人身伤害事故和重大货运质量事故、等级以上人身伤害事故，取消本月考核资格。此项评定标准详见设备二队奖罚标准。发生一次安全和质量责任事故，即取消本月阳光班组评定资格。刮碰或其他险情事故

6、安全检查及隐患整改（5分）。班组按要求做好每月四次的安全检查并做好记录，运行班按要求做好日常巡检记录，建立隐患登记记录，保证隐患信息渠道畅通，能及时发现、及时反馈，一时不能整改的隐患要有防范措施，掌控到位。对于发现隐患并奖励的班组按1分/次加分，对于记录不完善的按1分/次扣分。

7、安全教育培训(10分)。新进人员班组级安全教育培训和日常安全教育要责任到人，培训内容、质量要满足要求，考核有记录。班组每月不得少于4次安全培训，严格按照站队达标标准考核，对于记录不合格的，按1分/次、处扣分。队不定期检查司机班前班后会记录本和提问司机，不合格的按1分/人次扣分。

8、安全资料（5分）。各机械班制度健全，安全规章制度、岗位安全操作规程或作业指导、事故应急措施齐全、有效，操作性强；与本班业务相关的国家安全法规、行业及公司安全标准、规范配备齐全，各项记录档案齐全规范，管理到位。严格按照站队达标标准考核，对于不合格的，按2分/次、处扣分。

9、安全管理（5分）。班组长安全责任心强，对班组安全管理有明确思路和配套措施，对《班组安全管理基本规范》全面落实，规范有序，班组长安全责任心不够，安全管理思路不够清晰明确，学习落实不够全面；每次扣2分

10、安全活动（10分）。按规定要求定期开展班组安全活动，活动内容丰富，符合班组实际，较好地促进班组安全管理水平。班组日常安全活动、安全会议等开展情况每月不少于4次，不流于形式，记录规范真实。严格按照站队达标标准考核，对于不合格的，按1分/次、处扣分。

10、班前、后会质量（5分）。班前会：安排作业任务、布置各类作业的安全注意事项、各类安全预知和队有关作业要求。班后会：汇总当班作业情况、设备

技术状况及其它情况。做好工前安全危险预知，落实告知义务，加强作业过程中的安全开展。队不定期检查司机班前班后会记录本和提问司机，班前班后会、工前会、值班日志等记录本的记录内容要书写清晰、详实，书写潦草、内容缺失，每次每项扣1分。

11、各类资料学习、文件传达、材料上交、记录填写（5分）。对要求传达的各类文件要领会精神及时传达。需要学习的各类资料认真学习并及时做好笔记。需要上交的材料要及时上交。各类记录要记录及时、详实。不合格的按1分/次项扣分。

12、区域卫生（5分）。班组要对所负责的区域卫生负责，区域卫生要整洁、有序。不合格的按1分/次扣分。

加分情况：生产组织协调得力，被公司表扬的，加2分/次；改善完善装卸工艺，得到公司认可推广的，加4分/次；在安全管理工作中得到公司表扬的，加2分/次。公司奖励按4分计算。

三、设备物资方面 负责人：

考核内容：以班组设备管理和维修保养（检查）工作的完成质量考核为主，为生产提供最大保障。

1、维修保养（10分）。严格执行设备维护保养规程，设备保养有计划有安排，无“失保”现象。出现失保，按2分/台次扣分；故障设备反馈、维修及时，保障生产有力，因工作失误造成设备维修延误的，按2分/台次扣分。

2、设备检查（15分）。机械司机做好一班三检，即班前接班检查、班中作业间隔检查和班后交班检查，此项8分，因检查不到位造成故障扩大或责任不清的，按2分/台次扣分；班组做好周检，检查记录要认真详实，维修整改要及时，此项5分，每缺一次记录扣1分；班长按时参加队组织的月度检查，无特殊原因不得请假，此项2分。

3、机损事故（20分）。因检查不到位、失保、失修而引发的机损事故，按10分/台次扣分。

4、设备定置、卫生（10分）。实行设备物品定置管理，制定相应定置标准，未建立相关制度扣1分，未定置管理一处扣1分；按要求停放，外观整洁、编号、铭牌、合格证齐全醒目，司机室内物品定置有序。每班每月抽查5台设备进行评定，按10、9、8、7、6排定分数。

5、设备安全装置（10分）。落实设备管理制度和操作规程，严格按规定操作

使用设备，未落实相关制度扣1分；违章一次扣1分。设备的各类安全装置设施齐全有效。一处缺失或失效且未上报的扣1分。

6、技术资料填写（10分）。设备台帐记录完整，做到账物相符，未建立相关记录扣1分，记录不详实，一处扣0.5分。严格执行物资管理制度，认真执行物资领用程序，规范填写物资消耗台账记录。运行日志、物资消耗跟踪记录台帐、维修保养记录等技术资料填写及时、认真、不漏项。一处不合格扣1分，在公司检查中扣分的，按2分/处扣分。

7、燃油、备件领用、管理（15分）。按程序加注燃油，司机在加油通知单上签名，并在运行日志上填写清楚，此项6分，手续上出现问题，按0.5分/项扣分，因加油不及时，造成设备缺油影响生产的，按2分/台次扣分。备件计划全面及时，备件、易耗品管理到位，规范有序，使用合理，交还旧件及时，每项扣1分。材料设备、五金工具、工属具等摆放有序，并有分类标记。认真做好领用登记，落实责任制，账物卡不相符，一处扣1分；各类台账记录不详实，一处扣1分。

8、成本控制（10）。班组积极开展修旧利废、节能降耗活动，成本控制措施得当，健全单机成本核算制度，并与机械司机工资挂钩，班组可变成本控制管理制度（如燃油、物资材料、动力及照明、设备维修费、外租机械费、劳务费），责任落实到到每个司机，单机核算有落实，有效控制可变成本。制度不健全扣2分；未与机械司机绩效工资挂钩扣2分。

9、加分情况。革新改进设备装备属具，提高了设备适应性、安全性和高效性的班组，加2分；修旧利废工作突出的班组，加2分。

四、几点说明及要求

1、三项分项考核，各为100分；三个运行班组按基础管理（0.3）、安全生产（0.4）和设备物资（0.3）的系数进行汇总；

2、考核采用日常工作表现和月底综合检查评定相结合的办法进行。

3、各分项考评于每月5日前完成进行汇总公布。

4、四个运行班组带班长按照本办法考评名次（0.7）加本班组带班长考评名次总分（0.3）的总名次核发工资；

设备二队叉车班

2016-1-1

2.班组绩效管理培训 篇二

班组绩效管理能够实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化和工作管理系统化, 使班组建设工作迈上一个新台阶。班组建设是企业管理的重要内容, 班组绩效考核是为了更好的建设班组, 班组建设过程中, 应该坚持以人为本, 紧紧围绕企业生产建设, 将“服务企业, 服务员工”作为主要目标开展工作。相关职能部门根据班组建设的总体要求, 按照具体分工, 做好各项制度、工作措施的制定、检查和考核。厂里应该将班组建设纳入年度战略发展整体规划来部署, 定期听取班组建设工作汇报, 掌握情况, 解决问题, 推进工作。

一、炼化企业班组、车间常用考核办法

班组绩效管理是企业持续开展的工作, 目前班组经济核算的措施和考核办法有以下几项内容: (1) 车间与厂部签订绩效合同。 (2) 班组与车间签订班组业绩合同, 由班长组织班组按车间指令部署生产, 完成车间下达的各项经济技术指标。 (3) 车间为实现年度生产经营目标, 结合车间实际出台《玉门炼化总厂重整加氢车间2012年业绩考核细则》。 (4) 分装置由班组运行工程师或班长填写《经济技术核算表》, 反映班组每日加工成本、馏出口合格率、三大纪律、巡回检查、设备维护保养等方面控制和完成的情况, 班组亟待解决的问题也可以备注在核算表中反馈给车间主管领导。

二、提高班组管理的具体措施

利益是企业经营追求的目标, 而生产车间则是炼化企业控制成本、提高效益的重要环节。下面就车间班组经济核算工作存在的缺陷, 提出了提高班组管理的具体措施。

1、制度细化

绩效考核制度的制定是以全面完成总厂绩效指标为目标, 以强化安全生产受控管理、强化成本控制、提升经济技术指标为原则, 达到制约和激励车间及班组工作业绩的目的。重整车间业绩考核制度已经细化, 但指标执行考核规定实施还不细致, 例如本车间考核细则第四章第二条“2、操作平稳率为5分, 标准是98%, 每降低1%扣2分”, 而兰炼关于操作平稳率的制度内容为:[1]关键工艺指标执行合格率≮98%, 每降低1个百分点-5分, [2]关键工艺指标执行合格率≮98%, 每提高1各百分点+5分, [3]一般工艺指标执行合格率≮98%, 每降低1个百分点-2.5分, [4]一般工艺指标执行合格率≮98%, 每提高1各百分点+2.5分。由此可见, 操作关键控制点的重点管理, 精益求精的要素管理, 让每一项考核结果有据可依。

