学习型班组建设展板

学习型班组建设展板（精选11篇）

1.学习型班组建设展板 篇一

皮带安装二队电工班“1+1”学习模式，进行了班组建设的创造性实践。“1+1”即：“每日一学+每周一案”，每日班前会上进行电工技术“每日一学”；

每周五由一个小组进行“每周一案”分享、讨论，整合出一则优质案例，记录汇聚成集，留存于班组，方便日后学习、分享。具体制度内容如下：

一、“每日一学”

（1）每日班组轮值学习员学习“每日一学”，并加以分析，便于职工学习借鉴，吸纳经验，提升技术知识，更好的提高岗位技能水平，“每日一学”的来源可以是工作中的解决方法和问题，同事的技能创新等。

（2）学习时间：原则上为每日一次，安排在每日班会时间。

（3）参加人员：全体班组成员，以及条件允许时，请来工程技术人员来分享技术知识。

（4）学习程序：在班会上，由轮值员“每日一学”，班组成员集思广益，进行分析学习，得出相应启示。

（5）技术学习，营造氛围：“每日一学”是为了提高组员主动参与的积极性，同时，通过“每日一学”使组员提升技术水平能力，共同参与到技术学习提升中来，为“每日一学”的开展营造良好的氛围。

（6）严格实施，注重实效：要在“每日一学”中启发学习，思考问题、分析问题；

在探究中研究，提升全员技术水平。

（7）“每日一学”是新班组建设管理成果的积累，电工班组必须形成本班组的学习集，成为班组知识管理的重要内容，“每日一学”的搜集、分析、整理和“每日一学”的分享，要日常化定期开展。

（8）优秀“每日一学”要在班组看板上定期张贴和分享。

二、“每周一案”

（1）定期引入班组内外的典型案例，并加以讲评，便于员工学习借鉴，吸纳经验，汲取教训，解决问题，更快速的适应岗位要求。案例的来源要坚持“身边的人、身边的事；

具体的人、具体的事；

真实的人、真实的事”。

（2）讲评时间：原则上为每周一次，一般安排在每周五班会时间。

（3）参加人员：全体班组成员，以及条件允许时，请来案例当事人谈切身体会。

（4）讲评程序：在周会上，由小组组长宣读案例，并提出针对性提问，班组成员集思广益，分析案例精华，得出相应启示。

（5）宣传教育，营造氛围：案例分析是为了提高组员主动参与的积极性；

同时，要通过多种案例形式，使组员了解讲评目的，并积极参与这项工作，为案例分析的开展营造良好的氛围。

（6）严格措施，注重实效：要在启发中学习，思考问题；

在比较中认识，分析问题；

在探究中研究，提升；

在麻木中清醒，顿悟道理；

在思维中对比，说明问题；

在对话中阐释，凸显价值。

（7）案例是班组管理成果的积累,电工班组必须形成本班组的案例集,成为班组知识管理的重要内容。案例的搜集、分析、整理和案例的学习分享,要日常化定期开展。

（8）优秀案例要在班组看板上定期张贴和分享。

三、实践点评

该班组总结梳理的“1+1”学习模式，是学习型班组建设的有益探索。“1+1”天天坚持，周周进行，实现了学习日常化。“1+1”让全员参与技能学习与案例分享，实现了新班组建设的全员参与和分享；

“1+1”的技术学习和案例分享来源于实践，又服务于实践，实现了学习实效化。“1+1”把所有的知识记录保存下来，整合成知识库，为班组建立了宝贵的知识财富，实现了学习知识化。

2.学习型班组建设展板 篇二

本文以学习型组织在推广实践中遇到的问题为切入点, 结合电力企业班组建设要求, 深入研究了学习型班组构建的现状及存在的误区, 根据电力行业特点搭建了学习型班组的平台和载体, 制定了适应形势发展需要的学习型班组的方法和对策。

1 “内外兼修”学习型班组的探索和建设

“内外兼修”的学习型班组建设主要是指以建立学习型组织的思想为基础, 通过建立推动学习绩效的管理机制, 使班组成员将其个人愿景与共同愿景相一致。

1.1 建立班组愿景, 使个人愿景和班组愿景相一致

班组共同愿景是大家共同愿望的景象, 共同愿景并不是班组长的个人愿景。共同愿景的力量源自共同的关切, 而不是个体的关切。所以在建立共同愿景初期, 召开个人愿景发布会, 由班组成员发布自己的个人愿景, 同时还可以以人生格言或者座右铭的形式表达自己的人生观、价值观。通过这种形式充分了解个人的目标、价值观、使命感, 在此基础上通过班组会议共同讨论, 提炼班组的共同愿景, 把班组成员的个人愿景融入其中, 更能激发成员的热忱。

1.2 建立学习型班组建设的绩效管理机制

以正面激励形式为主要思路建立绩效考核机制。 班组以公司的《员工奖惩规定 》为核心制定 《经济责任考核办法 》, 主要包括:从考核项目、考核标准、奖励办法三个方面进一步细化, 对违章、违纪、危及安全生产者严厉处罚, 对造成责任事故者进行重罚重处, 做到班组每位员工严格执行各项规章制度, 按章办事, 反对习惯性违章, 落实安全生产责任制。同时, 对职工参加公司各种比赛取得名次, 参加晋级考试获得通过或其他给公司带来正面影响的组织和个人给与一定奖励。从而形成横向到边、纵向到底、层层有人抓、事事有人管的激励保障网络系统。

1.3 建立以自主管理为思想的 “三个提高”体系

(1) 提高班组成员主人翁意识。 实现班组员工的思想观念由被动到主动的转变, 变“要我干”为“我要干”, 而且需树立“要干好”的信念, 逐步形成全员参与管理, 全员去抓管理死角和薄弱环节的局面, 达到“事事有人管、人人都管事”的目的。

(2) 提高班组成员创造力。 提高创造力主要是靠转变思想观念, 即把“工具型”工作观变为“创造型”工作观。 班组内员工都是合同制, 从管理学上讲就是契约。 如果一个员工认为工作就是为了发挥能量、创造生活, 那就从“工具型”工作观改革为“创造型”工作观了, 通过改变观念, 让班组内成员主动的工作, 从而, 大幅度提高创造力。

1.4 以丰富的培训形式来提高班组成员业务技能

(1) 现场培训深入化。积极开展实地操作培训工作。老师傅结合具体工作要求, 进行“面对面”交互式培训, 包括一次设备的结构及功能、各种仪器的使用、现场工作注意事项等, 使新员工能够得到更直观地理解, 极大地提高了新员工掌握工作技能的速度。

(2) 岗位培训多样化。 坚持每周开展一次现场考问和技术问答, 每月一次事故预想, 每季度一次技术讲座和技术测验。 每季度对班组成员进行一次专业考试, 检验了班组成员员平时的培训、学习情况;同时进行换岗培训, 不同专业的成员互相交叉学习, 培养“一专多能”人才。

1.5 搭建班组信息共享平台提升班组成员创新能力

为了征集“好点子”, 班组构筑起班组间及员工间的互动交流平台。集中智慧和力量, 成立“智囊团”, 研究解决管理创新、技术创新及操作创新过程中的问题。 在这个平台上每周都有员工发布一个案例, 包括实际工作中发现的问题或者一个好的想法, 或者班组任何一名成员, 外出培训的培训成果, 让每位成员都学到培训中的课程, 转变为整个班组内部的知识;这个过程中, 每个班组成员都要反馈评论, 组织员工交流体会、获取信息、共享成果。 对工作中好的想法、点子进行归纳总结, 建立动态数据库, 为科技项目及QC活动积累素材。

1.6 建立健全学习型班组建设的保障机制

(1) 建立齐抓共管机制。 在创建学习型班组建设中, 由支部书记任组长, 负责活动的监督、考核工作, 始终把创建工作摆上位置、纳入议程, 做到机构、人员、责任、分工“四落实”, 思想认识、精力投入、交流沟通、组织保障“四到位”。

(2) 营造学习型班组建设的文化氛围。 班组文化建设是提升班组战斗力, 增强班组凝聚力的重要手段, 是引领班组成员信守企业核心价值观, 开展好工作的动力与保障。 在班组建设过程中, 积极开展“小家”文化建设, 让班组成员积极融入集体, 增强归属感、荣誉感。

(3) 加强班组文化的宣传力度。 通过宣传策划、主题设计, 有意识的把班组文化理念融入到工作宣传和教育中, 积极开展宣传报道。 动态关注班组文化建设中的信息传递和经验共享, 巩固和扩大建设成果。

2 “内外兼修”学习型班组建设的效果

通过进行内外兼修的学习型班组建设, 强化了班组管理, 提升了员工学习力、执行力、创新力, 为公司可持续发展积蓄了强大的后备力量。

2.1 提高了班组生产工作的效率

在实践过程中, 班组成员的精神面貌焕然一新。 “学习工作化, 工作学习化”, “团队学习、成果共享”等理念深入人心, 影响和改变了员工的思想和行动。 通过学习型班组的建设, 班组的工作计划提前完成率达到99%, 车间运维设备故障率比之前下降4%, 设备检修合格率100%, 员工各项考试优秀率达到100%。

2.2 提高了班组成员的创新能力

“内外兼修” 学习型班组建设在国网山东省检修公司各一线生产车间已应用两年, 涌现出一大批以“知识型员工”为代表的优秀带头人, 并创造出多项优秀科技创新成果。 其中, 《变电站屏柜搬运工具的研制》创新成果先后济南市质量管理成果一等奖, 并以第一名的成绩获得山东省质量管理成果一等奖, 同年获得在印尼召开的国际质量与生产力会议最高奖项———“铂金” 奖;《断路器液压机构自动排气装置的研制》获得全国电力行业质量管理成果一等奖 (国家级) ;《变压器呼吸器在线监测仪的研制》的创新成果先后获得中国电力建设质量管理成果一等奖 (省部级) , 第六届全国质量管理杯赛二等奖 (国家级) ;《高速检测直流接地的绝缘监测仪》的科技项目获得国家电网专利奖;创新成绩, 硕果累累。

3 结语

针对本单位班组生产的实际条件, 通过内外兼修创建学习型班组, 避免了在建设过程中出现机械模仿、缺乏激励机制、刚性不足、缺乏制度保障等问题, 更进一步丰富学习型班组建设的形式和内容。 有效提高了班组员工的整体素质, 并对各项目标的完成以及管理水平的不断提高发挥了积极的作用。

参考文献

[1]王忠阳, 杨君.浅谈如何加强企业班组建设[J].煤炭工程, 2006 (5) :27.

