人力资源规划的职能

2025-03-09

人力资源规划的职能（共11篇）

1.人力资源规划的职能篇一

规划建设局职能

2006-06-29

根据《大连经济技术开发区管委会大连出口加工区管委会大连金石滩国家旅游度假区管委会机构编制方案》（大编发[2004]71号）和管委会决定，设置大连经济技术开发区规划建设局。其职能配置、内设机构如下：

一、主要职责

大连经济技术开发区规划建设局是管委会负责全区规划、建设、人民防空、地震、勘察测绘等行政管理工作的职能部门。其主要职责是：

（一）依据上级有关法规、规章，结合本区实际制定行政管理规定，并监督实施。

（二）组织编制开发区总体规划、分区规划、详细规划，为项目单位建设用地核发选址意见书，核发规划设计条件，核发建设用地规划许可证和建设工程规划许可证，组织审批项目设计方案和总图。组织大中型项目的扩初设计审查，组织建设项目规划验收。

（三）负责工程勘察、设计、咨询单位资质及工程勘察、设计、咨询市场的管理工作。

（四）负责建筑市场管理及建筑业的计划统计工作，对施工、监理企业进行资格审查、注册及管理。

（五）负责建设项目的开工审批手续和竣工验收的组织工作；实施建设工程备案管理工作。

（六）负责城区道路开口的审批。

（七）负责建设项目的施工协调、施工现场管理和建设工程文明施工、安全施工管理工作；负责基础设施配套与公共设施建设的协调管理工作。

（八）负责绿化项目设计方案的审批。

（九）负责城区雕塑、小品设置审核。

（十）负责监督管理建筑工程质量，拟定建筑经济政策，监督和指导工程造价和定额，监督和管理建设工程招投标。

（十一）负责房地产开发企业的资质审查和行业管理，组织协调小区开发建设和综合验收。

（十二）负责实施城区临时建筑的行政许可。

（十三）负责建设行业安全生产管理和解决从业人员欠薪及社会保障问题的归口管理工作。

（十四）负责人民防空的组织协调、宣传教育、通信指挥、工程建设管理和人防工程的审批、施工验收、拆除审批工作。

（十五）管理测绘市场、测绘行业、测绘标志，审查测绘队伍资格，验收测绘成果，组织实施基础测绘；负责建设项目验线、占地红线划定。

（十六）负责建筑节能和新材料推广利用工作；实施新型墙体建筑材料登记备案管理工作。（十七）完成上级部门交办的其他工作。

二、内设机构及其主要职责

根据上述职责，规划建设局内设6个处室：办公室、技术综合处、规划处、法规监察处、建设处、建筑业管理处。其主要职责：

(一)办公室

1、协调局内各部门工作。

2、负责协调局内会议的协调组织。

3、建立和落实局工作制度。

4、负责局工作目标管理、行政、党务工作。

5、负责文件、材料的收发、传阅、催办、立卷、归档和局发文件的审阅、呈签、报送工作，起草涉及局综合性情况的有关文件、材料。

6、负责印信、档案管理，负责机要、宣传、保密保卫工作。

7、负责局老干部工作。

8、协助行政复议及应诉工作。

9、负责人大、政协提案办理工作。

10、负责局效能建设及绩效考核的具体工作。

11、负责本部门人事、财务、国有资产管理和后勤服务、接待工作。

(二)技术综合处

1、负责综合调研工作，提出、汇总、下达全年技术性计划、任务及具体任务指令，并检查督促局各项技术工作目标的完成。

2、负责总体规划，重大项目规划（含市政项目）和选址的审批，将审定的规划上报区管委会认定。

3、负责一般性规划设计（含市政项目）及选址的审批认定。

4、负责重大项目及相关决策的论证。

5、负责组织大中项目扩初设计审查。

6、负责分拨、督办业务报件，统计各种技术信息和资料的统计工作，审核窗口录入信息、业务件计时督办。

7、负责房地产项目的综合验收。

(三)规划处

1、负责宣传并贯彻执行城市规划法律、法规。

2、负责组织城市总体规划、分区规划、控制性详细规划的编制与修编（含市政）。

3、负责组织市政专业规划的编制与修编工作。

4、负责一般性城市规划审批与上报工作（含市政）。

5、负责建设项目选址及核发规划设计条件工作。

6、负责临时占地及临时建筑用地规划审批工作。

7、负责财政投资项目的规划编制工作。

8、负责修建性详细规划（含市政）审批与上报工作。

9、负责审批建设项目方案（含绿化工程项目，不含市政）不含市政项目规划设计方案，核发建设用地规划许可证。

10、负责签订房地产项目履约保证书。

11、负责建设项目（含绿化工程项目不含市政项目）施工图备案，核发建设工程规划许可证。

12、负责建设项目的批后管理，进行规划验收工作。

13、负责城区雕塑、小品设置审核。

（四）法规处

1、组织规划建设重大法规文件草拟、编纂、报批工作。

2、负责核定各处室制定的法规性管理条文。

3、负责规划建设行政处罚方案的核准、审定及执法监督工作。

4、负责组织规划建设系统干部及有关执法人员的法律、法规知识培训，审验执法人员资格证书。

5、负责组织本局公示、听证业务。

6、负责信访、行政复议及应诉工作。

(五)建设处

1、负责管委会指定的重点工程项目建设协调推进工作。

2、负责市政设施规划设计方案审批，核发建设用地规划许可证。

3、负责市政设施施工图审查备案，核发市政项目建设工程规划许可证。

4、负责一、二次网建设计划的审报及二次网建设任务下达，三次网设计条件制定和下发工作。

5、负责市政项目竣工验收工作。

6、负责建筑节能和新型材料推广利用工作的管理。

7、负责防震抗震及抢险组织工作。

8、负责人民防空的组织协调、宣传教育、通讯指挥、工程建设管理、负责人防工程审批、竣工验收、拆除审批工作的管理。

9、参与协调城区地下水资源管理工作。

(六)建筑业管理处

1、负责全区建筑市场管理工作。

2、负责建筑业（施工、监理）房地产开发、勘察、测绘、设计、咨询企业资质审核和进区备案工作。

3、负责建筑业从业人员资格管理工作。

4、负责统计建筑业各类经济指标。

5、负责建设项目开工审批，核发施工许可证。

6、负责建设行业安全生产管理工作。

7、负责建设项目的施工协调，建设项目施工现场管理和建设工程文明施工管理工作。

8、负责实施建设工程质量监督的备案管理工作。

9、负责监督和指导建筑经济政策的执行，工程造价管理，建设工程招投标管理。

10、负责建筑业的欠薪管理。

2.人力资源规划的职能篇二

直线经理是指诸如财务、生产、研发、销售等职能部门的经理, 肩负着落实公司经营战略、完成部门目标和对部门进行管理的职责。直线经理与人力资源经理在职能上的区别性是, 直线经理是在本部门范围内, 围绕实现部门目标所作出的人事决策、人事建议和人事操作, 以及为实现部门目标对本部门员工进行的激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。因此, 凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。

直线经理的基本任务是要完成本本部门的组织目标, 这一特点往往使直线经理更加注重具体的工作流程和结果, 从而忽视了内部人力资源管理。因此, 好的直线经理必须具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法, 在把“管理”作为其本职工作的同时, 始终将内部的“人力资源管理”作为其管理职能的一部分, 通过规划、组织、指挥、协调和控制, 借助于良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等手段, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。

就部门绩效管理而言, 直线经理即是绩效管理措施的制定者, 也是绩效管理的传递者。要做好本部门绩效管理, 直线经理除了具备较强的执行力, 发挥领导带头作用外, 必须坚持人力资源的管理思想, 以人为本, 科学利用好沟通技巧和激励方法。一是要与员工为伙伴建立彼此获益的双赢关系。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助, 经理的业绩也是员工积极配合、共同努力的成果。二是调动职工参与管理的积极性, 与员工一起分解并制定绩效目标。杜绝命令式的摊派, 直线经理与员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成的共识。只有这样, 员工才会清楚未来一段时间的努力方向、工作目标和职责权限。三是重视绩效结果的实现过程, 多给员工进行绩效辅导。直线经理要注重帮助下属改善绩效的过程, 善于倾听下属倾诉, 真诚沟通、探讨问题、找出对策、激励下属、提高工作的主动性。四是对员工进行公开、公平、公正评价。按照绩效目标分解记录, 客观公正地采集、统计、分析考核期内的指标和各项数据;考核结束后, 与员工进行一对一的面谈沟通, 避免造成不必要的攀比和矛盾;针对员工表现出来的绩效不足, 帮助制定建设性的改进计划。五是认真开展绩效满意度调查, 寻求必要的培训和资源支持, 准确部门改进方向, 并向人力资源经理提出完善绩效管理的建议。上述五方面实际上就是一个完善绩效管理体系所必需的流程, 是直线经理必须做好的工作。只有做好了这五方面的工作, 绩效管理才能发挥出最大的正向激励作用。

