公司薪酬调查报告

2024-06-09

公司薪酬调查报告（精选11篇）

1.公司薪酬调查报告篇一

调查目的：无论是对企业还是对劳动者来说，薪酬问题无疑都是最敏感的问题，同时，薪酬也是现代企业不可缺少的竞争手段和激励手段。企业薪酬管理运作灵活与否，直接影响到企业生产经营等日常活动，进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。所以，如何设定好公司的薪酬制度也是一个公司成功的秘诀之一。

调查时间：201X.04.10-201X.04.17

调查地点：

调查方式：网上搜集资料，访谈法

一、XXX有限公司基本情况

XXXXXXXXXXX有限公司创建于 1994 年，原名XXXXXXX有限公司，是由原华为公司两个技术人员靠70万资金加技术创立的公司。发展为XXXX集团，下设XXXX信通、XXXXXXX通信、XXXXXXX无线、星格科技、掌上世纪等六家公司。XXXXXXX以发展通信产业为核心业务，专业致力于为通信行业客户提供关键业务流程的应用开发、系统集成、客户服务等整体解决方案，自助研发的解决方案已覆盖从2G领域到3G时代，横跨 GSM/ CDMA/ PHS/ TD- SCDMA 多种制式的电信增值业务、无线产品、运营支撑业务、宽带数据业务。

总部设在北京，上海、广东成立分公司，国内30个省市设立分支机构的高新技术企业。11月，XXXXXXX在新加坡主板市场首次公开发行股票，成为首家在新加坡主板上市的中国电信软件产品

提供商，成为中国高科技企业赴海外上市的优秀代表之一。

二、XXXXXXX有限公司薪酬制度制定的基本原则

（一）公平原则

公平原则是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异。

（二）竞争原则

竞争原则是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招聘到并留住企业所需要的优秀人才。具体企业要制定什么样的薪酬制度，要视企业的具体情况而定。一般来说，企业对于关键人才的薪酬标准要高于市场行情。

（三）激励原则

激励原则是根据员工的能力和贡献的大小，根据企业内部各类职务的不同，企业的标准要适当的拉开距离，防止“大锅饭”之类的绝对平均化，充分利用薪酬的激励效果，调动员工的积极性。薪酬的设计不仅要体现公平，更重要的是也要考虑激励性。薪酬的本质就在于激励员工，不管是内部薪酬，还是外部薪酬都要能够起到激励员工的作用，通过制定与员工绩效挂钩的薪酬，加强对员工的人文关怀，提高薪酬的激励性。

三、XXX有限公司薪酬制度中存在的问题

因XXX有限公司近几年主要精力放在扩大发展方面，在绩效考核上不够重视，绩效考核制定和操作时存在着诸多问题，

故导致绩效考核效果不佳。我认为最主要存在以下问题，现分析如下：

（一）对绩效考核的定位模糊

XXX有限公司员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么，达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心里上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。

（二）考核制度不合理

XXX有限公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核内容的不同对绩效考核进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。考核标准在制定中也存在着很多的问题。主要是：考核标准设定的不合理、考核标准太笼统，不明确、考核标准的可衡量性太差。

（三）考核使用的方法过于单一

在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核级评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大的程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还使得上下级关系的紧张。

四、优化XXX有限公司薪酬制度的思考

薪酬管理作为激励员工的最有效手段之一，它可以增强企业员工

对工作的积极性。所以，加强有效的绩效考核机制，使其能有效的发挥激励作用。所以，针对XXX有限公司薪酬制度所存在的问题我认为应采取以下对策：

（一）绩效考核的定位要明确

首先，要明确的是为什么要绩效考核。实际上，通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，这种想法本身没有错误，但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点，把所有的努力都指向这一点，就有问题了。如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起“制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。

（二）制定合理有效的考核制度

针对绩效标准的不完备、不科学问题，XXX公司应该加强绩效考核指标方面的设计。针对于不同工作岗位上的人员应该具体设计考核指标，确保绩效考核的指标设计是有效的，以防绩效考核形同虚设，完全起不到应有的作用。XXX公司应该选择合适的人进行绩效考核。团队中个人的行为很难评定，在做评价的时候往往会加入很多个人情感因素在里面，所以在选择人员上需要仔细考虑，尽量选择公平公正的人作为评估人员。另外挑选的评估者应

该具备相应的知识，不能只是凭空评价，导致绩效考核流于形式。XXX公司应该健全绩效考核激励制度。有激励，员工才有动力去做进一步的努力，否则，员工只是在完成任务，认为做多做少都是一样，会降低员工的积极性。因此，XXX有限公司应该在建立有效考核制度的基础上，加强激励制度，对员工作出公正的评价，让他们在为企业付出的同时有相应的回报，这样，员工才更有努力工作的动力。针对员工的不同需求确定不同的激励政策。比如员工需要物质上的奖励，那就实施金钱奖励制度，如果员工需要精神上的激励，就给予肯定和表扬。

这样能够有效促进员工的积极性，为公司的发展做好准备。加强管理者对于绩效考核的认识与了解。XXX公司必须要明确绩效考核的责任。绩效考核人员的责任与要承担的义务是分不开的`。有效的绩效考核能够给企业带来巨大的经济利益。企业内所有成员所作的贡献虽然是透明的，但是企业每个人付出的努力却是隐形的。在XXX公司，高层管理者应当根据企业的使命确定长期或者短期目标，然后通过上下级共同协商将组织目标进行分解，转变成为部门目标和个人目标，管理人员根据目标对组织中各层次、部门和个人的工作进行管理。目标一经确立，就要定期检查进度，直至预期目标在规定期限内完成。在约定的时间内，制定目标的管理者和下属一起检查、考核实际工作结果，考核目标在多大程度上得以实现，并制定下一个考核期的工作目标。

2.公司薪酬调查报告篇二

二、研究设计

(一) 研究假设

近年来, 随着我国上市公司高管薪酬制度的不断改革完善和相关规章制度的陆续出台, 很多学者研究发现我国上市公司的绩效与高管薪酬水平的相关性在逐渐提高。但在复杂的现实情况下, 所有权和控制权的分离导致了信息不对称, 而信息不对称又使得所有者很难真正衡量公司业绩, 所以常常用财务业绩指标作为确定高管薪酬水平的标准。然而财务业绩, 更多的出自管理者之手, 很容易受到高管们的操控 (Healyz, 1985;Graver等, 1995) 。同时财务业绩指标易促使高管为了追求公司的短期绩效而放弃长期绩效, Dechow和Sloan (1991) 指出管理层可能为了提高公司的短期财务绩效而大量减少公司的研究开发费用, 从而损害了公司的长期绩效。因此, 如果仅用财务业绩指标来衡量公司业绩, 以此来确认高管薪酬发放的水平, 则极易使得拥有公司控制权的高管通过盈余管理等手段来粉饰财务报表, 以在企业市场业绩没有出现好转的情况下, 获取高额的薪酬。基于以上分析, 可发现自利的高管更倾向于关注财务业绩指标, 较少会考虑到其他高管控制力度小的市场业绩指标, 如Tobin Q、股票年收益率等指标。由此, 提出本文的第一个基本假设。

假设:如果高管薪酬体现自利性时, 高管薪酬与财务业绩显著正相关, 与市场业绩无关;而如果高管薪酬体现出激励性时, 高管薪酬与市场业绩显著正相关。

(二) 模型建立与变量定义

为了证明前文提出的基本假设1, 结合前期大量学者的研究成果和我国的国情, 构建了以下模型:

其中, (1) 因变量:高管薪酬Payi, t。高管薪酬通常主要由货币薪酬和股权激励两部分组成, 但由于目前我国高管持股比例低, 零持股等现象普遍存在, 并且在公开数据中又难以分辨自购与奖励部分, 因而参考有关文献如陈震 (2006) 、卢锐 (2007) 、辛清泉等 (2007) 的作法后, 将年报中披露的“薪酬最高的前三位董事”作为高管, 取其平均薪酬的自然对数作为高管薪酬的衡量指标。在后续的稳健性检验中, 将“薪酬最高的前三位高级管理人员”作为高管, 同样取其平均薪酬的自然对数作为高管薪酬的衡量指标。 (2) 自变量:Perfori, t表示第i家公司在t年时的公司业绩, 由于本文主要是为了检验在高管薪酬自利性和激励性作用下高管薪酬与公司业绩间的关系, 所以公司业绩在采用了财务业绩指标净资产收益率ROE的同时, 还使用了市场业绩指标Tobin Q来加以度量。在后面的稳健性检验中, 将采用总资产收益率ROA和股票年收益率来分别表示公司的财务业绩与市场业绩。 (3) 控制变量:Levi, t表示第i家公司在t年时的财务杠杆, 由于债务合约能够有效约束和监督经理人而被认为对公司业绩有正向关系。Sizei, t表示第i家公司在t年时的规模, 用公司总资产的对数表示。众多研究表明, 公司规模与经营者薪酬之间具有正向关系, 规模对薪酬具有决定作用 (Ciscel and Carroll, 1980;Fox, 1983;Finkelstein and Hambrick, 1989) 。Growth表示第i家公司在t年时的成长性, 由于公司的高成长性会促使公司高管薪酬上升 (Bradley, 1984;Titman and Wessels, 1988;Basu Sharma and Anthony, 2000) 。Ios表示第i家公司的投资机会, 由于公司绩效受到其所面临的投资机会的影响 (Hutchinson and Gul, 2003) 。因此, 本文还控制了投资机会 (Ios) , 用总资产增长率来衡量。此外, 在本模型中还对公司所在的行业、地区和时间进行了控制。各变量的具体情况见表 (1) 。

