教学管理考核机制

教学管理考核机制（精选9篇）

1.教学管理考核机制 篇一

如何加强企业绩效考核管理

□马根厚

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，也是一项重要内容。绩效考核是用一定方法对员工绩效进行客观的描述，根据描述来确定绩效高低。然而，由于受过去计划经济的影响，许多国有企业的绩效考核中还存在与市场经济要求相悖的弊端。

问题与弊端

绩效考核的定位存在偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

绩效考核的指标缺乏科学性。对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何将考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；一部分为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。

绩效考核的周期设置不合理。考核的周期是指多长时间进行一次考核，这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。

绩效考核的方法过于单一。各层领导由于所站的角度不同，考评评语可能会产生意见分歧。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常管理秩序遭到破坏。

出路与办法

充分认识绩效考核意义。从更深远的意义来说，它是一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业目标的实现。

选择绩效考核方法。绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法。但是，在一个刚开始介入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核过程变成考核者与被考核者的博弈

游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管间产生矛盾，影响员工的工作热情。

确定绩效考核内容。确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，给员工以正确的指引。

做好绩效考核沟通。绩效评估需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

2.教学管理考核机制 篇二

一、绩效考核的基本模式

1、企业经营者年薪考核

企业经营者年薪考核是对在企业生产经营活动中处于支配地位、起决定作用并承担一定的风险和责任的高层管理者的绩效考核模式，是以会计年度为时间单位计发的工资收入。经营者年薪考核有几个基本的特点：(1)以企业一个生产经营周期——年度为单位发放经营者的报酬，故称为年薪;(2)年薪考核的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动;(3)年薪考核是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。

2、企业员工月度和年度绩效考核

2.1逐月考核。月度考核是企业员工绩效考核的关键环节。考核内容主要以员工个人的工作成效、工作态度、技能水平、遵章守纪、出勤率等内容为主。并将考核情况按照岗位区分以不同的侧重点量化为分值：生产岗位侧重工作成效和劳动态度的考核;管理岗位则侧重于工作效率和工作质量的考核。

2.2年终测评。企业对员工进行年终测评，开展民主评议和民主测评工作。年终测评主要从“德、能、勤、绩”四个方面进行民主评议，每年年底由各部门员工进行互评。各部门员工之间长期工作、学习和生活在一起，员工之间相互的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，充分征求他们的意见，能够避免以偏概全、主观主义等问题，使绩效考核具有最大的广泛性及真实性，纠正日常考核中出现的偏差。

2.3分类归级、奖惩兑现。年度绩效考核考核结果的应用，是调动广大职工的工作积极性的最重要环节。企业将考核结果与员工的选拔、岗级、奖励、学习、荣誉、提升等全方位挂钩，其中特别突出与薪酬挂钩的力度，刺激员工的工作积极性，使之成为激励杠杆。

二、企业绩效考核机制的现状

1、考核方法简单死板，效率低下

目前管理人员考核通常采用一次性集中考核，缺乏经常性、跟踪性的工作绩效考核;考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等，缺乏针对性。对不同单位、不同岗位考核方法千篇一律。

2、考核结果不科学，与管理人员的使用存在脱节现象

单一的考核方法使得结果缺乏真实性;人为设置优秀率，使得对不同职级管理人员的评价中出现一些怪现象。“主要领导年年评优，副职干部轮流坐庄”。除个别有特殊情况如：有生产、安全、质量重大事故，或受到党纪政纪处分者，被评为不称职外，其他人员千篇一律被评为称职，制约了考核工作正激励作用的发挥。

3、群众对考核工作认可度下降

上一级管理者难以听到真实声音，致使很难全面了解到真实情况。如不少职工代表在参加管理人员民主评议时，不严肃对待，敷衍对付，没能做出真实客观的评议，反映员工的真实工作情况。

4、考核机制只注重效益考核而忽略业绩辅导

一般企业对中层及以下管理人员，基层技术管理人员和机关一般管理人员绩效考核方式过于简单，如大多是以传统的领导评价方式取代。目前在企业管理人员绩效考核中，只注重于目标管理和效益考核，而忽略了业绩辅导。因而导致企业人才流失和持续发展能力与竞争力下降。由此看来，建立科学的绩效考核机制。迫在眉睫。

三、建立科学的绩效考核创新机制的基本思路

1、加强领导，提供创新绩效考核的组织保证

改革就是对事物、权力、利益的重新分配，集中在薪酬方面，就是利益分配问题，是矛盾集中的焦点。改得好，可以推进企业的发展，改得不好，将适得其反。改是不改，怎么改，改到什么程度，能否改下去，都需要企业的决策层提供组织保证。因此，企业高层必须思想统一，步调一致，把企业薪酬改革纳入到企业生产经营战略规划并认真加以推进之中，责成专门部门抓好落实。

2、创建新型的绩效考核办法，要处理好权力和报酬的关系

报酬和职务挂钩是企业目前通行的一种做法，职务越高，所得的报酬就越高。这种做法应该说与目前我国人均收入水平差别很大，分配不公的问题在社会中存在着很大的反响。作为一个成熟的企业，应该很好地处理领导者和员工在报酬方面的比例差别，做到适度、适中。如果领导和员工的报酬差别太大，员工会愤愤不平。应该考虑给员工更多的机会，在不晋升的情况下提高薪酬待遇，让员工充分了解和理解企业的薪酬制度，鞭策和激励员工爱岗敬业，形成团队。

3、正确把握思想政治工作和绩效考核的有机结合

绩效考核是激励员工的有效手段，但不是万能的。它的作用的发挥还在于必须在友情操作的条件下才能得以充分显现出来。因为企业的经济效益是动态的，变化着的。当企业步入不景气时，员工的绩效就会减少，员工对企业的忠诚度就会降低，杂音就会出现。企业想保证员工薪酬不变的可能性也就不存在。所以，仅靠薪酬绩效来维持员工的忠诚度也是不可能。企业在推行绩效考核的同时，加强员工的思想政治工作，非常重要。要充分发挥党群部门、工会部门的作用，把家园文化建设融入到企业生产经营的各个环节和过程中，无论从大道理，还是小道理，动之以情，从不同侧面，不同角度，对全员进行宣传、引导，与教于生产经营之中，与教于改革发展之中，与教于企业管理各个环节之中，使全员思想统一，目标一致，共同创建和谐的工作环境和生活空间，促进企业生产经营的全面、健康、协调、稳健的运营和发展，真正实现员工和企业共生存，荣辱与共。

4、完善绩效考核机制和运作方式

一是要坚持绩效考核经常化、规范化。要切实加强对管理人员的日常考核，积极实行以重点工作督查为主要内容的管理人员绩效考评制度。通过对管理人员的工作督查，不仅能够有效地促进重点工作的开展，也能够比较及时、准确地了解管理人员的工作作风、工作成绩、工作环境等，从而达到客观评价管理人员工作绩效的目的。二是坚持考核人员专业化、高效化。古人云：“一流之人能识一流之善，二流之人能识二流之美。”考核者的思想品德、业务素质决定了考核质量的高低。必须培养和建立起具有专业水准的管理人员考核队伍，要从思想政治素质好、组织纪律观念牢、知识面宽、鉴别力强的组织人事干部中挑选骨干，并对其进行强化培训，提高其职业道德，改善其知识结构，增强其鉴别力，造就一支政治素质过硬、专业水平较高、相对稳定的干部考核队伍。

通过对人力资源、绩效考核的认识，以及结合企业发展的现状，笔者认为，建立与企业改革与发展相适应的绩效考核体系的关键，首先应转变观念，提高对人力资源重要性的认识;建立健全科学的绩效考核机制，为人力资源管理提供实践的操作平台;通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境;通过人才开发管理，完善企业经营者选拔管理机制、建立科技人才开发机制以及相配套的考核、激励、约束机制，彻底解决企业急需的经营者与高科技人才问题。通过从外到内的环境改善，为企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

摘要：企业加强对部门及员工的绩效管理和考核, 建立以业绩为主要导向的绩效文化, 是当前企业加强效能建设、提升企业效益必不可少的重要手段, 也是推进企业文化建设向纵深发展的一项重要内容。本文就绩效考核管理机制在企业经营管理中的实际应用及操作进行了分析和论述。

