跨国公司之典型案例沃尔玛

跨国公司之典型案例沃尔玛（精选6篇）

1.跨国公司之典型案例沃尔玛 篇一

沃尔玛在中国的问题与出路

一、沃尔玛在中国营销管理中的问题及原因分析

1、沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。在中国市场，没有大规模的配送中心，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，这无疑导致了沃尔玛的物流优势无法充分发挥出来，此局面势必会大大增加全国的配送成本。

2、对供应商太过苛刻，他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然，一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的。

3、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。国沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润。

二、改善沃尔玛营销管理中问题的对策

1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长，本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。

2、用科技创新改善供应链，优化物流管理。在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂。同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。

3、供应中，要达成与供应商双赢局面。对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。

2.跨国公司之典型案例沃尔玛 篇二

关键词：后危机,汽车业,吉利,沃尔沃

随着经济危机的爆发和蔓延, 欧美等西方发达市场普遍呈现消费市场低迷、信贷紧缩的情况, 这使得汽车行业成为受危机冲击最严重的行业之一。相对来说, 资金雄厚的中国汽车企业受危机的影响有限, 财务状况普遍良好, 出于对品牌、技术等的需求, 逐步成为了欧美市场上的并购活动最为活跃的主体, 掀起了海外并购的高潮。

一、后危机下中国汽车业跨国并购的机遇

1. 外部机遇

(1) 并购成本降低。经济危机一方面导致各种资产出现不同程度缩水, 降低了并购成本。另一方面, 市场需求下降, 企业产能过剩开始亏损。债务评级下降, 信贷紧缩, 流动性减少, 企业融资困难出现破产, 所以急需外部资金的注入, 势必会放松并购过程中的谈判条件, 有利于并购获得成功。

(2) 放松并购管制。危机造成社会需求下降, 经济低迷, 政府为了防止企业倒闭破产造成大量失业, 往往会降低对本国企业接受跨国并购的管制。以往中国企业海外并购失败的一个重要原因之一就是当地政府的有意阻挠, 特别是对国资背景的企业审核更是严格。

2. 内部机遇

(1) 中国汽车企业发展迅速, 受危机的影响较小。自2002年以来, 中国自主汽车品牌实现了连续十年的高速增长。各大企业财务状况和盈利状况普遍良好, 积累了大量的资金。与欧美国家的企业相比, 我国的汽车业收到的冲击较小。

(2) 人民币升值, 扩大了并购资产。2008年, 欧元兑人民币汇率还停留在10元以上, 之后人民币不断升值, 最近一年多升幅尤其凶猛, 2013年5月份1欧元兑8人民币元, 升幅高达20%。此外, 中国拥有巨大的外汇储备, 截至2013年3月末外汇储备余额高达3.44万亿美元, 储备了大量的国家和民营资本。

(3) 国家对汽车业海外并购的支持。2008年, 中国政府看到危机中存在的机遇, 商务部派出专门机构和工作小组赴欧美等开展以汽车以及其他行业为重点的合作洽谈工作, 帮助中国企业寻求并购机会。2009年, 商务部、外管局相继发布《境外投资管理办法》、《境内机构境外直接投资外汇管理规定》, 进一步下放境外投资审批权;扩大了境外投资外汇资金来源的范围;外汇业务审批权不断下放。国家政策的支持, 有效的提高了中国企业“走出去”的热情。

二、吉利成功并购沃尔沃的案例分析

近年来中国汽车企业海外并购多以失败告终, 除少数几家零部件企业的海外并购较显成效外, 尚无完全可以称之为成功的案例。衡量成功的标志不仅仅是并购交易的完成, 也包括并购后通过有效整合, 使双方企业平稳运行并实现赢利。2010年3月28日, 吉利控股集团与福特汽车公司正式签署收购协议, 成功以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权。根据《沃尔沃集团2008—2009年公司财务报表》, 沃尔沃被并购到吉利旗下的前后主要财务指标如下:

数据来源:《沃尔沃集团2008—2012年公司财务报表》

从表上看, 2009年, 沃尔沃净销售额仅为2180亿克朗, 同比下降28.5%, 营业收入更是同比下降两倍之多, 营业利润率为─7.8%。并购后, 各项指标有了明显的改善。2010年, 净销售额增至2650亿克朗, 同比增长21.5%, 营业收入增加两倍之多, 营业利润由─7.8%上升到6.8%。2011年, 三项指标再创新高, 净销售额达到3100亿克朗, 营业收入为269亿克朗, 营业利润率高达8.7%。可以说, 吉利并购后的沃尔沃打开了扭亏为盈的局面。

吉利的成功无疑给中国汽车企业海外并购树立了一个标杆, 因此有必要对该案例进行分析, 提取成功因素, 以期能给想要进行海外并购的中国汽车企业以启示和借鉴。事实上, 这次并购的成功不仅取决于以上分析的经济危机带来的机遇, 更取决于来自于企业微观层面的一些因素。