[2]德迈诺尔夫·迪尔克斯.组织学习与知识创新[M].上海:上海人民出版社, 2001:85-87.

3.浅论学习型班组的创建 篇三

关键词：班组 学习型班组 五项融合 企业健康和谐稳定发展

班组是企业最基层的劳动和管理组织，学习型班组是指围绕班组的愿景和绩效目标，运用信息、知识和技能，不断采取各种行动，持续改进和创新，以更加有效地适应相关方要求的变化，实现个人与班组的共同成长。几年来，棒材厂按照“依托一个标准，完善考评制度，做好五项融合”的思路扎实开展学习型班组建设，激活了企业每一个细胞，全厂人气旺盛，文明和谐有序发展，经济效益和社会贡献成绩显著。

一、依托一个标准，为推进学习型班组建设搭建基础平台

依托莱钢学习型班组的创建考评标准，棒材厂统一思想，提高认识，制定学习型班组推进的措施和要求，动员全体职工参与到学习型班组的创建。厂工会多次组织工会主席、车间主任召开创建学习型班组座谈会，谈思想谈认识，提问题找差距，把思想统一到创建学习型班组的要求上来。工会牵头，组织创建领导小组成员到各个车间与班组长深度汇谈，倾听班组长的内心需求，吸取他们的意见和建议，肯定他们的成绩，帮助班组长理清思路，把握重点，避免弯路，找准创建的切入点。每年厂里都要举办创建学习型班组培训班，全厂班组长和骨干参加培训，请公司工会和培训中心的专家讲课，讲解学习型班组的创建方法和工具运用，提高班组长创建学习型班组的理论水平，为推进学习型班组建设奠定了坚实基础。

二、完善考评制度，为学习型班组建设提供坚强保障

要推动学习型班组的持续创建，必须改变班组成员固有的思维模式。为此，棒材厂把提高职工的思想认识和转变观念作为基础工作抓起，在多次征求车间和班组的意见，吸取基层合理化建议的基础上。先后印发了《棒材厂关于开展创建“学习型班组”活动的意见》、《棒材厂学习型班组评审验收标准》、《棒材厂关于深入推进学习型班组创建的实施意见》。文件解答了愿景、学习、创新、管理体系的建立、运行、实现过程和业绩考核，通过群策群力，提高了文件的指导性，夯实了创建工作的政策基础。

在健全机制的同时，更加注重制度落实与考核过程管理。首先是建立過程管理机制。按照“行政领导，工会牵头，专业配合，班组参与”的管理要求，成立了学习型班组创建领导小组，工会负责日常工作。领导小组每半年组织一次检查，每季度进行一次抽查，对不达标的班组，及时取消称号，停止奖励，使所有班组时刻处于受控状态，形成管理的闭环。其次是建立激励机制。主要是建立利益分配、精神激励和评先树优等有效的机制，调动班组创建的积极性。厂里对评出的A级班组，给予一次性奖励，对公司AA和AAA班组，根据季度检查情况，定期进行奖励。第三建立学习型班组长的成长机制。创立班组长学习课堂和学习网络，做到培训计划、机构、基地、费用、教材、人员、考核、档案和制度“九落实”。坚持“学习什么，就考核什么”、“推行什么，就评估什么”的工作思路，注重成果考核，使考核和评估贯穿于学习型班组创建的全过程之中，推动了班组创建的运行度。

三、做好五项融合，使学习型班组建设在企业落地生根

一是将奖惩考核与学习型班组创建相融合。制订了工人技师、专业技术职务、创新型人才等考核奖励办法。实施学历、职称和技术等级三条激励线，推行素质工程教育，做到政治上给荣誉，经济上给实惠，成长上给机遇，拓宽知识型、技能型和专家型人才的成长渠道。提高班组长的待遇，政治上，把班组长岗位工作业绩作为提拔干部的重要依据，优先从班组长中提拔干部；经济上，加大倾斜力度实行班组长津贴和奖励标准，让他们得到实惠。

二是将现场管理与学习型班组创建相融合。棒材厂始终把实施“现场带动管理战略，全面提升管理绩效”作为工作的首要任务来抓，从“环境整洁、物流有序、设备完好、员工形象、职业安全健康、生产管理、信息管理、企业文化建设、现场基础管理等九方面入手，以现场“5S”管理为工具，以建立“净化、亮化、美化、文化”四化现场环境为目标，以班组为主抓手，全面推进现场改善。

三是将指标提升与学习型班组创建相融合。创建学习型班组的目的就是解决生产经营实际问题、班组各项指标和绩效提升。学习型班组创建必须坚持以生产经营为中心，一切创建工作必须服务这个中心。为此，我们在制订学习型班组创建的方案中，加大了生产任务、

经济指标、管理指标和绩效考核的权重，从过去单独看资料和台账的误区中走出来，更加看重生产经营指标，完不成生产经营任务或者经济技术指标一票否决，使学习型班组创建“魂体相符”，相得益彰。

四是将技术创新与学习型班组创建相融合。学习型班组的精髓在于不断创新。棒材厂一直坚持创新工作与劳动竞赛、合理化建议、岗位练兵、技术比武相结合，解决生产技术难题。设立钳工、电工、行车工等工种实验基地，旨在以技术实验和技术创新，带动班组管理创新。

五是将班组管理与学习型班组创建相融合。创建学习型班组就是要不断增强班组自主管理意识和自主管理能力，激发班组成员的工作积极性，形成全员参与，事事有人管、人人都管事的局面。棒材厂结合各班组实际，积极探索，全面推行了“全员成本核算、全员安全管理、全过程质量控制、全面现场管理”等为主要内容的班组自主管理。

4.“学习型班组”建设计划 篇四

2、班组创建目标计划并落实

按照班组确定的目标与愿景，制定班组的创争计划与实施措施。每个成员都有明确的个人愿景及月度学习目标。

3、提升学习力，重视团队学习

每个成员都有学习目标和计划，并积极开展读书活动，有切实可行的学习制度与机制，有开放互动、充分交流共享的学习的平台，班组QQ群和班组博客，经常以讨论和汇谈等各种形式进行团队学习，学习紧密联系工作实际。

4、班组对学习的投入

全体成员每周在学习上投入1至2小时，班组学习交流经费有安排、能落实（目前班会费支助），有学习场地和设施（学习角、板报、学习园地等），有激励学习的制度。

5、岗位操作技能和技术水平提高，本班成员要求一年以内要有明显的提高。

6、增强凝聚力，具有团队精神

打造相互信任、相互支持的环境，能平等交流与沟通，对班组有归属感，能共享实现目标的成就感，遵章守纪、团结协作，重视集体荣誉、勤业敬业、乐于奉献，创造性地共同完成工作任务，积极实践，敢于承担责任。

7、班组长要起带头作用

要求思想领先、知识技能、品德素质等各方面做到班组的表率，不时增强创新和竞争意识，能团结同事并发挥核心力量，起到凝聚班组成员的作用。

8、提高执行力

提升班组工作效率与工作效果，圆满完成各项工作指标，做到全年零事故，工作效率高、工作效果突出。力求班组竞争力明显提高。

9、班组各项能力的提高

班组形成合理的工作、学习结构。班组大部分成员掌握或正在学习纺丝设备操作和纺丝理论运用，达到一专多能。完善班组成员的知识结构、创新学习方法、激发潜力和鼓励学以致用等。班组自主管理能力明显提高，学习能力、执行能力、竞争能力、创新能力明显增强

10、拓展创新力

营造创新氛围，倡导自我超越，推崇创新精神，形成比学赶帮超的环境与氛围。善于运用各种创新方法，经常开展课题研究、合作攻关、创造发明、专题讨论等创新活动

11、实现创新成果

实施班组内部创新行动计划，合理化建议、技术攻关、发明创造的评比，效果的评估。加以宣传、推广。

“学习型班组”建设活动计划

1、班组月度工作计划指导活动。

班组每月认真制定月度工作计划，包括培训计划，活动计划，远景计划等内容，并指派副班长负责落实，班长定期检查监督。

2、梳理班组建设管理标准活动

组织班组长和职工进行一次班组建设管理标准的梳理。班组建设活动开展以来，管理标准的运行的反馈，整理和完善，以便更好地进行班组建设活动。

3、完善“我来做讲师”的活动。

制定出流程规范活动，并对创新的活动形式进行总结推广。开展一次演讲比赛，推动“我来做讲事”活动。

4、规范以师带徒活动。

做好师徒结对活动，学徒出师后，及时跟踪检查工作表现，总结经验规范以师带徒活动。

5、持续做好经验交流活动

①每月展示和交流班组建设活动的亮点和经验，进行班组活动总结。

②组织好季度职工座谈会，深入交流班组建设活动的经验，认真搜集职工声音和民主意见，务实做好班组建设工作。

“学习型班组”建设方案及活动计划

燃料部采样班

5.学习型、安全型班组建设 篇五

八九点班组建设系列品牌课程

“双型”——学习型、安全型班组建设咨询式内训

【课程背景】

“未来唯一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力”。学习型组织建设已经成为当前企业的共识，这种管理方法，已经成为一个最具人本精神的现代企业管理模式。它在创造团队活力、智力的过程中，塑造了积极向善的团队进取精神。不仅如此，团队学习的管理模式，在塑造人们自我超越精神的同时，还神奇的为团队创造了无限张力。这一方法虽然曾被错误的学习型组织理论推广者给误导，但是，它以实践中无限的价值魅力证实了它自身的价值。

