我国家族企业治理模式分析

我国家族企业治理模式分析（精选11篇）

1.我国家族企业治理模式分析 篇一

家族企业是世界上广泛存在的一种企业形式:根据克林·盖尔西克等人的研究, 在全世界所有企业中由家庭所有或经营的, 最保守的估计, 也占65%至80%。在美国, 家族企业的产值占整个国内生产总值的49%, 就业人数占私营部门就业人数的85%;欧洲43%的企业也是家族企业;英国70%的企业为家族企业;我国90%以上的私营企业都是家族企业。沃尔玛、杜邦、戴尔、福特、松下、洛克菲勒、迪斯尼等跨国公司都是家族企业;在我国, 横店集团、方太厨具、万向集团、红豆集团、安踏集团、七匹狼也都是家族企业。

关于家族企业的定义没有一致的界定, 诸多学者给出对家族企业的界定, 即:家族企业是一个或几个家族拥有企业的所有权, 并对企业具有很强的掌控权, 并且具有能将所有权合法传于后代的企业组织。

二、企业治理的界定

企业治理可以从狭义和广义两方面去理解。从狭义来看, 是指所有者对经营者的一种监督和制衡机制, 即通过一种制度安排来合理配置所有者和经营者之间的权利和责任关系。广义的企业治理则不局限于股东对经营者的制衡, 而是涉及广泛的利益相关者, 包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与企业有利害关系的集团。企业治理是通过一套包括正式和非正式制度来协调企业与所有利害相关者之间的利益关系, 以保证企业决策的科学性, 从而保证企业各方面利益最大化。

企业治理可以分为内部治理和外部治理, 企业内部治理结构就是一种协调各参与方之间权利关系的组织和制度安排, 是对企业剩余索取权和控制权安排的具体化;外部治理是指来自企业外部主体 (如政府、中介机构等) 和市场的监督约束机制, 尤其是指产品市场、资本市场和劳动市场等市场机制对企业利益相关者的权力和利益的作用和影响, 例如兼并、收购和接管等市场机制 (被称为公司治理市场、控制市场等) 对高级管理人员控制权的作用, 也就是家族企业的出资者 (股东和债权人) 通过市场体系对经营者进行控制, 以维护所有者权益的治理机制。

三、家族企业治理模式的演进

(一) 业主型治理模式

国内第一批家族企业诞生于20世纪80年代初, 这一时期的企业主要采用业主型治理模式, 所谓业主型治理模式是指企业的所有权和经营权没有实现分离, 企业的主要控制权在家族成员中配置的一种治理模式。在家族企业创立初期, 企业的所有权和控制权高度集中在创业者手中, 企业的重大决策一般由企业的创业者兼家长做出, 由于企业规模小, 这种决策方式往往有利于家族企业快速做出适应市场的决策。这种治理模式在家族企业创立初期是适应家族企业发展的:首先, 建立在血缘、亲缘和姻缘关系基础上的家庭成员为了家族利益共同奋斗, 因此在企业内部形成较强的凝聚力;其次, 家族成员在亲情和伦理道德的约束下, 在企业内规范行事, 使得家族企业能够保持较高的稳定性;最后, 由于家族企业创立初期规模不大, 所以仅凭创业者一人决策和家族成员的配合基本能够满足企业发展的需要, 而且也能更快决策, 及时调整企业行为以适应多变的市场环境。

(二) 折中型治理模式

随着家族企业的不断发展, 由初创期的小企业逐渐成长为规模较大的企业, 企业规模扩大导致原有的业主型治理模式不能适应企业的发展, 表现为:首先, 以亲情关系为基础建立起来的家族企业其融资方式主要靠家族成员内部融资, 企业扩大后这种资本结合方式不能满足企业进一步发展壮大的需要, 导致企业资本瓶颈;其次, 业主型治理模式主要是建立在血缘、亲缘关系基础上的“任人为亲”, 企业规模扩大后, 这种用人方式既不能调动家族成员以外企业员工的积极性和创造性, 也限制了企业建立适应新的发展阶段管理团队;最后, 企业规模扩大以后, 仅凭创业者一人决策是难以应付的, 这时更需要的是企业恰当的授权和分权, 建立科学的管理制度和管理机制。

由此可见, 业主型治理模式一般适用于家族企业发展早期, 是企业发展早期的自然选择。家族企业经过30多年的发展已经初具规模, 业主制治理模式已经不能适应家族企业的发展, 更多家族企业选择折中型治理模式, 所谓折中型治理模式是指已经具备公司制形式的企业, 建立了比较完备的用于公司治理的组织结构, 并初具公司制企业股权明晰化、多元化特征, 现代企业制度与家族制有机融合的一种家族企业治理模式。这种治理模式的特点是:首先, 在股权上不再是业主型治理模式的绝对控股制, 即:股权高度集中于家族内部, 股权结构高度单一且“一股独大”。折中型治理模式的产权结构开始出现多元化特征, 家族股份呈下降趋势, 企业内被视为“外人”的非家族员工也可以获得恰当的股份, 但是虽然股权被稀释, 家族仍保持对企业的绝对控股;其次, 折中型公司的内部呈现出三元结构, 管理人员由家族成员、外聘经理以及内部基层人员, 家族成员中创业者位于最高管理层, 家族其他成员在企业中的比重相对下降, 为了适应企业发展的需要, 企业逐渐引入外部管理人才, 尤其是职业经理。同时, 对企业人才的激励方式也更加多样化, 甚至让员工持有企业部分股票;最后, 折中型治理模式的决策方式主要采用董事会来进行决策, 各产权主体的积极参与能近似地反映各产权主体利益的均衡。

(三) 利益相关者共同治理模式

伴随家族企业的进一步发展和外部环境的变化, 家族企业的治理模式的发展趋势是利益相关者共同治理模式, 即家族企业的所有权和经营权完全分离, 建立规范的治理结构, 利益相关者共同参与治理的现代公司治理模式。这种治理模式突破了股东至上的逻辑, 认为不仅要考虑股东的利益, 也要考虑企业各个利益相关者的利益。该模式的主要特征是:首先, 股权结构多元化与分散化。股权除了掌握在家族成员手中外, 社会公众如:投资机构、银行、职业经理人、雇员等也成为企业的股东, 导致家族企业的股权结构逐渐分散。其次, 外部治理机制发达, 包括产品市场、资本市场、经理人市场等较为成熟和完善。再次, 董事会中非家族成员董事占多数, 这些董事大多来自社会上的专家学者, 通过独立董事的公正监督, 以确保股东利益。

每一种治理模式都有适用的情况, 在我国现阶段状况下, 家族企业如果采用利益相关者治理模式将存在很多障碍, 表现在:首先, 企业内部动力不足。在企业创立之初, 家族企业凭借家族成员共同艰苦奋斗积累了企业的第一笔财富, 在“血浓于水”的文化影响下, 企业主倾向于亲自或让自己人掌握控制权, 而不是放权, 家族成员很难将自己辛苦创立下来的企业跟非家族成员共同治理。同时, 家族管理方式简单并且在一定程度上更能节省管理费用、降低企业成本, 因此家族企业引入利益相关者治理模式具有企业内部动力不足的问题。其次, 企业外部条件不适宜。我国市场经济客观上存在着市场不成熟的情况, 表现一, 资本市场不够成熟和完善, 导致家族企业融资相当困难, 形成家族企业的“资本瓶颈”。表现二, 职业经理人市场的不完善导致企业极高的任用风险和代理成本, 职业经理人的素质难以符合要求, 特别是职业经理人的诚信水平低, 使家族企业社会化进程缓慢。表现三, 诚信缺失加大了采用利益相关者治理模式的成本, 职业经理人和企业雇主存在信息不对称的问题, 企业主掌握更多企业财务方面的信息, 而职业经理人掌握更多企业经营方面的信息, 两者都存在道德风险, 任何一方的诚信缺失都会导致企业的重大损失。

四、现阶段建立家族企业治理模式的对策

(一) 推动家族企业股份制, 融合社会资本

家族企业的融资方式多以血缘为基础的家族内部融资, 当企业发展壮大以后, 这种融资方式必然形成“资本瓶颈”。家族企业股份制, 吸收社会资本是突破家族企业“资本瓶颈”的必经之路。

融合社会资本后, 单一的产权结构逐渐被多元化的产权结构替代, 家族股份将会被逐渐稀释, 这对于家族企业的可持续发展是十分有利的。

(二) 家族企业领导者更迭问题是家族企业治理的关键性问题

从改革开放至今, 第一代家族企业创始人大多面临交接班问题, 由于我国“家”文化的特点及外部经理人市场不健全等问题, 多数家族企业选择“子承父业”的领导者更迭模式, 这种模式的弊端是容易形成能力不强的人掌控企业的局面, 不利于家族企业的可持续发展。从长远看来, 在我国职业经理人市场不断成熟和完善后, 选择家族企业以外的人才作为领导者也将成为一种可行性的选择, 但是就目前家族企业的发展阶段看, 多数家族企业仍然更愿意选择“子承父业”这一更迭模式。因此, 构建有效的以“子承父业”为主的领导者更迭模式是家族企业面临的关键问题。面对这一问题, 家族企业应从战略的高度去制定接班人计划, 找出适合本企业的接班人培养方式, 有计划、有步骤地顺利完成企业领导者更迭工作。

(三) 以“任人为贤”优化人才结构

据有关专家推算, 优秀企业的人才流动率在15%左右为宜, 然而, 我国很多家族企业的人才流动率远远高于这一比率, 有的高达50%以上, 人才的流失问题极大地影响了家族企业的发展。

造成这一现状的原因是多方面的, 主要原因是家族企业往往容易“任人唯亲”, 对于家族以外的人不信任, 缺乏相应的激励措施, 随着家族企业的不断发展壮大, “任人为亲”逐渐不能满足企业对人才的需求, 使企业出现“人才瓶颈”。

解决这一问题的关键就是积极推进对家族以外人才的引进, 同时, 在建立完善的用人机制基础上要建立有效的人才激励机制:对外来人才除了奖金等物质激励外, 还应采取股权分配等其它有效的激励措施来留住人才。通过建立科学的人才绩效考评制度, 对于家族内部不能胜任的员工实行退出机制, 大胆吸纳家族外人才, 建立有效的激励措施, 是控制家族企业人才流失问题的关键。

参考文献

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[4]甘德安.家族企业治理结构的合理与局限性[J].家族企业研究, 2010 (8)

2.我国家族企业治理模式分析 篇二

摘要：文章通过对我国民营家族企业家族化管理模式、经理人职业化管理模式的选择与困境分析，指出“家族——管理型”模式是符合我国现阶段民营家族企业管理模式变革的路径选择。

关键词：民营家族企业；管理模式；变革

随着我国民营家族企业的成长和日益壮大，有关民营家族企业管理模式变革问题受到理论界和实践界的广泛关注，大多数学者主张民营家族企业管理模式必须实现由家族化管理模式向经理人职业化管理模式的转变。由此。一些民营家族企业率先进行了经理人职业化管理模式的尝试，但结局并非是理论家和民营家族企业所期望的。大多数试行经理人职业化管理模式的民营家族企业又复归家族化管理。由此，许多民营家族企业处于“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的两难困境。如何走出这种两难困境已成为民营家族企业亟待解决的现实问题，因此，有必要对我国民营家族企业管理模式变革问题进行探讨。

一、我国民营家族企业家族化管理模式的选择与困境

我国民营家族企业在管理模式上普遍选择家族化管理模式，家族化管理在民营家族企业中广泛存在的主要原因是：

1、我国传统的家族主义文化。中国是一个家族文化最为深厚的国家，中国文化是“家的文化”。家族不但是中国人社会生活、经济生活及文化生活的核心。也是政治生活的主导因素。中国家文化之所以如此重要，是因为它不只是给家庭或家族提供一套规则，而是把它泛化到社会经济生活的方方面面。日常生活中称兄道弟，以家族中长幼有序的角色称呼家族以外的人，以家族或泛家族规则为基础的身份关系来整合资源、协调人际关系和组织活动，成为中国人长久习而不察或察而不深究的行为规则。因此，“家族主义”或“泛家族主义”倾向在中国的各种组织或单位中都惊人地相似。并普遍地存在着。家族主义或泛家族主义能描述中国人在团队、组织、社会中行为处事的精髓。作为我国社会经济组织中一种基本的组织形态——民营家族企业，大多选择家族化管理模式是符合我国传统家族文化特点的一种选择。

2、经理人市场失灵。民营家族企业主和职业经理人双方的家族主义取向导致双方缺乏相互信任。一方面，虽然民营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强，以及民营家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合，但民营家族企业在某种程度上的“隐私”经营造成民营家族企业从外部引入职业经理人可能带来风险，信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为民营家族企业融合经理人力资本的主要障碍。这就造成了民营家族企业在使用职业经理人时带有一定程度的提防和不信任，这种不信任又必然导致职业经理人对民营家族企业的缺乏信心，从而产生不信任：另一方面。现阶段我国职业经理人的非职业性和非道德性，或在自己创业与作为职业经理人之间转移的成本很低，职业经理人市场的不稳定性。造成职业经理人对民营家族企业的不忠心和不信任，这又必然导致民营家族企业对职业经理人的不信任。因此，一方面，我国现阶段确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理人；另一方面。我国现阶段也确实缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的民营家族企业主。在这种特殊的市场环境下，大多数民营家族企业选择了家族化管理模式。