关键词：企业,绩效考核,创新

参考文献

[1]、施能自.新时期建筑企业绩效考核管理研究研究[J], 管理科学, 2007 (1) :127

[2]、吴英娟、秦莹.知识经济对企业管理创新能力的挑战[J].技术经济, 2008 (6) :76

[3]、雷水旺.高校财务管理人员存在的素质问题及解决措施[J], 科技信息, 2007 (1) :122

3.教学管理考核机制 篇三

一、明确考核目的

一套好的绩效考核,应满足三个根本目的:第一,满足企业经营目标。第二,激励被考核者。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时,能使员工产生满足感和成就感,从而提高企业的竞争力。第三,为管理提供信息。通过绩效考核的实施,使企业的经营目标规划从上到下贯彻。同时,了解人员使用的状况,人事配合的程度,进行横向、纵向的调配,使员工的价值自下而上体现。

二、确定考核指标

绩效考核能否有效运行,关键是考核指标建立得是否科学、合理,能否反映各部门、岗位的关键性数据。这些指标应是具体的、可度量的、能实现的,并要有时间限制。作为水务企业,生产指标和服务指标的完成,体现着企业整体的运营情况。

1.严格运行管理,确定生产指标考核

企业的生产运作,涉及企业的各种生产能力。作为供水企业来讲,出厂水量和售水量是关键指标,直接反映了企业的生产能力。

出厂水是供水企业正常运作的基本因素。在这个环节中,产销差是各个水司关注的焦点,产销差率的高低反映了一个水司的综合管理能力。秦皇岛水司更是把控制和降低供水产销差率作为企业管理的一项重点工程常抓不懈,深入分析研究影响供水产销差率的原因,制定了供水产销差率指标管理实施方案,从供水生产、调度运行、管网压力调控、管网抢修维护、查表收费、水质监测等环节,明确了各单位的工作责任指标,各职能部门分别与总公司签订了责任状,建立起相应的成长绩效考核管理体系,实现生产与效益的对接。

作为企业,有了产出就要出售。秦皇岛水司为实现全年售水工作,制定了以售水量为基本考核目标的运营考核体系,将售水量指标按月份解到分公司和营业、稽查等七部门,分别计算当月累计完成年度计划情况,同时参照上年同期及与上年同期相比的累计增减量考核售水单价和售水收入的完成情况,实现有效的过程监管。

2.履行服务承诺,确定服务指标考核

供水工作直接面向客户,客户满意度作为考核供水企业的服务类指标反映企业在市场上的地位,是供水企业社会效益的具体体现。作为服务型企业,秦皇岛水司从加强软硬件建设入手,严格规范服务工作细则,不断优化供水服务环境,确立了以“晓静服务热线”为依托的“一站式”服务的客户服务体系,以用户满意为标准,自下而上考核各职能部门,建立起一套完整的服务考核体系。该体系运作8年来,客户综合满意率达到100%,收到了良好的效果,已显现出绩效考核的作用。

在考核指标的制定过程中,不仅要考虑企业的基本生产数据,更要考虑客户、管理等各个方面的协调发展。企业经营目标和企业总体目标,是企业所有目标的出发点;专项目标和日常目标是企业总体目标的分解和支撑,两者是协调一致的,要避免各专项目标和日常目标为了短期局部利益而忽视企业总体目标的实现。

三、监控考核过程,完善激励机制

企业生产经营指标的考核,既要考核结果,又要监控过程。秦皇岛水司实现了分公司自我监控、职能部门专项检查、总公司总体分析的良好结合。首先,分公司依计划指标特点将其分解落实到各相关单位,确定月度工作目标。月末召开经济分析会对工作完成情况进行分析、总结,形成了自我监控机制。其次,在专项工作的推进中,各职能部门各司其职、密切配合,确保各项工作的落实。同时,为确保总公司年度计划指标的完成,总公司监测其完成情况,发现问题及时解决,确保各部门间沟通顺畅,为年度计划的按时完成奠定良好基础。

考核体系必须获得良好的激励体系支持才能充分发挥作用,使责任、贡献与薪酬挂钩,否则会影响和制约考核目标的完成。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。秦皇岛水司的激励机制将月度考核与年终奖惩有机结合,每个月各职能部门依据职责分工分别从安全生产、售水收入、承诺服务、管网维修等方面对各单位的总体工作情况进行考评,实施百分制考核方式,依据考核得分兑现奖金。年终时,完成年度工作计划,兑现目标奖励,较好地调动了各单位的积极性。

四、绩效考核过程中应注意的问题

绩效考核是一个不断修改和完善的过程,任何一种管理方法的应用、管理体系的建立都应有一个渐进的过程,不可能一蹴而就、一劳永逸。如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢?根据秦皇岛水司绩效考核的运作,笔者认为,绩效考核过程中应注意以下问题:

1.进行工作分析

要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用,首先需确定哪些是完成工作必须的绩效要素。要素明确,才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

2.建立绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要认识到业绩是通过一个科学的体系管理出来的;其次,必须结合企业情况科学分析,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系,然后贯彻执行。

3.完善绩效工作标准

确保向所有的考核对象提供明确的绩效标准,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,改变过去员工考核中定性成分过大、评价模糊等不足,定量考核,用数据说话,以理服人。

4.注重绩效考核反馈

考核中,要保证考核者与被考核者有频繁接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

综上所述,绩效考核的建立与实施过程,就是对企业经营目标进行规划和分解以及进行实时调整的过程。要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,保证供水企业经营目标的有效执行,推动企业可持续发展,使企业成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

4.教学管理考核机制 篇四

理手段、考核内容、考核方法等方面还有待于进行一步完善。最近，工委调研组专门就完善党建目标管理考核有关问题方面，深入基层，通过召开座谈会、问卷等形式，广大征求意见。积极探索机关党建工作的新途径、新办法，不断落实机关党建责任，完善工作目标考核机制，整体推进机关党的建设。

一、机关党建目标考核工作存在的主要问题

1、党建目标设置尚欠科学。

基层党务干部普遍认为，机关党建目标考核办法中设置的内容还不甚科学，个别考核指标很难实现。比如要求机关党组织专职书记、副书记列席党组(党委)有关会议、机关专职党务工作人员的配备，一般与机关人员总数的1—2%等落实情况并不理想，党建带群建内容空缺、党风廉政建设设置的目标过大、内容空洞不易考评。党建工作和部门业务工作“两张皮”现象依然存在，机关党的建设还没有引起包括党组(党委)在内的各方共鸣，党务干部从事党的工作的创造活力发挥不够，全体党员参与党内事务的热情也没有充分调动等等。

2、目标考核方式过于死板。

调查中，不少基层党组织负责人向调查组反映，在实际操作中，各单位唯恐考核内容有遗漏，力求面面俱到，对考核内容13大项近100条，条条对照，补充材料。对此，基层党务干部普遍反映，考核内容太多太细，检查程序比较死板，检查方式过分注重形式，基层党组织存在为考核而准备材料，重检查轻平时工作，这样一来，只要单位党务干部会整理补充材料、收集资料完整，每年都是那些单位考核成绩较好，这样不同程度扎扎实实做好平时工作，而忽视收集资料的打击了单位党务干部的积极性。

3、考核约束力不强。

按照规定，机关工委作为地方党委的派出机关，代表地方党委统一领导机关党的建设工作。实际上，机关工委很难全面、准确地履行这一职能职责。与同级部门党组(党委)相比，机关工委没有领导机关党组织工作的必要的人、财、物管理权，许多工作必须依靠部门党组(党委)支持才能开展。因此，在缺乏健全的制度保障的条件下实施党建目标考核，对部门党组(党委)的约束力不强，对工作不力的基层党组织的惩戒作用也相当有限。一些机关党务干部常常以业务工作太忙为借口，对机关党的工作敷衍了事，甚至推脱上级机关安排的任务，工委也无法作出硬性的惩罚措施，使目标考核的效果大打折扣。

4、考核结果运用受限。

05年市委名义上将机关党建工作考核纳入了市直单位综合目标绩效考核体系，但所占比例较小，仅占0.7％。06年以后机关党建工作考核就未纳入。由于权重太小，考核结果运用受限制，对机关党建工作产生了较大的负面影响。一些部门领导人根本就不在乎党建目标考核成绩高低，市委考核干部政绩时也只看单位完成本职工作情况；机关工委虽然可以从精神上给予优秀党务干部以一定鼓励，却不能改变用人上只重业务的倾向，机关优秀党务干部政治成长进步慢，容易引发人们的消极情绪，极大地挫伤他们的工作热情。