注: (1) 资产的市场价值等于股权市价加上净债务市价, 其中非流通股权市值用净资产代替计算。 (2) 地区变量参考王小鲁、樊纲 (2004) , 东部地区包括京、津、冀、辽、沪、江、浙、闽、鲁、粤、琼11省市, 中部地区包括晋、吉、黑、皖、赣、鄂、湘8省, 西部地区包括蒙、桂、渝、川、黔、云、藏、陕、甘、宁、青、疆12省市。 (3) 行业变量参考证监会2001年颁布的分类标准。除了制造业按照二级明细划分为小类之外, 其他行业以大类划分。其中, 制造业木材家具 (C2) 公司数量较少, 将其划归为制造业其他 (C9) 。

说明: (1) ***, **, *分别表示在1%, 5%, 10%的水平上显著, 矩阵左下部分为Pearson相关系数, 右上部分为Spearman相关系数, 表5同。

(三) 样本选取与数据来源

本文的研究样本取自截止到2009年12月31日在沪、深两市A股上市的公司。选择2007年至2009年上市公司公布的年报数据作为研究对象, 其中高管薪酬数据、公司业绩数据和财务数据均来自深圳国泰安信息技术有限公司开发的中国股票市场研究数据库 (CSMAR) 。为剔除异常样本, 设定以下标准:自上市日起有连续日交易数据, 并且在2007年至2009年具有完整的财务年度报告, 剔除研究数据不全的上市公司;考虑到极端值对统计结果的不利影响, 剔除ST公司和处于极端值的变量;由于金融类公司和非金融类公司存在较大差异, 剔除金融类上市公司;由于年报编制标准应统一, 所以剔除B股上市公司和创业板的上市公司。通过以上标准进行筛选后, 本文在研究财务业绩与高管薪酬, 市场业绩与高管薪酬间关系时, 分别选取了4253家和4381家上市公司作为研究对象, 并使用Stata和Excel软件作为数据处理软件。

三、实证检验分析

(一) 描述性统计

为了检验在高管薪酬自利性和激励性作用下, 公司业绩对高管薪酬所产生的具体影响, 所以在本部分需先后检验财务业绩和市场业绩两个业绩指标分别对高管薪酬所产生的影响作用。由于净资产收益率等于公司净利润与股东权益的比率, 可以衡量企业的总体盈利能力和企业运用自有资本的效率, 是整个传统财务分析体系的核心比率, 所以在检验财务业绩对高管薪酬产生影响时, 用净资产收益率ROEt衡量公司业绩。分别计算出模型1中各个变量的统计指标 (以下简称“ROEt组”) , 其具体情况见表 (2) 所示。由于托宾Q值等于资产的市场价值除以资产的账面价值, 所以该指标可以在一定程度上作为衡量公司市场业绩的指标。在检验市场业绩对高管薪酬产生影响时, 用托宾Q值Tobin Qt衡量公司业绩, 亦分别计算出模型1中各个变量的统计指标 (以下简称“Tobin Qt组”) , 其具体情况见表 (3) 所示。可以看出, 衡量高管薪酬的指标取值趋于稳定, 其中位数与均值相差不多, 并显著高于1998年我国首次公布高管薪酬时的状况 (10.619) (李增泉, 2000) 。这说明随着我国经济的发展和薪酬制度的改革, 上市公司高管薪酬呈现出较大的增长幅度。衡量公司业绩的变量ROE与Tobin Q的标准差均大于高管薪酬的标准差, 说明公司业绩的波动比高管薪酬的波动性显著。在控制变量中, 公司的成长性和投资机会的波动性较大。比较ROE组和Tobin Q组后, 发现两组中的控制变量基本相差不大, 便于得出相关的结论。

(二) 相关性分析

分别计算出ROEt组和Tobin Qt组研究变量之间的Pearson和Spearman系数, 结果见表 (4) 和表 (5) 所示。可以发现, 财务业绩变量净资产收益率ROE与高管薪酬变量的Pearson和Spearman系数为正数, 且两者的Spearman系数在1%水平上显著。然而市场业绩变量Tobon Q与高管薪酬变量的Pearson和Spearman系数均为负数, 并且均在1%水平上显著。这基本上可以说明我国上市公司高管为了获得高薪, 只需充分有效关注如何提高公司财务业绩, 无需过多的关注公司的市场表现。由于高管们对公司财务业绩的控制能力显著强于对公司的市场表现的控制, 所以这也初步证实了我国上市公司高管的自利性特征较明显。

(三) 回归分析

在前文描述性统计分析中, 初步可以看出我国上市公司高管会通过提高公司财务业绩从而增加自身的高薪水平。高管还可能会利用其对公司的控制权, 在不提高公司市场业绩的情况下, 甚至在损害股东利益的情况下为其自身谋利, 因而与公司市场业绩之间存在显著的负相关关系。一般而言, 公司发放薪酬会以上一年的公司业绩为基准, 所以在模型1的基础之上, 引入以下模型:Ln (Payi, t) =β0+β1×Perfori, t+β2×Levi, t+β3×Sizei, t+β4×Growthi, t

