研发项目立项流程讲解

2024-06-15

研发项目立项流程讲解（精选5篇）

1.研发项目立项流程讲解篇一

XXX公司

关于自主研发项目立项决议

会议时间：xx年x月xx日

会议地点：XXX公司会议室参会人员: 董事会及公司高管会议议题：《XXX》项目研发立项

通过有关各项的分析，参会人员经讨论研究形成以下决议：

1、同意《XXX》项目研发立项，项目研发时间计划从xx年x月至xx年xx月。研发资金总预算xx万元。项目负责人：XXX。

2.要求财务部门设置该项目研究开发费用独立核算账目，资金实行专款专用管理。研发部门必须加强项目管理，公司其他部门根据研发项目组的需求给予协助和配合，以保证项目顺利实施并完成。

XXX有限公司

年月日

2.研发项目立项流程讲解篇二

A企业是一家大型国有企业。近年来, 随着企业发展, 市场占有率不断提高, 产品需求多样化增加, 研究开发新产品重要性地位凸显, 随着研发项目日益增多, 现有的研发费用财务核算方式不能满足企业对外报送和对内管理的需要, 不能及时评价、控制和管理研发费用, 主要表现在以下几个方面。

(一) 项目管理制度缺失, 项目管理无专用标识

A企业设有项目管理部门, 但研发项目管理制度不完善, 由于缺少制度化的控制, 项目的管理不能独立于其他项目, 同基建、技改等项目在编码规则和管理上常常混为一谈, 没有独立标识, 项目编码随意性强, 无规范化、专属性差。一个项目常会对应有几个项目令号出现, 造成财务核算针对性差, 不能追溯项目发生费用, 无法编制项目费用报表。

(二) 经济业务分类不清, 研发项目核算内容不全

研发项目经济业务分类混乱, 含糊不清, 没有明确的业务范围和文件规范。研究院只负责研发, 对经济业务分类和会计核算不熟悉、不关心。票据领用混乱, 常将发生的费用计入生产成本、制造费用、销售费用、辅助生产成本等, 导致研发费用核算内容不完全, 无法对企业研究开发费用进行系统性统计, 更不能对研发过程费用的跟踪、考核、监督和评价。

(三) 财务科目设置粗放, 不符合会计准则要求

研发费用只通过“管理费用—研发费用”科目核算, 设置粗放, 不符合会计准则要求。准则中对研发费用归集科目定义为“研发支出—费用化支出”和“研发支出—资本化支出”。该科目也无法核算企业自主创新形成无形资产的费用, 不能提供按照研发项目类别归集的详细数据。

(四) 研发项目财务核算流程缺失, 研发费用分类核算无规范

研发费用的核算没有设置人工、材料、折旧及摊销、差旅费、业务招待费等明细项目。人工成本没有按项目统计分配计算的方法, 也没有统一的数据计算方式及票据传递流程;直接材料没有领用规范, 特别是生产车间为研发领用的物料, 无标识, 领用主体不明;差旅费用、业务招待费用等均不按项目分类进行核算。总之, 不能提供出按项目分类计算数据, 管理层无法得到真实有效的决策依据。

(五) 无形资产核算“费用化”与“资本化”阶段认证不清

无形资产“费用化”与“资本化”阶段的划分一直是困扰A企业会计核算的难题, 主要原因是各部门认为, 这仅仅是一个财务问题, 与他们无关, 会计人员又不具备专业的研发知识不能做出准确的判断导致。表现出工作交叉, 涉及部门较多, 财务人员无法进行账务处理。加强财务总部、研究院和管理层的沟通, 制定相应的工作制度和程序要求, 成为解决这一问题的唯一途径。

基于以上几点, A企业利用财税政策能力低下, 导致企业不能充分享受税收加计扣除优惠和所得税税率优惠等财税政策。

二、企业《研发费用核算流程》的主要内容

A企业认识到自己的不足, 经过向国际先进企业和国内同类企业的咨询学习, 经过反复的论证, 制定了一套既适合企业现状又便于操作的流程—《研发费用核算流程》, 其主要内容如下。