3、社会信用不足和社会信任度低。这是我国传统家族主义文化产生的一个结果，也是造成职业经理人市场失灵的主要原因。马克斯·韦伯认为。中国儒家文化只顾表面的自制。对别人普遍不信任。这种不信任阻碍了一切信贷和商业活动的发展。雷丁指出华人之间的信任是有限的。是个人之间的信任，主要特点似乎是对家庭的信任是绝对的，对朋友或熟人的信任只能达到建立相互依赖关系，双方都不失面子的程度。福山则认为，华人文化对外人的极端不信任。通常阻碍了公司的制度化。华人家族企业的业主不让专业经理人担任管理重任，宁愿勉强让公司分裂成几个新公司，甚或完全瓦解。国内学者也认为中国人的信任有其自身的特点而且存在信任泛化现象，认为中国的社会信任缺乏。而私人信任较发达，且私人信任的市场是分割的。或说是一个内外有别的差序结构。中外学者对我国社会信用度研究侧重点虽有所不同，但却一致认为社会信用不足和社会信任度低是造成我国民营家族企业家族化管理模式选择的重要原因。

由于我国传统的家族文化和社会信用缺失，以血缘为基础的亲情关系使资源快捷方便地组合起来，“自家人”和谐默契、信任聚合、敬业奉献、家长权威及其协调能力等使民营家族企业创办时的交易成本大大降低，民营家族企业内的管理简化高效，“老板”意识的根深蒂固对民营家族企业的创办与顽强的生命力提供了深层的心理支持，所有这些大大提高了创业之初民营家族企业的竞争和生存能力。由此，在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家族化管理模式是民营家族企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。我国大多数民营家族企业选择家族化管理模式有其充分理由。也成为一种必然。

但是，随着社会主义市场经济日趋规范化，尤其是面对信息社会、知识经济、经济全球化以及人才竞争日益激烈等新的经济环境的挑战，民营家族企业在具备一定规模寻求再发展、特别是在向现代化、国际化和集团化发展过程中，如果继续采用家族化管理模式，就必然会遇到“人力资本瓶颈”、“关系协调瓶颈”和“决策成本瓶颈”三大瓶，导致企业战略决策失误、缺乏科学有效的管理机制、独裁和集权化倾向严重、企业短期投机行为严重、无法适应企业对人才的更高需求、协调企业内部及相关人际关系困难等问题。民营家族企业家族化管理模式所固有的弱点，对民营家族企业进一步发展的制约性就日显突出起来，显然，这不利于民营家族企业的“第二次创业”。民营家族企业要有新的发展，就应对其家族化管理模式的优点和弱点有一个科学的分析和理性的认识，从而寻找到一种适合民营家族企业发展特点的管理模式。

二、我国民营家族企业非家族化管理模式的选择与困境

民营家族企业的进一步，需要进行适应现代企业制度的管理模式变革。由于民营家族企业主自身能力不足和家族化管理模式的局限性，这一任务常常被寄希望于具有专业管理知识的职业经理人身上，因此，民营家族企业非家族化管理模式——经理人职业化管理模式被许多民营家族企业所试用。其主要原因是：

1、解决企业成长过程中“人力资本瓶颈”的需要。民营家族企业在完成了艰苦创业之后，相当多的民营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力都很强，企业的技术、机器设备也都很先进。但仍然陷入重重的发展困境之中。主要原因是其进一步发展必然需要大量与其发展相配套的人力资源特别是管理资源，这些人力资源的获取仅仅依靠家族内部成员显然是不行的，而中国传统“家文化”千

百年积淀所形成的家族主义信任结构又阻碍了民营家族企业有效吸纳和集成新的管理资源。当民营家族企业在市场竞争中，其内部有限人力资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手。造成竞争力低下时，那么家族化管理模式就是不合理和低效率的。可见，当前阻碍民营家族企业进一步成长的瓶颈主要不是金融资本、技术和机器设备，而是管理资源这种最重要的人力资本，能否有效吸纳和集成新的管理资源。能否有效地融合社会人力资本，特别是作为企业重要管理资源的职业经理人是决定当前民营家族企业健康成长的关键问题。

2、解决企业成长过程中“关系协调瓶颈”的需要。在民营家族企业创业之初，感情作为磨合企业内部交易关系的润滑剂，是企业创业阶段不可或缺的因素，民营家族企业主是企业的核心，围绕着这个核心的是与企业主有血缘或其他关系的管理层，企业的组织运转靠的不仅是一般的协调关系，更重要的是以血缘亲情为纽带而非以契约为基础的人际关系。这样，民营家族企业中核心管理层的工作并非为履行契约。而是出于家庭成员的责任感，这种责任感促使他们为家族的长远利益努力工作，而不会计较一时得失。但随着企业的进一步成长。两权合一的家族在很多民营家族企业中，集成了家庭角色和职位角色的家族成员在一起工作。使彼此间的交往更加密切。其中难免的小摩擦不断累积，企业内部就出现利益分化。并使利益矛盾凸现出来，这就很容易使得这种亲情、人情、乡土伦理变得脆弱而不堪一击，可能阻碍甚至恶化兄弟姐妹或几代人之间的关系。家庭内部甚至反目成仇，四分五裂。家族和企业关系的紧张由“爱和工作之间的矛盾造成”，并且这种矛盾有着不断扩大的趋势，如果没有及时得以处理，更为严重的后果，将是将家族和企业割裂，致使家族企业分崩离析，这也是我国民营家族企业不能做大做强的主要原因。由此。为解决民营家族企业成长过程中的“关系协调瓶颈”，许多民营家族企业选择了非家族化管理模式～经理人职业化管理模式的试行。

3、解决企业成长过程中“决策成本瓶颈”的需要。民营家族企业创业之初，企业主的个人魅力和出色的决策判断力是企业成功的关键。由于企业规模小、经营范围有限、组织结构简单等原因，民营家族企业的创业者凭经验和直觉能够有效的控制企业，决策权高度集中能够提高决策效率。但随着企业的日益发展、市场多元化及竞争的日益激烈，企业决策者的素质能力对决策质量的影响越来越大，当企业发展到一定的规模以后，尤其是涉及到不熟悉的领域时。由于信息的不对称性。创业者个人决策能力有限等因素的影响，难保企业创业者本人在所有决策上都能做到科学合理，有时企业创业者的直觉往往会误导决策。同时，企业规模的扩大也使得企业创业者原有的经验不足以应付新问题的出现。由此。为解决民营家族企业成长过程中决策成本瓶颈的需要，许多民营家族企业选择了非家族化管理模式——经理人职业化管理模式的试行。

上述三大瓶颈严重制约了民营家族企业的进一步成长，民营家族企业非常盼望能通过实行经理人职业化管理模式来解决这些问题。但由于我国职业经理人市场处在初步发育阶段，经理人背叛即经理人利用企业的信息和资源另立门户，采取不正当手段与原企业所有者直接竞争：或恶意跳槽，损害企业利益，以发泄私怨或谋取私利等诸多原因，造成对职业经理人背叛行为的治理已经成为许多民营家族企业面临的一大难题。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上：2000年。广东中山华帝集团的7位创始人退出老总岗位，专职于董事会，聘集团原雇员姚吉庆担任总经理，但上市之后权力又收回等，表明现阶段我国民营家族企业实行非家族化管理——经理人职业化管理模式面临着无法解决的困境，必须从深层次去探讨解决困境之路。

三、我国民营家族企业管理模式变革蓝本——“家族——管理型”模式

要实现民营家族企业管理模式的变革，必须要解决现阶段民营家族企业所面临的“搞家族化管理不行，搞非家族化管理也不行”的两难困境，必须既要符合我国传统家族文化浓厚、社会信用和社会信任不足这一现实特点。又要符合现代企业制度建立的需要，寻求一种既能将职业经理人经营管理能力引入民营家族企业，同时又保持对职业经理人的控制的路径，创造性地引入外部经营管理能力并融合企业家能力和企业家精神，来解决民营家族企业家族化管理存在的管理能力不足的问题，实现传统家族文化规则与现代市场经济规则和现代企业制度规则的有效结合，形成具有特色的家族化管理与职业化管理有机结合的民营家族企业管理模式变革，我们将民营家族企业这种管理模式称为“家族——管理型”模式，这种管理模式的变革应该成为目前我国民营家族企业“管理革命”的目标模式。

民营家族企业“家族——管理型”模式，其实质就是美国著名企业史学家艾尔弗雷德，钱德勒在其名著《看得见的手——美国企业的管理革命》中提出的第二形态的现代企业制度，即指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。但是。企业中很大部分中高层经理人员，甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。民营家族企业“家族——管理型”模式，应该是现阶段我国民营家族企业实现管理模式变革的蓝本。

民营家族企业“家族——管理型”模式，既符合民营家族企业面临的市场环境特点，又可以解决民营家族企业家族化管理模式面临的困境。民营家族企业选择家族化管理模式，主要是受我国传统家族文化的影响、经理人市场失灵、社会信用不足和社会信任度低等市场环境方面的特点决定的。民营家族企业“家族——管理型”模式，由于家族仍掌握了企业的所有权和控制权，只是适度放开了经营管理权。这就解决了民营家族企业让渡并与他人分享所有权和经营权面临的风险，能较好协调货币资本出资人与人力资本职业经理人之间的关系，同时也能较大程度上解决我国社会目前社会信用不足和社会信任度低的问题，也符合我国传统家族文化的特点。民营家族企业家族化管理模式所面临的人力资本瓶颈、关系协调瓶颈、决策成本瓶颈三大瓶颈的制约。通过采用民营家族企业“家族——管理型”模式，由于经营管理权的适度放开。引进了大量适合企业发展的经营管理人才，这无疑可以在一定程度上解决三大瓶颈的制约。

民营家族企业“家族——管理型”模式，既符合民营家族企业非家族化管理模式——经理人职业化管理模式选择的需要，又能解决实施经理人职业化管理模式中面临的困境。对华人家族企业管理研究享有盛名的学者雷丁(G.Redding)和福山(Fukuyama)所提出的华人家族企业信任问题，其实质就是家族企业主天生的“集权情结”。雷丁认

为，对于海外华人家族企业来说。把权力移交给职业经理人，并把控制权与所有权分离，明显地存在着很大的困难，这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。福山认为。华人家族企业通常活力旺盛，同时利润也很可观，可是当他们想要使公司制度化。以达成永续经营的目标，而不要依赖创业家族的财力和能力时，通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人，因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。而民营家族企业“家族——管理型”模式，既确保家族对企业的控制，又能吸收现代企业治理的长处。一定程度地发挥职业经理人的管理作用。有选择地将现代企业制度的优势融入家族企业中，在保留家族对企业最终所有权和控制权这一家族企业的根本特征的同时，克服了家族化管理对企业进一步发展的制约，从而形成了比较成熟和规范的企业治理模式。可见。民营家族企业“家族——管理型”模式，家族除了拥有企业所有权之外，还拥有对企业的控制权，而分离给职业经理人的仅仅是经营管理权。这种管理模式打破了民营家族企业经营管理人才的局限，提高了企业效率，为民营家族企业做大做强提供了有效的人力资源本保障，可以有效地促进民营家族企业健康成长和持续发展。

民营家族企业“家族——管理型”模式，是符合我国现阶段社会经济、政治、文化环境特点的管理模式，但并不是终极模式。随着民营家族企业面临环境特点的变化，其管理模式也必然要随之改变。其终极管理模式必然是与现代企业制度相配套的经理人职业化管理模式。美国著名企业史学家艾尔弗雷德，钱德勒指出，在家文化观念较为淡薄的美国。企业由家族化管理模式向现代经理人职业化管理模式转变经过了一百多年的时间，足见真正经理人职业化管理模式实现的艰辛。也足以说明现阶段我国民营家族企业实行“家族——管理型”模式的必要。

参考文献：

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论文摘要：通过对我国民营企业治理模式发展现状及成因的分析，找出家族式治理模式的局限性，制约了我国民营企业成长壮大的。并尝试提出“共同治理”的新模式及对创新途径。我国民营企业治理模式的现状和成因

公司治理是指联系企业各相关利益主体的一系列制度安排和结构关系网络，它包括治理结构和治理的机制，属于基础的制度层面。基于监控主体的不同，构建了公司治理模式的一般构架。由于历史、文化与具体制度环境的差异，导致了各国的公司治理系统有所区别。在我国众多的民营企业当中，家族式企业占有绝对分量，家族式企业在我国具有悠久的历史，虽然股份公司已经成为当今社会主导性的企业制度，但由于家族式企业本身具有顽强的生命力，使它形成民营企业的一种主要力量。其形成的主要原因有如下几个方面：

