如何规划清晰的企业发展战略

如何规划清晰的企业发展战略（11篇）

1.如何规划清晰的企业发展战略 篇一

如何做好企业的品牌战略规划

经过派力营销机构的研究，从1994—2004年十年间销售规模在30亿以上，有着10年连续数据的品牌，按照销售规模增长速度，排列出10年来发展最快的10个品牌。依次是：海尔、燕京、TCL、小天鹅、美的、双汇、五粮液、联想、青岛、鄂尔多斯，10年增长总速度平均为12.4倍。这个数据表明，中国企业的品牌意识日益增强，对品牌的投入日益增多，也取得了一些进步和成果。可是更多的企业为了建设品牌不惜重金，效果却很差，没有以上品牌那么幸运获得长足发展。比如说最明显的两个品牌案例：一个是福建的柒牌男装，总是能看到一些柒牌的广告却是神龙见首不见尾，消费者不知其产品，无法真正获得品牌体验，从何谈起品牌建设？企业只是白白浪费钱！另一个则是脑白金，脑白金现在的销量下滑与他的品牌形象构建和品牌传播有一定关系，每当打开电视我们可以看到脑白金的广告铺天盖地，只一句：送礼就送脑白金，通过高频度的广告投入起到一定的广告效应，但是消费者不知脑白金的品牌内涵是什么？没有一定的品牌审美高度，充其量是一个广告创意，消费者冲动购买后再也想不起脑白金是什么了，高频度的广告只会加速这种没有内核的品牌的衰退。

众多企业老总意欲打造企业品牌，但却不知从何下手？很多企业以为只是打一个广告或做一些CI设计就表示做了品牌，但是真正说到自己品牌代表了什么？为消费者带来的品牌体验是什么？说不清楚，一个连自己也说不清楚的品牌如何去打动别人？这些问题归根到底是企业没有对品牌进行战略管理，没有一个企业的品牌战略规划。对品牌只是做了一些见木不见林的工作

中国企业已领略了品牌的威力，也纷纷拿起了品牌的利器。然而，目前中国许多企业精于营销策划、广告创意，但却疏于品牌战略管理，这也导致中国品牌 “昙花一现”的宿命，中国品牌的平均寿命只有7.5年。然而如何做好企业的品牌战略规划呢？笔者总结应做好以下几项工作：

一、品牌诊断

品牌诊断要解决的核心问题企业品牌对消费者而言有什么样的品牌联想，因为品牌联想是品牌资产的源泉，纵观国内外的经典品牌均具有强势而独到的品牌联想，如宝马的驾驶乐趣，沃尔沃的安全，可口可乐的美国文化，海尔的真诚等。

品牌诊断的主要内容：

globrand.com

企业的品牌是否按照既定的策略发展? 为什么?

谁是企业的品牌最主要的竞争对手? 为什么?

企业品牌是如何发展变化的?(跟踪研究)

什么因素驱使消费者选择企业的品牌?

企业的品牌应该以什么样的形象出现?牌的心理心图怎么样?

企业的品牌核心价值是什么?有哪些品牌个性?

企业的品牌中,哪些方面是与众不同的?哪些方面是产品和行业共同点?

哪些竞争对手是企业的品牌应该迎战的?

这些竞争对手的定位是什么?

企业的品牌是否存在被替代的风险?

品牌目前的价格是否是进一步发展的障碍?

品牌是否应该降价或者有提高价格的空间?

是否存在品牌溢价,如何改善?

通过品牌调研，对以上问题进行清晰的梳理后，便可得出企业品牌现状是怎么样的？方可对症下药。

二、品牌定位和品牌核心价值的确立

通过诊断，可以了解企业的品牌现状，品牌在消费者心目中的地位及区别于竞争品牌的地方，如何进行品牌定位和构建品牌核心价值？ 首先了解企业品牌目标顾客群体的分布及特征，主要从人口统计、购买类型及行为、文化心理及个性等方面着手；其次了解企业品牌的竞争结构,各竞争对手品牌定位及价值情况。确认品牌与竞争对手品牌的共同点联想和差异点联想；第三，确立企业品牌战略架构，品牌核心价值的提炼，并基于顾客的各个层面确立表现品牌价值的品牌个性；

通过确立企业品牌核心价值确立品牌宣传口号即品牌箴言。通过对品牌箴言的持续传播来得到消费者的认可。

三、计划和执行品牌营销活动

要使品牌核心价值和个性深入人心，需要一整套的品牌营销活动支持。品牌营销活动主要做好以下工作。首先是选择品牌要素，如产品名称、标识、质量、包装、产品与消费者的关系等都是品牌要素，品牌要素的选择必须和品牌的核心价值相契合；其次是品牌营销活动的设计，通过产品、定价、渠道、广告与促销等几个方面进行设计，设计要点也是紧扣品牌形象和品牌核心价值；第三是利用品牌次级联想杠杆来提升品牌的资产，次级联想主要通过企业的历史、合作者、企业经历的事件等方面来表现；

通过系统的品牌营销活动的执行，品牌形象和品牌核心价值传递给消费者，消费者根据自己的理解决定是否购买企业品牌所代表的产品。

四、品牌业绩追踪

品牌营销活动效果如何？是否在消费者心中确立了欲想的品牌联想和品牌资产？这一切都要经过系统的品牌资产盘点，并且需要一整套科学的品牌业绩追踪体系，主要通过构建企业品牌价值评估体系来解决，价值评估体系须包含财务目标体系，市场份额，消费者对品牌的态度，与同行业品牌的比较，是否具有国际性等指标来判定品牌的综合竞争力。

五、提升和管理品牌资产

企业品牌的长远战略规划，最少是五年的长远规划。把企业品牌的品牌--产品矩阵、品牌的延伸、品牌的扩张、品牌的购并和复兴等做一个战略规划。使企业的品牌资产管理真正进入系统管理阶段。

在竞争日趋激烈的市场上，要打造一个新品牌耗费巨大的人力、物力、财力，据统计，新品牌的失败率高达80%，在美国开发一个新品牌需要3500—5000万美元。企业在品牌有一定积淀时打造全新品牌形象耗资也是不可估量。但是没有品牌战略规划而随意打造品牌，损失更是难以估量。

2.如何规划清晰的企业发展战略 篇二

一、数据挖掘技术概述

数据挖掘又称知识发现, 是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的大型数据库或数据仓库中, 集中识别有效、新颖、潜在有用的以及最终可理解的模式过程。它是一门涉及面很广的交叉学科, 融合了人工智能、数据库技术、模式识别、机器学习、统计学和数据可视化等多个领域的理论和技术。数据挖掘的过程, 其本质就是从大型数据 (仓) 库中发现知识和表示的过程, 一般由三个阶段组成。