安全是企业的生命线，是企业永远的主题。班组安全是企业安全的前沿阵地，安全工作的每一项措施、每一个要求、每一项任务只有百分之百的落实到班组，企业安全才有保障。

而安全每个动作和行为落实必须是建立学习的保障和前提下，利用学习提升人的安全意思，转变安全认识，最后才能转变安全作业。八九点班组建设专家组结合多年的班组建设研究和实践经验，特研发此课程，致力于打造班组全员、全方位、全过程的安全管理模式。

【培训目标】

学习型

1.深刻理解学习型班组建设基本原理和重要意义、高效提升创新动力； 2.掌握学习型班组建设的基本方法、模式、操典、步骤；

3.学会用学习的方法领导班组、解决问题、塑造团队、提升业绩、开发人才； 4.高效提升班组长管理现代班组的一项核心能力，即：团队学习文化开发与塑造； 5.通过后期效果转化和辅导，真正形成学习型班组的管理模式。

6.使员工队伍的执行力、创新力、学习力、协作力、责任力在培训工程内倍增； 安全型

1.掌握安全型班组建设的核心要素

2.掌握培养班员安全意识和素养的实用方法 3.形成安全教育、学习的日常化机制

4.建立起全员、全方位、全过程的班组安全管理体系 5.健全班组安全制度建设 6.建立起安全透明化管理体系

【服务系统】

培训前诊断调研与项目开发（30%）、培训中课程实施与实战演练（30%）、培训后效果催化与辅导（40%）于一体的系统化服务。

【培训时间】

2天课程实施

【“创标建模”四步法】

八九点独创的“创标建模”四步法，确保将培训内容转化为班组的实践，产出实实在在的效果。创标建模四步法即：

八九点班组建设系列品牌课程

第一遍：学习——培训师在培训课堂上讲授一遍，学员听一遍 第二遍：演练——学员在培训课堂实战演练一遍，培训师辅导一遍 第三遍：实践——学员根据企业的特点，进行个性化的创新和运用，搭建网络互动平台，学员、咨询顾问时时在线沟通、分享和学习

第四遍：提升——咨询顾问再进驻企业实地辅导和提升一遍。

【法律声明】

本课程体系，（含课程介绍）属于课程报价的五倍，赔偿八九点管理咨询有限公司。同时，因业内不法分子公开盗用专有知识，近期，我公司将聘请法律顾问予以打击。

【课程纲要】 学习型

一、学习型班组建设必要性、重要性和时代意义

1.最根本的竞争力就是学习的能力

2.人类90%能力的来源来自于“以实践为师” 3.没有人淘汰我们，不学习就选择了被淘汰 4.没有团队学习力，就不可能创造高绩效

5.学会学习——不要为了知道而学习，要为了做到而学习6.知识仅仅是能力的建筑材料，行动才是能力大厦的建筑工人

二、如何识别伪学习型班组?

1.学习型班组不是组织班组员工读书

2.学习型班组不是组织几场员工培训

3.学习型班组不是班组个人学习的总

4.学习型班组不是统一思想的活动

5.学习型班组不是思维训练的活动

6.学习型班组不是团队培养的活动

7.学习型班组的概念与定义

8.………………

三、89mc学习型班组的九大功能性价值与关键驱动力

1.系统思考的团队——没有系统思考就会风险无限 2.开放的团队文化——脱离了团队学习就选择了被淘汰 3.共同修炼自我超越——不能自我超越就是自我虐待 4.共同改善心智模式——不能改善心智模式就是自我伤害 5.共同塑造共同愿景——没有共同愿景就没有无限张力 6.透明的信息反馈管理系统——没有回馈就会局限思考 7.时时的信息共享管理系统——没有共享就是浪费才智 8.循环的过程反思管理系统——没有总结、反思就没有进步 9.健全的班组知识管理系统——能够将隐性知识转化显行能力

四、89mc学习型班组的10大学习文化塑造

1.用学习的方法领导团队

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2.用学习的方法解决问题 3.用学习的方法激励员工 4.用学习的方法塑造心态 5.用学习的方法调整压力 6.用学习大方法沟通思想 7.全员营造班组反思文化 8.人人营造班组分享文化 9.事事营造班组阳光文化 10.共同营造班组创新文化

五、学习型班组的“89mc七大学习”管理模式的具体实践

1.如何实践以实践为师的学习管理模式 2.如何实践以问题为师的学习管理模式 3.如何实践以创新为师的学习管理模式 4.如何实践以标杆为师的学习管理模式 5.如何实践以分享为师的学习管理模式 6.如何实践以工友为师的学习管理模式 7.如何实践以反思为径的学习管理模式 8.如何推动行动学习的飞轮的循环机制

六、89mc学习型班组十项日常运作方法与工具

1.如何推行每日一案例的班组学习管理法? 2.如何推行每日一课题的班组学习管理法? 3.如何推行每日一提问的班组学习管理法? 4.如何推行每日一反思的班组学习管理法? 5.如何推行每日一标杆的班组学习管理法? 6.如何推行每日一创新的班组学习管理法? 7.如何组织学习型班组的活力早例会? 8.如何组织学习型班组的反思班后会? 9.如何组织学习型班组的分享周例会? 10.如何推行学习型班组的案例研讨会?

七、大师的方法——大道至简、好用易学 现场提问式学习

1.个人学习的五大障碍 2.团队学习的六大阻力 3.团队学习的七大优点 4.89mc增智赋能道场

5.89mc班组学习道场与操典 6.89mc班组学习管理法与操典

7.如何推行工作学习化、学习工作化的管理模式? 8.如何导入管理即培训、培训即管理的管理模式? 9.如何将考核单变成培训单? 10.如何将管理例会转化为学习理会? 11.如何将工作中发生的问题转化为培训课题?

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12.如何创新的行为转化行动学习管理法?

13.如何将激励行为转化分享式培训?

14.如何将批评行为转化反思学习?

15.如何用学习方式激活团队潜能?

16.如何以对标文化塑造全员自我超越的团队精神?

17.如何用反思文化推进员工心智模式的修炼?

18.如何用分享文化塑造团队学习精神?

19.如何用愿景机制创造团队无限张力?

20.如何塑造团队系统思考的精英品格? …………

八、培训效果催化辅导(费用另计：同价培训费)

1.班组学习模式规划、改善计划写作与实务 2.班组建设改善案例的开发与分享辅导 3.班组建设创标、建模规划与步骤 4.班组管理纵向对比标激励推进辅导 5.班组管理横向对标与分享激励辅导 6.班组建设认证评价与考核辅导 7.培训投资回报率计算辅导

8.管理创新案例开发辅导

【课程纲要】 安全型

一、安全型班组对班组长的要求

1.安全型班组的班组长角色定位 2.安全型班组的班组长的素质要求 3.安全型班组的班组长的技能要求 4.安全型班组的班组长人本管理方法

二、安全管理的三、三、一体系建设

1.三基：

1)基础管理体系建设为根本 2)基本安全素质培养为保障 3)基层主管胜任素质是关键 2.三全：全员、全方位、全过程

1)全员参与安全防控：人人都是安全员

2)全方位管理：安全横到边，安全竖到底，安全无死角 3)全过程控制：

3.一细：安全精细化管理 1)安全要一一规划 2)安全要环环讲细 3)安全要步步督导

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4)安全要事事到位 5)安全要持续改善

三、安全管理与安全文化建设

1.安全案例分析会——用身边的事，教育身边的人 2.标杆人物示范法——抓好班组安全标杆 3.关键事件影响法——充分利用安全大事件

4.安全环境提醒法——健全安全警示牌、标语建设 5.透明化氛围营造法——安全文化看板建设 6.编制安全文化手册

四、安全管理与安全制度建设

1.班组安全岗位责任制建设 2.班组安全检查制度建设 3.班组安全培训学习制度建设 4.安全精细化考核制度建设 5.安全奖惩制度建设 6.班组安全会议制度 7.安全日活动制度

8.班组安全防护用品使用和维护制度 „„

五、班组安全素质建设

1.学习型安全早会建设 2.反思型安全晚会建设 3.每周安全学习日建设 4.岗前安全培训制度建设 5.危险源识别训练活动开展 6.安全知识定期学习与考核

7.安全分享、回馈、反思系统建设

六、安全问题处理能力建设

1.没有问题就是最大问题 2.没有问题就是思维错误 3.没有问题就是责任问题 4.掩盖问题就是制造危机 5.拖延问题就是放大问题

6.重复发生的问题就是作风问题 7.抓住问题四不放过 8.解决问题三个措施 9.处理问题三个过程

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10.消灭问题必须创新

七、安全型班组日常管理实务

6.学习型班组建设展板 篇六

单选题

1.下列哪一项说法不属于班组长的职责： 回答：正确

1.A 事务管理

2.B 生产管理

3.C 辅助上级

4.D 战略规划

2.呆料是： 回答：正确

1.A 可以使用的物料

2.B 边角物料

3.C 不能使用的物料

4.D 能用，但放得很久的物料

3.TPM在哪一个国家被称为绿色保健管理是： 回答：正确

1.A 中国

2.B 韩国

3.C 日本

4.D 美国

4.班组设备的日常“三级保养”包括哪些： 回答：正确

1.A 一级保养由操作人员负责

2.B 二级保养由班组长负责

3.C 三级保养由设备管理部门负责

4.D 以上都正确

5.如果将班组员工按照20％和80％的比例进行细分，B类员工是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 总经理、副总经理和总工程师部门经理、车间主任、销售人员、会计仓库员、检验员、销售人员以上都不正确

