绩效管理应用在中小企业的思考

绩效管理应用在中小企业的思考（精选16篇）

1.绩效管理应用在中小企业的思考 篇一

中国企业重视绩效评价是最近几年的事，从中国企业迈向市场经济的这来看，绩效评价经历了四个发展阶段：

“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。

“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制;依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。

“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家

“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。

目前绝大多数企业实施的考核都没有超越上述四个阶段的范畴。那么，第四阶段——量化考核与目标考核阶段，就是考核的顶点了吗?我们认为量化考核或者目标考核他们真正面临的问题在于：我们的绩效考核多大程度上能支撑我们的战略?是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节?最后，我们发现一个有趣的现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都俱佳，但企业却面临着危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制——这就是绩效与战略的脱节。

在多数人看来，绩效考核只不过是人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具，但国际一流公司的实践却表明，绩效考核越来越多的被用做“战略实施的工具，

”绩效考核非常大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。——最后保证战略同绩效的有机联系。

而研究战略实施与绩效评价的关系，国际上正朝着两个方向发展：

第一， 是依据企业的战略，研究企业未来的成功关键，依据成功关键建立企业的KPI(关键业绩指标)体系。

第二， 是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的平衡计分卡(Balanced Scorecard)。

对KPI指标体系的述评

KPI 指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的 KPI指标。

KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。

但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。

目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。根据Gartner Group 的调查表明，到为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

2.绩效管理应用在中小企业的思考 篇二

一、绩效管理及其重要性

绩效管理可能是目前国内企业谈论最多的一个管理名词了, 绩效管理是管理者和员工双方就目标和如何达到目标形成的共识, 以促进员工完成目标的管理方法。绩效管理是一个持续的交流过程, 该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成, 在协议中对未来工作达成明确的目标和理解, 并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。人力资源是企业最大的资产, 绩效管理处于人力资源管理的核心位置, 是帮助企业实现战略目标最有效的一种手段之一, 更是组织发展的需要。从企业战略角度看, 绩效管理将员工的日常工作与企业的战略目标联系在一起, 并在此基础上整合和优化企业的资源及管理机制。从员工角度看, 绩效管理是员工薪酬、调职、奖惩等的主要来源, 也是激励员工的基础。

一套科学、合理、有效、操作性强的绩效管理系统可以使员工明确自己努力的目标和方向, 完成或超越绩效目标, 并逐步提高其工作能力。上世纪90年代初, 海尔发明的“日事日毕、日清日高”管理法, 一汽集团公司2002年开始以对集团当期重点工作计划考评为核心的考评体系等国内很多知名公司在绩效管理方面取得了很大成果, 激发了员工的创造性和积极性, 使企业经营业绩获得了极大的提高。

二、我国企业绩效管理的现状及存在问题

1. 对绩效管理的目的与作用存在理解误区。

目前, 有不少员工, 甚至中、高层管理人员认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”, 这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”, 企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理, 从而使绩效管理误入歧途。事实上, 绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统, 它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为, 改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效, 及时进行结果反馈, 最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外, 有些企业长期以来执行“扣奖”制度, 只要不违反各项纪律或规定, 员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往, 员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识, 这样的考核形同虚设, 奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”, 绩效优者多得, 绩效劣者少得甚至不得。

2. 缺乏绩效管理体系构建的整体思路, 考核监督机制缺失。

一方面, 由于体系本身监督机制的缺失, 缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中, 损害考核的权威与公正, 影响员工满意度。另一方面, 考核结果关系到每位员工的切身利益, 员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注, 但监督机制的缺失, 使考核操作过程无法公开化、透明化, 员工难免会捕风捉影, 产生无端猜疑, 使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

3. 绩效考核体系缺乏科学性、系统性。

一些企业在实施绩效管理过程中生搬硬套西方绩效管理理念和方法, 一些企业在制定考核指标时单纯地针对个人设计, 忽视团队考核, 导致员工只关心自己工作任务的完成, 却忽视了对团队与部门的责任感。当个人绩效与部门绩效产生冲突时, 员工很难做出正确的判断。或企业过于追求全面和完美的指标体系, 采用的绩效指标通常是经营指标的完成情况、员工的工作态度、思想觉悟等, 却没有将指标量化, 缺少可操作性, 还有一些企业绩效指标内容设计不全面, 如只关心员工的工作结果, 却不关注为完成任务而付出的努力, 一旦最后由于某种原因导致任务没有完成, 而且这之间没有任何记录, 这种评价就会产生消极的影响。

4. 考核内容与企业战略脱节, 考核指标设计缺乏科学性。

目前企业的绩效考核大多是从“德、能、勤、绩”四个方面, 由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序, 从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下, 考核指标与企业发展战略完全脱节, 考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时, 由于个别绩效指标难以区分绩 (下转第27页) (上接第11页) 效优劣层次, 评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素, 从而影响绩效考核的公信力。

5. 绩效考核缺少沟通和反馈。

管理者与员工间双向沟通缺乏, 就会引起员工的迷惑、怀疑、不信任、不满意甚至产生抵制心理, 使得绩效管理的实施不流畅、受到阻力, 导致绩效管理失效, 部门间缺少沟通, 导致协同作用差。不了解员工的愿景和需求, 单纯的追求业绩的提高, 使得员工为了工作而工作, 不能真正融入到企业的成长当中, 员工的发展和成长关心不够, 积极性得不到激发, 导致人才流失。

三、实践绩效管理的对策建议

1. 制定科学的绩效管理考核标准。

职位描述是绩效管理的重要支持体系, 在制定考核标准之前要先了解每个职位的职位描述, 根据不同的岗位客观的制定出切实可行的考核标准。绩效考核的指标一定要符合企业发展的实际, 科学的分析企业的现状和所处的环境, 使绩效管理能增加价值创造。为了确保考核标准科学有效, 可以先为每位员工做出工作说明书, 让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识, 也可使员工从心理意识上进入状态, 接受考核。

2. 加强管理者与员工的沟通。

通过员工和管理者之间的有效沟通, 首

因及工作表现的优缺点有更清楚的认识;其次, 可以了解员工工作中所面临的情况以及需要的帮助与支持;再其次, 通过绩效沟通过程的实施, 依据绩效评估结果, 由管理者和员工共同规划未来的工作计划与绩效目标。

3. 确定合理的绩效管理考核方法。

在制定绩效考核指标之前, 应对被考核员工的工作有一定的了解, 通过职位说明书或对员工采取访谈的方法, 可以了解到相应的岗位需要什么样的知识、技能、能力、态度。企业中存在着不同的工作岗位, 要使考核客观, 就需要将岗位划分为不同的类型, 如管理类、经营类、科研类。考核的指标尽量可以量化, 以减少评估者的主观偏差, 对于不可量化的指标可采用描述的方式区分, 可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态。量化指标的标准就是企业预期的标准业绩水平, 员工达到标准水平时就是称职。

4. 建立完整的绩效管理考核体系。

根据组织绩效的整体性、未来性、发展性三个特点, 按照公正、严格、沟通和前瞻的原则, 来设计组织绩效指标考核体系。绩效管理体系的设计应科学、规范, 采用的考核方法应从企业的实际情况出发, 做到高效、实用。建立完整的绩效考核体系, 包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次, 同时要将部门绩效和员工绩效有机地衔接起来, 才能提高员工的协

企业战略目标、培养核心竞争力的重要手段, 建立绩效管理考核体系要以企业战略目标为核心, 要将企业的战略目标融入到绩效考核体系中, 将企业战略目标分解到各个工作职责中, 分解给每个岗位、每个员工。绩效评估必须要服务于企业的战略需求, 绩效计划的制定必须从企业的战略远景和目标任务开始。

5. 调动员工的工作积极性。

企业发展靠的是管理, 管理靠的是人才, 人才要靠培养。只有设身处地的为员工着想, 为员工的发展制定计划, 才能激发出员工的积极性, 保证工作高效完成。引入员工职业生涯计划, 满足员工自我发展的需要, 使员工有成就感、归属感、荣誉感、使命感。同时将绩效考核结果与激励、薪酬结合起来, 对员工达到或超过制定的绩效标准都应给予表扬、绩效工资、奖金、奖品、晋升、特殊津贴等不同的奖励机制。

3.绩效管理应用在中小企业的思考 篇三

关键词：绩效管理； 供电企业；应用；问题；对策

一、供电企业绩效管理应用的问题分析

在供电企业中推行全员绩效管理，是企业管理机制的创新，是供电企业管理理念和管理方式的一次变革，在这个探索与磨合的过程中，一些问题日益凸显，归纳起来主要有以下四个方面：

（一）将绩效管理与绩效考核的概念相互混淆，对绩效管理定位不准确。在进行试点的初期，许多人认为绩效管理就是要变着法约束员工、考核员工，其目的就是为了分奖金。在这种理念的主导下，员工对绩效管理带有一定的抵触情绪，不利于绩效管理工作的顺利推行。

实际上，真正的绩效管理并不等同于单纯的绩效考核。它是一个完整的管理过程，强调事先沟通与承诺，注重对全过程的管理。而绩效考核只是绩效管理过程中的局部环节和手段，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评估，强调事后的评价。当然，绩效管理在企业中最广泛的应用是与员工的薪酬挂钩，作为奖惩的依据。但是绩效管理的目的远不止于此。首先，绩效管理的最终目的是为了达成组织的战略目标，实现组织绩效的持续提升；其次，绩效管理的目的是为了改进管理方法，提升管理水平；第三，绩效管理的目的也是为了促进员工的发展，帮助员工开发自身潜能，而不仅仅是为了考核。

（二）绩效指标的量化细化程度不够，评价标准和评价过程带有主观性。一般情况下，员工的绩效中可评价的指标分为任务绩效和行为绩效两部分。任务绩效可用质量、数量、成本等指标来评价，要尽量进行量化和细化；行为绩效可用行为性的描述来评价，具有客观性，尽量避免用评价性的描述。这就使得绩效指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。但由于供电企业毕竟不像其他产品制造企业，其工作产出有明确的、可量化的实物指标，因此在实际操作中还存在任务指标量化困难或量化值不能全面反映指标状况；行为指标的描述依赖评价者的主观感觉，缺乏客观标准等问题。