注:*表示在10%的水平上显著;**表示在5%的水平上显著;***表示在1%的水平上显著, 下同。

模型 (2) 与模型 (1) 的不同之处在于, 模型 (2) 用上一年的公司业绩作为业绩变量。同样, 分别采用财务业绩ROE、市场业绩Tobin Q衡量公司业绩, 计算得出在模型1和模型2中公司业绩与高管薪酬线性回归结果, 如表 (6) 所示。在模型1和模型2中, 分别用财务业绩指标净资产收益率ROE和市场业绩指标Tobin Q来分析其对高管薪酬的影响。在这四个回归结果中, 模型的修正可决系数R2都在0.20以上, 可知, 模型中的公司业绩变量对被解释变量高管薪酬的联合影响程度较大。同时, 这四个回归结果的F值只有一个在100以下, 其他的都大于150, 可见, 模型的总体线性关系的显著性较强。由表 (6) , 可以看出, 高管薪酬与公司业绩之间显著相关。高管薪酬与公司当年的财务业绩指标净资产收益率ROE和上一年的净资产收益率ROE显著正相关, 该回归结果与假设预期相一致。这也与前文描述性统计结果相一致, 说明高管会通过盈余管理手段操纵财务业绩, 以达到自身的高额薪酬, 其高管薪酬的自利性可见一斑。但在该回归分析中, 却又同时发现高管薪酬与公司当年市场业绩指标Tobin Q和上一年的市场业绩指标Tobin Q也显著正相关, 这与前文描述性统计结果相反。说明公司高管在关注财务业绩指标的同时, 也会注重公司的市场业绩, 即通过改善公司的市场表现而获得高薪。仅从这一回归结果来看, 表明我国上市公司高管薪酬的激励性发挥着重要的效用。为了得到更为详尽的结果, 本文接下来分年度对上述模型进行回归。按照模型1与模型2分别做分年度的回归结果, 由于结果相近, 所以本文仅列示模型1的回归结果。公司财务业绩指标ROE和公司市场业绩指标Tobin Q与高管薪酬之间分年度的线性回归结果见表 (7) 。在这三个年度的回归结果中, 修正的可决系数R2均大于0.2, F值虽在100以下, 但也足够大, 所以分年度的检验整体上拟合程度较高。通过对2007年至2009年三年的分年度回归分析, 发现2009年财务业绩ROE与高管薪酬之间成显著的正相关关系, 系数为0.1075, 在1%的水平上显著;2008年财务业绩ROE与高管薪酬也成显著的正相关性;2007年财务业绩ROE与高管薪酬的相关性不显著。从这近三年的分年度的回归数据来看, 高管薪酬的自利性特征越来越凸显。对市场业绩对高管薪酬的影响分析也同样采用了分年度回归。市场业绩Tobin Q与高管薪酬分年度的线性回归结果如表 (8) 所示。从回归结果的整体上看, 表 (8) 与表 (7) 大致相似, 模型均具有较强的拟合程度。在具体的对2007年至2009年三年的分年度回归分析中, 发现2009年市场业绩Tobin Q与高管薪酬之间成显著的正相关关系, 系数为0.0297, 在5%的水平上显著;2008年市场业绩Tobin Q与高管薪酬正相关, 系数为0.1040, 在1%水平上显著;2007年Tobin Q与高管薪酬也成正相关关系, 其系数为0.0364, 在1%水平上显著。从这结果可看出, 市场业绩对高管薪酬的影响在这三年中有减弱的趋势, 由此可见, 高管薪酬的激励性效用存在减弱的趋势。整体上高管薪酬与财务业绩指标净资产收益率ROE和市场业绩指标Tobin Q均显著正相关。这说明高管薪酬的自利性与激励性同时存在, 即高管薪酬既关注财务业绩指标, 也充分关注公司的长期效益市场业绩指标。然而, 在随后的分年度检验中, 发现在近三年的时间里, 高管薪酬与财务业绩指标ROE的相关性在显著增强, 而与市场业绩指标Tobin Q的相关性却在逐年减弱。这表明, 我国上市公司高管薪酬的自利性越来越显著, 而激励效用在减弱。所以, 高管们会通过盈余管理等各种手段来增加公司“白条利润”, 从而在不增加公司市场业绩的情况下, 获取高额的薪酬。 (3) 高管薪酬与公司当年的财务业绩指标净资产收益率ROE和上一年的ROE显著正相关, 并且在2007年到2009年间随着时间的推移, 这种显著性在增强。而高管薪酬与公司当年的市场业绩指标Tobin Q和上一年的Tobin Q也显著正相关, 但是近3年来, 这种显著性在逐渐减弱。这在一定程度上说明, 我国上市公司高管薪酬的自利性存在, 即公司高管会通过提高其可以操控的财务业绩指标来获取高薪。对于获取高薪的高管们, 其所在的公司是否业绩也优于整个市场的平均水平, 还是这高薪更多的体现着高管的自利行为, 这是个值得关注的问题。在本部分的分析中, 将样本按年度高管薪酬的均值, 分为高薪组和低薪组两个组别分别研究公司业绩对高管薪酬的影响。其中高薪组中的样本为该公司薪酬高于年度薪酬均值, 反之低薪组包括公司薪酬低于年度薪酬均值的样本。高薪组和低薪组中, 高管薪酬与财务业绩指标净资产收益率ROE、市场业绩指标Tobin Q的线性回归结果如表 (9) 所示。从分组检验的结果, 发现在高薪组中, 财务业绩指标净资产收益率ROE与高管薪酬之间在1%水平上显著正相关, 系数为0.3840;市场业绩Tobin Q与高管薪酬也在1%水平上显著正相关, 但系数仅为0.0651。这说明, 在薪酬水平较高的公司里, 财务业绩对高管薪酬的影响大于市场业绩对高管薪酬的影响。然而在低薪组中, 财务业绩指标ROE与市场业绩指标Tobin Q对高管薪酬变量的相关性均不显著, 其t值分别仅为0.09和1.03。这结果证实了我国上市公司高管为了获得高薪, 会充分考虑和关注如何提高公司的财务业绩。这也能在一定程度上说明我国上市公司高管的自利性特征较为显著, 而高管薪酬发挥其激励性的效用不明显。

注:*表示在10%的水平上显著;**表示在5%的水平上显著;***表示在1%的水平上显著, 下同。

(四) 稳健性检验

本文还进行了以下的稳健性检验。将上市公司年报中披露的前三名高管薪酬的自然对数作为高管薪酬的替代变量;用总资产收益率ROA代替净资产收益率ROE来衡量公司的财务业绩;用股票年收益率替换Tobin Q来衡量公司的市场业绩。依次将替换为上述三个变量后, 重复以上的实证分析过程, 以此作为稳健性检验, 其检验结果如表 (10) 所示。从稳健性检验结果可看出, 公司当年发放的高管薪酬金额与公司当年的财务业绩指标资产收益率显著正相关, 而公司的高管薪酬与其市场业绩指标股票收益率显著负相关。这结果进一步证实了我国上市公司高管薪酬的自利性特征存在。由于全球金融危机给我国证券市场带来深远影响, 2008年我国多数上市公司的股价均呈下降趋势。然而, 即使在上市公司股价大幅下滑, 公司市场业绩不尽人意的情况下, 公司的高管薪酬却与公司市场业绩显著负相关, 足可见高管薪酬的自利性特征。

四、结论

从研究结果整体上看, 公司财务业绩与市场业绩对高管薪酬的相关性都很显著, 即高管薪酬的自利性和激励性都凸显。然而, 在分年度检验中, 研究结果表明, 高管薪酬与公司当年的ROE和上一年的ROE显著正相关, 并且随着时间的推移, 这种显著性在逐年增强。而高管薪酬与公司当年的Tobin Q和上一年的Tobin Q也显著正相关, 但从近3年的数据来看, 这种显著性在逐渐减弱。将高管薪酬按照薪酬的年度均值分为高薪组和低薪组进回归分析后, 发现在薪酬水平较高的高薪组中, 公司财务业绩对高管薪酬的影响大于市场业绩对高管薪酬的影响。而在低薪组中, 财务业绩与市场业绩对高管薪酬的相关性均不显著。这在一定程度上说明, 我国上市公司高管薪酬的自利性特征存在, 即公司高管会通过提高其可以操控的财务业绩指标来获取高薪, 并且特别是在薪酬水平较高的公司, 高管薪酬的自利性特征更显著。在随后做的稳健性检验中, 相关的数据更进一步证实了高管薪酬的自利性。

摘要：本文以2007年至2009年我国A股上市公司的年报作为研究样本, 分析了公司财务业绩对高管薪酬的影响。研究表明:公司财务业绩与市场业绩对高管薪酬的相关性都很显著, 即高管薪酬的自利性和激励性都凸显, 并且随着时间的推移, 这种显著性在逐年增强, 并且在薪酬水平较高的高薪组中, 公司财务业绩对高管薪酬的影响大于市场业绩对高管薪酬的影响。

关键词：高管,酬薪,业绩,实证

参考文献

[1]白重恩等:《中国上市公司治理结构的实证研究》, 《经济研究》2005年第2期。

[2]陈震, 陈鸣:《业绩指标、业绩风险与高管人员报酬的敏感性》, 《会计研究》2008年第3期。

[3]方军雄:《我国上市公司高管的薪酬存在粘性吗?》, 《经济研究》2008年第3期。

[4]Jensen M. C.and Murphy K.J. C E O Incentive— It’s not how much you pay, but how. Harvard Business Review, 1990.

[5] Mehran H. Executive Compensation Structure,Ownership and Firm Performance.Journal of Financial Economic, 1995.

3.家具公司薪酬改革策略篇三

1 某家具有限公司现行的薪酬管理现状

某家具有限公司成立于1980年，坐落于顺德家具重镇——龙江镇，近邻325国道，交通发达，来往便利，工厂建筑面积达两万多平方米，拥有国际水平的研发队伍和庞大的生产规模，是中国首家通过ISO9001国际质量体系认证的家具五金企业。其生产的“大西洋家具”品牌一直领先于国内行业前列，深得客户的信赖。公司在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售、文职类(秘书、跟单、接待)及其他人员薪酬结构各不相同，从调查总体情况看，70.8 %的企业人均月工资集中在800元～2500 元水平之间。比例最高为“1200元～1800元”(27.4%)，以下依次为“800元～1200元”(23.8%)、“1800元～2500元”(19.6%)、“2500元～3500元”(11.7%)、“3500元～5000 元”(10.0%)、“800元以下”(4.7%)、“5000元～8000元”(2.7%)、“8000元以上”(0.2%)。

2 某家具有限公司薪酬管理存在的主要问题

2.1 分配方式单一导致长期激励不足

某家具有限公司，甚至几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是：在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会涨等额工资。企业这样做实际是在有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性。

2.2 绩效薪酬与业绩脱钩

这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。因为某家具有限公司有着家族企业的特征，很多时候都是自家利润大，员工的利润小。主要表现有以下两种：绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小；奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义，失去其设立的意义。

3 某家具有限公司薪酬管理改革及对策

3.1 大力建设公司的薪酬文化

企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人机和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。

3.2 建立科学规范的职位评价系统

岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少，难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工，应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再者，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与到岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