6.班组长的管理艺术包括哪些方面? 回答：正确

1.A 计划与组织

2.B 协调与控制

3.C 监督

4.D 以上都正确

7.在班组六大员中，班组长要： 回答：正确

1.A 懂管理和懂技术

2.B 进行过程抽检和巡检工作

3.C 管理设备

4.D 负责员工的生活和纪律

8.下列哪一个制度不是班组需要建立的制度：

1.A 晨会制度

2.B 月初计划制度

3.C 考勤和假期制度

4.D 安全文明生产制度

9.班组文化的重要组成是： 回答：正确

1.A 执行力和凝聚力

2.B 执行力和员工敬业精神回答：正确

3.C

4.D 员工敬业精神和凝聚力团队精神和员工敬业精神

10.在接班管理制度中，接班人员必须提前多少分钟到岗： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 60分钟30分钟10分钟5分钟

11.在班前交接管理工作中，两不离开原则是指： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D “班后会议”未开完不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间接班者未签字不离开车间和事故分析会议未开完不离开车间“班后会议”未开完不离开车间和接班者未签字不离开车间以上都不正确

12.在质量管理的三大控制中，进料控制又是： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 成品控制最终检验来料检验过程检验

13.在制品流动管理的目标是： 回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D 零库存管理半成品管理生产线管理以上都不正确

14.工作前应检查：回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D 轴承或滑动部位有无发烫现象各部位螺丝是否松动滑动面擦拭干净后，添注机油防锈发现不良情况，应立即报告15.5S的前身是：回答：错误

1.A

2.B

3.C

7.做学习型班组长 篇七

学习型班组长是时代发展的需要。今年年初, 胡锦涛同志在中纪委七次会议上强调要全面加强新形势下的领导干部作风建设, 在工作中大力倡导八个方面的良好风气。其中第一个方面就是要勤奋好学、学以致用。总书记的话反映了时代的要求, 对生产一线班组长也有深刻地教诲意义.二十世纪末到新世纪初, 人类进入知识和信息时代。知识在社会生活中的作用日益重要。以知识为主的无形资产和有形资产高度结合, 深刻地改造了传统的社会生产方式。知识和信息时代呈现出“知识爆炸”状态, 电子技术、网络技术、生物技术、新能源、新材料等技术突飞猛进, 知识存量越来越大, 专业性越来越强, 新知识又不断涌现。面对这种形势, 班组长掌握知识的手段只能是不断地学习, 如果不学习, 就面临被时代淘汰的命运。

学习型班组长是企业发展的需要.知识经济时代, 企业的竞争是产品的竞争、科技的竞争、管理的竞争, 但最终是人才的竞争。圣吉教授在其著作《变革之舞》中强调“21世纪企业间的竞争, 实质上是企业学习能力的竞争, 而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力”。这句话应引起班组长们深刻思考。作为企业管理技术人才的班组长, 要不断提升自身学习力, 不仅要学习本行业、本职业、本岗位的专业技能和知识, 还要学习知识经济时代作为社会人所应具备的计算机技能和知识、外语、经济常识、法律法规、市场规则、生产经营管理等其他知识和技能, 同时在学习的过程中发展和完善人格, 使自己成为忠诚企业、敬业爱岗、乐于奉献、恪尽职守、又红又专的企业最需要的复合型人才。现代企业有了这样的班组长, 才能适应时代发展, 增强创新能力, 形成持久的竞争优势, 永远立于不败之林。

我们说, 学习型班组长是时代发展的需要, 是现代企业发展的需要, 那么班组长如何才能成为“学习型的班组长”呢?我想班组长应该着眼以下几个问题:

一、学习要有目标

从学习心理学上讲, 有目标, 才能随时检核学习的成效, 才能知道学习的过程如何与企业的实务运作相结合, 才能够建立达成目标后的激励心态, 时时抱持乐观的正向心智享受学习的愉悦。所以说, 班组长要带着目标去学习

二、学习要有一种“挤劲”

尽管班组长的工作非常繁忙, 但“没有时间”不应该成为班组长的借口。在学习时间上, 班组长应该有一种“挤劲”。鲁迅先生曾经说, 时间像海绵里的水, 挤挤总是会有的。他自己就是把别人喝咖啡的时间用来读书写作的。所以, 当读书成为我们的生活方式的时候, 当我们真正把阅读作为生命中最重要的事情的时候, 总可以找到读书的时间。

三、学习要有一股“钻劲”

班组长只有勤奋好学、学以致用, 才能与时俱进。那种认为不学习照样能够干工作、不愿意用心学习的想法, 那种满足于一知半解、浅尝辄止的态度, 那种借口工作忙不去学习或者敷衍了事的做法, 那种把学习当作装点门面而不是用来推动工作的现象, 都是十分错误和有害的。班组长应该屏弃这些想法、这些作法。

四、把学习变成一种习惯

心理学讲, 习惯是行为的自动化, 不需要特别的意志努力, 不需要别人的监控, 在什么情况下就按什么规则去行动。习惯一旦养成, 就会成为支配人生的一种力量。

国内外教学研究统计资料表明, 对于绝大多数人来说, 学习的好坏, 20%与智力因素相关, 80%与非智力因素相关。而在信心、意志、习惯、兴趣、性格等主要非智力因素中, 习惯又占有重要位置。古今中外在学术上有所建树者, 无一不具有良好的学习习惯。进化论的创始人达尔文说:"我的生活过得像钟表的机器那样有规则, 当我的生命告终时, 我就会停在一处不动了。"达尔文所说的"规则", 便是指良好的习惯, 当然也包括学习习惯。所以说, 班组长养成学习的好习惯很重要。

五、“带着问题”去学习

班组长在学习和工作中要善于发现问题, 带着问题去学习。要主动寻找、学习新知识和新方法, 在学习中改变固有的思维模式, 并用学到的新思想、新技术、新方法解决问题, 更好地完成工作。

六、班组长要成为学习型的楷模

班组长要成为学习型班组的设计师、仆人和教师, 要带头成为学习人。学习型班组长的行为对班组成员起着潜移默化的示范作用, 他们率先执行开放、革新行为, 向班组成员提供企业的愿景, 并通过理解、支持等方式率领班组成员实现这一远景。班组长带头学习新的知识、技术、观念、方法, 进行创新实践, 有助于班组形成学习型班组文化。

8.班组文化特点及建设 篇八

企业文化建设离不开班组文化建设，因为班组是企业组织结构中最基层的单位，是企业的“细胞”。所以，班组文化也可以说是企业的“细胞文化”。

企业文化是企业中的主文化，班组文化是企业中的次文化或亚文化。班组文化建设是企业文化建设的具体反映，是企业文化的细化。优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，优秀的班组文化也检验着优秀的企业文化。因此，班组文化实际上就是企业文化的系统化与现实化。

班组文化是班组成员在长期工作实践中所形成的共同价值观和行为规范，是班组建设的宣言。班组文化是班组的管理之道，是班组成员创造的先进管理模式。许多先进班组在长期管理实践中摸索出一些独具特色的管理规律。比如，抚顺石化分公司石油三厂王海班经过长期实践探索形成的“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型”“五型班组”模式，已成为新形势下全国班组建设的新标杆。

班组文化是打造班组品牌的灵魂，没有优秀的班组文化作支撑，也就没有班组的凝聚力和竞争力。比如，本溪烟草公司营销中心订单部是一个由几十名20多岁的年青姑娘组成的娘子军班组。为了给客户提供满意的服务，订单部积极建设服务文化，确立了“声声是服务，句句都感动”的服务理念，大力强化细微服务、超值服务、微笑服务、亲情服务，齐心合力打造“沟通精彩”的服务品牌，赢得了客户的广泛赞扬。

班组文化也是班组成员在长期生产实践中、在不同工作岗位上形成的一种班组管理风格，这种班组风格彰显了班组的文化个性。比如，有的班组专能打硬仗，专能啃硬骨头；有的班组经常开展向雷锋学习活动，经常助人为乐做好事；有的班组善于学习，成为知识型班组；有的班组最能提合理化建议；有的班组最能搞小改小革；有的班组成员经常谈心交心，团结得像一个人一样；有的班组安全工作很到位；有的班组服务工作有声有色，等等，这些鲜明特点，成为班组独特的班组风格，也展示了班组文化的魅力。

班组文化构成要素

班组精神。班组精神是一个班组精神风貌的展现，是班组优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是班组内部团结亲和的凝聚力和班组发展前进的驱动力。它具有指向、定势、规范、塑造的作用，是班组文化的核心。班组成员长期工作和生活在同一环境中，有的在一块工作和生活了十几年甚至几十年，相互联系比较紧密，思想感情易于交流共鸣，很容易形成共同的价值观、思维方式和工作作风，并集中体现在班组精神上。这种班组精神是班组的一面旗帜，对内能够增强班组成员的主人翁意识，发挥每个成员的积极性、主动性和创造性，形成“班组命运共同体”；对外能够充分展示班组的良好形象，创造良好的班组信誉，赢得各级领导机关和兄弟车间、班组的信赖和赞扬。现在许多班组所展现的爱厂如家的主人翁精神，恪尽职守、干一行爱一行的敬业精神，开拓进取、争创一流的拼搏精神，都成为推动班组建设和发展的巨大动力。

班组管理制度及风格。班组是整个企业管理工作的落脚点，企业管理制度的要求和工作任务最终都要落实到班组并予以实施。班组管理文化要通过班组制度、班组行为和班组工作成果等具体体现。班组需要落实的管理制度少到几十种，多到几百种，怎样落实这些制度成为许多班组长最头痛的一件事。现在不少班组长都在积极探索在班组实施以人为本的文化管理，把硬件管理和软件管理结合起来，追求企业管理的最高境界，通过解决班组成员执行各项规章制度的自觉性和主动性，化各种规章制度为员工的良好习惯。

