万科物业部门职责

万科物业部门职责（8篇）

1.万科物业部门职责 篇一

万科物业服务有限公司简介

在物业服务模式与制度创新方面，1991年，公司在天景花园首创“业主管理委员会”，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式，该模式于1994年被深圳市人大纳入《深圳经济特区住宅区物业管理条例》予以立法；1995年，公司在荔景大厦推出“酒店式管理模式”，将星级酒店规范细致的管理、热情周到的服务融入到物业服务中；1997年，公司又在万科城市花园率先推出“无人化管理”模式，标志着公司的物业服务水平及智能化应用达到一个全新的层次；1999年1月，公司开始在下属的各物业小区(大厦)推行季度“管理报告”制度，公司的规范化管理迈上了新的台阶；1999年12月，公司在万科俊园推出“个性化管理服务”模式，更好地满足了业主的个性化需求，强化了物业管理的服务理念；2001年，公司在四季花城推出了“邻里守望”的管理模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业服务的内涵提升到一个新的境界。2002年，公司接管万科建筑研究中心大厦，首次提出了“物业服务处”的新物业管理模式。2004年，公司接管东海岸社区，并推出“体验式”管理模式，致力于物业服务人与客户的互动与感受，说明公司向体验经济时代迈出了坚实的一步。2004年7月，成为国际饭店金钥匙组织会员单位，在17英里项目实施“金钥匙”服务模式，标志着公司向高端物业服务领域进军的开始。2005年12月，结合“五步一法”行动的开展，公司所有项目名称由原来的“管理处”更改为“物业服务中心”，充分体现了物业管理作为服务行业的特性。2006年4月，公司在集团物业部的统一要求下，推行加强基础业务品质的“进步行动”，从思想意识、人员素质、现场业务三个方面全面提升全员品质意识。公司的这种持续创新与进取精神，多次被各大新闻媒体跟踪报道，并得到了同行业与顾客的广泛好评与一致肯定。2007年5月，在万科集团的统一布署下，公司正式更名为“深圳市万科物业服务有限公司”，本次更名，是万科物业尊重客户、理解客户，“全心全意全为您”的服务理念的再度升华，也标志着万科物业全面迈入“物业服务”新时代。2008年3月，公司万科城御水湾、东海岸上居正式加入世界金钥匙物业联盟，标志着两项目金钥匙一站式服务的正式启动；公司将以此为契机，秉承和发扬“金钥匙”服务理念，为业主提供“满意+惊喜”的尊贵服务。

在物业服务市场化方面，1996年12月3日，公司在全国首次物业管理公开招标中，一举夺得鹿丹村住宅小区的物业管理权，从而打破了“谁开发，谁管理”的局面；1997年8月4日，公司在全国第二次物业管理公开招标中，再次获得深圳市最大的微利房住宅小区——“桃源村”的物业管理权。2000年1月，公司在拓展政府部门公共物业管理方面取得重大突破，受托为国家建设部大院写字楼、住宅楼提供物业管理服务，这是政府部门对公司物业管理服务水平的进一步肯定。2000年9月，公司又在深圳市交通管理局的物业管理招标中一举中标，标志着公司在公共物业管理服务方面进入了一个新的发展阶段。2001年1月，公司积极参与军队后勤社会化改革，受托为解放军总后勤部大院提供物业管理服务，再次表明公司的综合实力，进一步巩固公司在行业内的领先地位。2003年11月，公司中标东莞行政中心和东莞人民大会堂物业管理服务项目，标志着公司在珠三角公共物业的拓展进入了一个新的阶段。在物业管理顾问业务方面，公司于1997年在业内率先开展物业管理顾问服务业务，深圳“一辉花园”成为公司第一个顾问项目，截至2007年3月集团决定物业系统停止对外提供物业管理

顾问业务的十年前，公司的顾问业务遍及国内二十多个大中城市，顾问面积超过1200万平米。同时，公司在汽车美容、小区智能化工程、物业租赁等业务领域也颇有建树。“万科汽车美容”一度成为深圳市汽车美容行业的先锋及标志，连锁分店遍布市区。后出于战略调整的考虑，公司于2005年7月整体转让汽车美容业务，于2005年8月退出福景外校项目，2005年12月退出清湖工业园项目，2006年7月退出交警局(含监控中心)项目，2006年9月退出青年学院项目，2006年10月退出英达利项目，2007年2月退出桃源村项目，专注于万科开发的住宅物业服务的相关领域；公司在小区安防系统工程施工方面积累了大量的技术经验和专业人才，是万科社区智能化不断提升的推动者，业务已扩展到上海、北京、武汉、重庆、南京、成都等十余个中心城市。公司的绿化工程业务也在近年取得快速的发展，业务遍及珠三角的万科业务城市。

2001年9月，公司的质量管理体系完成了由ISO9002：1994向ISO9001：2000的转版工作。2004年10月，公司顺利通过ISO14001：1996环境管理体系认证；2005年12月，顺利完成ISO14001:2004环境管理体系的升版认证。公司将继续坚持以顾客为中心的指导思想，持续进取，使公司的管理服务水平再上一个新的台阶。

行政专员(助理)的工作内容职责

行政专员的职责

协助行政经理完成公司行政事务性工作及部门内部日常事务工作。

工作内容:

协助上级制定行政、总务及安全管理工作发展规划和计划；

协助审核、修订行政管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理；

协助高级管理人员进行财产、内务、安全管理，为其他部门提供及时有效的行政服务；考核和指导行政部工作；协助承办公司相关法律事务；

参与公司经营事务的管理和执行工作；

会务安排。

行政助理的工作内容以公司运营保障为主，工作内容较多元化，但较基础。比如工作内容为:

1、人事档案管理

2、人事考核作业

3、员工教育培训

4、作息考勤管理

5、奖惩办法的执行

6、各类公告的发布

7、招聘、录用、升迁、离退职的办理

8、各项规章制度监督与执行

9、协助经理制订公司各项管理制度及业务计划

10、全面组织及督导店员的销售工作

11、办公用品的预算及购买应具备的条件：

1.工作态度：必须对企业的背景、企业所在行业及市场的定位、企业行政管理系统及企业文化有所了解。

2.工作技能：有电脑、外语、文笔、沟通技能、时间管理、压力管理、情绪管理等方面的能力。

3.业绩方面：领悟上级主管的意图，工作高效率，有服务意识，工作环节“零缺陷”。

行政助理主要职责是：

1、协助行政经理完成公司行政事务管理；

2、参与公司绩效管理、考勤等工作；

3、参与公司行政、采购事务管理

2.万科物业保险管理规程 篇二

一、目的规范公司保险办理和统计程序确保公司保险工作符合国家法律、法规规定，最终使公司、业主、顾客与员工的利益得到合法保障。

二、适用范围

1、物业管理有限公司设备的保险。

2、物业管理有限公司为业主、顾客的人身与财产购买的保险。

3、物业管理有限公司全体正式员工（含聘用工）的养老、失业、医疗、工伤及生育保险。

三、职责

1、总经理负责公司保险购买计划的审批。

2、人事部经理负责员工社会保险计划的制定与组织实施。

3、人事部文员负责公司社会保险管理工作的日常管理。

4、管理处经理负责管理处固定资产、设备保险及业主、顾客的人身与财产的保险计划的制定与组织实施。

5、行政部经理负责公司机关固定资产、设备保险计划的制定与组织实施。

四、程序要点

1、保险的内容。

根据物业管理公司的业务范围，保险分为员工社会保险和其他保险两部分。其中员工社会保险包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险及生育保险。其他保险包括：公司的固定资产、设备的保险，物业管理小区重要设施设备的财产保险及为营业场所顾客购买的人身保险。

