阿里巴巴并购案例

阿里巴巴并购案例（共11篇）

1.阿里巴巴并购案例 篇一

阿里巴巴案例分析

一、阿里巴巴基本情况

阿里巴巴是全球著名的企业间(B to B)电子商务服务公司, 管理运营着全球最大的网上贸易市场和商人社区——阿里巴巴网站, 为来自220 个国家和地区的200 多万企业和商人提供网上商务服务, 是全球首家拥有百万商人的商务网站。阿里巴巴成功应用了网络经纪的电子商务模式，成为国内最为成功的电子商务网站。其总部在香港, 北京办事处主要负责业务开发和公关宣传两块, 人员主要在杭州, 立足国际市场, 服务器放在美国。

阿里巴巴网站由英文国际站(、日文网站(japan.alibaba.com)组成。阿里巴巴在香港成立公司总部, 在中国杭州成立中国总部, 并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3 家, 在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。截至2003 年5 月, 阿里巴巴全球员工达800 余人。阿里巴巴是1998 年底由创业团队推出网站服务, 并以1999 年3 月10 日团队马云正式回杭州创业的时间作为网站创办的纪念日;1999 年7 月9 日在香港成立阿里巴巴中国控股有限公司, 9 月9 日在杭州成立阿里巴巴(中国)网络技术有限公司。香港和杭州分别作为阿里巴巴公司总部和中国区总部所在地;1999 年10 月, 美国著名投资公司高盛(Goldman Sachs)牵头的国际财团向阿里巴巴注入500 万美元风险资金;2002 年2 月, 日本亚洲投资公司向阿里巴巴投资, 并于当年实现全年赢利。

二、功能结构框架

阿里巴巴是专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式。其网站功能架构包括以下几方面:①网上信息社区: 提供27 大类的商业资讯,近20 类的行业资讯, 50 多个内容丰富的商务论坛;

②网站首页: 网站的入口, 每日最新最重要的信息的发布;

2014年执业医师资格考试 医学综合笔试临床执业医师口腔执业医师中医执业医师

③行业首页: 行业市场的总汇, 提供每日最新行业信息;

④商业机会: 为企业提供27 个行业1 000 多个产品分类的商业机会查阅;⑤产品展示: 按分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息;⑥公司库: 公司网站大全, 您可以在此按行业类别查询各类公司资讯;⑦行业资讯: 行业新闻报道即时更新, 掌握变幻莫测的行业动态;⑧以商会友: 商人俱乐部, 与其他会员交流行业见解, 交业界朋友;⑨商务服务: 与贸易、商务相关的各种配套服务;

⑩发布信息: 选择恰当的类别发布您的买、卖、合作等商业信息。

三、阿里巴巴的商业模式

（1）战略目标

阿里巴巴的远景是成为一家持续发展80 年的企业, 成为全球十大网站之一,达到只要是商人就一定要用阿里巴巴的境界。阿里巴巴网站属于B2B 类型, 是企业对

企业开展网络业务的, 更严格地说, 它是属于网络经纪模式, 是为买卖双方提供信息交易平台, 企业通过虚拟的网络平台将买卖双方的供求信息聚集到一起, 协调其供求关系并从中收取交易费用。阿里巴巴精确地定位于此, 经过几年的发展成为全球规模最大、运营最成功的B2B 企业之一。阿里巴巴网站从建立伊始走的就是稳健发展的路线, 在不断的发展创新中不断壮大。“ 用国际资本打国际市场, 培育国内电子商务市场”是其战略宗旨。目前的战略重点将放在欧美市场。公司从事的是国际贸易, 中国外贸主要在欧美九大国家和地区, 阿里巴巴希望先将国外市场做大, 自然就会吸引国内的企业。而且国内的环境也没有国外好。(2)目标客户群

做中小型企业的电子商务是阿里巴巴的目标, 这也反映了阿里巴巴的目标市场就集中在广大中小型企业。全世界85% 以上的企业都是中小型企业, 尤其是亚洲更以中小型企业为主, 只有帮助中小企业才是最大的希望。亚洲是最大的出口基地, 如果以出口为目标, 帮助中小型企业出口将给阿里巴巴带来不断的业务。要帮助中小型企业出口, 就必须开展围绕企业对企业的电子商务。电子商务要为中国中小型企业服务, 这是阿里巴巴最早的想法。阿里巴巴成功之处在于, 前期的努力已经吸纳了国际和国内贸易中最活跃的顾客群。(3)产品和服务阿里巴巴提供的服务主要集中在以下3 个方面: 1)中国供应商服务

阿里巴巴公司为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的“ 中国供应 商”专业推广服务。中国供应商是依托世界级的网上贸易社区, 顺应国际采购商网上商务运作的趋势, 推荐中国优秀的出口商品供应商, 获取更多更有价值的国际订单。截至2003 年5 月底加盟企业达到近3 000 家。目前已经有70% 的被推荐企业已在网上成交, 众多类别市场名额已满。2)诚信通服务

2002 年3 月开始为全球注册会员提供进入诚信商务社区的通行证—— “ 诚信通”服务。阿里巴巴积极倡导诚信电子商务, 与邓白氏、ACP、华夏、新华信等国际国内著名的企业资信调查机构合作推出电子商务信用服务, 帮助企业建立网上诚信

档案, 通过认证、评价、记录、检索、反馈等信用体系, 提高网上交易的效率和成功的机会。每月营业收入以双位数增长。)淘宝网

淘宝网是阿里巴巴推出的个人交易CtoC 网站。淘宝网的目标是成为中国最大的网上个人物品交易市场。

(4)收入与价值来源

阿里巴巴的收入来源主要有两个:“ 中国供应商”和“ 网上有名”的推广, 两者所占收入的比例大致为4∶6。“ 中国供应商”面对的是出口型企业,“ 网上有名”则针对内销企业。“ 中国供应商”的价格依据是, 如果某家企业愿意以3 万元人民币的价格租赁两周的广交会展销摊位, 那么他似乎也会愿意以同样的价格购置一年的在线展销时段, 目前这一展销价格已经从原来的1 万～2 万元上升到4 万～6 万元。“ 网上有名”的服务则是依据这样一个原则, 即

阿里巴巴为登录企业提供资信调查, 而登录的企业则需要购买其“ 诚信通”产品。目前阿里巴巴已经在全国5 个省驻有200 人的资信调查队伍, 还委托了专业的资信调查公司对每一位登录的商家进行调查。实时交易双方对网络信息本身充满质疑,“ 诚信通”作为一项服务不难理解,企业可以在“ 诚信通”上出示第三方对其的评估, 其在阿里巴巴的交易记录也有据可循。阿里巴巴显然是希望所有的注册会员都使用这项服务,“ 诚信通”的价格很便宜, 每年2 300 元的费用与在阿里巴巴上获得的巨大商机相比显然十分合算。但对阿里巴巴来说这就意味着巨大的收入来源(毕竟其在国内有160 万会员), 而且几乎不存在成本。

(5)关键措施

对企业内部, 阿里巴巴通过统一价值观的整风运动、干部队伍的培养、投资员工等关键措施提升公司综合能力;对外阿里巴巴在开展网络推广业务时坚持免费原则, 以最低的成本为客户提供最大的服务, 为企业创造最大的价值。为了让更多的商人了解电子商务、掌握电子商务的基本操作技巧, 通过网络获得成功, 阿里巴巴于2002 年起就开始举办以“ 帮你上网做生意, 让你生意更成功”为主题的全国系列会员培训会。而且还特地成立了名为e 商之道的专业培训机构, e 商之道的宗旨是把电子商务的理念传遍全国, 帮助全国的中小企业上网做生意, 做成功的生意。阿里巴巴的客户培训, 不仅要把阿里巴巴的价值观、使命让更多的商人了解, 而且要把电子商