1. 发展战略契合与并购动因明确。

(1) 发展战略的契合。针对中国市场, 吉利一直是走的中低端汽车路线, 以价格优势而取胜。但是近年来国内单一市场竞争日趋激烈, 国内自主汽车品牌生存和发展空间越来越小。所以迫切需要加速品牌形象的提升, 增强核心技术竞争力, 因此吉利提出从造“老百姓买得起的好车”到造“最安全, 最环保、最节能”的好车, 让吉利汽车走遍全世界的战略愿望。

(2) 并购动因明确。沃尔沃是与奔驰、宝马、奥迪齐名的高端豪华汽车品牌, 吉利将100%拥有沃尔沃的品牌, 这将有助于提升吉利的整体形象, 并通过品牌移植塑造参与国内外竞争的高端民族品牌。此外, 沃尔沃在汽车主、被动安全领域和低碳、节能减排领域拥有一系列领先技术, 这正是吉利需要的。

2. 了解目标公司的文化环境, 妥善处理与工会的关系

沃尔沃企业内部的员工对本企业的文化存在着高度的认同感, 所以以工会为代表的员工开始对并购是持反对态度的。取得工会的认可, 成为吉利并购沃尔沃一大考验。吉利总裁一方面书面承诺沃尔沃瑞典总部和研发地位不变, 不裁员并保障沃尔沃员工福利待遇, 一方面邀请沃尔沃工会代表团访问吉利, 使其对吉利有个深刻的认识, 增强信任感, 基本消除了工会组织的后顾之忧。

3. 组建专业的并购团队

(1) 内部高水平人才。吉利在收购沃尔沃的过程中, 公司内部组建了被外界称为“四大金刚”和“F4”的并购谈判团队。这些公司高层大部分都是高学历、高智商、高素质的专业性人才, 他们当中有人具有丰富的并购谈判经验, 有人同欧美汽车企业建立了良好的关系, 有人对西方国家的文化和汽车品牌非常熟悉。从而使得其在并购谈判中得心应手。

(2) 外部专业化团队。不仅如此, 吉利还聘请了庞大的外部专业团队, 如全球并购顾问洛希尔公司, 并携手国际顶尖的律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、著名汽车咨询公司罗兰贝格以及著名企业并购公关公司博然思维。在专业机构的帮助下, 及时掌握了大量信息, 提前规避各种可能的风险, 有效推动了谈判的进程。

4. 有效的资源整合

(1) 人才和文化的整合。人才是沃尔沃核心价值资产, 这里的人才包括研发、管理、财务、市场等方面的精英。并购后, 吉利明确表示吉利汽车和沃尔沃轿车是兄弟关系而不是父子关系, 体现了对沃尔沃文化和品牌的尊重。除了个别岗位派驻吉利人员外, 原来的管理团队仍将全权负责沃尔沃轿车的日常运营。尊重和保留沃尔沃节能、环保的价值理念和优秀的企业文化。

(2) 生产技术消化吸收和后续开发。为了维持吉利的成本优势, 沃尔沃的一部分知识产权和专利技术会用在吉利上, 但不是全部。并将通过扩大沃尔沃的产销规模, 实现规模经济, 降低单位成本。吉利将加大后续研发的费用, 找到两个品牌技术上的折衷点。

三、对中国汽车业海外并购的启示

1. 确定战略规划, 明确并购动机

目前国内许多企业跨国并购缺乏明确的整体战略规划, 进行跨国并购的动因仅仅因为海外出现的机遇或者是国内优惠政策的推动, 不管是否同自身发展战略规划相符合, 盲目出手, 这也是导致目前我国汽车业海外并购屡遭失败的原因之一。因此, 有海外并购意向的汽车企业应首先确定战略规划, 明确并购动机。一般而言, 汽车行业进行跨国并购的动因为:

(1) 品牌获取型。欧、美、日等国家拥有大量的全球汽车知名品牌, 这种品牌效应已经深入人心并根深蒂固。中国自主汽车品牌想要走出国门, 跻身世界品牌汽车市场, 需要巨额的广告和营销费用。然而, 跨国并购却为中国企业快速提升品牌形象提供了很好的契机。

(2) 技术获取型。尽管国内品牌汽车在近年来不断加大投入技术研发费用, 但在安全、节能、轻便、防震等技术上与欧美和日本仍存在着很大的差距。相对于自主研发, 通过并购包括核心技术在内的国外汽车企业, 似乎能够更快的获得专业的研发团队和技术、先进的生产设备和成熟车型。

(3) 市场获取型。经济危机的爆发使欧美国家资产缩水, 消费者对高端产品的需求减少, 而中国拥有低价的竞争优势, 这为中国汽车进入欧美市场提供了机遇。但是危机也使得西方发达国家贸易保护主义抬头, 汽车产品的直接出口受到限制。而通过并购, 可以降低进入国外市场的难度, 避开各种贸易壁垒, 获得海外市场份额。