2、员工的社会保险。

（1）养老保险。是国家根据法律、法规的规定，在劳动者达到国家规定的退休年龄或解除劳动义务的年龄界限，以及因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后，为保障劳动者的基本生活而建立的一种社会保险制度。

a、养老保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、养老保险实行单位代扣代缴形式；

c、养老保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（2）失业保险。是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立基金，对因失业而暂时中断工资收入的劳动者提供物质帮助的保险制度。

a、失业保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、失业保险实行单位代扣代缴形式；

c、失业保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（3）医疗保险。是指当人们因生病、受伤、或生育需要治疗时，由国家或社会给予特定的物质帮助，提供必须的医疗服务或经济补偿的保险制度。

a、医疗保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、医疗保险实行单位代扣代缴形式；

c、医疗保险费用由公司及员工按比例共同承担，费用标准按国家法律、法规执行。

（4）工伤保险。是指劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下发生的，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能从国家、社会得到必要的物质补偿的保险制度。

a、工伤保险适用于公司全体正式员工（含聘用工）；

b、工伤保险费由公司全额给付，员工个人无需交纳；

（5）生育保险。是指根据生育行为的生理特点，根据法律规定，在职业妇女因生育子女而

导致劳动力暂时中断、失去正常收入来源时，由国家社会提供物质帮助的一项社会保险制度。a、生育保险的对象是公司女职工（含聘用工）；

b、生育保险费用由公司全额给付，员工个人无须交纳。

3、员工社会保险的办理程序

（1）制定社会保险购买计划。

a、人事部经理依据保险有关法规结合本单位现状，制定全公司的社会保险购买计划，计划应包括以下内容：

·购买保险的法律依据；

·单位员工情况；

·购买险种建议；所需费用预算。

b、总经理审批：总经理依据国家法律、法规关于对保险的规定，结合本公司现状签署购买意见。

·全部同意购买的，由人事部经理按正常手续办理；

·同意购买部分保险的，需注明购买哪几种保险，然后由人事部经理按正常手续办理。

（2）办理社会保险登记

a、按照保险的要求，单位应在领取营业执照之日起30天内，向所在地的社会保险公司申请办理社会保险登记。

b、人事部经理负责申请办理社会保险登记工作。

c、人事部经理负责联系当地社会保险经办机构。

d、人事部经理准备以下证件、资料：

·营业执照或其他核准执业或成立证件；

·国家技术监督局颁发的企业法人代码证书；

·保险机构需要提供的其他有关证件、资料。

e、填写有关申请办理社会保险登记表格，并将单位证明和材料一并报社会保险公司确认。

（3）统计资料。

a、人事部文员根据员工每月变动情况统计《代扣代缴明细表》，内容包括：部门、姓名、性别、购买险种、单位缴款、员工缴款、小计等栏目。在此基础上，统计《保险费申报表》。

b、人事部经理审核无误后予以签名确认按正常程序办理；发现问题返还文员重新办理。c、总经理审批：总经理根据保险计划审核后予以审批，由人事部经理按正常手续办理。d、人事部文员将《代扣代缴明细表》、《保险费申报表》复印两份，一份交财务部，一份存档，原件报保险公司。

（4）办理保险缴费申报。

人事部经理每月5日前，到保险经办单位办理申报手续，报送以下表格由保险公司扣款。

a、《保险费申报表》；

b、《代扣代缴明细表》。

（5）费用扣缴。

a、人事部文员在员工每月工资表中扣除代扣代缴部分。

b、财务部依据《员工工资表》及《保险费申报表》，核对保险公司的扣款（一般通过银行划拨）：

·保险经办单位的扣款=员工保险交款+公司保险交款；

·扣款有误的报人事部复查；

·扣款无误的，将保险公司开具的发票凭证予以报销（按《费用报销标准作业规程》）办理。

4、社会保险费的转移：因员工离职、入职等原因引起的社会保险费转移按社会保险有关政策办理。

5、社会保险费的收费标准按社会保险有关政策办理。

6、资料保存：保险资料单独归档，长期保存。

7、其他保险的申报与办理等程序按政府有关规定，结合其不同特点参照员工社会保险程序办理。

五、记录

1、《社会保险代扣代缴明细表》

2、《社会保障费用申报表》

六、相关支持文件

1、《合同管理标准作业规程》

2、《档案管理标准作业规程》

3、《费用报销标准作业规程》

3.万科物业变革研究分析 篇三

1.万科变革中的四项基本原则

a)物业管理的本质是对建筑物的打理； b)以资产的价格衡量物业管理工作的价值； c)用数据与信息化技术整合社区资源； d)劳动密集行业的关键是盘活生产力。2.组织架构（平台加端）

下面两张图中上图是东莞万科物业的传统组织架构，下边的三角形是东莞万科物业运用IT 技术后的新型组织结构。

三角形的顶端是睿平台，代表万科物业的总部，它已经变成了为基层员工和终端用户服务的平台，三角形的左侧是服务中心，它已经不再是组织架构的基层单位，由上面的睿平台（公司总部）直接为员工提供服务，万科物业今天的项目已经没有项目经理，这大概是万科物业最大的改变。在线下，万科物业的这些项目能够通过信托的方式由管理中心的合伙人机构来进行管理。通过万科物业的内部管理系统，万科物业总部能够实时了解到每个项目的业主满意度，知道客户最不满意的是什么以及小区物业费的收缴情况，也可以知道目前小区里面设施设备完好的情况，这些变化带来了小区管理方式的变革，更重要的是带来了万科物业组织架构的变化，这实际上也大幅度减少了万科物业在各个项目管理人员的配置，降低了万科物业的人员成本。

由职业物业师组成的管理中心对物业项目进行管控。职业物业师来自负责社区物业管理的项目经理，随着移动信息技术的发展，项目经理通过“睿平台”可实现远程可视化管理，在麾下的管家、值班经理在IT系统的辅助下对社区形成网络矩阵式管理。因而项目经理可以履行更多的职责，对多个项目进行训练、督导和驾驭，成为职业物业师。合伙人制与“九万十三幺”

受律师、会计师等行业的合伙人制启发，万科物业引入了类似的合伙制度——职业物业师需要投入一定的“风险保证金”，其所在的区域管理中心若收益大于预期，则与公司共享收益；若收益低于预期，则以缴纳的“风险保证金”与公司共担风险。这种对赌的模式，极大调动一线提升现场服务品质和业主满意度的主观能动性。提效意味着劳动生产率的提高，作为每个服务工作中的个体，员工从中分享到更丰厚的劳动成果。同时，管理中心这个平台的支持与协调如影随形，保证了各项目服务品质的均衡、可控。

万科物业把18家物业公司分为49个管理中心和13个中心城市公司、13个城市公司。管理中心的定位是把项目管好，而城市公司的定位是做好项目承接。

万科物业内部出现了一个全新的部门，叫住宅运营中心合伙人决策委员会，该委员会有九个万科物业的元老级员工，被朱保全称之为“九万”，分别是：张洪利、杨光辉、胡光财、张跃敏、邹明、梁琪庚、谢程、何曙华、吴耀平。这九个人，此前均是万科物业各地公司的总经理，在万科物业的工作时间均超过17年，经验丰富。