务的知识和技巧传达到全国各地, 把阿里巴巴总结的千千万万诚信商人网络贸易的经验与更多的商人分享。

(6)核心能力

阿里巴巴的核心能力主要体现在以下几个方面:

①80 年不变的企业文化。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意!在此基础上凝练了阿里巴巴的价值观。

群策群力: 可以让普通人做非凡事;

教学相长: 做任何事情都是学习的过程, 教别人是最好的学习方法, 帮助我们的团队也就帮助我们自己;

质量: 指的是客户满意度(外部和内部客户)今天最好的表现是明天最低的要求;

简易: 是让天下没有难做生意的基础, 防止官僚作风;激情: 永不放弃, 永不言败;

开放: 芝麻开门, 这是互联网的精髓, 团队协作和交流的关键;创新: 阿里巴巴的源泉, 创新的热情是我们最有价值的财富;专注: 做正确的事情, 做高附加值的事情, 主次分明、专心致志;服务与尊重: 阿里巴巴是个服务性公司, 我们为客户提供服务同时尊重他们, 尊重是双方的, 调整期望值是关键。

②坚固的管理团队。马云是公司创始人、首席执行官。他被著名的“ 世界经济论坛”选为“ 未来领袖”、被美国亚洲商业协会选为“ 商业领袖”, 是50 年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。他一直倡导在中国企业要讲究团队精神,平凡的人在一起做一些不平凡的事, 因此手下云集了大量的精英。

③优质的信息服务。阿里巴巴的特色和优势在于信息。(7)营销策略

①正确的定位制胜的差异化战略。阿里巴巴定位于为中小企业提供服务, 只做信息流, 不做资金流。1999 年、2000 年阿里巴巴战略很明确, 迅速进入全球化,成为全球电子商务市场。

②客户服务。阿里巴巴在客户服务中注意了以下几条: 树立了客户永远是对的

2.阿里巴巴并购案例 篇二

一、收购背景介绍

(一)行业背景

放眼当今的中国互联网行业,行业巨头们都忙着大肆圈地、招揽用户,一副为广大网民解决所有在线生活问题的架势。搜狐公司董事局主席兼首席执行官张朝阳对此的分析是:互联网公司只有生存和灭亡两种状态,没有中间状态。在这样竞争激烈的互联网行业中,百度(Baidu)、阿里巴巴(Alibaba)、腾讯(Tencent)三家独大,它们的市值占据了中国互联网上市公司近七成份额,形成了互联网三大巨头(简称“BAT”)三国相争的局面。

BAT越来越成功,各自擅长的领域也不同。百度擅长于搜索,腾讯擅长于社交和游戏,而阿里巴巴擅长于电商,三方相安无事多年。2013年后,这种和谐相处的局面被彻底毁坏,各个网络巨头各自大显身手,竞相使出自己的各种优势,即使没有的业务也提前布局、谋略并占好位置。而三大巨头的各种业务也是不断互相交叉,在其自身发展布局的指引下,有的是通过资本运作,有的是斥巨资建造新的产品线,用各种各样的方式不断地渗透到互联网的各个领域。而在当今的移动互联网时代,O2O市场被视为最具有想象空间的市场之一。所以,2014年后,BAT在这个领域的竞争更加激烈。

O2O区别于传统的企业对消费者(简称“B2C”)、企业对企业(简称“B2B”)、消费者对消费者(简称“C2C”)等电子商务模式。O2O就是把互联网上的消费者带进现实的商店中去:在线上先为线下的商品、服务支付费用,之后再到线下的实体店去享受商品、服务。同时,使用打折、 提供信息等手段,把线下商店的各种动态信息推送给线上用户,从而使他们成为自己的线下客户。因此,线下的各种商店就可以利用线上来吸引顾客,而消费者则可以用线上来选择服务,同时可以在线交易支付结算,很快形成规模。

此前,微信、手机地图、团购等都被视为O2O的入口, 与其他的入口相比,地图是离广大用户最近的入口,因为位置是连接线上与线下最为重要的要素,而位置的确定与地图行业息息相关,地图也就因此成为互联网巨头们线上业务与线下业务相接的通道。既然是通道,三大巨头在此行业必然争相布局,因此BAT在O2O市场的竞争也逐渐演变成在地图领域的竞争。

(二)阿里巴巴公司简介

阿里巴巴公司(Alibaba Corporation),是由马云带领其团队在1999年一手创立的B2B互联网贸易市场平台, 现已成为中国境内最大的网络公司和世界第二大网络公司。阿里巴巴集团自开创以来用心经营着多元化的互联网业务,努力为全世界的人们创造方便快捷的交易支付通道。

自公司成立以来,阿里巴巴团队创建了领先的网上支付、消费者电子商务、企业对企业网上交易市场以及云计算等业务,而近几年更是积极开辟互联网电视、手机操作系统和无线应用等领域。阿里巴巴的目标是形成一个协同、开放、繁荣的电子商务生态系统,同时对消费者、商家以及社会经济的发展做出贡献。

(三)高德简介

高德软件有限公司(Auto Navi)成立于2001年,是一家总部位于中国的导航电子地图内容和位置服务解决方案提供商,具备国家甲级导航电子地图测绘和甲级航空摄影的“双甲”资质,其优质的电子地图数据库成为公司的核心竞争力。高德软件是MSN地图、Google地图在中国大陆的合作伙伴,也是苹果地图应用程序在中国大陆的地图数据提供商。高德秉承“开放、包容、合作、创新”的企业文化,以“知你所在,寻你所需,让移动生活尽在掌握”为企业使命,努力为广大用户打造一个完美体验的移动生活位置服务门户。

二、双方并购的原因

(一)阿里巴巴的考虑

由于拥有强大的客户资源,阿里巴巴在金融领域做得是风生水起,但其在线上业务与线下业务对接方面还有一些不足。而未来的购物模式应该是随时随地就能够触发的,以社会性网络服务(Social Networking Services, 简称SNS)和基于位置的服务(Location Based Service,简称LBS)为基础的移动式购物正渐渐成为主流。在SNS方面,腾讯不失时机地抢占了这一入口,而在LBS方面,百度也早已拥有了地图这一重要入口。

面对腾讯、百度这两大强敌,阿里巴巴也采取了相应的应对措施。阿里巴巴旗下的阿里云曾经试着做过地图, 但地图行业最需要的不仅是测绘资质,还需要多年积累才能得到的大量、准确的数据,这是阿里巴巴依靠自身的技术在短期时间内难以做到的。阿里巴巴最终也发觉地图行业不是其所擅长的,与自己从头辛苦打造相比,直接买下一个发展良好且有口碑的地图服务商是更好的选择,而高德正是阿里所需要的地图服务商。因此,阿里巴巴以先入股后收购的方式迅速拿下了高德,打通了其移动端入口,使其线上线下业务能够完成对接,阿里巴巴O2O市场的布局也因此能够尽快走上正轨。

当然,高德也有其收购价值。尽管其应用面对的市场竞争激烈异常,但“高德软件持有中国政府签发的为数不多的绘图许可”,该许可证允许这家公司派员到中国各地绘制城市和道路地图,这对阿里巴巴充满了吸引力。