1. 数据准备

包括目标定义、数据采集、数据集成、数据选择、数据预处理和数据转换。目标定义是明确要解决的实际问题, 保证分析有的放矢;数据集成, 是对采集到的大量数据按一定规则进行合并处理;数据选择是根据实际目的, 筛选出数据挖掘应用的数据集合;数据预处理主要是对选择后的数据进行进一步分析处理, 为数据挖掘做好准备;数据转换通过平滑、聚集、数据概化、规范化、特征构造等手段将数据精炼处理并转换成分析模型。

2. 数据挖掘

包括目标任务确定、选择数据挖掘技术、挖掘算法以及挖掘工具, 在模型空间中提取出有用的知识。

3. 评价与解释

主要是将挖掘出的知识向用户进行展示和解释, 让用户进行自我评估。如果不满意, 则重新转到数据准备。

二、建立基于数据挖掘的企业设备管理系统

1. 数据挖掘的目标

基于数据挖掘的系统主要目标是对设备的使用寿命周期进行数字化管理。以计算机技术和网络为依托, 从设备的选型、购置、安装、投产以及设备在生产过程中的使用、维护、直至报废整个全过程信息化, 以数字化信息为基础, 构建数据仓库, 挖掘历史数据、当前数据、当前状态之间的潜在联系, 提供合适的信息, 对设备进行现代化管理。操作人员从系统登录后, 按照界面指示, 根据实际需要进行不同的交互操作, 实现对设备的技术经济管理 (如图1) 。

2. 数据仓库的建立

数据仓库是一个面向主题、集成、相对稳定、反映历史变化的数据集合。根据这个定义可以看出, 数据仓库有别于现有的操作型数据库, 是对多个异构数据源进行了预处理, 按一定规则的集合, 是数据管理的进一步发展。

数据仓库的建立, 企业首先可以根据设备管理需要进行的数据挖掘业务 (如购买决策、故障诊断、计划预修、状态维修、备件库存等) , 按照自底向上或自顶向下的策略, 开发数据仓库。然后, 在技术环境和结构确定下, 建立数据模型和数据仓库的物理设计、主题开发模型、开发仓库系统的逻辑模型;接着设计多维数据结构表, 用数据转换程序将操作数据库中的数据抽取、净化和转换后, 导入数据仓库;最后是数据仓库的运行、维护。

3. 功能模块及划分

按照设备使用寿命周期, 将系统模块分为前期、中期、后期管理以及备件管理和系统维护五大模块, 通过界面操作与数据库交互, 实现设备数字化管理, 加速设备信息流通, 提高设备利用率, 降低设备故障率。

(1) 前期管理模块

主要完成设备在正式投产前的一些准备工作。设备管理人员根据本单位的生产需求和设备技术更新的需要, 利用数据挖掘技术, 挖掘本厂设备历史数据以及市场信息, 对相关设备进行技术经济分析、调研选型、提出购买某类设备的建议, 供有关部门、机构决策分析, 并对购进设备前期辅助工作进行安排布署。

(2) 中期管理模块

主要完成设备在使用中所涉及到的设备台账、工作命令、故障管理、状态监测、事故管理、计划预修、设备报废、综合报表等工作。该阶段是设备使用的黄金阶段, 提供大量的原始数据, 也是维护管理的重点时期。

(3) 后期管理模块

主要完成设备面临老化时, 是更新、改造还是大修的决策, 此系统根据企业追求利益最大化的直接目的, 利用数据挖掘多方案进行计算决策, 从而也进入新设备前期管理阶段。

(4) 备件管理模块

主要完成设备备件的库存信息、备件领用记录、采购计划、库存平衡等一系列流水账管理工作。是保证设备维修质量和进度的一个必备条件。挖掘库存历史记录, 规定适当的库存量。当库存低于或高于规定的标准后, 系统报警进行提示。

(5) 系统维护

主要完成系统的一些安全工作, 分为数据备份、数据还原、用户管理等日常工作。系统定期对数据库进行备份处理, 如果遇到系统突发事故, 可以对数据按照备份日期进行恢复。用户管理对用户分配权限级别进行相应的操作。

三、企业设备管理系统数据挖掘的体系结构

根据企业设备管理的主要目标, 结合数据挖掘的过程, 首先进行数据采集和数据预处理、建立数据仓库、作好数据分析准备、选择适当的挖掘方法提取有用的知识模式, 最后达到应用。现将企业设备管理系统纵向划分为三个层次:数据层、分析层、应用层, 其基本体系结构如图2所示。

1. 数据层

主要根据企业设备管理业务需要、要达到的目标, 通过设备使用各阶段, 从企业内、外部采集大量数据, 并对那些冗余、不准确、不完整、不一致甚至不需要的数据, 通过浏览、验证、选择、集成和转换等方法进行数据预处理, 形成数据集合, 建立数据仓库, 以提高挖掘数据的质量、速度。

2. 分析层

主要是对集成后的数据, 按照企业设备业务需要建立一个适合的分析模型, 选用统计分析、神经网络、粗糙集等方法进行数据挖掘, 收集有用的知识。

3. 应用层

主要利用开发工具和可视化工具, 通过人机界面, 交互操作, 展示挖掘的结果, 并提供各类统计查询信息及解释评估, 为各级决策层提供必要的信息支持。

基于数据挖掘的企业设备管理系统具有智能化、自动化的特点, 可以解决企业设备管理非结构化决策、信息丰富而知识贫乏的状况, 并从设备运行的大量数据中挖掘有用的信息并预测其发展趋势, 进行状态维修, 提高设备管理水平, 增强企业信息化进程。

摘要：针对现有的企业设备管理信息系统, 提出引入数据挖掘技术, 挖掘有用的知识、模式, 辅助设备管理和决策。同时, 介绍了数据仓库的建立, 设计了基于数据挖掘的系统体系结构, 用以提高设备管理水平, 促进企业信息化进程。

关键词：数据挖掘,数据仓库,设备管理

参考文献

[1]陈德元, 陈家锭.计算机辅助设备管理[M].西北工业大学出版社, 1990.

[2]王志海等译.InmonWH.Buildingthe Data Warehoue[M].北京:机械工业出版社, 2000.

[3]郭秋萍, 余建国, 刘双红等.企业数据挖掘理论与实践[M].黄河水利出版社, 2005.