这九个人作为住宅运营中心合伙人决策委员会成员，将万科物业最有经验的357个经理聚齐，设置了8个大区，分成49个管理中心，在践行睿服务的过程中，首次引入合伙人概念，很多原来管项目的项目经理也成为了物业合伙人，合伙人与公司共负盈亏。

把万科物业13个中心城市公司负责人和13个城市公司负责人称为“十三幺”。3.万科的基础业务与增值业务

a)基础业务

 IT技术的应用降低人力成本

员工配置的终端设备带来公司夜查管理的变化，以前万科物业采用“人管人”的方式来检查员工的岗位状态：公司品质部或安全管理部每月组织3-5人对项目进行一次夜间查岗；项目经理每月至少进行一次夜间查岗；安全主管每周至少进行一次夜间查岗，但是现在，万科采用手机定时答题的方式防止员工在夜间打瞌睡，大大降低了企业的人工成本。 业主参与现场品质监督

通过“住这儿”中的随手拍功能，可以随手一拍，然后上传到后台，使客户可以对物业服务企业的服务现场进行监督，使物业服务企业由过去的靠品质部去监督现场管理工作改变为业主也参与了物业服务工作的现场监督。

报事公开化，设备管理维护公开化。让服务器调度员工在哪上岗。 关于外包

通过“乐帮”，实现社区业务的分拆。传统的保洁、绿化外包形式是“包人头”，比如某个小区有30万平方米，外包给保洁公司30个人或40人。但是现在改变了这种方式，通过对所有住宅项目的面积测量，我们对所有项目实施了“按面积外包”，一方面大大地提高人工效率，一方面提高了员工个人收入。还要继续分拆社区服务内容。通过细致化的分拆将很多专业的工作外包，有可能外包给专业公司，有可能外包给居住在园区中的个人，让大家共同参与到社区的维护和运营当中。b)增值业务

把物业服务中心变成了幸福驿站，开展包括快递代收代寄、车险、保险业务办理、米油配送、房产租赁、车位代理、物业前台服务、团购业务、家庭药箱体验预订、生鲜水果配送以及各种日常生活缴费业务。另外，我们还在小区开设了第五食堂，目前线下的第五食堂已经开设有15家（15年数据），年营业收入达到了4500万元，马上还会推出180家线上餐厅，预计营业收入会有大幅增加。另外，我们还开展了万物仓业务，把社区里面的闲置空间做了一些改造，用于存储业主家的闲置物品，这项业务在北京特别受欢迎，甚至出现了像买房一样排队使用万物仓的情况。此外，我们还开展拎包入住业务，就是帮业主做家居的前期设计，我们联动了家具商、墙纸商、窗帘商、门窗商、橱柜商、灯具商、家电商等家装资源，打造最优质的装修房，将环保、高品质的产品应用到万科的装修房中，使装修及业主购买家具的成本大大降低。

友邻市集

4.专业化/市场化 市场化三个模式：

1)优先选择睿服务合作模式：确保合作伙伴合同主体不变，双方既可以采取“专业服务费模式”（合作方向万科物业支付专业服务费，双方分享超额收益），也可以采取“兜底模式”（万科物业向合作方确保保底项目收益，万科物业后获取超额收益）2)股权合作模式，包括参股、控股、合资等方式在内的资本化方式，共谋行业未来 3)在特定情况下，考虑选择全委合作模式 睿服务/睿联盟

万科物业已经把睿服务平台做成一个开放的平台，也就是说，任何一家物业服务公司的任何一个物业服务中心都可以加载到这个平台上。对物业管理行业的同行来说，加入睿平台可以用轻盈的管理模式获得更稳健的经营回报，同时也让业主的资产增值，而万科物业则可以实现规模效益，并可以提升睿服务的品牌价值，最终双方实现价值共赢。

睿联盟让许多物业服务企业共同去搭建联盟平台，万科物业只是这个联盟其中的一员。其流程如下：物业服务企业签约加入睿服务体系，将基层服务中心托管至经授权的万科物业管理中心，使用统一的房屋、设施设备、员工、客户、支付系统／标准；成员企业共享客户、采购、营销、权益、专业服务等领域的资源；物业服务企业无需出让股权或者关键合同权益，保持品牌与经营独立；万科物业授予“睿联盟”认证成员标识。5.睿管家体系

睿服务的管家明确为五个定位：社区和谐的宣传者、需求响应的协调者、后台能力的评价者、客户信息的收集者、服务产品的推荐者。

管家岗位职责被归纳为网格管理、客户信息管理、服务产品落地三个方面。

通过网格管理，管家主要负责客户触点维护、客户关系维护、突发事件处理以及推进社区共治。管家将站在客户视角，挖掘客户需求，响应、匹配资源以快速满足客户需求。依据客户动线设计工作时间和方法，通过触点维护，消除客户不满于萌芽，把握先机，实现被动服务到主动服务的转变。

客户信息管理是指客户信息的由管家统筹管理，管家收集、维护客户信息，保障客户信息安全。管家通过脱鞋入户、客户动线收集客户信息，为客户解决问题；发现客户需求，挖掘业务机会；加强与客户的粘性，建立信任。

服务产品落地是提升客服系统专业性重要举措，管家负责服务产品提供和推荐。目前万科物业的主要业务有生活管家的桶装水、拎包入住；房务管家的居家保洁与维修；资产管家的房屋托管。桶装水、居家维修等业务能够获得脱鞋入户的机会，与客户产生高频度接触，是未来业务接口。房屋托管业务是面向万科业主，以房屋资产委托打理为核心，包含但不限于居家保洁、居家维修、设施维保、房屋档案管理等增值服务在内的客户房屋委托管理服务，服务对象是拥有闲置房屋资产，不便亲自打理，需要专业且可信任的代理的客户。房屋托管业务将是管家团队专业性最强、附加价值最高的主导业务。