（1）企业初创成本低。在市场经济发展的初期，市场秩序尚未健全、契约法规和产权尚不完善、契约的履行得不到可靠保证的环境下，企业初创时期人们把作为社会的基本单位的家庭与企业这两种形式加以结合，利用血缘和亲缘关系，可以比较容易地获得创办企业所需资金、人员及社会关系，从而可以减少搜索信息、订立契约及履行契约的成本。家族成员在具有权威的企业家长的领导下，具有很强的凝聚力，对企业有着较强的认同感和忠诚，企业内部交易的协调较为容易、协调成本也相对较低，发生矛盾冲突时避免了由于引入第三方监督造成成本过高的问题。

（2）家族成员可信度高。①由于缺少清晰、稳定的法制环境，缺少成熟的职业经理人市场，为确保可信度，企业的所有者只能选择家族之内的可信的人员参与经营。从这层意义上说，采取家族治理模式也是由于客观环境的逼迫所采取的不得己选择。②在家族式企业中，由于所有制和控制权都集中在家族内部，而家族成员更容易形成相同的目标，所有者与经营者之间信息的不对称、责任不对等、激励不相容的情况很小，这在很大程度上降低了代理的风险。

（3）适应经济体制剧烈变革和游戏规则不断变更的环境。在市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样变通的做法，这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注情况，这样的体制性环境决定了以家族治理模式是一种相对安全的选择。

（4）内部凝聚力强。家庭主导型企业在初创时期，由于困难重重，在艰难的条件下难以立足，经济力量薄弱，经营不规范，财务制度和财务管理也不健全，家族这个利益共同体

比较容易凝聚家族力量、克服困难。支撑小企业渡过起步阶段的难关尤其是在农村和小城镇，适应周围的环境尤为必要。这也与中国的传统文化背景相适应。企业初创阶段，选择了家长式管理模式，而家长是有权威的，这位强有力的人物（同时也是企业的主要投资者和创办者）作为统帅，发挥决策、合作、筹集资金等方面的优势，更容易使家族成员团结在其周围。2 我国民营企业家族式治理模式的困境

随着我国民营企业走过初创期，家族式治理模式本身所固有的一些弊端就逐渐显露出来并开始制约我国民营企业的进一步发展。其困境体现在：

（1）家族化治理在决策方面的独断性、亲情大于制度导致管理的随意性以及私营企业主的能力局限性往往容易导致决策失误。个人或家族决策尽管能够提高决策效率，但决策质量与决策者的素质能力紧密相关。这种决策模式易于形成“家长”作风，降低决策科学性。在家族化治理模式中，家长集权制会抑制其他员工的创新动力，独裁和专断往往是创业型企业家最易犯的错误。由于权力的集中、决策的专断，企业对“家长”过分依赖，企业的荣辱安危都系于一人之身，缺乏制度制衡就成为民营企业的顽症。另外，与家长制相对应，企业内部主要以人治方式进行管理，主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶等来管理企业，管理的主观随意性大，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。尽管私营企业主的文化程度有逐渐提高的趋势，但总体来说，仍难以适应企业发展对技术创新和制度创新的高能力需求。

（2）家族网络的封闭性具有成本劣势。尽管民营企业的“忠诚”与“信任”具有节约交易成本的经济价值，但封闭的家族网络也使得企业决策具有一定的代价和机会成本。家庭内的人际网络关系能降低企业内的交易费用，却增加了“圈内人”与“圈外人”之间的交易费用，非家族成员很容易感到被排斥或被忽视，两权合一使家族成员与非家族成员之间的交易费用大大增加。

（3）家族化治理的排外性损害治理效率。家族化治理的排外性主要表现为下述方面：① 家族意志的影响力很大，使得外部职业经理人常常不得不屈服于家族意志，阻碍外部职业经理人进入与作用发挥。② 信息高度集中于内部家族成员手中，家族外部成员很难获取民营企业发展的必要信息，影响家族外部人力资本充分发挥作用。③ 家族的强势地位容易侵占中小股东的应得利益，出现公司财产权利的变相转移，影响外部股东的投资意愿。由于家族式企业的资产主要由家族投入，因而家族在企业的控制中处于强势，造成企业权力结构的封闭性，权力分配向家族网络倾斜，不利于企业成长壮大和技术创新，因此极可能导致企业成长极限。

（4）家族式治理企业在发展过程中具有代际传承风险。家族式治理企业一般并不从外部市场上公开招募“掌舵者”，局限于家族内部寻找，限制了择优范围，权力的交接可能会导致企业的衰败，极有可能出现“三代消亡”的现象。

正是由于这些家族式治理模式本身所固有的矛盾和缺陷，导致我国民营企业在发展过程中常常遇到难以克服的瓶颈，从而出现“死亡率”很高和“短寿”的现象。我国民营企业治理模式的演变及创新途径

在模式选择方面，我国民营企业治理模式不可能一步到位地直接从“家族化治理”向“职业化治理”转化。在转轨经济中，职业经理人市场与金融市场、法律制度与社会信任制度的建设都是一个相当长的过程。同时，家族企业家有意愿将经营家族企业看作体现家族追求与实现家族成就的事业，他们不会完全将企业交由职业经理人而坐等分享红利，实现所有者与经营者的分离。

中国民营企业在二次创业过程中，要做大做强，就必须摆脱家族治理的局限性，但也不能彻底走向“职业化经理人”的完全治理，因此，采取由家族成员和职业经理人共同参与的“共同治理”模式应该能成为我国民营企业走出困境的一条新出路。

在职业经理人制度并不完善的情况下,“家人”和“外人”之间缺乏信任。在这种信任缺失的情况下，就会出现“不请职业经理人是等死，请职业经理人是找死”的困境。为了解决这一两难问题，民营企业应该设计一个既符合中国国情又能够充分发挥职业化经理人专业优势的治理模式。我国民营企业建立共同治理机制并使其良好运转需要以下5 个方面的条件。

（1）推进家族企业产权与家族文化观念变革，确定家族企业由家族化治理向共同治理的演变方向。中国家族企业的成长很难沿着所有权与经营权彻底分离的路径展开，但它可以通过产权和文化两方面的变革来打破家族制度的天然束缚。产权变革方面，家族企业的发展方向可采取“控制权家族化、经营层社会化、股权逐步公众化”的模式，通过经理层持股、员工持股计划等方式确立股权激励获得可持续发展。家族文化观念变革方面，企业所有者要建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。

（2）通过经营信息资源、管理权和剩余索取权三方面共享，促使家族企业治理结构由封闭走向开放、由独享走向共赢。委托——代理理论表明，减少代理成本的一个行之有效的途径是：允许代理人拥有部分剩余索取权与控制权，减少代理人的道德风险。所以家族企业必须建立3个方面的共享机制：①经营信息资源共享；②经营管理权共享；③剩余索取权共享。这种共享多赢的机制有利使管理者诚心诚意、尽心尽力地为企业工作。

（3）建立家族企业主与职业经理人以及家族企业与社会的双重互信机制。①家族企业要规范企业的财务管理制度，提高信息透明度，建立一整套有利于吸引外部社会资本、提升自身信誉度的规范制度；②家族企业主在确定委托——代理关系时，要选择的代理人必须是值得信任的代理人，既信任代理人的能力，又信任代理人的职业道德。随着信任的深化控制权逐渐下放，直到完全授权，这时“职业经理人”才能充分发挥专业才能。

（4）建立有效的激励与约束机制，完善内部治理机制,使家族资源与“外人”能力有效结合。在激励方面,除了满足经营管理者成就需求外，还应该建立科学的人力资本薪酬制度和产权激励制度；在约束方面,则可采用公司章程约束、合同约束、程序约束等内部约束与法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束等社会约束机制相结合的办法。只有这样，才能有效实现家族资源与“外人”能力相结合。

（5）完善资本市场，培育职业经理人市场，强化法律治理与契约治理，促进民营企业由封闭走向开放。完善的职业经理人市场能够科学合理地评估人力资本的管理才能与技术研发能力，为人力资本方分享企业剩余索取权与控制权提供制度支持；完善的资本市场能够帮助民营企业解决融资难题，促进民营企业做大做强并减少融资成本。健全的职业经理人市场和资本市场是民营企业治理结构由封闭走向开放的运行基础，但这两个市场机制能够充分发挥作用必须依赖于完善的法律制度。法律制度规定的运作规范、威慑力量和惩戒措施是保证委托人利益和代理人利益不受侵犯的重要手段。

我国民营企业想要在治理模式上有所创新和突破就必须遵循 “互信、分享、共治、多赢” 的基本原则。

4.儒家文化与我国家族企业 篇四

作者：周瑾 编辑：studa20

摘要：中国儒家文化影响着中国几千年的思想和行为，文章分析儒家文化和家族企业以及两者之间的联系，提出利用儒家文化发展家族企业，并将儒家文化发扬光大。

关键词：儒家文化 家族企业 企业文化

儒家思想，在行为方式上，主张推己及人、由亲及疏、齐家治国，顺乎伦理贴近人情；在生活态度上，主张顺天因时，积极人世；在处事准则上，强调和谐，追求中庸，“过犹不及”。这些特质表明儒家思想具有很强的现实操作性，可以作为行动的指南。

不管在发展中国家还是在发达国家，家族企业仍然对企业具有强大的吸引力。换句话说，家族企业相对于非家族企业具有一定的优势。不管在世界的任何地方家族企业都是普遍存在的，对于中国来说，许多以家族企业形式存在的中国私营企业(包括海外华人企业)构成了除国有企业及国有控股企业之外的经济实体。

一、儒家文化与家族企业的联系

儒家思想作为一个系统的主流意识形态的虽然不存在了，但是，作为一种生活方式、人生态度、行为准则的儒家思想却牢牢地扎根我们的思想中，与我们的灵与肉结为一体，无处不在、无时不有。正因为如此，许多企业家不断地从儒家思想中得到启发，成功创办企业的同时，也培育了优秀的企业文化。几千年来的儒家文化经过岁月的沉淀和历史的传承，对于现代中国企业的影响起到了潜移默化的作用。

家族企业中，家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力，也就是一条心。

自从改革开放以来，我国主要强调每个人的创造性和主动精神，但也不乏会出现了一些过分贪婪、自私，对社会以及企业漠不关心的心理和行为。儒家文化的群体意识和对国家对社会的高度责任感，处理个人与整体的关系，在充分发挥个人才能的基础上，增强整体的凝聚力，强调群体意识与团队精神，强调实现个人价值与奉献社会相融合，这也正是东方式管理的一个重要特点。

二、利用儒家文化发展家族企业

改革开放30年，也是民营经济迅猛发展的30年。如今，民营经济已经占据了社会主义市场经济的半壁江山，民营经济在促进资源有效配置、增加国家财政收入、促进就业等方面做出了巨大的贡献。

我国的家族式企业具有三个方面的特征：1.家长式；2.关系；3.不安全感。

民营企业家对待自己的企业就如同对待自己的子女一样，采用家长式的做法，这也正是儒家文化的体现。在对于企业的管理方面，民营企业家依靠自己的关系，人与人之间的关系规避风险。在这种人与人之间的关系下民营企业家带着一种不安全感，将企业发展壮大。但是这种家族式的企业不可能会发展的很大。因为它本身具有局限性。由于企业家不相信自己关系以外的人，但由于自身能力有限无法接受新观念，先进文化。

安利，作为一个全球性的家族企业能够一直保持如此一个好的发展最主要的原因就是所有人都把自己当成这个公司的一份子，对待这个公司就像对待自己的子女一样。这就是与我国一些家族企业相比，能发展的久远的一个重要原因。

同非家族企业相比，家族企业实际上还是有很大的优势。在家族企业中，所有的管理者都是在这个企业中长大，都是随着公司一同成长，而且也非常关注公司的发展。可能在一些具体的公司运营方面，家族的每个成员都会有分歧，但最终的目标一致，都希望公司更好。

家族企业的另外一个优势是，管理者在制订企业发展战略时，着眼可以更加长远。任何公司在发展过程中都会遇到一些挫折，家族企业中的每个人必须相信未来，着眼长远，要非常有耐心。很多上市公司把眼光盯在各种财务报表上，报表要非常漂亮，而家族企业则可以踏踏实实做一家好公司。家族企业更容易着眼长远来制订企业发展的战略，尽管这个战略在实施的过程中可能短期收益并不好。

很多人觉得，在家族企业里，所有的董事会成员都是家族的成员，这是一个挺好笑的局面。但实际上，我觉得，所有的家族成员都给了我极大的鼓励和支持，促使我更好地管理这家公司。我觉得在家族企业治理的同时，保持一个融洽的家庭关系也非常重要。因为我们家族的每一个成员对公司的业务都非常关注，他们也把自己的心血注入到了这家公司之中。