2. 做好前期准备, 谨防海外并购陷阱

在确定好并购目标后, 前期需要收集大量资料, 做好充分的准备。首先, 成立专业的并购团队。团队中包括拥有在处理并购事务中经验丰富、了解各国文化差异、掌握谈判技巧的专业型人才和机构。其次, 研究目标企业的出售动机, 谨防并购陷阱。在选择并购对象时, 要形成科学的评估体系, 对并购对象进行有针对性的调查, 要充分研究目标企业的并购动机, 并及时关注该企业在并购过程中的态度。最后, 收集各种资料, 充分认识潜在风险。对目标企业所在国的税收、法律法规限制、工会制度、行业制度、会计准则、市场动态、客户和供应商等进行完善的调查。对潜在风险进行分析研究, 并制定有效的风险规避方案, 减少并购过程中的阻碍。

3. 有效整合资源, 规避社会文化风险

(1) 整合人力资源。处理好与并购目标企业的工会和职工的关系。欧美作为高福利的国家, 对薪资待遇和裁员问题要求普遍较高, 而且工会在其中发挥着极大的作用。我们要及时了解东道国的劳动用工法律, 加强与工会的交流和了解, 尽全力获得工会的支持和信任。并购完成后, 仔细研究并建立一套合理的职工安置方案和有效的激励机制, 稳定人心、留住人才。加强与员工的沟通、加深彼此的了解, 建立信任机制、避免人才流失和反并购情绪的滋生。

(2) 实现文化的融合。由于不同企业之间, 尤其是东西方企业之间, 在经营理念、企业价值观、劳动人事方面存在着很大的差别。如果整合不当, 可能会带来管理决策低效率, 企业目标不统一, 管理费用加大, 企业缺乏凝聚力等负面影响。我国企业应该具体问题具体分析, 在保持自身核心文化和尊重目标企业现有文化的前提下, 找到并购双方企业文化的兼容点。在该点的基础上, 强化双方的融合性和兼容性, 以达到“求同存异”和“取长补短”的目的。

(3) 技术方面的整合。目前中国汽车行业技术获取型的并购日益增多, 技术整合工作显得尤为重要, 如果整合不力, 会影响整个品牌, 达不到海外并购的目的。在技术整合方面国内汽车面临这样一个难题:如果直接使用并购获得的先进技术, 势必增加成本, 抬高价格, 很可能会失去中低端产品市场;如果摒弃技术的引进又无法实现通过并购获得先进技术的目的。针对这一困境, 中国汽车企业可以一方面放缓品牌融合的速度, 仍然保持各自原有的市场和品牌形象, 维持老客户, 另一方面加快技术的融合和后续研发, 找到提高母公司技术和降低并购企业成本的最优平衡点。

参考文献

3.桂林沃尔玛案例分析 篇三

一、案例概述

沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。沃尔玛是由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿于1962年成立，是世界上最大的连锁零售商之一。目前沃尔玛在全球10个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，每周光临沃尔玛的顾客达上亿人次。沃尔玛自1996年进入中国，已在全国22个城市开设了47家商场。其中，在2008年，沃尔玛进驻桂林。当大家进入了桂沃之后，除了沃尔玛的名气，很多人认为这只不过是一个普普通通的超市，认为它能不能更好的发展下去呢？总之，很多人对此存在疑问。桂林沃尔玛是否成功，让我们来看看它的些许情况。

二、案例分析

因在桂林沃尔玛兼职过一段时间，所以对其有些许了解，下面就大概说一下其情况。

（一）从地理交通位置看桂林沃尔玛

沃尔玛在中山北路美居商城二期A区，总面积1.63万平方米，包括地下一层和地上三层。交通非常便利，坐1路/100路/99路/18路等公交可均直达，而且过往车辆频繁。可见其地理位置优越。但是相对于桂林微笑堂及莲达那边的人人乐超市，沃尔玛的人流量较少一些，人人乐及微笑堂地理位置相对于沃尔玛要好许多，周围商业区较多，娱乐设施也较好，是人们经常出逛的选择。

（二）从区域经济状况看桂林沃尔玛

按照叠彩区的有关规划，将在以观音阁、北极广场、火车北站为重要节点的环中山北路区域，突出发展专业批发市场、物流仓储设备、铁路公路客运货运站、商务及其它配套公用设施、生活设施，逐步构成观音阁、北极广场、和中山北路“三点一线”的商业新格局，建成桂林一个重要的商贸中心。

（三）目标客户群

通过在沃尔玛收银，了解到沃尔玛沃尔玛以“天天平价”的价格策略赢得了广大的客户群，其核心竞争力就是是为中低收入人群提供质优价廉的商品和服务的能力。每天早上及中午有许多老年人来买鸡蛋和些瓜果蔬菜居多，下午3点开始多是周围居民过来买菜的占多数，到吃晚饭时间，商场人就少一点，7点过后，多数是家庭的人居多。而且每逢周五晚上、周六、周日，来逛商场的人超多，家庭主妇，年轻学生，上班族等。