（三）在绩效管理过程中，有效的沟通没有受到足够的重

视。持续沟通是绩效管理的“灵魂”，是区别于其他管理手段的主要特征，是从单纯的绩效考核走向科学的绩效管理的重要标志。沟通应该贯穿于绩效管理全过程，在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，双方就目标达成一致。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，让员工明白自己的长处和短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。然而，在实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。管理者与员工仅仅在规定的几个时点，如设定绩效指标、签订绩效合约时同员工做简单的沟通，绩效考核结束后也没有及时把考核结果反馈给员工，与员工一起查找原因、制订措施。作为绩效管理“灵魂”的沟通，显得无足轻重。

（四）绩效激励分配机制有待于进一步创新。 现行的员工激励手段相对滞后，具体表现在：一是物质激励的作用未充分发挥。薪酬分配是绩效结果应用的主要形式，但近年来，现行的岗位技能工资制过于强调公平性，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，工资的保健功能有余，激励功能不足。二是绩效考核结果与奖金的挂钩力度较小，两个试点班组的绩效奖金额度只是月奖的一小部分，对员工的激励作用不明显。三是事业激励未能充分调动员工成长成才的积极性。当前，供电企业的事业激励方式最主要的是工作岗位的调整和职务的升迁。然而领导职务和重要岗位毕竟有限，加之没有合理的退出机制和竞争淘汰机制，大部分职工只能在普通岗位上从事平凡的工作，职业发展通道单一。近年来，省公司推行“专家”、“能手”管理制度，打通了员工技术成才的通道，在一定程度上激发了普通技术人员的进取心。但是由于台阶过高，条件严格，只有极少数人能够通过评审。四是培训激励未真正发挥作用。培训是员工最大的福利，员工的价值只有在企业中才能得以体现。然而，由于培训的效应短时间内难以显现，不利于发现和解决员工在绩效实施过程中的“瓶颈”。因此，这项“福利”的激励作用收效甚微。

二、解决问题的对策和设想

（一）大力构建绩效导向和强调沟通的企业文化体系，引导绩效。构建绩效导向和强调沟通的企业文化氛围，是绩效管理体系得以顺畅运行的保障，是推动企业发展的不竭动力。要实现这个目标，首先必须得到企业高层领导的绝对支持和认同。其次是绩效管理及其相关制度的制定和执行必须体现以员工业绩为导向，包括绩效指标体系的设定、绩效考核、薪酬分配、干部选拔等，这是确保企业达到既定目标的“控制手段”。通过这个“控制手段”将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。三是将绩效管理全过程的持续沟通与定期辅导相结合，建立定期沟通辅导制度，将沟通方面的行为指标纳人绩效指标体系，引导管理人员重视沟通，促进“沟通文化”的形成。用绩效文化理念潜移默化地影响员工的价值观，改变员工的行为，使其内化于心，外见于标成为指导员工行动的文化指南。

（二）创新绩效激励机制和薪酬分配新机制，发挥综合激励的作用。 针对日前供电企业中激励手段相对滞后的问题，可以采取以下解决办法：一是改革现行的工资制度，由岗位技能工资过渡到岗位薪点工资为主、多种分配方式为辅的薪酬制度。二是积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合的分配体制，允许技术、管理等生产要素参与分配。三是逐步加大薪酬中与绩效挂钩部分的分配比重，减少固定工资的比重，拉大绩效奖金差距。四是建立多元化职业发展通道，完善“局级专家能手一省公司级专家能手一国网公司级专家能手”的梯队建设。五是重视非物质激励的作用。注重工作本身对员工的激励，可以持久而高效地激励员工。通过建立企业内部人才市场，灵活采用轮岗交流、组建项目团队等办法，让岗位找到最合适的人，让人找到最合适他的位置，更多地为员工提供自我实现的机会。六是树立标杆，探索标杆激励模式。

（三）抓好绩效管理与人力资源管理其他环节的有效衔接，建立长效的绩效改进机制。绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键，是人力资源管理体系的重要组成部分。企业在实施绩效管理的过程中，会形成许多绩效信息和最终考核结果，这些资源可以与人力资源管理的其他环节相衔接发挥重要作用。例如，绩效评价结果可以作为企业分配工资和奖金、岗位调整、员工培训、制定员工培养和发展计划的主要依据。通过对考核结果的分析，可以明确招聘和选择员工的指标及标准，提高招聘质量。绩效管理不是孤立的管理，供电企业在制定全员绩效管理制度的同时，应当制定和完善相应的配套制度。例如绩效奖金分配制度、绩效改进培训制度等。对于在考核周期内屡次考核不合格的员工，应建立相应的管理制度。多措并举，体系联动，将绩效管理的效果落到实处，并且得以强化和延伸，建立起以持续改进为主线的长效管理机制。

三、结语

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对于评价和激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用。我们只有大胆探索，勇于实践，不断改进和完善不足，才能找到适合供电企业实际的绩效管理模式，从而推动企业各项工作再上新台阶，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 武欣.绩效管理实务手册[M]北京：机械工业出版社，2005

4.绩效管理应用在中小企业的思考 篇四

论文摘要：对于国有企业人力资源的现状，首先应该转变观念，机制，通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

论文关键词：人力资源绩效考核；国有企业；考核机制

一、前言

我国经济向市场经济转换的过程中，特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。当代企业管理中，如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，还需要我们结合目前国有企业改革的状况进一步探讨。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:

（一）绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。

（二）绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

（三）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。

三、国有企业绩效考核的现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等反面发挥着重要的的作用，这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。

（一）国有企业绩效考核存在的问题

从经济学角度来看管理变革的内因来自于利益的不同利益分配的变革必然要引起制度上的变化人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的滞后。而追根溯源，我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。

1.考核环境方面的问题：（1）长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争；（2）人才市场发育滞后，人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施；（3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。

2.考核管理方面的问题：（1）由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段乏力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业；（2）由于计划经济体制遗留下来的分配体制的问题，绩效考核得不到有效实施，又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况；（3）在国有企业中，即便是认识到绩效、考核对于企业发展的意义而采取了一些措施，但由于受分配体制缺乏效率及政府干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核，使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。

（二）绩效考核与评价不够科学

1．指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2．主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨

近年来，随着全球经济一体化，人才的单键日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

提升绩效管理理念

目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1．高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

2．企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。

1．绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

2．在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

五、结语

鉴此，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。

要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立有效的绩效管理系统；三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

参考文献

5.对企业绩效管理工作的几点思考 篇五

摘要：企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任。作为人力资源管理的关键业务活动，绩效管理在整个人力资源管理体系中居于核心地位。绩效管理机制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部门和各级管理者共同参与、循序渐进、持续推动、不断完善，最终形成高绩效文化。

关键词：企业；绩效管理；思考

中图分类号：F426.61；F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理不是考核排名，也不是奖金分配，其根本目的是为了持续改善组织和个人绩效，并最终实现公司战略目标。科学的绩效管理应该是一个循环往复、不断提升的闭环体系。结合实际工作，就绩效管理工作谈几点想法：

一、提升绩效管理理念，提高绩效专业技能

问题表现：各经营单位缺少绩效管理组织，绩效管理工作目标、职责不清；各单位承担绩效管理工作的相关人员在绩效管理专业能力方面良莠不齐，技能经验不足，操作水平不高；对广大管理者和员工绩效管理培训的投入不足，难以满足绩效管理工作的有序开展。

解决方案：一是对各级人员加强理念宣导和技能培训，提升理念和体系的认知，逐步掌握必要的绩效管理方法和技能，使全员认识绩效管理对个人、团队、公司的重要意义，营造良好的绩效氛围。二是用邮件不定期发送系统内外先进经验做法等学习资料，在绩效管理的认识、疑问、经验等方面加强沟通和交流，引导正确的绩效理念和积极的绩效文化。三是各经营单位成立绩效考核委员会，明确工作目标、职责。

任何离开各级管理人员、离开所有员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的，因此需要进一步明确绩效管理的角色分配和责任承担。高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者；中层管理者是绩效管理的主体和实施者；员工是绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者；人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者。

二、完善绩效管理体系，重视绩效管理环节

问题表现：各经营单位针对全员的、分层级分类别的绩效管理体系还没完全建立起来；绩效管理过程中存在重考核轻管理的问题，对计划目标制定、绩效辅导监控、绩效反馈等环节重视不足；考核评价过程缺失、片面，没有完全调动员工积极性和潜力。

解决方案：目前，有些企业考核体系大概分为三类：综合绩效管理体系（人力资源部牵头）、经营绩效考核体系（财务会计部牵头）、单一条线考核（业务部门负责）。

综合绩效管理体系：从人事管理角度出发，包含 KPI＼KBI＼KCI，是和日常考核相结合的闭环管理模式。

经营绩效考核体系：从经营管理角度出发，从公司总体角度对财务资源进行配置，对各项经营指标综合考核、评定等级。

单一条线考核：从产品线业务推动角度出发，由财务会计部从公司角度制定总的考核原则及奖金分配额度，各业务部门单独制定具体考核奖励方案。

各体系根据管理权限，分别组织、实施、推动分类人员的绩效管理工作，保障绩效管理在统一的理念、原则和框架基础上，针对分类人员实施科学有效的绩效管理方案。

各经营单位区分管理层面、销售层面、技术层面，建立不同的绩效管理制度，强化执行，加大落实，关注过程管理，通过沟通反馈，进一步按照规范的流程和方法开展绩效管理工作，持续改善个人和组织绩效。

三、重视关注过程管理，实施差异化指标监控

问题表现：较多经营单位缺失绩效过程管控环节，或没有形成刚性制度，顾虑较多，虚设程度较高，仅是用数据考核发放奖金。

解决方案：过程管控是绩效管理工作的关键环节，是保证绩效目标按时保质保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、等时间节点定期开展过程管控，有利于压力的持续传导和问题的及早发现与解决，有利于高绩效文化的形成。