我们所有的家族成员都非常喜爱这家公司，也都非常认可公司的价值观，非常关注公司的发展。这同公司的两位创办者有关，他们就是把我们在这样一个氛围内带大的。我父亲经常对我说，拥有一个企业并不是拥有一种权利，更多的是承担了一种义务——管理好家族企业的义务。

5.我国家族企业治理模式分析 篇五

摘要：本文主要对我国中小家族企业内部控制现状进行了分析，简要总结了当前家族企业内部控制在各方面的缺失或不足，归纳了造成这些情况的几点原因，并阐述这些方面的缺失和不足对我国中小家族企业的发展可能带来的后果。

关键词：家族企业 “家文化” 内部控制 现状分析

中图分类号：F276.5;F275 文献标识码：A

1 现状

在我国，多数中小家族企业虽然跟随大企业，按照市场的需求，设立了一些内部控制制度，但是这其中的绝大多数又都存在一些问题。

第一，内部控制文件不具体，不系统。没有针对公司整体建立内部控制制度，或者已有制度的建立比较随意，往往是出现不良影响后才进行补救。“亡羊补牢”往往是中小家族企业面临内部控制制度建立的基本态度，极少数有“未雨绸缪”的意识。

第二，即使发现了问题，提出了解决的措施，并作出规定，也是管理层临时口头提出，没有专门的人员对口头规定集中成册，因此这些零散提出的“要求”在一段时间之后就被职员模糊化、边缘化，甚至遗忘。

1.1控制环境方面

家族企业与公司治理企业在内部控制方面最大的不同就是控制环境的差异。中小家族企业控制环境的现状主要表现在所有权和控制权高度集中，管理经营理念较为落后，组织结构设置简单，机构岗位设置不合理。“扁平化”的结构安排使管理跨度比较大，“家族文化”凌驾于企业文化之上，甚至没有企业文化。

第一，管理经营理念的落后及企业文化的缺失是表现最为突出的方面。管理当局在建立良好控制环境时起着关键的作用，家族企业的管理风格与其产权特征密切相关，而家族企业的产权特征就是产权封闭和所有权与经营权的合一。中小家族企业在没有发展为公司治理企业之前，所有者通常是初创人员，他们的成功通常依靠“天时地利人和”，而却不具备维持成功经营的管理理论和经验。在这样领导者的企业内部，人情化高于制度化。

第二，对外来人员进入家族企业的成员通常会有一种无形的排外惯性，从公司的重要管理人员的任职情况就可以看出这一点。对于外来员工而言，他们很难接触到高位，永远是打工者，这就很难使员工形成主人翁意识，也大大削弱了员工的积极性。同时，由于没有外部的专业和精英人士的进入，企业要有追求更高层次的发展就会遇到障碍，发展没有突破点，企业的生命周期也会大大缩短。企业文化不仅涉及“用人”的宗旨和技巧，同时还包含了企业经营的价值观。而中小家族企业的管理者，往往会因为较狭隘的个人价值观和浅短的战略目标等劣势，使得企业的经营之路也被迫收紧缩短。

1.2风险评估方面

缺乏全面的风险评估体系和预防风险的机制，对风险的预防意识不够，对风险的识别、分析能力不强。

第一，在创业阶段的中小家族企业规模小、机制灵活，其风险评估主要受管理层素质影响，高层管理者凭借高度责任心和快捷的经验决策能力，能及时识别风险。但随着企业发展，管理者因为管理经营理念的缺乏，大多的逐利行为都追求的是短期盈利高的项目，而长期规划的缺乏使得企业较易错过长远发展的良机，对企业来讲，不仅这样的错失是一项风险，更重要的是，大多数的经营者并没有意识到他们的这种逐短利的态度本身就是一项更具有不确定性的风险。

第二，由于管理者本身素质的限制，使得风险的预防更是中小家族企业内部控制风险评估方面的一大缺失。

第三，即便处于风险旋涡之中，面临企业发展的瓶颈和障碍时，大多企业主由于没有重视风险评估方面组织的构建，遇到需要亟待解决的问题，往往没有可以直接咨询的专业人员，也因此可能会错过处理危机和风险的最佳时期。

1.3控制活动方面

控制活动是为了保障管理层下达的指令能够顺利实施的政策和程序，贯穿企业的各个阶层，从而使企业能够高效地运行。控制活动形式多样，可将其归结为以下几类：业绩评价、信息处理、实物控制、职责分离。由于家族企业的控制程序和政策设置大多没有书面化、正规化，主要依照口头实施，因而在控制活动中没有依照的标准，比如业绩评价，大多数都没有制定可量化的业绩目标，而对于工作成果的评价全依赖于管理层自身判断或者是企业主的情感判定;管理阶层职能分工不合理也是中小家族企业控制活动中存在较大问题的部分，特别是监管活动主要只集中在家族高管身上，并且依靠极少数的人实行内外监督，特别突出的现象在于对员工的控制度也仅建立在关系深浅度上，即跟企业主关系更近的管理更松散，而“外部人员”则管理更紧。

这些现象主要还是因为中小家族企业的特点导致的，由于存在太多依靠亲缘建立起来的关系，企业内部的各种政策和程序设置从最初就较宽松，并且随着亲缘关系程度的加深，实施被忽略的可能性就更大。同时由于所有权和控制权的统一，企业主不愿放权进行高级管理阶层的职能分工，出现了家族高管一手管多个部门的现象。

1.4信息与沟通方面

信息系统处理企业内部生成的经营和财务等数据资料，也收集影响企业竞争活动等的外部数据，从而生成对企业经营控制有帮助的各种报告。中小家族企业的信息系统更重视与外部的沟通和外部信息的收集而忽视内部信息的收集和加工;忽视内部信息的沟通和反馈机制的建立;对信息的加工和使用的方式较为原始，缺乏电子信息系统控制等更为科学的信息沟通方式。多数的管理者普遍重视自己指令的下达是否能够被有效执行，因而重视内部信息从上而下的沟通，但是逆向沟通，包括从下而上对各种程序和政策执行效果的反馈各层员工对企业内部信息的收集等却被忽视，导致各个方面，尤其是会计信息方面的失真现象越来越严重。

1.5内部监督方面

忽视内部审计的作用，导致现有规章的执行流于形式。内部控制制度自身的评价和优化缺位，这一点对于中小家族企业内部控制制度没有得到进一步发展有着关键的作用，同时也能侧面反映出中小家族企業对于内部控制的轻视。内部监督人员多为家族成员，使得监控体系失效。监控分为持续性监控和间歇性评估两种。持续性监控是指在经营过程中进行的，对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控，家族性的特点导致持续性监控困难的现象较为普遍。

多数中小家族企业由于业务单一，规模较小，年度外部审计也比较简单，因此对内部审计的忽视成为必然。即使小部分的家族企业在引入公司制和外部管理人员。成立了内部审计部门，也因为家族企业内部人员关系的特殊性，使得内部审计人员的工作无法顺利开展，为内部监督而设立的机构也流于形式。同时，因为对多数企业的管理层对内部控制的不清楚、不重视，内部审计对于内部控制制度缺陷发现的作用，优化内部控制制度的作用也完全没有体现。

2 原因

家族企业内部控制薄弱，最根本的原因是由于其企业性质决定的。

2.1 以“家文化”为基础的家族化管理模式

我国的“家文化”以血缘和泛亲情为关系纽带，“父权”为关系中心的整套家族规范从古至今渗透到了各个阶级、各种层面和组织当中。这种文化根深蒂固，使得企业，特别是那些从一开始以家族团体构建的`家族企业，受到这种文化的影响是不可避免的。而家族化管理正是“家文化”融入企業管理中所表现的主要特征。

在家族企业成立的早期，“家文化”产生的凝聚力确实有利于企业的发展。家族成员可以为了家族集体利益、整个家族的发展奔走，在这个过程中家族精神化作敬业精神，所有家族成员都会为了企业的壮大而精诚合作。但是经过一定时间的经营后，企业面临的各种环境更为复杂，挑战更多，遇到的困难更多，家族化的管理模式使得家族管理人集大权于一身，他们在创业过程中的成功往往会使得他们过分相信自己的直觉和能力，而忽视了科学、民主化的决策。这样的管理模式对内部控制的各方面都有一定影响，尤其对内部控制建立的基础——控制环境更能产生较大的阻力。

2.2治理结构不合理

治理结构的不合理主要是由于家族企业的股权结构过于单一而造成的。这是因为家族企业在成立之初就是依靠家族资金筹集建立的，即使发展起来以后，企业主由于不想所有权和控制权被分离，除了仍然使用原来的筹资方式进行新一轮的资金筹集，最多的就是使用债务融资方式。融资方式的狭窄导致了股权结构的单一性和封闭性，这也直接导致了股东会、董事会、经理层的三者合一;决策、执行、监督的三权合一，使得内部控制制度难以建立。

2.3家族管理者个人素质的局限

家族企业需求更大的发展必然要从家族所有制走向公众化，公众化意味着“法治”对“人治”的替代，内部控制制度就是“法治”的基础，但这对家族所有权人而言意味着所有权和经营权的完全分离，要走向这一步意味着他们的控制能力逐渐被剥夺，很大部分的家族企业管理者都会受到思想的局限性和对控制权的贪婪而放弃“法治”，这就使得内部控制制度的建立受到阻碍。

此外，内部控制制度的合理建立，适当维护，根据市场环境的控制优化等都需要专业人员的参与。家族企业对于人力资源管理的忽视，“任人唯亲”的思想局限导致的家族企业内部优秀人力资源的拓展受阻，也是内部控制制度难以建立的一大重要因素。

3 后果

庞大的家族企业作为构成我国国民经济的主力军，在为解决更多的就业和提高人们生活水平方面发挥着重要的作用。如果家族企业的管理控制还是只停留在较为原始的阶段，没有跟上大企业的步伐，对内部控制的问题引起关注，那么家族企业，特别是其中建立基础较为弱的中小家族企业在一段时间后必定会走向失败的道路，这对于国民经济的发展和我国鼓励的创新创业的格局发展也有一定的不利影响。

具体来说，家族企业内部控制的缺失和不足可能通过以下几个方面对家族企业的发展带来不好的影响：

3.1 决策失误

高集权模式和管理者经营理念的落后，同时缺乏内部控制制度化的约束，使得家族企业在各个重大的方面的决策都是“一人言”，这样一种依靠个人情感和个人能力的决策过程，在家族企业当中不仅缺乏企业内部和外部对它的监督和制约，也丧失了集众家所长的思想碰撞，导致企业在重大方面的决策失误的风险也大大地增加。

3.2 人力资源受限导致企业发展动力不足

社会发展让我们意识到，人力资源才是企业发展的第一资源，但是长期的家族管理模式和以亲血缘建立的内部员工构成，使得家族管理者对于内部人员的信任高于外部人员，缺乏对外部人才的引进。重视亲情关系而轻视人才技术，使企业的发展动力严重不足。同时在企业内部，由于各种员工基本都是依靠于企业主和管理者以及各种人事关系进入的，各自都仗势自己所拥有的关系，员工之间的相处变得比较复杂，可能私下建立起阶层的等级性而不是根据组织机构的设置听从安排，这容易引起内部的纷争，不利于企业员工的团结，打击了受到不平等对待的员工的工作积极性，分散了“向心力”。

3.3 企业经营、财务等风险的加剧

没有风险评估机制，没有对风险的识别和分析能力，以及对外部信息科学的整理和收集，家族企业的企业主依靠个人喜好来选择企业的发展，而不考虑设定适合企业的中期和长期的战略战术规划，只追求短期的逐利项目，企业就像是在市场海洋里艰难行进的小船，任何的一次较大的风浪都可能将这艘没有航行目标的小船打翻。

在企业内部，由于企业主的一人独大，对企业内部信息的掌握只在少数人手中，这导致企业信息失真而引起的信用风险，对企业与其他合作人之间建立的信任关系也是一种冲击。特别在家族企业当中，对于内部会计系统设立要追求其健全性和有效性，如果没有建立这样有效的控制系统，中小家族企业内部的会计人员就有利用漏洞进行财务造假。

内部控制制度的制定并不是只建立在口头上，如果没有文字性明确规定的制度，只有口头制定的规章，企业对员工的监管也会存在一定的困难。而监控政策和程序的简单，实施时的宽松都有可能导致在不同环节中出现不同程度的舞弊情况。

参考文献：

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[3] 李卓英.我国家族企业内部控制环境现状分析[J].经济纵横，(10)：182-183.

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[6] 于而立.家族企业内部控制问题的剖析与思考[J].浙江社会科学，(6)：177- 180.