（四）看到的桂林沃尔玛的优势

1、作为著名的零售业品牌，拥有良好的企业和品牌形象，其“天天平价”口号深入人心，在人们心中有一定位置，并且可以体验到“一站式”的服务。

2、天天平价，产品多样化，且物美价廉，有强大的物流系统级技术。

3、管理较人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才，给员工有一定的空间，特别设有员工休息及用餐的地方，在旁边设有娱乐设施，如桌球、玻珠棋及图书，供员工休息是娱乐放松身心，在休息室也贴心的放置有微波炉、保鲜柜和热开水提供，冷天会煮姜糖水给员工喝，切实考虑到员工的身心健康。

4、有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。一些产品在沃尔玛有其他超市所没有的特给的价格。

5、桂林沃尔玛其交通便利也是其一大优势。

（五）看到的桂林沃尔玛的不足

1、不同种类商品分布散乱，常常顾客找不到想要的商品，想问导购员有时又不见到人，导购员分布超不合理，及商品货物摆放混乱造成顾客拿到的商品在结账时与自己看到的价格不一。一些商品没有条形码，在收银是刷不出价格，顾客想要是超级难办，不仅要等带工作人员去拿，时间久，或者顾客去拿也十分麻烦。

2、收银机器落后，收银台没有验钞机（据说其他城市的沃尔玛店配备有验钞机），且收银员的权限收到限制，因删除大于50元的价格需要叫到主管来解锁，没结完目前手上的这一单不能结下一单，如果顾客因对于产品价格产生疑问，而不结账，在进去核对，这又需主管来终止交易，这些都大大降低了收钱的速度，同时也易引起顾客的不满。

3、管理制度不是很好，作为前台收银员，每天要连续不断的收钱，而作为一些老员工，常常伺机偷懒，放暂停收银牌聚在一起聊天，有时某些员工的态度不是很好，直接与顾客发生口角冲突，这间接影响了公司的声誉。因给收银员的权限较少，常常需要收银员按铃叫主管来解决，主管迟迟不来，导致顾客等得不耐烦。

4、因在桂林沃尔玛消费满50元可凭发票到服务台领停车卷这一服务过程较麻烦。不仅增添服务员的负担，也使顾客不耐烦，也多花费一些支出去打印停车卷。

5、打折、促销商品有些标明不是很明确，常造成顾客困扰，并且收银机器太落后，一些折扣商品需人工输入条形码。帮顾客减掉钱，另一些是系统自动折扣，这样分布超级混乱，常出现一些没有打折扣的商品或顾客拿错折扣商品，常引起顾客的不满，这些对于商城的信誉都不是很好。

6、桂林沃尔玛的入口在2楼，出口在3楼，不能从2楼出，经常有顾客不买什么东西想往2楼出都被迎宾人员用喇叭叫住，往3楼出，有时顾客找不到上

3楼的地方，这显明是布局不合理，这引起顾客不满同时也增加迎宾员的负担。

7、手推车和提篮的位置放置较少，顾客想用是十分不便。

（六）个人建议

1、合理布局商品并且摆放整齐，划分好区域，分配好导购员，并且要求导购员注意查看是否有顾客需要帮助并及时给与帮助，尽量避免出现顾客想买东西找不到人来问的局面。

2、收银设备应该及时更换，一些管理制度，可以适当增加收银员的权限，更换先进的机器设备以提高工作效率。

3、各主管要加强对本部门员工的管理，并且固定时间去跟进员工培训和强调服务顾客的宗旨，让员工能审视自己这段时间的不足，加强服务意识考核。

4、对于购满50元可免费停车这一服务，可改成凭发票直接向停车场的工作人员出示就好了，不必要在去服务台问要发票，这减少服务台人员的工作量，也减少了一些不必要的支出，更节约了顾客的时间，受顾客好评。只要停车场人员看对是否蛮50元及当日日期就可以了。

5、对于店内所做的打折、促销活动，工作人员应标明清楚，特别是周围要配有公司的促销人员，向顾客介绍清楚活动规则，制作条码的部门应该及时统一折扣操作，减少各种失误出现的概率，做到让顾客称心满意的服务。

6、当顾客进入超市内但却发现不需要购买商品时，这时他们只希望能尽快离开，不想浪费时间，这样就应该把偌大的入口分出一小半出来，装上警报器充当出口，节省顾客的时间，增加顾客的满意度，同时也减少工作人员的负担。