过程管控应区分不同岗位性质差异化实施，具体建议如下：

过程管控可不针对所有指标，而仅选取核心指标进行监控。KPI（关键业绩指标）与KBI（主要工作与关键举措）适合实施过程管控，KCI（关键胜任能力指标）适合实施考核。

四、加强持续沟通，提升沟通意识

问题表现：持续沟通经常被具体工作取代，沟通不足或缺失。

解决方案：首先在认识上要摒弃中国人爱面子的思想，沟通不是批评，不是问责，是个人和组织业绩提升的有效方式。沟通是绩效管理闭环体系的轴心，贯穿在每一个环节中，绩效计划阶段需要通过沟通获得员工承诺，过程管控阶段需要通过沟通实施督促改进，考核评价阶段需要通过沟通组织考核赋分，反馈应用阶段需要通过沟通促进绩效提升。

五、搭建绩效信息平台，明确考核刚性标准

问题表现：目前经营单位副职分管团队每月业务完成情况需要统计上报，不能直观展示出来。

解决方案：绩效管理需要利用信息技术，强化基层团队建设，完善对经营单位副职分管团队业绩情况的监督考核机制，实现由“人治”变为“法治”，在团队考核方面，一把尺子，一个标准，充分调动基层公司全体销售人员的积极性。随时查询销售人员及团队完成情况。月初将公司计划分解到每名销售人员，通过自下而上的方式，实现由“销售人员-团队经理-分管副职-公司整体”全员考核机制。

六、加强人事模块互通，统筹考核体系衔接

问题表现：没有将绩效管理融入人力资源管理各环节。

解决方案：一是建立团队长机制。根据不同类别团队全年计划完成度排名，各类别团队分别排名前几位的团队经理，由经理室聘任为团队长，纳入后备干部队伍培养，为基层员工打通职级晋升通道。二是建立绩效与薪酬晋升的对应关系，真正做到以岗位价值、个人业绩评估薪酬标准。三是建立新员工培养机制。包括：新员工轮岗制、新员工导师制等，充分调动各种有利因素，形成新人的良性培养机制。

新员工轮岗制：每位新入司员工均要进行为期半年的轮岗学习，包括保单出具、理赔跟踪、险种学习等。

新员工导师制：每位新入司员工岗位确定后，均为其配备一名导师，对其工作进行指点与帮助。新员工的工作业绩与导师直接挂钩。

参考文献：

6.绩效计划在绩效管理中的有效应用 篇六

摘 要：绩效计划是绩效管理中的一个重要环节，包含绩效目标分解、绩效计划执行、绩效计划检查与调整等活动，强调对工作行为产生结果的承诺。对绩效计划的层级、存在问题和解决问题的方法进行详细的阐述，通过一系列过程管控活动，提高绩效结果的可控性。

关键词：绩效管理；绩效计划；应用

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2018）18-0125-02

本文所讨论的绩效计划，是广义上的绩效计划管理活动，是绩效管理中的一个重要环节，是一种设定了清晰工作成果的工作任务计划，包含绩效目标分解、绩效计划执行、绩效计划检查与调整等活动。绩效计划与一般的工作计划不同点在于，绩效计划特别强调了对工作行为产生结果的承诺，不仅对做什么进行确定，同时还对做到什么程度、产生什么结果进行明确设定，是在工作计划基础上，结合绩效管理进行改进的产物。

绩效计划按层级分为部门绩效计划、员工绩效计划。部门绩效计划，是部门将公司目标进行分解后形成部门工作目标，再梳理建立完成这些部门目标的对应的任务和行动计划群集，而形成的详细的部门工作计划。员工工作计划是部门经理组织员工分解部门绩效计划，进行分工、确定协作关系、细化员工工作任务和行动计划形成的指导员工的工作计划。绩效计划按时间周期划分可分为、季度、月度绩效计划，部门绩效计划周期一般设定为和季度，员工绩效计划周期一般设定为季度和月度。

绩效计划处在绩效管理中段，是绩效管理有效发挥作用的基础工作。绩效计划的相应工作包括绩效目标的确定、分解，工作任务分解和确定、行动计划编制，工作职责的清晰界定、配合协作关系的确定，工作成果检验办法的确立等内容，绩效计划的执行与检查，绩效计划执行问题反馈等工作。在绩效管理整改过程中，绩效计划的作用主要是提供了衡量绩效的标准、工作任务指引、确定分工协作关系，绩效计划工作包含了绩效管理最核心的部分，是绩效管理最重要和关键的活动。但不幸的是，在大多是企业，实施绩效管理过程中，绩效计划的开展存在很多问题：一是重视绩效目标和关键业绩指标的制定、执行和考核工作，但不重视绩效目标的分解和绩效计划的编制，导致绩效过程管理缺位，绩效目标和经营压力不能有效分解、层层传递至每一个员工；二是绩效计划的编制粗略、不重视绩效标准确立、绩效措施制定和岗位间的分工协作，导致绩效计划无法执行或执行偏差较大；三是各部门编制绩效计划不进行跨部门沟通，部门绩效计划之间不能无缝对接，没有发挥绩效计划跨部门沟通，推进协作的价值；四是缺乏绩效计划执行和过程监督机制，在绩效计划执行偏差时不能及时纠正，导致绩效计划在执行过程中降低指导性，影响绩效考核时的评价客观性。绩效计划发挥应有的作用，应着手解决以上四个问题。

一、规范运用绩效计划工具，有效防范绩效过程管理缺位

企业在推行绩效管理活动时，常犯的错误是重视绩效目标、指标确定和绩效考核，不重视绩效过程管理。有的公司高管甚至认为：“只要组织确立了合适的绩效指标和目标，与中层管理人员的绩效工资紧密挂钩，公司中层为了自己的收入，自然会想尽办法完成目标任务。”这样的观念表面上逻辑很简单清晰，实则是建立在错误的假设前提上的，即“合适的绩效指标和目标是可以确立的，中层管理人员是具备实现目标的能力的”。现实中，这两个假设大多数都是不成立的。所以，必须通过规范的绩效计划工作，来弥补绩效指标目标确立不合理、不全面和中层管理人员能力不能满足实现目标要求可能造成的绩效管理失控。具体的操作为：在制定了公司目标后，人力资源部门组织各部门分解公司目标，找出能与公司目标连接的部门关键业绩指标，分解指标时应注意平衡部门短期目标（特别是财务指标）和公司长期战略的冲突，比如研发投入作为战略性指标和公司利润目标有较大冲突，要找到一个平衡点；注意消除各部门间指标和目标的冲突，使各部门的指标保持高度一致性，比如财务部成本指标和人力资源部人才储备招聘指标、营销部门营销费用指标、采购部门采购费用等指标容易产生冲突，需要部门间充分沟通，以合理的全面预算作为基础确定一致的目标，发挥部门间的协同效应。部门得出合理的指标和目标后，应梳理支?握庑┲副昴勘甑墓ぷ魅挝瘢?并在部门员工间进行分工、确定协作关系，检验员工的横向工作量、工作难度的平衡问题，适当评估每个员工的胜任能力的情况，通过这些活动，找出部门的重点工作并确定难点、风险点，充分发挥部门内部协作效应。部门绩效计划要运用好《部门绩效计划表》《员工绩效计划表》等工具，人力资源部门应根据公司实际情况设计合适的表单，提供给各部门使用，以避免不必要的文字工作占用工作时间、消耗资源。《部门绩效计划表》一般包含以下要素：部门指标名称、目标值、部门重点工作项目、每一项重点工作的起止时间、绩效标准、责任人、监督人、占部门工作的权重、工作成果检验方法、重点工作推进纪律、考核统计情况等要素；《员工绩效计划》一般包含以下要素：工作项目、工作内容、工作措施、起止时间、工作质量标准，协作关系、工作完成情况记录、工作中存在的问题、工作改进计划等要素。结合企业实际将表单相关要素整合设计到一个表格内，形成一个绩效计划和跟踪检查的计划加记录的工具，通过搜集绩效计划执行相关数据和情况，来开展绩效过程管理工作，能取得较好的过程管控效果。

二、绩效计划重点突出、标准清晰，与实际紧密结合“凡事预则，立不预则废。”除了一些内外部环境变化过快或需要极大创新性的行业（如互联网行业）外，对工作的预见性，是控制工作效果的重要前提。在制订绩效计划时，各部门因对绩效计划的态度不一，制订出的计划质量差别巨大。人力资源部门应对绩效计划的制订过程进行充分的辅导，积极参与到各部门绩效计划过程中，绩效应重点突出、标准清晰、贴合工作实际。绩效计划并不是将工作项目事无巨细的罗列出来，要遵循“28原则”，20%的重点工作占80%的篇幅，重点工作项目适当细化，非重点工作可以适当粗略。绩效计划中，要清晰地列示对绩效目标的数据，没有数据的要清晰地定义和描述。例如对于业务部门，指标一般都是定量指标，如销售额、利润等，围绕完成销售额或利润的相关工作活动，是部门绩效计划的核心内容，市场营销竞争策略分析、市场营销策划、营销成本控制、营销人才培养、营销活动开展等推动完成销售额任务的工作是重中之重，要仔细分析并在部门绩效计划中列明。在每一项具体的工作任务中，分解出具体的目标，能够量化的尽量量化，不能量化的要清晰描述。例如营销活动的开展，要列明营销活动的方式，每种营销活动开展的场次和计划时间，每次营销活动达到什么效果，吸引多少顾客参与（或经销商），产生多少营业额，每次营销活动的成本控制在多少数额以内，责任人是谁，确保营销活动顺利开展的主要保障措施是什么等，内容应详细列明。