4.万科物业公司管理制度大纲 篇四

约束指导体系（集团公司部分）物业管理培训体系

检查、修正、完善指导体系 考评奖罚指导体系

约束指导体系（项目管理处部分）《物业管理标准化管理体系图》

目标管理标准作业规程 对外投资标准作业规程

物业管理投标方案编制标准作业规程 物业接管标准作业规程 物业接管验收标准作业规程 物业管理达标创优标准作业规程

物业管理导入ISO9000质量体系标准作业规程 行政人事篇

1、组织架构与岗位设置管理标准作业规程

2、人事定编管理标准作业规程

3、公司机关内部管理标准作业规程

4、公司机关员工服务管理标准作业规程

5、培训管理标准作业规程

6、行政部、人事部员工内部培训实施标准作业规程

7、行政部、人事部员工绩效考评实施标准作业规程

8、办公区管理标准作业规程

9、人事招聘标准作业规程

10、员工入职与试用标准作业规程

11、转正、晋升、降级、调薪标准作业规程

12、员工离职、内部调职管理标准作业规程

13、考勤管理标准作业规程

14、行政奖罚标准作业规程

15、员工工资与福利管理标准作业规程

16、人事月报管理标准作业规程

17、保险管理标准作业规程

18、员工投诉与行政复议标准作业规程

19、合同管理标准作业规程 20、服务标识管理标准作业规程

21、印章管理标准作业规程

22、名片、图书、工作证管理标准作业规程

23、文书管理标准作业规程

24、档案管理标准作业规程

25、员工餐厅管理标准作业规程

26、员工宿舍管理标准作业规程

27、车辆管理标准作业规程 财务篇

1、财务部员工培训标准作业规程

2、财务部员工绩效考评实施标准作业规程

3、工资标准管理标准作业规程

4、工资发放标准作业规程

5、现金管理标准作业规程

6、银行存款管理标准作业规程

7、外币资金管理标准作业规程

8、备用金管理标准作业规程

9、物业维修基金使用与管理标准作业规程

10、应收账款管理标准作业规程

11、费用报销审核标准作业规程

12、固定资产管理标准作业规程

13、低值易耗品管理标准作业规程

14、支票、收据、发票、财务印鉴专用章管理标准作业规程

15、服务收费标准作业规程

16、仓库管理标准作业规程

17、物品验证标准作业规程

18、会计报表编制标准作业规程

19、会计核算标准作业规程 20、内部审计标准作业规程 品质管理篇

1、品质部员工培训实施标准作业规程

2、品质部员工绩效考评实施标准作业规程

3、质量体系文件编码管理标准作业规程

4、质量体系文件编制标准作业规程

5、质量体系文件和资料管理标准作业规程

6、内部质量审核管理标准作业规程

7、内部质量审核实施标准作业规程

8、管理评审控制标准作业规程

9、品质部内审员日常工作抽检标准作业规程

10、住户意见征集、评价标准作业规程

11、工作记录管理标准作业规程

12、绩效考评管理标准作业规程

13、不合格纠正、预防标准作业规程 经营篇

1、经营部员工培训实施标准作业规程

2、经营部员工绩效考评实施标准作业规程

3、分供方评审与管理标准作业规程

4、采购管理标准作业规程

5、对外委托服务标准作业规程

5.万科物业垃圾桶提示语 篇五

2. 参与垃圾分类，保护地球家园，共创美好世界

3. 治理“白色污染”建设绿色家园

4. 垃圾要分类，资源要利用

5. 你需要优美的环境，我需要你的电池

6. 红蓝黄绿要看清，垃圾分类

7. 红橙蓝绿，垃圾也可添美丽!

8. 更细致的垃圾分类，更多彩的生活

9. 垃圾分类，举手之劳

10. 垃圾分类，和谐广州

11. 文明餐饮，洁净家园

12. 养成文明餐饮习惯，减少餐厨垃圾

13. 要使垃圾变为宝，分类回收不可少

14. 请给垃圾找个合适的家!

15. 垃圾分类：变废为宝

16. 播下一个行动，你将收获一份美丽

17. 就算是扔垃圾，也能小窥操行之高低

18. 感激你的关照，我寂寞的心如沐东风

19. “我是垃圾桶，垃圾往里投”

6.万科物业管理全程顾问服务概要 篇六

万科物业简介

万科于1990年介入物业管理行业，于1992年初正式成立万科物业，是万科集团全资下属企业。作为国内最早从事物业管理的专业机构之一，万科物业见证了物业管理行业发展的风雨历程，经过十余年的不辍努力，公司已发展成为业务范围遍布全国的大型物业品牌企业。目前万科物业从业员工超过9000人，管理服务面积超过1500万平方米，服务人口超过50万人。

企业理念

万科物业始终坚持“全心全意全为您”之服务理念，秉承“持续超越我们的顾客不断增长的期望”之企业宗旨，发扬“服务至诚、精益求精、管理规范、进取创新”之企业精神，不断探索物业管理新模式，积极参与行业竞争，推动物业管理行业的健康发展。专业成就

万科物业时刻关注客户的需求，不断提升管理服务内涵，致力于持续引领行业发展方向，为中国物业管理行业的发展做出了积极的探索，赢得来自同行及社会的普遍认同与赞誉，奠定了行业内的领导地位。☆共管模式（1991年）、酒店式管理（1995年）、无人化管理（1998年）、个性化服务（1999年）…… ☆国内首家通过ISO9002第三方国际标准质量体系认证 ☆国内首家实现物业管理电脑网络自动化 ☆首先推出《季度管理报告》制度 ☆首批全国物业管理行业一级资质 ☆在管项目共获“国优”称号25个，各类荣誉称号共计数百个。

专业领域 ☆物业管理全委托服务 万科物业作为行业的领跑者，致力于构筑自身品牌优势，积极介入多类型物业的管理与服务，管理服务的物业类型已涵盖大型住宅区、中央直属机关、军队物业、地方政府机关、超大型商业物业、学校、工业园区、园林物业、智能化写字楼、高档住宅等。代表项目包括了国家建设部大院及办公楼、东莞行政办事中心等。-2-

万科物业以其不懈的努力，已发展成为行业内物业管理服务类型最为丰富的企业，并成功地成长为住宅领域、政府公用物业领域物业管理的双重专家。万科物业仍将继续加强物业管理专业研究，不断提高服务品质，持续为更多的客户提供高品质的物业管理服务。☆物业管理顾问服务 万科物业秉承“铸造精品”的原则，开发出了具有自身特色及行业优势的顾问业务形态，包括物业管理常驻全程顾问服务、物业管理顾问培训服务等。万科物业根据顾问项目的自身特点，整合一切有效资源，制定出一套适合顾问客户发展需要的系统性解决方案，并通过派驻顾问人员、提交顾问书及建议函、深圳总部系统培训及岗位实习、客户回访制度等多种形式达到并超出顾问预期效果。近5年来，万科物业已经在东北、华北、华东、华中、西南、西北、华南等区域，选择有影响的城市和在当地有较大影响的物业项目，成功地输出了万科物业的优质物业管理经验，提高了顾问项目的整体运作水平及委托方的企业品牌形象，同时有效地促进了当地物业管理水平的整体提升，推动了物业管理行业在全国的均衡发展。☆小区智能化工程 万科物业从1994年开始从事智能化工程业务，历经十年发展，已培养出一支技术力量雄厚、具备丰富智能化工程设计、施工和维护经验的专业团队。我司已承担万科地产在全国开发的70％以上楼盘项目的智能化工程，并且积极开拓对外技术输出，先后承接了包括中国人民解放军总后勤部在内的多个智能化工程，专业的技术及优质的服务，得到了万科集团与外部客户的一致好评 光荣与梦想 过去的十几年中，万科物业承载并实现了了数以十万计家庭追求理想生活的梦想，万科物业也因此赢得了社会的认同和尊敬。前行的路上，作为国内物业管理行业的领跑者，万科物业有能力、更有责任持续关注客户需求变化，不断探索创新完善之道，凭我们的努力、智慧与责任感，为更多的客户提供更优质的服务。-3-

万科物业的顾问服务业务 壹

万科物业顾问服务方针 § 承袭万科物业铸造精品与持续改善品质的价值观。§ 不盲目追求顾问服务项目的数量，而重在保证顾问服务和管理输出的质量。§ 切实帮助被顾问公司有效地建立起完整的管理体系，准确把握物业管理的各个环节。§ 指导、协助被顾问公司独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。贰 万科物业顾问服务目标

§ 通过前期介入顾问服务，最大限度的对顾问项目之规划设计、设备选型、设备安装、智能化工程、园林绿化等方面进行优化，避免出现由于前期设计的疏忽而导致小区投入使用后不必要的额外成本支出。§ 通过现场顾问服务，帮助被顾问公司建立科学、完善的管理体系；精干、专业的管理团队；