3.3 建立系统公正的绩效体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩，实现内部公平的重要环节。建立系统工程的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：⑴能精确地测量业绩；⑵工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励作用；⑶清楚地定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；⑷存在改进业绩的机会；⑸其经理人员应设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

3.4 结合公司自身特点确定一个合理的薪资水平

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：⑴市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业应采取这种策略；⑵市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业；⑶低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张；⑷上高下低，即高级管理人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业；⑸下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于以取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。

3.5 引入监督机制和沟通机制

引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好地发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。没有良好的人际关系，不可能有人与人之间的真诚合作；建立良好的人际关系，首先要在企业内营造互尊互爱、民主的氛围，使员工在感受人性化的关怀和人格上的尊重的同时，享受到在平等的氛围中工作的快乐。坚决杜绝企业搞宗派，树立员工共同的追求目标，建立一个公开、公正和公平的用人机制，提供给每个员工一个自我展现的平台。同时，在企业内营造学习氛围，培养员工良好的心理素质。因为，知识能让人从高度看问题；知识能让人心胸变得开阔；知识能让人豁达和精明；知识能改变人的一些不良习性；知识能提高人的承受能力。

3.6 注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应满足层次要求，虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次的需求后，才能考虑更高的层次需求，薪酬可以满足人们不同层次的需求，他在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏，因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高，但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时地发放工资和奖金，适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。

4.公司薪酬调查报告篇四

会计网 2014-06-17

根据上市公司公开披露的高管信息，对上市公司财务负责人上任财务负责人时的年龄与薪酬情况、男女比例等数据分析。

任职年龄

担任CFO时年龄最长者：

男性为风范股份(601700)的杨理，1947年6月出生，2009年8月担任CFO。

女性为天润控股(002113)的沈洁坤，1947年2月出生，2011年7月担任CFO。

担任CFO时年龄最小者：

男性为*ST北生(600556)的姚金岩，1985年生，2009年担任CFO。

女性为利源精制(002501)的张莹，1982年出生，2009年1月1日担任CFO;

晨光生物(300138)的周静，1982年出生，2009年8月31日担任CFO。

A股上市公司财务总监薪酬情况分析

根据上市公司公开披露的高管信息，对上市公司财务负责人的薪酬情况进行了系统地分析。

最高年薪情况为：男，王文金(万科A，000002，429万);

女，陈伟(平安银行，000001，617万)

详细情况如下表：

从入职到担任财务负责人需要多少年?

根据上市公司公开披露的高管信息，对上市公司财务负责人从入职到担任上市公司财务负责人需要多少年进行了系统地分析。

从入职上市公司到担任财务负责人的时间长短，在749人中，最长的有27年的(4位)。这四人均为1983-1985年之间进入公司，在2010-2012年之间担任公司财务负责人。

所有749人，平均等待了5.17年。80%的人，平均等待了6.47年;过半的人等待了9.6年。

在这749人中，有232人是入职当年即担任财务负责人的空降兵，占比约31%。

详细分析情况如下表：

A股上市公司CFO性别与年龄分析

中国会计视野根据上市公司公开披露的高管信息，对上市公司财务负责人的性别与年龄进行了系统地统计分析。

1、女性占比3成，不足半边天

男性占比69.38%，女性占比30.62%。职业的金字塔顶部，女性再一次的处于少数的角色。但是，男女在年龄上并无明显区别，女性年龄稍微年轻(男平均45.26岁、女45.01岁)，在年龄段的分布上也区别很小。

男女在薪酬上有较大的区别，平均的看，男CFO的年薪平均为42.12万，女CFO平均为35.71万。年薪，女比男少17.9%。

2、年龄现状：平均45.17岁，70后是主力

有2132名财务总监公布了年龄，其平均年龄为45.16岁，男女的平均年龄差异极小。

按照年龄段划分，70后的人占比近半(47.47%)，其次是60后(41.98%)年龄最大的财务总监为67岁(男女均是)。

A股上市公司财务总监性别及年龄分布如下表：

A股上市公司财务总监的持股情况分析

上市公司财务总监中持股市值最高的10人持股情况如下表：

上市公司CFO的头衔：财务总监是主流称呼

兼任头衔，以副总经理居多(含副总裁、副行长)、其次为董事。从兼职的头衔可以看出来，CFO的专业能力与综合管理能力均为现实的需求。在981个披露了CFO兼职情况的公司中，有132家公司是总经理担任的财务负责人。详见下表：

5.公司薪酬制度(新版) 篇五

酬

制

度

一、目的为调动公司所有员工的工作积极性和主动性，最大限度地发挥公司所有员工的聪明才智和潜力，特建立此合理而公正的薪资制度。

二、政策与程序

1.薪资构成：

员工的薪资由月薪及年终奖金构成。

月

薪：

A.月薪=基本工资+业绩工资+岗位津贴（月奖金+各项社会保险）。

B.基本工资包含当地最低工资标准和岗位工资。

C.基本工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。

D.员工薪资结构比例（固浮比）为：基本工资：业绩工资=7：3。即基本工资占基本工资和业绩工资之和的70%，且是固定的；业绩工资占基本工资和业绩工资之和的30%，且根据月度考核（动态考核）浮动，月度考核满分100分，各人业绩工资除以100分，即为每分的工资；各管理岗位动态考核指标及标准由人力资源部配合各部门制定。

年终奖：

为体现公司对员工全年的努力工作和业绩而设立，于每年的二月份根据公司上的经营情况并结合员工个人业绩进行确定与发放。

2.月度奖金：

是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由公司领导层决定提取月营业额的百分比作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别，计发奖金（具体方法另订）。优

点：

职级越高，奖金分数越多。有利于调动管理人员科学合理、充分有效的安排本部门的员工进行业务运作。

在奖金总额不变的前提下，部门员工的人数越少，每个员工分得的奖金总额越多，即每份奖金所含的现金越多。有利于各部门主管控制本部门的员工数量，实现公司人员编制的自动控制。

如：某月所提取的奖金额为5万元，奖金份数总计为150份，则每份奖金为333元（50000/150）；如果奖金分数为100分，则每份奖金为500元（50000/100）。

3.职级与工资：

管理层及后勤员工薪资体系：根据工作岗位及公司实际情况，公司所有管理层及后勤支持员工共分为四个职级：总监级、经理级、主管级和员工级，各职级均分为三个级别。即：

管理层及后勤员工薪资体系

职

级

级别

基本工资

（比例7）

业绩工资

（比例3）

效益奖金

合计

备

注

总监级

4900

2100

7000

4550

1950

6500

4200

1800

6000

3850

1650

5500

3500

1500

5000

经理级

2800

1200

4000

2170

930

3100

1960

840

2800

主管级

1820

780

2600

1540

660

2200

1400

600

2000

1260

540

1800

员工级

1435

615

2050

1120

480

1600

1015

435

1450

910

390

1300

备注

A.薪资结构：月薪=基本工资+业绩工资+效益奖金（奖金+保险）；社会保险以转正后签订合同为准。

B.基本工资：业绩工资=7：3。效益奖金和各项保险方案及详细规则待制订。各级主管只配备副职，正职靠工作业绩考核晋升。绩效工资每月须进行考核后确定多少发给，月度考核满分100分，各人绩效工资除以100分，即为每分的工资。如考核分低于60分，则无业绩工资；如达到100分，则拿本人绩效工资的120%，各管理岗位考核指标及标准由人力资源部配合各部门制订。

C.所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工的薪资按批准岗位工资的80%发放。试用期满，正式合格的员工，予以增加发放岗位工资。如试用期工作表现、业绩突出，经严格考核，可提前1～2个月转正。