例如:营销人员是一个企业组织中最重要、最具活力的成员。他们在营销活动中既代表企业, 又能与客户做到紧密沟通;既要完成销售目标, 又要为自己的客户提供满意的服务。营销人员工作业绩的好坏, 不仅影响着企业利润目标的完成, 更影响企业在客户心目中的形象。因此, 如何选拔、培训、激励、考评、设计营销人员的薪酬, 建立一支高效的营销团队, 是企业营销管理中的重要内容。作为一名营销经理, 其主要目标是实现一个企业高层管理者所期望的销售额度、利润目标以及顾客满意度。要实现这个目标, 营销经理首先要选配好人员, 要思考选拔什么样的人来从事营销工作。而把那些营销人员应具备的职业道德素质、良好的心理素质、业务及能力素质高的人选拔出来, 营销经理具有更大的发言权。人员选好后, 营销经理的大部分时间要花费在营销人员的培训上, 使他们熟练掌握与工作有关的文化、技能、知识和态度, 从而帮助他们在以后的工作中取得良好的业绩。作为营销队伍的组织者, 营销经理必须为营销人员提供指导, 即意味着营销经理必须把预期的目标传达到营销团队的每一名成员, 使每一名成员都具有不断改善自身业绩的愿望, 促使他们为了实现同一个目标而共同努力。一名优秀的营销经理, 为确保目标的实现, 还必须加强对所统领团队的控制, 包括对营销人员的活动进行监督, 确保团队是否按照计划进行活动, 以及在必要情况下对团队的活动予以修订, 确保自己的团队完成确定的目标。

从部门绩效管理来看, 直线经理也承担着重要的人力资源管理角色, 是人力资源战略管理的一部分, 不论是在制度的建立上, 还是在制度的执行中, 部门人力资源管理都不能与人力资源的战略管理要求相脱节。

3.人力资源规划的职能篇三

一、改变粗放式人力资源投放方式，提高人力资源使用效率

1.增强人力资源的前瞻性和规划性。铁通要在激烈的电信市场竞争中占有一席之地、求得生存发展，不仅要在体制上创新，更要依靠强大的科技人才队伍增强企业竞争实力，实现铁通跨越式的发展。由于铁通是从铁路运输主业分离出来的，现有人才绝大部分是原计划经济管理模式下的管理人才和铁路专用通信人才，文化层次较低，年龄结构老化，而铁通成立后设备大量增加，科技含量高，业务发展快，急需大量管理、技术、维护、市场人员、人才问题成为了困扰铁通快速发展的主要问题。

2.優化经营组织结构。以提高经营组织整体效率为目的，重新组织审定经营组织架构及定员编制，对于管理层次简单叠加、工作职责不清、管理关系交叉的机构要坚决调整，对无效益、低效益的基层营销组织要进行撤并。铁通从半军事化企业中剥离出来，机构设置受“大而全”的影响，加上铁通大发展给组织机构带来的冲击，机构设置臃肿的现象较为严重。

二、加大选人用人机制改革，促进人才健康快速成长

1.建立和完善中层管理人员的考核聘任体系和人才交流制度。加大中层人员考核和岗位竞聘上岗的力度，实行“能上能下，能进能出，优胜劣汰”的用人机制；加快管理人员的纵向交流、交叉任职和部门、单位、专业之间的人才交流，实行人才动态管理，逐步形成人才使用的良性循环。铁通安徽分公司在推进选人用人机制改革过程中，加大了省分中层干部与地市单位领导班子之间交流，促使领导班子结构更趋合理。并对地市分公司副总经理岗位及区、地两级机关职能管理岗位引入竞聘上岗机制，按公开、公平、公正的原则进行公开招聘，择优聘用，促进管理人员结构更趋优化。

2.加快后备人才培养。从人才成长必须经历的选拔、培养、使用等关键环节入手，进行职业发展设计，纳入人力资源规划管理，有计划、有目的地培养、锻炼，提供施展才华的平台，提供职业发展的机会和空间，加强考核、严格管理，促使快速成长。由于铁通在工资分配、用人机制上仍带着较深的计划经济烙印，因而造成人才流失较多，再加上市场的快速发展，各类人才严重短缺。因此，铁通在推进机制改革的同时，应注重对青年大学生的培养，按照“总体规划、系统培训、个性培养、交流使用”的思路，通过制定规划、建立培训体系、实行创新人才培养方式、坚持定期跟踪考核和分析制度、推崇适才适岗及完善内部晋升机制等措施，对青年大学生有针对性快速培养，形成人才梯队，尽快缓解人才短缺的现状。

三、建立健全的绩效考核机制，促进企业经营效益的提高

建立绩效考核机制是一个系统工程，绩效考核办法的有效实施，必有以经营效益为导向、以基础数据为依据、以整体推进为依托、以过程管理为保证。铁通的绩效考核办法从无到有、从单一到复合、从简单到深化，经过多年实践，应从建立健全绩效考核体系的高度，重新审视当前的绩效考核工作，从考核导向、指标核定、办法制定、组织推进及过程控制等方面进行系统思考、不断完善，逐步形成适合企业经营发展的绩效考核激励体系。

1.建立基层单位负责人的经营业绩评价体系。强化经营效益考核，通过制定年度经营结果考核与季度经营业绩动态考核相结合的经营业绩考核办法，实现基层单位负责人薪酬直接与本单位经营效益挂钩的激励机制，引导地市分公司从规模粗放经营向规模效益经营转变。

2.制定职能管理人员工作业绩考核与经营业绩考核相结合的考核办法，通过业绩考核和绩效沟通了解职能管理人员的工作态度、工作能力和工作绩效情况，为奖惩、调配、晋升和培训提供依据。同时加强职能管理人员的自我管理能力，提高工作绩效；通过实行工资分配与基层单位经营状况和总体经营效益挂钩，引导职能管理人员树立效益观念，通过主动服务基层促进经营效益的提高。

3.制定和完善基层组织绩效考核办法以经营业绩、工作业绩考核为导向，根据不同岗位采取不同的绩效考核方式：对基层组织负责人采取经营业绩考核和管理效果考核相结合的考核方式，着重考核本部门和总体经营业绩和组织管理工作质量；营销岗位按照量质并重的原则，在考核业务指标的同时，加大对经营收入和经营效益指标的考核；客服岗位实行星级考核制度，重点对服务质量、态度、技能的考核，维护岗位实施技能考试与工作质量相结合、工作量与故障率相结合的考核。从而不断扩大绩效考核面，逐步形成基层组织绩效考核体系。

4.电脑公司管理暨职能规划(一) 篇四

一个公司的发展和壮大与其良好的管理方法和理念是分不开的。任何一个公司的管理都是紧密的协作型管理，既有明确的分工，也有通盘的协调和协作。人与人之间是松散的，可部门与人之间是不是孤立分隔的，每个人对其相应的部门负责；部门与部门之间是松散的，但部门是个人与公司之间的纽带，通过它实行群体间的合作，部门经理对总经理负责。当然总经理最后对整个公司和市场负责。

如果我们对关系和职能以结构图来表示的话，可以分成以下图例：

总经理

↓

值班经理

财务经理

业务经理

技术经理 ↓

↓

↓ 人事安排

货物仓储

业务安排

售后响应任务布置

资金调度

资金回收

技术支持工作考核

财务报表

货源准备

用户回访部门协调

资源规划

资料收集

技术研发

通过以上图列我们不难看出有一部分工作内容是可以独立完成的，但也有一部分工作内容是交叉的，需要协调、或需要共同完成的。我们是一个小公司，虽然小但也有其基本的组成部分，因此分工和合作存在着必然性。工作中，每个员工既要考虑部门的利益和任务，也要考虑部门和部门之间的配合，一切必须着眼于大局。部门协作时，既要考虑该部门员工的利益，也要考虑公司的利益和全局的利益。在完成自身工作的同时，我们还应该在允许的范围内，进行友好协作，既有部门间的，也有行业和行业间的。每个员工应该本着公司的需要就是我个人的需要，顾客的需要就是我们的需要，我们的义务的理念。公司给大家发展的宽松环境，那么大家就给公司创造最大和最佳利润。

一、人事管理

在进行良好的人事管理之前，我们必须有健全的人事考核制度和尺度，这样我们才能正常的完成我们所有的活动。

人事管理是整个环节的重中之重。没有好的人事架构，会导致人员的流失，以及员工的无法引进。好多公司人浮于事，以及工作的力度不到，就是因为没有好的分配和衔接。通常我们可以看到这种现象，要么每个人都在忙，但不知道为什么在忙，部门与部门之间在重复一些工作，工作效率并不高，工作中存在着盲从性；还有大家都不忙，不知道自己应该做什么，下一个任务是什么，使大家缺少主动性和能动性。

我们合格的人事管理是：我们知道我们当天应该做什么，我们本周应该做什么，还有这个月我们应该完成什么，要计划些什么。这样我们才有一个标准的尺度，知道我们任务完成的好坏与否。