(二)高德的考虑

在互联网的剧烈冲击下,以B2B模式起家的高德选择了逐步向B2C模式转型。为了实现转型的目标,高德曾一度尝试引入互联网公司的人才,但因为其B2B模式已根深蒂固而转型失败。之后高德意识到想要成功转型只引入互联网公司的人才是不够的,必须要借助互联网公司的力量。于是在2013年5月10日,高德公司成功引入阿里巴巴2.94亿美元的战略投资。之后,双方在地图引擎、 地理数据、产品开发等多个方面开始进行合作。由于有了阿里巴巴的帮助和支持,高德的用户队伍迅速壮大起来。

不过,阿里巴巴的入股并没能完全改变高德财力不足的根本问题,2013年拥有雄厚资金的百度推行免费等措施时就让高德毫无回击之力,由此可见一斑。同时,腾讯、百度这两大巨头不断出台各种新的竞争政策,其用户数量也随之不断增长,高德地图面临的竞争压力越来越大。根据易观智库产业数据库发布的《2013年第3季度中国手机地图客户端市场季度监测报告》数据显示:手机地图累计用户达7.5亿,2013年第三季度,高德地图、百度地图、腾讯地图分别占比31.3%(含i OS苹果地图6.1%)、 26.6%和2.2%。从数据上可以看出,高德地图用户数量暂时领先于百度地图,但是在百度花重金收购91无线和糯米网之后,加强了其在LBS方面的布局,糯米网和百度地图在生活服务方面又有较强的互补性。再来看腾讯地图, 虽然目前其占有的市场份额不太理想,但其正充满干劲的奋起直追。2013年9月16日,腾讯通过向搜狗注资4.48亿美元而获得搜狗稀释后36.5%的股份。因此,腾讯旗下不仅有腾讯地图,还有搜狗旗下的搜狗地图。

置身于竞争如此激烈的地图市场中,面对百度和腾讯这两大巨头的步步紧逼,高德如果继续孤军奋战未来前景如何尚不可知。但是如果高德能够依附阿里巴巴这棵大树,得到资金和资源上的帮助,就能够更加专注于产品体验并提升其竞争力,不再势单力薄。同时,作为中国国内最大的电商平台的阿里巴巴,经过多年艰苦卓绝的奋斗现已拥有大量的商业资源,与阿里巴巴这个大的体系相互融合,能使高德地图在有关导航业务这方面的竞争力得到显著增强,而且未来双方一旦深度整合,形成完整的O2O生态圈,对双方来说都是不可多得的发展机会。

三、收购特点分析

(一)收购估值适时改变,存在合理溢价

2013年5月,阿里巴巴以2.94亿美元收购高德约28% 的股份,2014年4月11日,阿里巴巴以10.45亿美元现金收购高德余下72%的股份。两次相隔9个月的交易,阿里巴巴对高德的估值价格从去年5月的10.5亿美元,提升至在完全转股且摊薄的基础上的股权价值估值约为15亿美元。换句话说,短短9个月,阿里对高德的估值价格涨了近40%。而在这9个月中,高德的业绩并没有反映出相应的增长比例。据易观数据,2013年第二季度,高德地图的份额为31.3%、百度为24.4%;而2013年第三季度,高德为31.3%、百度为26.6%。从这些数据中可以清楚地了解到在2013年第二季度到第三季度之间,高德地图在国内的市场份额并没有增长,从该方面说,高德公司的价值比上一年相比并没有什么增长。

2013年互联网企业竞争更加激烈,而阿里巴巴此次收购高德也是为其随后的整体上市提高估值与吸引投资者作准备的,希望尽快收购成功。因此阿里巴巴在新的环境下,重新对高德进行了估值,给出了一个合理的估值溢价。在该收购完成时,高德股东将获得每股美国存托股份 (ADS)21.00美元,每股普通股5.25美元的收购对价。该收购价格比高德在2014年2月10日宣布其已收到阿里巴巴私有化建议之前的最后一个交易日(即2014年2月7日),高德的收盘价每股ADS 16.54美元的价格溢价了27.0%,相比高德30个和60个交易日的加权平均价分别溢价了38.5%和39.8%。

(二)现金支付,避免了股权稀释的风险

企业并购支付方式常见的有现金支付并购、股票或者股权并购、混合证券并购这三种形式,他们各有其优缺点。本次收购阿里巴巴全部采用现金支付,而没有使用股权兑换。从财务上看,这也是建立在帮助高德“私有化”的方案基础之上。而一旦涉及股权交换,一是有反向上市的嫌疑。二是阿里巴巴的创业股东马云及其管理团队本身控股权就很少,如果采用股权换股权的支付方式,他们的控股权将被进一步稀释与分散,这是创业股东马云及管理团队不愿意看到的。现金收购形式不会对阿里巴巴目前的股权结构造成影响,而且阿里巴巴当时持有约50亿美元的现金,现金流充沛,流动性强,这是该次收购采用现金支付的保障。三是全部使用现金收购,实际上是帮助高德“私有化”,而高德的“私有化”有利于阿里收购高德之后的进一步整合。此外,截至2013年第三季度,高德有高达5.1亿美金的现金及其等价物。也就是说,从理论上看,阿里需要付出的现金只是5.35亿美元。

(三)并购之后优势互补明显

高德的核心价值在于拥有大量位置信息和数据、导航和地图市场第一的市场份额,在当前移动互联网时代, 这不仅是移动入口应用,更是紧密结合人与人、人与商品、人与商户、商品和商户之间的桥梁。也就是说,高德利用导航和地图可以将多维度的数据和关系结合起来,产生相应的化学反应,而不是单纯地利用单一纬度或者几个纬度就可以办到的事。高德给阿里巴巴带来的商业价值不言而喻,特别是在移动端,双方资源全面整合后,将从商家信息、地理位置、商品信息、支付核销乃至物流配送,构建了完整的移动商务闭环。如今,高德进入阿里的口袋之后,已经能够清晰地看到阿里“金融+移动互联网” 战略布局的构架,其在O2O市场上的发展也拥有了无限可能。

四、收购高德后阿里巴巴需解决的问题

(一)企业面临并购整合以重获新生

高德的难题在于如何转型,如何自我革命;而阿里要解决的难题便是“如何整合”。这里的“整合”不仅包括业务整合,也包括文化整合。在阿里集团内部,阿里的企业文化早已深入人心。作为外来者,如何在被收购后与阿里集团在企业文化上融为一体,这是一个比双方业务整合更大的挑战。

(二)应对高德创始人一线退出带来的挑战

面对腾讯、百度轰炸的市场推广,高德高层心有余而力不足,逐渐失去了与两大巨头们斗争到底的决心。高德高层本有四个持股量最大的创始人,在阿里注资入股高德前后,仍奋战在一线的仅剩两人。创始人对一个企业的重要性是显而易见的,他们的决定关乎企业未来的发展。 很多互联网企业在创始团队分崩离析后,都进入了发展的泥沼中。因此阿里巴巴需要妥善解决半数的高德创始人一线退出带来的管理压力与挑战。

(三)用户习惯难以改变,教育成本任重道远

困扰着O2O企业的最大问题就是用户习惯。地图行业在移动端入口的价值是显而易见的,但现在绝大多数的移动端用户使用地图都是为了查找路线,在需要本地生活服务时,大部分用户还是会使用美团网、大众点评这类App。如何改变广大用户的使用习惯,使地图连接线上业务与线下业务的作用深入人心,将成为阿里巴巴和高德需要用心解决的最大难题。