营销员工薪资体系

职

位

基本工资

绩效工资

提成系数

效益奖金

福利

通

讯

费

报销上限

营销总监

4000

3000

0.3%

实报实销

3000

2000

0.3%

省级经理

2500

1500

0.4%

260元

2000

1200

0.4%

区域经理

1600

1200

0.5%

180元

1500

1100

0.5%

区域主管

1400

1000

0.8%

150元

1300

900

0.8%

业务专员

1200

800

100元

1000

500

驻地业代

800

400

提成由代理商支付，直营为实际回款数2%执行。

700

300

备注

A.基本工资发放金额按照实际数量发放。

B.绩效工资发放标准：以月工作重点目标和阶段性目标为准。

例一：张兵（区域主管A级）本月目标为新开发客户4个，（1）实际开发2个客户，完成50%业绩目标；（2）如实际开发6个客户，完成150%业绩目标。那么：

基本工资：1400元+1000元*50%=1900元（销售提成另计）；

基本工资：1400元+1000元*150%=2900元（销售提成另计）。

C.提成发放以实际回款金额*提成系数=70%计，另30%预留，如没有市场问题，到年底一次性支付。

D.效益奖金：销售公司根据企业阶段性发展需要，制定针对性提升业务销量政策或方案。如空白市场开发的需要、开户奖金、回款奖金、市场费用率不超预算奖金等。

E.福利为正式与公司签订劳动合同文本后，经总经办审核批准，可参社会保险五险等其它节假日福利。

差旅费报销流程和标准

职务

直辖市、经济特区

省会城市

二级城市

县级城市

总经理

综

合差旅费

市内交通

综

合差旅费

市内

交通

综

合差旅费

市内交通

综

合差旅费

市内交通

260

200

160

140

营销

总监

230

180

150

130

省级

经理

180

160

140

120

区域

经理

160

140

120

区域

主管

140

120

普通

专员

130

报销

流程

有出差申请审批单与出差申请目的地相匹配的住宿正规发票（过程电脑验票为准）。汽车、火车票以电脑票为准；短途没有电脑票的，要有票证说明和领导签字方可核销。

①财务核对标准和票据

②部门负责人审核批复

③汪总批复

④财务出纳报销冲帐。

备注

在总公司或分公司（办事处）所在地展开业务，公交费备注说明实报实销；餐补直辖市20元/天，省级城市15元/天，县级或二级城市10元/天。

操作工薪资体系：

由生产部经测算后待定。

4.社会保险及缴纳：

公司根据所在地社会保险基数及相关国家政策，将为关键岗位的关键员工缴纳养老、医疗及工伤保险，具体办法另订。

公司为员工缴纳的社会保险费的缴纳有两种可选方法：

公司为员工缴纳的社会保险费其中由员工个人缴纳的部分，由公司代扣代缴

征得员工同意并签订协议，公司为员工缴纳的社会保险费其中由公司缴纳的部分将其打入本人工资，参不参保由员工个人决定。

5.工资及职级确定：

所有新入职员工，其工资及职级由人力资源部会同用人部门根据新入职员工的实际情况确定。其中主管级及以上职级员工工资及职级由总经理确定。

6.工作时间：

工作时间指员工的实际工作时间，不包括就餐、休息等时间。员工平均每周工作时间为48小时，每月有4天的带薪休息日。

生产单位或业务单位根据生产、业务状况制订符合本单位实际工作需要的上、下班作息时间，并在员工入职时在劳动合同中说明。

7.超时工作：

公司不鼓励员工超时工作。

如果确属工作需要临时性的工作安排，导致员工超时工作，部门主管应详细填写《加班申请表》报人力资源部备案，并于超时工作发生一个月内安排员工以时间补休。

未能及时安排的补休，如果员工没有向部门经理及时说明及知会人力资源部，将被视为员工自动放弃。故员工本人亦有责任提醒直属上司或部门主管及时为其安排补休。

员工补休时需填写《假期申请书》完成请假程序。

任何时间的超时工作一律予以时间进行补偿，只能以相等于超时工作时间长度的时间予以补休。

如超时工作无法以时间补偿，需发放超时工作薪资时，应于加班发生次日前填写《加班申请书》，注明超时工作详细理由，报请总经理审批。

经总经理批准的超时工作，可予以发放超时工作薪资。超时工作薪资按如下标准执行：

○正常工作日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的1倍；

○公休日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的1.5倍；

○法定假日超时工作，超时工作薪资为平均日工资的2倍。

如属工作效率及个人原因没有按时完成上司交付的工作而导致超时工作的，公司一律不予考虑时间或薪水补偿。

8.计算办法：

○员工的制度工作日为26天，即每月满计算为26天。不足满勤者以实际出勤工作日计发工资。

每月应发工资=当月实际出勤工作日×当月日工资数额。

○日工资计算

日工资数额=当月标准工资数额÷26。

9.发放办法：

9．1基本工资和业绩工资

基本工资和业绩工资于每月的25日发放，遇节假日或公休日则顺延至最近的工作日发放。

月奖金

月奖金于每月的30日由人力资源部会同财务部核算后发放。

年终奖金

年终奖金于每年的春节前3天发放。

发放形式

所有员工的薪资均通过授权银行，以打入员工本人银行卡的形式发放。

10.试用期薪资：

所有新入职的员工均需经过三个月的试用期。试用期员工的薪资按批准岗位工资的80%发放。试用期满，正式合格的员工，予以增加发放岗位工资。

如试用期工作表现、业绩突出，经严格考核，可提前1～2个月转正。

员工如遇晋升、调职等人事变动，均需经过一个月试用期。试用期薪资同上。

员工如遇降职、工资调低等人事变动，如果调整职位对应薪资低于员工薪资的直接享受所调整的薪资。

11.假期薪资：

病

假

员工每年享有20天有薪病假为全薪病假（须有医院证明）。超出20天部分的病假视为医疗期，享受本人基本工资的50%。

工伤假

按国家有关规定执行。

其它有薪假

仅适用于签订劳动合同的正式员工。

产假：享受基本工资的60%；

婚嫁、慰悼假、探亲假：享受基本工资的90%。

其它经公司批准的特殊假期，如外出培训等，享受全薪工资。

12.事

假：

事假为无薪假，扣除请假当天的全部工资（按日工资核算）。

当月事假超过三天，将影响本人的月奖金。

13.附

注：

本规定自发布之日起生效。

6.公司薪酬保密制度篇六

一、目的及意义

1、实行规范化管理，与先进管理接轨。

2、坚持以人为本，为职工保守个人秘密。

二、薪酬资料的管理原则

1、部长及部长级别以下职工的薪酬资料只有所在部门部长、主管、财务总监、总经理

可查询掌握，其他任何人不得探询、议论他人的薪资。

2、职工不得将自己的薪资透露给他人，如对自己的薪资有异议可向企管部反映，由企

管部负责解释或协调处理。

3、因发放薪酬而接触薪酬资料的人员必须严格遵守保密制度。

三、相关部门责任和义务

1、企管部：

1)企管部是薪酬保密工作的实施和监督部门；

2）企管部设专人负责对薪酬进行解释和管理，其它部门（财务除外）和个人无权对薪酬进行解释；

2、财务部门：

1）财务部门须指定专门人员负责薪酬的管理和发放，其他人员不得通过财务系统查询或向本部门人员询问本人或他人的薪酬；

2）财务部门负责解释本部门涉及的薪酬项目（如保险金、福利、值班工资等，但不得解释、透露其它本部门未涉及的薪酬项目；

3）财务部门对本部门所负责的薪酬模块的保密工作负全责。

四、保密程序

1、薪酬表编制保密程序

1）所有接触和编制薪酬的人员一律不得在任何场合谈论与薪酬有关的事宜；

2）负责编制薪酬表的人员在做薪酬表时,不允许有其他与薪酬编制无关的人员在工作现场，如有其他与薪酬编制无关的人员在工作现场,负责编制薪酬表的人员要劝其离开；

3）编制薪酬表的电子文档须加密，以防泄密；

4）编制薪酬表的人员如在制作薪酬表时有其他事情离开工作现场,不得将薪酬表和相关的薪酬资料摊放在桌面上,必须收集起来放入专门的档案柜内加锁,以免他人翻阅,并关闭打开的电脑文档；

2、薪酬审批保密程序

企管部在将薪酬表和薪酬审批表送财务时，必须由指定的薪酬专管员亲自送达财务负责人，不得找人代为转交。

3、薪酬发放保密程序

1）每月应发放的薪酬由财务审核后交总经理审批；

2）财务将审核签批后的职工薪酬明细，录入每位职工的薪酬卡；

3）财务部每月发放工资必须直接发给个人。职工须亲自签字领取，不得代领；

4）领取工资时除财务发放工资人员及领取工资职工外其他职工不得在场；

5）职工个人如对发放薪资存在疑问,请及时与企管部联系。

五、保密责任

1、公司企管部薪酬编制人员及财务部门薪酬审核人员对薪酬负有保密责任，不得将任何人的薪酬向外透露；

2、薪酬专管员必须在电脑上加密；

3、严禁公司任何职工以任何方式向任何人透露自己或询问其他人员的薪酬状况；

4、企管部负责所有薪酬表的存档，保管人员要严格遵守公司薪酬保密制度；

5、所有个人因薪酬有错误需查询薪酬表的,负责保管薪酬表的人员只能提供其个人的薪酬表,与其无关的薪酬情况一律不得显示给查询人。

六、处罚措施

1、如有探询、评论他人薪资或将自己的薪资透露给他人的，一经发现将给予100-500元的罚款，情节严重者可直接解除劳动合同。

2、企管部相关人员和财务部门人员非因工作需要透露他人薪酬标准的，一经发现将给予100-500元的罚款，情节严重者可直接解除劳动合同。

3、工资发放现场秩序由财务人员和所在部门主管监督管理，发放工资时如有人违反现场纪律，（例：工资发放时有其他非当事领取工资职工在场，财务人员或所在部门主管未制止或采取措施。）一经发现视情节严重程度扣罚财务工资发放人员100-500元，扣罚所在部门主管100-500元。