6.华人家族企业治理模式文献综述 篇六

目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主, 研究范围也较为广泛。主要有:定义的研究;华人家族企业管理与儒家文化;华人家族企业组织管理方面的研究;家族企业间的比较性研究;局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究, 对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁, 美国学者Silin, 台湾学者郑伯壎、杨国枢、黄光国, 国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。

二、华人家族企业治理模式研究的论证

1、境外学者研究

英国学者雷丁 (G.Redding) 的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法, 长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想——文化背景与风格》中, 将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”, 并将中国人的资本主义精神总结为三大要素:父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入, 而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业, 样本数也较多。因此, 他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁 (1991) 根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察, 得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁 (1993) 采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现, 海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点, 具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。

美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法, 通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系, 描述了华人家族企业领导的6个特征:教诲式领导, 德行领导, 中央集权, 刻意与下属保持距离, 不明确表明意图, 施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。

台湾学者郑伯壎对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风 (郑伯壎、董敏萍, 2000) 。根据他的研究, 华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面:权威领导;仁慈领导;德行领导。郑伯壎还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系, 具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。

2、国内学者研究

国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚, 但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式, 重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业, 并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。

储小平的研究重点是华人家族企业社会资本, 包括人力资本 (人力关系、社会关系资本) 和资金资本, 其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失, 但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国, 即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此, 只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在 (储小平, 2000) 。储小平 (2003) 指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本, 而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了:私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强;信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍;家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变, 并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》 (储小平, 2003) 从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析, 得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在:社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用;私营 (家族) 企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。

中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一, 从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合, 对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春 (1998) 探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系, 认为在中国家庭制度不是限制, 而是大大地加速了改革开放。他强调, 研究中国的经济组织, 必须重视对传统家族制度的研究, 摆正家族企业在中国经济中的地位和作用, 其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》 (李新春, 2001) 中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准, 可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性, 但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》 (李新春, 2003) 深刻分析了在家族企业治理中经理人市场失灵的原因, 同时又指出应当继续保持家族化治理降低企业的组织效率, 出现竞争市场上的劣势时要求家族企业进行改造, 但对于如何引进经理人仍持有一种较为谨慎的态度, 即:折中治理, 家族和经理人共同分割企业的控制权。《赋予股权还是泛家族化—家族企业职业经理人治理的实证研究》 (何轩, 陈文婷, 李新春;2008) 通过问卷调查的方法以汕头、东莞两地的非上市家族企业为样本, 探讨了职业经理人治理模式对家族企业决策质量的影响, 通过数据分析得出:职业经理人持股的家族企业治理模式在中国情境下与家族企业决策质量并无直接关系;相反可能因为导致家族成员产生的不公平感而降低家族成员决策承诺, 影响家族企业的决策质量。在中国现有情境下, 通过泛家族化建立了一定的信任基础之后, 再将股权向职业经理人进行合理配置, 是较为理想的途径。《家族企业的关系治理:一个探索性研究》 (李新春, 陈灿;2006) 以实证分析方法研究了家族企业关系契约管理, 对其中的8个变量进行测量, 分析了四种模式的契约管理形式, 得出结论竞争压力越大、环境越不确定, 越需要两种治理手段的结合使用;同时又指出家族企业治理模式的选择直接影响绩效水平。家族企业只有采用强关系治理强契约治理的“双强”治理模式才能却得好的经济绩效。《公司治理与企业家精神》 (李新春、苏琦、董文卓;2006) 通过对公司治理与企业家精神的内在逻辑分析, 提出公司治理实质上包含着朝向企业家精神的保健机制与激励机制, 其共同作用影响企业家精神的发挥从而决定了公司治理的绩效。在理论分析的基础上, 以上市家族、国有企业的数据对理论假设进行了实证检验, 结果证明:就家族企业而言, 激励机制对企业家精神具有显著的正向促进作用, 保健机制则表现为不作为或失灵。

陈凌 (1998) 在分析信息特征与治理结构的关系后认为家族式经济组织不一定是低效率的, 在特定的情况下甚至比市场和科层更有效率和竞争力, 在我国社会信息规范程度低的情况下, 家族式经济组织是一种有效的治理结构。《代际传承:家族企业继任管理和创新》 (陈凌, 应丽芬;2003) 指出继任管理和创新中国家族企业在继任过程中不宜过急考虑实现所有权与经营权分离, “子承父业”模式仍然是主流继任模式, 目前应着重在所有权与经营权继续由家族控制的前提下, 讨论如何顺利完成企业权杖交接和管理的延续和创新。家族企业要成功实现“子承父业”换代模式, 必须在家族换代中认真思考权威转换、企业文化重新营造和企业“分家”等问题。

胡军、王霄、钟永平 (2002) 通过对港、台、大陆家族企业进行问卷调查, 以实证研究的方式研究了华人企业的管理模式及其文化基础。文章的结论是管理行为和管理作风的5个独立的因素 (差序式治理、家长式领导、两权合一、依赖网络和子承父业) 构成华人企业管理模式。因素模型家族文化取向的4个独立的因素 (家族取向、人情取向、中庸取向及恩威取向) 构成华人企业管理模式文化基础的因素模型, 这两模型的因素之间呈现不同程度的相关关系。这篇文章的价值在于通过细分华人企业管理模式及华人企业主“家族文化取向”的因素, 初步建立起家族文化对华人企业管理影响关系的分析框架。

战冬梅、周路路等 (2008) 探讨了家族企业治理模式的发展方向的问题。通过剖析家族企业治理模式中存在的问题, 指出家族企业要突破“长不大”的困境必须从封闭式治理模式向开放式的治理模式转变。实现这一转变的需要在产权结构多元化、组织结构规范化、人员有效配置、接班人的及早培养、企业文化的培育五个方面进行变革。变革的核心就是要解决家族控制带来的组织结构、代替交际、管理弱化、资本结构单一等问题。

三、结论

国内外的众多学者的研究已经给我们奠定了很好的理论基础, 关注了国内学者的研究可以发现以下几个特点:第一, 肯定了家族企业在中国经济中的地位, 并结合国内经济发展的具体情况对家族企业治理中的问题进行研究, 尝试得出一些结论和建议, 但在具体问题的解决上还有待深化。第二, 把一些已经成熟的理论运用到国内家族企业的具体环境中, 通过数理统计方法对所提出的假设进行检验, 并修正相关理论, 得出不同环境下具体的理论形式或结论, 使其更有针对性。

总体而说国内学者的研究还没有形成较为具体和深刻的理论体系, 修正式、具体化、论证性的研究是主要的特点, 但引入数量统计方法的研究使得结论更具科学性和代表性。目前也有一些学者逐渐开始探究具体领域的细化问题, 但相对缺乏成熟和完善的理论研究体系。

摘要：华人家族企业传承了中华民族丰富的思想内涵, 保留了华人治理的风格, 作为一种特殊的企业组织形式, 在国内外商界占有一席之地。本文就华人家族企业治理模式进行综述, 发现国外学者相对走在了研究的前沿, 国内学者起步虽晚, 但近年来在此方面的研究也不断深入, 偏向于将理论结合到国内家族企业这一具体情景中, 并提出了修正式、验证式的结论。研究的不足表现在成果中缺乏相对成熟和完善的理论新体系。

7.家族企业治理：难以言说的痛 篇七

事实上，这个问题已经非常迫切，根据相关数据的统计：在2011年国内的2272家上市企业中，1268家为民营上市企业，其中有460家为家族企业，IPO的家族企业有62家，占当年IPO总数的44.6%。而据胡润研究院和群邑智库联合发布的2013年报告显示，未来5到10年内，将有300多万家民营企业面临财富和企业传承问题。作为家族财富管理的三大板块之一，家族企业的传承与治理问题受到了业内的普遍关注，他们也遇到了前所未有的挑战。

鸡蛋放在一个“篮子”里

目前中国富豪家族的财富“取之于企业，又大部分用之于企业。”家族企业几乎占据富豪90%的注意力，因此它的传承和治理在当下就显得尤为重要，但大多人处于“埋头苦干”阶段，只是想着继续做大做强并且平稳地发展。对于家族企业应如何更好地治理和传承的认识还远远不足。在这点上，国外传承了几百年的大家族对于家族企业在家族财富管理中的架构安排值得借鉴。

根据高傅财富CEO陈维忠的介绍，世界上知名的家族财富管理一般分为三个板块：第一个板块是家族的核心价值和精神，它由家族掌管人制定并监督家族成员执行，第二板块是有序合理地经营，就像“摇钱树”一样为家族提供资金；第三板块是家族财富，它可以是家族企业获得的利润，也可以是家族成员拥有的资金财富，通过这些财富进行投资而获得的收益。家族企业和家族财富是分别独立的，他们都能够产生利润，但是并不会因为一方的消亡而影响另一方。正因为有了这种体系和标准，保障了国外家族企业不受家族纷争的影响而消亡，也不会因为家族资金财富的竭尽而影响企业的生存和发展。

但在目前的中国，大部分家族第一代创始人并没有意识到家族企业必须与家族财富分开，他们会把所有的家当都压在“家族企业”上，一旦企业经营失败或被家族争产风波影响，有可能沦落为倾家荡产的结局。“目前中国的大多家族面临着一个突出的问题，企业财产未能独立于家族的其他财产，后代子女争夺财产的纠纷随时都会波及企业的运行。”

“家族成员之间难免存在矛盾，一不小心就会把私人关系牵扯进家族企业的治理中。”陈维忠说，目前大部分家族的第一代都未能设置一个标准，不能使家族成员形成一致的看法。一旦家族关系错综复杂﹑利益的争夺随时可能给家族企业带来灾难。诸如新鸿基地产创办人之一郭得胜在1990年去世以后，郭氏家族6年来你死我活的争权﹑争产风波，不但影响了企业的发展，也让外人看尽了笑话，而真功夫集团因为家族企业股权设置的不合理，使家族成员为争夺利益而“斗红了眼”，严重限制了企业的有序发展，业界人士为之叹息。

这样的例子不胜枚举，赢华投资董事长成健说，在家族企业治理中需要面对两个问题：如何使得家族企业从家族的其他财富中脱离出来，在遇到家族遗产的纠纷问题时，家族企业的运营﹑股权和价值可以不受牵连；如何通过制度安排保证后代的关系和谐，最小化家族成员之间的矛盾，避免子女争夺出售股份使企业走向四分五裂，这些对于家族企业治理而言是一项重要的议题。“在众多‘头破血流’争家产而导致家族企业受损的案例中，一路低头走路的家族企业第一代创始人，到现在已经领略到了其中的苦楚。”

二代不爱“江山”爱自由

基于中国五千年的历史文化底蕴，在家族企业第一代创始人最为关心的传承问题上，90%的创一代都要传承给下一代。然而第一代的殷切希望并没有换来二代的热情回应，相反，大部分二代并不愿意接手第一代的企业。

这并非没有原因，两代人之间的巨大差异，使得将近85%的二代并不愿意接手一代的家族企业。

前海金融管理学院董事﹑常务副院长陈国定指出，一代大多是1960年后出生，他们基本都在中国土生土长，中国的传统思想比较浓郁，看待问题较为“本土化”。而第二代由于含着金钥匙出生，不但生活条件优渥，同时也在国外受过良好的教育，观念比较西式，有的甚至并不太了解中国，二代与第一代之间的思想无法“交集”，对于上一代的企业文化更是无法融入，因此大多数二代并不愿意接手上一代的家族企业。

陈国定认为：“在管理方式上，第一代在历史发展过程中经历了大跃进﹑文革等事件，他们对于企业的治理有着独特之处。”由于创一代自身比较勤恳且雷厉风行，喜欢集权式和守成的管理方式，使得家族企业有着鲜明的“个人特色”。而二代在宽松的环境里长大，他们更崇尚民主，面对一代打造的企业以及员工面貌，“他们的理念难以在上一代的企业中有效实施，成为他们打退堂鼓的理由。”

不仅如此，第一代大多经营的是传统产业，他们长久的坚持加勤恳获得了成功，“二代﹑三代的年轻人大多是互联网时代长大，他们成天与微信﹑IT产业﹑电子商务等领域有着密切接触，崇尚硅谷创业﹑车库创业等创业方式，加之互联网成功的案例让他们倾向于搭建一个平台而快速创富。”君德财富首席分析师﹑君德研究院院长袁建明表示，太多的“二代”对于上一代传统的创富方式“看不上眼”。

“更多的第二代选择了自己感兴趣的方向自行创业。”就连以“成功的家族传承”而著称的茅忠群也以“创二代”自居。他并没有继承父亲茅理翔的衣钵，放弃了创一代茅理翔飞翔集团的点火枪产品业务，而是凭借自己的商业直觉进军国产厨具领域，创立了宁波方太厨具有限公司，最终获得成功。

与此同时，中国富豪家族由于子嗣较少，大部分只有一个或是两个下一代成员，“他们家族人员有限，难以随时提供具有管理能力，能够延续并壮大家族企业的人才”。成健指出，这给家族企业的治理带来的巨大的难题。原本为数不多的子嗣如果不愿意继承上一代的衣钵，创一代也只能另寻他路。

扶不起的“阿斗”