合理、优秀的企业文化，进而使之成为当地一流的物业管理企业。§ 通过顾问监察服务，巩固、强化顾问输出效果，增强被顾问公司独立运转及自我完善能力。§ 为发展商建立品牌物业管理团队，丰富地产品牌内涵，为发展商更上层楼奠定良好的基础。叁

万科物业顾问服务特色 ◇优质精品的服务定位 万科物业认为在同等资源下，顾问项目的数量和质量必然成反比增长，因此坚持“充分利用现有资源做最好的事情”之原则，刻意限制每年输出项目的数量，将每年签约项目控制在5个左右，保证每个合作项目都能得到最充分的顾问服务，将每一被顾问公司打造成为当地的标杆企业。◇独立的第二方 “当局者迷，旁观者清”，万科物业以独立顾问的身份对被顾问公司实施顾问服务，保障科学、客观的判断、分析被顾问公司运作状况，合理的提供切实可行的解决方案。保障被顾问公司组织架构的持续完整性及公司整体运作的连续性。◇三阶段顾问法 物业公司若为地产项目提供服务，必然经历前期介入、入伙及日常管理三大阶段，每一阶段地产商及业主对物业公司都有着不同的要求。基于此，万科物业的顾问服务也针对性的分为三大阶段，对被顾问公司经历的各个环节，量身定做最为适用的顾问方案。-4-◇全面的服务内容 万科物业顾问服务范围不仅涵盖物业公司的组织架构、人力资源体系、制度体系、财务体系、品质监控体系、各项业务流程和作业指导书的建立等物业管理相关的各个环节，也包括对地产项目的规划设计优化、工程前期介入、设备选型、智能化方案的选择及优化、销售配合等与地产商密切相关的各个方面。◇物业经验的整体输出 万科物业的成功不是一人之力可以达到的。同理，我们在为被顾问公司提供服务时，也强调必须集合公司所有资源，将万科物业的经验完整、有效的传输给被顾问公司。因此，万科物业成立顾问专家组，融合公司的精英力量作为保障顾问输出质量的坚实后盾。◇强有力的执行体系 再先进的管理理念、科学的作业制度如果没有有效的执行体系，也无法达到预期的效果。因此执行力，是万科物业特别予以关注的。在顾问服务中，一方面，公司通过严谨的顾问业务管理流程和制度，保证万科物业顾问服务内部运作各环节的有效执行；另一方面，对被顾问公司及开发商，我们也严格要求其与万科物业及顾问组建立起完善的沟通反馈渠道，确保每一科学合理的指导、建议意见能够得以良好的贯彻和执行。◇全方位、立体式的培训体系 作为软性服务的顾问输出，培训是必不可少的实施环节。课程安排的合理性、科学性和完整性直接影响到顾问输出效果。对此，万科物业建立起全方位、立体式的顾问培训体系。对被顾问公司中高层的管理骨干，我们集中进行一次为期一月的封闭式训练，融合基础理论、专业理论、跟岗实习、岗位实践四大环节，进行交叉、互动训练，使之迅速胜任岗位职能。对被顾问公司的基层操作人员，我们将于项目现场不定期提供岗位技能、作业流程及礼仪规范培训，使其了解优质物业服务的含义并正确运用到日常工作中。除此之外，我们在开盘前为销售人员及售楼现场服务人员提供物业管理基础知识及礼仪培训、在顾问实施过程中提供顾问书培训，以及顾问项目经理在顾问现场，结合项目需要进行各种管理技能及专业技能培训。◇高质素的现场顾问人员 现场顾问人员是直接传授万科物业经验的主要桥梁，是把握顾问节奏、剖析被顾问公司的关键人物。因此对于现场顾问人员，万科物业有着非常高的要求。不仅要求有丰富的万科物业管理从业经验，而且必须具备良好的组织能力、沟通能力、分析能力和抗压能力。◇畅通的沟通渠道 我们为委托方及被顾问公司提供电话、传真、Email等多种沟通方式，及各层级的反馈渠道，顾客可以随时将建议及投诉意见直接反馈至万科物业公司。通过多方面的沟通，以达-5-

到持续提高顾问输出品质的目的。肆

万科物业顾问服务方式

（一）顾问期的组成 本公司提供的顾问服务包括前期介入顾问期、现场顾问期及项目监察期。前期介入顾问期，该期间为双方松散式合作，我司不长期派驻现场顾问人员。我司将根据委托方需求，在规划设计完善、楼盘销售、设备选型配合等特定阶段派遣顾问专家组，前往项目现场，对委托方顾问需求进行指导及协助。现场顾问期，我司长期派驻现场顾问人员二名，主持并组织完成委托顾问事项。顾问监察期间，我司不再派驻人员常驻顾问项目现场。采取每三个月派遣顾问专家组，前往项目现场对顾问项目物业管理进行管理审核的方式，检查物业管理的实施情况与管理效果，并根据现场审核指导情况，系统性地递交改善建议与方案，帮助委托方能够更加成熟地独立运作。通过以上“顾问——指导——审核——改善”过程，最终使委托方之物业公司能够熟练规划并实施物业管理的各项工作。

（二）顾问期起止时间的确定 1．顾问服务期应当选择适宜的起止时间与跨度。2．从物业管理本身的特性，以及充分考虑委托商的利益，现场顾问期应以一年为宜。现场顾问期过长一方面增加委托方的成本；同时易使委托方物业管理人员的依赖思想根深蒂固，于自身发展不利。3.一般来说，以入伙时间为节点，提前3－4个月开始为期一年的现场顾问期，现场顾问期后是为期半年的监察期。现场顾问期开始之前是前期介入顾问期。贵司“**项目”项目入伙时间初定在2007年12月，我司拟定顾问期间如下： ◇顾问前期时间是“签合同――2007年8月31日”； ◇现场顾问期时间是“07年9月1日――08年8月31日”； ◇顾问监察期时间是“08年9月1日――09年2月28日”。

（三）顾问服务专家组 1．在双方签订物业管理委托顾问服务合同后，公司将在合同签订后二个月左右，成立顾问项目专家顾问组。2．顾问组成员由公司各管理及业务口的专家人员组成，为委托方提供全方位的顾问服务。-6-

3．顾问组成员根据顾问工作的进程，编排详细计划分批前往项目现场，履行顾问工作。4．现场派驻两名顾问人员，常驻项目现场，作为双方合作沟通的工作对接人，传递顾问过程中的种类信息，组织实施顾问活动。5．顾问专家组的组成及职责分工 职 位 职 责 1 总经理 监督全程顾问服务效果，负责重大事项的沟通，以及出席合作过程中的重大活动。2 副总经理 分管业务的顾问指导，顾问工作监督指导，出席合 3 总经理助理 作过程中的重大活动。负责对派驻项目组人员的管理与考核、指导小区服务策划,销售过程中有关物业管理的宣传诉求,物 4 顾问经营部经理 业经营、物业公司发展规划等方面的顾问服务,审核对口的顾问书与建议函。监督、控制顾问服务实施效果。负责业务督导及顾问品质监控，顾问服务顾客满意度调查，委托方投诉处理等。指导公司及小区品质管理体系、客户服务体系、安

品质部经理 全、清洁、绿化、设备设施维护等专业管理及作业体系、小区创优达标等方面的顾问服务。审核对口的顾问书与建议函。负责企业建章建制、管理流程拟订、信息整合与管