三、确保绩效计划的一致性，提高部门间、员工间的协作效率

在绩效计划中，还要考虑部门和其他部门的协同，营销部门的绩效计划中，应包括至少两个方面的反馈：一是顾客在使用过程中对产品的相关反馈信息，如何真实及时地反馈给生产制造部门和产品开发部门；二是在营销过程中发现与产品相关的顾客需求，如何筛选并有效反馈给产品开发部门。除了这两个方面，营销部门与财务、人力资源等专业支持部门的协作机制也应在绩效计划中列明。所以，制订绩效计划的过程，不仅是部门将目标分解，统一部门行动和目标的过程，而且是部门与部门间密集沟通，就目标和相关联行动达成一致的过程，各部门通过在制订绩效计划过程中对跨部门工作任务的审视，确立合作关系，明确相关部门职责权限和冲突解决原则，减少在绩效计划执行过程中的冲突，提高部门间协作效率，降低沟通成本。对于员工的绩效计划，制订过程中需要有部门主管领导的辅导，员工除了按“28原则”详细列明工作任务和目标外，同样应注重清晰地界定员工与部门内外部员工的分工协作关系，达到既分工明确又协同一致的目标。

四、适时检查和调整，确保绩效计划与时俱进

绩效计划作为指导工作的文件，是在事前根据目标和对工作任务的评估制订出来的，对执行过程中客观情况的变化，并不能完全?A见，也不会完全符合。这就需要对计划的执行进行定期检查和不定期抽查，重点检查计划是否按时间节点执行，工作任务是否完成，绩效结果是否达到，客观情况是否与制订计划时的预期有重大变化等。同时根据检查的情况，一方面，要记录下相关数据，对没有客观情况变化但制订不到位的，要分析主观原因并查找原因，要求责任人员进行改进完善，必要时也可以适当调整绩效计划；另一方面，要发现与制订计划时预期发生重大客观变化的事实，及时找出应对措施并加以完善。只有在执行过程中加强检查监督和比对分析，及时调整绩效计划不符合客观情况的部分，才能确保绩效计划与时俱进，并发挥出指导作用。

7.绩效考核在企业员工管理中的应用 篇七

一、绩效考核的地位

要提高企业的管理水平, 绩效考核是重中之重, 也是根本所在, 绩效考核是现代企业管理中非常重要的范畴, 通过合理有效的目标分解和逐步分级的落实, 帮助企业实现员工的科学管理, 只要你是这个企业的一员, 你就不可能置身于考核之外, 可见优秀的绩效管理体系不仅能提升管理者的管理水平, 提高员工的自我管理能力, 而且还能激发企业员工的潜力, 为企业的良性发展提供源动力。因此说绩效考核就是为了改进和提高企业员工的工作效率, 不是为考核而考核, 作为企业的管理者就必须要把绩效考核工作实施好, 这样才能激发企业员工更多的动力与智慧, 来为企业的发展而服务。

二、绩效考核的作用

无论是企业战略目标, 还是部门工作计划、员工岗位职责这些环节, 都是在考核的这条主线上去运行, 绩效考核的结果直接决定和影响了企业其他方面的运行与发展。

(一) 绩效考核对培训的作用。

合理、有效、准确的绩效考核可以清晰地了解员工在德、能、勤、绩等各方面的存在的优点或者是缺点, 企业可以根据针对对员工的不足, 对员工有计划的、有目标、有目的的开展培训, 避免产生一些不必要的人员培训上的浪费。

(二) 绩效考核对人力资源开发的指导。

绩效考核的结果是员工工作成绩的体现, 是作为员工开发的依据, 根据绩效考核成绩, 对考核成绩优秀的人员应该给予更大的发展空间, 可以通过位置提升和换岗培训来完成, 对于考核成绩排在最后的人员, 可以进行降级、调整岗位、辞退等, 可以进一步优化企业员工组成结构, 降低用工风险。

(三) 绩效考核是企业最有效的激励手段。

绩效考核的结果通常会对员工的积极性产生很大的影响, 如果能把绩效考核的结果加以科学运用, 肯定会对员工产生更加积极、有效的激励作用, 绩效考核最大的作用就是可以最大限度的激发员工的创造性, 从而提高企业的整体绩效。

三、绩效考核在企业管理中的具体实施经验

通过上述对绩效考核的重要作用的分析, 不难看出若想提高企业的管理水平和管理效果, 必须实施有效科学的员工绩效考核制度。绩效考核是企业管理特别是人力资源管理工作的基础, 关系到企业长远的发展及全体员工的切身利益, 要体现工效挂钩的原则, 必须对绩效考核进行量化。此外, 为了保证绩效考核体系的科学性, 可行性, 考核成绩计算应该分部门成绩和员工成绩两步进行。企业每个员工的考核都要从这两个方面来综合评估, 对企业员工的评定先要从其所在的部门开始, 结合企业给予所在部门的考核成绩与员工个人的考核成绩就可以评定出综合的成绩, 按照这个结果给员工发放奖励, 对于员工来说很公平, 员工对此不会有很多的看法。同时也可以让企业的员工具备更加紧密的团队精神, 工作积极性也会大幅度的提升。

(一) 实施绩效考核要做好薪酬调查与企业文化建设工作。

作为企业管理层应该定期进行薪酬调查, 调查对象应该选择本行业、本地区、与本企业是竞争对手的企业, 根据市场薪酬水平确定企业薪酬水平的市场定位, 这样既能保持企业产品的市场竞争力, 又能吸引、保留企业所需人才。在现代条件下, 企业员工越来越讲求工作生活质量的提高, 企业应加强软、硬件环境的建设, 努力营造一个积极向上, 并且相对宽松和谐的环境和氛围, 给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台, 让员工在为企业做出贡献的同时, 有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。具体操作主要包括:强化修炼, 努力建构学习型组织, 积极防止人力资本贬值;营造良好的企业文化;更多的情感关注。

(二) 实施绩效考核要加强员工薪酬观念教育。

企业在制定了一套科学合理的薪酬制度以后, 企业应该进行广泛的宣传和教育, 给员工一定的导向作用。一方面, 员工可以了解最为关心的薪酬的相关内容, 另一方面, 通过员工对于薪酬制度的认可与赞赏将其在社会上广为宣传, 利于企业形象的塑造, 也便于企业网罗优秀人才。

(三) 实施绩效考核要弱化家族式管理作风。

家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任, 经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系, 管理模式带有浓厚的人治色彩。家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。但其在特定历史时期的合理性, 并不意味着可以无视家族式管理的弊端, 如降低员工的工作热情, 压抑员工的创造精神, 降低工作的效率, 难以保证工作的成果, 会制约企业的进一步成长, 尤其是企业目前业务快速提升, 这在客观上要求逐渐扩大管理的开放性, 弱化家族式管理模式, 引入现代管理理念和管理手段, 为优化薪酬管理制度创造先决条件。以制度保障薪酬管理的相对公平性和解决薪酬发放不及时等问题。

四、结语

企业的绩效考核工作是企业人力资源管理的重要环节和核心内容, 但目前有大多数民企、私企对绩效考核管理工作的重要性认识还不够, 在实际操作时还很不规范, 通过本文的分析, 希望能够为众多中小公司的薪酬制度的优化和绩效考核体系的完善提供一些参考意见, 同时为众多企业规范绩效考核管理工作提供一些起发和借鉴。

参考文献

[1].李剑, 叶向峰编著.员工考核与薪酬管理[M].北京:企业管理出版社, 2005

[2].付亚, 许玉林编著.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社, 2005

[3].张新民, 吴革译.绩效管理[M].北京:中信出版社, 2010

[4].宝利嘉.如何评估和考核员工绩效[M].北京:中国经济出版社, 2010

8.绩效管理应用在中小企业的思考 篇八

关键词：中小企业 绩较管理

纵观中小企业绩效管理整个发展历程，我们喜忧参半。通过了解我们发现，多数中小企业管理人员已清楚的认识到员工绩效与企业发展之间的必然关系。所以，大部分中小企业人力资源管理者开始致力于发挥员工潜能，提高员工绩效方法的探究。但当前的中小企业的绩效管理工作仍存在很多问题，本人经过深入调查和研究，认为要切实做好企业的绩效管理，要从以下几个方面入手。

1 正确树立绩效管理的观念

加强绩效管理观，树立动态发展观。企业经营的最终目的是“追求利润最大化”，而传统的绩效管理的目标则是通过有效的绩效管理来实现利润的最大化。但就目前中小企业发展而言，很多企业对于绩效管理工作，在观念上也悄然地变化着。管理大师彼得·德鲁克不厌其烦地指出，管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效；又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。企业管理者对待每一位员工时必须摘掉带有成见的“有色眼镜”，改用动态发展的眼光来看待所有员工。管理者应该认识到每一位员工都有提高和发展的可能性，充分发挥员工的积极主动性和能动性，为每位员工提供一个不断发展的平台和空间，积极的皮格马利翁效应(即积极期待转变为积极现实的管理心理效应)便会频频出现。

2 建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化能起到一定的积极作用，它能引导员工树立和企业发展相一致的奋斗目标，并正确处理个人发展与企业发展之间的关系，使个人奋斗与企业发展步调一致；同时，良好的企业文化能在企业内部营造一种积极的工作氛围，并逐步引导员工树立共享的价值观念，有助于健全管理机制，进而建立一个与员工个人发展相适应，并能鼓励员工开拓进取的工作环境，进而对企业绩效管理产生积极的推动作用。所以，要顺利实施开展绩效管理工作，使企业适应变化多端的竞争市场，同时最大限度的激发企业潜力，就一定要建立一种和企业的绩效管理系统相结合的、高绩效的企业文化。

3 建立科学的绩效管理体系

3.1 科学设立绩效指标的方法

3.1.1 采用有针对性的指标

很多中小企业在制定绩效考核指标时，都希望将企业发展和员工的情况通过一套考核体系体现出来，但事实上，人力资源管理者在确定考核目标时，应以企业经营及员工的具体情况为前提，而且要突出重点考核项目。也就是说我们要求什么，就考核什么，做到目标明确，对每项考核指标的考核要有做到心中有数。这样的考核方式才能对员工行为起到正确的引导作用。一般情况下，我们可参照考核目标和各个岗位的工作性质来确定指标的权重，例如特质类指标可用于预测员工未来工作潜力，而企业又希望利用员工考核来选拔接班人，所以在考核主管和经理级的员工时可适当提高相应指标的权重。通过程序化工作达成绩效目标的工作，可采取行为类指标的考评方式，同时要适当提高财务、行政等人员考核指标的权重。通过多种方式达到绩效目标的工作，可采取结果类指标的考核方式，例如对于销售和技术方面的员工来说，就应该有重点的综合运用这三类绩效考核指标。