在家族企业的传承中，尽管有少数二代愿意接手创一代的企业，却蕴含着经营风险。“创一代在二代家族成员中挑选具有合格资质的成员接管企业是一个难题。”成健认为，不少二代未必有成功经营家族企业的能力。

“创一代经过艰苦的创业后，他们把企业当成自己的孩子而舍不得放手，使得二代没有充足的时间去准备接手一代的企业。”袁建明认为，等到接手家族企业时，由于得到的锻炼机会不多，很可能无法承接这么大的“盘子”。

这种“拔苗助长”的方式导致了“弊端重重”。如果二代的商业素质和管理水平趋于社会平均水平，将难以长久提供合适的优质人力资源。“由于二代或者家族成员的进入，他们所在的团队管理观念往往远远落后于企业的发展，造成团队的执行力比较落后，对于企业的品牌管理能力也非常弱，管理模式是家庭式的。”袁建明介绍，二代如果持落后的管理经验，容易阻碍家族企业的发展。

不仅如此，“二代作为股东与管理者，可能会轻视其他股东和经营者的思路与见解，漠视他们的利益与意愿，不能很好的与其他股东进行沟通协调。”成健指出，二代或者其他家族成员在经营企业的过程中，可能倾向于保守经营，基于路径依赖而难以变通创新，错失企业的发展良机最终在激烈竞争中逐渐趋于平庸。

在此基础上，企业规模逐渐扩大后，家族出身的经营者也往往会出现人手不敷的情况，家族成员之间的矛盾往往逐渐显现，各方不能精诚合作，互相欺瞒排挤的可能性增加，从而降低了家族企业的创立者用传统方式继续治理企业的效率。

更有甚者，“一旦由不具自治的家族成员接管企业，在治理决策上的失误将给家族企业带来巨大的危害。”国际金融理财师﹑鑫舟理财﹑理财88网创始人夏文庆一语中的。此前，深市上市公司海翔药业的董事长罗煜竑由于在澳门赌博欠债，在接手“创一代”罗邦鹏耗费了40年打造成的上市公司海翔药业后，只让这个家族企业短短存活了4年时间，此后便将持有的海翔药业5940万股的股份拱手让人，就是个显著的败家例子，发人深省。

职业经理人“里外不是人”

根据笔者的调查统计，在面对家族企业的治理时，大约有40%的企业找不到合适的职业经理人。“无论是对于二代还是职业经理人，能够培养他们的时间总是非常少。”袁建明分析称，不少家族企业难以找到能迅速接手的职业经理人。

犹如一位要求匿名的家族企业创始人所说的：“在引入外部职业经理人改善治理家族企业时，首先是找人难，其次是找到职业经理人后，信任他们并且放权更难”。

这是因为，在众多“创一代”看来，要找一个“靠谱”且能力强的职业经理人难于上青天。“外部职业经理人由于不是家族内部成员，对于家族企业的忠诚度以及使家族企业长远发展的愿望往往不足。”成健介绍，这就导致了不少职业经理人并不能满足创一代的要求。

事实上，目前不少职业经理人可信度并不高。陈国定指出，由于中国的经济增长太快，大部分职业经理人没有经过国外人文的锤炼，本身会比较浮躁，没有文化底蕴支撑，他们也会有一种想法：在一个家族企业学到模式后，就想去其他地方创业，甚至有可能夺取家族企业。

这就导致了不少职业经理人有可能并不注重传承企业的精神资产，而是重短期利益而采取不利于家族企业的行为，成健认为，“这种做法有悖于家族企业的建立初衷，使得人力资本市场中不稳定性和风险性就暴露了出来”。

正是由于中国“职业经理人”的“外人”角色，家族企业并不信任职业经理人，家族成员与职业经理人在企业治理的协调上也矛盾重重。创一代很难放手和放权给职业经理人去管理企业，职业经理人在管理企业的过程中处处被“掣肘”，无法施展手脚。

“中国的创一代对于外界有很强的警惕心，职业经理人再怎么努力也无法取得他们的信任。创一代只相信自己的家族成员，不相信作为‘外人’的职业经理人。”陈国定指出，职业经理人或许一开始很愿意拼，而家族成员虽然无所事事﹑无所作为，但家族企业创始人还依然相信的是自己的后代，职业经理人受挫之下可能会选择离开。”

在这样的情况下，“家族企业传承之前，必须建立制度对职业经理人进行有效的监督。”上海盛隆利和管理咨询有限公司创始人陈威儒认为，对于家族企业的治理，不是把希望寄托于找一个值得信任的CEO，“毕竟在利益当前，人总是会变的”。真正科学的做法是要在高于家族经营者之上，有一个独立而合理的架构来监督企业的运营团队，确保家族企业有效地发展。

值得注意的是，在进行家族企业的治理时，大部分传统的家族企业不仅仅要考虑企业治理的“人选”，还要与时俱进，以免家族企业因为科技﹑政策﹑环境的因素变化了而受到致命的伤害。

比如，由于科技上的影响，原本在全球接近垄断的柯达由于没有跟上市场的变化，在数码相机来袭时被拍死在沙滩上，而对于一些塑胶﹑化工的家族企业而言，如果出现一些环保的条例，将有可能很快被“腰斩”于市场中。

8.我国家族企业治理模式分析 篇八

【作者简介】杨蕙馨(1961-)，女，河北邢台人，经济学博士，山东大学产业组织与企业组织研究所所长，教授，博士生导师；山东大学 产业组织与企业组织研究所，山东 济南 250100；

张鹏(1974-)，男，山东莱芜人，山东大学管理学院企业管理专业研究生，山东建筑工程学院讲师.山东大学 管理学院，山东 济南 250100

【内容提要】民营经济已成为中国经济增长的重要支撑力量。但是，民营企业实行家族式管理还是通过外聘经理人员管理，不仅在理论界存在不同观点，企业也面临两难选择。本文从家族企业及家族式管理的利弊分析出发，结合影响家族企业管理模式选择的各种关键因素，为企业根据不同条件选择恰当的管理模式提出了参考建议。

【摘 要 题】家族制企业

【英文摘要】Non-state-owned sector has become one of the pillars of Chinese economic growth.However,both scholars and entrepreneurs are in a dilemma on the choice of management modes:to base the management on patriarch or professional managers through recruitment.After analyzing the strengths and weaknesses of family businesses and patriarch-based management, this article offers some advice on how to select proper management mode for different enterprises through discussing the crucial factors affecting the mode selection.【关 键 词】民营企业/家族式管理/管理模式选择模型

private enterprises/patriarch-based management/selection of management modes

中图分类号：F841.0

文献标识码：A

文章编号：1007-2101(2004)04-0061-06

一、引言 在中国，“民营”概念最初是对国有企业实行民营方式而言的。随着改革的不断深入，就现阶段来说，民营企业可以这样理解：从广义上看，民营企业是“非国有国营”的企业，即除国有国营的企业外，均可纳人民营企业范畴，包括国有民营企业在内。从狭义上看，民营企业是指除国有企业、集体企业及外资企业以外的内资非公有制企业。从所有权看，民营企业是私有的，从这个意义上说，民营企业就是私有企业，但是中国由于其特殊原因，愿称其为民营企业，而不愿称其为私有企业。（注：从企业的产生看，中国的民营企业可分为三类：一类是由原来的乡镇企业、集体企业改制而来，一类是中小国有企业通过全员持股、MBO、出售等方式变为民营企业，一类是从诞生之日起就是由民间私有资本投资设立的。因为产生的历史背景不同，这三类民营企业的管理是不尽相同的。从今后一段时间看，第三类民营企业将获得快速发展，也是最具有代表性的部分，本文探讨的就是这一类民营企业.）民营企业既可以是个人独资企业、合伙企业，也可以是公司制企业，其所有权与经营权既可以分离也可以不分离。

由于中国民营企业产生的特殊背景致使其长期以来处于一种被歧视状态，并形成了非常鲜明的特点。企业创立所需资金主要来源于亲朋好友，而创立后的发展资金主要依靠自我积累、滚动发展，超过60%的民营企业没有从银行贷过款。仅有19.37%的民营企业拥有科研机构，大多数民营企业没有想到或没有能力通过自主研发的方式获得先进技术。但有39.37%的民营企业采取外聘专家或顾问这种较为经济实用的形式获取技术。在管理上，大部分民营企业采用家族式管理。根据中国社会科学院和中国工商联1997年在21个省250个市对1947家私营企业所作的调查可知，50%以上的配偶和20%的成年子女参加了企业的工作。企业经理中有26%是企业主自己、17%是业主的亲友、5%是同乡，由没有个人关系的人担当经理的不到50%，37%的业主认为只有让亲友管理才放心。2001年有关私营企业的调查数据显示（见表1）：从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8%；而就各具体管理岗位而言，“三总师”、“财务部门主管”、“销售主管”等非决策性和专业性较强的岗位从社会招募的比例大于其他岗位，而“总经理”、“副总经理”等涉及经营控制权的关键岗位的社会招募比例比其他岗位低。这说明私营企业可以通过外聘职业经理人补充内部管理资源的不足，但对经营控制权仍十分看重，主要还是通过家族内部产生供给。在信任程度较差的情况下，这种管理模式能较好地自我保护。从决策权的分布看，约50%的业主由自己决策，不到15%交由董事会，把经营权交给雇来的经理的不到1%（见表2）。可见，家族式管理在民营企业中占有很大的比例，这种管理模式对民营企业发展究竟起什么作用？是否应该逐步摒弃家族式管理，建立现代企业制度和治理机制呢？

表1 私营企业管理人员的来源构成(%)社会招聘 从本企业基层提拔 董事长或总经理亲属 董事长或总经理亲友 政府部门委派 其他来源

管理人员总数

43.80

29.211.67

8.59 0.58

6.11 总经理

16.00

25.00

42.00

3.00

1.00 12.00 副总经理

29.30

23.524.211.05

1.50 10.30 三总师

50.10

28.19

9.86

5.63

0.69

5.52 财务部门主管

40.58

24.57

16.37

12.90

1.01 4.57 采购主管

36.15

36.45

15.85

6.79

0.75

4.01 销售主管

41.87

35.60

13.59

3.89

0.46

4.60 仓库主管

34.50

42.10

13.76

4.50

0.50

3.63 一般管理人员

37.50

41.44

9.03.11

0.17

8.76 表2 私营企业中决策权的分布(%)重要决策

日常管理决策 所有者本人

业主和主要管理者

董事会

其他

合计

9.家族企业成功案例分析 篇九

据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。

世界上第一部以保时捷命名的汽车诞生于19，是以汽车设计者费迪南德•保时捷的名字命名的，他是保时捷汽车公司的创立者，是一位天才的机械师。费迪南德曾担任戴姆勒公司的技术总监，后又跳槽到梅赛德斯奔驰公司。1931年，在斯图加特，费迪南德召集了一批设计界的一流人才，成立了保时捷设计与研究公司。

第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯•皮耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。

1951年，当76岁的费迪南德•保时捷博士逝世时，他的儿子费利•保时捷全面接过了保时捷公司的经营权，秉承父亲的设计天赋，将公司经营得有声有色，并主张将赛车的成功经验应用于普通车。1972 年，保时捷成功转型为股份公司。同时，费迪南德的女儿路易斯在奥地利也兢兢业业地打理着保时捷公司的销售和贸易，并经销大众汽车，最终将公司发展为奥地利最大的私人贸易公司。

10.我国家族企业治理模式分析 篇十

公司治理是决定企业经营成败的要因之一。文化会对企业治理效果产生影响, 这一点已经是普遍共识。当前, 家族企业已经是我国私营经济的重要组成部分, 在经济发展中发挥的作用也越来越大。作为中国社会思想的统治力量, 传统儒家文化深深影响了中国家族企业的治理模式。但是, 当前从儒家文化角度进行中国家族企业治理的研究并不多, 有儒家文化特色的中国家族企业的治理问题并没能得到充分重视。因此研究当前儒家文化对我国家族企业的治理的影响具有非常重要的现实意义。

二、儒家文化与公司治理的涵义阐述

(一) 儒家文化的涵义

儒家文化是由春秋末期的思想家孔子所创立, 蕴含了尊尊、亲亲的传统思想而形成的一种文化。儒家文化的内容概括起来即为以下四点基本内容:第一、崇尚“拼搏进取、积极向上”的人生态度。第二、崇尚“义”。能在别人有困难的时候施以援手, 帮助其摆脱困境。第三、重视现实世界。儒家文化重视对现实生活中存在的实际问题的解决。第四、强调德治。儒家文化认为要靠高尚的道德情操来提高自身修养, 国家也要靠施以仁政来进行统治。

(二) 公司治理的含义

公司治理, 又称公司治理结构, 是一个经济学名词, 其主要是用来解决现代公司制下所有权和经营权分离所产生的委托———代理成本问题。随着现代公司制度的发展, 经营权和所有权两者分离, 公司治理可以通过制度的安排, 明确委托人和代理人责、权、利关系, 建立相应的监督约束机制, 从而最大限度的维护股东权益。

