中信集团审计报告

中信集团审计报告（9篇）

1.中信集团审计报告 篇一

**集团

2010内部审计情况分析报告

应**集团领导要求，现将2010年**集团内部审计情况进行归纳和分析，具体内容汇报如下：

一、内部审计情况分析

通过2010年已审的18项审计项目情况来看，基本把握了集团公司下属已审各子（分）公司的财务及其管理状况，也发现了一些值得重视的共性问题。

内部审计报告对资金管理、实物资产管理、会计核算、合法纳税等有关方面暴露出了以下问题:

（一）下属各子（分）公司暂未能实现全面预算控制，分类管理，归口控制。

（二）各子（分）公司的内部控制制度不完善，或可操作性不强。下属企业财务部门在处理具体经济业务时，存在盲区。使得他们只得按照自己的理解或约定俗成的惯例操作，不严谨且易存在潜在风险。

如：①出纳与会计的职责不能严格分离。未能做到不相容职务相分离，与财政部发布《内部会计控制规范》规定不相符。例如：出纳员既办理货币资金业务，同时还核对银行对账单并编制银行存款余额调节表；又如财务经理同时兼管现金。

②网银支付系统相应的牵制机制存在隐患。登录网银的必备证书（IC卡）及密码出现由财务经理一人管理。同时还发现部分通过网银系统进行大额资金调度时，申请单上只有申请人和财务签字。以上操作流程存在一定的资金风险。

③对已支付的款项未能做到依据具体情况，及时加盖“银付”“现付”戳记，从而达到防范重复支付。

④各子（分）公司采购物资出入库手续不完整。目前普遍存在的共性问题是：办公用品、低值易耗品、固定资产及其他等物资，购买前无采购单（或请购单），购入后未见入库单，领用时也未见出库单。

（三）各子（分）公司会计核算存在薄弱环节，从外部索取的原始发票存在不符合财务及税务管理要求。例如：会计子目核算不统一，存在前后期核算内容不一致现象，使财务数据不能真实反映公司经营实质。存在从外部索取的原始发票抬头不是被审计公司，部分办公用品发票后面未附有明细清单，在经济业务发生时经办人未索要（或无法取得）发票，而找其他发票替代，增加潜在税务风险。

（四）各子（分）公司执行往来账项的定期清理核对工作不到位。根据财政部发布《内部会计控制规范》规定：“单位应定期与往来单位核对往来款项，如有不符，应查明原因，及时处理。”但从目前的审计情况来看，此项工作做得不到位。由于缺乏统一的会计核算制度，下属公司之间在发生经济往来时，对会计科目的选用没有明确统一的规定，使用的明细科目不相同，下属公司未能针对往来账项执行书面的定期清理核对工作（未见有书面对账文档）。

（五）资金管理不规范，存在货币资金管理和控制风险。下属各子（分）公司大部分未对库存现金做出明确的限额规定，同时下属企业银行账户管理做的不是很到位，不属于现金结算范围内的款项未通过银行进行转帐结算，而是通过现金支取。现金保管中存在白条现象，个别子公司部分资金不在账内盘子核算。资金管理水平参差不齐，存在一定的资金管理风险。

（六）集团各子（分）公司间调拨资产未能履行相关手续，未建立相关台账信息，易造成资产管理信息不全面和信息断裂。进而在固定资产盘点时，容易出现账实不符现象。同时也增加了资产管理难度和风险。

（七）部门之间的协作、及时沟通和对结果的后续跟进，做得不到位，使得财务核算的准确性、及时性有所降低。

（八）存货管理存在薄弱环节。公司虽然制定了定期盘点制度，但未能得到有效执行。

从以上不难看出，已审计的下属企业存在一些内部控制制度上的欠缺和漏洞。若不能尽早完善，这些隐患可能还会一直隐藏在繁忙的经营大局下，可能就会在将来造成一个个问题，产生以下更为严重的后果，给公司造成明显损失。

1、货币资金方面：就有可能出现虚报冒领、出借账号。

2、物资采购往往是企业经营管理中薄弱的一环，也容易滋生“暗箱操作”。管控 2 不好就有可能出现盲目采购、缺乏预算；经办人员不采用比价采购方式；验收不严或基本无验收手续，增加采购物资的流失风险；违规结算，审核不严，或在单证不齐情况下付款，或者付款管理不严，导致重复付款未有实物购进而有资金流出。

3、物资管理方面：就有可能导致验收、保管、盘点及记账职责不清；物资超额储备造成浪费；物资短缺、毁损，无人处置；不定期盘点、不及时办理盘盈盘亏手续；账实不符，账情不清。盘点工作不规范，可能由于未能及时查清资产状况并作出处理而导致财务信息不准确，资产和利润虚增等方面的风险。

4、成本费用业务方面：就有可能出现虚列费用与支出，或任意扩大开支范围，提高开支标准，从而抬高企业费用水平，减少当期利润。成本费用信息反馈延迟或不畅等问题。

5、工程项目活动方面：就有可能出现“三超”现象。即项目概算超投资估算，预算超概算，决算超预算。而不是正常的造价约束顺序，投资估算、概算、决算数额依次减少。

为了避免出现上述严重后果，内部审计认为应从以下几个方面入手：

（一）应当加强对下属企业预算的管理控制，正确执行预算，以收定支，不留缺口，监督检查下属公司预算执行情况，并通过会计信息予以控制，以提高集团预算管理的科学性。

下属公司财务部门要将各项预算按年、季进行分解，下达各部门，定期进行检查、分析，并将计划的执行情况及时向集团公司财务部汇报，并同时抄报审计与法务部，保证财务预算的实现。遇到实际情况确需调整时，必须取得集团公司总裁的批准。做到预算控制，集权管理，以收定支，统一调度，防范风险。

（二）**集团制度汇编在不断趋于完善，应当要求各子（分）公司借鉴，在以集团制度汇编的基础上，各子（分）公司可依据自身组织架构和经营模式制订适合自身发展需要的相关内部控制制度。从而进一步完善和细化公司内部控制制度，使其更趋于完善、细化和具有可操作性。同时还应当要求各子（分）公司重新优化公司工作流程，扎扎实实地落实公司订立的各项规章制度，确保各项经济业务严格按照制度执行，规范公司的经营行为，做到层层有监督、项项有人管。只有建立适合自身且切实可行的内部控制制度，在管理上才能做到有章可遁，3 也为内部审计人员评价下属企业内部控制制度执行情况提供依据和标准。

（二）集团公司与其下属公司之间是以资本、资源和业务为纽带的母子公司关系。集团公司与其下属公司在财务上独立核算、自负盈亏。但要在资金上适当集中管理：

① 资金管理权集中到集团公司，集团可制订审批权限表（内容可包含但不限于：业务名称（或类别）、业务特征、经办、复核、审核、批准等，具体可参见我制作的参考附件：“业务或支出申请审批权限表——集团本部（仅供参考）”，应要求下属公司在明确的授权下办理资金业务，以达到集团统一管控和防范风险的作用。

② 银行贷款、担保权集中到集团公司，下属公司必须按照集团公司管理制度的规定，经集团公司审批后方可办理。

资金重点管控：对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准程序，办理货币资金业务的不相容岗位必须分离，相关机构和人员应当相互制约，加强款项收付的稽核，确保货币资金的安全。

（四）采购是直接花钱的部门，是公司节流的重要环节，采购中节约的每一分钱都是公司的经营利润，所以下大功夫对采购工作进行规范是很有必要的。应当合理规划采购与付款业务的机构和岗位，建立和完善采购与付款的控制程序，强化对请购、审批、采购、验收、付款等环节的控制，做到比质比价采购、采购决策透明，堵塞采购环节的漏洞。通过对采购与付款全过程的监控，加强对物资采购环节的风险管理，为提高集团整体经济效益提供有力保证。

（五）应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用发出、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产的被盗、毁损和流失。加强定期和不定期各类财产物资盘点制度，一般情况季度、必须对各类资产进行清查盘点，进行帐物核实，帐帐核对。对盘盈、盘亏、毁损、报废应履行报批手续，确保帐、物相符。

（六）应当进一步加强对子（分）公司的财务监管，规范财务收支。及时规范各类费用报销的程序和原始凭证要求，做好成本费用的各项基础工作。制定标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖惩措施，降低成本费用，严格控制费用审批，提高经济效益。同时应赋予财务人 4 员一定的权利，对于不合规、不合手续的原始凭证不予报销，以保证会计基础工作符合国家的有关规定。财务部门应树立核算意识，正确、准确地核算各种费用支出，严格按照《企业会计制度》规定进行相关账务处理，杜绝过于笼统核算，使财务数据能真实反映公司经营现状。同时应加强部门之间的信息沟通，购销发票、清单及相关资料及时反馈到财务部门，为财务核算提供准确、可靠的依据，确保财务核算的准确性、及时性。

（七）应当建立科学的工程项目决策程序，明确相关机构和人员的职责权限，建立工程项目投资决策的责任制度，加强工程项目的预算、决算、投标、招标、评标、工程质量监督等环节的管理，防范工程发包、验收等过程中的违规行为。

二、涉税风险以及强化纳税筹划意识

以下所涉及的潜在税务风险部分情况是可通过采取有效纳税筹划来规避，但由于做账手法不够技巧或考虑不够周全等原因，而加大了企业的潜在税务风险。

„„„

应当看到，目前国家税源的管理力度正在不断加强，纳税人偷逃税款的风险正在不断增加。企业财务人员应当要着眼于集团的整体利益，从追求企业的最大利益出发，最大限度地合法节约企业的税务支出。做到合法纳税，优化纳税。达到此目标必须进行有效纳税筹划，以实现企业税收负担最小化和集团价值最大化。但下属已审的各子（分）公司整体纳税筹划意识不强，将本可以通过纳税筹划方案进行合理避税，但由于此方面意识不强或考虑不周全，而未能合理、有效的规避这部分税款，从而降低企业利润。