2、数据分解

绩效合同或业绩合同中的各项指标, 车间每年年初向车间全员通报, 班组与车间签订班组业绩合同, 以相对固定的考核指标对班组进行绩效考核, 但受制度局限性影响, 考核结果必然不理想。引入“岗位绩效卡”的概念, 抓住基层考核机制转变, 将总厂指标转换和分解, 使员工了解自己责任在哪, 该做什么, 关注成本变动与装置工况变化, 关注自己和班组团队的利益, 提高工作积极性。

3、闭路循环

抓基层工作效率, 以意图明确的考核指标规范和约束班组及职工个人的生产行为。指标下达后, 要对其完成情况进行检查, 看看是否实现了预期效果, 有没有达到预期目标, 通过检查发现问题, 找出原因, 进行处理, 得到经验, 获得的经验又可以用于指导今后的工作, 优化改进考核指标, 优化后的新指标再下达再完成, 这一工作流程即为一个循环。从问题中总结的经验可以制定标准, 形成制度, 进而解决了一类问题, 而不仅限于一个问题, 最大限度的推进绩效管理提升。

4、责任明确

应用班组管理信息系统:不分职务和岗位每一位成员都承担了相应的业绩指标责任。在实施岗位绩效考核的过程中, 抓住对标管理这个核心, 车间分解落实到班组、个人的考核指标, 实现了项目一致、措施一致、考核一致, 使得人人肩上担指标、个个身上有压力, 促使班组和员工优化工艺、精心操作。例如兰炼常减压联合车间减压外操1岗位绩效卡中, 考核指标为综合能耗、馏出口质量合格率、加工损失、柴油收率、加热炉热效率, 该岗位重点在装置现场, 故该岗位的加热炉热效率责任最重, 考核比重为25%也最大, 车间降低了其柴油收率 (8%) 、综合能耗 (12%) 的考核比重, 对于内操岗位, 加热炉热效率考核比重轻而馏出口质量合格率比重则较大。

5、正向激励

传统管理上更多运用的方式是惩罚, 通过惩罚对员工的错误动机和行为进行压抑和制止, 促使其改弦更张, 踏实、合理的完成工作任务。但负激励的实施难免影响员工情绪, 从物质角度讲, 本来能拿到的没拿到还被处罚, 损失是双倍的, 心理波动可想而知。实际管理中应更多运用奖励的方式, 对班组管理正激励, 带动全班人员主动查找差距, 向先进班组学习, 力争将装置的工艺调整到最佳, 使每位员工关心生产, 关心质量, 增强了成本控制意识, 形成装置主管、技术管理、班长、班员齐抓共管新局面。

6、下情上达

企业对班组管理信息系统软件进行拓展, 班组员工绩效考核做到日清日结, 每周一名车间职能管理人员对生产操作、安全管理、岗位巡检等进行岗检, 督促岗位整改, 每月底对岗位绩效卡目标落实情况进行汇总评价;同时, 班组每天依据岗位工作职责对自己的工作状况进行自我绩效评价, 鼓励员工提出加分申请, 由车间逐级审核。通过专业考核与班组岗位自我绩效评价, 明确了“所劳即所得”的关系, 班组的集体荣誉感、凝聚力得到有效加强, 达到了团队目标和成员利益统一。

结束语

班组建设能够提高企业核心竞争力、事关企业发展战略的全局性。企业应该重视班组建设管理, 定期听取班组管理工作汇报, 掌握情况, 解决问题, 推进工作。不断提高班组绩效管理的起点, 不断细化考核手段, 不断规范执行标准, 扎扎实实地抓好各项工作的落实, 努力推动班组建设整体上水平, 为实现炼化公司全年奋斗目标, 将集团公司打造成为“国际化现代化能源化工企业”做出我们新的更大的贡献!

参考文献

[1]智美.关于绩效管理的分析[J].山西高等学校社会科学学报.2006年10期.

[2]白娟;段万春;王琳.绩效管理体系综述[J].商业研究.2006年06期.

3.班组绩效管理培训 篇三

班组绩效管理的主要内容和重点

班组绩效管理是指车间或班组为达到企业生产经营目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

其中，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，如果不能制定出科学合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，如果这个环节做得不到位，绩效管理就不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节出现问题，就会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理就不可能获得成效。

笔者认为，班组绩效管理的重点在于：班组绩效管理执行必须要有切实的依据和基础，保证其具有可操作性、可执行性，否则一切都是空谈。此外，在绩效管理的各个环节中，还需要管理者和员工的共同参与。

班组绩效管理的基本原则

1.公平公开

首先，确立绩效指标时，必须结合企业生产经营目标，同时还要经过班委会的讨论，保证绩效指标公开合法化，只有这样，制定的班组绩效指标才能被广大员工认同。其次，绩效评价的结果必须对班组所有成员公开。

2.科学合理

制定绩效指标时，班组绩效管理小组应充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工的工作质量水平，确立一个科学合理的绩效指标。

3.自主管理

根据班组规模大小，班组绩效记录统计可以由班组成员共同承担，也可以建立班组绩效管理小组进行专门的统计与评价。

合理运用班组绩效管理提升员工技能

班组通过设定科学合理的绩效目标，不仅可为班组成员指明努力方向，还能通过管理思路的调整以及工作方式的改进，确保绩效目标的实现。

在绩效考核评价环节，绩效管理小组需要对班组的阶段性工作进行客观公正的评价。在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短；对绩效水平较差的被考核者，班组应帮助其制定详细的绩效改善计划和措施，促使被考核者的绩效目标顺利完成。

烟包印刷企业的班组绩效管理

烟包印刷企业在生产过程中的产、质、耗以及设备维护是班组绩效管理的核心内容，如何运用绩效管理手段来促进班组管理是烟包印刷企业班组建设的重中之重。由于烟包印刷设备和工艺比较复杂，班组在实施绩效管理之前必须对班组中所有设备及加工工艺进行科学的分类，使绩效管理拥有切实的依据和基础，确保其可操作性、可执行性。为实现绩效管理目标，班组可以从以下3个方面开展绩效管理工作。

1.建立班组机台产量绩效管理制度

根据生产工序特点，将车间的所有机型进行分类，如首先将生产车间分为印刷部分与印后部分，再依据各部分的特点建立相应的产量绩效管理制度。当然，大家也可以根据生产品牌的难易程度及设备的复杂程度再次细分，其目的在于确保绩效标准制定的公平性。同时，我们需要根据设备和工序，制定产量绩效成绩计算方案，并将一些影响绩效成绩的非常规因素排除，这样的绩效标准才科学合理。最后，班组依照实际机台产量数据进行绩效成绩核算，这样实施的绩效管理才能拿数据说话，以理服人，才能激发一线员工的工作热情和潜力。机台月度产量绩效情况表见表1。

2.建立班组机台质量绩效管理制度

产量与质量通常被看做是一对矛盾体，因此为避免机组人员为提高产量而忽视产品质量，班组有必要同时对几台质量建立绩效管理制度，一般可运用以下两种方法。

（1）依照跟班质检工抽检数据，对产品质量进行评级打分

跟班质检工每班至少对所负责机组的质量情况进行一定频次的检验，具体次数视产品特性而定。班组应建立跟班质检工质量打分标准，跟班质检工根据抽检情况严格按照标准打分，以便班组每月对机台机长质量评级情况进行等级排名。A级质量得分为90分，B级质量得分为80分，C级质量得分为70分。

（2）依照产品实际合格率数据，计算机台产出率目标完成率

跟班统计对机台当班合格率情况进行统计，计算出单班产品合格率，再计算出机台产出率目标完成率。

班组绩效管理小组对上述两类质量数据按照一定比例关系进行融合计算，得出机台质量绩效成绩，班组再对月度机台机长质量绩效成绩进行排名，并对前三名分别加个人绩效得分5分、3分、2分，个人绩效分作为机台年度评先评优的重要指标，对末名机台机长进行适当的经济处罚。机台月度质量绩效情况表见表2。

3.建立班组设备维护绩效管理制度

设备的完好性是保障正常生产的基础，所以班组应建立设备维护绩效管理制度，以激励设备维护人员的工作效率。其实，在生产中，常规的设备问题是影响生产的主要因素，所以在建立设备绩效管理时，班组只要抓住事物的主要部分，将设备维护人员的日常工作业绩纳入绩效管理便可，无需设置得过于复杂。

具体方案为：建立一套科学合理的设备常规问题维修绩效标准，班组设备管理副班长对设备维护人员的绩效业绩进行记录与考评，同样也采用绩效成绩的方式对设备维修人员的工作业绩进行排名，并对前三名进行绩效加分，分别加5分、3分、2分。此绩效成绩也作为设备维护人员年终评先评优的重要依据。

班组绩效管理的实现需要公司政策、人力和财力的支持，否则就是纸上谈兵，而且班组绩效管理要建立在奖金班组二次分配的基础之上，否则班组之间就会出现本位主义，从而导致班组绩效管理结果失真或失效。

班组绩效管理的主要问题

1.绩效目标设定不合理

班组在设定绩效目标时往往会忽视对实际情况的调查，容易犯主观经验主义错误。此外，在设定目标时只注重单一的生产任务性目标，团队文化建设、基础管理、人才培养、发展创新等方面的长远目标缺失，不能为企业的长远发展提供支持。