虽然面临的问题很多,但对阿里巴巴来说当下最重要的是先舒缓紧张情绪,调整好心态,认真思考这些问题相应的解决方案,谋定而后动,相信阿里巴巴团队最终能够采取有力的措施来应对这些难题。

五、思考与启示

(一)2015年互联网行业离不开“地图”

高德最终被阿里巴巴收入囊中,有力地说明了地图行业仍是BAT三巨头的重点竞争领域。接下来的几年里, 作为本地生活服务入口的地图行业,将与手机支付一起成为互联网巨头们交锋的重点。地图市场具备较大的流量入口,但地图的价值绝不只是简单导航功能,最重要的是与地图一起形成O2O生态链的完整闭环。

2015年将是地图大战全面爆发的一年,阿里巴巴全资收购高德对整个市场起到了巨大的促进作用,地图作为移动端入口的价值将被更好的挖掘。移动互联网LBS最为基础的服务就是地图,在此领域任何一家企业独大对整个市场的生态链来说都不是好事,企业之间相互制衡, 在竞争中不断得到发展才是广大用户所期望的。期待在2015年移动互联网能够完全融入并改善我们的生活,真正做到移动互联网无处不在。

(二)互联网企业需要并购,以获得规模经济优势

像阿里巴巴这样的互联网巨头企业看似十分强大, 但其仍然需要利用并购和投资的方式去完善其运营模式中的一些不足,以获得规模经济优势,拉大与竞争对手的距离,这也可能是这些互联网巨头企业维持其优势地位所必须采取的一种方式。这也反映了当前国内互联网行业的现实问题:小企业在竞争中由于资金等问题,竞争不过巨头,最后委身于另一个准备在此方面大展身手的大型互联网企业,以形成优势互补也不失为一件好事。

(三)并购要服务于公司的战略发展

阿里巴巴在2013年前后,已经斥资逾20亿美元入股或收购了十多家规模较小的企业,从地图公司到社交网站,从浏览器到物流企业等。而发展移动业务以及给阿里的O2O市场带来的无限市场潜力,正是阿里巴巴收购高德地图的主要原因。而这一系列并购正是为了在上市前弥补它的短处与不足,以提升上市时公司的估值,促进投资者对其投资。因此此次收购是与阿里巴巴的长期发展战略相符合的,而阿里巴巴的追求也是其长远的发展而非一时的一点好处。2014年9月19日,阿里巴巴登陆纽约证券交易所,以每股美国存托股68美元的发行价,融资约250亿美元,成为全球融资额最大的IPO。由此可以得知, 此次收购不仅是阿里巴巴向O2O市场迈出的一大步,也为其在美国上市得到满意的估值做出了应有的贡献。

总之,此次阿里巴巴全资收购此前入股的高德公司, 已经为阿里巴巴集团公司赴美上市,提升公司估值做出了应有的贡献,成果显著,而高德公司被阿里巴巴收购后,股价也基本成上涨趋势,说明市场及投资者还是普遍看好这起收购事件。但阿里巴巴上市以后,仍旧面临并购后的整合,以及管理上的挑战,能否让阿里巴巴和高德在与百度、腾讯的竞争中携手并进、达到共赢,以更好地回报投资者,还需要市场的验证,人们也将拭目以待。

参考文献

侯继勇,朱珈亿.全资收购高德阿里抢占O2O制高点[N].21世纪经济报道,2014-02-12.

姜蓉.阿里全资“吞”高德意在提高上市估值[N].中国经营报,2014-02-17.

夏芳.阿里巴巴巨资收购高德背后“金融+移动互联网”战略野心显露[N].证券日报,2014-2-12.

3.阿里巴巴投资并购背后的意义 篇三

阿里的并购哲学

以用户思维建立价值核心 从阿里发展历程来看，企业由阿里巴巴开始，到创立淘宝，再到细分天猫，模式由B2B到C2C，再到B2C。如今的阿里集团已经形成淘宝、天猫、聚划算、阿里国际业务等组成的七大事业群。虽然形式多样，但阿里的价值核心依旧未变。坚持“客户第一”是阿里多年奉行的六大核心价值观之一，也是阿里投资并购，不断加强主营业务，完善生态圈，为客户带来更多价值体验的初衷。

吸纳式并购，建立企业核心竞争力 主营业务是公司发展的根本，是决定公司在行业中自身核心竞争力的重要指标。阿里主要采取全资收购或股权投资实际控制的方式将行业中与阿里核心业务有关联的优势企业纳入麾下，其中包括一拍网、口碑网、Phpwind、中国万网、上海宝尊等一批优质互联网企业。其目的在于，一方面将具有竞争威胁的企业彻底吸收，另一方面起到整合优势资源的作用。

前瞻式投资，完善开放式生态系统 从2011年开始，阿里的一系列行动更偏向于打造以电商为中心，多内容、多模式的生态系统，其主要目的在于突破端口瓶颈，实现信息流通，为之后的战略布局奠定基础。以行业布局为出发点，阿里最初关注的是新浪微博、陌陌、UC这类的社交平台，通过投资入股的方式将阿里电商信息嫁接到被投资方以增大移动、社交终端的流量。之后借助O2O模式的快速发展，投资快的打车、高德地图等企业，以加强实体企业与互联网经济的有效结合。而布局物流行业，主要基于提高物流配送效率，为跨境电商物流的发展奠定基础。控股天弘基金与恒生电子，成立蚂蚁金服集团也暗示着阿里涉足金融的决心。

投融资并行的决意

打开融资渠道 据不完全统计，在近两年的投资并购中，阿里共花费近80亿美元。如果说之前提及的投资并购行为是阿里为巩固已有优势和进一步完善电商生态系统而做出的努力。那么，2014年赴美IPO上市之前，对文化中国、华数传媒、21世纪传媒等文化企业及11main、Lyft等海外企业高达百亿元的投资行为则更像是阿里巴巴为了上市，扩大企业影响力、提升市场估值的一种表现。投资本意即是为了融资。

扩大再投资 如果把阿里的国内投资并购看作是一个正面开始，其背后则是指向海外融资、再投资的一个循环过程。而阿里所做的一切，其实正是应了2008年阿里巴巴集团董事局主席马云说的，阿里巴巴集团下个十年的总体目标有两个：一是要打造全世界最大的电子商务服务提供商;二是要做全球最佳雇主。

4.阿里巴巴B2B成功案例分析 篇四

阿里巴巴网络技术有限公司(简称：阿里巴巴集团)是由曾担任英语教师的马云为首的18人，于19在中国杭州创立。阿里巴巴集团经营多项业务，也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。7月，阿里巴巴与联合利华成为战略合作伙伴;8月3日，新浪、阿里巴巴宣布与美国NBA篮球巨星科比-布莱恩特达成合作，共同打造电商平台+媒体+行业精英的三方协同新模式;8月12日，宣布在未来2年内回购总计最高达40亿美元的股票;9月9日，阿里巴巴成立阿里体育集团;月27日，阿里巴巴集团发布了第二财季财报，集团营收为221.71亿元人民币(约合34.88亿美元)，较同期增长了32%。年11月6日，阿里巴巴与优酷土豆宣布，双方已达成最终的收购协议。