总经理办公室主任 理等方面的顾问服务指导。审核对口的顾问书与建议函。负责物业管理企业财务管理方面的顾问服务指导，7 财务部经理 审核对口的顾问书与建议函。负责组织实施委托方万科物业管理培训及人力资源开发体系建设、组织建设、人员培训与实习、员

人力资源部经理 工绩效考核等方面的顾问服务指导，审核对口的顾问书与建议函。负责小区智能化工程方面的顾问服务指导，审核对

智能化工程部经理 口的顾问书与建议函。负责企业后勤管理、管理处成立前物业管理工作实

房产后勤管理部经理 施方面的顾问服务指导，指导物业公司与发展商的配合工作。审核对口的顾问书与建议函。绿化工程部经理 负责小区园林绿化工程方面的顾问服务指导。12 设备维护部经理 负责小区设备设施维护管理方面的顾问服务指导。13 租售中心经理 负责社区租售业务开展的顾问服务指导。平面设计师 负责CI体系的建立、推广等方面的顾问服务指导。负责全程顾问服务过程的信息传递与资料管理,负 15 顾问组秘书 责全程顾问服务的协调，定期总结分析与评估顾问服务成效。-7-

（四）现场顾问人员资历 经验丰富的现场顾问人员是物业管理顾问服务成功与否的关键环节。万科物业在选取现场顾问人员时，坚持在公司管理骨干中按照以下标准选拔：

职务 项目经理 大专学历以上，较强的文字处理能力；

教育要求 【扩展要求】物业管理、人力资源、社会学、心理学或其他管理类相关专业 电脑操作熟练、无纸化办公平台熟练运用、常用办公软件电脑水平操作及网络知识 【扩展要求】基础办公软件使用培训施教能力； 基本素质 熟悉管理学原理、管理心理学、公共关系学，较强的沟通管理要求 能力、组织协调能力和时间分配能力。【扩展要求】基础管理类课程施教能力。从事物业管理工作五年以上，在本公司工作三年以上，在公司物业管理处工作经验一年以上，任职主管级以上职务工作经验 一年以上。【扩展要求】任职物业管理顾问经理职务一年以上。具备全国统一的物业行业管理上岗证，内部质量审核员上证书要求 岗证 【扩展要求】具备项目管理资格证。在新项目进驻、客户服务、行政后勤、安全管理、设备管理、保洁与绿化管理等业务实施、管理创新等方面均有丰富的工作经验，具丰富实际工作经验和管理经验，熟知小岗位能力 区物业管理之特性与管理流程，擅长于顾问项目组织建设、CI规范、内部管理流程、业务运作流程的规划建设，专业能力 通晓ISO9000质量管理体系的建立、体系运行及体系完善工作，对万科物业管理的服务理念、服务意识、管理模式、管理风格均有较深的理解并在长期工作中再现出优秀绩效，具备较强的物业管理理论知识，对行业发展有深刻认识。企业管理专题培训、管理心理学培训、公共关系学培训、管理技能类 团队建设与团队协作培训、TTT讲师培训、有效激励、沟通管理学、领导力、企业文化建设培训等 客户服务专题培训、客户投诉心理分析、客户投诉流程设客户服务类 定、客户投诉处理技巧、顾客沟通技巧培训等 物业管理上岗证培训、项目经理专题培训、安全管理专题物业管理类 培训、物业管理与地产销售、社区文化管理与经营、物业培训背景 财务管理、接管与验收管理、合同管理等 人力资源管理专题培训、非人力资源经理的人力资源管理人力资源类 培训、招聘与面试技巧、内部员工满意度测评等 ISO9001内审员培训、ISO9001在物业管理行业的推广与运用、内部审核技巧、顾客满意度测评与实施、QC七大手质量管理类 法、品质管理八大原则、6 －SIGMA讲座等-8-

职务 项目助理 大专学历以上，较强的公文写作能力； 教育要求 【扩展要求】物业管理、或其他管理类相关专业 电脑操作熟练、无纸化办公平台熟练运用、常用办公软件电脑水平操作及网络知识 【扩展要求】基础办公软件使用培训施教能力； 基本素质 较强的沟通能力、组织协调能力和时间分配能力。管理要求 【扩展要求】基础管理类课程施教能力。从事物业管理工作三年以上，在本公司工作两年以上，在公司物业管理处工作经验一年以上，任职主管级以上职务工作经验 半年以上。【扩展要求】任职物业管理顾问助理职务一年以上。具备全国统一的物业行业管理上岗证

证书要求 【扩展要求】具备内审员资格证。擅长物业管理前期介入工作，负责管理处的筹备、与开发商、施工方的业务对接、以及设备、设施安装、调试的跟踪、设备运行维护等工作。在物业配套设备、设施管理，在供配电、消防、给排水、电梯、空调等系统运行管理及岗位能力 维护方面具备丰富的理论知识与实践经验。对于高层楼宇专业能力 自动化、小区智能化以及停车场自动化管理系统设备及维护较为熟悉。在物业移交后的工程返修及业户二次装修管理方面具有相当的实际经验。通晓ISO9000质量管理体系的建立、体系运行及体系完善工作，对万科物业管理的服务理念、服务意识、管理模式、管理风格均有较深的理解。团队建设与团队协作培训、TTT讲师培训、沟通管理学、管理技能类 时间管理、企业文化建设培训等 客户服务专题培训、客户投诉心理分析、客户投诉流程设客户服务类 定、客户投诉处理技巧、顾客沟通技巧培训等 物业管理上岗证培训、安全管理专题培训、社区文化管理物业管理类 与经营、物业财务管理、接管与验收管理、房屋装修管理培训背景 专题培训、机电设备管理专题培训 招聘与面试技巧、内部员工满意度测评等 人力资源类 ISO9001内审员培训、顾客满意度测评与实施、QC七大手法、品质管理八大原则、ISO9000－2000版条款讲座等 质量管理类 伍 万科物业顾问服务内容 ★ 前期介入顾问期

（一）项目策划、设备选型咨询服务

1、考查整体工程进度，协助发展商各专业工程的阶段性实施进度计划提议方案；-9-

2、建筑设计（地下、地面、裙房、标准层、屋面）是否满足物业管理的需求；

3、设备机房的环境、通风是否满足要求；

4、对住户室外空调机位臵确定，冷凝水的排放处理等问题的建议；

5、根据清洁管理经验及小区规划要求，提出垃圾房的建造位臵和建造价格建议；

6、管理用房位臵确定的原则及设计、装修标准，管理用房位臵的参考意见以及管理用房的布局；

7、房屋设备设计、施工建议，其中包括：设备选型、系统设计方案等；

8、跟据空调系统设计图纸，从节能和便于管理的角度提出对设计的修改建议

9、在空调设施安装时，为便于以后维修管理，对需改变安装位臵和工艺的地方提出建议；

10、对原电梯安装设计及配套设施提出合理化建议；

11、从消防设施设计布局、产品选型、施工进度等方面提出建议；

12、根据国家消防规范及公安消防主管部门的审核意见对设计中的缺陷(例如布局不合理造成人力浪费等)，提出纠正及修改建议；

13、审阅园林绿化设计中植物的选择，对不利于以后物业管理养护的植物提出调整建议；

14、从治安管理、员工生活、社区文化活动需要等方面提出修改建议；

15、根据公共部位建筑材料的选用情况，提供保洁标准和程序建议；

16、对会所的规模、结构、配套项目、装修格局标准、面积分配、器材选配及经营模式等提供咨询和建议。

17、根据顾问商在建筑给水与排水方面的节能、环保等的成功经验提供专业建议；

18、对商场（商铺）、餐饮、娱乐性场所的油烟、污水及噪音的处理建议；

19、根据会所增设的项目及小区配套设施（如：泳池、餐饮等），从节能和环保的角度，提出建议。20、从创建优秀小区的角度，根据国家/省/市/区级优秀物业管理小区的考核评比标准，提出专业改进建议。