3.1.2 采用定义式评价

采用定义式的评价尺度，与量词式、等级式和数量式的评价尺度相比，定义式的评价尺度比较复杂，但就评价标准而言，定义式的评价尺度目的性较强，更客观具体，有助于通过绩效评价来引导员工行为。如对于：“工作有计划性，各项工作按计划推进”这一考核指标，考核者要将该指标量化似乎很难，但可以通过对该指标及其各评价等級做出定义的方式，为考核人员的决策提供参考，从而给出更加客观公正的评分。

3.2 建立完善的绩效管理体系

绩效管理属一闭合的循环管理系统，企业只有建立并完善绩较管理体系，才能确保正常开展绩较管理工作。因此，企业在构建绩效管理体系时必须重视以下两点：一是绩效管理的宽度，即绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。二是绩效管理的精度，即绩效管理过程中企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理的准确性，它与企业战略目标的实现程度有直接的关系。

4 营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制

企业推行绩效管理，主要目的是在持续提升员工能力的前提下，持续改进绩效管理模式，并以此推动企业绩效改革，摒弃原有以处罚为主要方式的绩效管理模式，实行激励性的绩效管理。因此，在实际的绩效管理工作中，应该努力营造良好的绩效沟通氛围，而不是一味的扣减绩效工资。

绩效反馈是绩效沟通的关键环节，绩效改善的必要条件是有效的绩效反馈，它能客观的反映出绩效管理体系的动态性及成长性。反馈面谈需要主管与下属通过有效的沟通就绩效评估结果达成共识，并对绩效目标未达成的原因进行具体的分析，最终确定工作方向，采取有效的措施对绩效进行改进。此外，一定要准确把握反馈沟通技巧，切忌一味的批评，以免打击员工工作的积极性；同时也要避免浮夸表扬，使员工过分自满，不思进取。沟通过程中应该陈述工作事实，若把握不好批评的尺度，批评员工性格，不但起不到应有的作用，反而会对员工造成心理阴影。

9.绩效管理在手术室管理的应用论文 篇九

摘要：目的研究绩效管理结合分级岗位制在手术室管理中的应用效果。方法结合我院手术室管理实际状况，把21名护理人员分为三级四岗，同时从手术质量、理论知识、科研任务这三个方面建立绩效考核制，在实施此管理方法前后调查300例接受手术的住院患者，对比患者满意度及对医务人员的评价。结果与6月前比较，在206月我院实施手术室岗位制与绩效管理后，术后质量逐渐提高，且医疗事故发生率为0，患者满意度明显提高，工作人员的综合评分均有显著提高（P<0.05)。结论在医院手术室实施绩效管理结合分级岗位制，可以显著提高患者满意度和医务人员的综合素养，提高手术效率，值得各医院推广应用。

关键词：绩效管理；分级岗位；手术室管理

手术室是治疗患者的关键地方，医院的核心场所，手术室管理的好坏很大程度上决定了手术的成败，通过提高分级岗位制的合理性设置，可以有效提高手术室的工作效率，合理的绩效管理，更能够促进手术室资源的.有效分配，提高资源利用率[1]。我院根据手术室管理实际情况，结合存在的问题，实施绩效管理和分级岗位制，取得较好效果。现报道如下。

1资料与方法

1.1研究对象。我院手术室护士共计21名，年龄22-50岁，其中副主任护师2名，主管护师5名，护师10名，护士4名。从年6月开始试点工作，评价标准为患者术后满意度和护士的综合素质评价。选取2016年6月前后300例手术患者，作为本次研究对象，分为观察组与对照组，2016年6月之前为对照组，男性176例，女性124例，年龄均在22-70之间；6月之后为观察组，男性患者186例，女性患者114例，年龄在21-79岁之间。两组患者一般资料无显著差异。1.2方法。1.2.1分级岗位制。手术室护士共计21名，所有人员实施分级岗位管理，设立A、B、C3个岗位职责及权限，人员具备所需资质和条件[2]。A岗为管理岗，协调管理各项工作，培训、考核。手术安排和护士排班等[4]。B岗位为责任岗，是护士主要岗位，B岗位分为3个层级（1、2、3级），B3护士是刚通过护士资格考试，有一定的临床经验，能够配合完成基础手术。B2护士是满3年及以上，担任大型手术护士，可以指导进修护士的配合工作，负责实习护士带教工作[3]。C岗位为辅助工作，根据手术室的实际情况需求，负责手术设备及物品的管理供应，清洁消毒等。各类物品的缺失查补、申报统计[5]。1.3观测指标。观察两组新生患儿PICC护理工作期间风险事件发生率，主要包括液体外渗、堵管、断管、感染等。计算两组新生患儿风险事件发生率。1.4统计学方法。采用SPSS17.0软件进行统计学分析。计量资料采用均数±标准差（—χ—±s）表示，组间比较以t检验；计数资料采用率（%）表示，两组间比较以χ2检验，P<0.05表示差异具有统计学意义。

2结果

2.1患者满意度变化。实施手术室岗位分级和绩效管理1年后，随访300例患者，调查满意度，数据差异有统计学意义（P<0.05）。见表1。2.2工作人员素质综合评分比较中，对照组为（90.08±3.22），观察组（98.03±1.99），观察组显著比对照组高（P<0.05）。3讨论经过实施了绩效管理和分级岗位设置后，患者满意度提高，护士综合素质明显提升，分级岗位制优化了团队结构，能够使各职位人员各司其责，做到人尽其才，绩效管理和岗位分级实施后，工作人员的团队协作能力显著提高，实施多劳多得原则，使手术室护士工作积极性提高，被合理激励后，工作能力也被提高了[6]。绩效考核制度能够促进团队的高效运行，打破了原有的绝对平均分配机制，工作质量评价不再仅限于科室内部评测，采取了医院、科室和患者的综合数据，使得绩效考核能够更加有效地调动人员积极性。绩效管理的实施，提升了患者的满意率，手术的质量也得到了显著提高[7]。年度绩效考核的实施，使绩效考核管理体系不仅仅局限于各工作人员单独的绩效考核，近年来，随着医院等级评审中运用规范化及信息平台，对手术室工作人员提出了业务素质、风险防范及时等多方面的要求。护士的理论知识和实际操作得到了更加健全的规范[8]。绩效管理结合分级岗位的设置，使得管理流程更加合理化，能够弥补管理中的缺失，专职人员要努力提高管理水平，并且需要通过实际情况来改进护理绩效管理体系，进一步努力提高手术室管理的效果。

参考文献

[1]顾金华.绩效管理结合分级岗位设置在手术室管理中的应用[J].国外医学（医学地理分册），2016，37（3）:273-275，279.

[2]刘晓瑜，吴素清，陈小丽，等.绩效管理结合岗位设置在手术室管理的应用[J].当代护士（上旬刊），2016，22（5）:187-189.

[3]柴艳红，张红梅，田革新，等.手术室护士层级管理方法的研究[J].中国医药指南，，12（28）:292-293.

[4]周庆梅.绩效管理流程在提高手术室管理效能中的作用[J].医药前沿，，23（6）:388-389.

[5]马杏娟，王许平.手术室层级认定与岗位说明[J].世界最新医学信息文摘（电子版），2014，21（11）:213-213.

[6]王海燕.手术室护士岗位管理的方法与体会[J].当代护士（中旬刊），2016，18（5）:169-170.

[7]秦佳.绩效计分考核在手术室管理中的应用[J].今日健康，2016，15（5）:363.

[8]陆立岚.新的量化考核方法在手术室绩效管理中的应用[J].护理实践与研究，2013，10（17）:76-78.

10.绩效管理应用在中小企业的思考 篇十

关键词：有线电视；层次分析法；财务绩效

企业财务绩效评价方法有因子分析法、主成分分析法、沃尔评分法、平衡计分法、聚类分析法、模糊评价法、灰色评价法、层次分析法、数据包络分析法、利益相关者分析法、熵值法、功效系数法、BP神经网络等。本文运用层次分析法的基本原理，对江苏有线、华数传媒、广西广电、歌华有线、电广传媒、贵广网络、湖北广电、天威视讯、广电网络、吉视传媒等有线电视网络上市企业财务绩效进行模拟综合评价，比较分析了有线电视企业的财务绩效水平。

1有线电视行业基本情况介绍

11.绩效管理应用在中小企业的思考 篇十一

【关键词】管理会计；企业应用；困惑与思考

一、管理会计在企业应用中的趋势

管理会计主要是对于企业财务进行一定的管理和监督，由于会计的成本对于企业的营业利润等具有一定的影响，因此，企业管理会计的发展对于整个企业的经济效益的发展具有重要的影响作用。当前，我国的社会经济体制已经进行了一定的转变，并且有了新的发展，在这个时候，管理会计对于企业的意义就更非比寻常了。然而，当前管理会计在企业当中的应用并不广泛，除此之外，在已经应用了管理会计的企业当中也存在着很多问题，企业对管理会计的重视程度不足够等使得运用了管理会计体系的企业也未能够将管理会计能带来的利益最大化。因此，对管理会计体系在企业中的应用推广的过程中，让管理会计能为企业带来的利益最大化成为了当前较为重要的问题，相关的社会部门也在为此做出一定的措施。