在这里我们值班经理应该做的是，每周日的晚上，与其它部门经理商榷下周任务，以及了解哪些事情需要协调，需要哪些部门，哪些人员进行协调，做好当周的工作安排。落实任务并在周末考核和检查任务的完成情况，形成周志记录。值班经理直接对总经理负责，以及处理总经理授权事宜。

在值班经理安排好工作后，我们的部门经理应于每周一的早上安排好本周工作，以及当天人员、人事安排。当本部门任务需要协调时，及时向值班经理提出以便做统一安排，且在能进行调节的情况下，完成值班经理下达的其它部门提出的协调申请。在遇到无法确定或执行难度大的事情时，及时向值班经理汇报，获得处理意见。每周也做好相应的周志记录。

各部门的工作人员应该积极，及时的完成下达的任务。不仅要良好的完成本职工作，还要完成协调工作。每天做好上班、下班的签到，以及当天工作内容简况，及完成状况。外出向部门经理或值班经理申明内容及情况。当遇到超出个人处理权限的事情时，及时向部门经理汇报。如无法和部门经理取得联系，可向值班经理或总经理请示处理意见。

正常情况下，值班经理不干涉其它部门工作人员的正常工作安排，只进行协调安排。值班经理可以根据经营状况，以及人员结构的变动，在取得了总经理的认同后，进行普通人员的招聘、试用，及工作的调整。值班经理可以根据具体情况安排平时店内，中午和下午下班后的（包含节假日）值班人员或加班人员，以及卫生的清洁等办公场所的工作和物品安排。每位部门经理每月必须值班一到两天。

值班经理不仅要做好公司内，部门与部门间，以及人员与部门间的协调工作，还有做好政府职能管理部门间的协调工作，以及客户与公司，经销商与公司间的协调工作。平时可以根据实际情况，适度、适量的进行招待，当然不能超范围，超标准招待。在总经理外出期间要担当起总经理职责。

值班经理和部门经理、公司职员在每月月底例会时，要总结当月工作情况，商定下月任务。对各部门优秀的工作人员要予以口头上的表扬。对每位职员要多表扬少批评，鼓舞大家士气，提高员工的工作热情。部门经理可以在每周一在下达任务的同时，对上一周的工作情况做简单的总结，附在周志内。各部门和值班经理要对职员的工作情况和能力，以及建议以文字形式备案，方便公司对人员的安排和考核，同时也可以有利于总经理和财务对人员的报酬和奖金安排。

另外，为了给各位职员技能上的完善，以及管理和财务知识的了解，每月可以每半月的形式，由值班经理牵头，部门经理落实，根据工作的清闲状况适时安排学习，增强职员在市场中的适应能力和竞争能力。让每位员工感觉进了这个公司后，发展的机会是无限的，公司在发展，他们也在发展，也为以后的管理人员的选拔打下了基础。

以下是例会结构：

全体人员（每月月底）

（工作总结、安排，人员考核）

↓

值班经理

←（交流）→

部门经理（每周一）↓

↓ 部门任务

上周总结外部协调

部门工作

↓

每半月进行业务学习

二、业务开拓

之所以把它放在第二位，是因为经营成功与否是与利润挂钩的，一个公司如果没有利润，也就失去了生存的空间了。良好的人事管理，只是我们经营中的众多平台之一。

大家知道具体的业务通常是由业务员完成的。在平常的销售工作中，业务员与经理之间、部门之间，表面看起来都是松散型的管理，经理管人，业务员做事，各做一摊。其实不然，经理和业务员之间也有着协作。

作为一个成功的业务员，不仅仅是对产品销售完了就完成了工作。他在日常的工作中，要注意对信息的收集和返汇。这其中包括产品的性能和使用情况；用户意见和需求，以及潜在消费和消费欲望；周遍用户的消费理念；同行业经销商的产品价格和技术特点；同行业可能的合作性；合理的市场分析和预测。

这个时候，我们业务经理应起的作用是，协调业务员与业务员间的分工、合作，以及利益平衡；协调业务员和公司的工作内容和利益冲突。在接到业务员返还的信息后，业务经理应及时进行汇总和分析，帮他们准确的进行业务定位，协同他们完成难度较大的业务。在综合了众多业务信息后，适时、合理的定出销售计划，市场预测，以及对产品和价格进行定位，选择适合的产品。业务经理不仅仅是只做大客户的，在某个时候他是总经理与客商间的纽带，是资金和资源的纽带。另外业务员和业务经理都担当着资金回笼的重任，我们资金能否正常调度就靠他们了。

在销售过程中手段和技巧是允许的，但并不是唯一的，我们应本着诚信的原则，既不夸大自己的产品，也不贬低同行的产品，而是合理、合情的进行引导。和用户做朋友，和同行做朋友是最好的原则，因为你不能否决你们有合作的可能性。

我们在销售时，质量保证是不能变更的前提，另外还应遵守默定的行业价格同盟，既不追求过高失真的利润，让客户有吃亏的感觉，产生负面影响；也不为了某个单的成功，用极限利润或零利润去迎合客户，如果我们这样做了，无意于是杀鸡取卵，在破坏价格体系的同时，我们自身也要受到伤害，或受到潜在的伤害（如果你有足够的资金资本则是例外）。因而我们应采取适当的产品定价，其利润可以根据量的大小和产品类型控制在5%-30%之间。在价格体系上实行三级体系。

价格体系如下：

一级（≥3%）总经理

↓

二级（≥7%）业务经理

↓

三级（≥9-10%）业务员和其它工作人员

这样在保证利润的同时，我们每级价格体系不需要再进行频繁的请示，每个人都能合理的在自己的授权内进行操作，可以减少工作的流量，提高办事效率，即使有误差也不会有什么损失。至于通常产品的报价在进价的基础上相加15-20%是比较正常的。这样不至于产生因为某些靠提成的业务员追求高提成，而造成业务流失的情况，公司的利益不会得到损害，也满足了各级客户的消费心理，同时也可以避免同行间的围杀。

三、财务考核

这里把仓储并入到财务当中，实在是因为它们有着不可分割的关系。在我们的操作经验中，我们发现仓储的有效统计是能比较直观的体现资本和利润的。在全部的统计、监控中，我们可以通过分析，得出物品的流程图和销售曲线图，这样有利于我们调整产品结构和利润结构，通过对市场的微效调控，选择适合的利润增长点，以及公司的主导产品。仓储可以理解成市场的“气象台”，它可以及时、合理的为我们作出预测，减少风险成本。顾而仓储不是简单的出进货，它也是公司运作的一个管理机制。

仓储过程中，我们实行签名制，其结构如下：

物品采购 ↓↑

仓储物管（→流程管理→信息分析→信息返汇）

↓

↑

业务部门出货

职员调货

客户领货

售后返回

通过以上流程，我们不难看出，它与各部门有着千丝万缕的联系，它是公司的一个前沿窗口，起着信息平衡的作用。如果说业务部门是外部信息的收集点，它则是我们内部信息的一个统一点。它能对经营活动产生一定的决策影响。

至于财务管理，除了对物流实行管理外，再就是资金管理了。财务在这里不仅仅起考核和审核作用，它是我们另外的一个管理平台，当然它还担负着资金回笼和资金调配的功能。

在日常工作中，财务应能及时的给出资金支付、资金流向，以及资金态势的汇总数据，以便决策层定夺经营方案。在资金回笼的过程中，它可以直接对值班经理或业务部门下达回款任务和指标，尽可能的保持资金的良性循环。在资金的回收上必须强调时效性和有效性。

财务管理除了对资金和仓储进行管理外，还担当着对资源的分析和优化工作。统计分析是我们用得最多的手段之一。

资源内容有以下几部分组成，它们都是相辅相成的：

优化资源

↓

资金资源

业务资源

产品资源

资信资源

1、资金资源：包括应收货款，仓储占用资金，储备资金，以及潜在的可利用或可借贷资金，其中还包括可变现资金。

2、业务资源：包括销售分析数据，客户结构数据，市场分析预测数据，资金利用程度数据，利润结构数据。

3、资信资源：包括客户信誉数据，供应商信誉数据，自身信誉数据，品牌效应数据。

4、产品资源：包括产品结构，货源供应，可发展产品。通过以上的数据采集和分析，我们可以把整个的管理从抽象变为直观；还可以把分散、凌乱的数据进行统一，进行有效的整合。有了这些一手资料，我们就可以准确的找到切入点，作出有效的决策，这样对这个公司的状况就心中有数了。同样我们也能通过它提高部门的工作效率。

四、技术服务

技术人员在协同业务部门完成技术支持的同时，还应注意对信息的收集。我们的技术员，并不是在完成了终端设备的安装调试后，就完成了任务，这里还应该对设备使用情况，客户意见、要求做好记录。并让用户对我们的工作进行确认。