例如：最新的企业所得税法对可税前抵扣的业务招待费，做了双项规定，依据此税务政策，我们可计算出一临界点8.33‟，那么财务预算全年业务招待费应控制在“预计销售收入×8.33‟”这个临界点，就不会出现，在企业所得税汇算清缴时进行纳税调增，进而增加缴纳的企业所得税。

又如：外派人员租住房屋租金所涉及的房产税，因此经济活动中形成了一条不成文的规定——房产税含在房屋租金内或由承租方缴纳。很多出租的房屋都附 5 带很多家具和家电，租金相对比较高，而缴纳房产税时是按照收取的租金的金额来征收的，而实际上，租金中很大部分是家具和家电的租金，而出租家具是不需要缴纳房产税的，这样，无形之中就增加了房产税税收负担。纳税筹划思路：可通过以下两种纳税筹划思路：

（1）方法一：承租双方签订两份租赁协议，一份是房屋租赁协议，一份是家具和家电的租赁协议。其中，房屋租赁需要缴纳房产税和营业税，家具和家电仅需要缴纳营业税。

（2）方法二：承租双方签订一个买卖协议，即出租方先将家具和家电出售给承租人，出租人收取的仅仅是房屋的租金，租赁期满后，出租人再将这些家具和家电以比较低的价格购买回来，这样，通过买卖差价，出租人收回了出租这些家具和家电的租金，而这些租金是不需要缴纳房产税，这样就降低了房产税税负。

以上所述为纳税筹划的一些思路，也希望集团相关领导督促下属企业财务部门能够不断加强和提高此方面的意识和能力，进一步提高**集团的整体经济实力。

三、合同管理

合同管理贯穿企业经济活动中的各个方面。它作为其他工作的指南，对整个企业的经济活动起到控制和保证作用。合同管理不再是一个签字那么简单，而已经变成了一个风险管理的问题。

在翻阅已审下属企业所签订合同过程中发现：

① 下属企业签订的部分合同无集团法务的审核的标记。

② 部分合同中的“违约责任”、“支付条款”及其他必要条款未能做明确约定。合同管控也存在一些不足的地方，例如A公司财务部门未能将合同留底和备查，未能建立合同台账；B公司部分工程合同结算超支的情况，虽在凭证中附有说明但理由不够充分。

四、其他事项

1、劳动用工风险 如：„„

2、资产闲置问题

C公司管理的集团资产大量闲置，例如：**大厦地下车库仅有小部分出售，其收入无法抵补地下车库相关管理费用支出，存在长期倒挂现象；**小区尚有部分别墅未出售。

以上报告，请领导审阅，致

礼！

主题词：审计与法务部

2010 全年

审计情况分析报告

＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 报：集团总裁 集团分管副总裁 审计顾问

存：审计与法务部

2.中信集团审计报告 篇二

关键词：内部审计,审计工作,经营决策,经济发展

一、企业集团内部审计的基本理论

国际内部审计协会在《内部审计实务标准》中对内部审计的定义是:“内部审计是一种独立、客观的保证工作和咨询活动, 其目的在于为组织增加价值并提高组织的运作效率。它采用系统化、规范化的方法, 来对风险管理、控制和治理程序进行评价和改善, 从而帮助组织实现它的目标。”从这个定义中我们看出这样的定义在我国企业集团中完全适用。此外内部审计与外部审计相比, 内部审计具有内向性、独立性、简化性、广泛性、及时性等特征, 具有全过程控制、方法多样性、经济效益型、开放性几方面的特点。

二、企业集团内部审计质量控制目标

在我国, 企业集团内部审计质量控制的目标就应该是:内部审计首先一定要遵循国家的审计准则规范、章程;其次通过内部审计要使企业的审计质量达到既定的标准, 使内部审计不在只是监督的作用, 让其成为为企业服务的服务者, 从而实现企业的价值最大化的目标。

三、企业集团内部审计质量控制存在的问题

1. 内部审计质量控制标准不明确

内部审计质量控制必须制定一套完整的控制标准, 而目前我们国家关于内部审计质量控制的标准主要有两个:

一个是内部审计准则, 一个是质量控制办法, 这两个标准仔细研究下来后发现根本没有具体的说明, 就是一个简单的架子, 就是一个房子, 只有房盖和四周的墙, 没有里面的任何设施, 这样的标准最后导致的结果就是由于没有具体的标准, 在实施审计过程中就没有可依据的东西, 也就无法评价内部审计质量的好坏, 水平的高低, 不同的企业都遵照自己的标准进行, 自己做自己的, 质量状况参差不齐, 也就不存在可比性, 根本无法实现预期的审计目标, 因此这样的质量控制标准根本不适合企业集团的内部审计的质量控制。

2. 内部审计质量控制缺乏独立性

对于企业集团来说, 内部审计机构的地位虽然在不断的提高, 但一直也是在管理层主导下工作, 根本没有发挥到监督的作用。

内部审计人员独立性不高还体现在内部审计人员的地位上, 目前我们国家更多的关注是外部审计, 对于内部审计的重视程度不够, 也就没有一套完善的制度体系, 就造成了内部审计人员地位低, 独立性显然就不会高。

3. 内部审计质量控制人员控制机制不完善

具体体现在, 内部审计质量控制主体的权责落实不到位和内部审计人员的素质不高。

4. 内部审计质量控制制度体系不完善

具体体现在质量控制制度不健全和内部审计质量控制评价指标设置不合理, 如指标设置简单, 可操作性差。

四、加强企业集团内部审计质量控制对策

1. 完善内部审计质量控制标准

在实际实施时, 可以选择参照一些比较的审计案例, 同时寻找专业的审计人员进行制作工作底稿, 根据审计的进度不断的进行修改补充和完善, 提高内部审计的质量。

2. 加强内部审计质量控制的独立性

企业集团应当建立独立的审计部门, 要设置审计委员会进行日常的审计事物管理, 这样审计的范围就会比较广泛, 内部审计部门直接受审计委员会和懂事的双重领导, 独立性也比较高, 可以有效的开展审计工作, 在审计过程中遇到的干扰也会比较小, 审计部门所提出的审计意见也不难落实。

提高内部审计人员的独立性, 必须设置专门的内部审计人员, 而不是这种兼职的形式, 首先强化内部审计人员的职业操守, 职业道德, 不能随便收到任何人任何事情的干扰, 要本着公平、公开、公正的态度进行。其次, 对于内部审计人员要不定期的进行轮岗, 最好要让新入职的内部审计人员先到其他岗位从事工作, 这样有助于熟悉企业企业, 更好的参与审计。第三, 定期的对内部审计人员进行考核, 制定内部审计人员的岗位职责, 不允许参加任何企业的经营活动, 要严格遵守内部审计的制度, 对于考核不合格的内部审计人员及时予以解聘, 考核优秀的内部审计人员进行奖励, 保证内部审计人员能够遵守职业道德。

3. 完善内部审计质量控制人员的控制机制第一、落实内部审计质量控制主体权责

首先, 设置一个质量控制机构并在每个岗位配备质量控制专职人员, 并且根据企业规模的大小, 经济业务的多少确定不同的机构和人员, 大的集团企业设立独立的审计部门, 小的企业, 涉及的业务量也比较少, 只要简单设置就可以。

第二、加强内部审计人员职业化管理

如可以建立职业准入制度和从业资格制度, 加强对内部审计人员职业的后续教育, 建立内部审计人员待遇提高和晋升制度等。

4. 改进内部审计质量制度体系

(1) 强化对内部审计过程的监督

(1) 制定健全完善的财务管理制度。这样能提高监察人员的督导工作的规范化, 使其有章可循。

(2) 开展内部审计执业人员自查。这样能够强化内部审计执业人员的质量控制意识, 提高其工作效率。

(3) 设置专门的督导小组。

(2) 加强内部审计质量的考核与评价

(1) 考评指标的设计

(2) 考核指标及时记录

(3) 评分等级

(4) 绩效考核机制的建立

我国的企业集团是我国经济体系中的重要支柱, 这些企业集团由于我国特殊的国情而有着其特殊性, 因此我国企业集团内部审计质量控制也具有一定的特殊性, 要对审计质量进行控制, 提高审计质量, 就必须从实际出发, 结合企业自身的优势条件, 从人力要素、监控要素、督导要素和制度要素入手, 推动内部审计质量控制的发展, 推动内部审计的发展, 从而推动我国企业集团的发展, 进而促进我国经济平稳、健康的发展。

参考文献

[1]陈作习.内部审计与内部控制关系分析[J].商业时代, 2012 (21) :51-52.

[2]佘明英.企业集团内部审计[J].现代商贸业, 2011 (5) :124.