3.如何规划清晰的企业发展战略 篇三

【关键词】国有企业；人力资源；发展；规划；要点

一、引言

经济全球化发展对于国有企业的长期稳定发展而言具有重大冲击。国有企业担负着我国国计民生重要物资的生产和供应，他的整体运行决定了我国经济发展的整体规划。国有企业管理与其他类型企业管理具有一定的差异，人力资源管理作为企业发展中的重点内容，也会存在一定的区别。国有企业人力资源管理重在建立长期规划，实现阶梯式发展，形成有利于国有企业发展的竞争机制。因此，对国有企业人力资源管理进行细致研究是当前我国经济发展的必然需要。

二、国有企业人力资源管理相关研究

1.更新观念，重视人力资源管理的有效作用。全球经济一体化发展趋势，使国有企业更多的参与到国际竞争中。在知识经济时代，企业对人才的重视程度超过历史上任何一个发展时期。国有企业在人力资源管理上，需要进行的首要任务就是国有企业高层要充分重视人力资源的管理工作。我国已经脱离了传统的经济发展时期，在新时期，企业的运行发展处于相对自由的状态，而人是构成企业发展的重要元素，企业员工拥有什么样的工作姿态，存在什么样的能力，是企业保持正常运转的关键。从观念上改变对人才的认知，是新时期新发展的明显标志，也是国有企业正确认识人力资源管理的基础。

2.丰富内容，创建多层次人才结构规划。国有企业发展进步需要经历长期的现实考验，而人才结构是能否经得住考验的核心元素。创建人才结构的阶梯式递进是国有企业人力资源管理的发展模式。人才结构的梯次进步，不仅是年龄上的递减，也是专业水平的递增。梯次发展规划能够实现人才结构的全面更新。在不同的岗位以老带新，以新促进，形成人才发展的全面性。同时，在人才结构规划上，要符合国有企业的长期与短期发展目标，人才规划实现分类、分阶段调整，建立企业发展建设的中坚力量。

3.贴合实际，建立符合企业文化的人才评价体系。企业文化是企业的精神，企业文化包含企业发展的历史与未来。强调企业文化就是要明确人才发展的精神支柱。国有企业发展正处于深化改革期间，企业不仅面临经营上的竞争，更面临着管理上的竞争。人才评价体系就是为了能够全面的实施人才管理与考核。以企业文化为背景的考核，需要做到人才专业化管理，人才动态监测，人才前景规划，人力资源管理效力的全面发挥。国有企业不同于外资企业，国有企业在股权结构和运行机制上，更需要建立和完善企业的精神依托。人才评价体系与企业文化的结合，就是使人才更具建设发展的家国情怀，形成具有主人意识的人才发展理念。

4.创新发展，培养知识与能力多重进步的复合型人才。人才的创新发展也是一项促进企业快速发展的推动力。人力资源管理中，人才培训是一项重要内容。国有企业在新时期的发展建设中，需要继续深化改革，创新发展。因此，人才的创新发展是企业快速发展的动力。国有企业在人力资源培训上，一定要实现复合型人才的培训机制。复合型人才在培养方式和培养过程上都要进行细致的分析。复合型人才在专业化程度的提升上，一定要符合现代经济发展的方向，在德育教育上，实施先进文化的熏陶，在专业化培训上，建立培训考核机制，在科研项目上，鼓励新发明新创造，建立国有企业大批量复合型人才培养方式，形成企业发展的最根本动力。

5.调节薪资，促进人才录用机制的现代化发展。人力资源管理中薪资的调整对于人才规划具有重要意义。薪资与工作实绩相符合，才能够体现劳动报酬的意义。人力资源管理中，对薪资的调整可以根据企业发展状态进行奖励性规划。例如企业效益好，可以在一定范围内，对工作突出者进行奖励。在人才录用方面，企业人力资源部门要明确薪资标准，运用动态观察法进行考察。在现代化企业建设中，运用好薪资调整手段，是企业保持活力的重要手段。例如对于高科技应用频繁的岗位， 脑力劳动为主的岗位，发放特殊津贴；或者对于有科技创新发明的员工，实施物质与精神的双重奖励。

三、结语

人是一切活动的根本，人的能力是可以深入开发创造的物质。人力资源管理就是运用良好的管理方式，促进人才成长进步的过程。国有企业的发展进步依托政策的倾斜，更依靠内部管理的科学化、合理化，因此，人力资源管理在国有企业发展中，无论是高层领导还是基层管理者，都要正确认识到人力管理的重要性，对人力资源的各个方面进行细致研究，积极推进人力资源管理方式的改革，逐步形成国有企业人力资源培养的成熟模式，实现国有企业在新时期更加有效的发展。

参考文献：

[1]候喜梅.浅析如何做好国有企业的人力资源管理工作[J].河北企业，2013年第12期

[2]和凌育.如何做好国有企业人力资源规划[J].中国科技纵横，2011年第17期

[3]沈莹.如何做好国有企业人力资源管理[J].现代经济信息，2011年18期

[4]蔡大为.浅谈如何做好国有企业的人力资源管理[J].消费导刊，2009年04期

4.企业如何实施战略性人力资源规划 篇四

在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部分的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部分追着要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日凡人事治理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不轻易静下来做人力资源部分的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使终极攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像往年一样处于被动地位，使人力资源治理工作陷进“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：

岗位职责界定不清，职员冗余；

职员没有公道配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

职员素质不高，缺少 发展 动力。

人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后***早作打算。

这种困惑的表面 题目 是公司人力资源治理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效治理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深进了解和 科学 猜测。人力资源规划是各项人力资源治理活动的目标，无目标的治理活动即是没有治理。因此，假如解决了人力资源规划的困难，那么其它题目的解决将步进正轨。

规划前先明确需求

人力资源规划是使 企业 稳定地拥有一定质量和必要数目的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得职员需求量和职员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的题目：

第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？假如存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否公道利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

如何编制人力资源规划

这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行具体的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、职员补充规划、教育 培训规划、人力分配规划等。

岗位职务规划主要解决公司定员定编题目。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

职员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数目上得到公道的补充。职员补充规划要具体指出各级各类职员所需要的资历、培训、年龄等要求。

教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格职员。

人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的职员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等 内容。

具体人力资源规划编制有以下几个步骤：

1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务 分析 报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定职员盘点计划。职员配置计划陈述了公司每个职务的职员数目，职员的职务变动，职务职员空缺数目等。制定配置计划的目的是描述公司未来的职员数目和素质构成。

3、猜测职员需求。根据职务编制计划和职员配置计划，使用猜测 方法 来猜测职员需求猜测。职员需求中应陈述需求的职务名称、职员数目、希看到岗时间等。最好形成一个标明有员工数目、招聘本钱、技能要求、工作种别，及为完成组织目标所需的治理职员数目和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。职员供给计划是职员需求的对策性计划。主要陈述职员供给的方式、职员内外部活动政策、职员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过往的人数、组织结构和构成以及职员活动、年龄变化和录用等资料，就可以猜测出未来某个特定时刻的供给情况。猜测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在活动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源治理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工治理政策等。

