员工离职管理工作交接（精选14篇）
1.员工离职管理工作交接 篇一
岗位离职、调岗交接管理制度
第一章 总则
第一条 为适应公司人员岗位调整的需要，避免因岗位 交接引发的各种问题，划清交接双方的责任，保持企业稳定持续发展，特制定本制度。
第二章 适用范围
第二条 公司对人力资源实行定职位、定岗位、定员管理。凡发生人员的离职、轮岗（工作调换）、机构及职、岗的分拆、撤并，以及其他岗位变动情况，离岗人员应作为交出方，到岗人员作为接收方，均须按本制度规定办理交接工作。
第三章 岗位交接的管理
第三条 公司对岗位交接实行公司管理、部门管理两层级管理制。
（一）公司管理：授权综合管理部负责，对各部门经理的岗位交接实施管理。必要时经公司领导批准组成审计监察组，全程监管部门经理岗位工作的交接。
（二）部门管理：公司授权各部门经理，负责对管辖范围内部调配和经公司调配的专项经理和干事以下人员的岗位交接，按本文规定实施管理。交接完毕后，将经各方确认的岗位交接记录表原件交存综合管理部，复印件存部门和交接方。
（三）综合管理部：负责各级交接的组织协调，并妥善保管交接资料（期限暂定为3年）。
第四章岗位交接的内容
第四条 现金及票证：尚未缴清的各项滞留现金及票证数量。第五条 印鉴：部门保管及使用的公司和部门印鉴。
第六条 电脑系统管理卡：凡持有各级各类电脑系统操作、管理卡的人员，如发生岗位交接均应将所持专用卡交回综合管理部。
第七条 固定资产及在帐低值易耗物品交接：各部门的固定资产或在帐低值易耗品，由交接双方认真盘点后签字确认；由于各类人员变动发生的固定资产及在帐低值易耗物品调入、调出，部门经理（含新到位经理）应及时会同公司财务部办清相关手续。
第八条文档交接
（一）质量手册、一年内的公司发文和本部门专项请示（含领导批示）。
（二）质量记录：上次监审后到交接期的本部门应填写并保存的各项记录。
（三）预算计划及报表：上全年至交接期的预算经营计划、经营策略、品牌规划、布局规划、工作计划等。
（四）本部门上全年至交接期的业务分析报告及相关资料。
（五）帐务：包括各种手工帐、物价台帐、吃、用类商品的质检报告，某些部门及特定岗位具备的设备、设施、物品、资产等帐簿，特定岗位保管的单据、印鉴等。
（六）合同：本部门上至交接期签订的各类合同及报批文件等相关文件。
（七）外联关系：岗位所负责联系政府机构（除供方外）、金融机构等相关组织、联系方式、联系人员等。
（八）办理中的事务：凡正在办理中的重要事务，交出方均应向接收方详细做书面说明，其包括与供方办理中的业务及进行中的谈判（往来账款说明、未收回的返厂红票等等）；与顾客有争议尚未解决的问题；与公司内其他部门议而未决的事宜；为本部门员工尚未办清的事宜；本岗位应特殊交待的未清事宜等等。
（九）岗位情况交接：交接双方应将岗位情况做简要交谈，大致应涉及以下内容：本岗位特点、必须关注点、操作要点；影响因素及变动趋势；成功经验和失利体验；所辖人员的基本情况；主要业务关系、外联关系的概况；尤其是本部门近期潜存或已存在的主要问题及严重程度等等。岗位情况交谈简繁，由双方自行掌握，交出方应本着知无不言、认真负责的态度，实事求是地介绍情况，接收方应持谦虚谨慎的态度，深入了解岗位情况，将其作为借鉴、参考的重要信息，并注意对相关问题保密。公司主管领导视情况可参与岗位情况的交接和交谈。
第五章 岗位交接的程序和形式
第九条 岗位交接的内容除盘点表外，由交出人员逐项自制清单，并在“岗位交接记录表”中按项汇总清单数目，交接管理负责人可根据岗位性质，选择、增减交接清单内容，双方清点实物及单据数目后签字确认。
岗位交接涉及相关部室管理的财、物或文件资料，由相关部室对其进行评审。财、物或文件资料保管使用需进行变更的，按要求进行变更。
第十条 岗位交接的监督审核：公司层级负责的岗位交接，由综合管理部经理或公司委派审监组负责人全程参予交接，并在《岗位交接记录表》上审核确认交接完毕，发生岗位交接的部门的公司主管领导审阅交接资料后签字认可。
部门层级负责的岗位交接，由部门经理在《岗位交接记录表》上审核确认交接完毕。对重要岗位交接，部门经理可邀请相关部室及专业人员协办。
凡审核者对岗位交接细节提出异议，交接双方均应按审核者要求补充完善，直至审核者确认后交接工作方为完毕。
第十一条 综合管理部对交接材料确认无误后，为其办理“公司内部调动”或“调出”手续。
第六章 岗位交接工作的要求
第十二条 各方人员应端正态度，本着认真负责的精神，做好岗位交接工作。注意细节，自觉完善办理交接的具体工作。
第十三条 备案的“岗位交接资料”做为分析双方责任的依据，发生应交未交的情况，追究交出方责任；对接收后，保管不善或未对接收资料有效利用的追究接收方责任；对违规现象根据情节轻重及给企业造成损害程度，按公司有关规定对当事人给予相应处罚。
第十四条 调岗人员到新的岗位后，要充分利用接收的信息熟悉情况，掌握国家及有关政府部门的法规及标准，理解企业相关规章制度、工作流程，快速积累知识经验，提高能力，尽快适应新岗位的工作。
2.员工离职管理工作交接 篇二
关键词：离职员工,延续管理
员工流动,对企业来说是很正常的事情。然而,目前有许多企业,无论是国营的还是民营的,都存在员工非正常的高流失现象,严重制约了企业的发展。对许多管理者而言,员工离开企业“人走茶凉”,他们不再为企业创造财富,理所当然不再为企业所关注,离职员工也因此放弃了与企业的一切联系。然而,离职员工真的是“泼出去的水”,毫无价值吗?其实,流失的员工仍是企业重要的资源。如何对离职员工进行有效的延续管理呢?以下从几个方面进行分析。
1 正确分析员工离职的原因
1.1 用人机制僵化,人力资源管理工作不到位
企业核心员工一般是从工作中获得内部满足感的,他们希望自己的个性和创造性能够得到充分发挥。如果员工认为在原公司没有事业发展的空间,看不到公司的前景和自己的未来,工作缺乏挑战性,个人的聪明才智难以发挥,他们就会重新设计自己的职业生涯,寻找新发展环境。
1.2 企业的文化建设不到位
有些公司的高层经常进行人事变动,企业也在不断进行发展战略的调整,这样使得公司的经营理念和企业文化经常发生变化,而这些变化是现有的团队不了解或不能接受的。由于价值观念、思维习惯、行为方式与企业文化的系统标准产生悖逆,员工感受不到企业文化的凝聚力和强烈的组织价值,核心员工只好选择离开企业,另谋发展。
1.3 缺乏有效激励机制
对于优秀的人才来说,如果待遇不公,收入未达到他们的期望值,个人价值得不到体现,他们通常会“弃旧从新,自谋出路”。除此之外,在社交、尊重、自我实现等方面,如果企业无法满足核心员工的需要,他们也会选择离开。当然,公司的收入满足不了预期目标且缺乏公平的激励,而竞争对手能提供更有竞争性的报酬与工作条件,也是优秀人才流失的因素。
1.4 道不同,不相谋
企业的核心员工往往在公司中独当一面,在公司战略和运营方面会形成自己的见解与主张,在管理公司的过程中形成自己的管理思维及行为模式。当他们发现自己和企业的高层管理者在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时,就会考虑选择离职。或者,他们感到与高层管理者的关系不和谐时,也会选择离职。
1.5 核心员工缺乏学习机会
为了和专业的发展保持一致,企业的核心员工需要不断更新知识,需要更多的学习和培训机会。然而,在企业有学习和培训机会时,一些高层管理者常会以工作繁忙,离不开核心员工为由,不把这些机会给予核心员工,因此引起核心员工的离心离德。
2 充分认识离职员工的价值
(1)员工离职有种种理由,包括对企业的不满。企业可以通过与员工面谈,了解其离职的真正原因。与在职人员相比,即将离职的员工在谈及管理模式、工作环境和职位评价之类问题时,顾虑要少得多。通过面谈,可以发现企业管理中存在的问题,促进企业提高管理水平。
(2)离职员工尽管离开了企业,但他们基本上还是在业内发展。通过加强与离职员工的联系,企业可以及时了解一些行业内的发展信息,从而把握发展机会。
(3)离职员工一般属于企业核心员工,他们具有丰富的管理资源和技术资源,对企业存在的问题有比较深刻、全面的认识。通过与他们进行交流,可以获得许多对企业发展和管理改进有重要作用的信息和建议。
(4)人才跳槽之后的经历对离职者而言是一段宝贵的财富,不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力,让他们阅历随之增加。离职员工是企业未来再招聘的最合适人选,聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招一个新手的成本要低得多,因为他原来就熟悉公司的业务流程,能够顺畅地与公司管理层沟通,并且公司无需支付这些员工上岗前的培训费。
3 管理离职人员的几种途径
3.1 与离职员工真诚交流,获取离职的最真实信息