在了解过程中，我们可以对客户进行适当的操作指导，增加他对产品的了解程度，提高规范操作，减少故障出现的量次。看起来我们的工作好象是增加了几分钟或半个小时，但这却增强了公司和客户的亲密感，减少了以后售后服务的难度和工作量。我们是公司形象的代言人。我们以顾客为第一，但也并不是说就一味的去迎合顾客，在指导的同时，我们可以阐明他们的权利和义务（就是他们可以享受到的服务和应注意的事项），减少误解和争端。在工作中，权利和义务是双方的，不是单一执行的。

在我们的上门服务中，我们的技术人员应保持着应有的礼貌和气度，在客户那里能平易近人，不吃不拿。在服务当中需要收费的，应本着协商的要求，尽量折中、适度的收费；不能进行收费的地方坚决不能收费，我们不能贪小利丢大利。

在技术服务中，我们应形成良好的回访机制。每个客户在他的服务期内由原来的业务经办人协同其它技术人员电话或登门询问，了解他的使用情况和售后要求，包括产品的性能。这种回访不是唯一一次的，而应该是每月一次，只至服务终结。在服务的当年春节，我们不管服务终结没有，都应以贺卡的形式，送去公司的祝福和意见咨询。在我们服务终结后的半年内，我们还应该进行一次电话回访。我们不能等客户的电话来了以后才进行服务，而应该把服务放在客户的电话之前。我们的服务是主动的，不是被动的。我们要给公司和客户之间建立起一个纽带，增加公司和客户间的亲和力。

当我们接到售后请求时，应该在第一时间响应，了解售后内容后，告知客户售后方式，以及售后的时间安排和工作人员的姓名、联系方式等。在售后完成前后，都要及时的做好记录，以便工作上的交接安排，了解执行的力度。

我们的技术人员，在完成本职工作的同时，还应随时了解行业的发展动态，做好技术资料的收集整理。一方面在技术上要进行自身的升华，还要进行能力范围内的技术研发。整个部门在阶段时间内，应该有一个工作重点，一个技术重点，只有自身的技术得到了完善，我们的服务才能得到完善，我们的公司才能提高竞争力，才能良性的发展。

5.传媒部(宣传部)简介及职能规划篇五

传媒部是一个人才云集的部门，在这里，我们在实践中积累经验，记录生活点滴，分享美妙人生，陶冶人生情操。如果你爱好书法绘画等艺术，如果你有理想有追求，如果你思维活跃有创意，如果你想具备以上人文素质，请加入传媒部，我们为你提供挥洒才艺、展现自我的平台。有大家一起努力与真诚探讨，每个人都是才子佳人。而且，在这里大家可以参与各个活动的各个环节，只要你想做，我们都能满足你的需要。协会的会议室也由传媒部负责，在这里你可以交到好多朋友，学会好多东西。部门的工作细致而灵活多样。部门是一座搭建友谊与情感的桥梁。我们是人文的传媒人，哪里有精彩，哪里就有我们可爱的身影。心协传媒部，诚邀你的加盟，传媒部需要你。

传媒部职能规划

6.人力资源规划的职能篇六

根据笔者的调查, 在薪酬方面邮电规划设计院主要存在如下问题:①从事设计的技术类人员的薪酬分配只注重绩效, 即项目的质量、工资、产值等情况, 忽略了个人能力因素和技术水平高低。②在技术类人员的薪酬结构上, 基本工资的高低主要决定于职称、年功和资历等因素, 不能体现技术人员的业务能力差别。③绩效奖金在项目成员之间的分配, 基本上是依据上级主管的个人经验和判断, 主观性、随意性太强, 没有合理的分配依据。④综合管理类和其他支撑类人员工资水平普遍较低, 无法反映人员所从事岗位的劳动差别和对公司的贡献价值差别。⑤综合管理类和其他支撑类人员的绩效奖金发放同技术类人员挂钩, 但两者之间缺乏科学、合理的依据, 降低了薪酬的内部公平性。⑥市场营销类员工奖金收入占总收入的比例较低。奖金的发放和业绩完成情况挂钩不紧密, 造成干多干少都一样, 降低了员工的工作积极性。

根据邮电规划设计院目前发展现状、特点和外部环境的发展趋势, 提出了如下改革思路:①将设计院岗位划分为三类职类——技术类、综合管理及支撑类和市场营销类, 并确定员工的基本薪酬结构为“基本工资+岗位工资+效益工资”。②技术类人员按工作能力 (技术水平) 定薪, 按绩效完成情况确定效益工资水平, 薪酬实行“基本工资+能力 (岗位) 工资+效益工资”, 能力工资体现技术人员与完成设计任务相关的综合业务能力水平的差异, 效益工资反映技术人员完成设计任务的数量程度、质量差别, 基本工资反映资历、年功和专业认证资格等。③技术人员依据其业务能力划分为若干等级, 并确定等级评价标准;建立能力评价评估体系, 通过考试、量化评分等确定能力等级, 对于达到了高一级水平的员工按照高一级的薪酬等级定薪。④综合管理类和其他支撑类岗位通过调查问卷、访谈等进行工作分析, 并形成岗位等级表。基本工资的定义同技术类人员。⑤市场营销类人员通过对工作能力和历史业绩的评价确定岗位工资标准, 效益工资同绩效完成情况直接挂钩。基本工资定义同技术类人员。⑥考虑该行业人才竞争激烈、人才流动性大的特点, 薪酬分配强调外部公平性。根据行业薪酬变化确定综合管理类的各岗位等级同技术人员的能力等级之间的对应关系, 进而形成各类人员的薪酬等级标准表。⑦技术类人员实行项目考核和个人考核相结合的办法, 项目考核情况决定效益工资的总数, 个人考核情况决定效益工资总数在项目各成员间的分配情况。⑧综合管理类和其他支撑岗位的人员效益工资与技术人员效益工资的平均数挂钩, 具体系数依据各类人员薪酬等级表中形成的对应关系。⑨市场营销类人员的效益工资在年底结算, 根据公司收入指标的完成情况确定市场营销类人员效益工资的总数, 个人业绩完成情况确定个人效益工资的水平和相对分配比例。

2 岗位职能绩效薪酬制的设计步骤及要点探讨

2.1 将全部岗位划分为若干职类

职类是根据岗位劳动方式、价值创造参与形式等方面的明显差异, 对岗位进行分类的结果。根据公司现有的岗位特点, 划分为综合管理岗位及支撑岗位、技术类岗位、市场营销类岗位。项目经理岗位是既负责项目管理又承担设计任务的岗位类型, 其界限不是很好界定。考虑该岗位的主要职责是项目管理, 故将其纳入综合管理类岗位。

2.2 对综合管理岗位、支撑岗位进行工作分析和岗位评价

采用工作复杂程度、工作强度、工作创新程度、工作失误对业务的影响程度、工作的沟通复杂性、工作环境、工作基本技能要求等八个因素进行了评价, 根据评价结果将全部综合管理类、支撑岗位划分为11个岗级, 最高级为11级, 岗位对应的是总经理, 最低级为1级, 岗位对应的是行政助理。

2.3 对技术人员实行能力分级, 并制定分级标准和分级评估表

根据设计咨询公司人员能力的现状和未来人员能力的要求, 将技术人员分为设计专家、资深工程师、高级工程师、中级工程师、初级工程师、技术助理、初级技术助理。各级别的分级标准可根据企业自身情况制定。

2.4 建立技术类岗位和综合管理类、支撑类岗位等级和能力等级的对应关系

具体工作步骤为:①确定11个岗级中每个岗级对应的典型岗位;②对典型岗位和各等级技术人员的市场工资率进行调查, 确定每个典型岗位的市场工资率和各等级技术人员的市场工资率;③市场营销类人员的岗位考虑到其工作的特殊性, 岗位等级没有和其他系列的岗位定级进行对应。

2.5 确定薪酬结构

各类人员的薪酬结构分为三部分:基本工资、岗位工资和效益工资。技术人员的薪酬采取较高弹性的结构, 以激励其完成和超额完成工作任务;综合管理类人员及支撑岗位人员不直接创造公司效益, 宜稳定一些, 采取低弹性工资结构 (高层管理人员除外, 高层管理人员的工作绩效同公司业绩直接挂钩, 宜采用较高弹性结构, 故其固定工资与效益工资薪酬比例同技术人员) 。市场营销人员采用高弹性结构, 以激励其超额完成工作任务, 在超额完成工作任务的情况下, 效益工资上不封顶。

2.6 确定效益工资分配办法

效益工资体现员工绩效完成情况。效益工资按照全年业务完成情况确定分配总量。效益工资采取两次分配法:①根据公司业务收入情况 (合同签约情况、回款情况) 、效益工资提成比例、项目考核结果计算项目组的效益工资分配数量;②项目组再根据每个成员的工作数量、工作质量、工作态度等因素进行绩效考核, 并根据绩效考核的成绩 (个人绩效等级系数) 将效益工资分配到个人。