21、对物业周边围栏、岗亭、垃圾中转站的位臵、规格及标准等提出专业建议；

22、公共部分装修材料的选用；

23、协助发展商对多家电梯品牌进行优化选择，从性能价格比等多方面确定最优方案，最终帮助拟定电梯品牌、型号、规格；-10-

（二）智能化设计、安装咨询服务

1、考察整体工程进度，提出智能化工程的阶段性实施进度建议；

2、针对发展商对智能化工程的要求，对原智能化设计提出合理化建议，并根据当前市场情况，提出智能化功能调整的建议；

3、根据发展商的最终要求对智能化系统设计方案提出建议，方案要求功能完善、先进，设计合理、实用；

4、协助发展商对多家智能化系统设计方案进行优化选择，从性能价格比等多方面确定最优方案，并对智能化设备的选型提出建议。

（三）楼盘销售相关内容

1、协助委托方拟定楼盘销售中有关物业管理的宣传内容及卖点；

2、组织委托方销售人员进行物业管理相关知识及礼仪规范的培训，统一楼盘销售推介内容，避免过度承诺；

3、协助委托方在项目所在地进行物业管理及公司业绩的宣传，以期提高当地消费者对公司的认识及认同程度；

4、提供万科物业VI光盘及宣传资料，以供委托方根据合同相关条款对外宣传万科物业及合作事实时使用；

5、组织销售现场、样板房各类物业服务人员进行服务礼仪规范、服务技能的培训。

6、对楼盘销售广告中涉及的物业管理内容提供法律咨询;

7、根据委托方需要，参加项目开盘庆典。

★ 现场顾问期

（一）前期工程跟踪

1、收集、熟悉物业项目的规划、结构设计及设施、设备的图纸资料；

2、根据物业项目施工进度计划及现场进度实况，协助制定前期介入的跟踪、监控、记录安排；

3、协助委托方安排2—3名工程、设备技术人员，组成前期工程跟进小组，对工程施工、设备安装等情况进行跟踪；

4、组织相关专业技术人员对前期工程跟进小组进行业务培训和指导，明确前期工程跟进的意义和方法；-11-

5、制定前期工程跟进业务手册，明确跟进、监控范围，完善质量记录，使其制度化、规范化。前期工程跟进涉及到以下主要内容： i.项目工程土建构造； ii.管线敷设及走向； iii.消防安全设备； iv.保安系统； v.内外装饰； vi.通讯设备 vii.给排水设备； viii.智能化系统 ix.空调设备 x.停车场管理系统； xi.供配电系统； xii.电梯设备 xiii.其他设备、设施。注：以上项目跟进，主要是从物业管理及业主使用功能需要的角度出发，而非承担工程监理的职责；

6、做好项目设计图纸在施工过程中的更改记录，填写项目工程更改记录表，以备查询；

7、建立项目工程监督跟踪档案，保证各项工作的连续性和可追溯性；

（二）培训 本公司提供的顾问服务包含培训服务； 培训采用理论授课与实操实习相结合的方式； 理论授课为二周，培训对象为委托方物业公司的管理人员及业务骨干，该一培训在本公司进行，培训师资全部为本公司中高级管理人员。在深圳参加理论培训的人员，本公司将安排其分散至公司各小区，与本公司人员一同工作，以使其有切身的管理体验，掌握物业管理的实际技能，了解物业管理服务的特性，接受万科服务理念的薰陶。该实习期为二周，与理论授课穿插进行。-12-

对委托方物业公司的一般操作人员（主要是保安员、保洁员、绿化工等），公司将选派教员，前往贵地进行授课。所有培训人员均须接受本公司的培训考核，合格者发放证书。整个培训过程，本公司跟踪进行授课效果调查与评估。并将评估结果及对培训对象的能力评估，提供完整的资料予委托方。

（三）内部管理

1、根据项目状况和管理方案，协助委托方筹备成立物业管理处，制定组织架构、人员编制、岗位职责；

2、协助委托方确定人员岗位任职资格及招聘程序，拟订人员招聘计划，组织人员招聘；

3、针对管理处不同专业、不同岗位之人员，组织进行全方位的物业管理专项培训和实习，培训采用理论授课与实操实习相结合的方式，所有培训人员均须接受本公司的培训考核，合格者发放证书。委托方中、高级管理人员均需到本公司参加物业管理专题培训与实践，普通管理人员及员工将由本公司专业人员到被顾问公司组织进行岗位服务技能专业培训。培训内容主要涵盖以下方面： a)职业道德规范； b)实用沟通技能； c)物业管理常用礼仪规范； d)物业管理基础知识； e)物业管理的前期介入； f)物业的验收与接管； g)物业管理公司（管理处）的组建、机构及人员配臵； h)入伙手续办理； i)装修管理； j)租赁与商户管理； k)物业管理法规； l)物业管理的保安、保洁及设备管理； m)物业的竣工验收与接管； n)物业管理规章的建立与档案资料的管理；-13-

o)物业管理中的财务管理； p)房屋维修管理、设备的维护和保养； q)团队协作与团队建设； r)5S概念及其作用； s)品质管理基础课程； t)紧急避险与消防基础知识； u)各岗位专业业务技能。、协助建立、完善公司人力资源管理体系，包括： 4A．人员招聘、甄选管理程序 B．绩效考核及奖惩管理程序 C．培训管理程序 D．晋升管理程序 E．薪资、福利管理体系、协助制定公司及管理处内部管理体系及各项管理规章制度，包括： 5xiv.办公设备、办公用品管理规定 xv.工作服管理规定 xvi.宿舍管理规定 xvii.仓库管理规定 xviii.采购管理规定 xix.钥匙管理规定 xx.合同管理规定 xxi.文档管理制度 xxii.信息管理制度 xxiii.装修管理规定、协助制订公司“5S”管理体系；

6、协助规划管理处管理、办公场所和员工食宿等场所及相关物品配臵计划；7-14-

8、协助设计物业项目的CI形象体系；

9、协助制定物业管理业务服务品质监控体系；

10、协助建立公司财务管理体系；

11、制作物业项目的公共标识和管理标识；

12、制作员工工作服装。

13、协助委托方进行企业文化及公司理念的建设；

（四）楼宇移交验收及公众管理

1、协助制定《前期物业管理合同》，报政府主管部门核准备案；

2、协助制定物业公司接楼验收标准： 土建类 给排水类 供配电类 机电设备类 智能化系统类 消防类 网络电讯类 其他配套设施类

3、配合开发商做好楼宇移交工作计划，对提出的整改项目进行跟踪落实；

4、协助被顾问公司与开发商签定物业管理委托合同，进行物业项目移交；

5、协助被顾问公司制定项目物业管理服务方案；

6、收集、整理发展商移交的相关资料，明确交接双方的责任： 产权资料 技术资料

7、协助制定《业主公约》，报政府主管部门核准备案；

8、指导制订小区物业管理及有关服务项目的收费标准；

9、与政府有关部门建立公共关系。-15-

（五）物业入伙

1、协助拟订《入住须知》交于发展商，以便通知业主办理入伙手续时一并发放；

2、制定入伙计划，拟订入伙流程，落实办理入伙的物业管理文件： 《业主公约》《委托银行代收款协议书》《房屋交付验收表》《业主（住户）资料卡》《物品领用登记表》煤气公司、供电局、有线电视台及自来水公司等单位《委托银行代收款合同书》《业户手册》《业主入住指南》《租户管理协议书》《装修管理协议书》其他资料