二、电子商务模式

1、阿里巴巴电子商务模式结构：

?阿里巴巴是目前国内、甚至全球最大的专门从事B2B(企业对企业)业务的服务运营商。阿里巴巴的运行模式，概括起来即：为注册会员提供贸易平台和资讯收发，使企业和企业通过网络做成生意、达成交易。服务的级别则是按照收费的不同，针对目标企业的类型不同，由高到低、从粗至精阶梯分布。为阿里巴巴下一个定义，其实它就是：把一种贴着标有阿里巴巴品牌商标的资讯服务，贩卖给各类需要这种服务的中小企业、私营业主。为目标企业提供了传统线下贸易之外的另一种全新的途径——网上贸易。

经营模式：

依托阿里巴巴网站(中、英、日三版本)，拢聚企业会员，整合成一个不断扩张的庞大买卖交互网络，形成一个无限膨胀的网上交易市场，通过向非付费、付费会员提供、出售资讯和更高端服务，赢得越来越多的企业会员注册加盟。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。阿里巴巴主要信息服务栏目包括：

①商业机会，有27个行业700多个产品分类的商业机会供查阅，通常提供大约50万供求信息。

②产品展示：按产品分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息库。

③公司全库：公司网站大全，目前已经汇聚4万多家公司网页。用户可以通过搜索寻找贸易伙伴，了解公司详细资讯。会员也可以免费申请自己的公司加入到阿里巴巴“公司全库”中，并链接到公司全库的相关类目中方便会员有机会了解公司全貌。

④价格行情：按行业提供企业最新报价和市场价格动态信息。

⑤行业资讯：按各类行业分类发布最新动态信息，会员还可以分类订阅最新信息，直接通过电子邮件接受。

⑥以商会友：商人俱乐部。在这里会员交流行业见解，谈天说地。其中咖啡时间为会员每天提供新话题，为会员分析如何做网上营销等话题。

⑦商业服务：航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询和服务。

这些栏目为用户提供了充满现代商业气息，丰富实用的信息，构成了网上交易市场的主体。另外在最近还分类开设了阿里巴巴化工网、服装网、电子网、商务服务网来进一步的细分客户群体实现面向性的精确定位确保电子商务交易执行效率的提高和便捷。

2、赢利模式：

基本上依靠各付费会员每年缴纳的年费，及广告方面的收益。

目前旗下有两个核心服务：

一个是诚信通，针对的是经营国内贸易的中小企业、私营业主。费用：2300/年，属于低端服务。

一个是中国供应商，针对的是经营国际贸易的大中型企业、有实力的小企业、私营业主。费用：6-12万/年不等，属于高端服务。

除了付费的中国供应商和诚信通会员，阿里巴巴上面还活动着免费的中国商户480万家，海外商户1000万家。去年通过阿里巴巴出口的产品总值为100 亿美元，以浙江永康地区为例(全球最大的滑板车供应地)，当地企业有70%通过阿里巴巴出口，其中有不少企业出口超过千万美元。

从业务角度来看，阿里巴巴的赢利点主要在以下四方面：

1、设企业站点

2、网站推广

3、诚信通

4、贸易通

三、成功原因

从业务角度，可以将阿里巴巴B2B的成功点做如下归纳：

(1)、品牌资质

福布斯连续5年全球最佳B2B网站。

中国最大B2B网站。

全球电子商务领袖。

(2)、诚信安全

A、几百万的诚信通会员，通过第三方评估认证，定期进行榜单追踪，网上企业诚信指数一目了然。

B、电子支付系统--支付宝，确保买卖双方资金的安全流动。

C、十大网商成功实例、十大浙商成功实例、十大粤商成功实例。

D、几百万诚实守信的网商。

(3)、快捷方便

即使相隔千里，照样实现点对点的沟通和交易。

(4)、成本低廉

免费注册，普通会员交易不受任何费用。

诚信通会员只须缴纳2300元年费，就可开展国内贸易，无须其他附加费用。

(5)、渠道广阔

A、阿里巴巴网络覆盖亚、欧、美，真正做到足不出户，照样把产品卖到国外。

B、通过阿里巴巴结识众多志同道合的网商，共同打开财富之门。

(6)、海量信息

通过传统渠道无法获取的供求信息，在阿里巴巴网站上，都能找到?

另外，阿里巴巴从纯粹的商业模式出发，与大量的风险资本和商业合作伙伴相关联构成网上贸易市场，其运营模式取得成功主要有以下几个的原因：

第一，中国经济的高速发展，众多众多中小企业进行国际国内贸易的客观需求为阿里巴巴的创立与发展提供了根本条件。为什么阿里巴巴没有出现在美国、日本等其他国家与地区，而在中国，这里最重要的因素是“中国制造”的崛起，中国制造业在全球化过程中，国际制造业向我国转移，国内经济连续稳定的发展，使我国成为全球制造中心，客观上促进了国际贸易与国内贸易的发展。这些大环境的形成，为阿里巴巴的提供了发展的机遇与成长的空间。

第二，定位准确，专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。马云认为，中国电子商务将经历三个阶段，信息流、资金流和物流阶段。目前还停留在信息流阶段。交易平台在技术上虽然不难，但没有人使用，企业对在线交易基本上还没有需求，因此做在线交易意义不大。这是阿里巴巴最大的特点，就是做今天能做到的事，循序渐进发展电子商务。阿里巴巴在充分调研企业需求的基础上，将企业登录汇聚的信息整合分类，形成网站独具特色的栏目，使企业用户获得有效的信息和服务。通过准确的定位于最初做信息交流平台绕开困难，充分发展。然后在资金流相对解决的时候推出相应的接口工具支付宝占领先机并为自己的平台提供强有力的支撑。

第三，优秀的创业团队与企业文化。在互联网泡沫破灭时，阿里巴巴的员工只能拿到象征性的500元的月薪，但团队成员却没有一人在此时离开，正是这种团队非凡的团队凝聚力，为阿里巴巴的发展提供了最有力的保障。马云作为团队领导核心，其过人的商业天赋，独特的人格魅力，是阿里巴巴成功的重要因素。另外，作为一个创新型企业，阿里巴巴所用人才按照四年的速度在更新，保持其团队的年轻与时代创新性。

第四，阿里巴巴采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当地的语言，简易可读，这种便利性和亲和力将各国市场有机地融为一体。阿里巴巴已经建立运作四个相互关联的网站：英文的国际网站面向全球商人提供专业服务;简体中文的中国网站主要为中国大陆市场服务;全球性的繁体中文网站则为台湾、香港、东南亚及遍及全球的华商服务;韩文的韩国网站针对韩文用户服务。而且即将推出针对当地市场的日文、欧洲语言和南美网站。这些网站相互链接，内容相互交融，为会员提供一个整合一体的国际贸易平台，汇集全球178个国家(地区)的商业信息和个性化的商人社区。

第五，在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户。阿里巴巴会员多数为中小企业，免费会员制是吸引中小企业的最主要因素。大大小小的企业活跃于网上市场，反过来为阿里巴巴带来了各类供需，壮大了网上交易平台。阿里巴巴每月页面浏览量超过4500万，信息库存买卖类商业机会信息达50万条，平均每条买卖信息会得到四个反馈。