三、儒家文化影响下中国家族企业治理在存在的问题

(一) 产权边界模糊, 股权结构单一

1. 产权不明晰容易滋生内部矛盾。

中国儒家文化中存在一种强烈的家族观念, 认为集体利益重于个人利益, 自然而然认为家族企业应该是“家族所有”。这种思想对中国家族企业治理的直接影响就是家族企业的产权关系不明晰。

我国家族企业在初创期, 由于血缘关系的维系, 家族成员之间彼此信任, 强调情义, 没有产权意识, 模糊的认为企业利益属于家族利益, 忽视了个人在企业中分别占有的股权情况, 导致财产分割不清。

而随着企业的逐步发展, 企业规模逐步扩大, 企业效益也与日俱增, 由于产权不清晰而引发的后续矛盾就开始显现。因为在企业成立初期, 各个家庭成员投资到企业中的资金数额不同, 投资方式也不同, 对企业的发展所起的实际效用自然而然也大不相同, 因此在进行利益分配时, 各种分配矛盾逐渐凸显。这一系列矛盾就会导致企业内部产生裂痕, 使得企业的团结凝聚力急剧下降, 阻碍了企业的发展, 很多企业因此逐步走向衰败。

2. 股权结构单一导致一人独大、两权高度集中。

我国家族企业深受儒家文化中阶级观念的影响, 企业中存在强烈的家族观念。在家族企业中, 全部股权或者是绝大部分股权常常被家族成员持有, 家族成员服从家长的安排, 家长就是企业主。企业主个人将所有权和经营权集于一身, 统筹安排企业一切事宜和决策, 企业决策通常主要由他个人制定, 导致企业主一人独大。

这样的产权结构在企业成立初期, 能够使企业具有很强的灵活性和对外界经济环境的快速反应里, 有利于促进企业的发展。但这样的产权结构也会带来一系列的问题:第一, 家族企业的融资大多来源于家族成员。这在企业成立初期能够满足企业发展的需要, 但是随着企业规模的扩大, 内源融资就有很大的局限性, 无法满足企业的长远发展需要。第二, 企业主因为自身年龄和知识的局限性, 会影响企业的相关决策。另外, 企业的经营决策过程也会在一定程度上受到家族成员的干预, 形成以血缘关系为基础的企业内部治理集团, 这些都会在一定程度上影响企业的发展, 是企业后期的成长中的不利因素。

(二) 治理机制不健全

1. 激励机制不完善。

第一, 我国家族企业的利润分配制度深受儒家文化中“不患寡而患不均”的思想的影响, 在进行利润分配时往往倾向于平均分配。这种分配制度, 无法调动家族成员的积极性, 很多家族成员逐渐滋生出不劳而获的思想。长此以往, 他们的才干难以充分发挥, 也不能为企业创造更多的价值, 激励机制失效, 不利于企业的长远发展。

第二, 家族成员之间根深蒂固的血缘观念也使得大部分家族企业存在任人唯亲的弊端, 很多家族成员不需要通过竞争就可就职于企业重要关键岗位, 掌管重大事项, 导致企业制定的相关激励机制几乎对家族成员不起任何作用。而外来人员面对很少的晋升机会, 参与企业治理的积极性下降, 对企业丧失信心, 创造力得不到充分的发挥, 企业凝聚力下降。长此以往, 也会引起人才外流。

2. 决策机制作用受限。

儒家文化的“尊卑等级”在中国深入人心, 大量的家族企业奉行“家长制”治理理念。这个家长在家族企业中是企业的实际掌舵人, 掌管企业的一切经营决策权。而他的决策完全取决于个人偏好和经验, 企业的成功与否很大程度上依赖于企业主一个人。在企业的创立初期, 企业主的这种独断可以增强决策的高效率, 促进企业的快速发展。但是当企业发展到一定阶段以后, 随着社会经济环境的变化, 企业主可能由于年龄身体的原因而无法对外界有一个充分及时的了解, 从而无法做出科学合理的决策, 阻碍了企业的发展, 有些企业此时就面临着破产的风险。

(三) 治理结构虚化

1. 权力机构形同虚设。

1993年, 我国《公司法》颁布出台, 该法中明确要求企业要设置股东大会、董事会和监事会。在此引导下, 我国大部分家族企业陆续建立了股东大会、董事会和监事会。但是, 这并不代表中国家族企业治理结构已经非常完善。因为, 在具体操作中, 中国家族企业仍然是企业主一人独大, 企业主一人掌握企业的最终决定权。董事会和监事会成了可有可无的机构, 治理结构虚化, 没能真正有效地发挥作用。

2.最高决策者权力不受限。

儒家文化中存在一种根深蒂固的“长幼有序”观念, 家长在家族中享有一言九鼎的权力, 家长在企业中也拥有最高权力。在很多家族企业中, 企业中常常会同时兼任董事长和总经理身兼两职的企业主负责统筹安排企业大的发展方向, 和企业日常各项具体运营方案, 从大小两个方面完全掌控企业, 权力没有界限。

四、完善中国家族企业治理的政策建议

(一) 划分明晰产权, 构建多元化股权

我国的家族企业在企业成立初期, 因为血缘关系的纽带作用, 使得家族成员之间有很强的信任感, 这种信任感也大大增强了企业的竞争力。但是这也会同时带来弊端, 因为血缘关系的限制, 家族成员之间的产权观念模糊, 产权不明晰, 在企业规模扩大, 企业利润报酬分配时就会导致矛盾的发生。

因此, 要完善我国的家族企业治理的首个要务就是要划分出明晰的企业内部产权。只有明确划分明确每个家族成员的责任、权利和义务, 才能保证企业正常有序的经营运作。同时, 明晰的产权归属还能加强激励和约束机制的作用。

此外, 我国的家族制企业还存在股权结构单一, 家族产权独大的问题, 阻碍了企业发展。这就要求我国的家族企业应该抛弃固有的产权观念, 构建多元化的股权结构, 积极融集社会闲置资金。只有企业将所有权和经营权逐步分离, 家族企业才能逐渐社会化和公开化, 扩大融资渠道, 吸引优秀人才为企业服务, 完善家族企业的治理结构。

(二) 尊重人才, 因才适用

优秀的人才是企业发展的软实力, 企业的发展也离不开优秀的人才, 但是我国家族企业在用人方面上一直存在任人唯亲的弊端。在当前激烈的市场环境下, 家族企业只有改变企业的用人机制, 打破任人唯亲的惯例, 积极聘请优秀的现代高级管理人才来经营企业才能在激烈的竞争中生存下来。

第一, 企业内部应该强化“尊重知识, 尊重人才”的意识。将优秀人才作为促进企业发展的软实力, 充分调动员工的工作积极性和主动性, 增强员工对企业的忠诚度, 发挥大家的积极性和创造性。做到因人而宜, 将合适的人放在适合的岗位上, 激发员工的工作潜力, 将员工利益和企业利益牢牢联系在一起。

第二, 摒弃对外来人员的排斥和偏见。家族企业应该坚持“用人不疑, 疑人不用”的原则, 对外聘来的员工给予充分的信任和工作上的支持。在对外聘人员的能力和素质充分了解的基础之上, 将其安排至合适的岗位上, 充分发挥他们的能力。同时, 在对外聘人员进行评价时, 不要戴着有色眼镜看人, 应该做到客观、公正。用科学合理的激励奖惩措施调动大家的主动性和创造性。

(三) 突破家族制治理模式, 向现代制度化企业转变

传统儒家文化中蕴含着深刻的治理理念, 但我们也不能全盘照搬, 而应该有选择性的摘取其中有利的部分, 取其精华去其糟粕。对于那些能够促进企业的生存和发展的理念应该加强学习, 譬如儒家文化中提倡的“天行健, 君子以自强不息”的刚健精神就值得我们好好学习。而对儒家文化中存在的封建等级尊卑思想、“患寡而患不均”的平均思想就应该摈弃。家族企业应该突破传统的儒家文化家族治理观念, 努力构建符合当前经济发展的现代化企业, 努力完善企业组织架构, 严格实行制度化治理。

第一, 明确股东大会、董事会、监事会和经理人员的权限范围。完善的企业内部治理织结构是保证企业有效治理的关键因素。家族企业摈弃原有股东大会仅仅代表几个大股东或者家族成员股东的利益的弊端, 做到股东大会能充分代表所有股东的利益。董事会作为常设机构比能够互相包容违法或违反企业章程的行为, 在制定企业重大决策时遵循谨慎性原则。监事会在监督董事和经理人员的日常经营行为的过程中应该做到独立、客观、公正, 不包庇、不掩藏。对那些损害企业利益的行为要及时上报, 做到对股东负责。经理人员负责企业的日常经营管理, 要对对董事会负责。

第二, 保证企业制定的各种章程的顺利执行。为了保证企业的各项事宜都有章可循, 企业应该制定科学、合理、完善的规章制度。企业的各项活动都遵章办事, 不管是企业的股东、董事、监事、高级经理人员还是普通员工, 都应该严格遵守企业的规章制度。积极倡导并实施现代企业治理模式, 摈弃“关系治理”的陋习和伦理治理理念, 促进企业健康良性发展。

参考文献

[1]李维安等.公司治理[M].天津:南开大学出版社, 2001

[2]罗纳德·多尔著, 李岩、李晓桦译.股票资本主义:福利资本主义:英美模式VS.日德模式[M].北京:社会科学文献出版社, 2002

[3]青木昌彦, 钱颖一.转轨经济中的公司治理结构:内部人控制和银行的作用[M].北京:中国经济出版社, 1995

[4]唐任伍.儒家文化与现代经济管理[M.北京:经济管理出版社, 2003]

11.我国家族企业治理模式分析 篇十一

陈旭 学号122001171 摘要 本文以群体事件为切入口，探讨在群体事件中如何对我国社会治理模式进行变革，希望给给当前的政府治理模式带来新的思考。

关键词 群体事件 政府 社会治理模式 变革

前言

首先给大家讲个案例，启东事件。事件发生背景王子造纸在南通设立了造纸厂，但有大量污水需要排放，于是决定将排污工程管道在启东附近入海，计划建造一条110公里长的排污管道，将南通、海门、启东沿线所有污水处理后，统一排放，设计能力是每天60万吨，后来降低到每天15万吨，是为“南通排海工程”。江苏启东市数万民众举行示威，示威者广为散发《告全市人民书》，呼吁启东人站出来，抵制王子造纸厂“将有毒废水排放到启东附近海域”，号召举行“保卫家园”行动。

2012年7月28日，由于担心日本王子纸业集团准备在当地修建的排污设施会对当时民众生活产生影响，数千名启东市民于清晨在市政府门前广场及附近道路集结示威，散发《告全市人民书》，并冲进市政府大楼，并从市政府中搜出了许多名贵烟酒等物品，并在警察到来之前将这些物证陈列在政府办公楼前。武警于上午9时许抵达现场，但只是维持现场秩序，并未采取以往群体性事件中发生的强制驱散等强制性措施。在民众示威过程中，出现了民众掀翻汽车、捣毁市政府办公电脑等暴力行为，而警方保持了相当程度的克制。

在冲突过程中，启东市市委书记孙建华遭到民众扒光上衣，市长徐峰被强行套上抵制王子造纸的宣传衣，但启东市领导并未下令警方采取进一步强制措施。

中午过后，警方的处理态度开始有一定的变化，开始抓捕一些过激分子，在此过程中，有少量民众受伤。日本媒体《朝日新闻》称，该报上海分局局长奥寺淳28日赴启东采访拍照时“遭十几名警察的暴行，头部被踢，并被没收了照相机和记者证”，并向中国提出抗议。

当天下午，冲进政府大院的上千民众全员撤出，之后当地警方封锁周边道路，抗议活动基本平息。有维权网站报道，来自无锡、苏州、常州、扬州的特警和武警部队也于当天午后陆续抵达启东封锁道路。下午有一段时间，整个网络都被屏蔽，市民无法上网

由于缺乏官方数据，该事件的示威人数并没有一个准确的数据，据媒体估计，有超过20000人参加，也有的媒体估计有超过30000人，游行示威人群加上集会人群将近10万人。这就是著名的启东事件，群体事件中的典型案例。群体性事件已成为当前影响我国社会稳定和发展的一个重大的理论与现实问题;群体性事件发生的原因相当复杂，包括政治、经济、文化等方面的因素。而传统的政府治理模式的弊病，无疑成为促成群体性事件的一个重要政治因素为此，加快政府治理模式的创新，提高政府公共管理的效率与责任性，加快官僚体制的改革，确保权利运行法制化，推动信息公开和建立多元沟通机制使政府能够更好的提高执政能力，有效应对和缓解群体性事件，促进和谐社会的形成具有重要意义。