3.集团企业内部审计问题与对策研究 篇三

关键词：集团企业；内部审计；问题；对策

我国企业的内部审计工作是为了更好的适应国家审计需要而发展起来的，与国外发达国家相比，我国的集团企业内部审计工作起步比较晚，发展缓慢，从目前集团企业的发展现状来看，集团企业内部审计依然存在很多的问题：内部审计缺乏独立性、内部审计范围受到限制、内审人员的素质参差不齐等，这些问题都在一定程度上阻碍了集团企业的发展，因此，集团企业应该加强审计信息化建设，推动内部审计工作的外向发展，从而更好地体现内部审计工作的价值。

一、集团企业内部审计中存在的问题

（一）内部审计缺乏独立性。一直以来，我国集团企业的内部审计工作分工都不是很明确，缺乏相应的管理体制，使得内部审计缺乏独立性。首先，集团企业的领导普遍认为内部审计就是对集团内部的经营活动或者财务活动进行监督，以是否“听话”为衡量标准；其次，内部审计机构是企业的下设机构，下层企业需要服从集团企业的管理。因此，通过这样的思想，造成了内部审计缺乏独立性。

（二）内部审计范围受到限制。从目前我国集团企业的审计工作现状来看，一般情况下，内部审计只是针对财务会计来说的，范围非常的小，最终使得内部审计仅具备财务性质，没有达到内部控制制度的综合审计目的，导致了审计部门与其他部门没有联系，从而使得内部审计范围受到限制，阻碍了内部审计的真实目的。

（三）内部审计人员的素质参差不齐。据相关调查显示，我国很多集团企业的内部审计人员的素质参差不齐，很多内部审计人员都是从财务部门调度过来的，普遍缺乏内部审计业务能力，负责的内容与《国际内部审计师协会内部审计标准说明》规定不相符。与此同时，很多集团企业的内部审计工作都是采用手工查账，习惯了传统的查账方式，一些内部审计工作都是由一批老领导进行，他们思想比较传统，对计算机技术不甚了解，因此，导致了审计效率普遍低下。另外，审计方法也比较传统，很少采用统计抽样法，他们都认为自己有很丰富的经验，都是靠自己以往的经验来进行内部审计，从而造成了很多的误差。

（四）内部审计职能有待提高。目前，我国很多集团企业的审计职能不是对企业管理作出分析，而是要查错防弊，把很多的精力都放在了财务数据的监督上，从而使得集团企业内部审计制度缺乏权威性，给集团企业造成了很多的隐秘风险，由此可见，集团企业的内部审计职能有待提高。

二、集团企业内部审计对策

针对以上集团企业内部审计存在的问题，集团企业相关负责领导应该加强重视，找到适合的解决措施，以此来提高集团企业内部审计水平，下面我们就来总结下集团企业内部审计对策都包含哪些方面：

（一）加强集团企业内部管理工作，提高内部审计的独立地位。为了提高集团企业内部审计水平，就必须加强集团企业内部管理工作。在集团企业的内部管理工作中，内部审计工作和财务管理都属于其中的一部分，因此，集团企业必须完善内部审计制度，从而提高内部审计的独立地位。内部审计工作主要指的就是企业内部的监督工作，因此，企业应该根据业务的性质，建立独立的领导审计部门，从而进一步加强审计部门的独立性，保证审计工作的顺利开展。随着我国社会经济的不断发展，企业为了提高自身的市场竞争地位，就必须全面发挥内部审计的作用，保证审计的客观性和公正性，从而提高企业经济效益的增长。

（二）推动内部审计工作的外向发展。内部审计工作对于一个集团企业的发展来说非常的重要，因此，集团企业应该推动内部审计工作的外向发展。首先，集团企业应该根据自身特点，把内部审计部门与其他部门联系起来，共同完成内部审计目标，同时还要保证财务信息的真实可靠性，坚持公平、公正原则，使得审计流程符合国家审计要求。其次，还要对企业的经营管理展开评价工作，从而提高所有工作人员的工作积极性。

（三）加强审计信息化建设。在集团企业的内部审计工作中，不断的引进高科技技术能够在很大程度上提高内部审计工作的效率。构建信息化审计管理系统，让相关审计人员找到符合集团企业自身要求的信息化审计方法，提高数据分析能力，把数据风险扼杀在源头，提高审计人员的计算机水平，改变传统内部审计工作模式，从整体上提高内部审计工作的效率。

（四）全面提升内部审计工作人员的综合素养。集团企业要想能够长久稳定的发展下去，就必须提高内部审计工作人员的综合素养，坚持以人为本。首先，集团企业应该加强内部审计工作人员的专业知识培训工作，不断提高他们的审计意识和责任感。其次，要建立相应的奖惩制度，对于工作业务能力优秀的人员要进行适当的奖励；对于工作能力差且工作懒散的人员要给予适当的惩罚，以此来提高他们的工作积极性。最后，还要对内部审计人员进行定期的考核，秉承“优胜劣汰”的原则，从而提高他们的内部审计水平。

三、结束语

总而言之，集团企业内部审计工作是一项系统且细致的工作，因此，集团企业的相关负责人必须重视内部审计工作，加强企业内部管理工作，提高内部审计的独立地位，加强审计信息化建设，从而为集团企业的可持续发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]李杰.企业集团内部审计问题与对策初探[J].中国总会计师，2010，No.8003：136-137.

[2]赵峰松，范晓娟.集团企业内部审计问题与对策研究[J].辽宁农业职业技术学院学报，2010.

[3]胡毛利.企业内部审计问题与对策探讨[J].中国商贸，2012.

4.××集团公司内部审计制度 篇四

××集团公司内部审计制度

第一章 总 则

第一条 为了加强和完善集团公司内部控制制度，充分发挥内部审计监督作用，使审计工作制度化、规范化、程序化，依据有关法律、法规的规定，特制定本制度。

第二条 本制度所称内部审计,是指由公司内部审计部门或人员,对公司内部控制和风险管理的有效性、财务信息的真实性、准确性和完整性以及经营活动的效率和效果等开展的一种审计评价活动。

第三条 内部审计的目的是促进内部控制制度的建立与健全,有效地控制成本,改善经营管理,规避经营风险,杜绝违法行为,增加公司价值。

第四条 本制度适用于公司本部及下属各子公司。

第二章 内部审计机构和审计人员

第五条 集团公司内部审计机构暂定为财务审计部。由于财务审计部未设专职审计人员，根据审计业务需要，财务审计部随时指派2名以上具有一定政治素质、审计专业知识和审计经验的财会人员担任内部审计人员，集团公司其他职能部门指派人员参加，相关单位指派人员配合。

第六条 内部审计人员必须严格遵守职业道德和审计工作纪律,在审计过程中始终保证独立性,忠于职守、坚持原则, 重审计证据，重调查研究，保证审计结果的客观公正,不得滥用职权,徇私舞弊、玩忽职守。公司应视审计人员工作质量对其进行奖励和处罚。

第七条 内部审计人员应按审计程序开展工作，对审计事项严守秘密，未经批准不得公开。

第八条 内部审计人员开展正常的内部审计工作不受公司其他部门或者个人的干涉和阻挠。任何部门和个人不得打击报复坚持工作原则的内部审计人员。

第三章 内部审计的职责、对象、范围和依据

第九条 内部审计的职责职责：

1、按照有关法律、法规和集团公司的要求，起草内部审计制度；

2、制订和季度审计计划；

3、负责组织实施内部审计监督，并向总经理报告审计结果；

4、指导集团公司所属有关单位建立健全内部审计制度；

5、负责所属单位内部审计业务的指导和管理；

6、协助上级审计机关对集团公司的审计工作；

7、总结、交流、宣传内部审计工作经验，表彰内部审计先进单位和个人；

8、完成领导交办的其他审计事项。

第十条 内部审计的对象：

1、公司所属各职能部门、作业区和员工；

2、公司所属项目部、分公司、子公司及驻外机构；

3、总经理及公司领导认为需要检查的其他事项和人员。

第十一条 内部审计范围：

1、遵守国家财经法律、法规和规章制度的情况；

2、对集团公司制定的方针、政策、目标、制度的贯彻落实情况和计划的执行情况；

中国会计人首选网站——天财会计网（http://）

3、财务收支及其有关的经济活动；

4、公司资产的使用、管理及保值、增值情况；

5、工程预、决算的执行情况及其合法性和真实性；

6、单位领导离任的经济责任；

7、其他认定事项。

第十二条 内部审计依据：

1、国家法律、法规、政策；

2、集团公司制定的经营方针、计划、目标；

3、集团公司的规章制度；

4、其他有关标准。

第四章 内部审计的种类和方式

第十三条 公司内部审计包括：

1、财务收支审计。对被审计单位财务收入的合法性、真实性和效益性进行监督检查。

2、专案审计。对被审计单位及人员违反公司财经纪律问题进行检查。

3、专项审计。① 管理审计。对被审计单位管理活动的效率性进行审计。② 效益审计。在财务收支审计基础上，对其经济活动的效益性、合理性进行审计。③ 离任审计。对被审单位负责人在任职期间履行职责情况进行审计。

第十四条 公司内部审计方式有：

1、报送审计

被审单位接到审计通知书后，应在其指定时间内将有关材料报送财务审计部接受审计检查。

2、就地审计

财务审计部派出审计人员到被审单位进行审计，被审单位需提供必要的工作、生活条件。

第五章 内部审计的内容

第十五条 内部审计的内容

1、财务计划及其预算的执行；

2、投资项目的立项、资金来源以及预算、决算、开工、竣工审计；

3、资产的使用及管理情况；

4、财务收支、经营成果的真实性、合法性、效益性；

5、内部控制制度的建立健全情况；

6、重要经济合同、契约的签订；

7、各部门及下属单位领导离任审计；

8、项目部、分公司、子公司的项目投入资金、资产使用及其效果；

9、配合有关审计机关和审计（会计）师事务所对公司有关部门的审计；

10、其他交办审计事项。

第六章 内部审计的主要职权

第十六条 内部审计行使下列职权：

1、召开本公司、部门、下属单位有关审计工作会议；

2、参与公司重大经济决策的可行性报告的审阅；

中国会计人首选网站——天财会计网（http://）

3、要求被审单位及时提供计划、预算、决算、合同协议等文件资料；

4、检查被审计单位的会计凭证、账簿、报表及其他会计资料；

5、对有关事项进行调查，有权要求有关单位和个人提供相关证明材料；

6、提出改进管理、提高效益的建议；

7、对违反财经法规的行为提出纠正意见；

8、对严重违反有关财经法规，给公司造成严重损失浪费的责任人员，提出追究责任的建议；

9、对审计工作中发现的重大问题及时向总经理及公司领导报告；

10、对阻挠破坏审计工作及拒绝提供资料的人员，有权向总经理及公司领导提出建议，采取必要措施，并追究其责任。

第七章 内部审计工作程序

第十七条 内部审计工作程序

1、制定公司内部审计计划和审计工作方案，经总经理批准后组织实施。

2、审计部应在实施正式审计前三天下达审计通知书，书面通知被审计单位，说明审计内容、种类、方式、时间。

3、实施审计。内部审计主要步骤：通过核对财务会计账簿、报表、凭证及相关的各类资料,查核实物,调查访问有关单位和人员等方法,核实有疑问的事项,编写审计工作底稿,听取被审计单位意见,在审计工作底稿上签署明确意见。