班组形象。班组形象是班组文化建设的重要内容。能否培育和塑造良好的班组形象，是关系到这个班组能否具有良好的战斗作风和战斗力、能否完成各项任务的“利剑”。班组形象包括班组的质量品牌形象、服务水平形象、班组环境形象、班组成员形象以及完成各项生产任务、工作任务所表现出来的勇于拼搏、争创一流的良好作风。塑造班组形象是班组建设中一项长期艰苦的复杂工程，要持之以恒地结合完成各项生产任务，进行培养和塑造。

班组文化活动。班组文化活动是班组文化要素中不可缺少的一项。丰富多彩、小型多样的班组文化娱乐活动既可以丰富班组成员的业余生活，加强班组成员之间的感情联系，又可以陶冶班组成员的思想情操，营造健康向上的文化氛围。本溪石油分公司共有近百个加油站。石油分公司领导十分关心这些加油站员工的物质文化生活，不仅投资给所有加油站建小食堂、休息室、水冲厕所，还为每个加油站建了图书角、健康角。这些物质文化生活条件的改善，有利于员工工作安心，极大地调动了加油站员工的积极性。

班组文化构建形式

建设什么样的班组文化应该从各个班组的不同情况出发。下面几种班组文化建设形式可以借鉴：

一是创建班组学习文化。创建“学习型班组”是促进学习、调动群体和个体学习积极性的有效载体。学习型班组是一个完善、系统概念，它有着丰富的内涵。首先，学习型班组的学习它有别于教育与培训，有别于企业普遍意义上的学习。其次，学习型班组是以人为本、可达到自我学习、自我价值实现的组织。在学习型班组中，员工能被学习氛围感染、感化、激励，体验工作的快乐、学习的幸福、生命的意义。身处学习型班组中的员工更有成就感、责任感，对企业和个人的未来也更有信心。再次，理念创新是创建学习型班组的前提和基础。只有不断破除传统观念，创建和树立与学习型班组相适应的科学理念，形成良好的创建氛围，才能收到预期效果。

创建学习型班组应注意几个具体问题：

创建学习型班组要注意引导员工，把实践作为学习的重要环节，创造条件让员工加强学习和实践，在不断实践中塑造自我。在方法上，一方面做到对学习与工作同样要求、同样规划、同样检查、同样考核。一方面把工作过程、管理过程都变成学习过程，把学习与工作有机结合，使学习成为班组创新的动力。

创建学习型班组要以丰富多彩的活动为载体，结合企业实际开展各种形式的学习教育活动，让员工受到潜移默化的教育，从而达到深化学习的效果。

关注员工情感，激发员工学习热情。通过增加管理者和员工间的情感联系和沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的学习和工作氛围，使员工自觉将自己的思想理论升华到愿学习、爱学习、比学习的境界，以此促进班组更好地形成良好的学习氛围。

二是建设班组执行文化。员工的执行力如何，是决定班组工作成效一个很关键的问题。班组不管是执行上级的决策，还是班组长自己下达的指令，都必须号令如山，而不能令如戏言。服从命令是执行力的具体表现。

怎样培养提高班组成员的执行力?第一，观念决定执行成败，要强化执行的观念教育；第二，培养员工职业注意力，咬定青山不放松；第三，不允许找借口；第四，引导员工做正确事和正确做事，不搞歪门斜道；第五，在做事细节中培养员工执行力；第六，培养员工做任何事都必须全神贯注；第七，讲究工作效率。培养员工像罗文那样克服任何艰难险阻，不畏生死，完成领导交给的工作任务。像邮差弗雷德那样在本职岗位上创造卓越。

三是建设“快乐文化”。快乐既是一种状态、一种感觉，更是一种竞争力。一个不快乐的人，是缺乏激情和创造力的，一个弥漫着不快乐气氛的班组，是一个缺乏竞争力的班组，也是一个不和谐的班组。那么，怎样让员工工作并快乐着?要从解决影响员工快乐的10种因素入手：

(1)树立‘快乐为王”的理念；(2)给员工公平的报酬；(3)让员工有升迁的机会；(4）给员工合适的工作岗位；(5)创造对员工的激励氛围；(6)信任员工，给员工更大的权力；(7)为员工搭建快乐的桥梁；(8)为员工创造“家的温馨”；(9)让员工看到未来；（10）重视员工的培训。

班组文化建设应注意的问题

目前，许多企业都已把推进班组文化建设作为搞好企业文化建设的一个重要措施，不仅做到有组织、有计划、有专人、有安排、有步骤地推进，而且还有重点地抓好班组长的培训，有的还在少数班组进行了试点，这些工作都是很可取的。但要切实搞好班组文化建设，还要注意以下几个问题：

切莫上下一般粗，把班组的次文化当成企业的主文化来抓。抓班组文化建设不能等同于抓企业全面文化建设，不能同企业文化建设一样同一个策划方案、同一个计划安排、同一个方法模式，应该各有侧重。比如：一些企业理念的提炼和确立，一些制度规范的总结和制订，一些企业形象的设计，等等，可以征求班组员工的意见，以求得认同和支持，但不能都拿到班组让各自去提炼和确立、去总结和制订，更不能让班组员工动脑筋、花时间去设计。应千方百计减轻班组的压力和负担。对于班组来说，主要是要结合班组所担负的任务，践行企业理念，执行企业制度和规范。企业文化的测评和考核，主要调查了解班组成员对企业理念、企业价值观的认同程度，不需要让员工去死背硬记具体的企业文化知识、一字不拉地解释具体理念含义。

要用科学发展观指导班组文化建设，不能抓了这项偏废那一项。当前，特别要注意的是不能单纯抓精神文化在班组的落实，更要注意舍得投资，抓好班组的物质文化建设，要下大力改善一下班组的工作环境和生活环境。现在有的班组工作和生活环境条件太差，有的上班连换衣服箱都没有，有的连一本书一张报纸都看不到，有的渴了喝凉水，有的干了一天脏活下班洗不上澡，有的甚至吃不上午饭，这样的工作环境怎么能产生凝聚力?

注意班组文化建设的个性发展，引导班组建设独具特色的班组文化。不同班组应有不同的班组文化特点，不能一个企业一个车间的几十个班组或上百个班组的班组文化都是一个模式，应允许百花齐放，倡导百花齐放。班组之间可以互相学习、互相借鉴，但不宜互相模仿、互相照抄。班组的人员组成不一样，担负的任务不—样，班组文化建设的模式肯定不一样。我们的班组长们要注意在“不一样”上探索和发展，各级领导机关要重视总结和推广这些“不一样”的典型和经验，引导我们的班组文化在“不一样”上争芳斗艳。

注意引导班组文化建设与时俱进，不断创新发展。班组是企业这个大舰队中的一艘艘小快艇，灵活、快捷是班组发展的一个优势。要引导班组在班组文化建设上适应时代的发展，不断创新和发展，不能三五年过去了，班组文化还是一成不变老样子。

要切实抓好班组长的培训，不断提高班组长的文化素质。班组长是企业文化的骨干，是班组文化建设的主角。班组长的文化素质高低，直接影响着班组文化建设。推进班组文化建设，要下功夫、花气力抓好班组长的培训。建议我们所有企业，都要对班组长进行一次班组文化知识培训。班组长只有懂班组文化，才能搞好班组文化建设，切不可等闲视之。

(作者系本溪市企业文化建设协会副会长、秘书长)

9.某矿加强学习型班组建设材料 篇九

一、狠抓“三基建设”，为创建学习型班组提供动力

某矿具有重视和抓好“三基建设”的优良传统。20世纪90年代初，某矿有职工12万人，班组近6000个。随着企业劳动关系调整、优化，加上职工人数逐步减少，“十五”末，集团有班组4176个，班组长5368人。多年来，集团各级党政工组织，把创建学习型班组融入“三基建设”，为企业又快又好发展注入了强大生机与活力。

一是基层建设，由上往下延伸到班组。集团坚持面向班组，服务班组，采取培训关口前移，培训重心下移的方式，重点加强技术技能型、复合技能型及知识技能型职工队伍建设。制定并实施《某矿集团创建学习型组织规划》、《关于深化学习型班组建设的指导意见》、《关于加强班组长队伍建设的指导意见》，将学习型班组纳入集团“创争”活动五大体系，同步实施、同步考核、同步推进;制定并实施《某矿集团职工技能振兴计划》，将培训指标分解落实到班组;坚持实施项目负责制、工程技术人员“传帮带”和分工挂点制度，送技术、送服务到采掘一线班组。

二是基础建设，由粗放到精细落实到班组。把煤矿安全精细化管理纳入基础建设，作为学习型班组建设的重中之重，将安全压力、精细管理的理念传递到班组，制订并实施《区队长安全管理条例》和《班组长安全管理条例》以及《区队班组长竞赛管理办法》。推行班组安全自治，制定了具体的班组安全自治实施细则，明确班组安全自治的内容和考核办法，实行班组长动态管理和安全积分考核。开展了安全优质区队和安全优胜班组长竞赛活动。在班组竞赛中实施我是谁、干什么、为啥干、何时干、怎么干“五步”管理，实现任务、责任、项目、标准、验收、考核六到位，形成了具有某矿特色的“工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有规范、好坏有奖惩”的班组管理模式。 [此篇范文为大/秘/书/网作者呕心呖血之作请加大*秘*书*网外部链接]