2.7 综合管理、支撑岗位效益工资发放

遵循以下三点:①效益工资标准以岗位系数为基础;②与设计技术人员收入提成的平均水平挂钩浮动;③与个人工作绩效完成情况相联系。

2.8 市场营销类人员效益工资发放办法

市场营销类人员的效益工资发放按照员工完成的合同签约完成情况和回款额完成情况发放。市场营销类人员效益工资按照下面的公式计算:个人应发效益工资= (个人应完成最低合同签约额指标-个人实际完成情况) ×提成比例+ (个人应完成最低回款额-个人实际完成情况) ×提成比例+超额完成奖励

3 总结与启示

3.1 技术类人员、综合管理类及支撑类人员和市场营销类人员实行不同的分配办法

设计工作强调的是协作, 每个从事设计的技术人员所从事的工作相同的地方很多, 差异性较小, 也就是说技术人员之间的劳动差别主要不是体现在责任大小上, 而是能力的高低上。设计人员能力的差异是绩效水平差异的最主要原因。对于设计院来说, 专业技术能力是企业核心竞争能力的重要组成部分, 而企业的专业技术能力是通过技术人员的技术能力体现的, 在技术人员的薪酬分配中强调员工的能力, 有利于公司整体技术水平的提升, 从而提高企业的核心竞争能力。

3.2 制定技术类人员的能力等级和相应的等级标准, 并与综合管理类、支撑类岗位定级进行对应是薪酬设计的基础

岗位工资制的基础是岗位评价, 能力工资制的基础则是能力的分级。技术类人员采用的是能力工资制, 综合管理类人员和支撑类人员采取的是岗位工资制, 两者要建立合理的联系, 否则无法形成统一的薪酬制度, 也不能在薪酬分配中体现技术人员和综合管理、支撑岗位从业人员之间的分配公平性问题。比如, 如果岗位等级和能力等级之间没有对应关系, 就不能确定技术人员的效益工资增加的前提下, 如何使综合管理、支撑人员的效益工资有所增加。

3.3 针对设计人员建立以团队绩效评估为主体的考核体系, 以完成的绩效付薪

项目组是完成特定设计任务的团队, 每一项设计任务都是团队成员密切协作完成的, 团队内部的分工往往不像职能管理那样固定和明确;一个团队的绩效比较容易量化、衡量。因此, 通过对项目的工作成员的评价来确定项目组的效益工资是非常切合实际、适合操作的办法。但仅有团队绩效评估不能解决如何合理地向团队每个成员进行收入分配的问题, 需要辅之以个人绩效完成情况的评估。由于邮电规划设计院中技术人员的工作数量、工作质量具有一定的模糊性, 对于效益工资的分配可以采用项目组内部自主分配、依据综合考核结果进行调整的办法。

3.4 市场营销类人员的薪酬要根据企业自身特点设计

目前市场上流行着多种市场营销类人员的薪酬模式, 主要包括纯薪金模式、纯佣金模式、薪金佣金模式、薪金佣金奖金混合模式和总额分解模式等。以上这些薪酬模式没有优劣之分, 简单地判断哪种薪酬模式更优秀也没有任何的价值。我们必须从企业所处的行业、产品特点以及以往的习惯做法等出发设计符合公司自身发展的薪酬制度。随着设计咨询市场的逐步放开, 市场环境已从原有的计划型向市场型转变, 市场营销人员的工作性质已经从简单的客户服务工作转向以市场开拓为主要工作内容, 这种转变对市场营销工作人员的能力要求也发生了很大的变化, 所以市场营销类人员的薪酬设计必须考虑这种企业所处行业的变化, 降低市场营销人员的相对固定的薪酬比例, 提高效益工资的比例, 并将效益工资同市场营销人员的工作业绩直接挂钩。这样可以极大促进市场营销人员的工作热情, 提高企业在市场方面的拓展能力。

参考文献

[1]康士勇.薪酬设计与薪酬管理[M].北京:中国劳动出版社, 2005.

[2]饶征, 欧阳晖.职能工资设计[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

7.转变政府职能　建设“资源科委” 篇七

一是转变政府职能的要求越来越迫切。政府职能转变的根本原因是社会变迁。按照辩证唯物主义的观点，经济基础决定上层建筑。它不仅决定上层建筑的性质和内容，而且还决定上层建筑的形式和变更的方向。政府职能属于上层建筑的范畴。这要求其必须与经济基础相适应，要随着社会政治经济的发展而变化。正因为如此，政府职能转变不是一个领域、一个地区、一个国家面临的任务，世界各国政府都在回应形势的变化，适时调整组织形态，变革组织职能。谁对“边界条件”的变化敏感，迅速做出相应调整，谁就可能在新一轮竞争中占据有利地位。当前，如何深入分析我国和北京市推动经济发展、建设和谐社会对科学技术提出的客观要求，变革组织模式和工作方式，将首都的科技资源优势转化为经济社会发展的竞争优势，是摆在全市科技管理者面前的重大课题。

二是加强自主创新成为国家战略。党中央、国务院对提高自主创新能力做出了一系列决策和部署。胡锦涛总书记指出：“要把提高自主创新能力作为推进经济结构调整和提高国家竞争力的中心环节”。温家宝总理也强调：“自主创新是支撑一个国家崛起的脊梁。要把增强自主创新能力作为国家战略贯彻到现代化建设的各个方面，贯彻到各个产业、行业和地区，努力将我国建设成为具有国际影响力的创新型国家”。实践反复证明，在关系国计民生和国家安全的战略领域，靠别人是靠不住的，真正的核心技术也是买不来的。我们必须通过强化自主创新能力，提高产业技术水平和创新能力，积极抢占国际竞争的战略制高点。中央提出了“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技发展战略。如何贯彻国家战略，谋划北京科技发展的未来，提高自主创新能力，推动首都建设和发展，是我们面临的重大考验。

三是“一二三”总体工作思路亟待落实。我们已经确立了北京市科技工作“深化‘二四八重大创新工程’，实现‘一个转变，两个加强’、实施‘三大行动’”的总体思路。如何进一步统一思想，深刻理解“资源科委”的内涵，进一步将思路转变为切实的行动，加强委内的协调配合，健全网络化科技工作体系，加快主题计划的实施，是当前推进科技工作的关键。

8.人力资源管理职能篇八

1、招聘与选拔。

2、培训与开发。

3、劳动关系管理。

二、基础职能：

1、人力资源战略。

2、人力资源规划。

3、工作分析与设计。

三、核心职能：

1、绩效管理。

2、薪酬管理。

3、职业生涯管理。

三人力资源管理主要职能

（一）主要职能

1人力资源的吸纳（获取）与整合吸纳主要包括人力资源规划、工作分析、招聘与录用。人力资源部门要根据组织结构确定工作说明书与员工的素质要求，制定与组织目标适应的人力资源需求和供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。

整合包括对新员工的整合和组织内部员工的整合。对新员工的整合是指对新员工的岗前培训、企业文化的宣讲、企业情况的介绍等，增加新员工的认同感；组织内部员工的整合是指促使员工间的认同与了解，加强协作，取得群体认同等。

2绩效考核与绩效管理

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。在企业中，按绩效考核的对象不同可以分为对个体的考核和对群体的考核。个体的考核，即员工绩效考核，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。员工绩效考核具有重要作用，从企业管理的角度来说，它提供对员工奖惩、员工培训和人事决策的主要依据，1

是改进企业经营活动的一个重要措施；从员工个人的角度来说，对员工具有激励作用，是员工确定其职业规划的重要依据。对群体的考核，即对部门的绩效的考核，由于单一的员工绩效考核特别是注重结果型的领导考核法极容易导致其下属在实际工作中重视领导看法而不是重视绩效和能力的提高，领导往往也会出现过于看中下属事务性的工作而忽视其能力和实际绩效，从而给予较高绩效考核分数，这就可能出现这样一种情况，即部门的员工绩效考核分都很高，但是部门的整体绩效指标考核得分却不高。所以，应当建立有效的群体绩效考核法来配合个体绩效考核，使之共同构成一套完整而科学的绩效考核体系。

绩效管理的概念不等同于绩效考核概念，绩效考核是一个阶段性的工作，而绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程，在这个过程中，考核部门人员与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，人力资源部门应通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。可见，在绩效管理过程中，绩效的反馈和改进将是两项重要的工作，其中绩效改进则是绩效考核的最终目标，否则考核便失去了它最重要作用。

3控制与调整

控制与调整，是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，它包括合理而完整的绩效考核体系的设置与执行，并以考核结果与评估结果为根据对员工实行动态的管理，如晋升、调动、奖惩、解雇、辞退等。该职能可以独立的作为一个人力资源管理模块。

4薪酬与福利

薪酬是企业向员工支付的报酬，形式上可以是工资或酬金，也可以是津贴、奖金等，而其实质则是一种分配的过程和制度，习惯上我们称之为薪酬制度。可见薪酬的概念不等同于工资的概念，薪酬是基于人力资本的概念；薪酬和工资应当是包含与被包含的关系。薪酬制度将对应员工绩效考核的