在正常的上下级管理中,管理者很难了解被管理者的心态和想法,但当被管理者决定辞职时,其在心态上已经与管理者平等,此时离职者能够真诚地讲出企业在管理上存在的问题。如果管理者能够开诚布公地与离职者进行“最后”的谈话,就可以了解到离职人员对公司当前管理文化的评价,对公司工作环境以及内部人际关系的看法,对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议,对离职后本岗位连续工作开展的建议,以及离职后个人职业生涯规划等。找出管理存在的问题后,企业就可以采取有效的措施,避免类似事件的发生。
3.2 与离职员工保持联系,重新营造新商机
企业应该建立完整的离职员工档案资料库,并不断地丰富员工的详细信息,经常与离职员工保持密切联系,把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工,并随时了解离职员工在新公司的发展状况,尽可能让公司和离职员工成为知己。公司可以定期开展一些切实可行的联谊活动,邀请离职员工参加,让离职员工感到公司还在关注他们,保持一种归属感。
3.3 建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件
企业要对自身的人力资源管理制度进行反思,针对存在的问题,企业要重新修订人员招聘、培训、薪资标准、考核、升迁等制度,建立有效的返聘制度,为离职员工的回归创造条件。美国《财富》杂志曾研究发现:一名员工离职以后,从找新人至顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。而且,随着公司内“任务理念”的兴起,公司间的人员流动变得前所未有的容易,但吸引优秀员工却日益困难,因此再对曾经在公司内表现优异的离职员工紧闭大门毫无意义。企业应创造更好的条件,吸引更多的“吃回头草的千里马”。
3.4 对离职员工实行分类管理
并不是每一个离职员工都具有同样的价值,在进行离职员工关系管理时,既要考虑离职员工潜在的价值,又要考虑管理的成本,因此对离职员工最好是实行分类管理,对于那些确实具有比较大价值的离职员工,企业必须用诚心、真心来感动他们。
3.5 善待离职的员工
企业应该理性地去看待员工的流失。离职本是一件很平常的事,但受传统思想的影响,许多企业在对待离职员工的态度上抱有成见,他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑。因此,在员工决定离职时,有些企业会采取强行阻拦,甚至诋毁或贬损离职员工的人格。其实,员工跳槽离开公司是不得已而为之的,对此我们应给予充分理解,除非是给企业造成了难以挽回的损失或影响,否定一般不要去诋毁或贬损这些离职员工,因为企业这样做不但不能唤起员工的同情,反而让员工觉得企业很绝情。企业应自我反思,查找原因。试想,如果一个企业不能给员工创造良好的工作环境、提供公平的福利待遇和一个任其发展的平台,那么企业就应该尊重员工离职的选择。企业既要允许员工离开,又要欢迎员工重返企业。
近年来,对离职员工的管理越来越受到重视。许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位,即“旧雇员关系主管”,专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。其具体工作是:建立离职员工档案,邀请他们参加公司组织的各项活动,告诉他们公司的长期发展规划和内部管理情况并征求他们的意见。通过交流与沟通,这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息,提供合作机会,同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受,对原公司的内部管理运作方式提出宝贵的改进意见。事实上,有相当数量的离职员工最终变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴,他们继续为企业创造财富。因此,离职员工的延续管理将是未来人力资源的重要考核目标,将成为企业品牌塑造的一个关键环节。
参考文献
[1]大千.如何对离职人员延续管理[J].人力资源开发与管理,2005 (2):55-56.
3.论青年员工离职管理对策 篇三
关键词：青年员工；离职管理；企业文化；职业生涯
青年员工是指20世纪90年代出生的年龄符合《劳动法》规定的员工，青年员工成长于网络时代，他们学习能力强，思维活跃，他们的加入，无非是给企业的发展注入了新鲜的血液，与此同时，管理者面对青年员工的管理也面临一些问题，例如青年员工对工作的期望值过高，责任心不强，离职率偏高等，如何做好青年员工管理，应是企业员工管理的战略问题。
一、问题的提出：青年员工成为“闪辞族”的代名词
近年来，企业员工的流失率成为企业管理者关注的焦点，特别是一些服务类型的企业，流失率高达30～40%，不同年龄段离职率也不一样，据智联招聘调查显示，90后职场新人在入职1～2个月跳槽的比例最高，有的甚至一个星期就离职，还有人认为在一个新单位干到两个月以上算是“较长时间”，这些90后职场新人成网络热议的不折不扣的“闪辞族”。据《2012中国薪酬白皮书》的调研数据调查显示，80、90后员离职率超过30%，高出平均水平5%。据调查专家透露，职场90后他们面临成长的烦恼，实际上频繁离职的比例更高。
管理者面对青年员工的跳槽问题感到有些措手不及，有时青年员工的跳槽显得很急切，头几天还好好地，没过几天就提出要离职，而且几乎没有任何征兆，致使企业的员工管理陷入被动的状态。因为青年员工的离职率超过一定的比率不仅会增加招聘成本和费用，使投资成本风险加大，还会导致员工队伍的不稳定、出现人才断层等不良状况从而降低企业在同行业中的竞争优势；更重要的是，而对青年员工自身而言，他們自身的职业发展处于动荡态势之中，影响自身工作经验的积累从而失去为自身能力发展奠定的基础。因此，企业管理者如何管理好青年员工的“闪辞”，稳定员工队伍，更好地为企业发展储备人才，是企业管理者不容忽视的问题。
二、基于青年员工特点的离职原因分析
青年员工离职影响因素是多方面的，有社会环境的影响，个人因素、家庭因素，还有企业的影响因素，社会环境因素是外在的，短期内是不能马上改变的，因此，笔者试图从个人角度和企业管理的角度分析，据了解，青年员工各种离职的理由情况不一，例如有些是因为工作时间不自由、新入职员工与老员工差别大，人际关系不和谐，在工作中没有朋友等都可能直接引起青年员工离职，但比较典型的有以下几方面。
1.青年员工对职业的期望较高，对现实的估计不足
智联招聘发布的《80/90后职场生态大调查》显示，31.3%的90后将“良好的成长空间”作为选择工作的首要标准，其次是“自己喜欢做的事”。90后员工他们生在改革开放时期，长在知识经济网络时代，家庭环境相对优越，他们广泛地接受外界信息的刺激，因而个性张扬、思想开放，自我意识较强。在择业时他们更多地考虑自己的心理感受，重视个体成长和个人发展的空间，把个人职业发展机会作为评价工作好坏的重要标准，难以对现实的工作岗位作出比较客观的评判，不能根据自己的实际能力及兴趣爱好匹配合理的工作岗位，事实上，他们因阅历较浅导致择业过程中过于理想化，加上自我认知的错位，对现实估计不足，一旦在工作中遇到不顺心的事，他们便不再多想，就草率离职。
2.关注自己工作的环境，对企业文化环境的不适应
青年员工是“快乐工作一族”，在工作中他们更注重自己的心理感受，关注工作的人文环境。这很大程度上源于他们是我国计划生育政策的产物，是家里的独生子女，是“抱大的一代”，自小在家得到细心的呵护，入学时受赏识教育的影响，他们成长是顺利的，快乐的是他们的主题，到了工作单位，如果没做好企业文化沟通培训工作，容易使他们的个性与公司文化的“格格不入”而产生对工作环境的种种不适应，使90后员工会更加倾向于离开现有公司。
3.漠视权威，不愿意受过多的约束
由于有部分青年员工对于工作中的上下级关系，他们更多的认为这仅仅是一种分工的不同，因此面对一些过度使用权威的管理者，往往会变成一个“不合作者”。在企业管理中，他们如果遇到对命令式的上司，会很反感，会“不爽”而选择离职。
三、调整管理策略，实现90后员工与企业一同起长
1.采用柔性管理，营造平等、自由、参与式的文化氛围
90后员工职业观念是多变的，对成功的理解比较宽泛，而传统的刚性管理很容易使他们产生反感心理而难以达到管理的效果。因此，管理者只有适应现代社会发展潮流和组织发展的需要，建设以人为本的组织文化，用柔性管理代替刚性管理，即在管理过程中注重人性化管理，开展民主式的沟通，通过建立透明的管理制度，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，让90后员工在一种和谐的企业文化氛围中尽其所能，实现员工与企业的双赢。
（1）根据90后员工的心理特点，积极引导他们参与企业的管理活动。企业要定期以企业文化活动的方式在90后员工中开展各项活动，职业兴趣测试，管理满意度问卷调查，有奖合理化建议等活动，开展对90后员工的摸底，通过各种参与式的活动，实现对他们从了解到理解，从接纳到尊重，从尊重到信任的转变。