二、管理会计在企业应用中面临的问题

1.对于管理会计在企业应用中的基本知识认知不足

企业的管理人员对管理会计在企业应用中的基本认知还处在初级阶段。由于“管理会计”步入的速度较为快速，使得企业还未能够准备好接触管理会计，并且将管理会计应用到企业的管理过程中。这样使得企业在建设企业管理的过程中很容易忽视管理会计所带来的影响，对问题的忽视只能使得解决问题的措施等出现滞后的现象，这样很不利于管理会计在企业应用的构建和发展。不能够掌握管理会计在企业应用中的基本知识就不能够了解管理会计的特征，进而也不能够运用这个特征为企业的管理带来积极地影响。同时，不了解基本知识也就不能够在这个基础上对管理会计的优点进行充分的利用和发挥，这会降低管理会计为企业带来的利益，还会为企业管理的建立带来一定的消极影响。当前管理会计在企业应用中还未取得一定的成就，这对于企业来说将会是新的挑战。

2.管理会计体系较为落后

随着管理会计的不断发展，管理会计也已经以不同的方式出现在公众面前，除此之外管理会计的平台也在不断地改革和发展，越来越先进的管理会计已经慢慢呈现在了社会中，然而企业对管理会计的建设还停留在原始的位置，还运用着较为传统的管理会计方式，传统的管理会计的制度已经远远不能够满足现在社会对企业管理会计的需求。

三、管理会计在企业应用中应对措施

1.加强企业管理人员对管理会计的基本理念的认知

企业在创建企业管理的过程中应该加强企业管理人员对管理会计基本概念的认知， 管理会计在企业应用中基本概念的认知能够帮助企业建立管理会计的过程顺利进行。随着管理会计的不断改革和发展，如果能够合理的运用管理会计的基本理念，将管理会计的基本理念结合到企业的管理过程中，再結合企业自身发展和创立的特点，将会对企业的发展过程产生积极地影响作用。企业需要利用管理会计对企业管理影响作用来全面利用管理会计，只有掌握了管理会计的基本理念，才能够拓展管理会计其他方面的特征，进而创新“管理会计”其他的意义和作用。因此，加强对管理会计的基本理念的认知对于企业管理会计的过程具有重要作用，这会使得企业在长期发展的过程中能够保持一定的稳定状态，对企业的管理也具有积极地影响。

2.创新管理会计体系

新的管理会计的体系对于企业管理会计的建设具有重要的影响作用，传统的管理会计体系已经具有了一定的限制性，使得管理会计的效率不再那么高，甚至对企业管理的自身发展还具有一定的消极影响。相比之下，新的管理会计体系更符合现在企业的要求和发展，更能够掌握现在社会的需求。采用先进的管理会计的体系能够将企业本身的特点发挥出来，并且取得较高的效率。企业在创新管理会计体系的过程中应该充分的结合企业与管理会计的特点，建立适合企业的管理会计体系，这不仅仅能够帮助企业在进行管理会计的过程中取得一定的利益，也能够在一定程度上推动管理会计在企业应用中的发展。这对于整个社会的发展都具有积极地影响作用。

四、结语

在经济快速发展的今天，企业相互之间的竞争不断地增加，优胜劣汰的生活规则也在企业中表现的淋漓尽致。企业在自身长期发展的过程中，企业管理成为较为重要的一部分，只有企业的经营管理突出，整个企业才能够长期稳固的发展。管理会计作为近年来较为新的管理会计体系，在企业管理的应用中还处在较为基础的阶段，尽管管理会计已经进入到了一部分企业管理当中，但仍然有很多企业对管理会计在企业中的应用效率保持一定的怀疑态度。当下仍然有很多问题存在于企业的管理会计中。管理人员对管理会计的认知不清楚以及企业管理会计体系的落后等问题还存在与企业中，企业应该对这些问题给予相应的改进措施，使得管理会计能够为企业的管理带来最大的效益，这对于企业和社会的发展都具有积极地影响作用。

参考文献：

12.绩效管理应用在中小企业的思考 篇十二

企业需要新的绩效管理方式, 这是企业无法回避的问题。企业绩效管理的变革需要信息技术的强有力支持, 信息技术在推动绩效测评指标的革命中起到了至关重要的作用。企业运用信息技术, 增强企业内部控制并促进沟通, 从而成功地执行企业战略和提升企业绩效。

一、信息技术在企业绩效管理中必要性分析

1. 信息技术的发展。

在历史发展中, 信息技术经过了三个步骤:第一步是信息技术刚刚兴起的时候, 不同程序之间是没有联系的。应用系统没有对数据进行特别的管理。第二步是数据管理技术被用来集成分散在不同程序之中的数据。第三步是信息被认为是组织的重要资源, 从而受到了人们的广泛重视。数据管理和因特网技术的发展使企业通过信息技术来提高组织效率并进行支持决策。

2. 企业绩效管理的内涵。

企业绩效管理是一组集成和闭环的管理和分析流程, 这些流程由技术支持, 以满足财务和经营活动的需要;通过设定策略目标, 然后衡量和管理绩效以达成目标的业务促成因素;它涉及整个企业的战略制定﹑财务管理和风险评估, 由平衡记分卡﹑策略分析评估和财务报告等绩效指标测评框架和方法组成, 以整体一致的形式表现出来。

3. 信息技术对提升企业绩效的作用。

在产品生命周期不断缩短, 技术创新发展迅速的产业中, 企业将信息技术应用到绩效管理可以洞察客户的未来需求, 开发全新的产品和服务。从而拓展出更大的市场发展空间。

企业通过决策面板可以把不同地区﹑不同产品﹑不同部门的数据转换为商务智能报表。这样的报表有利于决策者做出更理性的决策, 进而帮助企业提高利润, 增加生产力和竞争力。

企业合理地应用信息技术资源, 并将其与组织其他的互补性资源相互配合, 可以改善业务流程, 提高整个企业的组织绩效。

二、信息技术在企业绩效管理中的应用

第一阶段是企业目标的设定。在设置目标阶段, 企业应当根据发展的愿景进行环境分析, 明确自己业务的特点和左右企业发展的各种竞争势力, 决定企业参与竞争的方式, 根据自身的情况来设置企业具体的发展目标。建立切实可行的企业关键绩效指标 (KPI) , 是落实企业战略目标的关键。KPI是衡量企业绩效的一种量化管理指标, 是把企业战略目标分解为可操作指标的工具, 是企业绩效管理的基础。K P I经常与企业目标相关的其他行动紧密联系, 因此正确的K P I能够直接和企业的战略目标保持一致。企业按照平衡计分卡的四个维度借助E R P系统建立财务﹑客户﹑内部业务流程﹑学习与成长四个层面的KPI。

第二阶段是建立模型。企业通过建模工具, 使用和设计一些既为人们所理解, 又具有应用价值的模型, 可以对企业产生很大的效益。比如可以使用Hyperion公司的Intelligence产品, 用户只需在模型区输入有关的数据项, 并指定主题之间的联结字段, 就可以构成一个模型, 从而有效地提高了企业对于自己绩效的展现和把握能力。

第三阶段是监控运行。在企业战略执行过程中, 还需要实时的绩效监控。借助消息平台﹑预警平台等各种管理监控工具, 把从内部和外部各个来源收集的信息转换成一致的﹑易于使用的可视化格式;并且可以对绩效指标进行追踪, 将追踪的结果与设定的标准做比较, 分析其中的差异, 并对潜在的问题发出预警, 以便决策者采取相应的处理措施。例如, 美国伯灵顿北方圣特菲铁路公司为了帮助决策者实时了解业务集团的表现, 选择了一个智能仪表盘。这个仪表盘显示了总结性的及时信息以及针对与战略行动相关的关键绩效指标的向下挖掘能力。

第四阶段是分析评估。企业通过信息技术, 实现以下两个任务:数据仓库管理和管理驾驶舱。

如果某些业务环节的关键绩效指标出现问题, 我们一定要对这些问题的来龙去脉进行全面的诊断分析, 通过对财务﹑制造﹑物流﹑客户等数据的多维度﹑深入分析, 帮助决策者做出正确的决策。如何提高分析的有效性, 成为企业绩效管理发展的难题。针对该问题, 20世纪90年代初, Inmon提出了数据仓库的思想, 使人们找到了一条解决该问题的道路。

数据仓库是一个用于支持管理决策过程的数据的集合。当作业性数据 (企业内部事务处理系统产生的业务数据和企业外部的经营环境数据的统称) 进入到数据仓库后, 根据既定的原则对这些数据进行过滤﹑筛选﹑整理和分类等处理, 对这些经过整理的数据还必须按照决策的要求, 按不同维度和特定的要求存储起来, 以便决策者直接调用。决策者通过数据仓库能够实时监控到关键绩效指标, 并与设置的偏移量做比较, 将差异用红绿灯的形式反映在管理驾驶舱上面, 使决策者对各种关键绩效指标的状态一目了然 (Efrem G Mallach, 2001) 。

三、结束语

面对瞬息万变的商业环境, 企业必须具备快速了解业务并及时调整战略的能力, 在动态竞争中进行正确决策。通过在企业绩效管理过程中运用信息技术, 可以提高决策的质量与速度, 预测与响应不断变化的市场, 持久满足企业的愿景需求。

参考文献

[1]蔡剑张宇李东:《企业绩效管理:概念﹑方法和应用》, 清华大学出版社, 2007.5

13.绩效管理在人力资源中的应用论文 篇十三

摘 要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。

关键词：绩效管理;人力资源;考核;激励

一、绩效管理的基本原则

绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。

二、绩效管理在人力资源中的作用

在人力资源管理中，绩效管理的作用主要体现在三个方面。

1、选拔人才的依据

绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。

2、激励人才的有效手段

对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

3、调配人员的依据

绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、绩效管理存在的问题及改进措施

(一)存在问题

当前，企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题。

1、绩效管理空于形式

很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

2、过分强调“业绩”

这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就只看这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。

3、主观随意性大

作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的`整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。