二、完善机关党建目标考核机制的对策

要确保机关党建工作责任制落到实处，就必须针对机关党建目标考核工作中存在的主要问题，充分发挥目标考核的导向作用。

1、有效提升机关工委的统筹协调能力。

一是明确机关工委的工作权限。机关工委的身份和地位特殊，负有领导同级机关组织、纪检、宣传、工会、青年、妇女工作的工作职责。因此，市委应进一步明确机关工委的工作权限，放手让机关工委独立履行工作职能。07年市委出台了《关于进一步加强机关党的建设的意见》，基层党组织反映很好，但落实起来难度大，如：意见规定“有条件的可由本单位担任县级非领导职务的同志担任专职副书记”。“由于机关党委专职副书记为正科级实职，因此不大可能一人挑两职。应该把机关党委副专职书记的考核权交给工委，凡将副调研员空缺的单位，必须优先考虑专职党务干部。二是建立单位党组和市直工委的党建联系会制度，定期召开汇报会。党组（党委）应及时了解掌握机关党建工作动态，加大对机关党的工作的支持力度。三是建立市委工作部门议事协作制度。建立议事协作制度，有助于机关工委充分履行工作职责，形成机关党建合力。市纪检、组织、宣传和机关工委等部门应定期召开机关党建工作例会，专题研究机关党的建设工作，分析解决党建工作中出现的新情况、新问题，强化工作措施，保证考核工作顺利进行。

2、着力保证目标考核指标设置科学。

目标考核指标是实施考核工作的主要载体。在设置机关党建工作目标考核

内容时，应切实做好四个方面工作：一是明确目标导向。机关党建工作涵盖了机关党的思想、组织、作风、制度建设，内容丰富，头绪很多，要抓住关键，突出重点，分清主次。处理好两个关系，第一处理好经济工作与党建工作的关系。经济工作是各单位的重中之重，但经济工作不能代理替党建工作，要努力做到围绕发展抓党建，抓好党建促发展，只有这样，才能使党建工作

充满生机和活力。因此，基层党组织要逐级鉴定党建目标责任书，对党建工作搞好、工作开展有创意、有亮点、有特色，对中心工作有促进、成效明显的活动在考核时增设附加分项目、调动基层党组织工作的积极性、主动性和创造性。第二处理好制度管理与人文关怀的关系。党建目标管理工作要顺利实施并取得理想的效果。这其中能否为广大基层党员和党务干部认可和接受非常重要，否则目标管理就会形同虚设，难以得到彻底落实。目标管理不是管、卡、压，而是建立在更高层次上、更规范化，人性化的管理方法。二是坚持分类指导。要根据不同单位、不同对象的工作职责，侧重考核党员领导干部在抓党建工作过程中所表现出来的负责态度和创造精神、党建工作的社会反响和群众公认程度、党员所处岗位职责、目标任务和党员个体能力素质等情况，综合确定考核内容。要对基层党组织进行分类排队，找准存在问题，分析原因，不断改进工作，增强指导全面工作的科学性和针对性，促进党建工作整体水平提高。三是保证考核可行。考核指标要适应当前工作的总体要求，既不能太低，也不宜太高。要充分注意考核指标的可行性，兼顾考核指标的适度超前性，保证基层组织和党员干部通过主观努力能够实现考核指标，使考核指标的设置、评价标准的制定具有较强的科学性。四是定量定性结合。考核必须拉开档次，考核指标能够量化的必须量化。确实难以量化的内容，要进行定性分析，提炼出精练准确的质量要求，努力把“软任务”变成“硬指标”，增强考核指标的可操作性。

3、切实加强党建目标考核的督促检查。

一是加强调研指导。根据目标考核办法规定的时间进度，机关工委半年组织一次调查研究活动，根据上考评的情况和存在的主要问题，了解各单位整理和开展工作情况，发现问题，查找差距，进行业务指导，督促各单位认真开展工作，层层抓好落实。二是组织交叉检查。年终，机关党工委从各单位抽调党务干部，组织目标考核交叉检查。机关党务干部参与到目标考核检查工作中，不仅可以保证目标考核工作的公正、透明，增强考核结果的说服力，还能够加大党务干部之间的学习交流力度，提升党务干部工作能力。三是推行公开测评。扩大目标考核工作的参与面，公开面向单位干部职工测评机关党组织的工作实绩，提高目标考核工作透明度和考核结果的可信度，增强党员群众对党的事务的参与热情。

4、真正落实对党建目标考核结果的运用。

5.教学管理考核机制 篇五

村干部是我们党在农村工作的基础和重要力量，是贯彻执行党在农村各项方针政策的骨干，肩负着发展农村经济，维护农村稳定，管理村级事务的重任。为建设一支守信念、讲奉献、有本领、重品行的农村基层干部队伍，玉龙县以‚增强活力、强化责任、完善制度、提高能力、提升水平、推进公开、激发动力、奠实基础‛为目标，2009年制定出台了《玉龙县村干部管理考核办法》，2010年相继制定出台了《玉龙县建立村‚两委‛班子及成员管理考核长效机制的实施意见》和《关于强化村干部管理考核进一步提升村‚两委‛班子工作水平的通知》，切实建立完善了寓现任、离任、后备于一体，选、育、管相结合，绩、奖、惩相统一，责、权、利相一致的村干部选拔培养、教育培训、定责、管理、考核、监督、激励、投入等‚八大长效机制‛，村干部教育管理考核工作取得明显成效。我县建立村‚两委‛班子及成员管理考核长效机制的工作，被省委组织部列为全省‚县委书记抓基层党建工作创新项目‛。

一、以增强活力为重点，建立健全选拔培养机制

一是全面实行‚两推一选‛，选优配强村‚两委‛班子成员。坚持和完善‚两推一选‛，继续提倡村党组织书记和村委会主任‚一肩挑‛，积极倡导村党组织和村委会班子成员‚交叉任职‛，注重选拔‚双高双强‛型优秀人才担任村‚两委‛班子成员，进一步拓宽了选人用人渠道。二是积极探索选任途径，拓宽选人视

期6个月的诫勉整改；民主测评中‚不称职‛票数超过三分之一的村干部，由乡（镇）党委进行诫勉谈话或组织诫勉。七是实行离任审计制度。对离任的村主要干部进行离任审计，审计重点内容是集体资产的管理和村级财务收支状况。八是实行过错追究制度。村干部任职期间违纪违法，并查证属实的，由纪检部门、乡（镇）党委依纪依法作出相应处理；触犯刑律的，移送司法机关处理。

五、以提升水平为重点，建立健全考核机制

强化工作考核，建立健全优胜劣汰的激励机制，是全面增强村干部队伍活力的有效方法，也是完成各项工作任务的重要保障。按照《玉龙县村干部管理考核办法》，我县采取年初定目标、平时有检查、年终作考核的办法，通过个人述职、民主评议、民主测评和满意度调查等方式，对全县村干部进行全面考核。民主评议大会上，村‚两委‛班子成员进行个人述职述廉后开展民主测评，同时，村党组织书记和村民委员会主任分别代表村‚两委‛进行述职后开展群众满意度调查。考核结束后，按平时考核占10%，民主评议得分占20%，满意度调查（群众公信度调查）得分占20%，责任制考核得分占50%的比例计算出村‚两委‛班子及成员的考核得分，再按考核得分确定考核等次。考核等次与村干部报酬、奖惩、任用直接挂钩，每月乡镇党委、政府从村干部的绩效补贴中提留50—100元，年底以考核等次为依据，按照一定的比例发放村干部提留绩效补贴和村集体经济创收奖励金。对考核为优秀的村干部进行大力宣传和表彰，优先评优树模，优先报考公务员，不称职的村干部一律取消提留绩效补贴和村集体经济创收奖励，当年不得评优，不得报考公务员。当年考核不称职的村干部次年

设、劳务输出等方面充分发挥模范带头作用，产业扶持优惠政策重点向村干部倾斜。五是工作上支持，密切干群关系。深入开展党内互助‚八个一‛活动，形成城乡互助的良好局面。建立健全定期走访慰问农村困难党员制度，深入开展‚送温暖、献爱心‛关爱党员行动，进一步建立健全党内关怀帮扶长效机制。对去世的农村支部党员，给予其家属200元慰问金，并送一个花圈或一块祭帐；对特困党员或因大病、重灾及突发性事故造成较大经济损失、个人难以承担的党员，给予及时救助。自2008年以来，共向319名过世老党员送去了花圈或祭帐，并对其家属送去了慰问金共计110487元；扶助全县16个乡镇的628名农村困难党员共计281500元。使农村困难党员感受到党委政府的关爱。