(一) 建立项目管理制度, 设定项目管理的独有标识—项目令号

A企业制定并实施了项目管理制度, 明确了项目令号的编制方法和要求。项目令号作为研究开发项目的唯一标识, 是项目管理的基石。每年按规则对新的研发项目编制项目令号。项目令号编制具有唯一性、标准化、稳定性的特点。一个编码只能针对一个项目, 不能多个项目一个编码, 也不能一个项目多个编码, 项目令号的编制不随着时间的推移而改变。项目令号按照标准规范编制, 具有标准化的特征, 具体要求为:第一段标注KF字样 (意为“开发”) , 第二段表示年份, 第三段表示本年新发生项目序号。比如KF2012-001。项目编码一旦启用, 不再另行使用。项目令号贯穿了项目管理的全程, 是研发项目的唯一标识, 起着标志性作用, 是项目管理的基石。

(二) 对业务流程进行梳理, 加强部门间的协调和沟通

结合财务知识, 将保障部、制造部、销售部、质量检验部、售后服务部等各部门与研发项目有关的业务进行梳理, 进行业务分拆。将生产项目与研发项目分开, 生产项目按照工单生产模式进行, 研发项目按照项目令号管理模式进行, 避免将费用记入“生产成本”核算;对产品在客户处的试制不再记入“销售费用”核算;研发使用的水、电、汽等能源消耗不再记入“制造费用”核算等。同时, 加强各部门之间的沟通、协调, 使企业各部门充分认识到国家相关研究开发政策给企业带来的好处, 认识到研究开发的核算不单单是财务部门的事情, 以实现企业价值最大化为工作指导方针, 加强沟通意识, 保证研发费用准确归集与核算, 维护企业合法权益。

(三) 按会计准则要求设立账簿和科目

通过对A企业发生的研发费用项目进行汇总后分类, 可分为以下几个方面:人员人工、直接投入、折旧费用和长期费用摊销、设计费用、装备调试费、无形资产摊销、差旅费、业务招待费、办公费、其他费用等10类别, 贯穿整个项目, 设置为“研发支出-费用化支出”科目的三级明细。无形资产核算达到“资本化”条件时, 设置“研发支出—资本化支出”科目核算, 也下设10个类别的三级明细 (明细同上) 。

(四) 按项目令号进行分类核算

根据项目管理的过程中发生的人工费用、车间试制费用、材料采购、其他费用等发生内容的不同, 进入不同的会计核算子流程, 后通过人工编制按令号归集《研发试制报表》。具体操作流程如下:

1、设置《研发人员工资分配表》 (见表1) 流程。

项目经理确定项目成员后, 指派专人统计项目组成员参与项目的时间, 并将记录结果每月报送研发管理层, 研发管理层工作人员根据各项目组的记录汇总编制《研发人员工资分配表》, 并报送财务总部。

2、专设《生产车间研发费用归集流程》。

A企业研发产品试制过程在生产车间完成, 为了与生产费用区分开来, 要求车间每月编制《试制完工结算表》 (表样如表2) 并附车间参与研究开发项目工作人员名单一份、费用计算方法和费用计算过程表单一份, 由研发管理层审批后上报到财务总部。

3、设《研发领用物料结算流程》。

相关人员在领用研发物资时, 需在领用单上标注项目工作令号, 库管员检查单据完整性后发料, 在ERP财务系统中选择账户别名直接进行出库操作, 记入“研发支出-费用化支出-直接投入”科目或“研发支出-费用化支出-办公费”科目。财务人员于月底将库房报送票据和财务系统中的明细进行比对正确后, 按工作令号进行分类归集。