2.激励方式有待向多元化推进

目前，烟包印刷企业的激励方式多以单一物质激励为主，班组绩效管理与人力资源管理系统大部分都没有实现有机融合，不能为员工提供一个提薪和晋级的通道。

4.班组绩效管理培训 篇四

“ 1 ”，即指一种绩效管理文化的塑造。因为新的绩效改革将对少部分人的利益造成冲击，同时也将对安全和稳定构成一时的威胁，为使各种风险降到最低，长寿供电局在试点绩效管理的同时，同步培育和塑造绩效管理文化，通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组，选树典型，用典型引路 ；利用网站、图片展览、宣传手册等多种形式全方位宣传，建立绩效管理理念；同时领导分片包点，带头深入班组调研、宣传，坚持“三见面”，逐步形成了“绩效你我他，执行靠大家”绩效管理文化氛围。

“ 2 ”，即指紧扣绩效管理工作的两个主题：量化、全员。“量化” 是指将各级部门、班组日常工作尽可能细化、量化，尤其是在一线班组考核标准的制订过程中，严格按照对事不对人的原则，通过班委民主生活会讨论、审议，力求做到大家心中有数。“全员”是指无论班组长，还是一般员工，其工作业绩都一视同仁纳入全员绩效考核，全员绩效考评一个都不能少。

“ 5 ”，即指绩效管理实际工作中的“五心”举措： 一是用心领会基于量化考核的全员绩效管理精神实质；二是细心制定工作量化指标工作和工分积分管理；三是诚心面对试点过程中出现的问题和困难；四是公心对待班组绩效考核考评过程中的每一位员工；五是在绩效反馈沟通中与职工敢于交心。

通过“ 125 工作法”，长寿供电局一线班组绩效管理取得了以下五方面显著成效：一是在绩效管理的文化氛围上逐渐浓厚；二是在班组管理的效益上有了明显的提升；三是在职工的工作效率上有了明显的提高；四是在职工的工作责任心和工作态度上有了明显的改观；五是在多专业班组的融合上有了明显的进步，加速了培养一专多能的复合型人才。

生产一线班组积分制绩效管理的实施，能较好地解决生产一线班组员工工作数量和工作质量之间的数量关系，对员工的业绩评价更准确，有效激发了生产一线员工工作的积极性。通过积分制绩效考核，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励生产一线员工不断改进绩效，从而达到公司绩效的提升，实现员工和公司的共同发展。

省公司积极推进全员绩效管理，搭建交流互动的平台，激发一线员工的热情，走出了一条特色绩效管理之路。

创新绩效管理手段 发挥一线员工作用

近日，省公司召开了一场特殊的交流会——组织公司系统所属各个单位通过视频进行交流。一线班组员工是交流会的主角，衡水、石家庄、邢台、保定等4家供电公司调度专业的班组通过视频介绍了各自全员绩效管理经验，其他参会单位不仅取到了全员绩效管理的“经”，还不时地就关心的问题进行交流，一问一答中解决了不少班组实际问题。

多年来，省公司积极推进全员绩效管理，在摸索中发现，一线班组最了解班组实际情况，最清楚如何调动员工的积极性。针对这样的情况，省公司积极搭建起交流互动的平台，激发一线员工的热情，走出了一条特色绩效管理之路。

建立互动交流机制

“四个一”活动是省公司在实践中逐渐形成的一套办法：每周一次视频交流会；每周在《河北电力报》刊登一篇全员绩效管理典型经验；建立一份全员绩效管理工作简报；每个专业进行评比，选出一个标杆班组。通过这些活动，省公司挖掘好的经验，表彰先进的班组，促进绩效管理工作整体提高。

保定供电公司二次检修一班在一次视频交流中，提到了创新实行的“项目班长制”，他们把班组全部职责分成了若干个管理项目和作业项目，根据员工各自特长，让他们负责不同项目。在负责的项目管理上，普通员工也享有班长的权力。这个好办法一提出来就引起大家的兴趣。

会议的主持人刘丽静介绍说：“每次在会上一听到好的做法，大家就像挖到宝一样，气氛一下就热闹起来。通过这样的机会，省公司也掌握了基层单位的好做法，了解了大家最需要什么，一举多得。”

这样的交流会得到一线员工的普遍欢迎，每次会后都会有许多单位给刘丽静打电话，索要发言单位的材料。《河北电力报》还开辟了专栏，每周发表班组工作经验，供各单位相互借鉴。省公司人资部负责人说：“通过典型经验的学习交流，我们将来会把实践证明行之有效的做法用制度的形式固定下来，不断细化完善绩效管理细则，推动全员绩效管理沿着制度化、规范化和长效化的轨道运行。”

推进全员绩效管理

“四个一”活动像是“四把火”，点燃了一线员工的参与热情，许多班组纷纷结合实际，创新推进全员绩效管理。

省公司检修分公司变电运维三班就有自己的秘密武器。“激励为主，考核为辅”这8个字点出了这一班组绩效管理的精髓。

作为绩效管理创新的一次有益尝试，这个班组还实行了“每日一问、每周一测、每月一讲、每季一练、每半年一考、每年一赛”活动，把活动中的表现与个人业绩直接挂钩，促使值班员提升学习主动性，营造了在工作中学习、在学习中工作的良好氛围，极大激发了值班员的学习热情和工作潜能。在近期结束的年中岗位资格考试中，考试难度加大了，但站长、值班长、主副值岗位成绩却都有了10%以上的提高，值班员的岗位技能知识水平得到了明显提升。

在绩效管理工作上，沧州供电公司二次检修一班独辟蹊径。该班组实行差别计件付酬制，权重向重点工作倾斜，相应提高安全生产重点环节分值，弱化日常管理部分。为了保证每一名员工都能接受这样的制度，班组大范围实施“头脑风暴”，在大家都知晓、认可的前提下，为每一个人量身打造工作策略，从而使绩效计划发挥作用。

“明星激励”法、“首席员工”制等绩效管理新手段均出自一线班组。在省公司的主导下，这些积极的探索、实用的经验被相继编印成各专业班组绩效管理范本，为绩效管理的提升提供了实实在在的参考。

人人有所作为

在一系列活动的推动下，全员绩效管理正在省公司如火如荼地展开。

在推动全员绩效考核过程中，省电力科学研究院人力资源部负责人发现了一些可喜的变化，“大家一些不好的工作习惯在悄悄改变。”原来，在全员绩效管理过程中，该院要求员工每个月制订工作计划，每天写工作日志。他发觉，随着编写工作计划，员工已经开始学会通盘考虑，先把一个月的工作内容认真安排，做到心中有数，再通过每天的工作日志及时总结分析工作完成情况。现在，大家正在逐渐养成一种科学安排工作的习惯，提高了工作效率，取得了良好的效果。

和省电力科学研究院一样，省公司其他单位都体验到了全员绩效管理带来的好处。在全员绩效管理工作的开展中，员工有了工作热情，有了进取动力，人人愿意有所作为，人人争取有所作为，争当标杆、争创佳绩的氛围逐渐浓厚，推动着各项工作的蓬勃开展。在这种氛围中，省公司员工4年累计提出创新成果4.8万项，经论证后实施2.9万项，推广

2.2万项；申报国家专利877项，其中323项获得授权；获得全国电力职工电网项目技术成果奖4项，国家电网公司职工技术创新成果一等奖1项、二等奖2项；369项创新成果纳入省公司标准体系，12项成果纳入电网标准化设计。

5.煤矿班组建设活动绩效汇报材料 篇五

煤矿班组建设活动绩效汇报材料

开展班组建设活动，提升班组工作绩效 同志们：

是我局党政提出的班组建设年。班组是企业最基层的一级组织，是企业的细胞，企业的安全生产、质量经营、技术培训、科技创新等工作均要通过班组来实施兑现。所以说，班组建设工作的好坏，直接影响企业的生存和发展，在中我矿积极响应局党委、行政提出的班组建设年号召，从上到下全面开展，真抓实干，开展了一系列的工作，涌现出开拓一区熊仁发班等8个先进班组，我们在班组建设年中做了如下工作：

一、开展班组调研，为广泛开展班组建设工作提供决策依据。

班组建设工作是一项系统工程、复杂而又覆盖面广，工作的开展应有组织、有程序，由点到面逐步展开，这项工作前无参考，更谈不上经验，一切从头开始。矿党政及时召开有副总以上领导、行政科室、党群部门负责人参加的专业会议，学习局丰煤发［］18号文《关于切实加强班组建设的通知》，使与会人员领会文件精神。决定开展班组建设调研，为全面启动及制定措施提供强有力的依据。党群8个部门组成12个小组，对采掘通运机及部分井下科室计24个单位的班组及班组长进行调研，内容包括：班组个数、班组长人数、班组长的年龄、参加工作时间、担任班组长的年限、文化程度、政治面貌、籍贯、培训状况、身体状况等13项之多。调研形式采取走访、召开座谈会、发放调查问卷、查看报表等。调研中走访人员486人，发放调查问卷480份，对问卷中17个问题要求逐