三是基本功建设，由零散向系统覆盖到班组。多年来，集团坚持做现场、做岗位、做流程，强化基本功建设，要求决策层提高决策能力、管理层提高管理素质、操作层提高操作技能。如在区队班组这一层面推行安全岗位、安全环境“描述”。所谓“描述”，即是凡涉及到煤矿专业区队长、书记、技术员、班组长、岗位工都要按照规定的要求，把所在工作环境、安全操作程序背出来，达到熟知会用。班长带领职工进入岗位后首先要巡视，查看“地形”，职工到达工作岗位后，也要检查有无安全隐患，设施设备是否灵敏可靠，零部件是否齐全完好，手指口述，进行安全确认。坚持“教”、“学”、“考”、“练”四位一体，有机结合，由“应知应会”向“必知必会”跃升。为确保各岗位工达到“必知必会”要求，区队班组坚持每日一题、每周一案、每月一考、每季一评的“四个一”的基本功日常演练制度。实行“教考分离”，考试不及格的职工不能上岗，自费学习经考试合格后方能重新上岗，以此提高职工的技术素质和业务技能。矿厂坚持每年开展技术大比武，选树技术标兵。举办了16个专业、85个工种、3.3万多人次的技术大比武，选树了600多名技术标兵。今年以来，集团公司以“增强意识，规范行为，提高技能”为主题，组织开展了为期三个多月的职工岗位行为规范集中教育活动，参加人数达57406人，学习时间之长、涉及内容之广、参学人员之多在某矿历史上是空前的。集中教育活动采取学习考试、模拟演练、追踪问效、行为纠偏、示范引领、滚动养成、逐渐固化等方法，强化技能、智能、体能、心理和作风纪律等方面的训练，使职工的高效执行能力、规范操作能力、岗位行为能力、团队协作能力明显增强。

二、实施“三项工程”，为建塑品牌职工队伍提供平台

多年来，集团倡导“想干事就有机会，能干事就有舞台，干成事就有地位”、“劳动光荣，知识崇高，人才宝贵，创造伟大”、“你有多大才，我搭多大台”、“优秀人才优先使用，真才实学真任真用”、“培训是最大的福利，管理是最大的关爱”、“知识改变命运，学习创造未来”、“工作着是幸福的，学习好是有用的”、“知识和技术是手中最好的名片”等创争理念，制定并实施《关于开展创建品牌队伍活动的实施意见》，确定了以打造“职业道德好、业务技术精、执行能力强、拉得出、打得赢、不变质”品牌职工队伍的目标，用文化理念和政策导向，激发职工学习热情，构筑职工成长平台，为企业发展提供了智力支持和人才保证。

一是素质登高工程。实行职工职业生涯设计管理，建立“三条激励线”，使职工按照各自的成长路线攀升。第一条线是“初中→高中→大专→大学→研究生”的文化水平提高线;第二条线是“初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→专业工种带头人”的操作能力提高线;第三条线是“初级职称→中级职称→高级职称→专业技术带头人→首席技术职务→优秀专家”的专业技术提高线。实施学历、职称、技术等级“三条激励线”为内容的素质教育工程，立足实战、实用、实效，采取自培、自考、委培和技能竞赛等多种形式，进一步健全技能人才培养、考核、使用、待遇一体化机制，优化了技能人才快速、健康成长的学习、工作和生活环境。在某矿3万余名技术工人中，已经通过鉴定的初级工2.1万人、中级工7300多人、高级工1185人、技师1171人、高级技师70人，初步形成了技能人才梯次发展的良好势头。

――实施职工技能振兴计划，推行CBA递进考评模式，促进了工人知识和能力的递进提高。CBA中的C代表中级工，B代表高级工，A代表技师、高级技师。某矿运用CBA递进培训模式，对职工进行职业生涯设计，制定技能人才培训、考评递进目标规划，按照中级工、高级工、技师、高级技师序列，使职工普遍每两年上一个台阶，优秀的一年上一个台阶。充分利用企业内外培训资源，发挥集团公司和基层单位两个积极性，举办中级工、高级工、技师晋升考培班，改进各工种岗位培训，增加实际操作演示，提高动手解决问题能力。20完成高级工培训取证1088人、中级工培训取证2793人，培训鉴定工人技师近500人，优化了职工队伍的技术等级结构。全面推行首席技术职务制度，评聘首席工程师和首席助理303名。以班组为重点，开展职工安全普训和“三违”人员特训，重点进行下井须知、避灾路线、自救他救等必知必会知识的教育，培训总人数38700人次，培训规模在企业历史上也是前所未有的。开展了35个工种24907人参加的《煤矿安全规程》知识统考，及格率达98.2%，提高了职工的技能水平和保安能力。

――运用多种形式为实施素质登高工程提速、助跑。集团结合班组的不同特点，加强分类指导，把学习引向问题、把学习引向系统、把学习引向个性，引导班组以安全生产为目标，进行“适应式”学习;以攻克难点、重点问题为主线，进行“研究式”学习;以实践锻炼为基础，进行“体验式”学习;以改革创新为重点，进行“拓展式”学习;以信息化建设为平台，进行“开放式”学习。立足班组，弘扬先学、先会、先做之风，运用“读书会”，“书架工程”、“手脑工程”、“连锁激荡思维”等形式，建设班组“小课堂”。经常举办“班组论坛”、“班后讲评”、“头脑风暴”、“深度汇谈”等活动，开辟岗位成才快车道。推行“一事三问法”、“工作讲评法”，培育创新“小团队”。按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则培训“兵头将尾”，年煤炭生产一线的班组长培训率达到98.3%。

二是知识转化工程。立足班组这一层面，注重“知识转化为能力，能力转化为成果，成果转化为效益”的连锁效应，加速知识的传递和转化。建立技术传授平台，设立“技师论坛”，组织技能拔尖人才讲演示范，发挥技师、高级技师在传授技艺、名师带徒方面的重要作用。充分利用班组学习的平台，把职工个体学习和组织团队学习整合起来，使班组学习成为职工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术业务难题的“诸葛亮会”，技术练兵的“演武场”。许多职工立足岗位，以学习为基点，勤于思考，把他有变为己有;善于总结，把经验变为智慧;勇于实践，把知识变为能力，实现了“知识→能力→成果→效益”的转化。全国劳模、全国技术能手、高级工人技师殷春银，刻苦钻研技术，实现技术革新40多项，获得2项国家实用技术发明专利，为企业创造效益500多万元，被誉为“矿山爱迪生”。企业以他的名字冠名，成立了“某工作室(实验室、创新室)”，提供必要的场地、仪器设备和资金，鼓励他和他的团队继续研发。之后，集团相继涌现出“某团队学习室”、“某实用技术创新室”、“某机电技术创研会”、“某工作室”、“某矿煤车班创新室”等19个学习、研究、创新基地，创新团队成员发展到633人。集团公司积极组织劳模、工人技师参加国家职业资格证书鉴定，有429名分别获得高级技师、技师职业资格，2005年实现技术革新、技术改造项目669项，创造经济效益6495.85万元。

三是自主创新工程。集团把班组作为技术创新的“试验田”，组织学创新之法、取创新之经、谋创新之道，开展多种形式的岗位创新创效活动，培养了一批“创新型”班组和“专家型”职工。组织开展以学习许振超、李斌、邓建军和“精一会二懂三”、“日读千字、周写一文、月看一书、季攻一门、年学一技”等内容的学习读书岗位成才活动。鼓励班组开展小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等竞赛、煤质QC课题研究、技术会诊和科研攻关等活动。根据不同情况和需要成立以传授岗位技能和经验的“责任型学习小组”，以技术交流为主的“研究型学习小组”，以解决单位管理和创新瓶颈的“任务攻关型学习小组”，发挥了团队学习创新的积极性。一些职工的发明创造、合理化建议等技术创新活动转化为现实生产力和经济效益，实现了从借鉴到创造、从追踪到赶超、从跟跑到领跑的跨越。“十五”期间，建成了省级技术中心，完成各类科研成果333项，获国家煤炭工业科技成果奖4项，国家安全生产监督管理总局安全生产科技成果奖6项，煤炭工业协会科技进步奖8项，省科技进步奖9项，省煤炭工业科技进步奖58项。其中，《特高压奥灰水水害治理技术研究》成果填补了国内空白，其应用获得的经济效益可达12.5亿元。目前，某矿拥有从极薄煤层到厚煤层、从平缓倾角到大倾角乃至急倾斜煤层的.开采工艺和技术。其中，大倾角、不稳定顶板条件下综采、顶水综合开采、三软煤层综放开采和旋转90度综采等核心开采技术处于国内领先水平;大倾角4至5米厚煤层一次采全高综采技术实现了安全稳产高效，提高了资源回收率，降低了万吨掘进率;煤巷锚杆支护成套技术研究应用成果是某矿集团自主创新能力的典型，该技术取得6项创新，2项填补了国内空白，应用后企业获直接经济效益达1?亿元。

三、强化“四个保障”，为深化学习型班组建设提供服务

一是组织保障。坚持“谋定而后动”，制定并实施《某矿集团“创争”活动规划》和《关于深化学习型班组建设的指导意见》。加强对创建工作的领导，形成了党委领导、行政负责、工会实施、部门配合、长效维护、系统推进的工作格局。各级领导对创建学习型班组高度重视，率先垂范，以身作则，为深化学习型班组建设提供了强有力的组织保障。

二是制度保障。建立一整套促进学习型班组成长、维护的机制。集团建立培训基地和网络，做到培训计划、机构、基地、费用、教材、人员、考核、档案、制度“九落实”。以区队、班组为单位，成建制进行培训。建立培训档案，严格考核，不合格不准上岗。如制定并实施工人技师、首席专业技术职务、创业型人才等考核奖励办法。实行“三项挂钩”，将创业创新绩效和政治荣誉挂钩、和职业生涯发展挂钩、和薪酬分配挂钩。实施学历、职称、技术等级“三条激励线”为内容的素质教育工程，做到政治上给荣誉，经济上给待遇，成长上给机遇，拓宽了知识型、技能型、专家型人才成长的渠道。实行“知识署名”制度，对具有原创性、先进性、突破性的技术成果、先进工艺、先进操作方法采用职工的名字命名。对重大科技创新项目进行应用效益评估并进行提成奖励;对通过技能大赛脱颖而出荣获全国、省级技术能手称号的领军人物给予一次性重奖。