7、编写人力资源部用度预算。其中主要包括招聘用度、培训用度、福利用度等用的预算。

8、关键任务的风险 分析 及对策。每个公司在人力资源治理中都可能碰到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会 影响 公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

关键在于员工需求猜测

公司员工的需求猜测是根据公司 发展 的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数目和质量进行猜测，进而确定职员补充的计划方案实施 教育 培训方案，可以采用表1的格式。

合计

员工需求猜测是公司编制人力规划的核心和条件条件。猜测的基础是公司发展规划和公司预算。对员工需求猜测要持动态的观点，考虑到猜测期内劳动生产率的进步、工作 方法 的改进及机械化、自动化水平的进步等变化因素。

员工需求猜测的基本方法有以下三种：

1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根占有关职员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以猜测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部分的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的猜测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部分自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部分按公司指导性建议的要求，会同人事部分、工艺技术部分、职丁培训部分确定具体用人需求；同时，由人事部分汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求猜测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操纵。、统计猜测法是运用数理统计形式，依据公司 目前 和猜测期的 经济 指标及若干相关因素，作数学 计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过 研究 历史 统计资料中的各种比例关系，如治理职员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计猜测期内的比例关系，从而猜测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的正确性和对未来情况变动的估计。

保持员工的供求平衡

另一个重要猜测是对人才供给的猜测。公司员工的供给猜测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数目和质量进行猜测。

员工供给猜测一般包括以下几方面 内容 ：

（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部分分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。

（2）分析目前公司员工活动的情况及其原因，猜测将来员工活动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的活动，或及时给予替补。

（3）把握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。

（5）把握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。

对公司员工供给进行猜测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。

公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、种别等供求结构上的平衡。

为做到公司员工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司员工供求平衡表的形式反映。此外，公司必须针对员工潜力进行分析，从数目上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上进步员工的素质，充分发挥现有员工的潜力。

5.如何规划清晰的企业发展战略 篇五

每个人都有自己的人生，而我们的人生少不了我们的规划，只有规划好自己的人生，你的奋斗目标才会清晰起来，随之你前进的脚步也会更加正确与坚定。

每天，我们都会遇到对自己的人生和周围的世界不满意的人。在这些对自己目前处境不满意的人中，98%的都对自己心目中喜欢的世界没有一幅清晰的图画。他们没有改善自己的生活的目标，无法用一个人生目的去鞭策自己。结果，他们继续生活在一个他们无意改变的世界里面。

曾有一位医生对活到百岁以上的老人的共同特点作过很多的研究。他叫听众思考一下这些人长寿的共同因素，大多数人以为这位医生会列举食物、运动、节制烟酒以及其他会影响健康的东西。然而，令听众惊讶的是，医生告诉听众，这些寿星在饮食和运动方面根本没有什么共同特点。只是这些长寿老人的共同特点是对待未来的态度——他们都有自己的人生目标。

看到了吧鼓舞我们克服一切艰难险阻的不竭动力，就是我们的人生目标。

如果一个人拥有了明确的人生目标，在他心中就会想着怎样才能实现自己的人生目标，这时候他的人生目标就会助他冲破成功道路上的重重障碍，大踏步向着前方迈进。与此同时，他也会千方百计地寻找没有阻碍的光明前途，以加快前进的步伐。

鲁迅先生自从看了帝国主义屠杀国人而国人无动于衷的电影之后，决心“医治国人的精神”，从此决定弃医从文。人生的目标往往是人们旺盛斗志的滚滚源泉。从那以后，鲁迅先生用一支笔，毅然向黑暗宣战。一枝小小的笔，在鲁迅的手中，时而犹如匕首扎般向敌人的心脏刺去;时而犹如一把手术刀剔除着国人思想中腐朽的封建残余;时而犹如投枪刺破白色恐怖，寻找光明。几十年如一日，他笔耕不辍，为我们留下了很多优秀作品，也成为了受人尊敬的一代文学大师。如果当初鲁迅先生没有订立“治疗国人的精神”这个目标，那么他也许只会是一位普通革命者、或是一位医生。就是目标的确立，让他拥有了旺盛的斗志，最后在漫漫历史长河中写下了自己的名字，成为了民族精神的象征。

我们每一个人的梦想往往都是建筑在周围环境之上的，所以我们的理想没有什么理由可以不能成真。我们不能给自己的失败留下任何一个存在的空间，不要让自己有备用的梦想。要知道一个未能实现的梦想，就是一个惧怕失败的梦想。

法国曾经有一位十分贫穷的年轻人，在经过十年的艰苦奋斗之后，最后他终于成了媒体大亨，跻身于法国50名富翁之列。1998年在他去世的时候，他将自己的遗嘱刊登在当地报纸上，说：我也曾是穷人，知道“穷人最缺少的是什么”的人，就能够得到100万法郎的奖赏。为了这个答案，曾有两万人争先恐后地寄来了自己的答案。答案五花八门说什么的都有。相当一部分的人认为，穷人最缺少的是机会、技能，穷人最缺少的就是金钱……但是最后没有一个人答对。一年后，他的律师公开了答案：“穷人最缺少的，是成为富人的野心!”这个答案几乎所有的富人都给予认可，这个谜底震动了欧美，他说出了自己之所以能够成为富人的关键所在。

这里说的“野心”，就是我们所谓的“雄心壮志”。一个心志不高的人，对自己的前景没有任何规划的人，很难有能力创造出奇迹的。

梦想需要细心的滋养，可是在现实生活中，有许多人任凭生活夺走自己的梦想。这个掠夺的化身可能是你的亲戚你的`朋友甚至是你的爱人或者是同事等等。不要让别人替你做决定，要相信自己，给梦想一个机会，不要让他人毁了你自己的梦想。如果有人打击你，请不要沮丧，你要努力把事情扭转过来。因为成功的道路是不平坦的，你需要详细计划通往成功的路线。

我们不要去试，而是要去做。真正的成功不是天上掉下来的，要成就任何有价值的目标，绝不是简单的事情。你越靠近成功，困难就会越大，而“试”这个字模棱两可，暗示犹豫。而成功中是没有这个字的一席之地的。要记住我们的思想有多大，我们的成就便有多大。

追求一个明确的目标，可以引导我们的生活。订立人生目标是我们自己的事情，这是别人没法代替的事情。我们如果想要自己的梦想，那么就要通过一系列既高标准又现实的目标设定。为了成功并实现自己的梦想，我们必须建立三个目标。首先，我们要确立长期的人生目标，随后再设立短期目标。一个个的短期目标提供了通往最终目标的途径。短期目标设定者可以用这两个方面来做衡量的标准。其次，停下来问自己，为了达到我的目标，我愿意付出多少代价?最后，要认清自己，知道自己的能力和缺点。