4、设定《研究开发项目财务报销流程》。

流程规定, 凡到财务部报销与研发项目相关的业务, 包括采购物料、固定资产、无形资产、委外加工、报销差旅费、招待费等业务一律填制《研发支出结算明细表》 (如下图表3) 。财务总部接收到审批后的《研发支出结算明细表》和相关单据后结予挂账、付款结算或费用报销, 否则不予挂账、付款和报销。该方法的优点是将比较分散的、难以统计的费用以单独报送的方式固定下来, 并确认业务归属, 项目资金核算更准确;缺点是加重了报销人员的负担。但经过一段时间的适应, 执行效果良好。

年月日

每月月底, 依研发管理层报送的《研发人员工资项目分配表》、生产车间报送的《试制完工结算表》、库管员报送的单据、财务汇集的《研发支出结算明细表》等资料, 研发费用核算岗位会计人员汇总编制《研发试制报表》 (见表4) 。《研发试制报表》编制完成, 研发项目支出归集数据准确率提高, 为企业研发项目管理提供了可靠的依据。企业享受所得税加计扣除优惠政策备案时, 报送的会计资料强调直接性和专门性, 申批加计扣除的金额应小于试制报表中的金额, 可在该报表的基础上做出微调即可。

(五) 财务核算流程为企业研发费用“资本化”和“费用化”设定了依据

在项目财务核算流程中, 单独就研究费用“资本化”和“费用化”做了明确规定, 要求研发管理层在研发单个项目运行至研究阶段后, 试制生产前, 根据研究人员和管理层的意见, 依据无形资产资本化的条件判断并出具《研发费用资本化通知书》, 表明同意或不同意研发项目资本化, 并说明原因。财务部作为依据进行备案保管。同时要求, 自试制阶段至项目结束前任何时段均可以书面形式表明同意研发项目费用资本化, 并说明原因。财务人员收到《研发费用资本化通知书》后, 按照会计准则的要求, 将项目发生的费用计入“研发支出—资本化支出”科目, 并选择相应的明细分类, 在接到研发管理层报送的《研发项目结项通知书》后, 将“研发支出—资本化支出”余额转入“无形资产”进行核算, 并按期摊销。

3.棚改项目立项工作流程篇三

一、区棚改办受理项目申请单位的棚改立项报告。

二、现场踏勘项目基本情况，了解项目房屋状况、房屋四至范围、权属、土地性质及项目的可行性。

三、按政策要求核定棚改项目业主单位，业主单位提供棚改立项所需的15项资料： 1.长沙市棚户区改造项目申报审批表

2.科学论证书【需国土、规划等部门签意见(表）】 3.申请立项报告（社区、街道、行业主管部门签署意见并加盖公章）

4.申请单位基本情况 5.项目用地批复文件

6.项目范围内建筑物权属证明

7.项目用地情况（用地红线及周边50米棚屋用地情况需文字说明）

8.拆迁实施方案及拆迁安置补偿方案（详细）9.项目资金筹措方案

10.项目可研报告（可根据情况延后）11.业主单位资质证书

12.项目内棚屋照片及两张棚屋全景图（纸质版附加电子版）13.低收入困难家庭情况汇总表 14.入户调查情况表 15.整体规划及设计效果图

四、由区棚改办形成专题报告报区棚改领导小组，区棚改领导小组提请政府常务会议进行棚改立项审议，审议通过后由区发改局报请区人大常委会审议，申请纳入长沙市（天心区）国民经济和社会发展及旧城改建计划。