7、手推车及提篮应放置在客流量多的地方，尽量方便顾客使用。

三、案例总结

桂林作为旅游城市，每年要接待上千万游客；而城北是向组团商贸物流业的良好基础和未来发展前景，加上城北临近兴安、灵川、资源、全州几个大县，人流量相当大。”此外位于中山北路，交通便利，做1路/100路/99路/18路等公交可均直达，而且过往车辆频繁。所以桂林市城北大部分市民都是沃尔玛重要的消费市场。而且沃尔玛有充足的停车位，对一些有车的消费者也是极具吸引力的。所以在通过对沃尔玛的调查了解到沃尔玛，在地理和交通上有巨大优势所以应该继续利用优越的地理位置扎根城北，抓住城北的消费市场辐射叠彩区至秀峰区及其周边区域。并且在其优势基础上搞好内部管理，抓住人才，积极改进与创新，做让顾客满意的服务。而且能实施差异化战略，完善集休闲、购物、餐饮为一体的一站式商城设施，提高服务、树立品牌形象，让消费者以区别他和桂林其他商场。

4.沃尔玛供应链案例分析 篇四

一、案例内容

沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。

在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。90％多的商品采用集中配送方式。而且都在一层当中。之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。配送中心的一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不过

案例分析

48小时。比如说，在某某货品卸下来以后，沃尔玛要对这些产品进行一些处理。如果处理好几次，这个成本就会提高，而如果沃尔玛采用这种传送带，运用无缝的形式，就可以尽可能减少成本。

沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX（一种多用户的计算机操作系统）系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。

沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，这是刚才的讲到一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。

接下来说说运输车队，这个车队是很重要的。因为车队的燃料是相当昂贵的，此外还需要请司机。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。如果你过到美国，在公路上可能就会看到有沃尔玛的车队，你会看到它有多大。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

案例分析

90年代初沃尔玛有2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，5000名员工，3700名司机，车队每年运输次数达7．7万辆次，并创下了310万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。车队每周每一次运输可以达七千到八千公里，而且是三百万公里无事故的。这些卡车也是沃尔玛整个供应链当中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。沃尔玛的卡车不仅是比较昂贵的，而且卡车会比较危险，可能会出事故等等，因此，对于运输车队来说，要保证他们的安全，也要保证公路的安全，来减少出事故的危险，沃尔玛口号是“安全第一，礼貌第一”。在运输过程当中，如果其他车的人需要帮助的话，这些卡车司机也经常帮助。卡车司机们都非常遵守交通法规。沃尔玛定期也对公路进行调查。卡车上面都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机的违章，包括越红灯或者违章的驾驶，就可以根据车上的号码来进行报告。而事实上，很多人打来的电话都是表扬沃尔玛的司机，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则，这样公众来信有很多，大都表扬这些司机对于其他开车人的帮助。这些都证明，沃尔玛的司机做得非常好，实际上他们的行动并不是沃尔玛进行的一种公关的活动，对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是节省成本。

许多大连锁公司，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

二、案例问题

（一）配送中心的职能是什么？

案例分析

（二）运输方面有一些什么样的战略和策略呢?

（三）沃尔玛物流给了我们哪些启示？

（四）沃尔玛的供应链管理有哪些？

三、案例分析

对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。这些配送中心可以做到这一点，它们根据这种稳定的库存量的增减而进行自动的补送，每一天或者每一周根据以前确定的一些量来为商场提供。这些配送中心可以保持这种八千种产品的转运配送，另外就是通过这种灯光来提取货物，大约可以处理六千个品种的商品。

另外，对于新商场开业的订单。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场中，沃尔玛把这种叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能，运输到新商场以及山姆会员店。

沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果，货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，就可以节省时间、提高效率。

刚才讲到，这些产品是用不着对这些商品逐个进行检查。正是因为沃尔玛有这种非常精确、正确的传统，才可以减少成本、节省时间。

那么，供货商怎么样来帮沃尔玛一起来分担整个过程当中的费用呢?采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心，把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。

案例分析

沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。当然，如果有些供货商对这个过程不了解，沃尔玛还可以告诉他们怎么样进行日程上的安排。如果他们遵守时间，提高效率的话，对双方都是一个很大的帮助，而且最终让消费者来受益。

沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛正带领着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作的精神。

沃尔玛物流管理的特点

1．物流系统。沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。

2．物流循环。沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。

3．指导原则。沃尔玛施行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。

4．电子数据交换（EDI）技术。20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导作出正确的决策。

5.零售链接。供应商与沃尔玛的计算机系统相互连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。

案例分析

沃尔玛的物流管理思想对我国物流业的发展有积极的借鉴作用。一是完备物流业发展的必须条件。例如，建立高速有效的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息；在供应链上的企业中普及EDI技术，以保障流程中各项业务的顺畅。二是要完善信息系统的各项功能。先进信息系统可使企业优化成本管理，实现物流运作的高效性。我国一向将物流系统的基础结构集中于订货处理的各项活动上，这种片面式的系统体系在一定程度上削弱了企业的竞争力，因此必须扩展其他功能，如需求分析、决策管理、信息流通等。三是要整合物流系统的各个组成部分。在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益，减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。四是要超越顾客和期望。这也是沃尔玛成功的原因之一，一切让利于顾客的根本目的就是为企业提供更多的利润收益点。物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。沃尔玛就是通过低廉的价格商品和优质的服务去征服消费者，从而不断扩大规模，并强化自身的规模优势“天天平价”策略，使得沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等，来加快物资流通，降低成本。沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成: 1.顾客需求管理；