（2）调整管理心态，调整思维，转变角色，成为90后员工的职业导师。管理者要调整管理心态，积极用心，关注90后员工的工作表现，倾听他们的心声，了解他们的思想动态，发现他们的不足，创设条件，扬长避短，发挥他们的优势，成为他们的良师益友。
（3）基于90后的个性特点设计宽松的工作氛围。90后员工大多不能适应工作时间长，工作环境累的岗位，所以必须进行工作负荷的重新设计，营造轻松、自由、舒适的工作环境，同时要平衡他们的工作时间与休息时间，规定既定的工作量但工作时间可以实行弹性工作制。以此同时，关心员工的职业健康，职业安全，满足他们的心理精神的需求，关心他们的生活质量，生活与娱乐的平衡。
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（4）实施个性化的激励措施。90后员工个性张扬追求个性化，对他们的激励措施也应该是个性化的，为此要研究他们的个人需要，设法与工作需要紧密对接，在此基础上制定菜单式的激励措施供他们选择，从而激发他们的潜能，提高他们的工作动力，推动组织健康和谐的发展。
2.以人为本，加强职业管理，以事业留人
（1）挖掘他们的内在潜能，引导他们塑造自我目标。90后员工最大的特點是发展潜力大，学习能力强，但他们常常面对着具体的工作任务感到迷茫，因为在他们心里认为这些工作跟未来他们的发展对接不上，这就要求管理者要对员工进行职业辅导，让他们学会从现在的工作看到未来的发展方向，要在工作中挖掘他们的潜能。此外，要定期开展员工的素质拓展训练，通过外化型与内化型开发，达到启发心智、开发潜能的目的，最终引导他们实现自我的目标，从而完成企业组织的目标。
（2）对他们进行能力的培养与训练，展开绩效辅导，改善他们的工作绩效。90后员工进入企业组织后，能否尽快适应工作的要求，实现人岗匹配，很大程度上取决于用人单位对他们的培养与训练，新员工的职业引导很关键，要明确告知他们的绩效目标，在绩效管理过程中，要进行绩效的及时跟进与指导，达到提高他们的业绩的目的，业绩提高了，他们就会对自己拥有信心，当然就会留下来与企业一同成长。
（3）进行职业规划与发展，化解他们成长烦恼与困惑。90后员工比较注重工作的发展空间，不想老是重复同样的工作，他们需要提升，需要成长的空间，这就要求管理者要对工作岗位评价的基础上设计工作等级，开辟职业晋升发展的通道，结合员工的成长规律，设计符合企业及员工特点的职业生涯路径，为实现90后员工的成长奠定基础。
3.做好情绪管理工作，打造快乐员工队伍
90后员工的感情比较敏感而且外露，喜怒哀乐都写在脸上，为了避免不良的情绪表现在工作中，企业应引入员工心理援助计划，定期对他们进行必要的心理辅导，关注员工的心理动态，发现问题及时沟通，问题未解决跟踪沟通，对新员工实行每周沟通，老员工定期沟通。此外，还可以建立员工表达通道，例如可以建立企业宣泄室或虚拟的宣泄室或心理放松室，帮助来访者在虚拟空间内尽情地抒发心中的愤怒或郁积情绪，确保让他们带着平静的心情回归到工作和生活当中，打造快乐的90后工作团队。
总之，90后员工是企业的新生力量，由于成长的家庭背景及社会环境不同，他们跟70后80后相比，有明显的优势与不足，为提高管理的效能，管理者应遵循以人为本的原则，为90后员工的成长搭建平台，减少90后员工的离职率，实现员工与企业的共同发展。
参考文献：
[1]宋超，陈建成.“80、90后”新生代员工管理与激励[J].人力资源管理，2011（10）
[2]江涛，方涛.新生代员工离职倾向影响因素分析[J].企业导报，2013（10）
[3]丰岩.90后新生代员工管理方略.经济导刊，2011（11）
4.经典的员工离职交接表 篇四
原工作部门
性别岗位/职务离职日期
交接内容
原有工作进展情况及相关资源经手保管的部门文件、资料负责工作的收、付、欠款情况
部门专用工具仪器
其它部门意见
交接工作完成，本人愿承担交接一切责任。
直线经理签字：年月日
本人离职申请原办公桌及钥匙 PPE(工作服等)、工牌
人事行政部
办公用具(电脑、电话、计算机工位等)
接交人姓名直线经理姓名离职原因交接结果
经办人
日期
租房手续交付其他(如交通工具等)
未休年假天数
档案室人事行政部意见
图书、资料
交接工作完成，本人愿承担交接一切责任。
负责人签字：年月日财务部门的借支
应扣款项其它
财务部财务部意见
交接工作完成，本人愿承担交接一切责任。
财务部主管签字：年月日
其他说明：1、本表中“交接结果”需要列明细说明的单独附表作为本表的附件。
2、本表中各部门负责人的意见必须签署清楚，注明实际交接的结果。
3、原有部门工作交接项目参照《本部门工作交接清单》。
本部门工作交接清单原有工作进展情况及相关资源
说明：员工需详细分项列出目前正在进行的具体工作，包括但不限于以下列出的内容，如对外谈判、未签订的合同;未完成的工作、工程情况;重大工程或项目说明;对外相关联系人、联系方式等等。表格不够需要另行附表。
经手保管的部门文件及钥匙等
说明：员工需要将经手保管的部门合同、书籍、图纸、帐册以及照片档案等资料的文字版和电子版列出详细的移交内容。表格不够需要另行附表
负责工作的收、付、欠款情况
说明：需要详细列出收、付、欠款的明细表，包括对方单位及个人名称等等。表格不够需要另行附表
部门专用的工具设备等等。
5.离职工作交接清单 篇五
辞职书
（此表仅用于在合同期内职工主动提出离职的）
最长不超过一个月。
员 工 离 职 面 谈 记 录
职工离职之前，请认真与职工进行面谈并填写此表。职工的宝贵意见将使我们了解院部人力资源使用情况，发现管理方面出现的主要问题。此份表格完成后由办公室保管并对其内容保密。
职工离职审批表
离 职 证 明
甲方：鄂尔多斯民族歌舞剧院
乙方：身份证号：
乙方原为甲方（部门）的（职务），于年月日经双方协商一致解除劳动合同。甲乙双方确认终止劳动关系。
双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一致，并已一次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。
特此证明。
甲方（签章）：乙方签字：甲方代表签字：
6.离职工作交接书（模版） 篇六
由于离职；公司已决定将其工作移交负责；请二人按下列规定进行交接。工作交接完毕后双方签字确认，交接后产生的一切责任后果由承接人负责，请认真交接！
一、移交人在规定的期限内全部向接管人员移交清楚；接管人员应认真按照移交清册逐项点收详细进行帐
目清点、文件数据查收。
二、移交人整理好应该移交的各项资料，对未了事项和遗留问题要写出书面说明材料。
三、移交人编制移交清册，列明应该移交的会计凭证、账簿、财务报告、公章、现金、有价证券、支票薄、发票、文件、其他会计资料和物品等内容。
四、移交人须将曾管辖范围内的客户情况及服务状况向接管人做详细介绍。
五、移交人所交接的物品向接替人员介绍详细情况；接管人需做详细记录。
六、接管人在接管过程中如发现所接收资料与应交资料不符，应及时向主管领导汇报。
七、对交接中出现与事实不符的问题移交人员在规定期限内负应责查清处理！否则承担相应责任和连带损
失。
八、移交人对所移交的所有物品、票据及向接管人陈诉的内容的真实性、完整性承担法律责任。
九、移交人员所移交的所有资料是在其经办工作期间内发生的，应对这些会计资料的合法性、真实性负责，即使接替人员在交接时因疏忽没有发现所接会计资料在合法性、真实性方面的问题，如事后发现，也应由原移交人员负责，原移交人员不应以资料已经交接而推卸责任；如果所发现的会计资料真实性、合法性方面的问题不在原移交人员的经办期间发生，而是在其后，原移交人员不承担责任，接管人员承担责任。
十、移交完毕后移交人和接管人在工作交接书签字确认；如在移交过程中不管移交方还是接管方弄虚作
假、给公司造成所有经济损失由其本人承担，公司并保留追究其法律责任的权利。
（1）未了事项和遗留问题说明(业务部)：（可附件说明）
移交人签字：接管人签字：
（2）非易耗办公用品及胸卡、钥匙、考勤卡等物品交接、客户联系本及含有客户资料的物品。
移交人签字：接管人签字：
（3）财务交接（财务部）：
移交人签字：接管人签字：
（3）公司认为其它需要交接的手续（人事部）
工作截止日期：
考勤记录：
7.员工离职管理工作交接 篇七
1 离职原因分析
员工离职研究的历史可以追溯到20世纪初, 早期的经济学家们从宏观的角度考察了员工离职的几点原因, 并指出, 诸如劳动力市场结构、培训和晋升机会、薪酬福利待遇等是员工离职的主要原因。相比较之下, 工业心理学家则从微观的角度研究个体心理感受的变化, 试图描述员工做出离职决策的心理变化的过程。通过文献研究, 并在与大量的离职人员进行沟通交流的基础上, 我们可以发现影响员工离职的普遍性因素有以下几点。
1.1 薪酬待遇不满意