五、区棚改办代拟稿请求以区人民政府的名义向市安居棚改领导小组申请棚改立项。

六、市棚改领导小组组织市国土、规划、财政、建委、发改委、房产、拆迁等成员单位根据区人民政府申报资料和市棚改办现场踏勘情况进行联合复审。

七、市棚改领导小组将联合审批结果报市人民政府批准，由市棚改领导小组发文。

八、立项批复后，棚改项目业主单位持市棚改领导小组批复和项目申报资料到市国土、规划、建设、发改委、拆迁等部门办理相关手续。

4.研发项目立项流程讲解篇四

项目收费标准责任部门前置条件

1.土地取得

1.1征地报批所需文件

1.1.1土地现状利用图市、园区规建局审核开发：到市规划局查阅

1.1.2总体规划图市、园区规划局总工办

1.1.3用地红线图市、园区规划局研发部明确用地范围

1.1.4建设用地土地利用总体规划审核表市、园区土地处由园区土地处填写

1.2土地使用证的办理

1.2.1规划选址意见书（控规）市、园区规划局研发部确定用地性质

1.2.2规划条件（用地范围）市、园区规划局研发部明确用地范围

1.2.3土地使用可行性研究报告咨询单位经营、总工办、预算提供材料

1.2.3协助规划区域内企业土地挂牌动迁部相关企业

1.2.3.1企业动迁摸底动迁部相关企业

1.2.3.2企业搬迁补偿谈判、达成搬迁协议动迁部相关企业园区搬迁补偿洽谈

1.2.3.3企业提交土地转让申请动迁部相关企业园区

1.2.3.4企业提交土地无经济纠纷承诺书动迁部相关企业园区

1.2.4规划设计方案批复开发部市规建局、园区规建局规划设计方案

1.2.5土地挂牌评估市土地交易中心、园区科技发展局园区、搬迁企业、评估公司

1.2.6办理摘牌手续市土地交易中心

1.2.7办理固定资产投资计划、基本建设计划园区科技发展局详规批复、红线图、开发申请

1.2.8办理中标通知书市土地储备中心依缴款证明、摘牌前的保证金

1.2.9签订开发履约保证书市土地储备中心中标通知书

1.2.10建设用地规划许可证园区规建局依摘牌手续

1.2.11签订国有土地使用权出让合同书园区规建局依摘牌手续

1.2.12缴纳土地出让金园区财政局依摘牌手续

1.2.13土地出让契税的交纳园区财政局（市地籍处）依摘牌手续

1.2.14国有土地使用权出让批复市土地局、园区规建局依摘牌手续

1.2.15土地指界国有土地登记园区规建局、土地处依摘牌手续

1.2.16办理土地使用证

1.3拆迁补偿

1.3.1动迁普查

1.3.1.1动迁地块摸底开发部土地规划设计条件及用地范围的确定

1.3.1.2居民动迁摸底拆迁区域所在政府

1.3.1.3企业动迁摸底拆迁区域所在政府

1.3.1.4动迁标的物产权核实土地局、房产局

1.3.2动迁手续办理

1.3.2.1选择拆迁单位拆迁公司经理办公会，招标、投标

1.3.2.2签订委托拆迁合同拆迁公司董事会

1.3.2.3办理拆迁许可证开发部、财务部房产局中标通知书、规划、建设用地、土地使用许可

证、银行资金证明

1.3.2.4办理三停手续配套处煤气、自来水、电业局

1.3.3居民动迁实施

1.3.3.1编制拆迁方案董事会依据市拆迁政策及相关规定

1.3.3.2发布拆迁公告办公室大连日报社

1.3.3.3摸底情况公示拆迁区域所在政府

1.3.3.4召开居民动迁大会拆迁区域所在政府

1.3.3.5制定拆迁补偿费发放计划财务部

1.3.3.6签订拆迁货币补偿协议财务部

1.3.3.7动迁标的物拆除拆迁公司

1.3.3.8进行居民回迁安置公证处

1.3.4企业动迁实施被拆迁单位

1.3.4.1拆迁委托评估市房地产评估所

1.3.4.2拆迁补偿费确定董事会依据市拆迁政策及相关规定