八、以夯实基层为重点，建立健全投入机制

6.银行考核机制研究 篇六

摘要：目前我国银行都建立了各具特色的绩效考核机制, 在激发员工动力、促进业务发展等方面均发挥了积极的作用, 但同时也暴露出激励扭曲、约束弱化、行为短期等诸多缺陷。深入研究银行绩效考核机制, 对于促进我国银行改善经营管理、提升竞争实力, 促进持续健康发展, 具有重大的现实意义。本文从企业绩效管理体系的角度, 通过借鉴企业绩效管理理论和国外管理方法的实务经验, 有针对性地提出我国银行应将目前的绩效考核机制提升为绩效管理体系的建议, 从而促进我国银行业的可持续健康发展。关键词：银行 考核机制 体系

一、绪论

银行绩效考核机制是我国银行为实现其发展目标,对所属机构、部门和员工绩效进行评价,并以相应的激励约束手段作为员工价值分配依据的一套制度安排。绩效考核机制不仅体现银行的发展理念和经营思路,同时因直接影响员工的切身利益而对员工的经营行为产生重大影响,故被业内俗称为银行经营管理的“指挥棒”。金融危机以来，我国银行的绩效考核问题引起了全社会的普遍关注。监管者和公众普遍认识到，科学的绩效考核体系对银行公司治理和风险管控具有重要的导向作用，也是推动其业务发展、提升经营业绩的重要手段。2012 年中国银监会出台了《银行业金融机构绩效考评监管指引》，绩效考核机制在我国银行经营发展中正发挥着日益重要的作用。

二、我国银行绩效考核模式

从人力资源管理角度看，绩效考核是银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断，其涉及多个层面的框架体系与制度安排。科学有效的银行绩效考核机制应满足三点要求：准确度量判断银行经营业绩，传达银行经营战略导向，发挥激励作用并促进银行战略目标的达成。

依据考核的导向性，我国银行绩效考核的模式大体分为三类：

第一类是利润导向型的考核模式。此类考核模式以实现当期经营利润最大化为主要目标，重点考核当期财务收入和能在短期内给银行带来效益的指标，如存贷款规模等业务发展指标和经营收入等财务指标。其优点是可以集中大部分资源完成重点目标，在短期内能实现规模和效益的快速增长，缺点是对风险管理和长期发展目标关注较少，不利于长期可持续发展。我国一些规模较小或业务需要加速发展的银行和部分银行的分支机构常采用此类考核模式。

第二类是以股东利益最大化为导向的考核模式。此类考核模式不仅要实现当期收益的最大化，还要为股东带来长期、持续稳定的回报。因此考核体系的设计和指标选取时，不仅要考核当期业务发展等短期性指标，还会涉及风险、客户、员工等有关银行竞争力和长期稳健经营的指标，对于利润的考核也不局限于会计利润，而是关注EVA、RORAC 等指标，以实现短期收益与长期可持续发展相结合。从考核方法上看，该模式核心思想是平衡记分卡的平衡发展理念。目前我国的大中型商业银行特别是总行层面多采取这种考核模式。

第三类是以银行价值最大化为导向的考核模式。这种模式与第二类的区别在于不仅强调银行作为一个企业的经营性质，同时考虑银行的社会属性。因此在考核体系中会关注一些银行履行社会责任，提升社会形象、维护金融稳定的因素。如在考核指标的选取中考虑对社会弱势群体的支持类的指标，通过考核考核体系的设计，引导员工自觉维护银行的社会形象等等。目前虽然银行在考核中也强调银行的社会责任，一些银行也将支持弱势群体发展等方面的情况纳入考核，但多数银行在建立考核机制时都未从银行社会属性角度考虑，但此类模式应是今后银行业考核体系发展的目标和方向。

三、银行绩效考核中存在的问题

商业银行的绩效考核经过近几年的实践和发展，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在不完善的地方。

⑴ 考核指标缺乏科学性

考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性。其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出。绩效考核是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过权重指标的设置来实现被考核对象绩效的改进和提升，促进其业务发展。而现有的考核办法指标下达过多过细，追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”。考核指标的“统一性”使得基层行只能围绕上级下达的指标进行业务经营，无法围绕当地金融资源做好特色优势业务；而标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的基层银行缺乏努力完成目标的勇气，优于目标较大的基层行则会缺失超额完成目标的压力，一定程度上制约着经营绩效的更好提升。二是忽视了成本与收益的比较。就指标论考核，其考核结果有时不能全面评价和反映基层行的经营业绩。有时甚至出现盈利行排名落后于亏损行，盈利多的行落后于盈利少的行，高效网点与低效网点员工收入倒挂等现象，影响绩效导向作用的发挥。

⑵ 考核手段单一

考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率。目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。

⑶ 绩效考评的随意性较大

绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。

⑷ 绩效考核指标缺乏长期性与可预见性

经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。而且，这种考核往往出现下级行一到年末压基数，或到上级行争取来年小任务的现象，容易采取短期行为机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，容易忽视对业务操作的风险管理，形成较大的潜在风险。长期激励和约束机制功能没有充分发挥，较难激发经营管理者长期努力的动机，易于形成短期行为。

⑸ 员工参与度不够

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，缺乏对员工的反馈，员工无法知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，绩效管理达不到期望的效果。

四、完善我国银行绩效考核的建议

⑴ 明确绩效目的

一方面绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。⑵ 科学设置考评指标

商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率”。考核指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。⑶ 明确绩效考核目标，简化指标种类

我国商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。⑷ 坚持指标设置的差异化

由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。尤其在金融同业竞争日趋激烈的情况下，要想进一步提高基层银行的市场竞争力和盈利能力。一是要给予基层的管理者，更多的自主选择优势业务的发展空间和费用开支的调剂权限，以便基层行准确定位，合理配置资源调整经营战略，发挥自身优势，提高盈利能力。二是通过指标权重的设置，使基层银行的管理者有更多的时间，了解客户需求进行优势业务的营销公关。三是一般业务考核指标可作为指导性计划，在易于操作、便于考核的前提下，让基层银行的管理者从自身经营效益出发，灵活发展业务，权衡利益得失，合理摆布发展重点，真正实施商业化经营。

⑸ 考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一

随着经济全球化和金融市场国际化的进程，作为迫切与国际银行平等竞争的我国商业银行，核心指标与关键指标的协调提升，则是我国商业银行战略发展的必然选择。从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为我国商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。⑹ 实现绩效考评的规范化、制度化

一是健全考评组织机构。为有效组织考评工作，发挥绩效考评的导向、激励和约束作用，商业银行必须建立考评工作领导小组，统一领导，集中组织，做好考评工作。领导小组由行领导挂帅，成员由相关部门负责人组成，并下设办公室(挂靠计划财会部门)负责考评日常工作。二是处理好考评工作制度稳定性和变动性的关系。绩效考评办法必须具有相对稳定性。三是建立真实完备的信息统计系统。绩效考评设置的指标是多样化的，考评数据采集量很大，因此，绩效考评数据应尽量从计算机中心、财务报表、信贷管理等相关系统上直接提取。有关部门提供的基础数据资料，必须加盖部门印章或有部门负责人签字。同时，要加强考评工作的分析调研，针对考评工作中带有普遍性、倾向性、典型性的问题，开展调查研究，广泛听取意见和建议，确保考评工作的真实、客观和公正。⑺ 建立健全科学的员工绩效考评体系

“无论在什么时候，人都是最重要的。”建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是我国商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。

1、对管理层的绩效考核

各级管理人员是银行各项工作得以顺利开展的中枢和纽带，直接带动银行业务的发展，是绩效考核的中心。对管理人员的考核：

第一，应在严格控制管理人员比例的前提下，实行满负荷工作制，通过定岗定责压缩管理人员的数量，充实业务一线。第二，为了缓解一线员工的工作压力，增强管理人员对分管部门的绩效关心程度，依据各层管理人员的工作范围，实行主要指标和分管指标权重挂钩的办法，实施绩效考核，以便绩效考核和分配激励机制作用的整体发挥。第三，突出岗位之间的差距，拉开相同级别不同岗位管理人员的收入差距，实行以岗定薪，差别激励，对业绩考评结果特别突出的可实行年终一次性奖励等激励措施。

2、对营销层（包括客户经理）的绩效考核

在当今以“客户为中心，以市场为导向”的金融环境下，客户经理队伍的建设，显得尤为重要。客户经理队伍是银行人才的聚集区，是银行业务发展和效益提升的生力军。因此，如何建立起我国商业银行科学合理的客户经理绩效考核体系，将是分配激励机制发挥作用的关键环节。应将每一个客户经理作为成本中心和利润中心的统一体，把客户经理的存款、贷款、贴现、中间业务等收益纳入综合考核范围，根据不同产品的收益贡献、成差异，按风险概率确定不同奖惩比例。