2结果（考绩），不同的绩效水平对应不同的薪酬等级。一般来说，确定人员薪酬时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。

5开发与职业发展

人力资源开发是指组织对员工素质与与技能进行培养与提高，以便充分发掘他们的潜能，有效地发挥员工才干和能力的一系列活动。主要环节有人才发现、人才培养、人才使用与人才调剂。他的主要内容包括组织与个人开发计划的制定、组织与个人对培训和继续教育的投入和实施、员工职业生涯开发及员工有效使用。它的主要目标是提高人力资源质量和活力。职业发展一般主要涉及职业生涯规划与管理，职业生涯规划与管理就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。按照时间的长短来分类，可分为人生规划、长期规划、中期规划与短期规划四种类型，即职业生涯规划具有阶段性特点。职业生涯规划与管理对个人和所在的公司都有相当的意义： 6劳动关系管理

以上五部分是一般职能划分方法，称之为人力资源管理的五大职能。现代人力资源管理虽然扩展了管理职能，更新了传统理念，在管理范围、内容、深度等方面都有了革新，但它仍然继承了传统人事管理职能中的劳动关系管理，并且基于中国企业中劳动关系管理在人力资源管理中仍占很大比重的现状，我们将劳动关系管理作为人力资源管理的第六大职能。

9.战略性人力资源规划的路径篇九

企业的人力资源规划是为实现企业的战略目标服务的。企业的战略需要有适合企业发展要求的人才队伍，实施、制定人力资源规划就可以对现在和未来的企业人力资源配置进行指导：公司在什么时候、什么地点、需要什么样的人才、需要多少人才。人力资源规划绝对不是人力资源管理部门的事情，而是关系到企业的战略能否顺利实施的全局性事情。只有严格地在战略指导下制定出来的人力资源规划方案才能真正为实现公司战略目标提供强有力的支持。

在人力资源规划的开始阶段，企业可以通过以下几个步骤来实现人力资源规划和公司战略的一致性。

公司发展战略的解析

在进行人力资源规划前，公司的人力资源规划工作小组首先应该明确公司的发展战略。明确发展战略各阶段的发展目标，明确公司为了实现各阶段的目标制定的主要战略举措。其中发展战略目标可以分为财务目标、业务目标和管理目标等，应该明确公司在未来几年内各个阶段的这些目标的量化描述而主要的战略举措是为了实现这些目标公司制定的指导性的行动计划，人力资源规划小组也应该明确各战略举措的具体时间表和各战略举措之间的逻辑关系。

比如，公司从传统的服装加工制造进入自创品牌并经营服装连锁事业，人力资源管理者必须想到需要哪类人才。例如，设计师、连锁品牌的规划者、拓展店面者、店长、优秀的销售员、市场调查与策划去哪里找?薪资福利如何计算?显然设计师、销售员与生产员工工作性质完全不同，如何考核?各自有什么职业发展规划?另外，生产企业与连锁企业的文化相差极大，如何规划新的文化风格?如何倡导与调整企业文化?工厂的员工全在一起，连锁店则分布全国，如何培训?如何管理?如何激励?这些课题没有妥善的准备与解决，则注定要失败。原本接国外订单，大批量采购与生产，客户需求明确，现在则要透过市场信息的反应判断下一季度服装趋势、品种、数量、规格、颜色、采购、生产、物流、促销都要配合很严密，稍微有疏失，可能损失就很严重，因此内部沟通能力、管理方法、作业流程都是严峻考验，而企业过去没有这种人才，新聘任者能否与原有团队有效融合?新的任务如何实施培训?如何塑造良好的互动?人力资源管理者必须要有对策。

通过对公司发展战略的深入理解，人力资源规划小组能够建立起未来几年内公司的发展方向和主要的行动计划蓝图。为制定人力资源规划打下基础。

各部门在战略实施中的关键任务

在明确公司战略的前提下，对公司未来的行动计划进行分解，明确每个行动计划涉及的部门以及每个部门在行动计划中的职责和要求。进而明确各部门在各阶段的工作重点内容。明确各部门在各阶段的重点工作内容是人力资源规划部门制定针对每个部门的人力资源配置原则收集的必要信息。

同时，根据各部门在未来几年内的主要工作，确定各部门的关键岗位。明确各部门的关键岗位将有助于公司的人力资源规划有重点的进行，对关键的人才有更加详细的资源配置规划，确保战略的顺利实施。

各部门的关键岗位具有以下的几个特征：该岗位是某项战略举措实施过程中的核心岗位；该岗位是公司特有的研发、技术；该岗位的员工需要较长时间培养才能符合岗位的要求。这些关键岗位的人才一般都是劳动力市场不能现成提供的，都需要公司进行提前的培养，针对这些岗位做比较详细的人力资源规划。

盘点公司人力资源现状

对公司总体的人力资源状况进行分析，主要进行人员结构分析。比如公司的管理人员、技术人员、生产工人、后勤人员的构成比例，公司员工年龄构成情况，公司员工的学历构成情况等等。

在进行公司人力资源整体分析的同时，对各部门的人力资源现状进行分析，明确各关键岗位的人力资源现状以及该部门总体的人力资源状况。对各部门进行人力资源状况的分析，特别是对研发、生产和营销等与公司的业务目标直接相关部门的人力资源现状分析，可以了解目前公司是否具有充足的人力资源来实现战略目标，进而为制定各部门的人力资源配置原则提供信息，也为人力资源需求调查提供信息。

明确各部门的人力资源配置

人力资源规划小组在明确了各部门在战略实施中的作用以及各部门的人力资源现状之后，制定公司各部门在战略实施各阶段的人力资源配置原则。这个原则是公司人力资源规划和公司的战略相结合的最重要的保障。

人力资源规划小组根据各部门在战略实施过程中的重点工作和需要达到的目标，以及该部门目前的人力资源状况，确定该部门内各类人员的配置原则。部门内各类人员主要指部门内的管理人员、专业人员、后勤人员和技术工人等不同类别的人员，不同类别的人员在战略实施过程中的作用是不同的，因此人员的配置原则也是不一样的。

在确定部门整体的人员配置原则时，应该制定各部门的关键岗位的配置原则。关键岗位在公司战略实施过程中将起到重要作用，因此其配置原则一般有二种：增加编制、培训提高。

进行人力资源规划

在各部门的人力资源配置原则的指导下，公司的人力资源部门可以全面开展人力资源规划工作。部门可以对各部门进行人力资源规划的相关技术培训，对各部门进行公司发展战略和重点战略举措的培训让各部门明确本部门在未来的重点工作，并明确各部门在未来各阶段的人力资源的配置原则。

在此基础上，各部门提出自己未来各阶段的人力规划小组资源需求，包括人才需求和培训的需求。人力资源部门根据各部门提出的具体的量化的人力资源需求进行人力资源规划。确定各阶段人才招聘的规模和结构，确定各阶段员工内部晋升和转岗的规划，确定各阶段的员工培训提高规划，确定各阶段员工淘汰的规划等等。这样制定出来的人力资源规划就能够最大程度上符合公司战略的要求。

10.人力资源规划的职能篇十

1 研究形式与调查方法

1.1 研究形式

1.1.1 调查江西全省省、市、县三级疾控中心人力资源总量及其三级分布;从专业、学历、职称等多维角度, 剖析江西省各级疾控机构的人力资源结构。

1.1.2 研究疾控机构新时期职责的发展变化, 对照近年国家编制 (包括讨论稿) 、人事文件规定, 通过专家座谈, 就疾控机构现有人力资源与其职能履行的适应性进行分析。

1.1.3 从机构职能需求出发, 考虑到实现的可能性, 对疾控人力资源开发提出意见建议。

1.2 调查方法

1.2.1 以问卷形式, 在江西省范围内, 逐人调查省、市、县级疾控机构中全部职工的基本情况。

包括:姓名、性别、年龄、工龄、学历、职称、专业、执业资格等。

1.2.2 以表格的形式, 调查江西省省、市、县级疾控机构职能履行情况及工作信息。

包括:机构级别、辖区人口、在岗人员数、各级岗位人数。

1.2.3 以座谈会形式, 调查省、市、县级疾控机构的职能演进及人力资源适应情况。

包括:职能演进、科所建制、工作量的变化、工作要求的提升以及人员变化。

1.3 数据整理与录入

问卷、调查表回收后, 进行逐一编码, 详细审核数据;采用Epidata 3.1软件建立数据库, 实行数据双录入;再进行逻辑检查, 修正异常值后用SSPS 11.5软件进行数据分析。

1.4 调查质量控制

为保证调查质量, 调查前举办调查员培训班;组织调查员进行预调查;明确填报单位核对责任;调查表以行政公文形式下发, 所填表格加盖公章上报, 保证数据真实可靠。调查结果显示, 所有省、市、县疾病控制机构均按课题设计要求接受并完成调查。疾控人员接受个人资料调查的5 195人, 占应调查人数的97.3%。