4、出具审计报告。在执行审计实施工作计划并完成审计主要步骤后,应及时出具审计报告。被审计单位自收到审计报告之日起,应在五天内提出书面意见，财务审计部应将审计报告附被审计单位书面意见一并报送公司总经理。

5、公司财务审计部应依据审计报告, 针对审计过程中发现的问题提出处理意见和要求整改、加强内部管理的建议，拟定并向被审计单位下达审计意见书。

6、审计意见书和审计报告送达被审计单位后,被审计单位必须执行审计决定.被审计单位对审计意见书、审计决定如有异议,应在收到审计意见书或审计决定之日起五日内以书面形式向财务审计部提出,财务审计部应在十日内提出处理意见。

7、公司财务审计部对重要的审计项目,应实行后续审计。后续审计主要检查被审计单位按审计意见书改进工作和执行审计决定的情况。

第十八条 审计程序执行过程中的注意事项

1、审计前，应向被审计单位出示由总经理签署的审计通知书及授权审计通知书；

2、审计处理决定由总经理批准下达；

3、重大事项审计报告报董事会和监事会备案；

4、审计过程中若发现问题，可随时向公司有关领导报告以便及时制止。

第八章 审计档案管理

第十九条 财务审计部应建立、健全审计档案管理制度。

第二十条 审计档案管理范围

1、审计通知书和审计方案；

2、审计报告及其附件；

3、审计记录，审计工作底稿和审计证据；

4、反映被审单位和个人业务活动的书面文件；

5、总经理对审计事项或审计报告的指示、批复和意见；

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6、审计处理决定以及执行情况报告；

7、申请复审报告；

8、复审和后续审计的资料；

9、其他应保存的审计资料。

第二十一条 审计档案管理依据集团公司档案管理、保密管理等办法执行。

第九章 奖励与处罚

第二十二条 审计人员对被审计单位的人员中工作努力、业绩突出的向总经理提出各类奖励建议。

第二十三条 审计人员对有下列行为之一的被审单位和个人，根据情节轻重，向总经理提出各类处罚建议：

1、拒绝提供有关文件、凭证、账表、资料和证明材料或者提供虚假资料的；

2、阻挠审计人员行使职权，抗拒、破坏监督检查的；

3、弄虚作假，隐瞒事实直相的；

4、拒不执行审计结论和决定的；

5、打击报复审计人员或举报人的；

6、转移、隐匿、篡改、毁弃会计凭证、账簿、报表以及其他与经济活动和审计事项有关的资料；

7、截留、挪用公司资金,转移、隐藏、侵占公司财产的行为。

第二十四条 审计人员如有下列行为，根据情节轻重给予各类处罚；

1、利用职权谋取私利的；

2、弄虚作假、徇私舞弊的；

3、玩忽职守，给公司造成重大损失的；

4、泄露公司商业秘密的。

第十章 附 则

第二十五条 本办法由财务审计部负责解释、补充，经公司董事会批准后执行。

二〇一二年十二月三十日

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5.从百事集团看企业内部审计 篇五

健全的审计监督机制是企业集团财务管理不可缺少的组成部分。无论是外部治理还是内部治理，一个重要的关键环节是所有者能够正确评价经营者履行受托经济责任的情况。现代审计是在“两权”分离所形成的受托经济责任关系下，基于经济监督的客观需要而产生的，是一种确保受托经济责任有效履行的社会控制机制。在公司治理结构中，对审计需求已不仅仅是资本所有者的单方要求，而是资本所有者与经营者的共同意愿。审计的作用在平衡不对称信息、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。

集团母子公司的关系是受托经济责任关系，子公司有义务经营管理好母公司的资产并尽可能实现其最大化。而集团则通过审计部门统一组织定期不定期的审计进行内部的财务监控。它既是最直接、最全面、最有效的监控，又是最具弹性、随意性和不确定性的监控。企业集团较为复杂的企业组织形式及其子公司相对程序不同的独立性，对企业集团内部审计监督提出了比一般企业更高更严格的要求。

集团公司的内部审计控制是母公司对子公司实行财务控制最全面的、最终的控制防线。如何在集团内部建立有效的内审机制去充分发挥其强有力的监督功能，协助母公司检查其对子公司实施资金控制、制度控制、人员控制的效果，以及验证各子公司财务负责人是否忠实、有效地履行了财务监督职能，这是摆在许多集团管理层面前一个较为复杂的课题。处理得好则可以大大增强母公司的约束力，保证集团整体利益的实现，处理不好则会令此机构形同虚设，不但造成资源浪费，更使子公司处于失控状态。

首先，集团领导应对财务监控有足够的认识，建立一个具有充分独立性和权威性的审计部门。在日益激烈的市场竞争中，企业加强自我约束机制的意识日益增强，内部审计监督机制的重要性将愈来愈被认识，其管理控制职能也将日渐明显。内审机构应直接归属于企业集团董事会的审计委员会，并定期向总经理汇报工作。它与财务及其他主要业务部门平级，通过开展财务审计、经营审计、管理审计，监督子公司资产、负债、损益是否真实、合法，评价各子公司受托经济责任履行情况和企业内部控制制度的完善情况。内审部门应有充分的自主能力安排工作和确定侧重，并被授权可以接触集团内任何与审计有关的记录、资产及人员。其对各子公司的审计结果可随时直接汇报给最高管理层，对重大违规问题尤其要立即向管理层披露，并配合管理层做出修正建议。内审人员不允许兼管其他任何与审计有相关利益冲突的业务。内审部门还应经常定期深入子公司了解情况，熟悉业务，及时发现并协助解决问题。

其次，内审部门应有明确的审计目标和审计依据来确保审计工作的顺利开展。内审的主要目标应是：维护企业集团利益，严肃集团章程和制度；监督各子公司切实履行受托经济责任，促使其完善内部管理和提高经济效益；确保集团为实施有效管理而掌握各子公司的信息是可依赖及完整的；确保集团的资产被较好地进行管理着；确保集团内部控制系统设计及运行良好等等。内审部门的一切活动都应为完成上述目标而去进行。内审部门需根据公司财务制度及审计目标制定一套完整的《内审标准手册》，作为指导子公司良好财务运作规范的参考，并以此作为审计的主要工具。

再次，内审人员的整体素质亦直接影响到内审的效果。

内审人员应具备以下条件：、较强的财务及审计背景；、丰富的审计经验和熟练掌握审计技巧； 3、能独立处理业务及良好的沟通能力； 4、公正、客观； 5、熟悉公司业务；、为内审人员提供足够的培训，提高业务能力及对最新法规的了解认知。

西方跨国企业集团从孕育到发展到繁荣已有一百多年的历史，并业已形成了一套较为完善、科学、稳定的先进企业管理模式，这其中包括了现代化的内审体制。以下通过笔者对百事集团内审体系考查的分析，希望能对我国企业集团的内审监控起到一定的借鉴和参考作用。

百事集团的内部审计部门是在集团总经理和董事会审计委员会的双重领导下进行工作的，完全独立于其他业务事业部及其财务部门。内部审计部门一切开销入总部账户，其对各子公司的审计报告都将直接抄送集团首席执行官、首席财务官、董事会审计委员会、各相关事业部总裁等高级管理人员。审计报告的结果将直接影响到各子公司及事业部的业绩，较差的评定结果极可能导致撤换该子公司的领导人。因此，无论是事业部还是子公司对内审都极为重视并予以积极配合，内审机构的独立性和权威性都是不容质疑的。

百事集团内审部门首先会根据《百事财务政策手册》制定《百事内审标准》并发放至集团总公司和全球各子公司作为定期自查工具。《百事内审标准》是就《百事财务政策手册》中所有重要制度来分类、设计审查事项并以问卷形式反映出来一套风险评估标准。内审部门在对子公司审计过程中会侧重两方面：一是子公司有否完全按《百事财务政策手册》运作；二是及时查找手册在实际操作中有无漏洞，对其进行不断更新。内审部门对各子公司进行定期审计的结果分为四个等级：良好控制、较高标准控制、基本控制和较低标准控制。子公司若拿到最高等级评定，将可以在四年后再接受内审，第二等级是三年，第三等级是两年，最差等级则需第二年重新接受评定。对评为最差等级的子公司，审计部门及其所属事业部的财务人员会联合进驻协助整改。内审结果需双方同意，若子公司对评定结果有异议的，亦可直接与内审最高管理人员协商，若无法解决仍可向集团提申诉，从而保证审计结果的公正客观性，起到相互牵制的作用。

百事集团内审部门进行审计的程序如下：

首先，一组内审人员会在审计前一星期内通知子公司将进行内审并告知其内审重点及时间，避免子公司为应付审计提早做准备；内审人员到达公司后先了解公司业务运作再做出审计计划，然后分头进行审计，提出他们发现的问题要求予以答复，若答复不能令人满意，审计人员将把此问题及整改建议列入评定报告，并根据其风险及严重性分为 ABCD 四类。

内审组会根据所查出的 ABCD 各类问题数量给出最初评级并将评估报告送交审计总部作最终评审，审计结果将抄送集团最高管理层。整个内审的时间一般为一个月()。

6.中信集团审计报告 篇六

中国资本市场是一个新兴转轨市场, 公司股权集中度相对较高, 使得控股股东与中小股东的利益冲突成为上市公司的主要代理问题。由于此类利益冲突的存在, 控股股东报告会计信息时所带有的自利性动机, 导致会计信息的可靠性下降 (Fan and Wong, 2002) 。外部审计制度作为保护投资者利益的重要监督与约束机制, 使得审计师成为会计信息生产的重要参与者。但审计师也有可能与控股股东合谋或被控股股东收买, 损害中小股东的利益。因此, 对企业集团而言, 集团内的各成员公司特别是上市公司如何选择审计师, 以及由此产生的经济后果, 便成为企业集团、中国资本市场的中小投资者及监管部门所需要关注的重要投资者利益保护问题。