1.3.4.3签订拆迁补偿协议财务部

1.3.4.4动迁标的物拆除拆迁公司

1.3.4.5拆除现场移交工程部

1.3.5动迁管理

1.3.5.1拆迁政策法规搜集归档档案室

1.3.5.2居民动迁资料归档档案室

1.3.5.3企业动迁资料归档档案室

1.3.5.4外理企业居民动迁纠纷法院、执法局、派出所

1.3.6拆迁评价

1.3.6.1形成委托拆迁单位评价

1.3.6.2签订委托拆迁终止协议

1.4土地变更用途和超面积补交的地价园区规建局、财政局确定最终规划用途和面积

2.勘测设计工作

2.1勘察测绘与环评

2.1.1现状地形测量、基础配套设施测绘

2.1.1.1确定红线图

2.1.1.2面积确认（根据坐标）

2.1.1.3基础配套设施的测定

2.1.2地质勘察（初勘）

2.1.3环境影响评价审批手续市环保局

2.2设计招标提供规划设计方案

2.2.1下达设计任务书营销部

2.2.2确定设计单位

2.3规划方案设计

2.3.1设计方案全图（见备注）

2.3.2交通影响分析市交警支队邀请市交警支队科技规划科参加规划评审会

2.3.3方案评审

2.3.4方案调整

2.4详规方案批复市规划局、园区规建局立项批复、选址意见书

2.5扩初设计设计院

2.6施工图设计设计院

2.6.1建筑施工图设计院

2.6.2结构施工图设计院

2.6.3给排水施工图设计院

2.6.4暖通施工图设计院

2.6.5弱电施工图设计院、专业公司

2.6.6强电施工图

2.6.7消防施工图设计院、电业局

2.6.8人防设计消防局

2.6.9自来水设计自来水公司、总工办有项目规划批文、小区水内线设计图

2.6.10煤气设计煤气公司、总工办有项目规划批文、小区建筑设计图、房间布局方案

2.7建筑工程单体施工图审查园区规建局、市建委审图办

2.8外网设计（采暖、雨水、污水、道路）相关单位

3.工程前期工作

3.1建设工程规划许可证研发部园区规划局单体施工图审批、消防审核

3.2城建绿化审批市城建局、区城建局规划批复

3.3人防设计审核、批复及履约保证手续总工办市人防办人防建设立项通知单

3.4消防审核、批复本内阁

3.5政府代收费

3.5.1墙改基金缴纳墙改办规划批复

3.5.2砂石费缴纳市水务局规划批复

3.5.3散装水泥专项基金缴纳市经贸委散装水泥办规划批复

3.5.4水土保持费水土保持办规划批复

3.5.5白蚁防治费房产局白蚁防治办公室

3.5.6办理劳动保险缴费手续质量处市建委统筹办规划批复

3.5.7人防费缴纳人防办规划批复

3.6市政手续

3.6.1市政道路挖掘（占用）审批市城建局市政处规划图纸、工程预先提要求

3.6.2占用公路路产赔偿及挖掘审批交通口岸管理局规划图纸、工程预先提要求

3.6.3市政工程质量监督手续市城建局市政工程质量检查站工程预先提要求

3.6.4路灯设置工程路灯处规划图纸、工程预先提要求

3.7建设项目有关手续

3.7.1施工图审查

3.7.2防雷审查

3.7.3行政执法检查手续

3.7.4办理工程招投标手续招标委员会市建委招标办

3.7.5办理质量、安全监督手续

3.7.6办理档案手续

3.7.7办理备案手续

3.7.8交易中心手续

3.8办理建筑工程施工许可证

3.9办理预销售许可证开发部、营销部市房产局、房屋测绘部门详规方案批复、规划、施工进

程

3.9.1商品房面积测绘市房屋测绘管理部门建筑施工平面图

3.9.2商品房登记

3.9.3商品房销售价格认定

3.12增容项目

3.12.1水大连水务局、项目部、总工办详规图、规划批文并报送自来水公司；主体工程基本封顶。