个回答，召开座谈会20多个，查看报表300多份。通过调研，形成了调研报告。通过调研：井下班组133个，井下班组长311人。班组长年龄结构：45岁以上59人；40-45岁的为103人；30-40岁的139人；30岁以下的13人。文化程度：初中文化188人，高中11人，大专9人。担任班组长的工龄：8年以上79人，5-8年71人，3－5年的103人，2年以下的56人，班组长的平均工龄年。党员18人，技师7人，高级工11人，农民工担任班组长15人，从以上数据说明，要大力发现提拔年轻有文化身体又好的班组长，提高班组长的文化技术素质，增强班组力量。班组长中党员人数较少，应该注重培养班组长党员。农民工班组长主要分布在采掘一线，说明我矿对农民工的提拨重用；24个井下单位班组长的平均年龄为岁。从数据上显示班长年龄偏大，尤其是采掘一线劳动强度大，应该提拔年轻有为的后备力量以适应煤矿繁重的体力劳动。

二、制定班组制度

矿制定出一系列班组建设制度、措施，先后下发了丰建办［］58号、丰建工［］9号《关于加强班组建设的通知》，成立了领导小组，矿长、书记任组长，副总以上领导及有关科室领导负责人为组员。成立了班组建设办，主抓日常工作。明确了指导思想，制定了总体目标及班组长的管理办法。制定了建新矿班组建设实施方案；分阶段实施的工作、目标要求、整顿班组、对班组长的任职条件、选拔方式、班组长具有的权力责任、责任部门对班组的考核、评定等级、奖罚、津贴等，方案中均作了明确规定。制定了班组管理五项制度即班组安全管理制度、班组质量管理制度、班组民主管理制度、班组劳动竞赛管理制度。对班组长考核表按采掘、通风、机运、井下科室分四种表格进行考核。

三、整顿班组，推行班组长民主选举 针对我矿班组数多133个，班组长人员多311人的情况，单位一个班组多的有3

个班组长，造成互相推诿，扯皮，都管都不管的现象，矿班组建设领导小组决定对班组进行整顿，规定一个班组只有一正一副。井下科室班组只聘一个，班组建设办会同劳资科按照劳动力情况及班组管理要求，核定班组数113个，班组长人数210人，并将各单位班组个数及班组长人数下发正式通知给各单位，推行民主选举，5－8月班组建设办组织人员在开

一、开

二、机三等8个单位试点，先由工区提出候选名单，严格按选举法规定进行。选出班组长95名。9月下发了丰建劳［］172号、丰建工［］37号《关于在部分区队进行民主选举班组长的通知》在全矿铺开，各单位接通知后，单位讨论、研究向建设办提出候选人名单，9月份16个单位自己组织选举，建设办派人全程参与，监督选举过程，共选出班组长115人，对民主选举出的210班组长矿以丰建劳［］204号、丰建工［］40号《关于聘用吴均清等同志的通知》文件，予以聘用，对210名班组

长建设办进行基本情况登记造表，上微机实行了档案管理。

四、开展班组活动 按照局、矿文件要求，矿开展了一系列的活动，每月16日是雷打不动的活动日。1，我们组织各单位召开活动日座谈会，请班组长谈对班组建设的意义及建议，出谋划策。2，分采掘、通风、机运三个系统座谈，矿领导分别参与了各系统与班组长共同座谈商讨。3，请精细化办公室同志讲解精细化管理知识，提升班组长的精细化管理知识。4，我们请到生产科、机电科专业人士进行讲课，内容为质量标准化知识以提高班组长的业务技术，5，进行班组长岗位再培训，培训班组长人员207人，6，通过闭路电视向广大班组长职工播放时代光化电教片，如何当好班组长电视。7，组织建设办及班组长共12人到山西矿参观班组建设经验。8，共出5期班组文化建设简讯，我们还针对活动日出了一期班组文化建设简讯，将班组座谈会所提问题摆出来，让班组长们进行讨论，共谈创建班组长工作新举措。9，加强对外宣传将班组建设工作向局电视台、局工会报道，累计向外报道稿件17篇。10，派出通风队付政良、掘进三区欧阳建平、运输周亭参加省煤集团公司在宜春市明月山举行的班组长座谈会。我矿周亭的发言受到省集团公司领导的表扬。11，为加强班组长的规范行为，我们为210位班组长发放了手指口述安全一书，通过学习，规范了班组长的行为及语言。

五、提升班组长水平，开展培训与技术比武

大力开展岗位培训与技术比武，为提高班组长的技术水平及业务能力，全年我们组织全矿30个工种人员900多人参加技术比武，其中班组长近40人参与在矿举行的技术比武。班组长有十多人获得矿技术比武前3名。在局技术比武中：机电一队班长华志仁、机电三队电工班长夏招明、综合队班长吴宪忠，掘进二区二班长刘亮发、通风队班长袁任华分

别获运输机司机、井下电工，测流工、综掘司机、瓦检工5个工种的第一名，熊有华、黄建军、石湘云分别获局井下电工、监测电工、锚喷工技术比武第二名。在局举行的区队长、班组长知识竞赛中机电三队电工班班长皮龙根、通风队班长付政良分别获机电系统、通风系统班组长知识竞赛第一名。

六、深化班组工作，严格班组考核 为掌握各单位班组建设工作进展情况，建设办设立班组长绩效考核栏24块，分别悬挂于工区进班室。每月组织建设办及工会人员对各班组在安全、生产任务、质量、安全学习、班组及班组长出勤及活动情况进行检查，并对照考核表严格打分，并在工区进班室对班组长绩效考核栏上公示，让班组长、职工群众知晓。通过公示造成一个争高分，争星级的良好氛围。

七、经验与教训 经验

1、通过开展工人先锋号活动，今年9

月掘进三区万荣平班、开拓一区熊仁发班获省煤集团公司先锋号。

2、通过积极工作，取得安全生产、质量、效益好成绩，被矿认可，有3名班长被评为矿劳模。他们是开一黄凤辉，机三李保新，机二唐孝谷，6名班长被评为矿先进生产者，5名班长获矿技术能手。

3、团结协作，关爱帮扶。综合队班长许小林，春节期间，其房屋被掉下的断电线烧毁房屋，其它班组长进行捐款达1600多元，使他家渡过困难期，坚持正常上班。4、10月份以来由于加强班组学习培训、活动考核，班组矿消灭了重伤以上人身事故和重大非人身事故，消灭了煤与瓦斯突出。

5、综合队打钻班3个班长带领班组职工全年打钻96023m，抽放瓦斯

1100万立方米，为矿井消灭了煤与瓦斯突出事故做出了重要贡献。教训

班组不抓安全就会出问题。我矿的“”事故就是班长对违章作业不制止造成的，对于这样的班长应该坚决撤换。

八、班组工作的初步打算 创五好班组长

1、政治素质好：坚决响应党的号召，执行党的路线、方针、政策与局、矿保持高度一致。

2、安全生产好：超额完成矿、区队下达的各项任务，不讲条件，只比贡献，安全无轻伤，无非人身事故，无任何三违，敢于制止违章。

3、文化素质好，工作能力强：具有较全面的文化素质与工程相适应的较强的操作能力，超前意识强，指挥方法科学、严谨、系统。

4、团结、互助好：对班组成员在工作上、生活上、学习上关心、关怀、帮助，被员工们认同的好班长。

5、服务好：在工作上为别的班组，为他人创造良好的工作环境、场所，班组、职工协调到位，为职工们排忧解难。

基础工作

1、深化班组建设：深层次发挥班组长在安全、生产、质量、管理等方面的作用，调动他们的工作积极性，使每一个班组长在各自岗位上起到兵头将尾的作用，使明年我矿班组建设工作上一个新的台阶。

2、开展各项活动

除每月16日活动日外，经常开展各种知识竞赛、培训、技术比武、军事化训练等，通过这些活动的开展，提升班组长的知识面，管理水平等综合素质。

3、关爱互助

班组长关心员工生活，帮扶困难职工，使职工们觉得班组就是家，爱家维护家，建立和谐的班组。

4、推行星级管理

对达到四星级班组长，每人发一套服装，服装上有明显星级标志，从而达到争星级争上游的良好氛围。

5、深化细化考核

6.班组长谈班组管理 篇六

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的经历，才能在激烈的市场竞争中长久地利于不败质地。班组长作为企业生产管理的直接指挥和组织者，作为上下级之间沟通的重要桥梁，在班组建设乃至企业经营中有着举足轻重的作用。

首先，班组长必须提高自身的素质和修养，必须准确把握自己的权利和义务，上级领导对自己的期望以及下级员工对自己的期望。班组长要带头学习。学习专业技术保证在工作中可以抗得住、顶的上；学习事故案例和安全管理制度，为班组成员的安全工作保驾护航；学习相关文件精神，及时向下传达企业的经营理念和阶段目标；学习先进的管理制度，在以人为本的前提下将制度化管理引入班组的建设当中。同时，班组长作为班组内人、财、物的直接管理者，必须要做到公平公正。不管是在在分配工作，还是分配利益都要做到办事公道，奖罚分明。其次，是构建和谐的班组环境。让班组长、组员之间始终洋溢着团结、积极向上、互相关爱与理解的和谐氛围，让班组的全体成员心往一处想、劲往一处使。班组长要在班组中学会倾听、学会换位思考，要学会赞美别人，如何委婉的拒绝和有效的批评人，从而激发双方通力合作，互惠互利取得意想不到的效果。在此基础上，认真分析下级员工对工作的满意度、对工作集体的满意度、对待遇的满意度、对班组归属感、对工作条件的评价、对人际关系、对领导、对工作表现的认可等，建立适应本班组的激励机制和合适的经济责任制考核办法，让激励机制成为动力油与润滑油这样的双油系统，鼓舞员工士气。为了更好的将大家团结在一起，班组长需要在班组成员中建立共同愿景，强化组织纪律，制定公平合理的奖惩制度，鼓励大家自我学习，提高自身素质。在大家进步的同时，需要班组长学会会百人百用，努力营造人尽其才、才尽其用、用长抑短的环境，使每个员工的积极性和创造性都能尽情发挥。