2 江西省疾控机构人力资源现状

2.1 疾控机构人员总量

2010年江西省人口为4 587.5万人, 全省卫生人员为18.41万人, 省、市、县疾控中心职工总数为5 339人, 疾控人数占卫生人员总数2.9%, 万人口疾控人员数为1.16人。据国家疾病预防控制局肖东楼副局长2011年4月在解读《关于进一步加强疾病预防控制体系建设指导意见》讲座中提出的“全国疾病控制机构人数为2.2人/万服务人口”要求, 江西省的疾控人数远显不足。

2.2 疾控人员近五年增长及结构变化 (表1)

表1显示, 江西省疾控机构人员近5年增速较慢, 为11.6%, 仅为同期全省卫生系统人员的增幅 (29.1%) 的39.9%。

增加人员专业类别分析:非卫生专业技术人员增幅较大, 可能是近年来信息系统发展、仪器维护增加的原因, 亦与原基数较低有关;工勤岗位增幅很小, 可能是近几年推行后勤工作的社会化的缘故, 也与原基数较高有关;管理岗位人员增幅相对较大。

2.3 疾控人员的机构层级分布 (表2)

江西省各级疾控机构5 339名职工中, 卫生技术人员和其他专业技术人员比例均低于全国疾控系统2009年[1]的比例 (卫生技术人员75.5%, 其他专业技术人员6.8%) 。略低于卫生部《疾病预防控制机构管理的若干规定 (征求意见稿) 》[2]规定的85%比例。工勤岗位占14.1%, 明显高于全国疾控系统2009年工勤岗位的10.3%。

分省市县分析:专业技术人员省级占82.1%, 市级占83.5%, 县级占79.1%。县级没有达到上述文件80%的要求;管理、工勤人员合计比例省级占17.9%, 市级占16.5%, 县级占20.8%。市级基本符合文件规定, 省级、县级均高于文件中要求的省级不得高于15%、市县级不高于20%。

3 人力资源不足与疾控职能扩展反差加大

3.1 疾控机构职能的扩展与业务科所的发展

疾控中心机构的前身为省、市、县卫生防疫站。上世纪80年代以前, 防疫站的基本业务科室有防疫科、卫生科和中心实验室。防疫科主要承担急、慢性传染病的预防控制、计划免疫、消毒杀虫职责;卫生科主要承担食品卫生、环境卫生、学校卫生的监督、监测等职责;中心实验室主要承担疾病检验和卫生检验等职责。90年代以后, 防疫站的职能有了较大的扩展。新设置了流行病科、计划免疫科、药品科、性病科、消毒杀虫科、虫媒科、地方病防制科。

2002年组建江西省疾控中心时, 原防疫站的卫生监督职能被划出 (单独组建卫生监督所) 。疾病预防控制职能在进一步强化“传染病预防”的基础上注重了“慢性非传染性疾病”预防控制。江西省疾控中心的基本业务科所大量扩增。新设立了慢性非传染病防制科、结核病防制科、卫生检验所、应急办、健康教育所。

2009年开始在全国蓬勃展开的医药卫生体制改革对疾病预防控制提出了新的、更高的要求, 为推行公共卫生均等化, 江西省疾控中心将公共卫生科更名为“农村公共卫生技术指导中心”, 增设了基本公共卫生服务均等化管理办公室、食品标准备案办公室、预防门诊部、公共卫生研究所、环境与健康相关产品所等机构。

3.2 业务发展带来岗位人员不足

以江西省疾控中心各岗位2010年实际人数, 对照卫生部《关于实施疾病预防控制机构岗位设置管理的意见 (征求意见稿) 》[3]中“3 000~5 000万人口/省”的规定 (江西4 587.5万人口) , 比较各岗位的人数差值。结果见表3。

*:按当地编制管理部门核定的人数确定;**:这些岗位没有独立设置人员, 存在一人多岗, 人数合并统计为16

表3可看出, 江西省疾控中心在岗人数仅为文件规定数的57.9%。23个岗位类别有17个岗位人数不足, 其中缺额比例超过50%的10个, 由高到低依次为麻风病预防与控制, 微生物与寄生虫检验, 突发公共卫生事件管理, 健康教育与健康促进, 食品安全与食源性疾病预防控制, 环境危害因素控制, 职业病危害因素控制, 放射危害因素控制, 行政业务管理, 理化检验、毒理检验与评价。

3.3 各级疾控机构人员的学历、职称构成 (表4)

表4显示, 硕士、本科学历比例为省>市>县, 而中专和无专业学历人员比例则呈现省<市<县的现象。按卫生部、国家发展和改革委员会、财政部等2009年《关于加强卫生人才队伍建设的意见》[4]的要求, 疾控机构现有人员本科以上学历应达到比例:省级>65%, 市级>50%, 县级>35%。江西省级疾控机构达到该比例, 市、县疾控机构均存在明显的差距。

注:χ2=576.5, P<0.001

表5显示, 高级职称人员比例与学历分布相一致, 省>市>县级;而无职称人员则省<市<县级。其他人员以省级比例最高达24.9%。各级疾控中心高级职称比例分别为省级28.9%, 市级14.7%, 县级3.7%, 与《关于疾病预防控制机构岗位设置管理的指导意见 (征求意见稿) 》[2]规定的高级和中级职称比例 (高级:省级30%~35%、设区市级25%~30%、县级10%~20%, 中级40%~50%) 相比, 江西省省市县疾控机构的高、中级人员比例均没达到要求。

注:χ2=417.6, P<0.001

3.4 疾控机构人员所学专业的学科门类

随着疾控事业的发展, 疾控机构需要生物学、化学、计算机、仪器使用和维修等医学以外的其他门类学科的人员。调查江西省疾控机构人员所学专业的学科门类构成, 医学3 674人, 占比最高为90.29%。其他学科门类很少。理工类 (181人) 和经济学类 (137人) 占比3%左右, 其余门类 (哲学、法学、教育学、文学、农学、军事学、管理学、艺术学) 均在1%以下。为适应疾控事业现代化发展和管理的需要, 应适量增加。

3.5 疾控机构医学门类人员所学专业分类

疾控机构中占90.29%的医学门类人员, 所学医学专业分类, 其专业构成为公共卫生1 360人, 占37.02%;医疗技术726人, 占19.76%;临床医学689人, 占18.75%;护理学660人, 占17.96%;其余依次为中医94人 (2.56%) , 药学92人 (2.5%) , 中西医结合24人 (0.65%) , 口腔医学11人 (0.3%) , 中药学11人 (0.3%) , 基础医学7人 (0.19%) 。

可见, 与疾控业务直接关联的公共卫生专业人员显著偏少。而且, 公卫专业人员中专和大专层次的比例分别占29.5%和29.1%, 学历层次明显偏低。还需指出的是, 随着预防接种向计划免疫发展, 疾控机构的预防接种职能多转移至社区和乡镇卫生机构, 疾控机构中的护理专业人员 (17.96%) 比例过高。

3.6 疾控机构执业医师情况

被调查的5 195名卫生人员中, 拥有执业医师资格的2 267人, 占43.6%。其中, 省级108人, 占43.4%, 市级415人, 占41.6%, 县级1 744人, 占44.2%。与卫生部《疾病预防控制机构管理的若干规定 (征求意见稿) 》[5]的要求, 即省级执业医师占机构卫生技术人员的比例不低于55%, 设区市级不低于60%;县级不低于60%相比, 有不小差距。

4 开发和利用人力资源的建议

要适应新时期疾病预防控制机构的职责演进和新医改提出的公共卫生均等化的要求, 应坚持人才优先战略, 推进疾控人才制度建设和机制创新, 以高层次和急需人才为先导, 抓住培养、引进和用好3个环节, 逐步建设一支规模适宜、结构合理、业务精良、德才兼备, 能满足不同层次、不同专科需要的疾控专业人才队伍。

4.1 科学制定人才发展规划

疾控机构需要大力开发人力资源, 但不能盲目招收、肆意扩大。应该根据社会经济发展、卫生改革和基本公共卫生服务均等化对疾控事业发展提出的更高要求, 针对疾控机构人力资源不足和不配套的现实, 并考虑到人才补充的可能性, 制订省市县疾控人力资源的短期、中期和长期发展规划。

4.1.1 人员总量。

国家《医药卫生中长期人才发展规划 (2011-2020年) 》[6]要求, 专业公共卫生机构人员2015年应为6.8人/万人口, 2020年达8.3人/万人口。专业公共卫生机构包括疾病控制、卫生监督、妇幼保健、健康教育等机构, 尽管没有明确规定疾病控制机构人员的具体编制, 但按江西省统计年鉴2010年疾病控制人员占比 (35%) , 推算2015年江西省疾控系统人员应为2.38人/万人口, 2020年为2.9人/万人口。江西省区域卫生规划 (2011-2020年) [7]提出:疾控人员按照卫生部《各级疾病预防控制中心基本职责》等有关规定配置, 本课题认为, 人员总量应考虑到江西的实际需要与可能, 符合国家要求根据疾控人员职责, 增加配备。