薪酬待遇一直都被认为是人力资源管理领域一个十分敏感的话题, 员工对薪酬待遇的不满意往往会直接导致离职行为。当员工的薪酬实际所得低于他自身的薪酬期望时候, 就会对薪酬产生不满意;同时, 员工可能会通过多种渠道了解同事的薪酬水平, 并以此作为衡量自身所获得报酬是否合理的依据, 进而产生公平或者不公平感, 从而影响到离职意向和行为的发生。此外, 与薪酬待遇相关联的一系列成长培训和晋升机会、休假机会等等也是能够对员工心理满足感和公平感产生重要影响的部分, 许多企业为留持优秀员工, 也会注重对福利待遇加以精心设计。
1.2 职业归属感缺乏
职业归属感是人们努力做好本职位工作, 对自身在组织中的角色地位有比较清醒的感受和规划, 并愿意承担组织发展责任的心理感受。研究发现, 自主性高的工作可以使员工感受到工作的挑战性并受到内部激励, 这样会增加员工的职业归属感, 进而对离职及离职意向产生影响。同时, 工作单调性也能对职业归属感产生影响, 内容丰富的工作会使员工感到工作具有挑战性, 能力和技能得以在工作的过程中扩展, 能够感受到工作的意义, 因此会增加工作满意和职业归属。此外, 与工作相关的压力会使员工处在有损于身心健康的状态中, 妨碍其工作积极性的发挥, 使其产生离职意向并最终做出离职行为。组织环境中的人际关系, 如上下级关系, 同事关系等也会对员工个人的职业归属感产生影响, 非良性的人际关系不利于职业归属感的产生, 更易导致离职行为。
1.3 其他个人因素
包括家庭地域因素、继续深造以及其他个人因素等。具体地, 家庭地域因素指的是企业员工选择回到家乡等户籍所在地进行就业, 或者选择去到配偶所在城市进行工作等。继续深造因素指的是选择脱产接受更高层次水平的教育, 如出国留学、硕博士教育等。此外, 还包括其他个人因素, 如痛病疾患、思想不成熟等。
2 对离职管理的几点建议
2.1 密切关注员工离职倾向
员工离职前会出现许多征兆, HR们只要在日常工作中加以细心观察, 便会有所察觉。例如, 某位员工的私人电话突然增多, 且电话沟通避开工作同事或者远离办公区, 较为神秘, 或者是员工近来频繁请事假, 在未要求着正装的企业环境里突然穿着正装出现, 这些情况的出现可能是由于这名员工正在进行跳槽前的准备工作, 与猎头沟通或者与新公司进行沟通, 参加新工作的面试选拔等。当然, 也不排除员工确实有一些私人问题需要处理, 这就需要加以细心辨别。
2.2 人性化处理员工离职
员工离职的处理是离职管理的关键一环, 处理员工离职应当注意人性化原则。首先, 要在员工递交离职辞呈的第一时间做出反馈, 任何怠慢或者拖延都可能使得员工感受到价值的被忽略而更坚定离开的决心;紧接着要诚恳地约见离职员工, 与其进行离职面谈, 离职面谈包含了挽留和了解离职原因的双重目的, 如果挽留不成功, 老板和HR们不妨也敞开胸怀, 给予离职者一些职业发展的建议和衷心的祝福, 并感谢他曾经为企业做出的成绩, 这样做能留给离职者一个温情的企业形象, 对于员工离职后的口碑管理也是不无裨益的。
2.3 规范的执行离职流程
规范合理的离职流程包括:离职面谈、填写离职申请单、核准离职申请、业务交接及公司财产移交、人员退保、离职生效、资料存档。执行规范的离职流程是防范离职风险的一项重要步骤, 比如违约金和赔偿金的支付与索取、做好商业秘密管理等都是有效的规避人事法律风险的有效手段。
2.4 进行必要客观的离职分析
导致前一个员工离职的因素也可能是后来员工离职的原因, 企业进行客观的离职分析, 才能防患于未然, 从根源上对企业方面的因素加以改进。企业可以采用不记名离职调查问卷的方式, 员工可以选择在任何时候填写寄回来, 这样离职员工可以放下心理顾虑, 尽可能较为真实的吐露内心想法。搜集完整离职原因之后, 也要注意离职分析报告要与其他人力资源管理工作的相结合, 如要结合绩效、薪酬管理、员工关系、职务分析等多个方面, 综合进行离职分析, 这样获得的离职分析报告才具备可参考应用价值。
3 企业如何做好离职风险防范工作
3.1 注重商业秘密管理
当然, 某些员工的离职可能随之会带走一部分重要的客户和市场渠道资源以及技术等商业秘密。对于企业来说, 付出培训费用和工资而使得员工得到的信息和工作经验都是公司的财产, 做好员工离职管理工作也必须做好商业秘密管理。具体来说, 不仅要做好离职的项目文件、研究工作、办公用品等的交接处理工作, 更要在企业内部建立健全商业秘密保护的规章制度, 员工入职之初就必须签署保密协议, 在办理离职后要签署符合法律规范的竞业禁止协议。
3.2 做好优秀核心人才备份工作
对于企业中的某些重要岗位, 应当做好人才备份工作, 一旦这些岗位的人才发生流失, 候选人能够在较短的时间内通过培训接替工作, 从而降低了重要岗位人员离职所带来的损失。同时, 企业可以建立企业人才信息库, 包括人才需求信息和人才供给信息等, 了解其他企业相应人才状况, 可以帮助企业人才进行更好的流动和补给。
3.3 防范相关法律规定引发的离职纠纷
办理离职退工手续是用人单位的法定义务, 企业方对于扣留员工档案等侵犯劳动者就业权的行为应当予以及时纠正。需要加以注意的是, 一些用人单位利用劳资关系中的优势地位看, 常常在劳动合同之外与录用员工约定离职违约金等, 这些行为实际上违反了《劳动法》的规定。《劳动法》第三十一条规定, 劳动者解除劳动合同, 应提前30天书面通知用人单位。该规定表明, 劳动者有权解除劳动合同。企业方也应当防范这种违反法律规定的行为引发的离职纠纷。
4 结语
不管在什么样的组织和企业当中, 员工永远是获得市场竞争力的最重要因素, 关键员工的去留对于企业绩效以及企业未来的发展均有着举足轻重的影响。做好离职管理, 加强对离职风险的防范工作将是值得企业长期思考的重要问题。
摘要：员工主动离职往往会给企业带来巨大损失, 因而如何留住人才成为很多企业十分关注的问题。本文深入探讨了影响员工离职的因素, 并给出离职管理和离职风险防范的几点建议。
关键词：离职管理,风险防范
参考文献
[1]冯友宣, 戴良铁.影响企业员工离职的原因分析及管理对策[J].商业研究, 2005 (05) .
[2]潘持春.工作满意度和组织承诺对管理人员离职倾向的影响[J].经济管理, 2009 (03) .
8.员工离职管理工作交接 篇八
那么企业对违约员工提出诉请，除了要求支付违约金外，还能额外要求员工继续履行竞业限制协议，甚至能够要求法院判决员工停止为竞争单位工作吗？请看下文本所代理的一起真实案例。
【案例简介】
2005年12月1日，上海某视像设备公司与胡某签订自2005年12月1日始的无固定期限劳动合同，约定胡某担任应用工程师职位。鉴于胡某掌握了公司的系统技术秘密及一些独家销售信息，双方签订了一份竞业限制协议。协议约定，“雇员同意，在与雇主的聘用终止之后的两年内，不得从事与设备公司及其任何子公司有直接竞争关系的活动，或被雇用于或帮助设立与设备公司及其任何子公司有直接竞争关系的公司。如果雇员未能遵守本协议，则雇主有权，在不影响其享有的其他权利的情况下，要求雇员支付数额为其最近年薪20%的赔偿。在两年竞业禁止期间内，设备公司同意支付雇员离职前本公司最近年薪和其在后续工作中获得的工资（若有）之间的差额，但最多不超过雇员在离职前本公司最近年薪的33%。雇主可随时解除雇员的竞业禁止义务，在此种情况下，雇主不承担支付义务。”
2011年6月20日，胡某辞职离开某视像设备公司。2011年8月18日，胡某委托律师致函某视像设备公司，告知某视像设备公司其与非竞业性的某咨询公司建立劳动关系，并提交了劳动合同复印件和社保缴费凭证，要求视像设备公司支付约定标准的竞业限制补偿金，如果设备公司不支付竞业限制补偿金，则由此造成的法律后果由视像设备公司承担。
视像设备公司通过知情人得知，胡某前脚离开本公司，后脚就加盟了竞争性的一家同业公司工作。于是设备公司一边回复称，由于前期已经预付了一笔超额奖金，先行折抵竞业限制补偿金，待折抵完后再支付竞业限制补偿金，另一边又派人在竞争公司周围蹲点拍摄胡某进出竞争单位工作的视频和画面。
经过调查取证，2011年11月1日，设备公司委托本所向上海市某区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，请求裁决：
1、双方继续履行竞业限制条款，且胡某立即停止在同业竞争单位任职；
2、支付某视像设备公司违反竞业限制的赔偿金122000元。
胡某也委托律师出庭应诉，同时提起反申请，以视像设备公司三个月未支付竞业限制补偿金为由，要求劳动仲裁部门确认其与某视像设备公司之间的竞业限制条款于2011年11月7日解除。
【争议焦点】
本案的争议焦点在于：（1）胡某是否违反了竞业限制协议？（2）对竞业限制补偿金支付存有争议是否导致竞业限制协议解除？（3）胡某是否应当继续履行竞业限制协议？