七、解释和生效

本规定解释和修改权归潍坊环宇高压开关厂；自公布之日起开始执行。

领导签字

7.高管薪酬与公司绩效实证分析篇七

随着经济全球化的进一步加深, 在企业竞争日益激烈的今天, 如何合理使用人力资源成为了当今普遍关注的话题, 其重点则集中在专业性人力资本的代表———企业高管的薪酬如何制定。因而, 为了提高企业高管积极性, 有助于潜能挖掘的薪酬激励制度成为了现代公司治理的关键点, 诸多文献认为其与公司业绩之间存在相关性。但在上市公司高管薪酬逐年增加的同时, 并没有相应带动公司经营业绩的同步上升, 甚至出现了部分公司经营业绩大幅下滑的局面。从沪深交易所披露的2011年年报可以看出, 两市上市公司2011年净利润同比增长13%, 较2010年的39%大幅下滑。与此不同的是, 2011年上市公司高管薪酬总额则是较2010年上升了21.58%, 尤其在2010年严厉的楼市调控使得上市房企利润空间大幅缩水的情况下, 142家上市房企中, 2011年高管报酬同比增长了28.45%, 而净利润同比增速却下滑了近10个百分点。从以上数据可以看出, 公司的各种激励机制并未达到应有的激励效果, 解决这些问题的前提条件是把握上市公司高管薪酬的影响因素, 从而更好了解高管人员薪酬的现状, 为建立合理、有效的薪酬机制提供理论依据。

二、文献回顾

(一) 国外研究

国外研究时间较早, Penrose和Schumpeter (1959) 的公司成长理论中就对经理人在资源组合和价值创造过程中的核心作用进行了强调和刻画。随后, Jensen和Meckling (1976) 继承Schumpeter的观点, 分析了企业的投资者和经营者之间的矛盾, 进而提出了委托代理理论, 对代理成本进行了详细的描述。其后发展起来的是管理权力理论, 该理论认为管理者的权力应划分为以下四部分:其一, 组织上的权力, CEO在组织上权力的扩大会导致董事会不能对管理层实施有效监管, 从而增大报酬差距;其二, 所有权 (股权) 权力, CEO拥有的股权越大, 就越有能力抗拒董事会对管理层的影响, Allen (1981) 的研究发现, CEO成为公司的主要股东时对董事的选择过程有较大影响力;其三, 专家权力, 是指某一领域的专业才能, Hambrick (1981) 和Tushman (1983) 认为, 专家能力可以成为CEO控制董事的手段, 使其在董事会上更具控制力;其四, 声望权力, Mizruchi (1994) 认为拥有较高声望的CEO更容易获得董事的信任从而提高薪酬。Offstein和Gnyawali (2005) 的研究认为高管薪酬与公司绩效存在正相关关系, 对高级经理人员的长期激励措施有助于提高公司的竞争力。

(二) 国内研究

国内方面, 近年来高管薪酬和控制权方面的研究也受到越来越多的关注, 何浚 (1998) 研究发现, 在我国上市公司的董事会中, 内部董事占大多数, 公司的内部人控制度普遍较高, 对经理人员的约束机制不健全。张必武等 (2005) 研究发现, 独立董事比例及薪酬委员会的设置并没有降低高管的薪酬, 反而与高管薪酬有关。尽管独立董事制度的建设有利于薪酬与业绩联系更加紧密, 但独立董事比例的大小对薪绩敏感性的影响却不具有统计意义上的显著性, 同时薪酬委员会的建设、总经理和董事长二职兼任提高了薪绩敏感性。徐向艺等 (2007) 发现, 上市公司总体治理绩效水平偏低, 货币性报酬激励和股权性报酬激励的水平都比较低, 高管薪酬、公司治理绩效与代理成本显著负相关。唐清泉等 (2008) 研究发现, 独立董事报酬对公司业绩没有显著的影响, 高管人员持股人数比例与公司业绩不相关。

三、研究设计

(一) 研究假设

委托代理理论和管理权力理论认为, 高管薪酬与公司绩效之间存在相关性。由于在委托代理关系下, 高管行为与股东目标之间不完全一致, 并且两者之间信息不对称, 高管容易发生道德风险和逆向选择行为, 有可能损害股东利益。因此采用契约的形式来约束高管行为, 使其报酬根据公司的经验业绩来决定。基于以上分析, 本文提出以下假设:

H1:公司绩效与高管报酬存在显著正相关关系

高级管理人员是公司内部管理创新和市场开拓等战略问题的决策者, 为了激励其长期行为, 为企业增加更多的利润, 就要给予高管公司的剩余索取权, 同时, 高管人员由于获得了公司的剩余索取权, 分享到公司的剩余利润, 因此将会获得更高的报酬补偿。所以提出如下假设:

H2:高管持股比例与高管报酬存在显著正相关关系

由于公司规模的大小也对高管的薪酬具有重要的影响性。大规模的公司更有能力支付较高的报酬, 更有能力使用奖金及股票期权计划。由于大规模公司的复杂性, 对高管人员各方面的要求也较高, 因此大规模公司的高管人员应该获得较高的报酬。因此, 提出如下假设:

H3:高管薪酬与公司规模之间有着显著的正相关关系

董事长和总经理二职是否分离反映了公司董事会是否独立, 是公司内部治理结构中重要的一方面。董事会是公司所有权和监督权的象征, 而总经理是公司经营权的象征, 两者的重叠势必将影响监督机制的实现, 容易出现自定薪酬与内部人控制等现象。基于以上分析, 本文提出以下假设:

H4:二职合一的公司高管年度报酬高于二职分离的公司高管的年度报酬

由于存在监督成本, 对分散的小股东来说, 监督所带来的实惠可能远远不能偿付他们为监督付出的代价, 只有拥有大额股份的股东才会有足够的利益激励去实施监督, 因此股权的分散会降低对管理层的监督, 从而对薪酬水平产生影响。提出如下假设:

H5:股权集中度与高管薪酬呈负相关

独立董事制度能够加强董事会的独立性, 对高管过高的薪酬进行约束。独立董事比例如果较高, 薪酬与绩效敏感性越强, 而高管薪酬总额可能降低。本文提出以下假设:

H6:独立董事比例与高管薪酬呈负相关关系。

(二) 样本选择

本文选取2011年1月1日到2011年12月31日的上市公司数据, 信息来源于万德数据库、锐思数据库和上市公司年报。在样本的选取过程中, 为保证数据的可靠性与有效性, 本文剔除了业绩过差的ST和PT公司以及本文所需数据不完整、缺失的上市公司, 经过筛选最终最后整理共756家非金融类上市公司。

(三) 变量定义

本文采用COM代表高管报酬 (前三名董事和高管薪酬) , EPS代表每股收益, ROE代表净资产收益率, ASSET代表公司规模, MSR代表高管持股比例 (高管持股数/总股本) , DDBL代表独立董事比例, DUAL代表两职兼任情况 (当董事长与总经理分离时为1, 否则为0) , HERF代表股权集中度 (采用Herfindah1指数, 仅计算前10大股东的持股比例) 。

(四) 模型构建

本文拟从高管薪酬以及其他影响因素进行回归分析, 选取高管薪酬和持股比例作为因变量, 本文建立如下计量模型:

四、实证结果与分析

(一) 描述性统计分析

从表1中可以看出, 各上市公司在高管年度报酬和公司规模方面差异较大, 董事长与总经理兼任情况比较普遍。

注:*.在0.05水平上显著相关, **.在0.1水平上显著相关

(二) 相关性分析

从表2中可以看出, 每股收益、净资产收益率与高管薪酬呈显著正相关关系, 相关系数分别为0.189和0.193。代表公司规模的资产总额也与高管薪酬呈显著正相关关系, 相关系数为0.637。而高管持股比例与高管薪酬、公司规模存在显著负相关关系, 只与独立董事比例存在显著正相关。

(三) 回归分析

为了进一步对假设进行验证, 做回归分析, 结果如表3所示:

由以上分析结果看出, 两职兼任情况与高管薪酬呈正相关关系, 股权集中度与高管薪酬呈负相关, 证明假设H4, 二职合一的公司高管年度报酬高于二职分离的企业高管的年度报酬不成立, 而假设H5, 股权集中度与高管薪酬呈显著负相关成立。根据以上分析, 对本文提出的假设进行验证, 总结如表4所示:

五、结论与建议

(一) 研究结论

通过对我国非金融类上市公司的研究, 得出以下结论: (1) 非金融类上市公司的高管薪酬正相关于公司绩效。从回归结果中可以看出, 不论每股收益还是净资产收益率, 都与高管薪酬呈显著正相关。虽然就个别公司而言, 高管薪酬与公司业绩出现不对称现象, 但上市公司总体的高管薪酬仍与公司绩效呈正比。 (2) 独立董事制度的建设有利于薪酬的控制。但独立董事比例的大小对高管薪酬的影响并不具有统计意义上显著性, 而且独立董事比例还较低, 这在一定程度上影响了独立董事监督职能的发挥。 (3) 高管持股比例与高管报酬存在负相关关系, 但影响并不显著。高管持股作为一种长期激励的手段, 使高管人员的长期收益机会增大, 但也在一定程度上影响了短期收益。 (4) 总经理和董事长二职兼任的高管薪酬低于二职分离时的高管薪酬, 但影响并不显著。其结果与假设不符, 原因可能在于二职兼任会导致监督力度的下降, 从而影响公司绩效, 并对高管薪酬产生影响。

(二) 相关建议

根据上述研究结论, 笔者提出如下建议: (1) 以高管持股作为长期激励手段的作用并不明显, 并没有对绩效产生显著性的影响, 原因在于我国目前高管持股比例还普遍较低, 高管持股与公司规模不匹配, 因此股权激励仍需进一步的发展。 (2) 还应进一步改良上市公司的公司治理结构, 应强化独立董事的独立性和专业性, 提高监督和控制力度, 使其能够真正意义上对薪酬进行管制, 从而增强薪酬与考核委员会的发展。

参考文献

[1]张必武、石金涛:《董事会特征、高管薪酬与薪绩敏感性》, 《管理科学》2005年第4期。

[2]徐向艺、巩震:《高管人员报酬激励与公司治理绩效研究》, 《中国工业经济》2007年第2期。

[3]唐清泉、朱瑞华、甄丽明:《我国高管人员报酬激励制度的有效性》, 《当代经济管理》2008年第2期.

[4]卢锐:《管理层权力、薪酬差距与绩效》, 《南方经济》2007年第7期。

[5]胡婉丽、汤书昆、肖向兵:《上市公司高管薪酬和企业业绩关系研究》, 《运筹与管理》2004年第6期。

[6]Evan H.Offstein, Devi R.Gnyawali.2005.CEO compensation and firm competitive behavior:Empirical evidence from the U.S.pharmaceutical industry.engineering and technology management jet-m, 2005 (2)

8.重筑H公司的薪酬架构篇八

H公司的人力资源部通过半年来对公司所有岗位的调查，结合本公司的特点，认为引入动态宽带薪酬体系，以岗位价值确定岗位的标准薪酬，以员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”，可以在企业内部形成注重员工绩效和贡献的文化氛围，能有效提高员工的主动性和积极性，进而有力地促进企业经营目标的实现。但整体思路的形成，并非一蹴而就。

困惑篇：渐显倦态的薪酬体系

随着内部发展和外部行业市场的不断变化，H公司的薪酬体系已经显得不相适应。

H公司原薪酬体系由岗位技能工资、奖金，社会福利三部分组成。

其中，岗位技能工资的确定，是根据员工的定级、职称、职务、学历四个因素决定，尤为值得一提的是，职称评定的重要依据是学历。而奖金由岗位系数决定，岗位系数根据岗位职责、职务两个因素确定。

“制度引导行为”，由于在整个薪酬体系中，学历占据了重要的地位，于是很多员工为了获得高收入，纷纷读夜大，考职称，而忽略了个人工作技能的提高。

目前企业有大专以上学历145人，占在职员工的42％；助级以上197人，占在职员工的54％。而在现实工作岗位中，具有相应水准工作技能、管理能力的员工寥寥无几。企业成了个人学历、职称的培训基地，有的员工将学历作为要求企业加薪的条件，人力资源部对此束手无策。

事实上，为了战略发展需要，企业有目标有规划地培养人才，是必不可少的。但若据此便要求员工均具有高学历，并将其纳入薪酬体系，则没有必要。学习的方式有多种多样，企业中的学习应以岗位技能培训为主；同时，企业应以员工工作中的态度、能力、业绩来调节薪酬，这样，导向会更加明确，效果也会更加显著。

此外，目前在H公司，由于同岗位同奖金系数，造成了同种岗位干多干少一个样，忽视了员工的工作态度和业绩，极大地挫伤了员工的积极性。为了加薪，很多员工不得不想尽办法，试图转向奖金系数高的其他岗位，这个过程造成了大量的人才浪费。

因此，如何对当前薪酬体系进行“重筑”，成了H公司人力资源部目前迫切需要解决的问题。

尝试篇：引入动态宽带薪酬

“动态宽带薪酬”是对以往薪酬结构的一种改进和替代，其将不同岗位之间的薪酬差距拉大，还将同一岗位的薪酬浮动范围拉大，并且，薪酬依据个人的工作态度、能力和绩效对公司的贡献以及市场薪酬水平确定。

“动态宽带薪酬”通过岗位级别间工资的标准和适当重叠，增添了同一岗位级别员工的薪酬激励空间，最终达到“同岗不同薪，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职也可增资”的目的。这一薪酬结构，在各岗位内部实现了薪酬水平的差异化。同时，由员工的绩效差异决定薪酬的高低，实现了真正意义上的“动态”薪酬。具体来说，“动态宽带薪酬”有以下优势：

首先，打破了原有薪酬结构所维护和强化的职位观念，使员工不用过多考虑处于何种职位，而是更多地关注个人对企业贡献的大小和价值。

其次，“动态宽带薪酬”的实质在于，绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传递着重视绩效和能力的企业文化。

再次，由于将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，当员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。

最后，这一模式中，每个薪酬等级中的区间变化幅度增大，直线部门经理在薪酬决策上将拥有相对更大的权限，可以依此对员工采取更加灵活的激励措施。

设想篇：构建薪酬体系新架构

在动态宽带薪酬体系设计中，薪酬水平以市场薪酬调查数据为参考，以各岗位在企业管理、经营中的作用为基准，结合公司可承受的条件来确定，使其整体薪酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的良好态势发展。

在此基础上，我们可以将H公司的薪酬体系，根据不同职务性质，分别制定管理、业务、技术、操作四类薪酬体系。管理人员薪酬体系适用于管理岗位的中高层管理人员及一般管理人员；业务人员薪酬体系适用于采购、销售岗位的中高层管理人员及一般业务人员；技术人员薪酬体系适用于计算机、安全技术各管理中高层以上管理人员及一般技术人员；操作及临时聘用人员薪酬体系适用于开票、收款、仓储、后勤及熟练类岗位人员。

公司的基本薪酬框架如下：

员工的标准薪酬=底薪+绩效工资+效益奖

其中，

1底薪：出勤率高、遵守劳动纪律、提供正常劳动的员工，均可享有750元／月(含三险)的最低工资标准。

2绩效工资：以各岗位拟定月薪扣除基本工资后余下部分为业绩考核部分，根据不同岗位决定考核标准。年薪越高，绩效考核部分占的比重越高。实行月考核机制，加大激励次数。

3效益奖：根据每年公司完成的经营目标，以及产生的实际效益具体情况而定，发放标准将打破以往的统一标准，按月绩效考核结果核定，按绩效标准发放。

辅助篇：晋升合轮岗也必不可少

在“动态宽带薪酬”结构模式下，随着职位等级的“扁平化”，及职位数量的减少，员工的晋升机会也会有所减少。一些员工可能喜欢加薪的方式，而有些员工可能更关注在企业中的地位及成长空间，对是否加薪反倒不是那么敏感，此时， “动态宽带薪酬”对这些员工的激励作用就显得乏力了。

9.公司薪酬方案篇九

一、工资改革的基本内容

公司工资改革的基本内容是根据《公司岗位考核管理办法》管理工作岗位，统一工资标准，同时完成旧工资体制向岗位级别制的工资改革，建立统一规范、科学高效的管理体制。

二、现有工资状况

长期以来，公司存在管理岗位人员多、后勤服务人员多、生产一线人员相对少的问题，存在岗位动态管理长期固化、测绘生产一线人员激励机制效率不高等问题，存在岗位职责与工资脱钩，工资标准执行不统一等问题，这些问题是在传统管理体制下形成的，也是职工反映较多的普遍问题，因此，改革现有的工资体制已成当务之急。