三是物质保障。为了维护职工的学习权、发展权，某矿职工教育经费由职工工资总额的1.5%提高到2.5%;职工教育经费不足时从自有资金中提取适当部分予以补充;教育投入随企业经济效益的增长逐年有所增加。对煤矿主要专业工种实行了“首席工程师”、“首席职工”、“首席技师”和专业工种带头人评聘制度，对“首席”系列职工每月发放1000元津贴，并实行动态管理，不搞终身制;制定了向优秀人才和技术骨干倾斜的薪酬分配政策，其中规定高级工、技师、高级技师的月度岗位津贴不低于50元、100元和200元的标准。积极推广“内聘技师”、“导师制培养”、“拜师学技”、“考技上岗”、“成果冠名”以及“绩效与政治待遇、职业生涯发展、薪酬分配三挂钩”等激励机制，促进了技能人才队伍结构不断趋于完善。把信息化作为提升“创争”质量的“倍增器”，集团投资上千万元铺设光缆，使电视、通讯和计算机实现了“三网合一”，百里矿区拥有4万多用户终端，为信息化、开放式教育奠定了基础。各主力矿井全部建立了多媒体教室并实现联网。提高班组长的政治、经济待遇。政治上，把班组长岗位工作经历作为选拔科区级领导干部的重要依据，优先选拔优秀班组长进入中层管理岗位，把每年“五一”国际劳动节定为“班长节”;经济上，加大倾斜力度，落实井下班组长各项津贴和奖励标准，让他们得到实惠。

10.学习型班组建设展板 篇十

导意见

某矿关于深化学习型班组建设的指导意见

某矿关于深化学习型班组建设的指导意见 基层各单位：

为了夯实“创建学习型组织，争做知识型职工”活动的根基，巩固发展“全国学习型组织优秀单位”的荣誉和成果，全面提升职工队伍素质，打造品牌职工队伍，培养更多的知识型、技能型、专家型职工，为建设极具创新力和竞争力的特大型能源企业提供智力支持和人才保障，现就进一步深化学习型班组建设提出如下指导意见。

一、指导思想 [那一世范文网文章-http://]

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，深化“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，维护职工的学习权、发展权，以延伸触角、扩展范围、打牢基础、吸引广大职工群众积极参与、增强基层创建活力为目的，广泛、深入、持久地推动学习型班组建设，不断提高职工队伍整体素质，为建设极具创新力和

竞争力的特大型能源企业集团提供智力支持和人才保障。

二、总体目标

我矿“十一五”期间学习型班组建设的总体目标：以服务企业发展战略目标、职工岗位成才和提高工作绩效为导向，全面实施《集团创建学习型企业规划》和《集团职工技能振兴计划》，建立和完善以文化知识和业务技能为基础的学习支撑体系，按照“学习制度健全、学习氛围浓厚、人才竞相涌现、班

组创新能力不断增强”的总体要求，力争用三至五年的时间，到“十一五”末，使全集团80%的班组达到“学习型班组”的创建标准。具体目标：，全集团所有班组都要参与到创建学习型班组的活动中来，争取到年底，各单位学习型班组达标率为10%；—，全集团构建起学习型班组的基本框架，学习型班组覆盖率达60%以上；—2010年，全集团建立起比较完备的学习型班组体系，按照标准经过考核认定的学习型班组达到80% 以上。

三、活动内容

1、组织学习培训。班组职工的学习培训重点是本班组本岗位需要的安全知识、操作技能、管理知识和适应本岗位要求的文化知识。班组要按照“干什么学什么，学什么考什么，考什么会什么”的要求，制订并实施、季度和月度学习培训计划；职工个人要制定符合个人

发展的职业生涯设计，按照文化水平、操作

能力、专业技术“三条成长线”的要求，确定个人学习成长目标。改进各工种岗位培训，多增加实际操作演示，提高动手解决问题的能力。更新复训内容，促进工人知识和能力的递进提高。班组要为职工实现职业发展规划和个人成长进步创造条件，认真落实在职和脱产培训计划，实行cba递进考评模式。要建立技能型人

才授课制度，经常邀请专业工种带头人、首席工程师、首席职工等专家型人才和本班组的技术骨干传授技术和经验，快速提高职工的技能水平。要鼓励职工“精一门、会两门、懂三门”，争做一专多能的复合型职工。班组长要做学习的模范，先学一步，多学几门，争取掌握本岗位需要的多专业知识，提高解决实际问题的能力，影响和带动其他职工搞好学习。

2、开展互动交流。互动交流是职工

参与管理、加快知识传播和转化的有效形式，也是培育团队精神，发现和培养人才的重要途径。班组要以团队学习、岗位创新和合理化建议等为内容，每月至少组织一次规范化的班组论坛、班后讲评、“头脑风暴”、“深度汇谈”等活动。活动中，职工要针对岗位工种和操作技能存在的问题畅所欲言，组织攻关，提合理化建议，以达到团队学习、集思广益、共同提高的目的。

3、参与技术创新。要广泛开展“五小”攻关、合理化建议、技术革新、技能大赛等群众性的创新实践活动。每名职工每个月都要围绕安全生产、岗位操作、班组建设提一条合理化建议。要建立鼓励创新的激励机制，对创新项目要依照技术奖励的相关规定给予奖励。实行“知识署名”制度，对具有原创性、先进性、突破性的技术成果、先进工艺、先进操作方法采用职工的名字命名。对重大科技创新项目要进行应用效益评估并进行提成奖励；对通过技能大赛脱颖而出荣

获全国、省级技术能手称号的给予一次性重奖。

4、强化品行习练。要按照轮训计划，班组每年都要派送职工参加单位或集团公司组织的军训和拓展训练，培养职工的执行服从意识和战胜自我、挑战极限的意志品质。要按照“十有”标准，对职工进行行为规范教育，规范职工岗位和公共行为，养成良好的学习、工作和生活习惯。要勇于承担并安全优质高效地完成区队分派的各项生产工作任务。

四、工作要求

1、统一思想，提高认识。班组是最基层的组织，也是各项工作的基础。搞好品牌队伍建设，创建学习型企业，必须始终不渝地抓基层，打基础，持续推进学习型班组建设。各单位要高度重视，摆上重要议事日程，按照集团公司的统一部署和要求，制定具体的实施细则，做到有目标、有计划、有布置、有考核。要利

用各种宣传手段，大力宣传学习型班组建设的重要意义、创建经验和先进典型，形成浓厚的创建氛围和强大合力。

2、加强领导，落实责任。创建学习型班组是集团公司“创争”活动体系的基础环节。集团公司成立深化学习型班组建设领导小组，党委书记任组长，党委副书记、工会主席为副组长，组织部、宣传部、工会、团委、人才培训中心、政研会、经营管理部、劳动工资部、生产技术部、技术中心、安全监察部等部门负责人为成员。深化学习型班组建设领导小组办公室设在集团公司工会生产保护部，某某同志为办公室主任。各单位要成立深化学习型班组建设领导小组，工会牵头负责学习型班组建设的日常工作。要建立领导小组定期研究议事制度，加强领导和分类指导，保证活动的质量和效果。

3、创新形式，注重实效。要把学习型班组建设与文明创建工作紧密结合，建立完善学习型班组的创建、评估、表

彰等制度。两级工会要牵头抓，基层党支部具体负责学习型班组建设的领导和推进工作，切实帮助班组解决创建中的实际问题。要大力培育典型，树立标兵，创出特色，及时总结推广先进班组的经验和做 法，发挥示范导向作用；要提倡创建活动多样化，整合、利用各类教育培训资源，拓宽多种渠道，丰富和创新创建载体，通过班组学习小组、读书沙龙、演讲比赛、学习研讨、新业务讲座、合理化建议、岗位知识互帮互学、技能竞赛等形式，推动学习型班组建设深入开展。基层党支部要将学习型班组建设纳入支部重点 工作，确保创建不走过场，力戒形式主义。

五、考核验收

根据全国“创争”办制订的学习型班组考核要素指标体系和《集团创建学习型企业评估标准》结合企业班组工作实

际，提出学习型班组考核验收细则，其考核评估基本标准有以下五个方面。

1、班组学习培训制度健全，形成良好的学习培训机制和灵活的组织形式。

2、班组成员学习自觉性高、效果好，立足提高职工的岗位技能，职工经过学习培训或者自学，均取得相应文化学历和职业资格证书、上岗证书。职工综合素质有较大幅度提升，一专多能的复合型人员原则上数量达50%以上。

3、班组具有良好的团队式学习氛围，注重学用结合，学以致用；班组长在解决安全生产、经营管理等方面问题时具有较高的素质和能力，班组建设各项工作在同类型班组中名列前茅。

4、通过创建，班组在岗位创新、技能创新和提升工作绩效等方面取得明显成效。在安全生产、经营管理、服务以及业务收入等方面全面完成指标要求。

5、班组在完善职工知识结构、创新学习方法、激发职工潜能和鼓励学以致用等方面取得突破性进展。

六、评比表彰

11.加强班组建设 夯实管理基础 篇十一

强化组织领导构建长效机制

六型班组建设作为一个全局性、长期性的系统工程，必须有强有力的组织领导体系，必须建立层层负责的长效建设机制。导弹院建立了党政统一领导，班组建设办公室负责主抓，各主管部门密切配合，基层单位和班组积极参与，由上而下，层层负责、合力推进的工作机制，为班组建设持之以恒地深入开展奠定了基础。

我院成立了由院长、党委书记挂帅的六型班组建设工作小组和院各相关部门负责人组成的六型班组建设工作小组；设立了以管理创新部、人力资源部、质量管理部、宣传部、院工会为主要成员的六型班组建设办公室。

领导小组负责对中航工业集团公司班组建设总体要求的宣贯；导弹院六型班组建设工作的具体策划；达标班组和金、银、铜牌班组的审批；确定激励和处罚标准；工作推进过程中的经费保障以及重大问题的协调处理。