(二)改进措施

针对上述绩效管理中存在的问题，本研究认为应该从以下几个方面进行改进。

1、建立良好的绩效管理考核制度

企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。

2、提高企业员工对绩效管理的认识

企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。

3、完善绩效管理体系

绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。

4、合理科学地运用绩效考核结果

绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。

四、结束语

14.绩效管理应用在中小企业的思考 篇十四

关键词：平衡计分卡绩效管理人力资源

一、平衡计分卡的基本内涵

平衡计分卡(Balanced Score Card)是罗伯特。S.卡普兰和大卫。P.诺顿经过为期一年，对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后发明的，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中，后来扩展为一种战略管理工具。《哈佛商业评论》将BSC评为75年来最伟大的管理理论。在世界著名的战略咨询公司Bain&Company针对大型公司所做的一个关于管理实践的大型调查中显示：，全球财富1000强的960家被调查企业中使用率为57%。另据有关专家介绍，目前中国大概有100多家企业在应用BSC技术，已经有一些企业获得了成功。平衡计分卡包括四个层面：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度。

二、平衡计分卡应用于HRM中的优势

(1)更加有效地实现战略性执行。平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。

(2)增强了绩效衡量的全面性。平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。它改变了评价业绩主要依靠单一的财务指标的方式，使企业在考虑财务指标的同时，还要考虑其他非财务指标。

(3)切实提高激励的有效性。平衡计分卡体系通常将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩，薪酬的任何变化都可以从平衡计分卡中找到根源。

三、运用平衡计分卡构建汽车制造企业绩效评价体系

根据汽车制造企业所固有的企业特征并结合平衡计分卡基本理论，文章按照如下的逻辑思路设计出一套绩效评价指标体系。

1.财务维度

平衡计分卡绩效评价财务维度指标主要分为三个方面：盈利能力、偿债能力以及营运能力。

盈利能力就是表征资金是否增值的能力，表现为企业收益数额的大小或者是收益水平的高低。总资产净利率、股东权益净利率以及成本费用利润率，这三个指标非常典型，是衡量盈利能力的代表性指标，

偿债能力是指企业运用其资产偿还短期债务和长期债务的能力。它反映了企业是否能够保证偿还到期的债务，决定着企业的健康发展。速动比率、资产负债率、现金流动负债比率，这三个指标能很好的评价汽车制造业公司的偿债能力。

营运能力用以评价汽车制造企业的经营运行能力，它表征着企业充分利用企业特长以增加企业价值的水平高低。反映汽车制造企业营运能力的指标有资产周转率、应收账款周转率以及存货周转率。

2.客户维度

汽车制造企业绩效评价的客户维度指标，主要从市场竞争、客户满意以及售后服务三个方面综合进行选取和设计。

产品市场方面表明企业产品在市场上的竞争能力以及所处地位。对于产品市场的评价，主要有三个指标，分别为市场占有率、销售增长率以及客户获得率。客户满意是客户对企业提供的产品或者服务的直接性评价。客户满意度、客户忠诚度以及客户投诉率是评价客户满意方面的三个主要指标。对于售后服务方面的评价，主要从服务内容全面性、故障判断以及技术支持三个方面进行衡量。

3. 内部流程维度

汽车制造企业内部流程主要由研发、生产以及物流三个阶段构成。

生产阶段绩效评价指标可以采用优质品率、生产自动化程度以及设备先进程度三个指标。优质品率反映出企业生产产品中质量优秀的产品所占的比率，优质品率是反映企业生产质量的重要指标。

研发阶段的绩效评价，可以采用新产品贡献率、研发经费占销售收入比率以及研发经费增长率三个指标。其中，新产品贡献率的值越高，反映汽车制造企业的技术创新能力越强，说明企业发展的后劲越大。

在物流能力评价方面，选取了配送完好率、发货准确率以及仓储缺货率三个指标来进行综合绩效评价。

4.学习与成长维度

对学习与成长的重视，就是对未来的一种战略性投资。这种投资应首先应是对员工满意的投资。其次，企业应该重视对员工能力的考核以增强员工创新能力、学习能力以及组织能力。再次，汽车制造企业要不断加强员工培训。

15.绩效管理应用在中小企业的思考 篇十五

关键词：现代管理理论,企业绩效,评价

现代管理理论企业绩效评价研究在我国计划经济向市场经济转轨过程中得到了较快的发展。本文将从五个方面加以论述。

1 战略管理理论

企业绩效评价体系是企业实现企业长期利益最大化的重要保证。

战略管理理论应当包括, 竞争优势, 是指不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素, 是企业及其产品和市场所具备及企业绩效评价追求的目标。各业务间存在确定企业在所处行业中, 产品与市场的地位技术、管理和资源活动的匹配关系时, 企业经营的方向和趋势。协同管理, 产生更好的效果。

短期目标应该服从长期目标的需要, 企业的战略经营管理应包括长期目标与短期目标的统一, 根据企业经营所面临的各种条件以及战略经营目标, 可以实现各因素的联合。

2 代理理论

代理理论原理是所有者会委托专业经理人员去执行监控企业的职能, 在于资本所有者经营活动受到自己的精力、专业、组织协调能力等方面的限制。这就产生了委托代理问题。

代理关系是指这样的一种非对称条件下所结成的契约关系, 同时, 并根据其授予后者一定的决策权利, 提供服务, 支付相应的报酬。这种关系实质上是多个行为主体雇佣另一些行为主体为其提供服务的社会关系。

由于不可避免地要出现道德风险, 经营者和所有者之间信息不对称、责任不对等, 就会出现逆向选择问题。一名经纪人, 为了最大限度地降低代理成本, 避免道德风险和逆向选择这个问题, 企业绩效评价应该根据经营者所创造的绩效水平, 进行激励或奖惩, 调动经营者的积极性和创造性, 作为重要的激励约束手段, 通过客观、准确地评价经营者的业绩, 所有者必须设计一套激励约束机制来规范经营者的行为, 使经营者为所有者的目标而行动, 以此给予经营者恰当、准确的肯定。

实现经营者目标与所有者目标的最大一致性。通过实施企业绩效评价, 一是消除或部分消除委托人和代理人之间的界限, 让代理人成为剩余权益的全部或部分所有者。二是给代理人提供必要的刺激和动力, 通过设计制定一个委托代理合同或运用某种手段。

客观评价经营者的业绩, 通过现代企业管理的制度建设, 有效地制约和约束经营者的行为, 以此确定对其是否被选聘。建立在完善的企业绩效评价制度基础之上的所有者对经营者的激励约束机制, 在于促使企业经营者降低代理成本, 促进企业更好地发展, 提高经营企业的积极性, 加强企业经营者的业绩评价是保证委托代理关系有效性的重要途径, 完善激励和约束机制。

3 组织绩效杠杆模型理论

组织绩效杠杆模型是整理并识别出影响各角色成功履行其职能的关键因素, 促进人力资源部门战略与企业整体战略的实现, 绩效评价与提升是人力资源部门绩效管理的核心与目标, 提升的关键因素效力在此基础上, 通过理论推演和问卷调查等手段对各种因素进行分析归类, 提升人力资源部门绩效;与企业整体战略一致实现的影响程度, 有助于评价人力资源部门绩效。

组织绩效杠杆模型是组织绩效管理的关键支点之一, 对于组织绩效管理具有杠杆作用。人力资源部门绩效评价是清晰界定人力资源部门所履行的职能与提升体系的理论构想人力资源部门自身。

对人力资源部门绩效进行评价, 进而提出绩效的提升途径和提升, 并利用全面新颖的理念对人力资源部门绩效进行评价, 构建一个科学的人力资源部门绩效评价体系, 即人力资源部门绩效评价理论构想。

从动力学原理出发构建出人力资源部门绩效评价与提升的新模型—组织绩效杠杆模型。人力资源部门的绩效管理对于组织整体绩效的管理具有一定杠杆作用。人力资源部门的绩效管理是组织整体绩效管理的支点, 也是组织整体绩效管理的关键。

4 利益相关者理论

影响一个目标的实现或者组织目标过程的人, 是企业的利益相关者。这个概念, 不仅将企业目标实现过程中受影响的个人及政府等实体纳入利益相关者管理的研究范畴, 也扩展了利益相关者的内涵。

把影响企业目标的个人和群体视为利益相关者, 在实证研究和应用推广方面存在着局限性, 针对这种广义的利益相关者界定方法, 合约所约定的条款就会形成一个新的经济利益主体制约。

企业利益相关者理论比较一致地认为, 利益相关者是处于风险之中的人。利益相关者理论对企业运营产生了极大影响。企业所有者就会重新组合, 签订新的合约, 在追求自身利益的过程中, 要顾虑到其他利益主体的利益, 要有限度地扩展。

不应该仅仅是为股东的利益服务, 利益相关者利益最大化取代股东利益最大化。所以企业应该为所有利益相关者的利益服务, 已是社会经济发展的必然选择。利益相关者理论的诞生对现代企业管理产生巨大影响。企业创造利润大小不再是衡量企业价值的唯一指标, 管理目标由原来单一的为股东利益最大化服务, 发展为所有利益相关者的利益要求同等重要。

企业绩效由原来的财务绩效, 即利润指标考核, 转变为企业整体价值考核, 企业所有利益相关者得到价值补偿或资本增值。看企业是否实现了价值最大化。企业的发展目标与其他利益主体的目标结合起来, 利益相关者理论提出各利益主体共同发展, 将企业的眼前利益与长远利益结合起来目标转变为战略管理, 共同追求利益最大化的要求, 为实现这一要求, 企业必须实施战略发展。

因此, 如何全面地满足相关者的利益, 保证企业高效运营是企业各利益相关者共同利益的最大化的重要依据。

所以, 绩效评价指标体系使企业绩效内涵得到了丰富和发展, 通过各种财务指标和非财务指标的设计和运用, 最大程度地满足各利益相关者的需要, 反映出不同利益相关者需要是否得到满足的评价系统。

5 复杂结构组织理论

复杂结构组织理论是企业进一步提升组织绩效能力的又一个因素。协同资本是传统意义上之外的另一种形态的资本, 可以定义为绩效管理系统的一种新的资本。

为便于说明协同资本的涵义, 它假设一家公司丧失了其赖以生存的协同资本。战略协同机制、主式战略互补、共享人力, 物力等有形资本及人际协作, 共同组建长期项目小组, 共享伙伴的某一组织等。依据组织战略目标及资源情况, 共享战略风险等, 无形资本, 知识共享与创造。