第六，阿里巴巴通过增值服务为会员提供了优越的市场服务。尽管目前阿里巴巴不向会员收费，但阿里巴巴网站目前是赢利的。阿里巴巴的赢利栏目主要是：中国供应商、委托设计公司网站、网上推广项目和诚信通。中国供应商是通过ALIBABA的交易信息平台，给中国的商家提供来自各国国际买家的特别询盘。客户可以委托阿里巴巴作一次性的投资建设公司网站，这个项目主要是alibaba帮助企业建立拥有独立域名网站，并且与alibaba链接。网上推广项目，是由邮件广告、旗帜广告、文字链接和模块广告组成。邮件广告由网站每天向商人发送的最新商情特快邮件插播商家的广告;文字链接将广告置于文字链接中。新推出的诚信通项目能帮助用户了解潜在客户的资信状况，找到真正的网上贸易伙伴;进行权威资信机构的认证，确认会员公司的合法性和联络人的业务身份;展现公司的证书和荣誉，用业务伙伴的好评成为公司实力的最好证明。

第七，适度但比较成功的市场运作，比如福布斯评选，提升了阿里巴巴的品牌价值和融资能力。阿里巴巴与日本互联网投资公司软库(Softbank)结盟，请软库公司首席执行官、亚洲首富孙正义担任阿里巴巴的首席顾问，请世界贸易组织前任总干事、现任高盛国际集团主席兼总裁彼得萨瑟兰担任阿里巴巴的特别顾问。通过各类成功的宣传运作，阿里巴巴多次被选为全球最佳B2B站点之一。10月，阿里巴巴荣获二十一世纪首届中国百佳品牌网站评选“最佳贸易网 ”。阿里巴巴凭据其可行的、具有说服力的商业模式在快速增长的电子商务市场中处于领位，成功地缔造了被誉为经典的网上交易市场。阿里巴巴网上交易市场的发展并不是照搬美国的商业模型，它主要针对亚洲特别是中国的情况制定自己的发展战略。阿里巴巴根据目前中国网络发展现状，集中力量做好信息流来构筑网上贸易市场，避开了资金流、物流这些近期国内电子商务现实状况暂时无法解决的问题。

5.企业并购案例分析 篇五

来源： 作者： 日期：2011-05-18 我来说两句(0条)

如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。

TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔

2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。

事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。

同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。

联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美

在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美

国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。

中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的问题。

新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，如何让美国员工接受中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要问题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进管理经验的同时，注重在新企业中不断地融入中国文化的优点。

阿里巴巴：未雨绸缪的典型

中国互联网10年历史上的最大一宗并购案，阿里巴巴、淘宝网、雅虎中国门户网站、一搜、3721、一拍网，这些名声赫赫的公司从2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一个让任何一个竞争对手望而却步的强大阵营。而导演这宗并购案的正是世界互联网巨头雅虎和有“中国eBay”之称的阿里巴巴。

阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。除主营业务外，完成收购后的阿里巴巴客观上还具备了将业务触角向其他领域延伸的优势，对三大门户网站等都可能构成潜在威胁。阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，文化整合甚至成为业务可为之让步的重点。

阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。

6.企业并购成功案例 篇六

惠而浦收购意黛喜：尝试收购相同文化背景的国际企业。相比收购合肥三洋此次收购意黛喜惠而浦则是把眼光放到了全球市场并借意黛喜重返欧洲市场，同时也意味着其完成了在全球三大主要市场(美国、中国以及欧洲国家)的布局。

意黛喜此前的控股方Fineldo SpA首席执行官Gian Oddone Merli说：“过去数月的讨论证明，惠而浦是一个合适的合作伙伴，惠而浦与意黛喜有着相似的文化，都一贯重视产品的质量，并都有能力保持长期的增长”。

7.阿里巴巴并购案例 篇七

关键词：企业并购,财务风险,类型,防范措施

一、新华传媒并购简介

上海新华传媒股份有限公司 (简称“新华传媒”) 是一家综合性传媒类上市公司。它通过向解放日报报业集团和中润广告发行股票购买资产, 使中润解放成为该公司的全资子公司。中润解放凭借其在平面媒体广告代理业务上的竞争优势, 成为公司拓展跨区域、跨行业广告代理业务, 打造第三方广告代理公司的整合平台。嘉美广告和杨航传媒作为上海地区领先的平面媒体广告代理商, 具有丰富的广告代理经验和专业的经营优势, 经营团队亦与中润解放具有互补性。因此, 新华传媒公司用募集资金计15 425.38万元人民币对中润解放实施增资, 其中11 200万元人民币收购嘉美广告100%股权;3 360万元人民币收购杨航传媒70%股权, 其余资金865.38万元人民币用于补充流动资金。实施上述增资和收购有助于为中润解放提供充裕的发展资金和实现快速扩展、整合区域平面媒体广告代理市场的目标。

二、新华传媒并购的财务风险分析

并购中财务风险的影响因素来自并购过程的各个方面, 是系统因素综合导致的价值偏离, 是各种并购风险在价值量上的反映。由于并购过程及未来结果的不确定性, 新华传媒并购财务风险可能有以下几种类型:

(一) 融资风险

并购的融资风险主要是指如何在短期内筹集到所需的资金使并购活动顺利进行, 故企业必须综合考虑各种融资渠道。新华传媒公司通过增发新股募集资金净额60 038.45万元人民币, 用剩余募集资金计15 425.38万元人民币, 作为对全资子公司上海中润解放传媒有限公司实施增资, 以其中的11 200万元人民币收购上海嘉美信息广告有限公司100%股权;以3 360万元人民币收购上海杨航文化传媒有限公司70%股权, 其余资金865.38万元人民币用于补充流动资金。发行股票募集资金的资本成本很高, 而新华传媒又采用现金方式进行股权收购, 两者都需要占用大量的流动资金, 若届时安排不当, 就会陷入财务危机。

(二) 流动性风险

流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重, 导致出现支付困难的可能性。并购活动占用了企业大量的流动性资金, 从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和调节能力, 增加了企业的经营风险。本例中, 由于新华传媒采用现金支付的方式, 当现金支付成本扩张, 债务负担过重, 资金来源期限结构安排不合理, 短期融资不足时, 很容易给收购方带来资金流动性压力。此时如果并购后新公司的流动资产或速动资产质量不高, 变现能力不强, 就会产生资金流动性风险。

(三) 支付风险

支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金使用风险。影响企业并购支付财务风险的因素主要有两方面:一是现金支付, 若预期现金净流量的增量现值之和小于现金支付额, 则这部分损失就落在收购方股东的身上;二是杠杆支付, 在杠杆支付方式下, 由于债务风险放大导致偿债风险增大, 同时带来股权稀释风险。

综上所述, 新华传媒会面临因采用现金支付而产生的流动性风险;股票增发扩大了股东的基数, 将导致并购当年或数年后的每股收益下降;如果整合后嘉美广告和杨航传媒没有稳定足额的现金流量, 就会引发偿债风险。

三、企业并购财务风险的防范对策

在企业并购过程中应有针对性地控制风险的影响因素, 降低财务风险。规避和减少财务风险, 可以采取下列具体措施:

(一) 谨慎选择并购目标企业

并购中主并企业需对自身实力 (特别是资金实力) 、未来经营和发展方向进行客观分析和评价。更需要对目标企业的外部环境和内部情况进行审慎的调查与评估, 考察目标企业的综合竞争力、市场前景等。

新华传媒对自身的资金实力进行了客观分析和评价, 对嘉美广告和杨航传媒进行了评估和调查, 合理地选择了并购目标企业, 降低了并购财务风险。表1为新华传媒预测的嘉美及杨航各年的主营业务收入及净利润。