2.供应商和合作伙伴管理；

3.企业内和企业间物流配送系统管理；

4.基于Intemet／Intranet的供应链交互信息管理。

顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。

零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心是无法生存下去的。这一点沃尔玛公司理解得最为透彻。以推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从在小镇最初经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位，标准化服务，坚 5

案例分析

持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。

“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。

公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。在沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。

只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客讨价还价，为顾客争取到最好的价钱，而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是要得到最低价。

供应商和合作伙伴管理

供应商参与了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难的过程。

在众多的供应商眼里，沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象出现。早在80年代初，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2％—6％，正好相当于销售代理的佣金数，如果制造商不同意，沃尔玛就终止与其合作。一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的运动。

直到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本，削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。

案例分析

在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到80年代中期，这种敌对关系才有所改变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。10多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长久的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道。

沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境。

物流配送系统管理

有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货，沃尔玛的各分店不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。

沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理20万箱的货物。

沃尔玛的自动补货系统采用条形码(UPC)技术，射频数据通讯(RFDC)技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。

沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次；沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使得沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而其货架总是保持充盈，从而赢得竞争优势。

案例分析

沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车(柜)运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。

供应链交互信息管理

信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，1．2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。

80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。

80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与1800家供应商实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美国最大用户。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。

5.跨国公司之典型案例沃尔玛 篇五

案例分析----全球酒业之战

一、案例描述

全球酒业中传统葡萄酒生产商和新世界葡萄酒生产商展开了激烈的竞争。美国作为新世界国家，勇于开辟新的市场，敢于挑战生产规范，不像传统葡萄酒生产国家受到规模和传统的限制，美国生产商努力研制新技术和特殊设备，提高了葡萄酒的生产产量和质量。而同时又革新了包装和营销策略，重视品牌和营销，同时采用一体化的模式生产，控制了价值链的全部环节，降低了成本，提高了获得利润的能力。而1976年的巴黎之审，则预示了新世界葡萄酒生产厂商的成功，给旧世界生产厂商敲响了警钟。.cn

法国等葡萄酒出口国家的需求下降和进口国的需求上升，促进了出口销售额竞争的升级。消费者需求偏好也从低端细分市场向高端及其以上的细分市场转移，再加上时尚的变化，这些都给旧世界生产商带来巨大压力，而给新世界生厂商带来了机遇。

英国有着巨大的市场，显示了逐渐增加的消费趋势和市场进一步增长的潜力，而英国也成了新旧世界生产厂商市场之战的第一线。新世界生产商建立了品牌优势，并利用品牌优势向海外推广，同时建立了强大的分销渠道力量，利用规模优势和一体化优势降低了成本，提高了市场力量。而在这次市场之战中，新世界的葡萄酒生产商的市场份额大于旧世界葡萄酒生产厂商所占市场份额，新世界生产商占取了优势，而旧世界的生产厂商也开始了反思。

二、案例分析

1、新旧世界对比：

2、旧世界面临的问题

3、英国之战成败原因

 从当地导向看新、旧世界的成败

当地导向则认为应该针对所有的经营所在国的市场差异做出反应。旧世界缺乏了对英国市场上消费者需求的细致调查。英国消费者对于价格的敏感度比品牌强烈，旧世界的价值链导致其无法对价格作出迅速的调整。同时受制于规模经济，旧世界在多样化发展方面略显薄弱。无法时时满足消费者变化的偏好，与消费者的预期产品有些脱节。

从价值链看新、旧世界的成败 

 价值链的定义

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为主要活动和辅助活动两类，主要活动指的是创造物品或服务的过程，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；辅助活动指的是支持这些创造活动所必须的组织机制，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

 新、旧世界价值链对比

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。旧世界和新世界葡萄酒企业的价值链可以说截然不同。

在全球竞争激烈的今天，产品的生命周期在不断缩短，控制价值链的全部环节可以对消费者不断变化的需求做出快速反应，并加以调整。一旦一个环节发生了问题，也能帮助管理者更快地发现问题，解决问题。它也在一定程度上缓解了流通过程中的存货积压问题。

三、总结

 旧世界可以，求其是发展更加强有力的品牌策

略。但旧世界的国家也不应该把分散化和多样化的市场看作是一种劣势，而应该将其转变为一种优势。

所以对于旧世界来说，如果能，各个实体间能形成系统而紧密的战略联盟，群策群力，同样能构成一条有效率的价值链。旧世界的生产商甚至可以和进口国当地的实体进行跨国合作，形成国际战略联盟。