最后，是技术的传承。目前班组成员中，存在年龄差距较大，两极分化比较严重的问题。年龄的断层，很有可能直接导致技术的断层。如何能在较短时间内，让进几年进厂的年轻人快速成长，实现独立工作，甚至部分较出色的可以独立解决生产中的疑难问题，将是班组管理中面对的一个重大挑战。为了保证老师傅们的实践经验和娴熟的技术有所传承，也为了青年人的快速成长，应该做一些有针对性的安排，制定一些具体的措施。

7.班组管理方法探讨 篇七

军营的一首《一二三四歌》, 唱得多少人心潮澎湃。的确, 人生如歌, 有喜有乐有哀愁, 有高有低有起落。班组是企业全部工作最终的落实点, 班组长则是班组最直接、最重要的管理者, 是兵之头将之尾, 在企业中发挥着十分重要的作用。班组长面对的是性格迥异、素质参差不齐的形形色色的人。笔者从长期的工作中深深地感受到, 唯有认清角色定位, 正确控制自己的情绪情感、准确把握班组管理工作中四个方面, 才能产生良好的管理效果, 班组工作才能有声有色, 工作效率才能不断提高。

1 班组管理工作中四种做法

1.1 班组长要努力打造“一个团队”

一个班组就是一个战斗集体, 班组长作为最基层的管理者, 就是这个集体的组织者和指挥者, 其工作目标不是仅仅简单地完成某项生产任务, 而是要打造一个高绩效、能打硬仗的团队。这就要求班组长必须具有三种能力:一是指挥指导能力, 通过不断提升自己的业务能力, 带动班组整体能力的提升, 尤其在紧急状况下冲在前, 打得赢, 解决班组其他成员解决不了难题;二是要有组织协调能力, 现代企业性质决定了企业员工不能在工作中唱“独角戏”, 而要发挥团队作用, 班组长则要能积极恰当地协调好各方面关系, 成为班员的“主心骨”, 使班组成为团结协作和富有强大凝聚力的的战斗集体;三是要有开拓创新能力, 带领班组成员通过工作的新技术、新措施、新方法, 不断适应社会的转型发展对企业和员工的新要求。

1.2 班组长要忌“二躁”情绪

当前, 我国改革正处于深水区, 社会的转型发展势必带来各方矛盾的凸现, 显然班组工作也较之以往更为复杂。那么, 这种情况下, 班组长就要忌“二躁”情绪。一是忌急躁:在工作任务较多较急时, 班组长千万不能性急。不要盲目地追求速度, 而是要提前耐心地做好计划, 想好应对措施和应急预案, 让员工工作时能有的放矢, 得心应手。任务告一段落要及时总结, 找出问题所在, 便于后续工作的顺利开展。这时班组长总得比别人多动些心思, 多花些时间, 切忌急急忙忙、仓促上阵;二是忌浮躁:当今社会, 多元文化的冲击和竞争压力的增大, 难免使人产生急功近利、盲动盲从和见异思迁等许多不良情绪。那么, 作为班组长, 则要做到克服浮躁心理, 工作中充分认清自己, 知己知彼, 脚踏实地, 务实精进, 不贪功诿过, 不怨天尤人。只有这样, 才能把工作稳妥地开展下去。

1.3 班组长要具备“三个代表”意识

班组长因其在企业的地位, 决定了他在三种不同情况下要扮演好不同的“角色”, 就是要有班组长的“三个代表”意识。首先是在班组中, 在班组成员面前要代表企业或班组, 扮演指挥者或管理者的角色, 传达上级精神, 下达工作安排, 带领班组成员完成班组各项任务, 创造工作绩效;二是在上司面前要代表下属, 及时地、真实地上传班组成员合理的诉求和愿望;三是在同级或相应管理处室面前要代表部门, 以参谋、助手的角色提出建议和意见。

1.4 班组长要学会“四方沟通”

企业班组长因其在企业管理中的特殊地位, 所以必须学会“四方沟通”, 用心工作。一是对上沟通, 要主动请示, 适时汇报, 争取上级最大的支持和指导。同时注意报忧担责任, 报喜讲细节, 采取正确的方式辅佐直接领导完成工作;二是对下沟通, 要会激励, 重表扬。对于错误要批评, 但可私下进行, 谈事要具体, 论人要赏识, 要宽容地待人对事;三是平行沟通, 与人共事要多栽花, 不栽剌, 多搭台补台, 少拆台;四是对家人的沟通, 多解释、多慰藉, 少发泄、少埋怨, 多说快乐事, 不言工作愁。对于班组长工作, 有些家属不能理解, 反而讽刺挖苦“没有当官, 比总理还忙”。听到类似的话, 有的班组长可能会发泄不满, 埋怨家人。其实正确的做法是多和家人沟通、解释, 获得家人对自己工作的支持、对不能照顾家人的理解。同时把自己工作上取得的成绩和遇到的逸闻趣事与家人分享, 既让家人了解自己的工作, 又使自己和家人始终保持愉悦的心情, 真正实现“快快乐乐上班去, 平平安安回家来”。

2 管理效果

2.1 班组长能力素质得到不断提升

因为班组长在日常工作中, 要扮演不同角色, 做好“四方”沟通, 不仅要处理班组内部关系, 还要和不同层级人员进行沟通和交流, 保持良好的心理心态则显得非常重要。因此, 长期的班组管理实践, 也是班组长练“内功”、提素质的过程。在这个过程中, 班组长的人际交往能力、情绪控制能力、语言表达能力等能力、素质得到不断提升, 和班组日常工作形成良性循环, 进一步促进了班组管理工作的有序开展。

2.2 营造了团结协作的班组工作氛围

由于班组成员是一个团队、一个整体, 而非单打独斗的个体, 因而班组管理的重点就是要把这个团队的每一个人团结在一起, 拧成一股绳, 形成互助协作的工作氛围, 高质量、高效率完成班组各项工作。

2.3 形成了和谐稳定的人际关系

由于班组长在工作中充分发挥润滑作用, 注重打造团队精神、注重做好“四方沟通”, 因此, 不仅班组内部成员之间团结协作, 同时, 班组成员和家庭之间、班组和管理部门之间的关系也变得和谐、稳定起来, 这样就更利于班组管理的有效开展和各项工作的顺利进行。

3 结束语

8.企业《班组管理》培训课程研究 篇八

关键词：班组管理 培训内容 培训方法 考核方式

随着科学技术的进步和现代化生产的发展，企业职工的技能水平将面临着前所未有的挑战。作为现代企业生产骨干的班组长，即是企业生产一线的技能带头人又是一线的管理者，还是实现企业生产目标的执行者。所以企业对班组长的素质和技能都提出了更高的要求。班组长在实际工作中要不断更新观念、更新知识、更新技能，不断有所发现、有所创新，不断超越自我。因此，通过科学的培训来提高班组长的素质和能力是企业培训的一项重要工作。班组长从事的工作并非仅仅是纯技术性的工作，还涉及与管理有关的工作，为此必须加强管理素质的培训，使其具备一定的企业班组管理技能和方法。因此在企业班组长培训中开设了《班组管理》课程。然而目前的《班组管理》培训教学中还存在着许多不足：一是内容单一，教学的针对性不强； 二是教法单一，忽视技能和技巧的训练，导致教学效果不是很理想；三是考核方式单一，不能全面反映学员实际能力水平，需要进一步改进。所以我们必须要结合企业的实际环境，从培训内容、培训方法、考核方式等一系列方面进行研究，为提高企业员工素质和培养高技能人才打下坚实的基础。

一、优化培训内容，突出针对性和实用性

班组长通过《班组管理》课程的学习，应树立企业班组管理的新观念，掌握企业班组现场管理和日常管理的原理、方法和技能，具备现场及时发现问题、解决问题的实际能力。在内容的编排上要注重理论和实际相结合，突出技能和技巧的训练。对班组长在工作中容易出现的问题和偏差有针对性的辅以实际案例进行讲解分析。以培养学员的班组管理技能为主线，本着管理理论知识以实际应用为目的，以够用、实用为度的原则，侧重案例教学和技能、技巧训练。基于以上认识，《班组管理》课程在教学内容上包括以下四个任务。

任务1：班组管理的基础。包括班组管理的理念、管理的基本原则、管理的方法。任务2：班组的现场管理。包括生产过程管理、现场管理的基本方法、现场质量管理、现场设备管理和现场安全管理。任务3：班组实务管理。包括班组长沟通技巧、班组会议组织技巧、班组激励技巧。任务4：班组管理成功和失败案例分析与讨论。在教学中应根据不同的企业和班组的特点对讲授内容进行精讲和泛讲，通过精心编排和组织培训内容，使班组管理培训更具有针对性和实用性。