3、对操作层的绩效考核

根据我国商业银行操作岗位人员占比过大的现实情况，这部分员工工作质量的优劣将直接影响银行的形象，所以是分配激励机制发挥作用的敏感部位。因此，对这部分员工的评价应着重于业务素质、工作质量、服务质量、操作技能、业务量等方面作为考核依据，通过综合评价合理划分员工等级，实行等级工资制。通过等级评定拉开收入差距。

⑻ 充分运用考核结果，建立健全激励约束机制

有效运用考评结果与科学 考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。

1、对分支机构实行等级行管理

以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。

2、强化部门绩效考评结果的运用

部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务 发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。

3、健全员工激励机制

一是为实现员工多渠道晋升，建立行员等级制。二是建立管理职务和专业职务等级岗位制。三是丰富其他激励手段。要充分运用绩效考评结果，针对员工不同层次的需要状况，进行不同方式的激励。

五、总结

7.教学管理考核机制 篇七

浙江省已建成10万m3以上水库4 057座, 总库容385多亿m3, 其中大型30座, 中型142座, 小 (Ⅰ) 型684座, 小 (Ⅱ) 型3 201座。这些水库防洪面积67多万hm2, 灌溉农田80多万hm2, 每年向农业、城镇居民及工业供水90多亿m3, 年发电量约60多亿kWh, 水库在保障浙江省经济社会快速发展中作用十分巨大[1]。

水库在发挥巨大效益的同时, 水库管理工作却显薄弱。长期以来, 我国在水利工程建设与管理存在“重建轻管”现象, 造成水管单位长期存在体制不顺、机制不活、机构臃肿、管理粗放、经费短缺等诸多问题[2], 影响了水库工程效益的发挥, 制约了水库管理水平的提高。针对水库存在的这些问题, 国家、省相继开展了水利工程管理体制改革工作。通过开展水管体制改革工作, 理顺了管理体制, 创新了管理机制, 落实了两项经费, 推进了管养分离, 提高了人员素质, 已初步建立起符合社会主义市场经济要求的水利工程管理运行机制。但我们可以看到, 水管体制改革工作是“运动式”、“工程式”的, 这种运动式工作往往可以在特定或阶段性时间内取得巨大成绩, 但如果没有长期、持续的日常管理考核制度, 水库就难以形成良性长效管理机制。通过制定和实施《水库管理考核办法》, 构筑水库工程管理考核标准体系, 为全面、系统、科学考核水库工程管理水平提供了依据, 是提高水库工程管理水平的迫切需要。

1 水库管理考核的涵义、意义及原则

1.1 水库管理考核的涵义

水库管理考核就是围绕确保水库安全的总体目标, 建立一个完善可行的考核体系, 采用一定的方式和程序, 对全省水库的管理状况进行科学客观的评定。考核是手段而不是目的, 通过对水管单位组织管理、安全管理、运行管理和经济管理进行全面考核, 发现不足, 进行整改, 达到加强管理, 提高管理水平的目的[3]。

1.2 水库管理考核的意义

(1) 建立水库管理考核机制, 是检验水库管理水平和水利工程管理体制改革成果的有效途径。通过考核, 可以全面检验浙江省大中型水库的管理情况, 特别是经过除险加固的水库, 在水库硬件水平提升的同时, 水库在安全管理等软件上的提升情况。全面检验浙江省水库管理体制改革的效果, 是否真正实现了水管体制改革的目标, 水库工程维修养护资金的是否合理使用, 特别是省级补助资金的使用和地方配套资金的落实情况。

(2) 建立水库管理考核机制, 是保证水库管理工作由虚变实, 由软变硬的有效措施。通过考核, 一方面有利于层层了解情况, 层层落实责任, 有利于调动水库管理工作者的积极性、主动性和创造性, 客观反映水库管理工作阶段性目标实现程度, 另一方面, 又可以有效地解决“抓建设硬, 抓管理软”的问题, 从而逆转长期以来“重建轻管”现象, 真正建立起“工程安全、设施齐全、功能完备、管理高效、环境美丽”的高标准水库安全管理体系, 努力实现水库工程“安全、高效、美丽”的总体目标。

1.3 水库管理考核的原则

(1) 以人为本、安全优先。

水库安全事关人民群众生命财产安全, 要体现以人为本, 是实践“三个代表”重要思想和落实科学发展观的重要体现。因此, 在水库管理考核时要坚持安全优先的原则, 要重点考核大坝是否定期进行安全鉴定, 大坝能否正常运行, 大坝维修养护是否正常, 从实现好、维护好、发展好最广大人民根本利益出发, 消除病险水库, 确保水库工程安全。

(2) 科学合理、注重实效。

在制定水库管理考核办法中, 要使考核标准、程序、方法, 符合科学发展观的要求和社会主义和谐社会的建设规律, 以求对管理成绩做出客观、公正、合理、有效的考核和评价。浙江省水库较多, 考核面广量大, 因此在制定考核办法时, 既要遵循中央的统一做法, 又要切合本地实际, 在降低考核成本同时又不影响考核工作效果, 要使考核办法做到既简单又有效果。

(3) 突出重点、循序渐进。

水库管理考核工作涉及面广, 要因地制宜, 突出重点, 积极而为, 量力而行, 有序推进。考核初期, 可考虑重点考核大中型水库工程运行是否安全、运行维护经费是否足额到位, 而后将考核项目逐步扩散到运行高效、经济富裕、队伍文明、环境优美等方面。考核初期, 可先选择经济条件较好, 管理较为规范的大中型水库进行考核试点, 而后逐步推广到全省所有大中型水库年度管理考核中。

(4) 量化标准, 奖罚并举。

为了便于考核和对比分析, 在制定考核办法时, 应制定相应的考核等级和考核标准分及相应的赋分原则, 这样便于在考核中进行量化打分, 易于操作。同时, 考核如果没有奖惩措施, 考核也就成了纸上谈兵, 成为空谈, 要想真正提高管理水平, 使考核发挥其应有作用, 就必须制定相应的激励和约束政策, 除了有经济上的措施外, 还可以考虑行政层面的措施。

2 国内其他省市水库管理考核机制借鉴

2.1 国内其他省市水库管理考核机制

在全国其他省市, 如江苏、江西、安徽等地都相继制定了新的水利工程管理考核办法、水库管理考核办法、水库管理考核标准, 在全省开展水库管理考核, 并建立激励和约束机制, 这为浙江省顺利开展水库工程管理考核提供了借鉴。

各个省市水库管理考核体系在考核目的、适用范围、考核对象、考核程序、考核内容等几个方面规定基本一致。考核目的是为了加强水利工程管理, 科学评价工程管理水平, 保障工程安全, 充分发挥工程效益;考核办法仅适用于大中型水库, 小型水库可参照执行;考核实行分级负责制, 主要分水管单位自检和各级水行政主管部门考核验收两个阶段;考核的主要内容是组织管理、安全管理、运行管理和经济管理四大类。

但在考核项目、考核等级、考核等级标准分、申请验收条件、验收专家选取、奖惩机制上不尽相同。

(1) 考核项目。

江苏省、江西省与水利部完全一致, 而安徽省比水利部少了“责任制”一项;

(2) 考核等级和等级划分标准。

安徽省分为省一、二、三级水利工程管理单位, 江苏省也分为省一、二、三级水利工程管理单位, 江西省考虑到一些单位可能无法获得省一级水管单位和省优胜单位, 但该单位却有较大进步, 为此另外设立了一个“年度考核进步单位”奖项, 因此在考核等级上分为省级考核验收单位 (省一级管理单位) 、年度考核优胜单位、年度考核进步单位等三类;在考核等级标准分的确定上, 各地等级标准分值不尽相同;

(3) 申请验收条件与验收专家选取。

各地根据划分的等级不同, 确定不同的申请验收条件;在验收专家选取中, 各地均着眼建立本地的专家库, 验收专家组要从专家库中进行抽取, 并不得低于2/3, 但在专家回避原则上, 安徽省与水利部原则保持一致, 被验收单位所在地的验收专家不得超过验收专家组成员的1/3, 而江苏省严格遵守回避原则, 规定被验收单位所在市或单位的专家不得参加验收专家组。