组织协同降低组织成本, 保持企业的敏捷性, 人员的公正性可能破坏协同关系。协同制定下属企业目标, 协同资本效益。

协同绩效计划增强目标和目标间关联效应, 协同绩效实施培养协同的工作方式造成一种工作上的依赖心理。协同绩效监控有利于各企业及员工相互考核有利于提高考核的公正性, 企业的商标权、减少员工对考核的抵触情绪。复杂结构组织绩效管理系统在一般情况下各类基本协同可能采取的主要措施, 以及在协同中可能产生的冲突及成本。

复杂结构组织绩效管理系统协同应当考虑的方式, 及具体企业组织的绩效管理系统协同的类型、以及对组织绩效的根本性提升。协同的机制及采取的方式上会有差异。战略协同、资本协同、组织协同由于其协同所具有的战略性。

复杂结构组织绩效管理系统的协同效应归纳起来有获得速度优势, 降低研发成本, 分担投资风险, 减少库存, 实现即时交货, 降低竞争损失, 实现较高的资产专用性, 借助核心竞争力, 避免库存成本, 降低交易成本, 增加企业的收益;分享速度经济, 最终实现组织整体绩效的涌现等。

组织绩效互相联系的层次绩效共同作用是组织满足其客户的期望, 是管理行为结果组织目标。绩效管理是集成平台、协同设计复杂结构组织的绩效计划, 绩效管理是一个循环的动态的系统, 绩效管理系统中的任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败, 其所包含的几个环节紧密联系, 构建关键绩效指标体系的最终目的是通过对绩效进行评价, 找出现有履行时的优势和不足。所以必需合理地设计各层级部门工作人员的考核体系。

在生成过程分析的基础上, 复杂结构组织绩效管理系统根据结合复杂结构组织绩效管理系统涌现的正反馈机制分析, 绩效改进系统和绩效导入系统, 构建绩效指标体系的直接目的是评价企业绩效, 然而这并不是最终目的, 多层次激励效应分析。复杂组织管理控制系统协同设计绩效实施监控系统和绩效评估系统, 规模效应分析、协同设计复杂结构组织的绩效系统。

绩效管理系统中各环节的有效整合。为了提升绩效管理部门绩效, 较好行使绩效管理部门职能, 使复杂结构组织的绩效管理成为一个完整的环节, 利用绩效集成平台, 并不断地提升组织的绩效, 从而有助于公司的绩效管理部门尽快成为企业的战略伙伴。绩效管理部门工作流程重新设计不仅能使这些工作流程具有更高的效率, 最终使组织整体层次绩效远大于各部门绩效之和。

以此为基础, 分析影响绩效的至关重要因素, 找出进一步提升绩效的手段和措施。通过绩效管理集成平台整合绩效管理的各环节, 绩效管理过程中应重视每个环节的工作, 从而使复杂结构组织绩效管理系统能够连续不断地反馈, 并将各个环节有效地整合在一起。巩固和提升关键因素的效力可以促进战略与企业整体战略的一致实现, 从而提升企业绩效管理。

参考文献

[1]孟建民.中国企业效绩评价[M].中国财经出版社, 2002.

[2]王化成, 刘俊勇, 孙薇.企业业绩评价[M].中国人民大学出版社, 2003.

[3]张建国.绩效体系设计——战略导向设方案仁[M].北京工业大学出版社, 2003.

[4]张蕊.企业战略经营业绩评价指标体系研究[M].财经出版社, 2002.

16.绩效管理应用在中小企业的思考 篇十六

【关键词】企业 绩效管理 人力成本 应用

现代企业越来越认同绩效管理对于企业自身发展的重要性。因为持续改善绩效管理体系，不仅能够有效提高企业的核心竞争力，还能有效推动企业战略目标的实施，进而促进企业稳定的可持续发展。但在实际应用中，有些企业往往容易忽略人力成本方面的内容，片面认为绩效主要和物质成本（会计考核指标）相关，而和人力成本关联度不大，这在一定程度上影响了企业绩效管理工作成效的全面性和准确性。因此，必须通过对人力成本的管理的效用最大化、成本最小化的持续管理来正面提升企业的整体绩效和持续发展。

一、人力成本结构分析

（一）人才资本

人才是企业发展的源泉和动力所在，没有人才，难谈企业发展，而人才本身就是一种资本[1]。一般来说，人才资本是指员工进入企业之前通过受教育等形式获得的内在的资源，人才资本是人力资本中基本的形式，人才资本能够直接作为生产要素的重要组成形式贯穿到产品的研发生产营运过程之中。

（二）健康资本

人体的健康本身也是一种资本，一个人的身体健康与否会对其人力资本的价值产生重要的影响。健康不仅仅是身体上的健康，还有心理上的健康，企业员工的健康资本可以通过日常饮食、体育锻炼、生活习惯、工作环境、医疗水平等方面形成，健康成本在人力成本中占据比较重要的作用。

（三）技能资本

技能主要是员工知识和技术水平的结合，技能资本可以有效提高人力资本的价值。技能资本主要靠后天的培训、实践和积累。一般来说，一个人的技能资本，通常与这个人具有的价值成正比。

（四）流动资本

流动资本主要通过人力资本所有者的位置显现，这个位置包括地理位置和岗位位置。流动资本的变化可以客观反映出员工为企业带来的价值大小，它是建立在人才资本、健康资本和技能资本基础之上的，前面介绍的几种人力资本，以及员工对企业的高度归属感，是形成流动资本的内核要素。

二、企业人力成本核算方法比较

（一）以成本费用为依据的核算方式

企业获得人力成本的过程会花费相当大的一部分费用，从获得人力成本到人力成本的有效利用这个过程要产生一笔费用，这都被当作人力资本价值的重要组成成分[2]。一般来说，此种方式包括历史成本法和重置成本法两种方法。其中，历史成本法主要对招聘员工过程中花费的全部成本量化处理，然后把量化的结果在一定时间内摊销。重置成本法是指对整个过程中花费的成本进行重新估量，从选拔环节到发展环节，直到新员工能力明显提升，能胜任现任岗位及企业发展需要。

（二）以企业效益为基础的核算方式

此种方法主要是把员工给企业带来未来效益的多少折算成现值，最终作为人力资本的价值。一般来说，主要是通过随机报酬核算法进行核算。随机报酬的核算方法的缺陷在于员工未来职位的高低、给企业带来收益的多少等方面都存在一定的不确定性，因此目前主要是利用员工当前所处部门的价值对其未来可能所处的岗位和职务内容进行测算，因此难免具有一定的局限性。

（三）以员工薪酬为基础的核算方式

此种核算方式可被看作员工的劳动生产力货币价值的具体体现，人力资本主要是根据员工的薪酬。员工获得的薪酬越高，人力资本的价值相对来说亦就越高。是用员工的未来薪酬折算法对人力资本的价值进行核算。未来薪酬折算法主要是把员工未来的薪酬作为现有的资本进行折算，然而员工的未来薪酬具有不确定性，难以正确把握，因此，应通过对效率系数的修正，使计算出来的结果能比较符合实际情况。

三、人力成本控制下的企业绩效管理体系构建

（一）人力资本财务控制指标体系构建

人力资本财务控制指标体系分为内部和外部两个部分。

内部筹集成本主要由增加人工成本、转换成本和次优选择成本三个方面构成。其中，增加人工成本是指增加人员之后所需要花费的额外费用，增加人工成本可以通过加班时间和小时工资率进行计算。转换成本主要是指在员工岗位发生調动时所引起的损失，可以通过人员调动前后价值的变动进行衡量。次优选择成本主要是针对企业最优选择而言，是指企业人力资本素质与最优资本素质相比造成的损失，可以利用产出价值和投入成本的差值进行衡量。

外部筹集成本包括对外筹集交易费用和对外筹集使用费用两部分。对外筹集交易费用包括人才招聘的广告费、场地租金、差旅费、测评费和支持猎头公司的机构费用等。对外筹集使用费用包括人才资本规模、人才资本结构、各类人力资本价格等方面[3]。其中，对外筹集的交易费用主要从“管理费用”会计科目明细中来进行分析和计算，而使用费用包含的员工薪酬可以通过相应的数据分析得到。

（二）平衡计分卡框架结构的构建

平衡计分卡是一种新型的绩效管理体系，主要从客户、内部运营、财务、学习与成长等四个角度，把组织战略落实为可操作的目标值和衡量指标。平衡计分卡主要通过图、卡、表来对企业进行战略规划，能够有效保障企业战略规划的顺利执行，是提高企业战略执行能力的重要途径。

（三）人力资本评估体系

人力资本评估体系主要是建立在平衡积分卡基础上的，该体系主要有客户、内部流程、财务、学习与成长等四个方面的要素，我们可以对这四个要素的内涵进行逐步分解。顾客指标、业务流程指标、学习成长指标等指标间具有非常紧密的联系，环环相扣。

（四）绩效评估

在进行绩效评估时，应该先根据公司的战略体系对目标进行分解，然后从客户、内部流程、财务和学习与成长四个方面进行挑选，选出具有价值意义的指标，对指标之间存在的关系进行系统分析，接下来要进行非量化的评估，对财务指标进行价值化的绩效评估，把企业绩效体系分解，使员工的绩效和薪酬待遇直接挂钩。最后，才可以对企业的绩效进行总体评估，也就是量化—非量化—整合的过程，以期得到企业全面、整体情况的反映。

四、结语

本文对企业绩效管理过程中人力成本的应用进行浅要分析后认为：人力成本管理是绩效管理的重要一环，加强对人力成本管理工作的重视，会有助于企业绩效管理，最终提高企业的经济效益，可持续发展力和核心竞争力。

参考文献

[1]梁巍.浅谈企业人力成本的控制策略[J].企业文化（下旬刊），2013，（8）：160-161.

[2]唐鹏，郭青，王霄飞等.企业人力成本的有效管控[J].中国高新技术企业，2010，（23）：106-107.