二、灵活运用教学方法，强化技能和技巧的训练

教學有法，是指教学必须遵循一定的原则和方法。但教无定法，是说教学没有普遍适用一成不变的固定模式和方法。贵在得法，是指教学要根据不同的内容、不同的对象采用合适的方法。

传统的《班组管理》课程的教学方法，是由教师单向传授知识、照本宣科的教学方法。这种以教师的讲授为主，而学员只能停留在了解和记忆知识点的水平上。远达不到《班组管理》课程教学目的。要提高学员的分析和解决班组管理实际问题的技能就必须改变传统单一的教学方法，要为学员思维、创新提供一个开放性的环境。所以《班组管理》课程教学方法的运用应以调动学员的参与性为核心。除传统的讲授、学员分析、讨论等常用的方法外，结合不同的培训内容，不同类型的企业班组，灵活运用头脑风暴教学法、案例教学法、管理游戏教学法、情景模拟教学法等多种教学方法。一方面让学员充分理解和掌握班组管理基础理论知识，另一方面提高学员综合运用管理技术指导班组管理实践活动的技能。

1、头脑风暴教学法。头脑风暴教学法是一种让学员在轻松愉快的气氛中围绕教师给出的主题，积极思考，畅所欲言，互相启迪的一种教学方法。它的核心是开动脑筋，相互启发、相互激励、集思广义，寻找新观念，提出新建议。“头脑风暴”教学法改变了传统的教师“满堂灌”的教学形式，教学过程中把学员放在主体的地位，让学员积极参与到教学活动中来。集体讨论的过程中可以大胆创新，无拘无束地畅谈自己的观点和创意，但勿评优劣，这样即活跃了教学形式又培养学员的创造性思维同时还提高了学员语言表达能力。

2、案例分析教学法。案例教学法是以案例为内容，在教师的指导下启发学员运用所学的理论知识对案例提供的事实和问题进行思考、分析，提出见解和对策。案例分析是《班组管理》培训的主要形式之一，通过对案例的分析以锻炼学员综合分析和解决班组现场管理实际问题能力。班组管理培训的对象具备不同的管理经验，学员的理解能力和思维方式也有很大差异。所以在案例教学中，要注意根据教学目的、进度发挥好教师的引导作用，既不能包办代替，也不能放任自流，要做到有的放矢。引导学员在案例的分析过程中找到和自己在平时工作中遇到的相同情景，这样教学效果会更好。课堂的引导和控制是实施案例教学成败的关键，也是教学的难点。通过案例的分析使学员掌握处理班组管理问题的新思路和新方法，并能在今后的工作中加以运用，实现理论和实践的结合。

3、情景模拟教学法。情景模拟教学法是一种仿真培训方法，就是根据教学内容，通过设计一个企业班组现场实际的管理问题，让学员进入情景。通过扮演其中的某种角色，以及角色互换，身临其境，运用所学的管理理论及方法进行模拟实战演练。这是对学员进行技能训练的一种典型的教学方法。通过情景模拟演练，可以使学员对管理的重要性有了更深的认识和体会，提高了学员运用所学的理论知识解决实际问题的能力，使班组管理的培训更加具有针对性和实用性。

4、管理游戏教学法。是指根据教学目标，结合讲授内容的需要，把游戏的一些元素引入到班组长培训中来，精心选择和设计游戏方案，让学员在游戏的情境中掌握班组管理的技能和方法。运用游戏教学法，可以营造一个宽松的学习氛围，使学员在游戏中学习、在学习中游戏，不仅能够实现教和学的互动，调动学员的学习积极性，而且还能够培养学员竞争的意识和创造性的思维。

三、根据学员和课程特点，选择合适考核方式

考核和评价是培训教学的重要环节之一，是检查学员培训效果的一种手段，是达到最佳培训效果的保障。考核时要考虑学员工作的企业类型和工作性质，重点检查学员对班组管理技能的掌握情况。所以《班组管理》课程的考核很难用一张试卷来衡量学员培训效果的好坏，必须根据学员的特点，建立新的评价考核体系。

要注重考查学员运用管理基础知识、原理分析和解决班组实际问题的能力。考核的形式可通过笔试考查学员基本管理知识和原理的掌握情况；通过案例分析考查学员运用所学知识分析和解决班组现场实际问题的基本能力。还可根据工作中实际问题写出调查报告或小论文，进行答辩，考查学员的应变能力和表达能力。

总之，在《班组管理》培训课程的教学中应本着理论知识够用，管理技能实用的原则。突出技能和技巧的训练。使企业班组长的管理水平真正得以提高，从而提高企业的素质和管理水平。

参考文献：

[1]浅谈加强班组长培训，提高基层班组管理水平.企业文化，2011（1）.

9.班组建设班组民主管理汇报 篇九

尊敬的各级领导：

****年是*****生产经营发展腾飞的一个转折点，也是****公司加强班组建设实施的一个转折点。在各级领导的重视下，班组加强对民主管理的重视，认真学习，宣传民主管理的具体内容。为了使下半年的民主管理工作有一个新的目标。因此把本班组的民主管理工作向各级领导做一个具体的汇报。内容如下：

在上半年中，本班组为了民主管理的需要建立和完善了工会小组的具体内容。让它更好的为班组建设出一份力。小组在年初制定和规划民管会、民主会和民生会的基本内容。到目前为止民管会召开3次，民主会召开3次，民主生会召开10次。民主会使职工充分行使民主管理的权利，民管会的召开是班组使班组更好的管理，能集思广议发挥班组人员的智慧和才干。民主生活会的召开促进了班组人员见的团结，相互帮助，共同提高。从而增加了职工的主人翁责任感，激发了职工的积极性和创新性。在开展“五好一准确”创建活动的同时本着“四公开”的具体内容，使每个人都作到心中有数，在班组“管理的考核办法”的基础上使所有职工积极的去作好每一项工作。

在生产活动中，班组员工与维修人员积极配合，相互沟通即节约了设备的维修时间又节约了往年请外协人员修设备的资金进20万元，同时为生产任务的顺利完成做出了突出的贡献。生产中针对****进行尺寸精度的严格控制，使其达到最佳状态。同时时时刻刻严把质量关，不接收，不制造，不传递有缺陷的产品。

班组在送温暖活动中，探望生病职工*****次，花费人民币*****元。在生活中特别是对单身职，我们尽自己最大的力量来帮助他们解决生活中的困难，教导他们如何关心他人，使他们明白我们之间最少的就是这份关爱。从而加强班组的团结力、凝聚力、向心力。在工作中本着以人为本，以民主管理、人性化管理和自主管理为辅，为班组的建设更上一个新的台阶保驾护航。

******车间*****班

10.班组建设与班组管理word文档 篇十

第一篇 班组的地位和作用

一、班组在企业中的地位

1、班组：班组是企业的细胞，是激发创意、解决问题的团队。

2、班组在企业中的地位：

对企业：生产经营活动的基本单位 对部门：最基层的管理单位 对生产：流程衔接要素

对员工：是展现、完善自我的基本场所

二、班组在企业中的作用

1、班组是企业各项工作的落脚点，对企业实现经营目标起到保证作用。

2、班组是企业经济活动的细胞，为企业提高经济效益起到开发作用。

3、班组是企业活力开发的源头，为企业的建设与发展发挥支撑作用。

4、班组是企业培养高素质员工队伍的平台，为企业的技术进步、技术革新和产品的更新换代发挥“输能”作用。

5、班组是全员参与民主管理的基地，为提升企业竞争力发挥凝聚作用。

三、班组建设与班组管理的关系

1、班组建设：按照特定的组织目标构建班组组织形式、形成班组组织功能和特征、完善班组运行环境的一切基础性工作。强调创造性、动态性。

2、班组管理：在班组建设的基础上，对已经形成的班组组织中的资源进行有效整合的各种管理活动。突出常规性、执行力。

3、班组建设与班组管理的关系：建设是基础，管理是关键，建管结合，相辅相成。

第二篇 班组建设

一、班组制度建设

1、班组建设主要包括六个方面：制度建设；人才建设；文化建设；透明化建设；创新机制建设；团队建设。

2、班组基本制度包括：安全/环境管理制度、质量管理制度、生产管理制度、设备管理制度、现场管理制度、民主管理制度、学习制度、绩效考核评价制度。

3、建立班组制度的关键：以公司的规章制度为基础结合班组实际。全员参与，持续建设，体现成果，保证作业规范化、标准化，落实制度人人遵守。

二、班组团队建设

团队与团队的四要素

1、团队：是指为了实现某一共同目标，由相互协作能力互补的个体进行创造性劳动。共同承担责任所组成的正式群体。

2、团队的四要素：目标、关系、规范、领导力

3、对团队的领导者的要求：要运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。

4、团队类型的五种形式：改进提高型团队、自我管理型团队、多功能型团队、学习型团队、创新型团队。

5、何为愿景，如何搞好班组团队建设？

愿景：是指一个人、一个组织意愿想创造的前景，它是愿和景的融合。

班组团队建设要以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加

强班组间的协作配合，努力把班组建设成一支精干高效的团队。

6、建设班组团队的关键：充满激情；善于激励；优化组合；落实权责。

三、班组人才建设

1、打造班组人才平台的关键：人才是企业发展之本。活力、稳定、高效的班组是塑造人才的培养基和营养源。建立班组职工技能档案；开展“导师带徒”活动；做好技能培训、技术交流；建立岗位技能学习评价激励机制；开展技能比武和技术创新活动。