(4) 奖惩机制。

安徽省规定经考核验收确定为省三级以上水利工程管理单位的, 由省水利厅颁发标牌和证书, 并分别给予30万元 (省一级) 、20万元 (省二级) 和10万元 (省三级) 奖励, 奖励经费主要用于工程维修养护、管理条件改善和管理人员培训, 对确定为省三级以上水利工程管理单位的水管单位领导班子可由其主管部门给予适当奖励;江苏省规定经验收达到省一、二、三级水利工程管理单位的, 由省水利厅批准并颁发标牌和证书, 对获得省一、二、三级水利工程管理单位的, 省水利厅在安排省级维修养护经费时给予倾斜支持;江西省规定经考核, 获得省一级管理单位、年度考核优胜单位、年度考核进步单位等三类奖项的水管单位, 由水利厅通报表彰, 并分奖项类别给予适当奖励, 奖励资金从省级水利经费中列支, 实行以奖代补, 专项用于工程维修养护和管理设施建设, 对连续三年内考核排名落后的水管单位, 将建议当地政府调换水管单位主要负责人, 对连续两年不进行水工程管理单位考核的水管单位及水工程管理工作较差的县 (市、区) , 将予以通报批评, 相应核减或停止项目安排和资金下达, 对在考核过程中弄虚作假的水管单位, 将对所在县 (市、区) 水行政主管部门进行全省通报批评。

2.2 国内其他省市水库管理考核机制借鉴

从以上国内各地水库管理考核的主要做法比较中, 我们可以得到以下启示:

(1) 首先要制定一套考核办法与考核标准。为了推进水利工程管理规范化、法制化、现代化建设, 提高水利工程管理水平, 各地纷纷推行了水利工程 (包括水库) 管理考核, 他们都有一些共同点, 就是首先是制定一个考核办法或考核制度, 通过考核办法或制度来建立考核评价体系, 明确考核范围、确立考核对象, 细化考核标准。

(2) 在制定考核办法与考核标准时遵守统一性与差异性相结合的原则。在制定考核办法与考核标准时, 各省颁布的考核办法基本上保持与水利部一致, 但各地根据本地实际情况对水利部颁布的办法中的某些类别项目进行了适当修改, 对于水利部未予以明确的事项进行了相应的补充。

(3) 建立考核激励约束机制是保障水库管理考核机制顺利进行的重要保障。如果没有奖惩措施, 考核也就成了纸上谈兵, 成为空谈。要想真正提高管理水平, 使考核发挥其应用的作用, 必须有相应的激励约束政策, 除了有经济上的, 甚至还有行政层面的 (如江西对考核不合格的建议调整管理单位负责人) , 可以说极大得调动管理单位的积极性, 不仅仅是为了考核而考核, 而是真正从提高管理水平上下功夫, 确保工程安全。

3 浙江省水库管理考核实践

为了改变长期以来水库建设与管理过程中存在的“重建轻管”现象, 形成良性的、长效的管理机制, 2002年浙江省就出台了《浙江省水库工程管理综合考核实施办法》 (试行) 《浙水管[2002]54号》和《浙江省水库工程管理考核标准》, 该考核办法对考核的目的、考核的等级与标准、考核的组织与程序、考核的奖惩等方面进行了相应的规定。从此在全国率先开启了水库管理考核的序幕。2003年11月, 安吉县赋石水库成为国家一级水利工程管理单位, 这是浙江省第一家也是全国第二家国家一级水利工程管理单位验收的水管单位, 2008年12月安吉县赋石水库通过国家级水利工程管理单位复核专家组的复评;此后四明湖水库被评为国家一级水利工程管理单位, 白溪水库、青山水库、汤浦水库通过水利部水利工程管理考核验收。

浙江省水库工程管理单位通过创建国家水管单位, 以水利工程管理考核为契机, 稳步推进水管体制改革, 进一步提高防洪抢险能力, 落实工程岗位责任, 健全各项规章制度, 落实管理技术力量, 狠抓工程安全管理, 规范工程设备日常检查维修养护水平, 提高维护资金使用绩效, 加大环境整治力度, 改善工作生活环境, 丰富职工文体生活, 提高职工队伍整体素质。通过这些措施, 水管单位经济指标得到显著提升, 安全运行进一步巩固, 内部管理切实加强, 水源环境大幅改善, 取得了可喜成效, 在全省起到了很好的示范作用。

但是, 应该看到, 浙江省2002年出台的《浙江省水库工程管理综合考核实施办法》和《浙江省水库工程管理考核标准》与水利部2008年出台修订的《水利工程考核办法》及《水库工程管理考核标准》在考核等级划分、考核赋分比重等方面存在一定矛盾;浙江省旧考核办法在省水利厅验收需要具备什么条件, 验收专家库的建立、验收专家的选取, 组成验收组的专家人数、知识结构等方面缺乏相应规定;目前浙江省旧考核办法主要采用的是通报表彰与通报批评, 尚缺乏在经费投入、项目安排及人员任命上的硬性约束机制;目前水利厅主要针对准备申请水利部验收的单位进行了相应的考核验收工作, 仅有宁波市、温州市、富阳市等少部分地市推行了水库工程年度考核工作, 其他大型水库及中型水库的年度考核工作并未在全省全面推广, 水库工程管理年度考核尚未形成一种日常管理工作内容。

当前, 必须继续深化水利管理体制改革, 强化水库工程管理考核制度, 成为一种提升水库管理水平的长效机制, 以此推进浙江省水库工程的长效运行。

4 浙江省深化水库管理考核机制的探索

4.1 明确考核程序

为做好水库考核工作, 建议水库工程管理考核工作按照分级负责原则进行。省水利厅负责全省水库工程管理考核工作, 各市、县 (市、区) 水利局负责辖区内的水库考核工作。浙江省一、二级水库工程管理单位由省水利厅组织验收, 其他水库工程管理单位由市水利局或县 (市、区) 水利局组织考核、验收。水库工程管理考核按照以下程序进行:

(1) 自评。水库工程管理单位对照考核标准进行年度考核总结, 提交考核总结材料, 并整理相关证明材料, 于每年3月底前报水行政主管部门申请考核。

(2) 复评。水行政主管部门组成考核组, 对申请考核的所辖水库工程进行考核复查, 对复查的水库工程进行考核赋分, 提出考核复评意见, 于每年5月底前报省水行政主管部门申请抽查审查。

(3) 抽查。每年6月开始, 省水行政主管部门组织专家对全省水利工程管理情况进行考核抽查, 抽查比例不得低于所在地水库数量的20%。

(4) 审查。抽查结束后, 省会同各市水行政主管部门, 结合自评、复评考核成果, 进行综合审查, 确定考核结果并通报考核结果。经批准的考核结果由省水行政主管部门在7月公布。

4.2 确定考核内容

考核的内容建议参照水利部考核办法, 具体划分组织管理、安全管理、运行管理和经济管理等4大项。组织管理包含管理体制和运行机制、机构设置和人员配备等5个小项;安全管理包含注册登记、安全鉴定等11个小项;运行管理包含工程检查、工程观测等10个小项;经济管理作出细微调整, 调整为包含财务管理、两项经费、工资、福利及社会保障、费用收取、水资源利用5个小项。并在赋分原则上进行相应的适当修改。

4.3 划分考核等级

在考核等级上, 建议对水利工程管理单位的考核结论分为四等:考核得分达到920分及以上, 且其中各类考核得分均不低于该类总分85%的, 确定为浙江省一级水库工程管理单位, 可自愿申请水利部验收;考核得分达到850分及以上, 且各类考核得分均不低于该类总分80%的, 确定为浙江省二级水库工程管理单位;考核得分600 (含) ～850分, 考核合格;考核得分600分以下的, 考核不合格。对未按照《水库大坝注册登记办法》要求进行注册登记、正在实施除险加固、大坝安全鉴定为三类 (含三类) 以下的水库工程管理单位, 仅对管理单位的管理状况进行考核, 提出考核意见, 不进行评分排名, 暂不确定等级。有下列情况之一的, 年度考核不合格:①因管理问题发生水利工程安全责任事故的;②有严重质量问题, 经济损失和社会影响较大的;③未按省下达计划足额配套落实维修养护经费, 或未申请省级补助资金, 但未按维护定额足额到位维修养护经费的;④考核工作弄虚作假的;⑤维修养护经费未专款专用的。

4.4 强化考核奖罚

要想真正提高管理水平, 使考核发挥其应用的作用, 必须有相应的激励约束政策。通过开展检查考核, 要通报考核结果, 并进行相应的奖励与处罚。建议:通过水利部验收的, 省水利厅奖励100万元。经管理考核合格以上的县 (市、区) 、水库工程管理单位, 按相关标准安排年度省级维修养护补助经费;通过省一级验收的水库工程管理单位, 下年的省级维修养护补助比例提高二档;通过省二级验收的水库工程管理单位, 下年的省级维修养护补助比例提高一档;对考核不合格的, 全省通报批评, 责令整改, 并相应核减或停止省级维修养护补助经费的下拨与项目安排;对连续两年不进行水库工程管理单位考核的水管单位, 省水利厅将予以通报批评, 并责令整改, 并相应停止省级维修养护补助经费的下拨与项目安排;对连续三年内考核排名落后的水库, 省水利厅将建议当地政府调换水库单位主要负责人;对水库管理考核优秀的单位和作出显著成绩的个人将给予表彰。