旧世界可以。像法国、意大利等国家种植和生产葡萄酒已经有数百年的历史了，他们可以为葡萄酒加入丰富的情感内涵，这是新世界的国家所无法比拟的优势。

针对不同国家、不同地区的文化能进行。例如案例中提到的，20世纪90年代，红葡萄酒的销量剧增是因为一则报道：“法国人喜欢油腻的食物，但他们的心脏病发病率却很低。”所以，对于老年人这个细分市场，可以提出适当的喝一些葡萄酒对于身体健康 是十分有益的营销理念。

 在跨国经营的战略的制定方面，政府作为全球化驱动器之一，起着非常重要的作用。建

议发展一种更加强有力的品牌承诺策略。这样对于保持自己的市场份额并加强自己的市场地位都具有重要的意义。

6.跨国公司之典型案例沃尔玛 篇六

自从新世纪以来, 跨国公司并购我国企业的趋势越来越明显。目前, 虽然跨国公司并购我国企业的比重只占其在华投资的2%左右。但跨国公司并购我国有企业, 特别是国有龙头企业, 却越来越引起社会各界的关注。本文从博弈论的角度, 分析凯雷并购徐工集团这个典型的跨国并购案例, 并拓展到一般的跨国公司并购我国国有龙头企业的经济事件的分析。

一、案例背景

徐工机械公司于2004年面向海内外发布拟出让85%股权的出让公告。2006年10月, 徐工集团与凯雷集团签订有关协议, 将双方由2005年10月协议确定的15%对85%的合资控股比例, 调整为50%对50%。2007年3月16日, 由于多方妥协, 最后美国凯雷仅收购了徐工集团45%的股权。

二、博弈过程及结果

跨国公司成功并购国有企业的背后是多方博弈的结果。以往对跨国公司并购国有企业的博弈分析都忽略了地方政府的参与, 此模型同时引入地方政府和中央政府两个参与者, 原因在于:其一, 各级地方政府需要资金建设各种基础设施, 建立和谐社会等, 但收入方面, 除了正常税收外, 卖地的收入基本上被卡死。在这种情况下, 地方政府肯定有从国有资产上套现一部分资金出来的动力。其二, 地方政府既要引入战略投资者, 减轻政府的财政负担, 又要保持对并购企业有一定的控制力。本模型分析的国有企业不包括中央直属国有企业。以凯雷基金对徐工集团并购为例, 其动态博弈如下:

参与者:凯雷基金, 地方政府, 徐工集团, 中央政府

博弈顺序:

凯雷基金制定并购徐工集团的战略

1. 地方政府有两个选项:允许和不允许

2. 若地方政府不允许, 则徐工集团无从谈起合作与否的问题

3. 若地方政府允许, 则徐工集团有两种策略:不合作和同意被并购

4. 若徐工集团选择不合作, 中央政府就不必担忧领头羊企业被并购给国家经济带来的安全问题

5. 若徐工集团同意被并购, 中央政府则面临两个选项:不批准和有条件批准

6. 若中央政府没有批准, 徐工集团则可能损失壮大企业的机会, 凯雷基金则损失了中国市场, 地方政府则损失增加财政收入, 增添政绩的机会。

若中央政府有条件批准, 中国的经济安全在全球化的背景下得到保护, 地方政府也实现了其大力支持并购的初衷, 徐工集团也能得到国外先进的管理技术和雄厚资金的注入, 实现企业发展壮大的目标, 凯雷基金也能实现进入中国市场的目的。

支付分析:

中央政府担心国家经济安全, 以及国有资产流失, 同时也面临吸引外资促进经济发展的机遇。

凯雷基金若并购成功, 一方面成功进入中国市场, 获得国有企业品牌及销售渠道, 甚至垄断机械行业, 获得超额垄断利润。另一方面必须支付高昂的并购费用。

地方政府积极推动地方企业与外资并购, 它有三方面的动机:一是为了实现招商引资的政绩, 二是为了增加地方财政收入, 三是为了尽可能丢掉国有企业职工社会保障的包袱。

徐工集团可以获得先进的管理技术和国外资本, 但它也面临自主品牌丢失及被杠杆收购的风险。

博弈树分析:

支付数值顺序 (中央政府, 徐工集团, 凯雷基金, 地方政府)

U1:表示并购未成功, 中央政府所获得的效用。

U2:表示并购成功, 徐工集团所获得的效用。

U3:表示并购成功, 凯雷基金所获得的效用。

U4:表示并购成功, 地方政府所获得的效用。

U1°:表示并购成功, 中央政府所获得的效用。

所有带负号的, 表示参与方所获得的负效用。

对该博弈树的解析:这四方参与者中, 除了中央政府之外, 其他三方面却面临着“不合作”所带来的机会成本, 例如凯雷基金如遭到不合作, 它会失去押金和中国市场;徐工集团“不合作”则有失去引进国外先进管理技术和资金的机会;而地方政府“不合作”则失去引进外资, 增加财政收入突显政绩的机会;但是如果这三方参与者都选择“合作”, 则这些机会成本几乎没有或很少。