4.1.2 人员专业。

随着社会经济的发展, 突发公共卫生事件增多, 新发传染病增加, 人口老龄化, 慢性非传染性疾病等快速增长。疾控机构的职能必然在上述专科迅速强化, 特别需要能防能治、防治结合的卫生技术人才。因此, 近些年疾控机构应该重点招收预防医学、临床医学、卫生检验专业人才。随着疾病控制机构现代化建设需要, 疾控机构要适当引进计算机、仪器维修等工程技术人员。省、市疾控机构工程技术人员占比建议2%~5%为宜。

4.1.3 人员学历。

据卫生部、国家发展和改革委员会、财政部等《关于加强卫生人才队伍建设的意见》[4]要求, 争取3年内, 各级疾病预防控制中心学历构成应当符合以下标准:本科学历人员省级中心占65%以上;市级中心占50%以上;县级中心占35%以上。据此, 本科学历人员现已基本达到要求的省疾控中心应增加硕士和博士比例;未达到要求的市、县两级疾控机构应严格控制无学历和低学历人员进入, 技术岗位增加人员应为本科学历, 适当引进硕士学历人员。

4.2 争取政府和有关部门支持

4.2.1 政府增加疾控中心的人员编制。

疾控机构的人力资源开发仅靠疾控机构本身是难以实现的。疾控机构属全额事业单位, 职工人数受到国家编制的严格限制。江西省疾控机构人员编制总数2006年为4 250人, 2010年为4 580人, 五年仅增1.89%。疾控机构现已编外聘用730人。编外聘用人员政府没有拨款, 增加疾控机构经费负担, 机构难以生存, 无法运转。因此, 建议各级政府要把疾控人力资源开发作为保障社会经济发展的重要措施, 纳入当地社会经济发展规划, 根据疾病控制职能的强化和任务的扩增, 适时调增省、市、县疾控中心的人员编制。倘若短时大量增编有困难, 可否允许其编外聘用急需人员, 政府予以经费补助。

4.2.2 高校增加高层次人才培养。

各级疾控机构应通过卫生行政部门加强与教育部门及高等医学院校联系, 扩大疾病控制专业需要人才的培养。省、市疾控机构进人应以本科毕业生为主体, 适量博士、硕士生;县级疾控机构应以本科毕业生为主, 少量大专毕业生和硕士生。

由于历史的原因, 江西省各级疾控机构学科带头人的学历以大专为主, 占34.6%, 依次为本科30.4%, 中专28.0%, 无专业学历5.4%。硕士及以上学历者仅1.6%;职称以中级为主, 占48%, 其余依次为初级26.5%、副高11.4%、正高2.4%。还有无职称人员6.3%。建议卫生主管部门与医学院校联系, 采取委托代培形式培养博士研究生, 采取在职教育的形式培养硕士研究生。并扩大成人教育本科招生, 鼓励低学历或无专业学历人员参加学历学位教育, 提高学历层次和专业水平。

4.2.3 财政加大疾控机构的经费投入。

疾病控制机构人力资源不足、高层次人才匮乏的一个重要原因是待遇较低。疾病控制机构人力资源主要来自医学院校。而同样来自医学院校的医院工作人员待遇至少高出疾控机构人员一倍。究其原因主要是体制不同, 医院为差额拨款单位, 有业务收入补充职工报酬;疾控机构为全额拨款单位, 没有业务收入补充职工报酬。而且疾控中心多为社会性工作, 若遇上传染病暴发或公共卫生事件突发, 疾控工作更是紧张和繁重。疾控机构由于“一流人才引不进、二流人才想跳槽、三流人才忙应付”, 专业技术人员水平无法与同级医院类比。

根据现行政策, 提高疾控机构人员待遇主要靠政府财政增加拨款。增加幅度可参照当地公务员支付数额。一些地方在财政无力大幅度增加经费的情况下, 可允许疾控机构开展一些有偿服务工作, 弥补职工薪酬待遇不足。

4.3 疾控机构自身完善人事管理

4.3.1 适应疾控职责扩展调增专业岗位。

卫生部2008年下发的《各级疾控中心基本职责》[8]要求, 各级疾控机构7项职责、138个专业技术岗位。其中, 微生物与寄生虫检验、传染病预防控制、健康教育、地方病与寄生虫病预防控制、慢性非传染性疾病预防控制的岗位设置数>10个, 成为疾控中心的主要岗位;与疾病谱变化相适应的重大疾病防控、突发公共卫生事件管理、信息与网络管理和食品安全与食源性疾病预防控制为疾控中心的新兴岗位。近几年新医改要求扩大的国家免疫规划、消除燃煤型氟中毒危害、农村妇女乳腺癌检查、农村改水改厕等重大公共卫生项目是疾病预防控制改革的重要内容, 应列为疾控中心的重要职责。

基于江西疾控机构的现实基础, 应特别关注本文提及的紧缺的17个岗位类别, 尤其是缺额超过50%的10个岗位, 如:检验、健康教育、突发公共卫生事件管理、公共卫生监测等;并应适应公共卫生服务均等化的逐步推行, 设置工作部门和岗位, 拓展疾病预防控制综合性服务。

4.3.2 规范人员招聘、引进。

疾控机构应在人力资源规划的框架内制订年度人员招收计划。除个别特殊专业或岗位的紧缺人才, 可以报经主管部门批准直接选聘以外, 都应按照计划每年进行1~2次选聘招收, 避免以后职称聘任、职务安排出现相同资质人员“拥挤”。

在开放的社会条件下, 必须扩大选人视野, 在疾控系统形成开放式的人员选拔机制。既注重学校毕业生招收, 也实施本地异地社会选聘。招聘人员要坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则, 严格按既定的标准, 经过笔试、面试、考核等程序。要科学设计人力资源考核指标体系, 将德、能、勤、绩、廉五项指标尽量细化和量化, 以利招聘人员客观评价。

4.3.3 营造良好的人才发展环境。

疾控机构属知识密集型事业单位。吸引人才、留住人才除了“待遇”条件以外, 很重要的因素是其个人事业发展。因此, 要建立常年性的、针对不同资质人员的、形式多样的在职培训制度, 采取鼓励与约束相结合的办法促使其完成规定的学习内容;要制订人才外送学习计划, 严格按计划选派人员到上级单位深造, 及时学习引进专业领域的先进理念和技术;要认真选拔各学科技术带头人及其后备队伍, 实行重点关注、系统培养;要鼓励支持职工开展科研活动, 撰写发表论文, 外出参加学术交流, 开展学术讲座, 既交流传播学术观点, 又宣传本单位和个人学术成就。

4.3.4 强化基层卫生人员的疾控职能及社会参与。

我国卫生工作方针是“预防为主”。所有卫生人员都有疾病控制、公共卫生工作责任。乡镇、社区公卫人员和乡村医生过去承担了不少的疾病预防、公共卫生工作。现在随着任务扩展、要求提高当然更要充分发挥他们的作用。因此, 要加大对基层卫生人员的培训。从政策到规制, 从理论到实践, 使其学会新知识, 掌握新技能, 不断提升疾病控制和公共卫生工作能力和水平。

摘要：通过对江西省的调查, 结果表明各级疾控机构的人力资源的状况与其逐步扩展的职能不相适应。存在人数偏少, 职称学历偏低, 学科专业不配套等问题, 并据此提出人力资源开发对策。

关键词：疾控机构,人力资源,疾控职能,江西省

参考文献

[1]卫生部.2010中国卫生统计年鉴[M].中国协和医科大学出版社, 2010:54.

[2]卫生部.关于疾病预防控制机构岗位设置管理的指导意见 (征求意见稿) [EB/OL] (.2012-01-10) .http://www.moh.gov.cn/mohzcfgs/s10599/201201/53915.shtml.

[3]卫生部.关于实施疾病预防控制机构岗位设置管理的意见 (征求意见稿) [EB/OL] (.2012-01-18) .http://www.jxwst.gov.cn/cszw/jbkz/ggws/201201/t20120118_205881.htm.

[4]卫生部, 国家发展改革委, 财政部, 等.关于加强卫生人才队伍建设的意见[EB/OL] (.2010-01-12) .http://www.gov.cn/gzdt/2010-01/12/content_1508355.htm.

[5]卫生部.疾病预防控制机构管理的若干规定 (征求意见稿) 公开征求意见的通知[EB/OL] (.2012-01-10) .http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/mohzcfgs/s3578/201201/53914.htm.

[6]卫生部.卫生部关于印发《医药卫生中长期人才发展规划 (2011-2020年) 》的通知[EB/OL] (.2011-02-12) .http://www.moh.gov.cn/publicfiles/business/htmlfiles/mohrss/s3573/201104/51436.htm.

[7]江西省卫生厅.关于印发《江西省区域卫生规划 (2011-2020年) 》的通知[EB/OL] (.2013-01-29) .http://www.jxwst.gov.cn/cszw/ghcw/gc_ghjg/201301/t20130129_256167.htm.