经过测算, 收购嘉美广告100%股权的投资回收期为7.3年, 内部报酬率为9.34%;收购杨航传媒70%股权的投资回收期为7年, 内部报酬率为10.59%。收购嘉美广告将使公司业务结构有效整合并产生并购协同效应, 为把公司打造成为国内最大的平面媒体广告公司奠定重要的基础。嘉美广告是上海市著名的广告代理公司之一, 拥有较强的广告经营能力, 其代理的某晚报广告收入增速大大超过上海市平面媒体总体增速。通过收购嘉美广告, 一方面可以扩大中润解放的市场份额, 增加销售收入和利润;另一方面可以通过资源整合, 优势互补, 降低运营成本, 从而进一步增强公司整体竞争力。

(二) 创建流动性资产组合, 加强营运资金管理, 降低流动性风险

由于流动性风险是一种结构性风险, 很难在市场上化解, 必须通过调整资产负债匹配关系来解决。并购企业可通过分析资产负债的期限结构, 将未来的现金流入与流出按期限进行分装组合, 寻找出真正现金流和资金缺口的时点, 调整自身的资产负债结构来防范流动性风险。新华传媒的并购中嘉美广告原股东承诺将股权转让金中的6 937万元现金质押给新华传媒, 作为对3年利润承诺的不可撤销担保。杨航传媒原股东承诺, 本次收购前公司的债权债务由其承担, 且本次收购后不再从事任何与杨航传媒及中润解放构成同业竞争的业务。这样就在一定程度上防止了陷入不能按时支付债务资金的困境, 而且增加了企业的流动资金, 新华传媒应建立流动性资产组合, 加强营运资金管理, 以降低流动性风险。

(三) 改善信息不对称状况

具体而言, 并购企业可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划, 捕捉目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析, 从而对目标企业未来收益能力做出合理的预期, 在此基础上做出的目标企业估价较接近其真实价值, 有利于降低定价风险。在新华传媒的并购中, 委托上海上会资产评估有限公司对嘉美广告和杨航传媒进行了企业价值评估, 评估结果比较接近其真实价值, 降低了定价风险。此外, 嘉美广告原股东承诺将股权转让金中的6 937万元现金质押给新华传媒, 作为对3年利润承诺的担保。在利润承诺期内嘉美广告每一会计年度审计后, 由公司根据其利润承诺完成情况, 在扣除利润缺口后将余额逐笔释放。这样就明确了相关法律责任, 为以后的利润提供了保障, 降低了财务风险。

此外, 还需要相关的宏观政策措施, 如发挥政府职能, 着手建立并购目标企业价值评估体系确保并购行为的法制化、规范化;大力发展中介机构, 中介机构有专业的人才, 科学的程序和方法, 在并购中主要履行服务和监督职能, 其服务和监督渗透到并购的全过程, 充分发挥国家赋予的监督职能, 规范各方行为, 维护并购双方的合法权利。

参考文献

[1]王慧娟.企业并购中的财务处理问题[J].财会研究, 2008 (1) :54-55.

[2]宋东风.企业并购财务风险及其防范[J].财经理论与实践, 2002, 13 (3) :105-107.

[3]方文彬.刍议财务风险的防范[J].财会研究, 2000 (10) :31-32.

8.并购基金成功案例 篇八

这个是我们刚刚做完的，也是我来公司以后，并购基金成立以后，那三年就是一年做了1个项目。因为并购确实很难做，你要有上市公司，又要有强大的资金量，又要有很好的标的。所以华泰证券的并购专家刘小丹也经常说“说起并购一把辛酸一把泪”。确实，我们自己做我们也知道有很多的过程，包括我去收一些上市公司，有时候股价就异动了，出现了一系列的问题。所以并购确实很难做，但是它真的是很有魅力，就是往往难做的东西它一定才能给你带来后期比较好的回报。

案例一这个是我们前两个月刚刚证监会已经通过的一个项目，就是远致富海我们帮一家上市公司将主业延伸和跨界的发展。原本这个上市公司是做光纤光缆的，大家都知道光纤光缆这个行业随着国家大力地推4G，光纤光缆行业虽然还在增长，但是它是传统的制造行业，竞争非常激烈，然后还受制于三大运营商。所以做光纤光缆的大企业已经很多了，这家公司虽然在华南已经是最大的了，已经做得最好的了，那你也净利润只有5000-6000万，几年来都是如此，你把这帮管理层打死他也只能做这些，因为是整个行业来决定，不是你某个人的问题。所以这样的上市公司它已经到顶上了，而且是我们国资里面比较优质的上市公司，就制造业的上市公司。在这个情况下，我们就要考虑再怎么去做?如果是持续地这样做那肯定老样子，没有任何的变化。所以，我们通过研究和分析以后，因为我们在通讯领域优势比较强，所以我们果断就往军工这一块去切。

实际上我们停牌是在，那时候停得还算比较好，股市还没起来的时候，这家公司当时收了两个标的，一个是华为的一个供应商，这个公司它靠自己的发展是不现实的，因为它只有5亿的产值，那么被我收购以后快速地就可以做到15亿，为什么呢?机器设备只增加了万，所以他嫁给上市公司，傍个大款，有时候白富美傍个大款是很好的事情。不是他做不了，中兴和华为的订单他都做不完，但是问题是那个应收帐期太长，可能是10个月，所以他作为一个民营企业来讲他没有那么大的资金量来去做，但是作为我国有的上市公司来讲，我帐上放几个亿的现金。而且还不用动用我的现金，我给他开2亿的授信就可以了。所以他增加了一台2000多万的设备，增加2亿的授信，从5亿的产值马上迅速就能做到15亿。所以我给他谈并购的时候，谈的条件很苛刻，我锁了它6年，咱们一般上市公司都锁3年，我锁了6年，而且我是前3年只能减持一半，后3年你还要保证业绩不低于最后一年的增长，而且每年要增长30%以上。就是我既给你提供巨大的支持，不管在资源上、资金上、管理上，但是我给你提的要求也是非常高的，所以我收购它只有7倍的价格，但是我后续给他很多的激励，包括你完成以后有些奖励，包括你要人我给你人，要钱我给你钱，所以它这个企业就迅速能做大。这是我们第一个标的。

第二个标的，我们收购的是成都一家做导弹芯片的，实际上以后中国最大的弹载计算机的企业应该是在这里。这家企业实际上只有50-60个人，它产生的净利润一年在2500万是非常非常容易的。到了国企的这个平台上，因为我们国企子公司非常的灵活，5000万的投资决策、3000万的投资决策你们是可以做的，薪水也是开得很高，不受制于国有的上市公司那个薪水，你要200万也好、300万也好，那是你们子公司的事情，都可以做的。那么它又用到我国资的这样一个优势，所以我不管是在给军方在打交道，还是在增加它的设备、增加它的型号的时候，就非常容易去做了。所以这个就是我们将上市公司产业链往军工延伸的第一步吧，后续未来两到三年我们还会继续的跟这家上市公司来一起整个把产业链做得更丰满、更深入一点。

9.企业并购案例——一汽集团 篇九

2002年6月一汽集团公司总经理竺延风和天津汽车工业（集团）有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车（000927）收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。自中国加入WTO后，汽车行业并购、合资一直不断，此次的重组也因为双方的行业地位和闪现于后的国际巨头身影而倍受瞩目。通过本次并购，一汽借助天汽的夏利平台将彻底整合中国低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，有望真正夺下 “中国家庭轿车第一品牌”的龙头位置。

一、公司背景

1、天津汽车 天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，其生产的夏利轿车曾在中国市场具有较高的市场占有率。但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，新近推出的夏利2000也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。天津汽车2001年每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。