从上述博弈树中, 我们可以看出, 各方都期望并购朝效用最大的方向发展, 所以徐工集团和江苏地方政府的态度都很积极, 期望分别获得最大效用U2, U4。凯雷基金也做出了让步, 不再期望绝对控股, 获得的效用为U3.中央政府在U1和U1°之间进行选择, 所有博弈的核心在于中央政府的选择, 即是选择获得效用U1, 还是获得效用U1°, 中央政府最终会选择有条件批准, 因为期望效用U1°可能比U1要大。

三、陷阱分析

凯雷收购徐工是一个典型案例, 可作为外资并购国有企业的案例参考。虽然与国外企业和基金并购有助于完善现代产权制度提升公司治理水平, 有助于我国企业布局优化和结构升级以及国际性经营人才的培养, 但是, 我们必须保持清醒的头脑, 防止外商利用恶意并购, 威胁国家经济安全, 掠夺我国经济发展成果。

下面我们就外资并购我国国有企业可能存在的陷阱进行分析:

第一, 杠杆收购。利用杠杆收购原理, 外资并购企业本身只需要支付很少部分的资金收购我国有企业, 然后以国有企业的资产作担保, 向银行或者保险公司借入过渡性贷款, 或者向投资者发行高息垃圾债券。并购方只需要付出10%~30%甚至更少比例的自有资金就能完成对我国有企业的收购。稍微懂得财务的人都知道, 由于这些高债务的利息往往较高, 一旦并购后企业的预期利润下降, 就会迫使并购的企业的盈利水平下降和股价市场价值下跌。公司的市场价值下跌, 必然会使贷出资金收购的债权人保持警觉, 要求受偿。而收购公司不负担投资义务, 所以贷出资金收购的债权人便会要求做了担保的被收购了的目标公司偿还债务。而这些情况在20世纪80年代前后的美国跨国并购中便显得非常明显, 它们都具有巨大的财务和成本风险。

第二, 人为低估国有资产价值, 同时还要防止国有企业在并购过程的内部人操作。跨国公司利用与国有企业的信息不对称故意低估国有资产的价值, 特别是无形资产的价值。目前国内还没有一个完善的国有资产评估体系, 缺乏专业权威的资产评估机构, 所以对国有资产的价值的评估往往不准确。而无形资产, 像专有技术, 商标, 品牌声誉及公司形象等, 一般却没有列入评估范围之内, 这往往会低估一些良好的国有资产的价值;另一方面, 由于企业即将被收购, 也就意味这新的人事变动。而作为国有企业的高层管理人员业不得不为自己将来的位置考虑, 故而容易答应跨国公司的低价收购要求, 从而做出内部人故意压低国有资产价值的行为。

第三, 限制国有品牌, 将国有企业变为外国品牌在国内的生产基地。在我国国有企业引进外国投资者时, 往往只关心并购是否会成功。而对于并购成功后的问题, 则没有一个全面的计划, 尤其是自有品牌的保护。相反, 外资借并购我国国有企业直接进入中国市场, 利用国有企业现有的销售渠道将外国品牌打入中国市场, 对于我国国有企业品牌则是从限制到抛弃, 从而重新建立其自身的品牌, 这无疑会造成国有企业自主品牌的流失, “活力28”是这方面的典型案例。昔日的“名牌”企业如今却成为了德国美洁公司在中国的生产基地。

第四, 签约故意留下漏洞。由于跨国公司深谙跨国并购运作, 往往会在签订并购合约的时候, 留下以后伺机吞并整个目标公司的陷阱。而我国企业对于这样的陷阱条款在在签订合同时却没有引起重视, 甚至根本就不知道合同某些条款存在的陷阱。眼下达能与娃哈哈的纠纷就是一个典型例子。1996年, 娃哈哈与法国达能公司、香港百富勤公司共同出资建立了5家公司。亚洲金融危机时, 达能在提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后, 双方改签了一份商标使用合同。其中一款称“中方将来可以使用 (娃哈哈) 商标在其他产品的生产和销售上, 而这些产品项目要提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。”。而这一致命的条款, 引发了今年的强行收购风波。

四、总结

跨国并购是经济全球化的结果, 这是一股巨大的国际潮流, 任何国家和地区都无法阻止, 我国也不例外。但我们可以充分借鉴其他国家成功处理跨国并购的经验, 然后结合我国国情, 来成功应对跨国并购对我国国有企业的冲击。在一系列的跨国并购过程中, 我们必须明白其背后所隐含的多方博弈过程以及可能存在的不利陷阱, 这样才能从容应对变幻莫测的跨国并购风云。

参考文献

[1]史冬元:论杠杆收购及其风险防范.商业经济, 2005, 6

[2]王佑元陈昌焕刘秀峰徐勇:外资并购:利用外资和外资利用—活力28外资并购案调查.武汉金融, 2006, 12

[3]王海梅:利益博弈与政策制定——以外资并购规定出台为脚本的解读.当代经济, 2006, 12

[4]曾浩:外资并购的负面效应分析.财会月刊 (综合) , 2007, 1