6.如何使灰蒙蒙的照片变清晰 篇六

1、打开灰原图后，复制图层，

2、副本图层，混合模式改为柔光。

3、拼合图层后，因为本片灰的离谱，所以重复一次上述步骤。第2次柔光

原图和最终效果图对比

1、打开灰原图后，复制图层。

2、副本图层，混合模式改为柔光，

3、拼合图层后，因为本片灰的离谱，所以重复一次上述步骤。第2次柔光

4、选择菜单： 滤镜 > 其他 > 高反差保留 数值为50

5、选择菜单： 滤镜 > 锐化 > USM锐化

7.如何规划清晰的企业发展战略 篇七

在面试中清晰的表达自己的观点是所有考生都希望做到的一点，也是考官为考生评分的一项重要的标准。现在各位考生的面试备考相比已经非常充分，看到题目后答题内容也比较充实。但是如何在题目中将自己的想法清晰的表达出来，这可能也是很多考生面临的一个问题，也是最想解决的一个问题。中公教育专家在此对大家进行指导。

通过研究发现，考生在表达自己观点的时候主要存在以下几个问题：

1、自己对面试题目很有想法，但是在答题的时候就是说不出来。这是我们在备考前期可能会出现的表达方面的问题。

2、能把话说出来，但是内容杂乱无章，听起来不清晰，也不能把握重点，引用电视剧《亮剑》中的话就是乱成了一锅粥。

那么我们如何才能在面试中克服上述困难，清晰的表达自己的观点呢?中公教育专家给大家一下几点备考建议：

(一)善于书写、业精于勤。

表面上看，面试是一个靠表达为主的环节，但是并不是每个人天生都具有优秀的表达能力。那么想掌握这项技能，第一步，就是要多动笔写。很多同学对某个事情有看法，但是表达不出来，这个时候，同学们要把自己的想法都写在一张纸上，不要懒，不要怕麻烦，要知道只有写出来，你才会直观

中公教育 的看到你脑海中内容的准确性和条理性。第一遍书写，就直接想什么写什么，到了第二遍修饰，你就需要好好想想，如何把这些杂乱无章的语句连成一段流畅完整的小文章。这样，你的内容就也在脑海中也就自然更流畅完整了。

(二)罗列要点、言简意赅。

当你已经能做到将头脑中的想法有条理的写成小作文时，就要进行第二步了，那就是简化文章，只写要点。这时，你要对之前的小作文进行删减，只保留要点，剩下的内容都记在脑海中。后期的训练，也是只写要点就好。这样做的目的是保证在考试时间较短的情况下快速的想到和题干有关的内容，并且富有逻辑性。在考试时，草稿纸的用途也正是这个，以答题思路和内容的内在逻辑为导向进行书写，比如综合分析书写案例：

这样写出来看上去就比较清晰明了，在答题根据自己的能力进行灵活变换即可。

(三)开篇表态，直入主题。

如果前两步都练得很好，那么就可以开始第三步——表达。在这里也是有一定技巧的。因为面试时间短，且是考官去听，所以我们应该做到的是抓住考官的耳朵，让考官最直截了当的摆明自己的观点给考官去看，所以就要开篇表达自己的态度：赞同/不赞同。而这个态度，自然是从上一步的要点分析中得出来的。表完态度之后，就要告诉考官，为什么我是这样的一个态度，也就是告诉考官自己对于整个事件的原因结果影响的分析过程等等。同时在每个分论点进行分析之前，也可加入一句概括性的话语，这样表达起来也会更加清晰。

中公教育

只需简单三步，就会发现其实只要肯下功夫训练，想要清晰表达自己的观点其实并不难。所以考生一定要重视并多加练习，九层之台起于累土，相信通过你们的努力，面试成绩一定会有所突破，因为幸福都是奋斗出来的，成“公”也是奋斗出来的!

8.如何规划清晰的企业发展战略 篇八

一、前言

企业学习犹如人的学习，因为学习才能不断的改变观念行为，最后改变结果。所以说，学习是防止企业“老化”最有效的方法。

二、企业培训的前期工作

1、编制培训预算

一般大中型企业的奶培训预算大约在营业额的0.5%—0.8%左右，可以视发展需求增减。

2、编制培训计划

根据企业各部门之需求调查，再根据企业的培训预算来编制培训计划。企业内部培训作业流程参照附件1.1，培训计划参展附件1.23、设置专业的培训教室

企业的培训效果，建立在全员的学习文化，尤其占有大多数的基层员工，更是需要上层主管不断给予工作态度及工作方法上的教导，所以培训场所需要事先加以规划与准备。培训教室设计以不超过80人为宜。企业培训教室的数量可以以企业员工1200人一间做规划。

4、建立内部讲师

企业刚开始可借助外部力量进行管理干部培训，然后逐步强化企业内部的培训师资力量。内部培训主要来自两方面，一是内部讲师的建立，一是中基层主管对基层员工的培训（工作教导）