胡某认为，其已提供与案外非同业公司签订的劳动合同和社保缴纳凭证，其所服务的公司与视像设备公司之间不存在竞争关系，视像设备公司未提供充分有效之证据证明其违反了竞业限制义务；其已通过律师函方式向某视像设备公司行使了竞业限制解除权，某视像设备公司已明确收到该解除函，因视像设备公司原因超过三个月未支付补偿金而解除，不应当再继续履行竞业限制协议。
视像设备公司认为，胡某为恶意规避竞业限制协议以及为应付本次诉讼，而补办了与案外非同业公司签订的劳动合同等证据，以合法形式掩盖非法目的，但实际上胡某就职于竞争性单位，视像设备公司已经通过拍摄视频等手段固定了证据，胡某违反了竞业限制协议，而且视像设备公司前期额外支付的奖金折抵补偿金，并不导致竞业限制协议自动解除，因此，胡某应当依法赔付违约金，继续履行竞业限制协议，并停止为同业竞争公司工作。
【判决结果】
本案经历劳动仲裁程序，双方一直打到一审，直至二审终审，最终法院判定：
1、某视像设备公司、胡某继续履行竞业限制条款，并支付2011年6月至同年11月7日的竞业限制补偿金43000元，但因某视像设备公司要求胡某停止在B公司任职，因该项请求涉及案外人，故不予处理。
2、胡某支付某视像设备公司违反竞业限制条款的赔偿金135600元。
3、对胡某请求不予支持。
【唐毅律师点评】
该案是本所代理的一件具有典型意义的竞业限制案件，身背竞业限制协议约定的员工离职后，一般与前单位玩起了老鼠与猫的捉迷藏游戏，采取隐蔽的方式就职于同业竞争单位，就像本案中的胡某与案外非同业公司签劳动合同并缴纳社保，以达到规避和应诉竞业限制纠纷的目的。因此，竞业限制纠纷案件的一般特点就是，调查取证难、调查取证成本高、胜诉很艰难，而且争议期间不能限制离职员工为同业竞争单位工作，企业赢得一起竞业限制案件着实不容易，本案也是2013年2月1日最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》施行后，法院依据司法解释判决的案件，对用人单位依法维护竞业限制权益具有重要的参考价值。
对于本案，我们结合劳动争议司法解释（四）关于竞业限制的最新规定分析下案件的判决结果，再探讨下用人单位应当如何调查取证离职员工的违约行为以及如何追究离职员工的违约责任。
视像设备公司提供的视频和照片中，多次出现了胡某本人出入竞争性单位的画面以及胡某参与竞争性单位商业活动的画面，胡某虽对视频有异议但并未提出反驳证据以及合理解释为何其本人出入竞争单位，且因胡某提供的劳动关系证据与其主张就职于非同业公司的事实不符，故胡某提供的证据不能达到其履行竞业限制条款证明目的，法院根据双方举证情况依法认定胡某就职于视像设备公司的竞争性单位，胡某违反了竞业限制协议，应当依法支付赔偿金，法院酌情确定的赔偿金数额为135600元。
因此，在竞业限制案件中，一般举证离职员工违约的责任在于用人单位，除了举证离职员工新就业单位与本单位存在同业竞争外，还需要实际举证劳动者就职于竞业单位的客观事实。就像本案中的胡某采取与非竞业单位签订形式上的劳动合同以规避违约行为，因此，视像设备公司只能采取连续跟踪拍摄的方式证明胡某实际就业于竞争单位，也采取了向违约员工快递物品的方式取得违约员工的签收记录。
根据《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》规定，劳动者违反竞业限制约定，向用人单位支付违约金后，用人单位要求劳动者按照约定继续履行竞业限制义务的，人民法院应予支持。至本案终审后现胡某仍处于竞业限制期限内，法院依法支持了视像设备公司要求继续履行竞业限制条款的诉讼请求，但要求胡某停止为同业竞争公司任职，因该项请求涉及案外人，法院不予处理。因此，即使违约劳动者支付了违约金，也并不自然免除违约者的竞业限制义务，违约劳动者仍然需要履行竞业限制义务至约定的竞业限制期限届满时为止，但法院无权对违约劳动者与竞争单位的劳动关系，无法做出处理。
根据《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》规定，当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或者终止后，因用人单位的原因导致三个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的，人民法院应予支持。胡某虽主张其已向视像设备公司行使了竞业限制的解除权，但其与某视像设备公司之间就竞业限制补偿是否可与其所得奖金相互抵扣、胡某离职后的工资情况、胡某是否已违反了竞业限制约定等存在争议，并不属于“因用人单位的原因导致三个月未支付经济补偿”的情形，故胡某要求确认其与某视像设备公司之间的竞业限制协议已解除，法院自然不予支持胡某。
关于竞业限制的问题，在以前虽不属于劳动争议的高发区域，但随着最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》的颁布试行，可能会出现相当多的该类纠纷案件。用人单位有必要根据最新规定对已经签订的竞业限制协议进行合规性审查，并依据最新规定审核修订现有的协议文本，以适应法律的最新变化。
（作者为上海唐毅律师事务所主任）
9.5.离职交接清单 篇九
重庆德庄东阿店员工管理
离职员工签名：
日期：年月日
部门经理最终审批意见：
部门经理签名：
日期：年月日
备注：
1每项交接完成后由直接经手人在相应“□”内打“√”，各部门负责人必须与直接经手人确认所辖范围内项目全部OK后才能签字确认，否则后果由部门负责人承担；
2如有需在员工工资中扣还项目必须作详细说明（包括原因及当时可确认金额）； 3确认签订《利通保密协议》，即同意履行协议内容。
10.离职交接 篇十
离职人员名称：移动联系方式：固定联系方式： 家庭住址：
身份证编号：
离职时间：
离职原因：
财务交接：
1、办公电脑通讯工具移交：
2、办公工具移交：
3、应收款：
4、个人物品：
5、应发放工资时间阶段：
6、费用报销：
7、公司借款：
业务移交：
对公司的宝贵意见及建议
离职人员声明：本离职单签署后，离职后不得以公司名义开展任何商业或其它活动，因此产生的一切问题由离职者自行承担相关责任。
交接人员签字确认：离职人员签字确认：
主管经理：财务出纳：
部门经理:财务应收款负责:
11.员工离职管理工作交接 篇十一
据《深圳日报》报道，去年，总部位于深圳的中国平安保险公司的高管薪资总额为2.82亿元(约合4000万美元)，占公司当年净利润的1.47％，上涨幅度高达122％。平安去年的净利润上升了140％。2007年，平安集团董事长马明哲、总裁兼CFO张子欣、CEO梁家驹的税后年度收入均在2500万元以上。
中国居民的人均收入也在上涨，只是没有那么快。中国国家统计局的数据显示，2007年中国城市居民人均可支配收入为13，796元(约合1970美元)，比上年增长17.2％，是近六年来增长最快的一年。照此速度，四到五年后中国城市居民的工资水平将翻一番。
跨国人力资源咨询公司翰威特咨询(Hewitt Associates)去年针对主要是上海地区的外资企业进行了一项研究，并发布了“2007上海全面薪酬福利评估报告”。报告表明，2007年上海非制造业的经理级员工薪资上涨9.6％，主管／资深员工9.1％，而2006年的数字分别是8.2％与8.1％。2007年专业人才薪资增长了9.0％，而2006年则是8.1％。
从报告中还可以得知，长三角地区的二级城市的薪酬涨幅较大，上海制造类企业员工薪酬的增长率是8.5％，苏州8.8％，无锡9.2％，常州10.2％。
内因与外因
翰威特的大中华区薪酬评估咨询业务总监宋显军先生指出，接受翰威特研究的在华企业2007年的平均薪酬涨幅为8.7％。翰威特去年还做过一个小型调研，询问公司是如何应对中国不断上涨的CPI(消费者物价指数)的，结果300多家受访公司中有半数称，他们在编制2008年预算时已经把这个因素纳入考虑之中。宋说，“我们原先预测今年的薪资涨幅是8.8％，但现在可能要调高至9.5％。”
他表示，企业的整体薪酬结构主要取决于内外两大因素。外部因素包括市场薪酬水平、行业薪酬水平(比如竞争对手薪酬水平)、国内GDP和CPI指数以及人才市场的动态等，内部因素有公司运营状况和盈利能力等。至于公司内部如何分配薪酬，翰威特的另外一份调研显示，94％的受访公司采用的是浮动式薪酬方案，这种方案大都包括“个人业绩奖励”和“特别成绩奖励”等设计。
一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，“假如我们公司的薪资高于市场水平，在劳动力成本方面就会承受巨大压力。而且据我观察，即使你的薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”
另一位服务于一家外资船运公司的人力资源经理表示：“我们公司的薪酬体系由三大因素决定：个人业绩、职位重要程度(由保密的内部评级制度评定)以及市场平均水平。总体而言，今年的预算已经包括薪资的全面调整。但是不论外部环境有何变化，我们还是会在薪酬方面保持稳定增长，譬如说把增长率稳定在7％至12％。员工薪资涨幅超过20％将是十分罕见的。但为了应对中国不断上涨的CPI，我认为给予当地员工的福利水平仍然有调整的空间。”