六型班组建设工作小组负责工作计划的实施和指导。工作小组把集团公司的宗旨、理念和战略思想融入职工教育之中，并建立以综合平衡计分卡为导向的创建六型班组计划，从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个方面设定考核标准，避免单纯以某项指标评价班组绩效。

六型班组建设办公室负责工作计划的宣贯、执行、季度检查等工作；负责对班组进行达标考评，对申报金、银、铜牌的班组进行初审，并将六型达标班组和金、银、铜牌班组考评结果上报工作小组。

基层单位将班组建设列入日常管理重点考核内容，由领导专门负责班组建设工作。各单位规范班组建设工作，梳理班组管理流程，科学制定班组管理制度。制订本单位班组建设实施细则和考核标准， 对班组进行辅导、沟通、检查、考核，组织交流、推广班组建设经验，推进本单位班组建设工作扎实有效开展。

各班组实行民主管理，建立班委会，实行五员两长制（质量员、安全员、宣传员、设备管理员、学习委员及班组长、工会小组长等），达到人人有事干，事事有人管。每个班组确立了与集团公司宗旨、理念和研究院发展相适应的班组愿景。行政小组长和工会小组长，负责依据班组不同特点提出和制定相关制度，班组全员参与评审完善制度，创造性地落实单位六型班组建设工作计划，实现班组基础素质全面提高。

树立建设目标规范创建流程

班组建设是一个涉及基础管理、基础技术和人员基础素质全面提升的综合管理工程，任重道远，必须有计划有步骤，循序渐进地推进。

2007年导弹院制定下发了《关于加强班组建设工作的指导意见》，全面部署六型班组建设工作，力求在推进过程中实现制度规范化、管理科学化、典型特色化、发展均衡化，为导弹院又好又快发展奠定基础。在指导意见中，明确了导弹院班组建设工作总体目标、阶段目标和实现步骤；明确规范了创建质量型、学习型、技能型、创新型、精益型、和谐型班组的具体内涵和模型；明确了六型班组达标的基本要求；明确了六型班组建设达标和争创金、银、铜牌，不断提高创建水平的具体流程；明确了六型班组建设实现不同目标的奖励政策。

导弹院每年还制定年度具体的《六型班组建设工作安排》，树立班组建设阶段性目标，明确创建范围、宣传推动、检查考核、评选奖励等各项工作要求，指导基层单位和班组有计划、有目标、有步骤地进行六型班组创建。

导弹院创建六型班组采取预先申报，过程考核，结果评定的流程，确保实施过程扎实有效。

各基层单位负责班组建设的预先申报，班组日常管理和考核，在单位季度、年度工作考核中，班组建设是重要内容之一。

导弹院班组建设办公室组织对申报的班组进行过程考核，进行季度现场抽查、指导，年终进行全面的达标检查、评价考核。

班组建设工作小组负责结果评定，每年组织一次申报金、银、铜牌班组创建成果演讲展示。由班组长从班组制度建设、组织建设、民主管理、质量管理和文化建设等方面用PPT方式进行汇报交流，由相关部门人员组成考核组进行评分，同时也组织部分班组长代表参与评分。不仅体现了评比的公平性，也是很好的学习交流方式。

达标验收和金、银、铜牌班组都依据标准评定，坚持优中选优，不分配指标，保证了班组建设工作有序推进，不走过场，切实有效。

从2007年以来，导弹院班组按程序进行了创建六型班组的申报。经过现场检查与考核，每年评选出金、银、铜牌班组各10个。并对10个金牌班组进行大力宣扬，除做出宣传展板在生产厂区展出外，还在电视、院报及在省、市、行业报刊上广泛宣传。

注重建设实效突出自主管理

班组建设工作是否符合基层实际需求，对促进基本素质的提高能否显现实效，是确保干部职工具有持久创建热情、班组建设工作能够持久開展的关键。

院里领导经常亲自下到基层班组，参加班前会，与班组成员交谈，了解班组建设情况。导弹院班组建设办公室经过深入研究和广泛征求基层单位意见，确定了六型班组达标的10条标准。10条标准以班组愿景为引领，强调班组制度的制定落实，注重民主管理、学习培训、质量管理、精益创新和现场管理、安全保证等。这些标准，带有普遍指导意义，涵盖了一个班组应具有的基本素质，为班组建设构建了基本模型。

导弹院各班组围绕10条标准，在注重基础、注重规范、注重实效的前提下充分发挥主观能动性和独创精神，显现了其职工的聪明才智，为班组建设增添了活力。

——学习改善：各班组根据班组任务情况和素质要求，制订学习培训计划，创新学习载体。如“鲁宏勋班”等先进班组开展了我和产品作交流、典型案例我分析、今天我主讲等班组论坛；13车间数铣三班的职工认为新时代的技术工人不仅要会干，还要会思考，会说会写，他们每季度组织撰写一篇论文或技术总结活动。七所位标器设计室与总装二厂的生产班组建立互助班组，由班组成员轮流做讲师，建立设计、生产相互交流、培训的制度，营造了我学习、我成长、我快乐的和谐氛围。

——质量改进：各班组确定质量目标，制定质量改进计划。许多班组坚持质量分析会制度，持续开展QC课题活动，建立班组和个人质量档案，建立了走访上下工序制度，开展了我的质量警示、质量安全回头看等讲评活动，促进了班组质量水平提高。

——精益生产：各班组注重改进工作方法、提高效率。有的班组坚持填写工位日志，记录每个试验工位进行操作的时间、内容及遇到的问题，并定期进行归纳分析；有的班组进行了生产工序并行流程控制，缩短了生产周期；有的班组实行色卡管理 ，使不同型号、不同阶段产品状态一目了然；还有的班组制作了一致性图谱，规范了每个人的生产操作，避免差错和浪费 。

——创新创效：各班组按计划有步骤地进行技术创新、工艺创新和管理创新。光电所多光谱组在院副总设计师孙维国的带领下，攻克了多项红外探测器技术难关，获得了多项国家、国防科技成果奖和国防发明专利。总装二厂发射机组立足实际，从小规矩、小表格、小点子、小工装等方面开展岗位创新， 并以班组员工的名字来命名创新成果，如：“吴琰扳手”、 “广凡支架”、“明宇挂钩”、“得水托盘”、“治宇色卡”。这些小建议、小改革、小发明突出表现了职工群众的独创精神，也为职工带来了成就感和荣誉感，形成了班组集体勇于创新的宝贵精神和文化氛围。

通过班组自主管理，开展具有特色的班组建设工作，树立了“班组是我家，我们都爱他”的主人翁意识，使班组建设更加给力。

先进标杆引领以点带面推进

我们充分发挥“鲁宏勋班”先进典型在班组建设中的标杆示范作用，把培育和宣传“鲁宏勋班”作为推进班组建设的一项重要措施。编印了《航空报国新鲁班》一书，制作了《鲁宏勋班》录像宣传片，举办了“鲁宏勋和鲁宏勋班组先进事迹报告会”。通过大力宣传鲁宏勋班的先进事迹和创新经验，为班组建设营造了氛围，为各班组提高管理水平、提高员工素质树立了榜样。

导弹院电视台、《中国霹雳》等，有计划地制作霹雳班组巡礼专题和班组建设专栏 ，及时宣传班组建设的意义、目的，总结和推广各基层单位的经验做法。各单位也采取宣讲交流、展板展示、文化园地等方式介绍本单位班组建设的成功典型。

组织班组长到“鲁宏勋班”学习取经，听鲁宏勋介绍本班组的学习培训、基础管理、质量管理、创新活动及各种提高员工素质的考核激励办法等。在院内组织各单位之间班组长进行座谈，研讨班组建设工作中的疑惑，借鉴别人好的做法。各单位定期组织班组长进行班组建设情况汇报，并吸收班组骨干一起参与，加大了学习交流的力度和学习效果。

强化班组长和班组骨干的培训，为班组建设培养骨干力量。根据每年班组建设安排要求，积极组织专题座谈和研讨，为班组建设提供互相借鉴的平台。收集整理大量基层班组建设的经验教训，根据不同的班组类型编制授课教材，先后深入30余个基层单位举办班组建设专题学习班，在400名接受培训的班组长中，有300余人获得了岗位培训合格证。

导弹院还先后组织优秀班组长代表走访了沈飞、黎明和成飞公司，并与上海航天八院“唐建平班”和“李斌班组”开展交流互访，把这些单位的先进经验，整理成学习材料向基层班组介绍，让大家共享新时代做好班组建设的经验。

完善激励措施动态考核管理

为避免班组建设一阵风，导弹院将班组建设工作纳入院行政管理和企业文化建设管理体系，并制定了明确的激励政策和动态考核管理办法。

明确班组长岗位责、权、利。各基层单位建立班组长和班组骨干激励机制，激发班组长实施基础管理、推进班组建设的积极性。

导弹院每年在行政工作和企业文化建设工作总体部署中，对班组建设工作都有重点要求，在院长年度工作报告中明确指出：“班组建设是着眼当前基础管理和人才队伍建设现状提出的重要举措，也是关系全局的基础性、系统性工程。”要求“着重从建立机制、培养教育、开展活动等几个方面入手，做好六型班组建设的各项工作。”

六型班组建设达标和金、银、铜牌班组评定，不搞终身制，每年实施动态管理考核。班组达标验收一年进行一次，往年已经达标的班组每年接受复查考核，如班组建设水平明显下降，低于基本标准的将取消达标资格。年度六型班组创建中获得金、银、铜牌的班组，其荣誉当年有效，奖励当年兑现。对年度班组建设成绩突出的班组长，单位党政工领导同样给予奖励。仅近两年，导弹院累计用于班组建设考核奖励的经费达200余万元。奖罚分明的激励政策，使各基层单位和班组既感到压力，更激励动力，对班组建设工作始终紧抓不懈，保证了导弹院班组建设工作的持续深入和不断提高。