三、培训规划

（一）依时机别

1、入职后（职前训练）：

职前训练是新入职员工的通识训练，一般时间1—5天（不含上岗前岗位训练），通常由培训专员执行此项工作。

训练项包括：

企业认识：认识组织、认识领导、认识产品、认识其企业文化。人事管理制度：最好人手一册《员工文化手册》

基本要求：如安全须知，5S要求等。

2、在职中（在职训练）：

此为企业培训的核心部分，主要是补足现在岗位应具备而不足的能力，参照下述的（二）三

（四）展开

3、储备（发展训练）：

企业在发展过程中，须制定接班梯队计划，每个岗位储备接班人员，并在接班前，做好接班工作，进行储备训练，同时亦可选择性针对个人生涯规划，进行发展训练。

（二）依层级别管理培训

1、高级主管经营管理训练：

主要针对企业高层主管；

训练内容包括投资、策略、财务、营销、营运管理、领导统御等课程； 国内大学的EMBA课程可参考

2、中层主管管理训练：

主要针对企业的中层主管，课程主要围绕着企业的产、销、人、发、财五大机能（人、机、料、法、环）

注：中层主管管理训练课程（另做成附件）；

建议每年每人的培训时数不低于100小时；

中层主管培训尽量借助外部专业力量

现实国内顾问培训课题泛泛之谈多，科学管理应用工具相对不足，这是谈科学管理需具备的；

3、基层主管管理训练：

针对企业的基层主管

课程内容大致是管理概论、工作关系、工作改善、工作教导、工作安全等

注：基层主管管理训练课程（另做成附件）

建议每年每人培训时数不低于70小时

4、基层员工工作训练：

针对企业的基层员工

可通过早会或正式培训实施

内容：企业核心价值观宣导、工作态度、更多的应是工作技能的教导 注：基层员工训练应由企业中基层主管实施

建议全年每人不低于40小时（不含职前训练）

（三）依企业机能别专业培训

1、人力资源管理系统

主要培训对象为人力资源管理专业人员或各级管理人员。

2、财务管理系统

主要培训对象为财会专业人员，课程可依企业需求设计。

3、营销管理系统

主要培训对象为市场及营销人员。

4、生产管理（PMC）系统

主要培训对象为生产管理、生产计划、物料控制采购人员。

5、生产技术

主要培训对象为生产干部、IE部门技术干部，课程例如IE、精益生产等。

6、品质管理系统

主要培训对象为品质管理部门、生产部门、生产技术部门、采购部门、高阶品管课程参照7研发管理系统。

7、研发管理系统

主要培训对象为研发（技术）部门、生产技术部门、品质部门、高阶管理课程（另做成附件）

8、信息化管理系统

主要负责电脑信息化人员，如ERP软件、品管SPC软件等。

（四）技术工种培训

可根据本公司各技术工种区分，编制培训方案。

（五）培训效果

培训的目的就是为了要“改变”，改变观念、思维、工作方法，最后

改变“结果”，有效的培训，除了可以支持企业与员工的目标外，同时对企业来说也是个善尽社会责任的体现。

目前国内对于培训的认知有误区，普遍以培训会场的效果（气氛好、开心）来作为满意度的标准，也就在这种认知下，培训在国内形成了“会场激动，会后没行动”的局面，也因此造成企业对培训效果的误解。

既然培训的目的是“为了改变啊”，要改变就得付诸行动，才会有效果。同样的，有些企业要求培训的人员结束培训后，提出心得报告，有些报告洋洋洒洒，假如没有付之行动，还是无效果的。

培训要有效果，建议企业在人员培训后，提出与工作相关的改善计划，哪怕一点的改变，就可以加倍的回报企业。

四、培训与诊断、辅导

“培训”是由老师讲学员听，老师讲的内容较没有针对性，效果较为有限。

注：企业内训作业流程（另做成附件）

“诊断”是由具充分实战经验的顾问老师对企业实地进行调研（或企业内部专家），调研方法主要通过关键人员访谈、资料调阅及现场访查，找出企业管理上的主要问题，并建议修正方法。

“辅导”一般是针对机能别专业系统，由专业老师进行指导，具有针对性，而且一般辅之以教育训练，效果较为显著。

专案辅导的进行，通常是由专业顾问师到企业实施初步诊断，了解初

步状况后，提出《初步诊断报告》及《辅导规划书》，经双方协商后再正式实施辅导。

辅导的实施对一般管理水平不高的企业通常分两个阶段进行：

第一阶段梳理（标准化）阶段

对部门组织、职能、流程、运作制度、控制表单进行整理，作为管理的基础。

第二阶段提升（合理化）阶段

9.企业如何参与员工的职业生涯规划 篇九

职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导，恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理;再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。一般说来，企业参与员工职业生涯规划可从以下方面着手：

1、了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点。

企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的`合适人选。

2、有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力，

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员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。

3、以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。

10.如何规划清晰的企业发展战略 篇十

1、什么是品牌战略规划

我们看到中国企业普遍缺乏品牌战略规划，缺少品牌建设的一致性方向，品牌传播与推广也往往为“信天游”，随意性很大，以至于品牌资产更是难以积累，而上面介绍的种种病症也大多是由于缺乏品牌战略规划引发的。所以品牌战略规划显得尤为重要。但品牌战略规划究竟是什么？它的具体内容是什么？品牌战略是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于建立与众不同的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定“宪法”。

2、品牌战略规划包括哪些内容？

品牌战略规划所要解决的是品牌经营中的根本问题，对品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、愿景与管理机制等问题，对这些问题做出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍（如下表）

1）、品牌化决策环节

品牌化决策环节解决的是品牌的属性问题。究竟是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多企业根本不明白。

品牌在创立之前就要决定企业品牌选择以及企业是否以品牌为中心来展开营销，这将决定着企业今后的命运。

案例：就很多制造商品牌而言，目前就倍受经销商品牌的阻击，如当前中国的家电业就屡屡受国美、苏宁等经销商品牌的钳制，这可以说是中国家电企业战略上的失误，像海尔、长虹、TCL有没有考虑过向宜家（IKEA）学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢？在国外，“杯怡可乐”、“美国可乐”等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场，而“宝洁”也在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌，如英国主要超市30％以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40％的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货公司，所有商品只用一个“圣米高”牌，成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40％以上的商品为自有品牌。

2）、品牌模式的选择

品牌模式的选择，解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书品牌还是担保品牌？一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。（三种模式如图）

案例：

日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，就没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志”（LEXUS现名“雷克萨斯”），甚至不以“丰田“为其作担保与背书，凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它对消费者说的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。以尽量避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低挡化印象，以至于成就了一个可以与“宝马”、“奔驰”、“保时捷”、“凯迪拉克”相媲美的高档轿车品牌，曾一度占据了美国高档轿车市场。

3）、品牌规划的内涵

企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象设计、策划，它是整个品牌战略规划的重心所在。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别；还规范了品牌在企业、代言人与产品、推广、传播等层面上的准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面确立基本标准。

案例：在2000年海信的品牌战略规划中，就不仅仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，并确定立足科技领域的传播范畴，立志塑造“新世纪挑战科技颠峰，并致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，做“创新生活的领导者”，更以品牌的核心价值为中心对产品、人员、企业、企业家等一系列品牌行为进行了规范，同时导入了全新的VI视觉识别系统。之后，通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。

4）、品牌延伸规划

品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。

5）、品牌管理规划

品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航；最后在上述规划的基础上，为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。

3、如何制定品牌战略

首先，从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费者的需求；品牌战略规划必须与企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施的愿望，更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入与坚持。

其次，与品牌战略规划同步进行的，是与企业现有其他职能战略的整合，尤其是与企业形象与企业文化之间的整合，使之彼此协调、相互支持，形成一致性的战略合力。整个品牌战略规划过程，其实是一场企业提高品牌意识、达成品牌共识的学习、交流的互动式运动。战略规划必须得到企业最高层的直接参与与全力支持，其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作。

第三，是在具体的品牌实施过程中，定期核检品牌状况，随时对品牌战略的实施效果进行评估，根据实施绩效对品牌战略做深入地微调与修正。

案例：衡水老白干品牌营销实战

衡水老白干有着几百年悠久历史的著名白酒品牌，其出品的“衡水”老白干系列白酒盛极一时，但是销量持续徘徊，采纳品牌营销国际顾问机构开始和衡水老白干正式合作。通过全面对衡水老白干的了解，采纳制定品牌战略规划六步，撬动品牌资产，使品牌保鲜与产品销量同时渐如佳境。