4.5 落实考核保障

(1) 制度保障。

随着浙江省水库工程管理考核工作的逐步深入, 浙江省原先制定的水库管理办法越来越不合时宜, 为做好浙江省水库安全管理考核工作, 做到有据可循, 我们可以参照水利部《水利工程管理考核办法》和兄弟省市制定的水利工程或水库考核办法, 拟制定符合浙江省实际的、可操作性强的《浙江省大中型水库管理考核办法》及《浙江省大中型水库工程管理考核标准》, 由省水利厅正式行文下发, 各级水利部门按照此办法可制定相应的考核实施细则, 按规定开展水库管理考核。

(2) 组织保障。

水库工程管理考核工作是一项系统工程, 涉及公共利益, 必须加强领导, 根据省与地方的事权划分, 实行分级管理, 分级负责。要把水库工程管理考核工作纳入各级政府目标责任书中, 纳入对各地的年度考核内容中。各级政府和有水行政主管部门要充分认识到加强水库工程管理考核工作的重要性和紧迫性, 建立主要领导亲自抓、分管领导具体负责、水行政主管部门全力以赴、相关部门密切配合的工作机制, 切实加强组织领导, 以保证水库工程管理考核工作的顺利实施。

(3) 人员保障。

水库管理考核工作需要我们建设一支数量充足、结构合理、素质优良的水库工程管理考核验收人才队伍, 这是保障浙江省水库工程管理考核工作顺利进行的基础。因此, 我们要建立全省水利工程考核专家库, 平时注意强化对考核专家的考核培训工作, 在从专家库中选择专家进行考核工作时, 既要考虑从专家库抽取的专家的人数比例不得低于2/3, 还要考虑到专家的知识结构 (要包括工程管理、水工、机电、财务、防洪调度、档案管理等方面的专家) , 还要考虑到专家的地域回避问题。同时为使考核工作做到公平公正, 水库管理考核工作可委托中介机构 (如省市水利工程管理协会、水利学会、科研咨询单位等) 开展考核或者由市级水行政主管部门跨地市进行交叉考核, 以保证考核的公平, 真正使水库管理单位寻找差距、总结经验、提升水平。

(4) 经费保障。

落实考核奖励资金是水库工程管理考核建设顺利实施的重要保障。对于水库管理考核获得合格以上的县 (市、区) 、水库工程管理单位, 省水利厅按相关标准安排年度省级维修养护补助经费;通过省一级验收的水库工程管理单位, 下年的省级维修养护补助比例提高二档;通过省二级验收的水库工程管理单位, 下年的省级维修养护补助比例提高一档;对考核不合格的, 相应核减或停止省级维修养护补助经费的下拨与项目安排;对连续两年不进行水库工程管理单位考核的水管单位, 省水利厅相应停止省级维修养护补助经费的下拨与项目安排。

5 结 语

目前, 浙江省已初步建立起符合浙江省情、水情和社会主义市场经济要求的水利工程管理体制和运行机制, 但是由于缺乏日常管理考核制度, 浙江省水库仍难以形成良性的、长效的管理机制。因此, 借鉴国家及兄弟省市水库工程管理考核经验, 尽快制定符合浙江省省情的水库工程管理考核办法, 以切实提高浙江省水库工程管理水平。

参考文献

[1]朱晓源, 吕乐.浅谈浙江省水库安全管理现状、存在问题及建议[J].水利发展研究, 2008, (5) :36-39.

[2]陈少舟.浅谈水利工程管理考核办法[J].河北水利水电技术, 2004, (3) :34-35.

8.浅论煤矿企业内部考核机制 篇八

关键词：煤矿企业;绩效考核;问题;解决对策

在我国众多企业中，尤其是国有企业，由于自身管理方式本身与其他类型企业存在很大的不同，造成我国国有企业在绩效考核方面也与其他企业存在较大差异，这主要由我国国有企业的特点决定的。煤矿企业作为我国重要的国有企业之一，还没有建立完善的员工绩效考核机制，没有采取有效的考核措施，更没有进行日常考核记录工作。造成煤矿企业内部考核机制根本没有发挥其应有的作用，甚至还产生了对煤矿企业的阻碍作用。因此，进行煤矿企业内部考核机制的研究尤为重要。

1 煤矿企业绩效考核中存在的不足

我国经济的飞速发展，煤矿企业作为国民经济发展中重要一环，更是推动我国经济稳定前进的重要力量，但是由于煤矿企业

自身受传统思想的影响较深，在绩效考核工作上还存在很多的不足。

1.1 没有正确认识绩效考核机制

煤矿企业大部分管理者，对绩效考核的认识和了解还不够全面，很多煤矿企业管理者都将绩效考核单纯的认为是考核部门的事情，而实际上由于煤矿企业绩效考核工作较为复杂，一个部门不可能独立完成，加上煤矿企业的绩效考核工作除了要负责企业未来发展目标的制定外，更需要帮助企业中其他部门制定明确的绩效目标，这也就是再次说明了煤矿企业员工的参与度会直接影响煤矿企业绩效考核工作。所以目前煤矿企业管理者没有正确区分绩效考核和人力资源工作，更没有进行绩效沟通和绩效反馈工作，直接影响了煤矿企业管理水平的提升。

1.2 煤矿企业绩效考核的标准缺乏科学性

传统煤矿企业绩效评价和公职职责的不明确直接影响煤矿企业业绩指标和因素的模糊，最终影响了煤矿企业绩效评价标准和激励措施。同时，很多煤矿企业在进行绩效评价工作时，对于绩效评价的结果过于看重，从而忽视了煤矿企业评价的过程。这种现象会从根本上造成煤矿企业管理员工行为决策的短期性。除此之外，煤矿企业绩效考核体系缺乏科学性，还主要表现在煤矿企业对绩效考核结果的不重视，没有很好的处理煤矿企业职工的问题，造成了煤矿企业绩效设计指标的不规范。

1.3 煤矿企业受传统管理观念影响较严重

我国当前绝大部分煤矿企业受计划经济和国家的影响，都处于一种相对垄断的地位。这种形式下，降低了煤矿企业内部员工和管理人员的工作主动性和积极性，造成很多员工都不愿意创新煤矿企业管理方式，更没有开展煤矿企业绩效考核工作的意愿，这样会直接影响煤矿企业工作的开展。此外，煤矿企业内部中层的管理者中老员工相对较多，由于老员工自身过于保守，没有进行管理和考核方式的创新，更没有完善和更新内部考核机制的想法。而煤矿企业自身考核工作中受中层管理者影响较深，也就造成煤矿企业绩效考核工作实行的比较困难，难以制定出有效的内部绩效考核机制。

2 完善煤矿企业内部考核机制有效对策

通過分析了解我们发现，目前在煤矿企业内部考核过程中还存在很多的问题，我国针对煤矿企业自身的特点和实际情况，采取几方面的措施。

2.1 进行观念更新，强化内部管理

通过调查了解发现，在绩效考核过程中一个非常重要的问题就是管理理念的落后，目前我国很多企业都还是采用传统的人事管理方式，因此，想要做好煤矿企业管理工作，就需要树立正确的人力资源管理理念，将人作为一种重要的资源进行管理。

在我国煤矿企业中人更是占有非常重要的地位，目前我国煤

矿企业中过分重视产量忽略管理的情况严重制约着煤矿企业的发展，做好煤矿企业内部考核工作，就必须更新观念，完善内部考核机制。

2.2 制定明确的绩效考核标准

对于企业员工绩效考核工作来说，主要还是由煤矿各级领导者对他们下属员工的工作进行评价，做好对企业内部员工工作业绩的客观公正的评价，在整个评价考核的过程中，要制定一个完整和具体的考核评价标准，在指标体系上更是要做到量化，对于一个比较难确定考核标准的指标，例如企业员工的工作态度和工作能力，企业就要针对员工的工作性质进行科学合理的判断，将考核的最终目标进行分解，具体到每个员工和每个岗位上，提升考核标准的操作性。

2.3 建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制

在整个煤矿企业生产经营过程中，科学有效的绩效管理体系固然重要，但是如果没有在生产和经营过程中得到有效的利用的话，没有将其考核工作与薪酬、晋升、培训等切实挂钩的话，最后也只是考核形式而已，达不到真正的考核目的。因此作为一名煤矿企业管理者来说，要全面的认识员工的工作状态，制定科学合理的绩效考核机制，如果企业制定的考核机制对员工的工作没有任何改善，在晋升和加薪方面没有任何作用的话，这样的考核机制对于员工来说是没有任何意义的，反而会造成企业员工积极性和主动性的降低。

3 小结

针对目前我国煤矿企业生产的状态来说，制定出科学有效的绩效考核机制，制定明确的绩效考核目标是非常重要的，对于企业来说，只有在绩效考核中将个体的目标和企业目标进行有效的融合，才能更好为企业的发展提供动力，达到企业经济效益的提升，更好的发挥企业绩效管理的作用，推动煤矿企业长远的发展。

参考文献：

[1]丁畅，诸克军.煤矿企业绩效考核的战略管理[J].理论月刊，2011（5）：163-165.