他补充道，“外部变量并不是我们考虑的最重要因素。我们主要看重的是公司业绩与个人业绩的增长。平均来说，在上述因素的基础上，会有70％至80％的员工薪酬得到提高。”
宋显军承认，薪资涨幅随公司内部级别不同而有所差别。他说，“我们的研究显示，级别越高，薪酬涨得越快。”上述翰威特公司的研究报告显示，过去三年来上海制造类企业高管的薪资平均涨幅已达54.5％，而体力劳动者的工资只增长了14.1％。
另外他还指出，多年来上海应届大学毕业生的起薪水平一直未见上扬，稳定在3000多元(合428美元)／月左右，当然，有些国内顶尖大学的优秀毕业生可以有机会拿到5000(合415美元)至7000元(1000美元)的月薪。对于毕业生起薪水平不变的原因，宋分析道，可能是因为人才供给过剩，每年毕业的中国大学生人数实在太多，而且他们中的绝大多数都还不具备公司所需要的技能。
行业之间亦有区别。他说道，去年中国薪酬增长最快的行业是基金行业，催生这股上涨潮流的应该是去年强劲的市场表现以及金融业的快速扩张。
与薪酬齐头攀升的离职率
中国日益增长的劳动力成本致使企业盈利的难度加大。但即使公司不断提高薪资与福利待遇，似乎仍然无法降低员工离职率。翰威特的研究显示，国内多数行业的离职率仍在上升。受访公司的平均离职率从2001年的8.3％上升至2007年的14.7％。
宋显军指出，这个数字在近年来持续攀升，而且某些城市和某些行业的离职率比这个数字还要高。他认为这种现象主要是人才供求之间的差异造成的。
他说中国经济快速增长的宏观背景是人才供求失衡的最根本原因。“许多企业都在中国市场不断扩张。去年，企业员工人数平均扩大了10％至20％。公司扩张会导致招聘增加，整个市场都在招聘人才，但人才供给却增长得不够快。有些岗位，譬如销售与营销，需求量还要大。有些位居要职的人跳槽的机会很多，这些人每天都会接到猎头的电话。”
上述船运公司的人力资源经理称，新毕业生或是操作员和单证员等岗位比较容易招到合适的人才，但要找经验丰富的经理就要困难一些。他提出了与宋相同的理由，“我们公司的今年员工人数已经是2003年的三倍。虽然船运行业有其盛衰循环，但总体而言中国市场的增长十分迅速，其它船运公司也在招人。所以这个人才缺口是增长造成的缺口。” ，
康岚是国际猎头公司光辉国际(Kom Ferry)上海办事处的合伙人，主要负责制药行业。她说，不同岗位的薪资涨幅也是有差别的。“以市场为例，这个岗位在中国相对比较新，有经验的人才也不是很多，”如果一些国际性公司进入中国，或者开始向二三线城市扩展，他们就会很需要专业的市场营销人员，“你又去哪里才能找到合格的营销总监呢?”她问道。
同时，她补充说，“该职位的专业程度越高，薪资涨得就越快；或者，该职位的人才数量越少，薪资涨得也越快。譬如，现在熟谙中国制药法规和程序的人才并不多。对于初来乍到的外资制药公司而言，它立刻就需要经验丰富的人去和监管当局打交道。可是精通此行当的人才储备池本身就不大，于是这个池子里的所有人的薪资就会快速攀升。”
企业如何应对
持续上涨的薪酬给多数企业带来了巨大的挑战。翰威特咨询公司的人才和企业咨询分析亚太区总监尼什查·苏里认为，“涨工资显然是吸引人才最常用的手段，但它并不能解决所有的问题。”
苏里指出，“岗位绩效工资显然是未来亚洲企业的发展趋势。现在已有越来越多的公司实施浮动式薪资计划，把薪资与业绩更紧密地联系起来。另外，企业还可以利用消费者营销服务所用的手段来个性化地制定薪酬方案，譬如企业在个性化的网站上公布根据各个团队，甚至员工个人的实际情况制定的薪酬方案。这些方案不仅限于传统的福利津贴，还将包括自主选择工作任务、工作地点、培训时间、培训费用以及实行弹性工作时间制。”
光辉国际的康岚认为，企业必须对每年的劳动力成本进行总体评估。薪资是保留人才的方法之一，“但假如这个方法不那么有效，那就需要思考另外的方法，譬如加快薪酬评估的周期、实施长期激励措施和薪资以外的激励机制。”
翰威特的宋显军称，企业要在中国市场取得成功，进行长期规划非常重要。他认为有些国际知名企业的人力资源管理战略是个很好的例子。该公司每年招聘大量应届毕业生，然后再逐步培养，他们利用这种方法帮助建立起了富有活力的人才储备管道，从而大大节省了成本。但“采用这种方式的前提是公司有能力熬过最艰难的岁月，并且愿意耗费时费力去培养员工……内部培养和外部招聘都需要投资，但前一种战略”更立足长远。
管理员工对薪资的预期是一门平衡的艺术，内外部的公平都要兼顾。宋说道：“只靠工资来吸引人才是不够的。我们的研究还告诉我们，员工敬业度的高低在很大程度上还取决于企业是否有良好的职业发展规划和完善的培训体系。中国有些大公司的薪水并不是最高的，但他们建立了非常完善的培训体系，这也是吸引优秀人才的重要筹码。”
宋还指出，企业在今天的中国能否成功还将取决于：领导力的水平、公司是否建立起了积极的企业文化，以及企业品牌承诺是否与员工行为相统一。
船运公司的人力资源经理认为，很重要的一点是公司应当制定长期业务战略和人才储备计划。这些计划“可以帮助经理们……储备和保留重要人才，促进公司今后的长远发展。”
给个人的建议
根据翰威特的报告，亚洲新兴市场的薪酬水平快速增长并非罕见现象。去年斯里兰卡、印度和越南的薪酬涨幅就超过了中国。
对于个人，康岚建议说，“即使是在经济迅猛增长的国家，你也必须脚踏实地地工作，不断提升自己的专业技能。”她看到过有不少的情况是，当某人被提升到更高层的岗位时，他无法胜任新职位的要求。“在现在的中国，为了更高的职位和更优厚的薪水而跳槽的诱惑力很大。但我倒建议大家不要这么紧地追着薪酬而去，因为这样会阻碍你的长期职业发展。只有在某家公司的某个职位上勤勤恳恳地工作了一些年份，你才能积累相关的工作经验和提高你的专业技能。”
她提醒说，“现在经济形势不错，大家都不是太担心，可经济增长一旦放缓，甚至是陷入衰退，企业招人就会非常谨慎和挑剔，到那时候就只有那些有真才实学和丰富经验的人才能高枕无忧。”
12.员工离职管理工作交接 篇十二
关键词：核心员工,离职行为,需求,激励
核心员工是企业关键性、稀缺性、战略性资源的载体, 是企业核心竞争力的源泉, 是决定企业成败的关键。核心员工对企业的重要性不言而喻, 但随着劳动力的市场化, 核心员工的离职越来越普遍。如何保留核心员工, 增加核心员工的留职率已成为企业管理的普遍难题。我们知道, 核心员工离职会增加企业的招聘、培训等重置成本, 削弱企业核心竞争力, 降低组织凝聚力, 影响组织效率和效益。离职核心员工管理失当甚至可能导致企业核心资源流向竞争对手, 损失该核心员工未来可能创造的效益;若离职处理得当, 可在未来创造一定的合作机会, 获得较大回报。同时, 根据著名的“巴雷特法则”, 核心员工占企业员工比例的20%, 创造了企业绩效的80%, 因此针对核心员工这一小群体, 建立区别于普通员工的离职管理体系, 在企业人力资源管理中具有非常重要的实践意义。
1 企业核心员工的相关概念
核心员工不同于企业的知识员工、普通员工, 亦不是基层人员、中层人员或者高层人员的简单划分, 他们是决定企业核心竞争力的一少部分人。核心员工离职会给企业造成极大损失, 有时甚至会导致企业无法正常运营, 探讨分析核心员工的定义、特点、离职行为对构建核心员工离职管理体系具有非常重要的理论意义。
1.1 核心员工的概念
对于核心员工的概念, 学者们依据不同的研究背景, 有不同的定义。美国学者David和Scoot[1]认为不是所有的员工对企业都具有同等的重要性, 从人力资本的价值和独特性两个维度, 将人力资本分为四类, 其中高人力资本价值和高独特性人力资本可称为核心员工。国内学者比较有代表性的有张蕾、何俊德[2], 他们从受过的教育、培训、工作经验及管理才能、人数、对企业的影响等方面对核心员工做了界定;王震[3]基于序列论和委托—代理理论等多理论的企业核心员工的内涵界定, 强调核心员工是针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段, 在创造企业价值、提升企业核心能力的关键活动中, 绩效显著, 对该企业的可持续发展影响重大的员工集合。以上概念的界定为核心员工的相关研究奠定了极为重要的理论基础, 基于市场环境、企业、员工的变动性, 结合相关理论研究, 本文认为核心员工是某一行业、某一具体企业的特定发展阶段掌握核心技术或资源、从事核心业务、担任关键职务、拥有广泛的内外部人际关系、具有较大的个人魅力、有创新精神, 且在劳动力市场难以获得的员工集合, 包含管理类、技术类和营销类三类。
1.2 核心员工的特征