一、集团统一审计现状

企业集团在新兴市场国家 (如巴西、智利、中国、印度等) 非常普遍。在中国, 企业集团在国民经济中占据着举足轻重的地位。以国资委控制的中央企业集团为例, 自2003年到2008年底, 中国A股市场企业集团的最终控制人中约80%为国有性质;在国有企业创造的利润当中, 中央企业集团约占80%;中央企业集团在A股市场上控制的上市公司数约占全体上市公司的20%, 但其控制的总股本约占全体上市公司总股本的57%, 总市值约占全体上市公司总市值的56%, 总资产约占全体上市公司总资产的79%, 净利润约占全体上市公司总利润的70%。因此, 研究中国经济转型过程中的企业集团, 无疑有着重要的理论与现实意义。

A股市场中的企业集团审计, 存在着大量的同一企业集团下的多家上市公司选择一家事务所审计 (以下简称“集团统一审计”) 的现象。在同一实际控制人控制两家或两家以上上市公司的企业集团中, 将由审计该企业集团中至少两家上市公司的事务所审计的上市公司定义为集团统一审计。以2006年中国化工集团为例 (见表1) , 2006年, 中国化工集团旗下10家上市公司, 分别由5家事务所进行审计, 其中天职事务所和信永中和事务所审计的集团内上市公司超过一家, 将这两家事务所审计的上市公司定义为集团统一审计。笔者统计了A股市场中集团统一审计的现状。从表2中可知, 在A股市场中两家或两家以上的上市公司是由同一实际控制人控制的比例约为30%左右。随着时间的变化, 集团统一审计比例越来越高, 2003年该比例约为28.5%, 而到了2009年该比例高达45.9%。这也从另一个侧面说明了本文研究问题的重要现实意义。

二、集团统一审计的意义

在理论方面, 高质量的审计可以有效提高企业财务报告的公信力, 降低代理成本, 提升资本市场资源配置效率, 促使资本市场有序运转。而审计质量是审计师发现财报中重大错漏的概率以及报告该错漏的概率的联合分布函数 (De Angelo, 1981) , 因此, 审计师发现问题的能力及其独立性对审计质量至关重要。国内外审计研究也多围绕这两方面展开, 具体议题包括:哪些制度或做法可以提高审计师发现问题的能力, 哪些制度或环境诱因可能会影响审计师的独立性。在保证审计师具有一定的发现问题的能力基础上, 审计师独立性问题显得尤为重要。

但以往的审计研究文献通常关注的是单个公司, 对于集团统一审计的前因后果, 国内外研究都鲜有涉及。集团统一审计产生的原因非常复杂, 可能出于经济上节省成本、提高效率的考虑, 也可能有代理冲突、地缘因素、政治关联的影响;相应地, 审计师在集团统一审计中的审计质量很可能也各有不同, 一方面审计师统一审计集团内公司可能获得共享的专业知识, 从而提高审计师发现财务报告问题的能力, 增加审计的有效性, 并节省审计成本;另一方面, 同一实际控制人控制下的多家上市公司虽在形式上彼此独立, 但在实质上由于被同一实际控制人所控制而相互关联, 因而审计师对于集团内客户的经济依赖体现为对于所审计的由同一实际控制人控制的所有客户的经济依赖, 这又可能会危害到审计师的独立性, 从而负面地影响审计质量。那么, 集团企业究竟如何选择审计师?不同审计师的选择对审计质量的影响有何不同?以及集团统一审计收费行为与单独审计是否一致?这些问题都亟待研究。

在实践方面, 为加强国有资产监督管理, 规范企业年度财务决算审计工作, 提高企业会计信息质量, 国资委正积极地对所出资企业试行统一委托会计师事务所进行年度财务决算审计工作。2004年国资委出台《国资委统一委托会计师事务所工作试行办法》 (以下简称《统一审计办法》) 规定, 企业集团原则上委托一家会计师事务所独立承担企业年度财务决算的审计业务。2010年财政部出台《金融企业选聘会计师事务所招标管理办法 (试行) 》规定金融企业集团原则上聘用同一家会计师事务所实施审计。对集团统一审计的研究可以帮助资本市场参与者更加充分地认识集团统一审计的经济后果, 并可为国资委、财政部等部门对集团内公司统一选聘审计师的监管提供理论支持和决策参考。

三、集团统一审计的潜在问题

一是集团统一审计与审计质量。企业集团可以通过安排审计师统一审计其旗下控制的多家上市公司, 来达到收买审计师的目的。特别是当企业集团控制的上市公司控制权和现金流权之间的差异程度加大时, 控股股东更需要外部审计师的配合来达到掏空的目的。中国审计市场集中度不高, 业务竞争激烈 (Defond et al.1999;Chen et al.2010) , 集团统一审计下的事务所很可能因过度依赖集团公司业务, 而损害审计独立性进而影响审计质量。

具体来说, 笔者认为: (1) 目前中国资本市场的独立审计需求不足, 企业集团控制的上市公司代理成本越高, 选择集团统一审计的可能性越大。当企业集团控制的上市公司控制权和现金流权分离程度加大时, 控股股东更需要外部审计师的配合来达到自利的目的, 从而可能导致审计质量低下。 (2) 企业集团控制的上市公司代理成本越高, 越有可能选择本地所进行统一审计。根据Chan et al. (2006) 和Wang et al. (2008) 的研究, 当存在政治关系影响时, 企业集团很有可能会选择容易控制的存在政治经济关联的本地所进行统一审计。 (3) 考虑到事务所规模因素, 企业集团控制的上市公司代理成本越高, 越有可能选择本地小所进行统一审计。对于小所而言, 集团统一审计所导致的经济利益依赖可能更严重, 加之政治关系的影响, 小所更有可能牺牲审计独立性;而由于地域和声誉溢价等因素, 异地大所的独立性更强, 进行集团统一审计可能不会降低审计质量。

二是集团统一审计与审计收费。企业集团统一审计对审计收费的影响包括: (1) 降低审计收费。企业集团有更多的讨价还价的能力;集团统一审计可以降低重复审计, 从而提高审计效率, 降低审计成本。 (2) 增加审计收费。在集团统一审计的情况下, 由于经济利益和相互关联, 企业集团可能更容易干预审计师的独立判断, 从而使企业审计风险增加甚至存在潜在收买审计师的可能性。此外, 《统一审计办法》规定, 事务所可以由被审计企业推荐报国资委核准的方式确定邀请招标对象, 具体组织统一委托会计师事务所工作。这也为企业集团选择“合适”的审计师提供了方便的途径。

审计收费会随会计师事务所品牌的不同而变化, 选择不同质量的事务所对审计收费的影响也可能存在两种不同的情况: (1) 大所统一审计相对大所单独审计可能降低收费。在正常的审计环境中, 大所由于品牌和声誉的影响, 大所审计存在品牌溢价的现象, 独立性也更不容易被损害, 在集团统一审计中, 由于审计效率的提高进而使得审计成本降低, 大所在维持一定的审计质量及收益率的前提下可以适当降低收费;此外, 在集团客户中大所的品牌溢价可能随着集团客户数的增加而被摊薄。 (2) 小所统一审计相对小所单独审计收费可能更高。由于小所本身审计经验、人员培训以及质量控制等可能存在一定不足, 加之集团统一审计所带来的重大的经济利益和相互关联关系的影响, 则更有可能导致审计质量低下, 从而因为审计风险提高需要增加审计收费;甚至可能存在牺牲独立性而换得更多异常收费的情形。

三是集团统一审计收费与审计质量。以往研究表明, 就单个上市公司而言, 异常审计收费是影响审计质量的主要因素, 甚至认为, 无论是向现有的审计师还是下任审计师购买审计意见, 在市场机制的作用下, 购买审计意见最终都体现在审计收费上。然而, 与单一公司不同, 企业集团对审计师的收买既可以通过支付异常审计费用, 也可以通过提供更多的审计业务来实现。而且, 集团统一审计还具有审计成本低廉的优势, 所以, 其更有可能成为集团收买审计师的手段。此外, 以集团统一审计作为企业收买审计师的手段更加隐蔽。

四是审计师低价揽客行为。Chan (1999) 发现, 市场竞争环境越激烈, 越有可能导致审计师低价揽客。从中国审计市场结构来看, 审计市场竞争非常激烈, 每个事务所所占的市场份额都不大, 按客户资产规模计算国际“四大”在上市公司中的市场占有率2005年为36.7%, 2006年为40.51%, 2007年约为50%, 但如果按照客户数量计算则都在10%以下。2006年, 共有73家事务所具有审计上市公司的资格, 而同年上市公司总数约为1400家, 平均每家事务所不到20家客户 (Chen et al., 2010) 。尽管自2000年起, 政府推动事务所合并、“做大做强”, 有证券资格的事务所数量不断减少, 但中国审计市场竞争激烈的情形, 短时间之内难以发生根本性的转变。显然, 企业集团控制的大量上市公司资源是事务所竞争的重点, 事务所相对于企业集团而言议价能力可能更低。而事务所若能通过集团统一审计, 提高审计效率, 降低审计成本, 则事务所提供低价策略来揽客的动机就更大。更为重要的是, 《统一审计办法》第四条规定, 统一审计使用招标方式进行, 加剧审计师之间价格竞争, 更有可能导致审计师低价揽客。如果审计师不把首次审计契约的折扣作为一种沉没成本, 可能会降低早期审计师限制客户机会主义行为的意愿, 影响审计的独立性, 进而导致集团统一审计质量低下。

参考文献

[1]王春飞、伍利娜、陆正飞:《企业集团统一审计与审计质量》, 《会计研究》2010年第11期。

[2]Chan, D.K, Lowballing and efficiency in a two-period specialization model of auditing competition, Contemporary Accounting Research16, 1999.