3.12.2电电业局、项目部、总工办详规图、规划批文

3.12.3煤气煤气公司、项目部、总工办详规图、规划批文；工程已竣工；总户数已确定。

3.12.4热力热力公司、项目部、总工办详规图、规划批文；工程已竣工；总户数已确定。

3.13红线外市政设施

3.13.1红线外道路、水、电、气、热力市政、自来水、电业局、煤气规划方案

3.13.2通讯建造电讯公司规划方案

3.13.3管线铺设规划方案

3.13.4接口规划方案

3.14三通一平

3.14.1临时道路

3.14.2临时用电电业局、项目部项目部提前20天提供用电负荷及使用地点

3.14.3临时用水自来水公司、项目部项目部提前20天提供用水点及使用地点

3.14.4场地平整

3.15临时设施

3.15.1临时围墙

3.15.2临时办公室

3.15.3临时场地占用

3.15.4临时围板

9.后期手续项目部、监理公司、施工单位质量监督站、档案局工程档案、监理档案

9.1综合验收项目部、监理公司、施工单位质量监督站、档案局工程档案、监理档案

9.1.1工程档案验收项目部、监理公司、施工单位质量监督站、档案局工程档案、监理档案

9.1.2环保验收手续市环保局

建设项目环保设施竣工验收检测报告审批市环保局、环保监测单位依规划批复协调

环保三同时项目验收手续市环保局依规划批复协调

9.1.3工程竣工规划验收项目部园区规划局竣工

9.1.4工程竣工消防验收项目部市消防局竣工

9.1.5工程竣工人防验收项目部市人防办竣工

9.1.6工程竣工电梯验收项目部市消防局竣工

9.1.7工程竣工市政验收项目部市竣工

9.1.8工程竣工防雷验收项目部市消防局竣工

9.1.9工程竣工专家组验收项目部、监理公司、施工单位质量监督站、档案局工程档案、监理档案

9.2竣工备案质检站备案科

9.3办理地名及建筑物门牌号批复手续市民政局地名办规划批复

9.4房产测绘

5.研发项目立项流程讲解篇五

作为一种创新活动，新产品研发能力一直被看作是企业乃至国家经济成功至关重要的因素，也是体现企业和国家核心竞争力的关键指标。企业通过新产品研发，往往能够获得更大的市场份额，赚取更高的利润，拥有更高的客户满意度。最典型的例子是上世纪70年代，当能源危机引发世界石油价格飞涨时，日本的汽车制造商不失时机地开发出排量小、重量轻、节省燃油的经济型小轿车，并对快速变化的顾客偏好做出迅速反映，他们将开发新汽车模型的时间缩短到18个月，而此时美国的汽车制造商却需要花差不多36个月的时间，结果日本的汽车迅速渗透到美国并且广泛占领世界汽车市场。在全球经济一体化迅猛发展和市场竞争日趋激烈的今天，企业间的竞争已经由传统的、规模经济时代的“大鱼吃小鱼”转变为现代的、信息技术时代的“快鱼吃慢鱼”，快速推出新产品的能力已经成为直接关系到企业生存和发展的关键。

然而，并非所有的企业都那么幸运，能够快速而成功地开发出新产品，众多企业的新产品研发项目却由于进度拖期、成本超支、质量不符合客户的需要等原因而宣告失败。对于许多组织而言，新产品研发项目是一把双刃剑：一方面它是一项管理层重视、员工参与度高、顾客支持、见效快的创新活动，成功了能够给企业带来滚滚利润，并能极大地提升企业的技术水平和核心竞争力；另一方面它又是一项资源消耗大、历时长、风险高、管理复杂的实践活动，失败了将给企业带来巨大的损失，甚至使企业苦心经营的事业毁于一旦。是什么因素影响了企业快速向市场推出优质新产品的能力呢？通过大量的调查和研究发现，尽管原因是多方面的，但首要原因是缺乏对新产品研发项目进行有效的管理。本文就从新产品研发过程的团队合作与流程优化两个方面，来探讨如何进行新产品研发的项目管理。1．促进新产品研发项目团队的合作