与普通员工、知识员工相比, 核心员工具备以下特点: (1) 掌握核心资源, 从事核心业务。他们在企业中有很强的个人影响力, 一般是公司运营中各个板块的核心成员, 决定公司项目的成败, 是企业不可或缺的人才, 对企业的生存与发展有重大影响。 (2) 可替代性小, 替代成本高。他们是劳动力市场上的稀缺资源, 是企业争夺的对象。 (3) 关注企业发展, 追求自我价值的实现。核心员工一般受过系统的教育和培训, 能够认识到“与企业共发展”的道理, 关心企业的发展。核心员工在企业发展的平台上更加关注自身在专业和职业上的发展空间, 进而成就自己的事业。
通过探讨企业核心员工的概念、特点, 便于我们更加了解核心员工, 有针对性地建立核心员工甄别、核心员工的“选、育、留、用”及离职核心员工关系管理等一系列管理制度, 形成一套完整的核心员工离职管理体系。
2 核心员工离职行为分析
核心员工离职是于企业效益无益的、通过合理的人力资源管理可以避免自愿性的离职行为。
2.1 我国核心员工的离职及管理现状
前程无忧发布的《2014离职与调薪报告》显示2014年专业技术类人员、中层管理人员、营销人员的离职率比2013年都有所上升, 且营销人员的离职率一直居高不下。随着劳动力的市场化, 国家相关制度不断完善, 为劳动力提供了一个自由择业、宽松流动的环境;前程无忧、智联招聘、猎聘网等人才流动平台的透明化与快速发展, 使得核心员工不再是一个“企业人”, 而更加像一个“社会人”;社会经济的快速发展, 人才代替资本成为企业核心竞争力, 伴随着企业间竞争的加剧, 人才的争夺愈演愈烈。因此, 我国企业核心员工的离职呈现出流动频率加快、流动普遍、流动集体性等特点。
但由于体制、文化等各方面的原因, 虽然企业高层、高级人力资源管理者关注核心员工离职的问题, 但我国企业目前针对核心员工的离职管理尚不完善, 大多数企业对于核心员工离职的管理采用事后管理的方式, 即核心员工提出离职后, 企业采取处理措施, 缺乏平时对核心员工的离职预防管理体系, 甚至出现企业强制留人和坚决不留离职员工的极端措施。
2.2 典型的核心员工离职行为模型
对于核心员工的离职行为模型, 比较有代表性的是基于工作或组织因素的Mobley离职模型、Price离职模型;基于个人人口统计变量特点, 如年龄、婚姻状况、价值观等防止核心员工离职的观点, 代表学者为韩国学者So Young Sohn和bludom离职模型;基于权变思想与计量经济学讨论的, 各个影响因子的交互作用对核心员工离职影响的观点。但目前核心员工离职模型的原型仍是Mobley离职模型和Price离职模型, 如李金平[4]基于Price离职模型的技术人才离职问题分析及对策研究。
Price[5]模型认为工作满意度与外部工作机会直接影响员工离职行为, 其中影响工作满意度的因素为薪酬、人际关系、绩效、反馈、正式沟通, 且呈正相关关系, 集权化是影响满意度呈负相关的因素。Mobley[6]通过实证研究发现工作满意度与离职行为的相关性系数小于0.4, 认为在工作满意度与离职行为间还存在其他变量因子, 并提出了员工离职过程, 即企业员工在离职决策过程中, 所表现是理性的, 开始于对现有工作评估, 进而产生对工作满足或不满足, 如果是不满足, 便会产生离职的念头, 寻找新工作的意向, 评估工作机会的选择方案, 形成离职倾向, 最后做出离职决策。
2.3 核心员工离职的组织动因
根据上述对核心员工离职行为的描述, 归根结底核心员工对工作不满意时, 有合适的机会就会选择离职, 我国企业造成核心员工离职的组织动因主要有以下几点。
(1) 薪酬因素。薪酬不满意是核心员工离职的首选因素, 通过与内外部同行、外部共性岗位、内部同事等对比产生。亚当斯的“公平理论”认为, 一旦核心员工认为薪酬不能很好地表现其人力资源价值的时候, 核心员工就会对其在企业贡献的不正确评估产生不满, 或消极怠工或产生离职意愿, 寻求新的发展机会, 最后产生离职行为。
(2) 人际关系因素。与直接领导和同事关系处理不当, 是核心员工离职的直接因素, 也是突发离职的导火索。核心员工需求、离职意愿能否及时发现取决于直接领导者, 直接领导者的态度决定整个团队的工作态度、激情、人际关系的和谐, 紧张的人际关系必然导致核心员工离职。
(3) 职业发展机会因素。职位晋升是对员工工作成绩和能力的肯定, 轮岗是对工作倦怠的预防, 也是重燃核心员工兴趣的重要方式。核心员工出于自身需求的内在驱动力, 在职业发展空间较小的情况下选择离职是核心员工离职的重要影响因素。
(4) 企业文化因素。基于赫兹伯格的双因素理论, 工作本身是决定员工不满意的因素, 公司的文化氛围是决定员工满意的因素, 是激励因素, 核心员工不认同企业的文化和经营理念, 长时间得不到改善, 与组织不匹配, 选择离职。但在核心员工离职决策过程中, 良好的企业文化氛围也是留职的一个重要因素。
(5) 企业发展因素。核心员工比普通员工更加关注企业的发展, 希望借助企业这个平台来寻求自身的发展空间, 在企业发展前景不清晰时, 便不能将企业的核心价值观、发展战略实施在自己日常行为中, 核心员工自我实现、成就感、安全感得不到保证, 所以选择离职。
核心员工离职行为是个人、社会和组织共同作用的结果, 企业能做的是从组织动因着手, 建立一套完善的核心员工离职管理体系, 防范核心员工离职。基于员工离职的组织动因和短板理论思想, 完善企业管理, 有针对性地提高员工工作满意度、组织承诺度, 做好核心员工的离职防范及保留工作。
3 核心员工离职管理体系构建
本文以人力资源管理六要素为框架, 以甄别核心员工、建立“选、育、留、用”的离职防范体系、做好离职员工关系管理为思路, 有针对性地提出对策建议, 以期对核心员工离职管理提供有益的参考。
3.1 基于工作分析甄别核心员工
通过核心员工的基本理论概述及核心员工离职所造成的影响, 可以看出核心员工是企业发展的原动力, 因此企业必须建立甄别核心员工的标准, 建立相应制度规范, 明确核心员工名单, 在配置、薪酬激励、绩效考核、培训及员工关系等管理方面建立一套有针对性的培养和留人计划。唐效良[7]认为可采用工作分析中的“因素评分法”又叫“要素绩点法”来甄别核心员工, 他提供了具体、可行的核心员工甄别方法, 但该方法是对岗位的评定, 要甄别核心员工, 需要具体到人。在岗位甄别后, 需要针对岗位上的人员通过判断其掌握的资源、拥有的能力、绩效等各方面来定位核心员工名单, 同时, 核心员工名单不是一成不变的, 需要定期重新评定, 以确保名单的准确性。
3.2 合理规划核心员工的招聘与配置
在招聘选拔环节, 应建立企业的能力素质模型, 从战略的层次着眼选择那些认同企业文化及经营理念的人才, 并与之建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略伙伴关系, 以确保所招用人才与企业文化的吻合性[8]。
对于企业的核心员工, 流动不可避免, 做好人才储备是防止因员工流失引起损失的重要方法, 但核心员工身上的某些特点是难以储备的, 仍应制定保留措施。企业应注重核心员工的职业生涯规划, 通过通畅、多元的职业发展渠道, 给员工提供一个可行的晋升空间及发展平台, 主要有以下两种方法。
(1) 建立完善的内部选拔机制:许多企业没有完善的内部竞聘机制, 以外部招聘为主要方式应对核心员工带来的岗位空缺。大量的外部招聘会降低员工的工作积极主动性, 普通员工没有合理的渠道进阶成核心员工, 长此以往, 团队会缺少向上的动力, 企业会发展滞后, 核心员工会不断离职, 企业最终会逐渐沦为一个没有灵魂的躯壳。
(2) 辅以平岗轮级:对岗位已经有不俗的表现、能力超越岗位要求的核心员工, 但暂时又没有高一层级的岗位空缺时, 可对其辅以平岗轮级, 用新的岗位、新的工作、新的挑战, 激起员工的工作热情, 同时也让员工学到更多的知识技能, 为核心员工胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
3.3 提供公平、有竞争力的薪酬
劳动力的市场化决定了企业必须提供公平、有竞争力的薪酬才可留住员工, 可以从以下几个方面入手。
首先, 根据同行的薪酬水平制定有竞争力的薪酬体系;另外, 对于不同行业有共性的岗位, 还需清楚社会岗位水平, 要尽可能清楚地了解其他行业该岗位的薪酬福利, 因为部分岗位本身并不受行业限制, 如果给出的薪酬过低, 即使在行业内有一定的竞争力, 对该岗位的员工也没有足够大的吸引力。
其次, 对于核心员工, 要提供优厚的薪资待遇。如此, 企业才可能吸引并留住核心员工。薪酬体系的设计要做到:奖惩分明、重奖重罚、体现公平, 让员工知道, 只要有付出有贡献, 就一定会有好的回报。
最后, 核心员工薪酬福利的设计应具创新性, 结合核心员工自身需求设计具有弹性的薪酬福利计划。综合运用法定类、保险类、生活保障类、个人发展类、补助类、活动类、员工俱乐部类、身心健康类、公司层面类以及实物类的薪酬福利体系, 立足于企业现状, 建立满足核心员工多样性、多层次需求的薪酬福利体系, 才能留住核心员工。
3.4 建立战略性、公平的绩效考核体系