[3]Chan, H., Lin, K., Mo, P., A political-economic analysis of auditor reporting and auditor switches.Review of Accounting Studies11, 2006.

[4]Chen, Shimin, Sunny Y.J.Sun, and Donghui Wu, Client importance, institutional improvements, and audit quality in China:An office and individual auditor level analysis.The Accounting Review, 85, 2010.

[5]DeAngelo L., Auditor independence, “low balling”and disclosure regulation, Journal of Accounting and Economics3, 1981.

[6]DeFond M L., T.J.Wong, Shuhua Li, The impact of improved auditor independence on audit market concentration in China, Journal of Accounting and Economics28, 1999.

[7]Fan J.P.H., T.J.Wong, Corporate ownership structure and the informativeness of accounting earnings in East Asia, Journal of Accounting and Economics33, 2002.

[8]Khanna, T., and Y.Yafeh, Business Groups in Emerging markets:Paragons or Parasites Journal of Economic Literature45, 2007.

7.中信集团审计报告 篇七

企业集团是一种特殊形式的企业组织，其内部审计模式的构建受到组织结构模式的影响。按照集权与分权的关系来划分，企业集团的组织结构主要有U型结构、H型结构、M型结构三种模式。

一、U型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价

U型结构也称“一元结构”，其主要特点是高度集权，多运用于规模较小、产品较集中的企业集团。该模式最突出的特征就是不设中间管理层，母公司直接控制其下属子公司的日常经营活动，子公司的自主权较小。

（一）U型结构下企业集团内部审计模式——总部集权模式的构建

在U型结构下，由于母公司对其下属子公司日常经营活动进行集中统一的管理，因此，可以把企业集团的内部审计权限集中在母公司，建议设立总经理领导为主的集权式内部审计模式。在母公司设立较大的内部审计机构，负责对子公司的财务状况、经营成果的审计监督，对总经理的经济责任审计则交由董事会委托的社会审计完成。母公司的内部审计人员直接向总部领导层报告工作。对于非核心企业，由于此类子公司与企业集团之间的关系是由彼此之间达成的契约或协议来决定的，因而联系比较松散，审计的范围比较窄，内容也比较单一。根据经济性原则，可不设实质性的内审机构，当需要内部审计介入时，可以由集团内审部直接进行审计；对于核心及集团的骨干企业，由于此类子公司是企业集团的主体部分，在集团处于重要的地位，是企业集团内部审计的重点，其内审业务需求也较多，因此可以采取由总公司在子公司内部直接派驻内部审计常驻机构来开展日常内部审计业务。

该模式下企业集团的审计信息传递应是：内部审计派出机构将各子公司的审计信息传递给母公司的内部审计部门，内部审计部门再将这些信息汇总整理后向总经理汇报，由母公司总经理对下属子公司经理的绩效进行评价；而关于集团财务审计、管理审计的信息则向董事会报告，董事会对母公司经理层的绩效审计信息通过委托的外部审计获得，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。

（二）U型结构下企业集团内部审计模式——总部集权模式的评价

1.优势

（1）由于采用U型结构的集团大部分属于业务比较单一的中小型集团公司或者处于组建初期的集团公司，将内部审计制度设置于总经理的领导之下，可以使内部审计接近管理层，有利于为企业集团经营决策服务，在企业集团初创期能扩大企业集团的整体规模，为提高企业集团经营管理水平和经济效益服务。

（2）解决了由于采用总经理领导制而导致的股东对总经理的经济责任难以进行独立监督与评价的问题，即对总经理的经济责任考核部分交由董事会委托的社会审计完成。这样避免了总经理与内审人员因为各种契约的需要而“结盟”的现象。

（3）由于U型组织结构的集团公司规模较小或处于组建初期，资金不足是普遍存在的现象，设置一个审计委员会的成本包括了审计费、审计人员的工资及福利费、审计机构的运行成本等费用，成本较高，因此在U型结构下不适合设置审计委员会模式，总部集权型的内部审计机构比较精简，审计成本小，符合成本性原则，较好地适应了U型组织结构的要求。

2.劣势

（1）实现审计目标的不确定性。直接控制子公司经营决策的总经理整日忙于协调、评估和决策等日常繁杂的行政工作，把主要精力放在了生产和经营方面，很容易忽视资产安全，这使得内部审计部门的劳动成果不一定能运用到企业的经营决策中，从而无法实现审计目标。

（2）内部审计工作难以开展。集团子公司的管理当局怀疑总部派出的内审人员，把他们看成“密探”或监工，不配合内审人员的工作，认为他们不是真正为子公司服务的。这就需要内审人员有良好的沟通能力，另外在组织审计时，要加强审计工作的计划性，深入基层，了解子公司的实际情况再开展工作。

（3）对审计人员素质要求较高。由于在母公司设立的内部审计机构负责了整个集团的审计工作，项目多，任务重，要在熟悉集团各部分运作的基础上发现问题，提出具有专业水准的管理建议和有价值的解决方案，这对内审人员的素质提出了较高的要求。因此，过硬的业务能力，良好的沟通与协调能力，严谨的工作作风，高度的责任感等等都是内审人员能顺利完成审计任务的重要保证。

二、H型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价

H型组织结构也称为“控股结构”，是随着多元化经营的控股公司出现而产生的一种分权型的组织结构。在这种模式下，母公司与子公司的联系是松散的，母公司除了对重大事项的决策权和审批权继续保留外，其余权力如日常财务决策权和经营管理权均下放给子公司，母公司更侧重对子公司受托责任完成情况的考核与评价。该模式比较适用于子公司较多或者业务组合不相关且多元化的集团公司。

（一）H型结构下企业集团内部审计模式——分权模式的构建

在设置H型组织结构下企业集团的内部审计机构时，考虑到H型组织最大的特点是整个集团多元化，不同的子公司分布于不同的行业，公司业务组合通常是不相关的，母公司对子公司的控制和监督都比较间接，故建议在母公司设立直接对董事会负责的内部审计委员会，其主要职责是：为集团董事会做出的有关决策服务，制定企业集团内部审计的整体规划和政策，指导基层法人企业内部监督体系的设立与运作，协调集团内部审计与外部审计的关系，建立内部审计质量控制体系，提高内部审计的工作质量。在子公司设立由基层企业总经理领导的审计部门，审计部门在行政上接受子公司经理领导，在工作上接受审计委员会的指导，实行分级管理型的内部审计制度。审计委员会对下属各子公司内部审计机构进行协调，子公司审计部门独立行使审计职权。

该模式下企业集团的审计信息传递应是：各子公司的内审部门将子公司的财务审计、管理审计信息向总经理汇报，总经理根据审计信息对公司的经营管理活动进行调整，而与集团有关联的信息则向审计委员会汇报，审计委员会将有关集团的财务审计、管理审计信息以及子公司经理层的绩效审计信息向董事会传递，最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。

（二）H型结构下企业集团内部审计模式——分权模式的评价

1.优势

（1）由于母子公司是松散结构，集团内部管理具有极度的分权特征，在子公司设立由总经理领导的审计部门，有利于发挥内部审计机构的职能，为子公司实现专门化，规模化献计献策。另外，各子公司的内审人员由于熟悉各自企业的情况，能使审计信息及时反映从而使审计工作有较强的针对性，也便于审计机构及时审出、报告并处理有关问题，成为管理当局的得力助手。

（2）子公司不受母公司的直接控制，各个子公司都拥有各自的日常财务决策和经营管理权，由于子公司之间的协调性较差，在进行投资决策时较难从整个集团的利益出发，因此在总部设立审计委员会来协调内部审计体系，通过对董事会提出相关决策建议来影响集团的投资决策，从而达到集团利益最大化的目的。

2.劣势

（1）由于内审人员的编制是属于各法人企业，是为各法人企业服务的，因此，内审人员又可能卷入到法人企业的局部利益中，难以保证审计的独立性与客观性，容易以小集体的利益取代整个集团的利益。

（2）由于过度分权，集团本部的战略计划、方针不一定能在各子公司中贯彻。如果把握不好集权与分权的尺度，容易造成审计工作的混乱。

三、M型结构下企业集团内部审计模式的构建及评价

M型结构介于高度集权的U型与高度分权的H型之间，是适度集权与适度分权相结合的组织结构。一般采用这种结构的都是规模巨大的集团公司。集团公司下设事业部或者子公司，它们有在集团公司总体战略框架下运行的利润中心，但这些利润中心不拥有独立法人地位，各事业部或子公司通常下设职能部门来协调和管理分部的生产经营活动，这样整个企业集团就形成三个层次，集团公司（总部）是整个集团的最高决策层，是集团的投资中心；事业部是集团的中间管理层，是一级利润中心；各事业部下属企业则是集团的次级利润中心和成本中心，实行常规管理。

（一）M型结构下企业集团内部审计模式——分层管理模式的构建

母公司的内部审计机构主要由审计委员会和总审计部构成。审计委员会设在董事会下，统一管理整个集团的审计活动，在内部审计体系处于核心地位，是集团审计工作的最高领导机构。总审计部在行政上归属集团总经理领导，在业务上接受集团审计委员会指导。对于处于集团中间管理层的事业部，通过事业部经理，由母公司授权，全面负责本部及其下属子公司的管理，其审计部的日常审计活动向本部总经理报告，重大事项可以通过总经理向审计委员会报告，审计部的主要功能是执行集团公司的日常内部审计事项，业务上领导和评价下属公司的内部审计工作。在子公司，总经理领导审计部开展日常的审计工作，重大事项由总经理向上级审计部门汇报。