2、以人为本的管理观：以人为本管理观是突出人在班组活动中的中心作用，重视人在管理中的核心作用。

3、以人为本应建立几个保障机制：

相信和依靠人——建立动力机制，让组员愿意干。开发人的潜能——建立压力机制，让组员必须干。尊重每一个人——建立选择机制，让组员有空间。

凝聚人的力量——建立环境影响机制，让组员舒心工作。

四、班组透明化建设

1、班组透明化管理系统：平台；保障机制；管理的工具。

2、透明化管理的目的 1）尊重员工的主人翁地位；

2）保障员工享有对企业及本单位重大事项的知情权、参与权；

3）保障员工对班组经济责任制、奖金分配、先进评比等事项的参与权、监督权。

3、透明化管理的内容 月度生产任务及安排：

班组绩效考核方案及实施情况；

班组安全、质量、成本、生产管理等事项； 员工知情、参与、监督的相关事项。

4、透明化建设的要素：工作透明；现场透明；管理透明；问题透明；制度透明；绩效透明。

5、透明化管理的平台：班前班后会、民主生活会、班务公开栏、各种看板、信息化。

五、班组文化建设

1、班组文化：理念文化、行为文化、制度文化。

2、班组文化理念系统：

使命——全力以赴，做得更好 宗旨——大家好才是真的好 愿景——成为卓越品质的创造者 口号——激发潜能，超越自我 目标——打造自主管理创新团队 价值观——有竞争才有进步 精神——无所畏惧，勇往直前

3、班组文化建设的主要内容

1）建设班组思想文化，培育班组精神； 2）建设班组安全文化，打造安全环境； 3）建设班组技术文化，增强质量意识； 4）建设班组管理文化，提升整体素质。

4、班组园地的主要内容：班组概况，成员，班组理念，班组制度、公约，生产计划与控制，生产、安全、定置管理，班组活动，班组绩效考核等。

六、班组创新机制建设

1、班组创新主要内容

1）参与新产品的研发制造；

2）推广应用新技术、新工艺、新工具、新材料：

3）创新作业标准，固化操作经验形成标准化作业指导书； 4）开展“五小”、QC攻关、合理化建议和节能减排等活动； 5）参与推进绿色环保、以及低碳经济活动等。

2、五小的含义：小发明、小革新、小改造、小建议、小设计等。

3、激发班组的创新活力的因素：文化因素、客体因素、主体因素。

4、班组创新的主体因素：高度自信、创造性强、有持久力、精力旺盛。

5、建立班组创新机制

1）形成创新流程 年初有立项、年中有攻关、年终有总结。2）建立考评机制 检验创新是否达到改善绩效的目的。3）适时绩效跟踪 对班组创新活动实时控制。

4）实施创新奖励 班组创新要及时总结、成果给予奖励。

6、班组资源：学习资源，物资资源，信息资源。

7、班组创新文化的因素：集思广益、沟通充分，鼓励试验、允许失败。

8、创新常用的主要方法： 头脑风暴法

5W2H分析法：又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

1）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ 2）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ 3）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ 5）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

7）HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。分解思考法；移植法。

9、什么是学习型组织：创造学习的机会，促进探讨和对话，共同合作和团队学习，共享学习系统，迈向同一使命与环境境相结合。

10、推进技术合理化建议工作的途径

1）采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品、节约原材料等。

2）提出对设备，工艺过程，操作技术、工、夹、量具，试验方法，计算技术，安全技术，环境保护，劳动保护，运输及储藏等方面的改进或建议。

3）推进应用科技成果、引进技术、进口设备的消化吸收和革新，以及长期未解决的技术关键和质量关键等。

4）参与对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议与改进。

第三篇 班组管理

一、班组安全/环境管理

1、班组安全/环境管理的要点：意识到位、落实政策、遵守制度、培训检查、及时整改、奖罚分明、严格考核、有据可查、动态公示。

①落实安全，环境工作职责：班组长是班组安全工作第一责任人，班组安全员协助班组长开展班组安全管理工作，其他班组成员执行本岗位安全生产职责。

②实施安全／环境培训：新技术、新工艺、新材料、新设备；新员工、复工人员、换岗人员。班组安全培训内容：岗位安全操作规程，生产设备、安全装置、劳动防护用品的性能及正确使用方法，事故案例等。

③开展安全／环境检查与隐患整改：班组的生产工人应在班前、班中、班后进行自检，班组长应进行日常巡检和每周一次的全面检查，检查内容包括设备设施本质安全、工位器具、危险源点(环境因素)、作业环境、劳保用品穿戴、人员精神状态等。对查出的事故隐患要落实整改措施，人员和整改进度。对班组整改不了的应及时向单位主管领导、安全员或维修站等报告，在未整改前应有可靠的安全防范措施。

④开展安全活动：每月开展2次安全活动，做到：时间、内容、人员三落实，且有记录。

主要内容：

A.传达上级有关会议和文件精神布置、检查、交流、总结评比安全生产工作； B.学习安全生产有关法律法规、制度、标准和作业规程等；

C.分析班组内外事故案例，举一反三，防止类似事故的重复发生； D.结合本班组的作业特点开展事故隐患的预测、预控等。

⑤熟知班组危险源、环境因素及其控制方法、岗位安全技术操作规程。

⑥做到作业现场“6S”管理：班组生产现场应做到清洁、清扫、整理、整顿、素养、安全，保持良好的作业环境。2、6S概念：6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，再加上安全(SAFETY)，简称6S。

整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。整顿：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，给予标示。清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。清洁：将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。素养：人人养成好习。惯，依规定行事，培养积极进取的精神。

安全：就是消除事故隐患，落实安全措施，保证人安全、设施安全和产品安全。

3、班组安全／环境规范管理相关记录要求：班组安全／环境规范管理记录主要包括“安全生产责任制”，“责任区内危险源环境因素控制说明”、“现场管理定置图”……

4、安全工作五同时：在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。

5、工伤事故的四不放过：发生职工伤亡事故以后，事故原因没查清楚不放过；事故责任者没受到处理不放过；教训没有汲取不放过；措施不落实不放过。

二、班组质量管理

1、班组质量管理的原则 1）策划在前，善于总结； 2）工作制度化，行为规范化； 3）形成标准，减少差异； 4）持续改进，及时纠错； 5）诚信做人精心做事。

2、班组质量管理的目标：高质量、高效率、低成本、无事故。

3、质量管理的步骤：计划、实施、评价、总结。(PDCA)

4、质量管理的方法：全员参与、共同遵守、规则方法、严格管理、运用制度、教育培训。

5、班组质量管理的要素：

从人员、设备、材料、方法、环境等五项要素来加强管理，持续改进、不断完善规范操作行为。

6、班组质量控制的三大关口：成品控制、过程控制、进料控制。

7、班组QC活动的主要内容包括： 1）主要质量问题及其原因；

2）影响质量的原因和措施建议；

3）质量控制存在的主要难点和改进措施； 4）开展质量攻关、质量改进的内容和措施；

5）加工新产品、投运新设备、推广新工艺等过程中存在的主要问题； 6）长期存在的质量细节问题整改措施； 7）需要其它工种和分厂支持配合的问题。

8、班组QC活动的程序：

1）总结经验，分析不足，指导今后QC小组活动，持续公关，不断改进。

2）制定巩固措施，并把它纳入相应的标准、工艺、技术规范、规章制度或管理办法之中，加以固化。3）实施对策，适时检查验证实施效果，做好记录。

4）确定主要原因，制定对策，明确实施地点、责任人、完成时间等项内容。分析原因，查找产生问题的根源，按因果关系加以整理。5）现状调查，为设定目标提供依据。6）选择QC活动课题。

7）分析本班组质量控制存在的主要难点。8）收集和分析主要质量问题及其原因。

9、QC活动的类型：问题解决型，创新型。

三、班组生产管理

班组生产管理的具体内容：

1、做好生产作业计划管理：执行(编制)生产作业计划，明确计划节点，进行产能与负荷分析，确定班组周计划、日计划；

2、做好班组生产调度：合理安排生产任务，及时解决生产中出现的各种问题，确保生产按计划节点完成。

3、班组日志的内容：接班情况。本班工作，其中包括本班出勤及好人好事，生产任务完成情况，质量情况，安全生产情况，工具设备情况。注意事项、遗留问题及处理意见，上级的指示。