2、一汽集团一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从现有的产品分布来看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，但一直以来在小型车方面都没有明确的规划，所缺的正是家用小型车。

二、收购动因分析

1、进军低端家庭轿车市场作为中国核心三大汽车集团之一的一汽，一直在经济型轿车生产上无所作为。现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地，在众厂家高喊要“打造中国家轿第一品牌”的口号下，一汽却因为产业结构的不完善而丧失了低端家庭轿车市场，这对一汽来说不得不说是一个损失。

2、增强与丰田的合作此次并购的幕后推动者日本丰田公司备受关注。丰田公司的高、中、低端产品在全球的销售都有较大的份额，但在中国市场上丰田公司的业绩却与其行业地位极不相称，与天汽的合作也一直很不顺利。此次与一汽集团的合作标志着丰田吹响了重新夺回中国市场的号角，实现“有路就有丰田车”的豪言壮语。

3、改变过分依赖德国大众的状况本次收购的另一个隐秘的原因是通过收购天津汽车促进与日本丰田的合作，既是因为丰田公司在小型车领域有很强的开发实力，也是为了改变过于依赖德国大众的现状。

三、收购结果分析

1、天津汽车天汽方面也因为经营不善，管理僵化，受制于政策和技术也不能上马中档轿车，种种原因导致业绩连年下滑，形势一年不如一年。目前国家从扶持过去的“三大三小”转而只扶持“三大”，WTO之门也已洞开，外资正虎视眈眈。今后天汽要生存要发展，依靠自身力量已然不够，“投靠”大东家成为明智的选择。

10.渤海租赁并购绩效案例分析 篇十

渤海租赁是海航集团旗下的租赁公司, 主营市政基础设施、电力、交通运输以及新能源设施设备租赁。2010年天津渤海租赁与*ST汇通开始实施重大资产重组方案, 以资产置换加定向增发股份的方式借壳*ST汇通上市, 并于2011年上市成功。

海航集团以资本运作著称, 利用集团内复杂的关联方关系进行资产倒卖、借壳上市、海外并购以实现急速扩张。渤海租赁作为海航集团旗下的一个上市公司, 借壳上市仅三年就在集团内进行了多项资产买卖, 其中包括收购海航集团旗下的两家企业:海航香港与集装箱租赁企业Seaco SR L (以下简称S公司) 。

2012年渤海租赁以24.3亿元收购了海航集团旗下的海航香港, 负债率由54%上升到了近70%, 海航集团从中赚取了6亿元。2013年渤海租赁以81亿元收购海航集团控制的境外集装箱租赁企业S100%的股权, 现金支付72亿元, 承担负债9亿元。S公司是2011年底海航集团以约人民币69亿元从G E收购的, 两年后以81亿元转给渤海租赁, 两年获得10多亿增值。

渤海租赁上市仅三年, 就分别以24亿与81亿收购集团旗下的资产, 为集团提供了100多亿的资金。然而渤海租赁的资产负债率逐年上升, 由2011年54%上升到2013年85%, 货币资金占比也逐年下降, 由2011年29%下降到2013年仅6.6%。其债务在逐年上升, 很大程度上是并入的企业负债率太高导致的。

在大规模的并购扩张以及负债率的大幅提高背后, 其并购的企业为渤海租赁贡献了多大的利润?渤海租赁的内生业务又占了多少?其并购扩张的模式是怎样的?下面本文将对几项重要的并购进行梳理分析, 探究并购对于企业的各方面影响, 并对渤海租赁的业务发展做出评价。

二、合并中的相关问题分析

(一) 新准则下对S公司的会计处理

在2014新准则中, 由于S公司被合并之前, 它是海航集团从第三方收购来的, 按可辨认净资产的公允价值计量, 故在渤海租赁的个别财务报表中, 长期股权投资的价值应当为海航集团报表中S公司的账面价值, 在合并报表中, S公司的资产负债均应以其在海航集团报表中的账面价值为基础, 按照可辨认净资产的公允价值进行计量, 在个别报表基础上额外确认海航集团收购时产生的公允价值调整及商誉, 同时确认公允价值调整引起的本期调整金额。海航集团从G E将S公司进行非同一控制下的企业合并时产生的商誉在原准则下并没有出现。因此新准则更能体现出从最终控制方的角度核算同一控制下的长期股权投资成本这一点。

上述调整也影响公司2013年归属于上市公司股东的净利润, 在计算S公司年初至合并日净利润时应以海航集团财务报表中的账面价值为基础持续计算, 与个体财务报表中体现的净利润的计量基础不同。

从合并报表的角度来看, S公司的总资产以及净资产价值有所上升, 净资产从45.76亿上升至50.51亿元, 主要体现在其可辨认净资产的公允价值高于账面成本, 并且包含了商誉两方面。合并报表角度的经营成果不及个体财务报表, 净利润从6.2亿下降至3.4亿元, 主要是因为资产价值的提升导致了折旧摊销费用的升高等。

(二) 两起合并对业绩的影响

分析2012年度海航香港的净利润以及对母公司的贡献值发现, 海航香港全年实现净利润14, 474.9万, 其中归属于渤海租赁的净利润为12, 772.21万元 (9月份海航集团增资分得部分利润) , 为渤海租赁当年利润的25.96%。由于采用了权益结合法进行会计处理, 海航香港2012年期初至合并日的净利润共9, 307万元也全部包含在净利润总额中, 这部分净利润占归属于上市公司母公司的净利润总额的19%, 影响比例很大。

分析2013渤海租赁的利润发现, S公司与海航香港合计为渤海租赁贡献了5.3亿元的净利润 (S公司3.4亿元, 海航香港1.8亿元) , 占到当年渤海租赁净利润10.5亿元的50.3%, 利润贡献比例很大。如果加上海航集团对于海航香港的业绩补偿款项 (计入资本公积) , 则这两次合并对于渤海租赁的贡献值更大。

然而剔除两个被并购企业业绩影响, 渤海租赁本土业绩表现又如何呢?

由于两次合并都是同一控制下的企业合并, 渤海租赁在2012、2013年的合并报表中均要对前一年进行追溯调整。将原报表以及经追溯调整之后的报表项目进行对比发现, 合并之后渤海租赁合并报表的净利润连年上升, 2012与2013年分别上升了23%与46%, 然而归属于渤海租赁的净利润在2012年却下降了一千万。2012年年报与2011年未经调整的相比, 渤海租赁的净利润增长了12, 502万元, 但海航香港贡献给渤海租赁的利润就有12, 772万元, 由此可以得出, 其本土业绩在2012年是下降的。在我国融资租赁业快速发展的这几年, 渤海租赁专注于收购其他公司及进行资本运作, 自身的租赁业务变现并不出色。

对比相关财务指标可得, 并购之后渤海租赁负债率由54%上升到85%。这两起并购基本都是采用现金支付、承担债务进行的, 其资金本不充裕, 又花大额现金收购处于高负债率行业的企业, 因此负债率大幅上涨。资产倒卖以及现金支付, 也可能是海航集团利用上市公司圈钱融资的一种方式。高负债率导致了资产增加值不及负债的增加, 引起了所有者权益的下降, 每股净资产也有所下降。每股收益在2013年由0.38上升到0.83, 销售净利率由34%下降至21%, 归属于母公司股东的净利润增长率却由45%下降35%。

11.联想并购IBM案例分析 篇十一

J11021334 刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词： 企业并购、联想、IBM、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购IBM PC业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，IBM无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007．