该模式下企业集团的审计信息传递应是：各事业部下属子公司的内审部将子公司的财务审计、管理审计信息向基层企业总经理汇报，总经理根据审计信息对子公司的经营管理活动进行调整；子公司把与其他关联企业的财务审计、管理审计信息向事业部审计部门汇报，由事业部向总审计部门上传，此外，事业部经理还要对下属子公司经理的绩效审计信息进行分析、评价；然后根据财务审计、管理审计信息对事业部的经营管理活动进行调整；而母公司总经理则对事业部经理的绩效审计信息进行分析、评价，有关整个集团的财务审计、管理审计信息则由审计委员会向董事会传递；最后由董事会将集团的审计信息传递给股东等利益相关者。

（二）M型结构下企业集团内部审计模式——分层管理模式的评价

1.优势

（1）由于集团本部拥有重大战略决策权以及对子公司的投资权，是真正意义的利润中心，因而在母公司董事会下设立审计委员会，能更好地发挥内部审计机构的职能。在集团设立总审计部，其日常工作在总经理的领导下进行，总经理定期向审计委员会报告工作，使内部审计机构直接与管理层联系，满足内部审计为经营管理服务的需要，使审计建议能被更充分的考虑。

（2）在事业部下设立审计部门，既能满足企业集团对经营活动进行监督和控制的需要，又能使内部审计的独立性和权威性得以充分的体现，有利于加强控制与协调，由于事业部的决策在总部的总体规划框架下做出，因此集团内部的管理成本大大下降。

（3）分层管理型的内审模式是企业综合考虑过度集权和过度分权的弊端的基础上发展而来的，采用这种带混合性质的形式能很好地适应M型组织结构，有利于整个集团内部审计体系广泛地开展审计检查，评价和传达审计结果，并传播各事业部的有益经验，同时监督各部门行使职能，内审人员也可以吸收实地经验，进行审计技术研究。

2.劣势

（1）由于各法人企业的审计人员头戴两个组织的“帽子”，执行控制与服务的双重职能，可能会导致双重效忠，难以协调的现象。

8.XX集团审计人员岗位职责 篇八

1.1本规定适用于集团公司审计部。2 组织机构和人员配置

2.1组织机构和人员配置参照《审计管理制度总则》相关文件规定，见附表《组织结构图》。3 岗位职责

3.1 审计部职责参照《审计管理制度总则》 中相关文件规定 3.2审计部主管

3.2.1 在集团监事的领导下，主持内务审计部的日常工作；

3.2.2 建立健全内审工作规章制度、审计工作流程，完善审计内控体系； 3.2.3拟定审计工作计划，确定各类审计事项，报相关领导批准后组织实施；

3.2.4 组织协调审计过程中和公司下属公司、部门的关系，实施内部各类审计事项，下达审计工作任务，指定经办人和具体实施时间； 3.2.5 审核审计工作方案，并对审计方案提出指导性意见；

3.2.6 指导下属的日常工作，督促下属的工作进度，并对下属工作中碰到的关键性问题提出指导性解决意见；

3.2.7复核审计工作底稿，最终确定审计工作报告，提出最终审计意见和审计处罚；

3.2.8 对集团公司的各项重大投资行为、经济活动事项、审核招标文件及各类合同，参与并监督各项重大采购和工程项目的招投标、询比价、商务谈判、工程验收和项目签证。

3.2.9 制定部门发展计划并对本部门员工培训、晋级、奖惩、人事调整等方面提出建议； 3.3 审计监察员

3.3.1负责做好各公司经济目标责任制的执行、审计监察、工作和绩效考核执行工作，并对审计结果负责；

3.3.2 对公司的财务收支及各类经营活动真实性、合法性、效益性进行审计监督。

3.3.3 对公司和部门内部制度的执行情况进行审计并提出改进建议。3.3.4 对经济合同的签订及执行情况进行审计监督。

3.3.5负责对公司的招投标过程及结果进行审核监督。参与审核招标文件及各类合同，参与并监督各项重大采购和工程项目的招投标、询比价、商务谈判、工程验收和项目签证。

3.3.6负责公司的内部审计工作，制定审计项目的实施方案，编写、审定审计报告、审计结论，并提出审计建议及整改奖惩意见，并跟踪落实、检查，对整改不力的部门有权向上一级领导提出意见和建议。

3.3.7参与检查各部门、人员遵守各项规章制度、流程的执行情况。3.3.8负责对干部违反政纪的行为进行监察，参与协调有关部门开展行风建设工作。

3.3.9受理信访举报、申诉，负责公司违纪违规案件的调查和处理。3.4 财务审计专员

3.4.1 负责编制财务收支审计方面的内控制度、流程和细则；

3.4.2 参与制订项目审计计划和审计实施方案。

3.4.3 完成日常财务收支、经济效益审计和财务专项审计工作，以及审计调查工作。

3.4.4 负责完成企业资产、负债、收入、成本、费用、利润等单项业务的审计工作。

3.4.5 按照审计程序和审计方法，获得充分的审计证据，支持审计发现和审计建议，为企业运营提供增值服务。

3.4.6 对其任职单位财务收支活动的合规合法性、遵守财经纪律的严肃性、内部控制制度的健全、有效性进行审计。

3.4.7 对经济合同、价格管理、财务预算以及财务预算执行情况的审计 3.4.8 检查、复核审计证据，做出单项审计评价意见。

3.4.9 编写审计工作底稿，进而编制审计报告，确保审计证据支持审计目的。3.4.10 整理、归档审计资料，管理审计档案。

3.4.11 根据本部内审计任务及工作情况，服从工作统一安排，完成交给的其他审计项目工作。

3.4.12监督被审计单位执行审计决定情况和整改措施实施情况。3.5 管理审计专员

3.5.1 负责编制公司运营管理审计方面的内控制度、流程和细则； 3.5.2 参与制订项目审计计划和审计实施方案。

3.5.3 对企业制度流程的建立、执行情况进行审计，评价管理风险领域，对制度执行中存在的问题予以及时反馈，通过审计进一步完善企业内控制度，对企业经营管理情况进行专项审计；

3.5.4 对集团公司人员任期评价或离职进行管理方面的责任审计与评价。3.5.5 对重大投诉事项、舞弊案件进行专项调查；

3.5.6 负责公司的运营过程的审计工作，包括薪酬审计、重大经济合同审计、经济及投资效益审计；

3.5.7 准备审计事项签证单，与被审计单位讨论不足之处，向被审计单位提出纠正错误、改善管理、增加收入和节约成本的建议。

3.5.8 编制审计工作底稿，拟订审计报告草案，评价已实施的改进措施。3.5.9 负责对企业业务单元的内部风险控制机制进行调查，识别各业务单元存在的风险，协助审计部长设计和完善内部风险控制审计流程。

3.5.10 负责调查、评价内部风险控制机制的运行效果，进而对风险控制措施的有效性进行评价，为企业风险控制体系的建立和完善提出合理化建议。3.5.11 协助审计部长制定经济责任和绩效审计的有关规章制度、审计程序及审计标准。

3.5.12 根据企业审计计划或临时任务，拟订有关经济责任和绩效审计项目计划，并负责组织和实施。

3.5.13 检查、复核审计证据，做出单项审计评价意见。

3.5.14 根据本部内审计任务及工作情况，服从工作统一安排，完成交给的其他审计项目工作。

3.5.15监督被审计单位执行审计决定情况和整改措施实施情况。4 附则

9.十二五规划之集团审计与稽核 篇九

2010-8-10 作者：白万纲

开展预算审计工作

问题一步一步深入下去。一家服装制造企业的审计监察主管在论坛上写道：

随着企业的发展，公司已在慈溪、温岭、义乌等地设立生产基地，虽然全面预算管理体系去年就已开始全面推广，但执行效果与预想相差甚远。作为审计监察主管，在预算管理中应该作什么工作？

小林把答案归纳为预算编制和执行两个方面：

首先应该明确的是，虽然预算体系运作效果往往不如人意，但预算管理的作用不容否定。

对预算编制主要审查以下内容：

1)预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统筹安排、综合平衡的原则。

2)预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。

3)上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。

4)子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收入来源。

对预算经费收入主要审查以下内容：

1）按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。

2）弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例。

3）当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例。

对经费预算支出主要审查以下内容：

1）弥补预算的历年留用费用和预算外收入，是否主要用于补助定额费用不足以解决本单位实际问题。

2）对下分配费用和预留机动费用比例情况。

3）是否严格控制会议、集训、高档办公用品、专控商品等消耗性支出。

对预算执行情况主要审查以下内容：

1）预算安排审计意见落实情况。

2）预算追加、调减或者更改的项目按规定审批情况。

3）预算经费请领和弥补预算的预算外经费到位情况。

4）经费、物资拨付是否及时、足额。

5）预算执行进度与事业任务完成情况。

实践证明，任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难达到预期的目的。因此，对预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。在监督机构上，企业集团审计部和财会部应该履行相应的职责，将有关信息及时反馈到集团决策部门，以便于预算管理机构进行比较和纠偏。

业务稽核与流程稽核

讨论还在继续，小于是一名刚毕业的大学生，在某证券公司的审计法务部工作，他最近感到很迷茫：

我的主要的工作职责是协助部门经理开展财务预算审计、稽核等工作，具体负责健全集团公司业务稽核、流程稽核等管理制度并监督。现处于实习阶段，在公司内部各部门和营业部轮岗，感到稽核工作千头万绪，对胜任这份工作心中一点底子也没有。

大家都很关心小于的问题，小林和几个顾问讨论了一下，回了一封邮件：

小于，你好！你面临的问题在职场新人中并不少见，而且稽核工作本身对从业人员要求很高，要求具备企业管理、财务、投资、法律等综合知识，对企业经营有深刻了解和实际经验，通晓企业运营管理和财务管理，精通企业内部控制制度和相关业务流程，有较强的领导、沟通、协调能力以及强烈的事业心。