在绩效考核环节, 则应引入平衡计分卡 (CBSC) 进行全面绩效管理, 将企业目标逐层分解为具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 使核心员工明白自己工作对企业发展的影响, 明确自己的价值所在, 满足核心员工关心组织发展的需求。同时运用360度评价法 (评分人包含领导、本人、同事等) 对核心员工绩效进行评价, 不合理的绩效评价体系, 不但不是一种激励, 反而会阻碍核心员工对工作绩效的创造, 在设计绩效考核指标、评分等方面, 尽可能做到公平、公正, 激励员工取得更高的工作绩效。
3.5 全方位的员工培训
在培训开发环节, 应有针对性地建立基于职业生涯规划、提高个人素质的核心员工培训体系, 在注重技能培训的同时, 注重态度、创新意识、组织忠诚度、团队合作能力、心理素质等方面的培训, 从而提高核心员工的企业归属感。核心员工看重自身发展, 看中企业能否提供知识和能力增长的机会, 因此企业要为核心员工提供培训和不断提高自身能力素质的学习机会, 在利用他们才能的同时注重培训与开发, 这不仅能增加他们的技能, 更能大大增加留住他们的筹码, 使核心员工一直保持强烈的工作热情和忠诚;核心员工培训还应注意提高培训成果的专用性, 并且在培训后企业应及时地为核心员工提供相应的条件和环境, 帮助他们将培训效果转化为工作成就, 满足其成就感, 实现个人价值, 以提高他们的组织忠诚度[8]。
3.6 人性化的离职核心员工关系管理
员工关系管理与其他几个环节更是相互联系相互渗透的, 在此主要从离职前、离职中、离职后三个阶段分析人性化的核心员工离职关系管理。
离职前:企业应通过访谈、问卷调查、聘请专业咨询机构等方式, 分析核心员工留职意愿的影响因素及各因素的重要程度, 从而采取有针对性的人力资源政策防范核心员工离职。通过对领导者管理方式进行培训, 改进直接领导与核心员工关系;通过各种福利活动, 营造良好组织文化氛围, 塑造和谐人际关系。平时的员工关系管理需注意对核心员工真实需求的把握, 有针对性地满足其个性化需要, 处理好员工间人际关系, 营造和谐文化氛围。
离职中:离职面谈的目的在于辨识核心员工离职的真实原因, 辨别是否可以挽留, 改进企业管理, 维护好与核心员工的和谐人际关系。对于冲动离职型核心员工需要充分沟通, 做出组织承诺, 后续跟进管理;对于计划离职型核心员工, 与其将其困在公司, 不努力创造工作绩效, 或者造成消极影响, 不如利索放人, 做好离职善后工作。针对离职者的面谈记录, 企业管理者要高度重视, 这是改进企业管理、提高留职率、降低企业人才流失的关键。
离职后:离职后的员工是一种资源, 平时注意加强感情沟通, 运用得好, 会对公司有很大的裨益, 麦肯锡是一经典案例。核心员工离职后, 对公司的口碑宣传, 远胜过公司自己的宣传。同时, 联络好了感情, 如果该员工在外提升很大, 以后才有重新挖回公司的可能性。此外, 用实际行动感动在职员工, 感化潜在的离职员工。离职后的员工重返企业并不是不可能, 比如德邦物流的“欢迎回家”。同时, 他们重返企业是对企业的认同, 对企业文化的认同, 如果重返公司, 回来的不仅仅是一个人, 对有离职意愿员工心理上的震撼是不可估量的。
4 结语
总的来说, 是市场化决定了核心员工的流动, 核心员工的自身特点决定了在劳动力市场上处于供不应求的状态, 他们的选择机会更多, 跳槽的可能性更大。企业不可能困住核心员工, 要顺应市场经济的大潮, 努力改进企业管理, 吸引核心人才, 提高留职率。首先, 企业需要依据工作分析识别核心员工, 并辅以其他指标确定核心员工名单;其次, 合理规划核心员工的招聘与配置, 依据企业战略规划招聘核心员工, 为核心员工提供通畅的晋升渠道;再者, 依据市场化水平为核心员工提供公平、有竞争力的薪酬;基于平衡积分卡、360度评价建立绩效考核体系;为核心员工提供包含技能培训以外的心理素质培训;最后, 对于有离职意愿的核心员工, 及时采取措施改变其离职意愿, 分别有离职前、离职中、离职后三种。企业要做好核心员工的离职管理, 可通过专业的问卷调查, 访谈或聘请专业咨询机构等方式了解企业自身核心员工管理的优势、劣势, 结合短板理论思想, 建立全方位、系统性、针对性、个性化的核心员工离职管理体系, 这样才能留住核心员工, 降低企业损失, 增加企业绩效。
参考文献
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[2]张蕾, 何俊德.核心员工创造核心能力[J].中国人力资源开发, 2001 (3) .
[3]王震, 冯英浚, 赵巍.一种全新的企业核心员工的内涵界定和层级确定模型[J].预测, 2006 (4) .
[4]李金平.基于Price_Mueller (2000) 模型的技术人才离职问题分析及对策研究[D].北京交通大学, 2014 (1) .
[5]Mobley W H, Griffeth R W.Hand, H H.Meglino B M.Review and conceptual analysis of the employee turnover process[J].Psychological Bulletin, 1979 (86) .
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[7]唐效良.如何留住核心员工[J].中国人力资源开发, 2003.
13.员工工作交接管理办法 篇十三
员工工作交接管理办法
1.目的:为规范各部门人员变动，维护正常工作秩序保证公司日常工作和资产不受损失，确保工作的有序的进行。
2.范围:公司全体人员均属此管制。
3.权责:
3.1工作内容（工作流程、工具、方法）、物资、工具的交接：离职人员 被调整岗位人员
3.2接受工作内容（工作流程、工具、方法）、物资、工具等：接交人
3.3工作交接监督与协调：监交人（直接主管负责或办公室）
4.定义:/
5.内容:
5.1交接内容
5.1.1业务交接：原工作岗位的全部业务资料、客户档案；已处理业务合同或记录、待处理业务书面说明；相关各类工作计划、总结和工作日志；名片册、通讯录、计算机电子文档、图书、画册、印鉴、票据及各种实物。
5.1.2资产交接：以部门名义登记、个人使用和个人领用的各类实物资产。包括计算机、打印机、计算器、钥匙、密码、个人名片、证件、办公用品等。
5.1.3财务交接：正在办理中的有关付款、领款手续；各类公司发票、收据及相关财务函件；个人借款或担保、批准的他人借款等事宜。
5.1.4其他交接：与其他相关部门往来需要交接的事宜。
5.2 交接程序
5.2.1由交接人填写《交接清单》后，接受人协同监交人一起按清单核对实物或事项后，分别在清单上签字接受、认可。
5.2.2部门负责人会同办公室、财务部及相关部门办理资产转移、清结等手续。保证无遗留问题后在交接手续上签字认可。
5.2.3交接手续完毕后，交接人持交接表单，办理离职手续。离职手续办理完毕，交财务部结算工资。工资于次月发薪日发放。
5.3 相关事宜
5.3.1监交人必须保证交接范围无遗漏、无差错。
5.3.2所有交接清单由交接人复印为一式三份，接受人、监交人（部门主管或办公室）、部门负责人各
留一份。
5.3.3接受人、监交人（综合管理部）应留存所有交接清单，并承担交接业务中的后续责任。
5.4所有工作交接完成时机，依据正式工作交接完成为工作正式交接结束。
5.5工作交接过程中交接过程中，造成公司工作受阻或经济受损，本公司有权向所属地法院起诉追溯其当事人给公司造成直接经济损失赔偿与补偿。
核准：复审（办公室）：会签：审核：发文者：
抄报：总经理副总经理抄送：总经理财务部销售部办公室质量检验部生产部技术部
14.公司员工交接管理制度 篇十四
一、本公司员工交卸部分
1.主管人员交卸。
2.经管人员交卸。
二、称主管人员者为主管各级单位的人员。称经管人员者为直接经管财物或事务的人员。
三、主管人员应就下列事项分别造册办理移交。
1、单位人员名册。
2、未办及未了事项。
3、主管财务及事务。
四、经管人员应就下列事项分别造册办理移交。
1、所经管的财物事务。
2、未办及未了事项。五、一级单位主管人员交卸时应由公司负责人派员监交，二级单位以下人员交卸时可由该单位主管人员监交。
六、本公司员工的交接，如发生争执应由监交人述明经过，会同移交人及接收人拟具处理意见呈报上级主管核定。
七、主管人员移交应于交卸之日将第三条规定的事项移交完毕。
八、经管人员移交应于交卸之日将第四条规定的事项移交完毕。
九、主管人员移交时应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。
十、经管人员移交时，应由后任会同监交人依移交表册逐项点收清楚，于前任移交后三日内接收完毕，检齐移交清册与前任及监交人会签呈报。
十一、各级人员移交应亲自办理，其因特别原因，经核准后,指定负责人代为办理交卸时，所有一切责任仍由原移交人负责。