一、群体事件的理论概述

（1）、群体事件的内涵

群体事件即群体性事件，群体性事件是指由某些社会矛盾引发，特定群体或不特定多数人聚合临时形成的偶合群体，以人民内部矛盾的形式，通过没有合法依据的规模性聚集、对社会造成负面影响的群体活动、发生多数人语言行为或肢体行为上的冲突等群体行为的方式，或表达诉求和主张，或直接争取和维护自身利益，或发泄不满、制造影响，因而对社会秩序和社会稳定造成重大负面影响的各种事件。2009年9月，中共《党的建设辞典》时隔20年后再出版，在整部辞典的1015个词条中，1/3是新词，群体性事件等被收入其中。

宋宝安等认为，群体性事件是由社会矛盾引发，由特定和不特定的某些具有共同利益的偶合群体，以一定的目的为基础，带有明显的利益诉求性质的体制外活动，是以合法的或非法的规模性聚集的形式，表达利益诉求和政策主张，对社会秩序和稳定造成一定影响的事件。向德平等认为，“群体性事件是指由社会群体性矛盾引发的，不受既定社会规范约束，具有一定的规模，造成一定的社会影响，干扰社会正常秩序的事件。群体性事件的表现形式多种多样，如集体上访、集体怠工、罢工、非法集会、聚众、游行、示威、骚乱、**、大众恐慌等等”。

（2）、群体事件的基本性质

总体上看，随着改革开放的不断深入，经济体制的转型和社会结构转型，社会利益格局的调整，新问题、新矛盾不断增多，我国群体性事件次数和参与人数均呈上升趋势，参与人员常常达到了成百上千直至上万人参与的在全国也已经是屡见不鲜。群体性事件所涉及行业越来越多，主体成分也呈多元化。

而引起群体性事件的原因更是涉及方方面面。既有一般性问题，也有特殊性问题；既有经济领域问题，也有社会领域问题；既有历史累积的问题，也有现实中新产生的问题；既有国内因素，也有国际影响。这些矛盾和问题相互交织、相互影响、相互作用，进一步增加了社会稳定形势的复杂性，加大了维护社会稳定工作的难度。

从性质上来说，当前我国发生的群体性事件，绝大多数都是对权利和权益的诉求，属于人民内部矛盾，是由人民内部矛盾激化而产生的，并不是要推翻国家政权和现行社会制度。

（3）、出现群体性事件的原因

社会不满群体存在、群众缺乏表达渠道、政府管理能力应对能力不足、群体性心理因素诱导、基层不作为，“小事拖大，大事拖炸”、干部和群众长期矛盾的积累。这些都是导致群体事件发生的直接原因。但是，导致群体事件深层原因更应该引起我们的注意：社会贫富差距拉大、职工经济利益和民主权利受到侵犯、领导干部不倾听群众呼声，不关心群众疾苦，使小矛盾酿成大矛盾、人们的思想意识和价值观念日趋多元化、复杂化。社会管理方式与社会主义市场经济和群众日益增长的民主意识不相适应。法制不健全、权利过度集中、领导没有能力、是社会转型中群体利益的损失、政府及相关职能部门存在官僚腐败现象、社会保障体系尚未健全、政治体系存在问题。

二、我国传统政府治理模式存在的问题对群体性事件带来的影响

1、行政效率低下让社会公平成为空头支票。转型时期，传统的平均主义利益分配机制被打破，社会分化日益加剧，一方面出现了很多富裕阶层，另一方面也使一些人承受了社会转型所带来的下岗,失业等社会剧痛。这是社会发展和体制转型过程中所必然出现的现象。政府必须坚持公平与效率的原则，切实维护好大多数阶层的利益，推动社会保障制度的建立，解决好困难群众,利益受损阶层的问题，最大限度的维护社会公平。而我国当前一些地方政府行政效率滞后，不能及时解决群众的问题，使得群众的矛盾逐渐积聚,贫富差距愈来愈严重； 加上政府行政体制改革滞后,机构臃肿，官员腐败问题严重,干群关系紧张，又极大的加剧了社会的不公平。

2、传统的政府治理模式和民众积极参与政府建设的心愿没有达成有效统一。传统社会，我国政府的治理一直采取的是一种管制与压力型的治理模式，要求民众完全服从,不允许有任何的反对之声。这在信息化程度不高,民众自我意识淡薄,社会相对公正的情况下，还是起到了保证政令畅通,维护社会稳定的作用，但在当前的转型时期，信息高度发达,民众自我意识不断提高,社会分化日益明显，加之，全球化过程中，西方国家一些先进的政府治理理论与经验的传播及现代社会对民主法治的诉求，无疑都使民众呼唤一种服务型政府，渴望政府能够更好地为民众提供优质的服务，有效的解决社会发展过程中一些突出问题，维护社会的公平与公正，推动社会的民主化进程。但在众多的群体性事件当中，一些当地政府仍然沿用传统的治理模式，不是平等地与民众交流，妥善的化解矛盾，而是动辄命令,强制的做法，随意动用警察，采用暴力手段平息人民内部矛盾和纠纷，虽然表面上平安了，但民众怨气却不断积累，矛盾不断加深，从而会引发更大的冲突。

3、官僚体制的迟滞不能及时有效解决群众的权益问题。官僚制也叫科层制，它在传统社会起到了整合资源,维护社会稳定的作用。然而，现代社会随着网络信息技术发展，社会结构的日益分化，传统的行政理念与治理模式已经不再适应社会发展的需求，科层制本身固有的缺陷也越来越突出，如机构缺乏弹性，无法适应环境变化； 层级太多影响行政效率；机关规模缺乏标准； 职能部门之间，由于本位观念，互不协调，甚至互相制擎;权力集中缺乏民主参与； 官员对上级负责，忽视民意；机关运作中抓权,扩权屡见不鲜等； 引发了政府管理的危机。众多的群体性事件都源于许多基层官员对民意的漫不经心，引发了社会舆情转向社会冲突，错过了处理群体性事件最宝贵的机会。那么，到底是什么原因造成地方官员对社会矛盾的反应迟钝? 如果用学者的话说，这是一种体制性的迟钝，与现行干部考核任用,政绩评价体制有关。用老百姓的话说，干部只报喜不报忧，谈问题是“金字塔”，一级一级往上缩小，讲成绩是“倒金字塔”一级一级向上夸大。“小事不报告，大事先摆平再报告”，等摆不平被迫报告时，局面已经难以收拾，丧失了将矛盾化解在萌芽阶段的最佳时机。

4、信息不流通造成官民矛盾激化。信息公开是现代社会对一个民主政府的基本要求，只有信息公开才能保证公共政策制定的公平与效率，避免官员的贪污腐化与权利寻租，才能为群众提供平等的竞争机会，避免一些优势阶层的信息独享与资源垄断。在很多群体性事件的处理当中，很多当地政府想法设法封锁信息，即任何不利于自己的信息首先封锁，成就逐级放大,问题逐级缩小，只报喜不报忧。而不是把问题向群众说明，采取公开的对话方式以取得群众的理解与信任，这种做法使得群众因为不知情而猜忌,困惑，更加怀疑政府处理问题的公正性与能力。于是，群众就会选择采取抗议的方式对待政府的行为，要求政府公开事件的真相和处理过程。

5、单一的沟通渠道，不能有效反映民意、导致民众对政府积怨过深。新公共管理理念要求一个政府应该建立社会安全阀机制，即通过一些组织,机构等缩短政府与民众的距离，让群众通过各种渠道及时充分地表达自己的利益要求，政府可以适时地根据群众意见做出政策调整，等于在政府与群众之间安装了一个安全有效,双向互动的“缓冲网”，使社会张力得以释放，社会免于脆性崩塌。我国传统的政府与民众的沟通机构就是政府设立的信访部门。但一段时间以来，压制上访,截访甚至以“精神病”为名滥用强制措施的负面新闻不时见诸报端。一些基层信访部门常常为维护一方“稳定”而有意截访，在一定程度上造成了所谓“越级上访”。群众在政府难以及时解决问题，个人力量实在淡薄，又没有可以依靠的团体或组织，在万般无奈的情况下，他们选择了聚众示威,抗议，寄希望于政府和上级部门的关注，以使权益得到保护,问题得到解决。

三, 推进政府治理模式的变革，将群体性事件扼杀在摇篮

1、加快政府的公共管理效率，兼顾社会公正与公平。据统计，70%以上的群体性事件源于经济利益问题，转型期社会分化,贫富悬殊已经成为社会发展中的突出问题。而政府的责任就是维护社会的公平与正义。而要做到这一点，首先要有高效的行政效率，因为政府行政效率的迟滞已经不能满足社会发展中众多公共事务需要及时解决的需要； 其次，对政府来说，效率不是追求的最终目的，社会公平和正义才是政府治理的理想目标。政府必须具有公共责任心，以不违反机会平等和公众监督原则为前提，绝不能让少数人中饱私囊。一方面要充分发挥市场在资源配置上的基础性作用，提高经济发展的效率和效益； 另一方面要坚持社会主义制度，保障社会的公平和公正，特别是要保障社会弱势群体的合法权益，为他们创造一个公平,公正的社会环境。要注意完善政府机关的监督检查手段，消除对公共利益以及公民,法人和其他组织合法权益具有威胁的因素与隐患。社会发展的基本宗旨是人人共享，普遍受益。当前，一定要从群众最关心,最现实的问题入手，努力维护人民群众的根本利益，使弱势群体得到来自社会和政府的更多关怀，不断地使人民群众从经济社会发展中得到更多的实惠。

2、积极建设民主阳光的政府体系，促进政府权利法治化。首先，应该确立一种正确,科学的价值理念，政府及公共机构人员必须及时的转变观念，抛弃“官本位”的文化陋习，树立全新的行政价值和管理理念;其次，要加强政府的法治建设，政府权利的运行一定要有法律的监督和制约，比如，不能滥用权利，随便调用警力,采用强制手段来镇压民众合理的利益诉求，不得违规使用枪械,警棍等武器。建立严格的责任追偿制度，对事件处理当中一些行政人员违法,不当的行政行为要进行制裁,追究，使他们时刻牢记自己的行政职责，不敢僭越权利的界限，更好地为民众服务。

3、把对政府的行政体制改革落到实处，构建高效率政府。首先，要转变政府职能，减少对社会和市场的干预，加快政府机构改革步伐，精简机构，裁汰冗员，简化规章制度。第二，要减少官僚体制的等级链，缩短政策制定与执行层的距离，使政府组织向扁平状,弹性化转变，这样才能够迅速解决问题，提高组织效能；第三，应完善行政管理绩效考评制度，发挥公务人员的积极性和创造力，强化行政责任追究制度，以便为行政管理的高效运作提供新的动力支持。第四，要制定科学的管理程序，使各项管理活动井然有序地进行，不至于在某个环节和过程中浪费时间，延缓决策过程；第五，要建设节约型政府，严格监控财务运行，采用成本——收益分析法衡量活动的必要性，最大限度地节省政府开支，这也是实现政府廉洁高效的重要手段之一。

4、建立阳光透明的政府，利用互联网积极听取民意，加强信息公开透明。列宁曾指出：“没有公开性而来谈民主制是很可笑的。”公开是公共权力监督的前提，没有公开，任何公共权力监督都无从谈起。政府在运行上应该实行透明行政，公民对公共事务享有知情权,监督权以及参与权，从而有效制约政府行为并提高政府效率。政府通过举行有关审批事项及行政决策等方面的新闻发布会。一方面向社会公布有关行政信息赋予群众以知情权，同时在报刊电视等媒体上辟出专栏以披露行政过程中各类违规违法行为实现“阳光行政”。通过舆论压力促使政府及其公务人员严格依法行政。也通过信息公开，使群众及时了解一些事件发生的真实原因及过程，这样就打消了他们的疑虑，不再有被蒙蔽的心里，通过媒体等渠道及时了解事件的处理过程，较好的维护自己的权益。

5、养成积极回应民心的思想体系，让民众能多渠道与政府沟通。“回应型政府 ”是伴随着西方政府治道变革产生，并在新公共管理理论中得以提升，逐渐成为当代各国政府所共同认可的一种政府治理模式。政府不再是凌驾于社会之上的封闭的官僚机构，而是责任明确,积极回应公众需求的政府，公众不仅仅是被管制者的角色，还是政府提供的产品及服务的消费者。笔者认为，回应型政府最重要的是建立多元对话沟通机制，为此，一要做到确保政府与民众联系的渠道畅通，对政府来讲，发挥国家信访部门的沟通作用，尤其是基层信访部门的工作，更有利于群众意见的充分表达。二是要培育和完善社会中介组织，发挥群众团体和其他社会组织的桥梁纽带作用。三是要加强社区和农村自治组织的建设。通过发挥社区和加强农村自治组织的功能，把群众的意见,要求及时,有效的反映上来，通过社区和自治组织的沟通和自下而上的这种有效途径，使政府与民众增加了解，使公共政策的制定更能符合民众最直接的需求。结论

综上所述，通过对我国政府治理模式进行有效变革，势必减少群体性事件的发生。与此同时，能让政府部门“知群众之所急，想群众之所想”。

参考文献：