通常，新产品研发项目不是*一个人单打独斗和摸爬滚打搞出来的，而是由组织内部的一个跨部门、多功能小组，通过运用项目管理的方式来有计划地组织、协调、分工和合作来完成的。这个小组就是项目团队，团队成员主要来自产品工程、工艺工程、生产、市场、销售、采购、质量等职能部门，团队的负责人通常就是项目经理，项目经理事先通常已得到正式的任命与授权，以便能够在遇到困难时获取高层管理者的指导与支持。项目经理将具体的工作委派给参与项目的、各职能部门的专业人员，通过这些专业人员的分工与合作以及项目经理的领导、协调、监督与检查，来完成项目的各项工作任务。当新产品研发的项目任务已经完成，或者项目必须终止时，这个团队就会解散，队员回到他们的职能部门。因此，为了确保新产品研发项目的成功，第一要务便是根据项目规模和的需要，创建一支高效的研发团队，并能促使这个团队进行有效地合作。

1．1 团队的组织结构

新产品研发项目团队的组织结构方式大都采用矩阵式，如图1所示。

这里，各职能部门阴影部分的员工就构成了项目团队，项目经理来自产品工程部。这样的矩阵型组织结构方式能够有效地利用组织现有的资源，充分发挥各个职能部门的技术优势，但由于项目团队成员来自不同的职能部门，他们除了承担新产品研发项目的工作任务外，可能还要自己部门内的其他技术或管理工作，为了避免职能部门的工作与项目发生冲突，还要采用责任分配矩阵的方式，进一步明确各个职能部门的具体职责。

1．2 责任分配矩阵

责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。如下表所示：

有了上面的矩阵式项目管理结构，再加上这样的责任分配矩阵，就能够把参与新产品研发项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。2．优化新产品研发项目的流程

新产品研发本身是一项复杂而漫长的过程，需要有规范的流程和完善的管理程序，而有些企业，整个开发过程还停留在凭经验、拍脑袋的阶段，对客户的需求和产品的定义仅仅依*直觉和想象，认为某种产品概念可能会有很大需求，未经可行性论证和研究即匆匆投入资源进行开发，结果在开发过程中却发现需求根本不是这样的，该有的特性没有，并不急迫的特性倒不少，于是频频更改设计，再加上缺乏对整个开发过程的有效管理，到最后不得不推倒了重来，浪费了大量的人力物力。相反，如果建立起规范的新产品研发项目管理的流程，并根据业务实际对建立的流程进行持续优化和改进，要求所有的新产品研发项目都遵循这样的管理流程，不仅可以指导和帮助团队成员的研发实践，而且可以规范研发过程，保证研发质量，极大地提到研发的效率和效益。图2就是经过优化的、比较成熟的新产品研发项目管理的流程。

图2：新产品研发项目管理的流程

2．1 需求分析与论证

从图2可以看出，企业新产品研发活动起始于对市场以及顾客的需求，并要对这些需求进行论证。许多新产品开发之所以失败，就是因为忽略了这个重要环节。在开发新产品之前，项目团队一定要研究市场需求，要倾听顾客心声，结合现有产品及工艺的组合情况，来决定新产品研发的战略方法。市场的需求可能来自产品的消费者或创造产品的内部员工，顾客的需求是用顾客自己话语来表达的，是产品或服务所要给予的便利或好处，项目团队还要进一步将顾客的语言转化成产品的技术性能和结构参数。这一阶段的具体工作包括：

§ 市场调查/顾客访谈

§ 可行性研究与论证

§ 产品方案与设计目标§ 初期材料清单

§ 初期工艺流程图

§ 产品和工艺特殊特性的初期明细表

§ 产品保证计划

§ 管理层的承诺与支持

2．1产品设计和开发

产品设计和开发要求项目小组考虑到产品研发过程中所有的设计要素，包括产品的性能参数、结构特性、尺寸公差、材料性能，再加上产品的可*性、耐久性、稳定性、可制造性等技术要求，以及从样件试制到批量生产都能满足顾客对产量、工期、和投资成本等管理要求。这一阶段的具体工作包括：

§ 业务计划/市场营销策略

§ 设计失效模式及后果分析

§ 可制造性和装配设计§ 设计验证