第一步：品牌资产检核

1、品牌知名度：衡水老白干在冀北平原拥有极高的品牌知名度，96%以上的消费者都知道衡水老白干是历史名酒、河北特产；近年来品牌缺乏统一的识别体系，己轮落为第四提示知名品牌。

2、品牌认知度：河北消费者对衡水老白干产品具有很高的品质认可度，但是40%的消费者认为，近年来衡水老白干能够根据消费者的需要和口味变化、度数变化进行产品创新。

3、品牌忠诚度：衡水老白干品牌的忠诚消费者大多年龄在35岁以上，职业以部队和政府机关干部、中低收入工人、农民为主。近年来忠诚消费者的需求在不断变化，有往浓香型、低度酒等转移的趋势。

4、品牌联想：提起衡水老白干，消费者首先想到的就是度数最高的烈性白酒；衡水老白干区别于竞争品牌最明显的特点是其独特的老白干香型。

品牌检核断定衡水老白干需要全面、系统的激活。衡水老白干之所以出现以上种种问题，根源就是没有建立一套系统品牌战略规划，其中有的问题是由于长期历史原因沉积而形成的。

第二步：策略制定

衡水老白干公司要在市场上迅速获得优势，可能将战线拉得很长，拿出大量的财力物力，派出大量的人力进行“全面开花”.目前最为适宜的营销策略就是采用“集中化”、“全面差异化”、“全面整合”的竞争策略，即针对竞争对手的薄弱环节和地区，集中力量，运用整合营销传播，使所有的市场运作都能够在一个点上产生积累，真正做到“花小钱，办大事”，才能使企业的战略目标得以顺利的实现。

第三步：品牌创新策略——导入子品牌，两线发展、抢占市场由于历史的原因，“衡水老白干”在消费者的心目中已经形成品牌联想定势，人们普遍认为喝老白干太掉价，消费者已经老龄化。要改变这种品牌感觉定势，我们制定了两线发展的战略：一线是“衡水老白干”，中低档的品牌，主要的销量来源，但总体价格偏低，利润低薄。另一线推出高档品牌“十八酒坊”，来源古衡水城原有十八家酒作坊，各具绝技，酿得传世美酒。全新的子品牌“十八酒坊”的任务是从高端切入市场，通过创新成为衡水老白干的形象产品，通过对它的整合推广，带动背书品牌“衡水老白干”的形象提升和价值认知。

第四步：品牌定位

1）衡水老白干，中国新精神。将衡水老白干规划成一种与时俱进的品牌。

2）十八酒坊，有一种酒是用来流传的。定位在经典的、流传的酒。主攻高端市场。

第五步：品牌推广

“衡水老白干”不利于产品向高端延伸，另外“老白干”是品类名，市场上还有其他的老白干，如果以“衡水老白干”为主导品牌进行传播结果难令人满意，针对原有的市场和消费群，采取全面巩固和深化的策略，阻击竞争对手。以促销和终端形象识别为重点，推出千家衡水老白干店招计划，进行形象识别和时时提醒，推出各种喝酒中奖如“对对碰有奖”、“再来一瓶”等活动，从而让消费者提起衡水老白干，达到口碑传播和忠诚的作用。

“十八酒坊”的文化价值感强，品牌联想丰富，容易与历史文化联系在一起，消费者认同度很高，普遍认为很有档次感。综合以上因素，我们建议十八酒坊作为明年的主推子品牌。这样，通过十八酒坊主攻中高档市场，可以全面提升整体品牌形象，强调创新策略，通过形象和传播方式差异化和渠道、资源集中推广抢占市场选择石家庄为样板市场进行启动，运用区域市场抢占第一战术突破。

第六步：品牌整合传播

1、资源的整合坚持整合老白干集团各种资源和信息，“用一个声音说话”的特性，保持老白干整体的色彩、视觉和消费者心理感受的一致性和整合性。由于衡水老白干的产品主要在北方销售，我们选择深受北方消费者喜爱的著名歌手腾格尔作为形象代言人。

2、传媒整合重视媒介的宣传作用，充分调动各种媒体的积极性，重点布置终端，一反其他品牌单靠电视打江山的局面，全面传播老白干品牌形象，建立良好的知名度，达到老少皆知。

3、整合传播实施

十八酒坊强势登场，邀请政府部门有关领导、国内知名白酒专家、国家级评酒员、国内顶尖营销专家、经销商代表和有关媒体举办了隆重的“十八酒坊上市新闻发布会暨专家品酒会”，形象代言人腾格尔在其著名的《天堂》歌声中闪亮登场，掀起新闻发布会的高潮。十八辆价值二十万左右的国际上顶尖品牌的摩托车如哈雷、宝马等列成车队缓缓行驶在石家庄的街道上，十八酒坊石家庄上市轰动一时。牵手河北省的王牌电视节目，举办“衡水老白干大家来欢乐”专场，配合促销订货会的进行，邀请经销商代表参加电视节目的摄制，一下拉近了厂商关系，增加经销商的荣誉感和深度合作的信心。

为吸引目标消费群品尝十八酒坊，我们举办多种简单而具有实效的促销活动，选择石家庄目标消费群集中的Y宾馆举行十八酒坊“幸运寻宝大行动”，活动开展一周后，原来该宾馆最旺销的XX酒，从每天销售二、三十瓶，下降到每天不足三、五瓶，而十八酒坊每天的销量高据榜首。