[2]张楠.关于国有煤矿企业绩效考核分析[J].经营者，2014（4）：80-80.

[3]余易生.煤矿企业绩效考核初探[J].中小企业管理与科技，2011（3）：39.

9.完善目标责任考核机制 篇九

张迈曾

中央出台的《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的意见》及三个配套办法，在干部考核评价工作进程中是一个里程碑式的文件。目标责任考核工作通过考核，把科学发展观的总体要求变为可操作、可衡量、可检验的具体行动，为全社会产生一种引导的力量和方向性的作用，是为具体落实科学发展观的科学内涵和根本要求服务的。我们要进一步从信息上丰富、思维上完善、制度上周全、措施上跟进、落实上有效，把考核的作用发挥得更好、更科学，使之成为促进科学发展的“推进器”，成为检验各级干部能力的“试金石”，成为抓落实的“指挥棒”，成为考量干部作风的“风向标”。

研究五个问题

如何增强考核的权威性。权威体现在目标责任考核上，就是指标设定要合理、程序设计要科学、最终结果要公正；权威体现在考核办公室工作上，就是要超前谋划，及时研究，制定的政策、提出的措施都要准确和管用，要通过高质量的工作，当好领导同志的称职参谋和得力助手；权威体现在考核过程中，就是要使各单位都不会、也不敢轻视考核工作，领导小组成员单位主动积极地参与考核工作，自觉自愿地为考核工作

做贡献；权威体现在社会影响上，就是要使考核工作不断得到人民群众广泛的认可，成为全社会的一种氛围、一种文化。

如何提高考核的便捷性。便捷就是要做到简便易行，务实管用，避免导入繁琐哲学的窠臼，陷入形式主义的泥淖。抽上几个人，在一个单位干上好几天，在文件、资料、桌上摆的匣匣里打转转，十分不划算。一定要避免出现看似越来越完善，实则越来越繁琐的结果。实践证明，考核要科学，粗了不行，否则搞出来的情况不准确。但也不是越细越好，搞得太细，把一切都量化，就可能陷入数字游戏之中。要注意把定性与定量结合起来，注重量化的结果；把实地考核与深层研判结合起来，以实绩考核为主。考核制度的设计要做到务实管用，简便易行。程序的设计，要卡到要害上，抓住关键点，牵住“牛鼻子”。实施考核，必须考虑行政成本，要尽量减少被考核单位的工作量，减少会议和文件，减少不必要的检查汇报，让被考核单位集中精力，把功夫下在抓落实上。

如何实现考核的公正性。选准用好干部，前提是公正地考核评价干部。考核指标的设定要尽可能体现全省经济社会发展的主要目标，尽可能体现一个地区的骨干指标，尽可能体现一个单位的重要职能。指标之间的分值设定要科学，考核分值相差不能太小，太小拉不开档次，使得不同等次的区分意义不明显，说服力不强。加减分办法要科学。一是加减分的设置要科学，二是加减分之间的设置项目要科学，三是加减分和主体分的比较设置要科学。

如何体现考核的客观性。考核，就其本身内容来说是对一个结果的评判。一个事物的结果出来了，这个事物就成了一个客观实在，脱离了对这个客观东西本身的评价，而附加另外的东西，考核本身就可能偏离准确和公正。因此，从考核工作的起点出发，过程和结果都要强调客观性，要以对客观存在的实际评价为主，尽量减少主观臆断，不给形式主义以发挥的空间，不给弄虚作假的人以利用的机会。

如何突出考核的激励性。考核的目的是为了加快经济社会又好又快发展，加快人民群众富裕安康幸福的步伐，而这些都是需要各级干部和广大人民群众通过持续的努力与勤奋的劳作来实现的。考核可以不断生成和激发大家的工作干劲，使之逐渐变成内生动力，变成人们的作风和习惯。要通过建设长效机制，让目标责任考核成为各单位的基本管理手段和重要工作抓手，让人人肩上有担子，个个身上有责任，使完成目标任务、狠抓落实成为每个人的自觉行动。

处理好五个关系

纵向与横向的关系。考核评判中需要横向比较，但更应注意纵向比较，在纵向比较与横向比较的结果之间，要注重纵向比较结果的运用。对于目标责任考核工作，有三个观点应该牢记：一是列宁说的，没有比较就没有鉴别。考核就是在比较中区分出差距，评优判绌，所以必须实行考核。第二是考核不仅

形式要公平，事实上更要公平，不能忽视地区之间资源禀赋、基础条件、历史形成的不同，不能忽视部门之间承担任务的多少、与国计民生直接或间接关系分量的不同而一概要求，不能眉毛胡子一把抓，只单纯追求指标绝对量上的数字，而忽略了指标对不同地区、部门实现的内涵的不同。第三是逻辑上讲的同一律。对不同的部门要注意归类和分类进行比较考核，不能公说公有理，婆说婆有理。可以纵向看进步，横向看差距，从纵向中看跨越发展的幅度，这样更有说服力。小部门、经济不发达的地区如果任务完成得好，照样可以拿优秀。因此，考核要更多地进行纵向比较，提倡突破自我，超越自我，提升自我。这种纵向比较应该是复式的比较，既看指标的完成情况，又看今年指标与历年特别是上年指标的比较情况。进行比较还要注意确定好比较的内容和结构，从反馈的情况看，经济总量大的市主张看对全省经济贡献，一些小市主张看增幅，人口少的市主张看人均水平等，这就需要我们反复论证，拿出科学的解决方案。

过程与结果的关系。考核要重结果，更要重过程。要把功夫下在平时，不要被动地等待一个结果。如果只重结果，考核一个既定的事实，事实已经形成，再考核也改变不了这个事实了，考核的价值意义就衰减了。所以，考核工作不能给人的印象只是年底评一下，给一个结果了事。而是要全面履行职能，全过程发挥作用，抓好平时考核，全年都要保持工作的张力，对工作过程进行实时的监控，加强对重点项目、重点指标完成的督查，并把督查的结果及时反馈给被考核单位。从某种意义上说，抓住了过程就抓住了结果。对过程的考核还可以使我们更准确地掌握第一手情况，为年终考核积累信息。

指标与实际的关系。指标是我们的尺子，衡量结果要经常把尺子拿出来具体量一量，在考核工作中要把握好指标与进度的关系，二者要紧密联系起来，把指标放在左手，把进度放在右手，左右进行对照，查找既定指标与实际结果之间的差距，时刻做到心中有数。考核指标是刚性的。指标一旦确定，轻易不要变动，附加的东西太多，随意性就大了。当然，有一个原则性和灵活性的关系处理问题，指标是年初下达的，是一个计划指标，在执行的过程中，在任务推进过程中，上级有新交办的任务，占时占人占精力，年终可以综合分析评判，但基本指标不应变。

客观与主观的关系。一定要十分看重客观成果，减少主观臆断和主观评判。要按实际指标完成情况来评判，指标当然要尽量考虑周全。考核指标一旦审定，就是一个客观。考核结果一旦出来，也是一个客观。不应在客观实在之外再随意增加条件，随意通过文件、讲话等来调整、改变对这个客观实在的评判。主观上要十分小心谨慎，主观空间大，惹的矛盾就大。民意调查和社会评价，前提是要保障群众的知情权。要把握好民主测评、民意调查、社会评价所占的比重，强化“考实”，适

度扩大民调的分量，但是要注意科学确定民调的对象、内容和方式，增强民调的准确性，既要充分发扬民主、保障群众话语权，又要掌握主观评价因素占考核分值的权重，把握好度，防止因民调不当而使考核结果失真。