对工作的开展，提出以下两点建议：

1、强化业务学习

“哪里有业务，哪里就要有稽核”，稽核的工作性质，决定了稽核人员不仅业务知识要全面，而且还必须具备一定的超前防范意识和丰富的实务经验。

2、贯彻“三不放过”原则，不断提高稽核质量

准确把握稽核方法，通过严格控制稽核三个阶段的工作要点，牢牢抓住“牛鼻子”，认真贯彻落实三个“三不放过”原则，有效防范稽核操作风险。

稽核准备阶段：

稽核方案不具体不放过。在拟订稽核方案时，尽量把基本业务规定带出来，让每个成员一看便懂，一做即会。

稽核依据不明确不放过。针对每个稽核项目的具体要求，首先查找所涉及的各项业务规章制度，使现场稽核工作有据可依，标准明确。

稽核成员(续致信网上一页内容)分工未交代清楚不放过。在稽核组进驻稽核现场前，对每个稽核人员进行明确业务分工，责任落实到人。

稽核的实施阶段：

情况未查清不放过。对稽核发现的异常情况或疑点，做到一查到底，绝不姑息。

责任人未落实不放过，严格按照业务事实落实问题责任人，并依据相关规章制度提出处理处罚意见。

关系人讲情不放过。坚持制度面前人人平等，不讲个人情面。

稽核报告及后续阶段：

稽核情况未说清不放过。提交的稽核报告，都要做到有情况、有数据、有分析、有事例、有建议，各种报表与说明完整无缺。

稽核建议针对性不强不放过。所提稽核建议贴近实际、针对性强，要求被查单位根据什么整改，怎样整改交代得清楚明白，有理有据。

被稽核单位纠改不落实不放过。认真审查整改报告，对照存在的问题逐一对照分析，看纠改是否到位。

GE内部审计工作过程是这样来开展的：

在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其他有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。

在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。

即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。

所以，GE公司内部审计已远远不是一般所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。

建立行之有效的预警机制

江西赣州的潘经理也有烦心的事，他的帖子是这样的：

尊敬的顾问，我在一家大型发电企业工作，在电力体制改革“厂网分家”后以兼并整合为战略导向，截止2005年六月底，装机容量已突破500万千瓦，当前面临的突出经营难题是如何面对变化多端的石油市场，企业想建立一套全方位的经营预警机制，但如何实行却是一个难题。

小林对预警机制有一套自己的看法，他回复潘经理：

潘经理，你好。犹如没有人愿意得病那样，没有任何企业愿意遭遇风险。然而在经管领域，风险不仅种类繁多和无所不在，而且几乎象病毒一样无法回避和防不胜防。

风险管控是对风险的识别、评估和预案应对的计划、组织和执行过程。风险的识别应当一种系统方法来进行，以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来，并进行有效的分类。

企业经营预警机制主要可以分为企业总体经营趋势预警、行业动态预警、职能预警三个层面。

企业总体经营趋势预警建立在对企业经营状况全貌研判的基础上。下属企业以书面报告、定期会议等形式向母公司传递经营信息，突出关注偏差和异动信息，母公司战略发展部或经营管理部汇总各项信息，编制经营动态提交集团公司作为决策参考。行业动态预警主要以经营情报分析预测为主，重点关注宏观政策对企业的影响和主要竞争对手的经营动向。企业职能预警主要集中在企业财务风险预警、营销风险预警、组织管理风险预警、战略预警、安全生产预警、研发预警以及投资预警等方面，由母公司每个职能部门建立警戒线，时刻关注职能领域内的重大变动，并相应制定行动预案。

由于贵公司是发电企业，而石油的价格变动直接关系到发电成本。企业在制定预算和工作计划安排时，将油价变动作为重点考虑因素，并在经营计划和预算编制中保持一定的柔性，如油价在预测价正负5%以内我们将如何行动，正负10%以内又该如何，正负20%我们有什么启动方案。只有将最大限度地预见风险，排除风险，才可能减少损失。

2005年，山东枣矿集团原煤产量突破2000万吨，企业收入达到125亿元，然而谁能想到，在2000年前，集团曾面临严重危机，一度到了停运、停电、停税务发票“三停”的窘迫境地。探究枣矿集团成功的根本，完善的风险预警集资是不可或缺的成分之一。2000年，枣矿集团通过完善经济风险预警机制，建立了横到边、纵到底的经济风险报告网络，聘任了352名经济风险专兼职网员，加强对合同风险、投资风险、民事侵权和行政风险的分析排查，编制了一张风险防范的网络，保证了安全经营。

企业负责人经济责任审计

小林没有忘记Jason的工作，他准备写信问问他的工作进展，正好，Jason又写来邮件：

集团原先三个子公司的总经理是由总裁的两个弟弟，一个外甥担任。吃点拿点多多少少会有，总的来说还是信得过的。企业规模大了，老总也意识到要从外面请人才来管理，他对企业领导任期经济责任审计很感兴趣，能不能具体谈谈有哪些内容？

第四封信内容如下：

亲爱的Jason，看来你们公司对审计管控作了详细分工，这对集团的集团管控会有很大促进。在这封信里我们就企业负责人经济责任审计聊聊吧。

一谈到领导干部的经济责任审计，很多人脑海里的第一反应是他是不是贪污了，是不是损公肥私了，仅仅停留在财务视角看待这件事，失之片面，实际上企业领导经济责任内容更加广泛，主要分为以下四类：

1、受托企业管理责任的审计：审查企业领导对受托企业管理责任的履行情况，重点是对该企业内部控制完整性、合理性和有效性进行独立的审查和评价。对内部控制的评审，不能只站在报表审计的角度，应该对整个内部控制体系全面了解、测试和评价，并做出独立的评价报告；

2、受托企业财务责任的审计：应在对企业内部控制进行全面评审的基础上，对企业领导任期内财务会计报告的真实性和完整性进行鉴证；

3、受托企业可持续发展责任的审计：着重从以下方面进行审查，企业战略性产品的市场占有率，产品销售利润率，新产品总值所占比例，新产品开发和研究费用投入比率，产品成本降低的技术因素，财务资源情况等；

4、受托企业法律责任的审计：内容包括有无违反国家相关规定，使企业存在法律风险；有无擅自转让企业财产，为小团体或个人谋取私利，使股东蒙受巨大损失；有无利用职权，营私舞弊，索贿受贿，侵吞财物，中饱私囊，或严重渎职，玩忽职守，损害国家和企业利益，造成严重损失浪费。

天津泰达控股为了更加有效地发挥党委会、董事会、总经理办公会等党内监督和职工民主监督的作用，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督，建立了控股公司经营业绩考核制度和决策失误追究制度，实行企业领导人员任期经济责任审计，进一步加强和完善监督机制，把外部监督和内部监督相结合，促使了企业经营者尽职履行其任期经济责任。

建立立体举报机制

不久，小林收到了第五封邮件：

小林，你好。根据你的建议我们公司现在已经建立了企业负责人经济责任审计，但员工们反应有效信息不能上传下达，所以我准备在集团内建立举报机制。在此想请教你，应该如何建立和有效运作呢？

第五封回信：

Jason，你的思路非常正确，企业设立举报机制，是解决信息不对称的有效途径之一，要做好这项工作，并非易事，很多企业形式上具备，建立时也轰轰烈烈宣传，一段时间后丧失热情，形同虚设。关键是示之以信，持之以恒，行之以道。

建立宣传机制。企业在员工手册里明确举报受理的程序、范围、办结时间、联系方式等内容，员工在职培训中由审计监察人员亲自讲解，现场答疑。

建立安全机制。在受理、批阅、调研、查处、反馈等各个环节，将保密工作放在突出位置，对举报人尤其是具名举报要妥善保护，防止出现打击报复举报人的恶性现象。

建立信任机制。针对不同的举报内容，承诺调查结果反馈时限。如举报人留有联系方式，审计监察部门有必要主动联系，力争实现100%的满意答复率，维护举报人的举报热情。

建立渠道机制。对上门举报有专人对口接待，通过公布举报电话、发放举报问卷、设立举报箱或电子邮箱等多种形式，畅通员工反映问题的渠道。

建立奖励机制。依据举报人的贡献大小，给予不同金额的经济奖励。

平安保险公司为加强对各地分公司的监控，就建立了规范的立体举报程序：

一、分公司设立举报箱、投诉电话，举报人可以采取电话、信函、当面举报等方式，也可委托他人举报。

二、由分公司监察审计部独立受理客户对分公司系统各级领导干部及其工作人员违反国家法律、法规、政策及公司制度等违法违纪行为的举报。

三、举报人的举报行为受法律保护，公司将对举报人的有关情况及举报内容严格保密。

审计程序的运作

——“小林，谢谢你前段时间给我的建议。根据你的意见我跟总裁作过几次沟通，他深受启发，准备在今年底启动业务流程再造，把审计流程和标准程序进一步规范。请问应该分为几个阶段，又该如何运作呢？期待你的回信。Jason”

这是小林收到的最后一封信，他这样回到：

Jason，很高兴听到你们公司业务流程再造的消息，关于审计程序的运作可以归纳为以下几个步骤：

中油股份公司除设有监事会对董事会和总裁进行监督外,在董事会下还设有审计委员会,由部分懂经营,善管理,会理财的独立董事组成,负责对总裁的经济责任履行情况进行监督;在公司总裁(副总裁)下设有审计部,直接向总裁报告工作,对以下的各管理层的经济责任履行情况进行监督,接受总裁的考核。

审计部在征得总裁同意后,定期向公司监事会和审计委员会报告工作。审计部的工作由总裁主管,副总裁协管。采用这种管理方式,对于日常的审计工作来说,由于副总裁更有精力过问审计工作,对审计工作的管理更细、更到位;对于重大审计问题,可征得总裁的支持,审计意见和建议能得到总裁的重视。因此,这种管理方式为保障内部审计职能的充分发挥,提供了坚强的后盾。

同时,中油股份公司在子公司和各分公司的总经理下都设有审计部或审计机构,直接对本公司的总经理负责并报告工作,对总经理下的各管理层进行监督。子公司和各分公司审计部在征得本公司总经理的同意后,定期向股份公司审计部和本公司监事会汇报工作,并可接受股份公司审计部和本公司监事会的授权开展工作。