11.企业发展战略规划 篇十一

学院：政法学院专业：XX姓名：XX学号：100XXXXXX

深圳华为技术有限公司是一个高科技民营企业。20世纪80年代，国家为了加快经济发展，同时又陷于财力不足，采取以市场换技术的方针大批引进国外电信厂家。于是，全国上下从农话到国家骨干电话网用的都是国外进口的设备。而处于短缺经济时代的中国对交换机的需求量很大，而国外产品价格很高，无法满足市场的需求。于是20世纪80年代在全国出现200多家小型的国营交换机厂家，但大多都是技术落后、只能生产小型交换机的厂家，同时也出现了大大小小的代理商。华为就是在这个背景下开始创业的，以代理香港交换机起家。20世纪90年代初，95%的国内生产交换机的企业都死掉了，而代理交换机的企业也不好过。唯独国外的生产厂家还在垄断者中高端市场，吃着高额利润。1992年，华为公司代理香港的交换机由于质量比较好，积累了一定的资本，但发展也遇到了瓶颈，网上发展市场需求量很大，利润丰厚，但没有自己的核心技术；往下发展，市场日趋饱和，此其一；其二，当时全国正处于股票市场的狂热期，海南房地产大开发热潮，很多企业都去追逐高额的投机；其三，农村、城镇的电信市场还是一片空白。华为清楚的认识到自己的处境和面临的困境，抵制了市场的诱惑，做出了开发自己技术和产品的重大决定。认为技术是自立之根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。华为确定了明确的目标：发展民族工业，立足于自己的科研开发，紧跟世界先进技术，占领国内市场开拓海外市场，与国外同行相抗衡。当时的华为销售首次突破亿元，利润才一千万，科研力量几乎是一片空白。华为开始大量招兵买马，增强科研力量。1992—1993年华为投入研发的资金就达上亿元，发动所有关系找钱。公司员工入股，向大企业拆借，利息高达20%--30%。期间，经济了无数次的失败，曾经的失误就导致了600多万元的损失。1993年年中，华为终于推出了2000门网用大型交换机设备CC08机，这标志着华为有了自己的技术积累，企业的发展上了一个新的台阶。华为还不满足于现有的技术，有招聘了一批技术骨干，在2000们交换机的基础上，华为又提出研制万门交换机的计划，为了尽快研制出完们交换机，科研小组从周一至周六早晚全部铺在机器上，只有星期天才能好好睡一觉。1993年底，华为终于推出了自主研发拥有知识产权的C&C08万门交换机。从此，打开了广大的农村市场空间，攻城略地一般进军主流城市，最终终于打开了轨迹市场。1997年，推出拥有自主知识产权的全套系统和以太网交换机，销售额达到41亿元。1999年80模块路由器和系列交换机面世，同时销售额突破百亿大关！2001年出口超过内销，销售额达到221亿元。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是在世界通信市场上独占鳌头的思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。目前，华为在全球建立了三十多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及北京、上海等地建立了研究所。其产品几乎覆盖了国内电信的主要领域，并且众多产品已经进入德国、西班牙、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡韩国等四十多个国家。几乎没有人怀疑过华为的发展潜力，他没有通过宣传和炒作来美化企业的形象，而是一直用事实证明着自己的实力。即使在思科的“骚扰”下，华为也赢得了人们的掌声。华为的成功除了得益于企业自身的快速成长之外，主要归因于它对不断变化的企业外部环境的准确把握，并在此基础上采取了正确而有效的应对策略。

以下将从两个方面对华为所面临的环境进行分析：

以PEST的环境分析方法对华为的外部环境进行的分析：

（一）政治环境：国际政局稳定，且有相对健全的法律法规；国家大力鼓励自主创新并积极保护知识产权；国家以及中国电信政策对民营厂商和跨国企业的支持和鼓励；

（二）经济环境：中国经济持续稳定地高速增长和国民生产总值的不断增长，是我国经济实力不断增强的标志；近年来居民工资水平不断提高，购买力也在不断增强，较大的市场潜力有利于吸引国外投资；随着全球化的不断深入，有利于产品的走出国门；

（三）社会环境：世界人口的不断增长是华为所面临的消费市场也在呈现出不断扩大的趋势；世界各地居民的受教育水平在不断提高；消费者的消费方式和购买偏好有国别差异；

（四）技术环境：各国内部交通运输网络的不断健全；国家对专利商标的保护；

以SWOT的环境分析方法对华为进行的分析：

（一）优势：灵活且迅速的客户服务，客户有什么紧急需求，华为的技术人员

可以马上拎着包在最短时间内赶到现场，并在第一时间给客户解决问题；任正非的危机管理的华为企业内部全体员工强烈的危机意识；以追求卓越的进攻精神为核心的华为狼性文化；华为轻松愉快的气氛以吸引高技能工人、科学家和创造性人才能够为顾客提供可靠的服务保证；产品性能价格、质量比较高，商品市场竞争力强且难模仿；较强的技术研发实力和对科研费用的大投入力度；企业资金雄厚，具有良好的财务资源；高素质的管理人员和经深度培训过的专业人才；华为公认的行业领先者和买主对其良好的印象和适应力较强的经营战略；华为的薪酬体系和极具特色的培训制度；华为只生产通信设备的专业化道路。

（二）劣势：在管理体系上不足以和同行业国际知名大企业思科相抗衡；组织庞大，不易管理；

（三）机会：随着计算机的普及和人口的快速增长，华为产品的市场容量迅速扩大；有进入市场或市场面的可能。

（四）威胁：诸多消费者具有迷信洋品牌的消费观念；随着通信产业的飞速发展，高技术的刷新周期越来越短，所有高科技企业的前进路程充满了危机；国内电子通信领域中兴对华为的威胁，且国企的华为，政治敏感度较高，对国家政策走向的把握较华为好；世界级企业思科已进入中国市场多年，并以建立了长期稳定的客户群；用户讨价还价能力在不断增强。

我认为华为在今后的5—10年内的发展战略如下：

1、技术创新战略：深信要锻造企业强大的国际竞争力，最终要靠技术优势，并把核心技术创新当做企业的生命线。注重技术积累，不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果并加大对科研费用的资金投入力度。要立足于当代计算机与集成电路的高新技术，大胆创新。与国内外著名大学、研究开发机构和重点试验室建立长期且广泛的合作与交流。

2、市场竞争战略：专注于寻找强势企业在市场和技术上遗留的空当，使之成为产品和技术差异化的依托，加强企业面对突发状况时快速反应的能力，以此抵御企业外部竞争对手的威胁，打造华为独特的品牌优势，扩大市场占有率。

3、投资于人才和服务。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这四种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，股在任何时候都不能放松对企业人才的培养与任用。训练一支敬业的、有素的、永远微笑、热情并充满活力的销售队伍，把一线员工看作为客户服务的英雄。造就人才限于制造产品。以严格筛选的程序，保证符合华为要求的应试者入选，以

高薪吸引并留住员工。另外，在股东、顾客和员工的关系处理 上，应该是员工第一。努力给员工提供一个稳定的的工作环境以及学习和个人成长的平等机会，关心并尊重他们。只有员工开心、满足、有奉献精神和充满活力，他们才会去照顾好顾客。当顾客开心的时候，他们就会成为回头客。这个时候，股东才会开心。

4、以市场为导向运用差异化战略。提供与众不同的产品和服务，保证设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。在全行业内树立起独具一格的经营特色，从而在竞争中获得有利地位。

5、对高科技企业来说，管理的创新比技术创新更为重要。华为在以后的时间内应坚持进行持续的管理改革，引进世界领先企业的先进管理体系并吸取其精华为己所用，推行精细化管理，提高效率、降低成本。积极采取以客户为中心的战略，围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在华为一步到位。追求分权化的顾客解决方案，即通过满足消费者不同需求，通过消费者对公司产品和服务的满足和忠诚，从增值业务中获利。即客户至上，客户要什么华为就提供什么，客户实际成了决策者。