4、班组日志的基本要求：

1）要符合班组安全生产和管理的实际需要。2）要简便易行，便于操作记录和利用。

3）要适应简便工作要求，做到与规定所需资料一致。4）填写记录做到及时、准确、完整、清洁。

5、三按生产：按图纸、按工艺、按标准

四、班组设备管理

1、班组设备管理：指的是正确使用设备，做好设备维护。

2、员工如何做到正确使用设备？

1）员工上岗前必须经过培训，了解设备结构、性能、特点、工作原理、操作程序和保养技术等相关知识，考核合格方能上岗。

2）设备使用前必须检查，保证设备在工作中正常运行，灵敏可靠。3）加强设备保养，保证设备生产的安全、稳定、优质、高效和低耗。

3、设备保养分为：一级保养、二级保养、三级保养

1）一级保养：也称为日常保养，是以操作人员为主的保养方式，检查设备的制动开关是否正常；设备是否清洁无污、电源线路是否安全；设备易松动的部件是否紧固以及设备的润滑保养。一般每日或交接班进行，重点做好润滑、防泄漏、防腐工作。

2）二级保养：主要是以维修工人为主，操作人员为辅的保养方式，按照计划对设备的局部或重点部位进行解体，检查并清洗，检修或更换磨损的部件。根据设备的工艺要求，调整或修复设备的精度和性能，保证设备的精度达到预定的标准。二级保养一般是每月、每季或每年进行一次。3）三级保养：主要是专业人员对设备尤其是一些高、精、尖设备的保养。

4、设备使用制度 设备使用五项纪律 1）遵守交接班制度；

2）经常保持设备整洁，并按规定加油； 3）凭操作证使用设备，遵守安全操作规程； 4)发现故障立即停车检查自己不能处理的；

5）及时通知检修部门管好工县、附件不得遗失，并作好设备保养及操作记录。设备使用的四懂：懂结构、懂原理、懂性能、懂用途。

设备使用的四会：会使用、会维护保养、会排除故障、会检查。设备使用的四项要求：整齐、润滑、安全、清洁。设备使用的三好：管好、用好、修好。

5、推进全员生产维修(TPM)：全员生产维修(TPM)是一种以设备的最高效率为目标，以设备时间和空间全系统为载体，从高层管理者到作业人员全体参与，通过对设备导向模式实行机动管理，确定以设备一生为目标的全系统的管理方式。班组实施TMP活动，可以减少停机时间、降低维修成本、节约能源、降低次品率、提高劳动生产率。

五、班组现场管理

1、现场管理：是对现场的各种要素（人员、设备、物料、方法、环境）进行合理配置和优化组合。

2、现场管理的基本内容

1）建立良好的工作环境。将生产的三大要素人员、物资、设备协调到最佳状态。2）消除不利因素，抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取对策。3）解决现场问题，提高现场管理水平。

4）建立合理的组织机构，发挥现场所有员工的智能和力量，向共同的奋斗目标努力。

3、现场管理的基本方法：定置管理与目视管理

1）定置管理：科学合理编制定置管理图，按定置图准确摆放生产现场所需的各类物品。步骤：消除与生产无关的物品；按定置图摆放，图物相符；放置标志牌。

2）目视管理：用形象直观、易于识别的视觉感知信息将作业现场所有的管理方法和作业内容展示出来，一目了然，让一个完全不知道的人都能够一看就清楚。4、6S管理

1S整理：区分“要用的”和“不用的” 2S整顿：将要用的物品定位放置

3S清扫：将不用的物品清扫干净，针对(地、物)4S清洁：随时保持清洁美观

5S素养：使每个员工养成良好的习惯

6S安全：确保人员、设备、产品、文件安全性，针对(人)5、6S效果：规范现场、提高效率、提高品质，减少浪费、降低成本，杜绝延迟、严守纳期，减少工伤、保障安全，减少故障、提高可动率，定置定位管理、有效利用空间，减少损耗、有效利用资源，环境优美、提升企业形象，鼓舞士气，提高团队凝聚力，提升员工归属感。

顺口溜：整理整顿离不了，否则物品不好找；整理整顿加清扫，物品使用就可靠；3S效果有保证，清洁环境很重要；标准作业练素养，安全生产节节高。

六、班组成本管理

1、班组成本管理的目的：有效降低生产成本，提高经济效益，提升企业竞争力。

2、班组成本管理的主要工作：识别浪费现象，优化加工工艺，规范操作流程。

3、班组存在的浪费现象及消除方法

加工过程的浪费——提高工序计划控制能力

现场等待的浪费——要合理计划工作流程，做好人、设备、材料的安排及协调工作； 多余工作的浪费——对操作动作进行分析，减少员工的动作浪费；

不良品的浪费——及时分析的原因，从根本上解决问题

运输的浪费——合理生产布局，减少上下工序间的搬运距离和次数 库存的浪费——引入精益生产模式，合理控制库存

设备未充分发挥作用的浪费——积投开展技术培训，使员工会合理使用及保养设备，实现设罾价值最大化

员工执行力不足的浪费——台理安排工作岗位，激发员工的活力，提高员工自主工作的活力。

4、降低生产成本的三个关键点：注意节约、技术创新、全员参与。

七、班组绩效管理

1、班组绩效管理的目的：建立绩效优化体系；将业绩与工效和分配相挂钩，合理配置人力资源

2、绩效管理的原则：管理公开透明；衡量标准统一；考核科学合理；注重实际效果。

3、班组绩效管理的要点：

1）建立健全科学合理的业绩考核档案； 2）实行绩效管理的长效激励机制； 3）激励组员提高自身素质。

4、班组绩效考核的范围及内容：安全、质量、生产、遵章守纪、设备、现场、成本、团队精神、学习、培训、主动性。

第四篇 班组执行力

一、什么是执行力

1、执行力：指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

2、影响执行力的主要因素：目标不明确；职责不清，缺乏考核标准；沟通渠道不畅；对过程缺乏监控和监督；缺乏有效的奖罚制度。

二、如何增强班组执行力

1、增强班组执行力的途经：做好工作计划，明确执行职责，实行有效奖罚，遵守标准规范，增强员工能力。

2、提高个人执行能力：个人执行力的强弱取决于个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。要提升个人执行力，主要是通过加强学习和实践锻炼增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度，在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

三、精细化管理

1、精细化管理全过程控制：计划环环精细，步步落实，事事到位处处完善 1）制定员工工作管理操作平台，明确各相关方职责； 2）按照各自工作职能，开展具体管理工作；

3）按照全员机制对具体管理情况进行检查、纠正；

4）根据检查情况对管理绩效进行综合评价，找出不足，纠正提高。

2、精细化管理要做到 “三全”：全员管理；全方位管理；全过程控制。

3、精细化管理要做到“三不放过”： 1）找不到具体责任人不放过； 2）找不到问题的真正原因不放过； 3）问题得不到解决不放过。

4、搞好沟通协调的三要素： 1）有明确的目标； 2）达成共同的协议；

3）沟通的内容是信息、思想、和情感。

第五篇 怎样当好班组长

一、班组长的地位和作用

班组长在企业中的地位和作用：班组长是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，承担着劳务管理、生产管理、班组建设和团队建设等职责。

二、班组长的胜任要求

1、班组长应具备的素质：有较高的政治素质。掌握与本岗位相适应的业务知识。有一定的专业技术水平，生产实践经验和技术技能。有一定的管理才能，管理方法和技巧。具有创新意识。具体地说要具备3种技能（不断改进技能、业务技能、传授技能）；2类知识（工作知识、工作职责的知识）

2、班组长应具备的能力：专业技术能力、问题解决能力、组织授权能力、培养部属能力、传达沟通能力、灵活应变能力。

三、班组长的产生

班组长的产生途经：单位聘任，民主选取，公开招聘。

四、班组长的主要职能

计划职能：充分理解上级部门的计划；对本班组人、财、物等方面的需求进行预算；在企业整体计划中和发生联系的班组协调；与班组成员共同讨论形成计划。

指挥职能：向成员解释企业的方针政策及指示；告知成员班组作业计划和行动方案；明确每个成员的岗位与作用；安排工作明确时限。

组织职能：对本班组人力进行安排；合理配置本班组的物资资源；发挥表率带领员工完成计划；修正员工对工作需要、作业计划等的误解；创造良好氛围，确保高质量完成任务。

控制职能：根据计划及工作标准检查员工工作；对表现优异的人当场给予激励；对违规员工及时指出并慎用负激励；倾听员工建议并处置其抱怨和不满；需要上级协调和相关部门配合进行沟通；进行准确工作记录并在必要时上报。

五、班组长的主要职责 班组长的主要职责：

1、生产管理：现场作业、安全生产、工作质量、成本核篁、材料管理、设备保养。

2、人员管理：日常考勤、倒班安排、技术培训、情绪管理、团队建设、环境卫生。

3、辅助上级：向上反映、提出建议、当好助手、表率示范。

六、班组长的职权

1、班组长的权力：指挥调配权，考核分配权，拒绝违章指挥和停止违章作业权，建议推荐权，维护权益权。

2、班组长的日常工作：

1）按照上级下达的生产任务，认真组织生产。保证按质、按量、按期，全面而均蘅地完成班组作业计划。

2）负责向班组成员传达上级指示的精神，并具体部署工作，负责向上级汇报班组工作，做到上情下达、下情上传。3）加强班组的各项管理，建立、健全以岗位经济责任制为核心的班组管理制度，不断提高管理水平。4）合理调配劳动力，不断提高劳动生产率。负责开好班前会、班后会，及时组织处理生产过程中的问题，确保安全生产。