三、工资改革的目标任务

工资改革的本质是建立公平合理的工资体制，目的不是降低工资。工资改革要将公司的实际发展情况和当前市场环境及经济形势相结合，主要实现以下几个方面的目标：

1、完善岗位管理体制，包括机构设置、岗位职责、生产组织等。

2、建立相对完善的岗位考核管理办法。

3、完成工资制度改革，实现向新岗位工资制转变。

四、工资改革的依据

1、国家有关的法律法规，其中主要依据自20XX年1月1日起施行的《中华人民共和国劳动合同法》。

2、公司内部制定并通过的的关于岗位设置、岗位职责、岗位考核等规定。

五、当前岗位及人员情况

本次工资改革的范围包括公司的全体职工。公司现有职工37人，实际工作岗位在公司的有14人，混岗人员有23人。

六、工资改革的具体内容

公司本次工资改革的主要内容是：首先，以工作岗位为基础，以岗位基本劳动要素(专业技术、安全责任、劳动强度、劳动环境等)评价为依据，将实际工作岗位划分为几个岗位级别，每个级别又划分几个档;其次，确定各级各档的条件标准和工资标准;最后，根据工作人员当前实际工作岗位的职责、学历、职称等因素确定其工资岗位级别，最终核定出每个人的工资额。

1、现行工资制度。现行工资制度是参照20XX年省、市关于企业工资的指导意见实行的岗位技能工资制，其工资结构包括岗位技能工资、工龄工资、各种津补贴、奖金。其中，岗位技能工资、工龄工资及各种津补贴等基本工资部分，约占工资总额的20%，奖金约占80%。岗位工资属于一岗一薪，现行岗级从7级至24级共有18个级别，中层干部岗位岗级只有4个级别，一般岗位岗级只有11个，级别较少。

2、新岗位工资制。工资结构包括三个单元：基本工资(基础工资、岗位级别工资)、辅助工资(工龄工资、特殊津贴、通讯费)、奖励(各类奖金、加班工资等)。其中，基本工资、辅助工资占工资总额的60%-50%，奖励占40%-50%。由于工资结构比重变化，原有部分工资将转化为奖金。

职工月收入=基础工资+岗位级别工资+工龄工资+特殊补贴+奖励

(1)基础工资：500元/人。月。

(2)岗位级别工资：根据工作人员当前实际工作岗位的职责、学历、职称等因素，按照明确的岗级标准确定员工的岗位工资级别和档次。岗位序列重新划分为5级(不同于现行岗级)，每一岗级内又设分成A、B、C三档。简单说，使用15个薪档标准来确定各岗位的级别工资。

(3)工龄工资：按照15元/年逐月计发。工龄以现有工资体系内的工龄为准。

(4)特殊津贴：

为了提高测绘外业生产岗位的生产积极性，体现艰苦岗位的收入公平合理性，对测绘外业生产岗位实行特殊津贴制。

测绘外业岗位津贴：测绘外业岗位工龄≤，月津贴标准为20元/年;10年，测绘外业岗位津贴按20年测绘外业岗位工龄计发。测绘外业岗位工龄计算以工作关系实际调入公司后，所从事的测绘外业岗位的年限，且期间变换岗位不从事测绘外业岗位的时间不能超过1年。员工不从事测绘外业岗位工作后，测绘外业岗位津贴即时停发。(实际上，测绘外业岗位工龄满20年及以上人员，测绘外业岗位津贴每月按600元计发)。

通讯费津贴：通讯费津贴标准为100元，根据岗位级别浮动。

执行新工资制后，不再执行其他的各类津贴、补贴(包括奖励)政策，也不再建立其它津贴、补贴项目。

(5)奖励。根据公司的生产及经营情况，围绕公司的生产经营目标，结合岗位责任制，建立有效的考核奖励制度。

3、在工资制度改革后，加强岗位动态管理，坚持易岗易薪，及时对岗位进行动态跟踪考核。

七、工资改革的工作程序

工资改革的工作程序如下：

1、完善岗位责任制和岗位考核管理办法;

2、科学合理地划分工作岗位级别和档次，确定各级各档的工资标准。以工作岗位为基础，以岗位基本劳动要素(专业技术、安全责任、劳动强度、劳动环境等)评价为依据，将实际工作岗位划分为几个岗位级别，每个级别又划分几个档;根据单位的实际情况，合理确定各级各档的条件标准和工资标准;

3、坚持公开公正和民主监督。将工资改革的方案(草稿)向员工公布并征求反馈意见。根据反馈意见修改，形成最终的工资改革方案(正式稿)。

4、职工代表大会讨论通过工资改革方案(正式稿)后进行方案公示。

5、最终核定出每个人的工资额。

6、总结经验。

10.公司薪酬管理制度篇十

—、总则

1.1为规范职员薪酬的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。

1.2本制度适用于项目办全体职员。本制度所指薪酬，是指每月定期发放薪酬。

二、薪酬结构

2.1职员薪酬由固定薪酬、浮动薪酬两部分组成。

2.2固定薪酬：基本薪酬。是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。

2.3浮动薪酬：项目提成（1-考勤系数）。浮动薪酬是根据员工绩效及公司经营业绩确定的不固定的薪酬报酬。项目提前或按期完成，并获得政府批准立项的项目，待财政扶持资金下拨到企业后，一次性平均发放于项目相关责任人当月薪酬中，发放比例为财政拨款的2%。

11.A公司薪酬制度改革步骤浅析篇十一

关键词：薪酬；改革；幅宽

中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0059－01

1公司目前情况

A公司成立8年多来，经历了从小到大，从无到有，从弱到强的艰难发展过程，随着国家电力事业的发展，公司迎来了高速发展的良好机遇，尤其是2005年至今，在新一任总经理的带领下，在公司全体员工的努力下，公司高速发展，年营业额连续增长50％以上，无论是行业影响力、企业规模、资产规模、人员总数都有大幅度提高。但是，随着公司的快速发展，公司在人员管理、绩效考核、资源合理配置、薪酬制度等方面也出现了很多问题，尤其是薪酬制度的严重不合理大，大大制约的公司的长期发展，出现了核心人员流失较多，客户投诉上升，内部流程混乱等问题，薪酬改革势在必行。在和公司人力资源部认真分析了公司情况后，总经理采纳人力资源部建议，请当地一家知名的咨询公司进入，对公司薪酬制度进行改革。

2改革的具体步骤

针对A公司目前存在的诸多问题，公司人力资源部在公司总经理的领导下，咨询公司经过近一个月的前期深入调研，为公司设计了一套薪酬改革方案，具体步骤如下：①明确公司业务流程，确定各岗位职责。在外部咨询的师协助下，公司先进行了外部、内部流程优化，精减了一些冗余岗位，对工作性质相近的岗位进行了合并，增设了人力资源专员、市场开拓主管等关键岗位。②岗位评价。在进行岗位评价前，A公司领导班子认真听取了咨询专家的建议，首先组成公司岗位评价小组，组成人员为总经理、人力资源部经理、咨询师、各部门经理、上一年度的优秀员工共9人。利用周五、周六和周日三天的时间，将大家带到郊外某度假村，进行半封闭式操作，严格按照通行的操作流程进行。

3职级划分

A公司属于100人以下规模企业，依照通行的职级划分方法，咨询专家在充分考虑到公司实际情况，征求总经理意见后，为A公司设计了6个职级，职级分布如下为：第一职级：公司总经理、副总经理；第二职级：软件部经理、市场部经理、财务经理；第三职级：安装部经理、人力资源部经理；第四职级：市场主管、会计、系统架构师；第五职级：软件工程师、人力资源专员、硬件工程师；第六职级：出纳、业务员、初级程序员、文员、司机。

4确定各职级中位工资

在此阶段，咨询专家首先对A公司过去一年的工资表进行了详细分析，并结合A公司所在行业的中位工资，考虑到A公司未来三年将处于高速发展期，需要更多专业的人才，为A公司设计了市场领先型的薪酬策略，每个职级的工资中位值都高于市场平均水平的10％，从第六级到第一级的中位工资分别为900元、1100元、1450元、1800元、2300元、3000元、4000元。

5设计幅宽工资

根据A公司的实际情况，总经理采纳了咨询理师的建议，采取50％的经典幅宽，这样，就形成了每个职级的最低工资和最高工资，从而形成整个工资浮动范围。同时，在此基础上设计了各岗位固定工资与浮动工资的比例，部门经理固定工资与浮动工资的比例为7□3，一般员工固定工资与浮动工资的比例为8□2。

6确定绩效工资

针对安装部的实际情况，咨询师为安装部特别设计了绩效工资。将客户所在地区分为了A、B、C三级，A级区域为重点城市，绩效提成的比例比B级和C级区域分别高出5％和10％。

7方案试行

【公司薪酬调查报告】推荐阅读：