3、建立物业的竣工档案；

4、办理业主入伙；

5、建立业主档案；

6、办理相关证照、印鉴。

（六）业务管理

1、保洁类 xxiv.保洁管理各类程序及作业指导书 xxv.绿化管理各类程序及作业指导书 xxvi.会所管理各类程序及作业指导书 xxvii.家政服务管理各类程序及作业指导书

2、安全类 xxviii.治安管理 xxix.交通及停车场管理 xxx.消防管理 xxxi.紧急突发事件管理

3、设备设施类 xxxii.各类设备设施维护管理程序 xxxiii.各类设备设施操作作业指导书 xxxiv.家庭维修管理程序 xxxv.维修工具管理程序-16-

4、客户管理体系 xxxvi.客户档案库的建立 客户投诉处理机制的建立xxxvii.（七）风险规避

1、根据相关法律法规，完善物业管理服务合同；

2、提供物业管理法律、法规相关咨询。★ 顾问监察期 公司定期组织专家组，对顾问项目的物业管理的进行管理审核，检查物业管理的实施情况与管理效果，并提供改善建议与方案，帮助委托方能够更加成熟地独立运作。陆顾问沟通渠道

（一）顾问书与建议函 主要顾问内容均以顾问书及建议函的书面形式，提交给委托方； 顾问组对顾问书及建议函的内容负责； 顾问书为定期提交的书面顾问材料，对物业管理的各个方面进行系统性阐述，以作为委托方学习与实操的指导性资料，主要包括有《CI管理册》、《组织建设册》、《人力资源册》、《内部管理册》、《公众管理册》、《信息管理册》、《安全管理册》、《清洁管理册》、《设备管理册》、《入伙管理册》、《客户服务册》、《业主委员会册》、《ISO9000体系册》、《QCC活动册》等； 顾问实施过程中，发现的任何问题，顾问人员均以建议函的形式提出，并提供改进意见； 本公司认为书面提交材料，有利于量化顾问工作及衡量顾问服务品质。

（二）其他顾问沟通渠道 委托方应安排专门负责之部门，以策与本公司顾问专家组或现场顾问人员沟通，对接工作； 顾问人员定期与委托方对接部门及人员，举行工作协调会，总结顾问工作的进展，商讨改善措施； 本公司设有《顾问服务顾客满意调查表》，常驻期间每两月向委托方有关部门及人员调查一次，了解委托方对本公司顾问服务的满意度，同时作为公司对现场顾问人员工作绩效的监督。柒 万科物业管理体系

（一）企业内部管理及ISO9000体系-17-

顾问服务更多的是管理经验的输出，万科物业十余年的管理经验是顾问服务最强有力的支撑平台。多年的管理探索和经验总结，万科物业建立了详细全面的质量管理体系文件，包括质量手册一册和体系文件六册，共计上百万字，对公司业务运作和企业管理的各个方面均制定了相应的规程，确保所有过程得到有效策划、运作和控制。在体系文件的指导下，万科物业逐步完善公司、管理处各管理层次的管理制度，形成了涵盖人力资源、行政管理、财务管理、业务管理等一套科学、有效的规章管理制度体系。贵我双方合作后，我司一方面以此为服务基础，输出管理服务经验，另一方面，也将结合被顾问公司的实际，以此为参考建立起被顾问公司自己的管理体系。

（二）顾问服务运作管理体系 为规范万科物业顾问服务输出，确保每一顾问项目顺利达到既定目标，公司内部针对顾问服务制定了一系列的管理制度，具体包括： 1 顾问项目运作程序 2 顾问组进驻管理程序 3 顾问工作监督程序 4 顾问服务监察制度 5 顾问书审批管理程序 6 建议函递交、跟踪流程顾问服务计划编制、更改审批流程 8 顾问服务信息管理制度 9 顾问服务全程工作计划表 10 顾问书提交计划表 11 顾问服务工作进度表 12 顾问期工作报告 13 顾问服务月度工作报告 14 物业管理监督审核报告 15 建议函跟踪记录表 16 顾问书提交计划调整表 17 顾问服务计划阶段性分析报告 18 顾客满意度调查表 后记 目前许多物业公司制定了对外扩张的发展方针，本公司在此形势下，仍然保持着自己铸造精品的价值观，在对待顾问服务亦是如此。我们欢迎贵司对万科的物业管理进行现场考察，我司也将对贵司及贵司开发之项目进行更多了解。如果贵我双方能够达成合作关系，我司有信心帮助贵司之物业公司，成为当地一流的物业管理企业。-18-

附件：公司已顾问项目及输出效果 1998年

☆汕头中泰花园 1999年，我司协助其成立的联泰物业管理公司荣获汕头市物业管理考评第一名； 1999年，中泰花园荣获国家建设部颁发之“全国城市物业管理优秀示范小区”称号。1999年 ☆深圳星河名居（建筑面积7.3万平米）1999年，当选为深圳市十大明星楼盘； 销售开盘3个月销售率即达到60%，入伙时销售率达94%。2000年

☆星河雅居（建筑面积4.7万平米）入伙时销售率达90%以上。2001年 ☆重庆金阳骑龙山庄（建筑面积13万平米）2001年，金阳骑龙山庄获建设部颁发之“新世纪人居经典综合奖”； 2001、2002年连续获得重庆市十大明星楼盘称号； 2001年重庆秋季房交会中销售额突破1000万元大关，高居该次房交会参展楼盘销售额之首，金阳物业组织排练的“物业管理时装秀”作为该次房交会上唯一的开幕节目进行了演出，获得了一致好评。2003年，在重庆市第三届消费者满意楼盘评比中荣获“消费者满意小区称号”。☆长沙梦泽园（建筑面积17万平米）2001年，获得国家康居示范小区称号； 2001年，获得长沙市十大明星楼盘称号； 2002年，我司协助其组建的万和物业公司当选为湖南省物业管理协会理事单位。☆秦皇岛金原广场（建筑面积28万平米，秦皇岛市最大的商业项目）-19-

2002年，金原广场荣获河北省“物业管理优秀示范大厦”称号，是河北省首家荣获此称 号的商城，亦是2002年秦皇岛市唯一获得此称号的物业； 2002年，我司协助其组建的金原物业发展公司正式接管了北戴河区政府办公大楼。2002年，金原物业发展公司通过ISO9001：2000国际质量认证，是秦皇岛市唯一一家通过国际质量认证的物业管理企业； 2003年，秦皇岛市市长亲切接见了金原物业发展公司总经理，对金原物业的管理成绩给予极大的肯定，并提出希望金原物业再接再厉，积极参与政府物业后勤社会化改革，推动秦皇岛市物业管理行业发展。2004年，金原广场获建设部颁发之“全国物业管理示范大厦”称号。2002年 ☆郑州金色年华（建筑面积11.6万平米）2002年，获得郑州市十大精品楼盘称号。☆新乡辉龙花园（建筑面积8.6万平米）2002年，我司协助其成立的辉龙物业公司在当地率先通过了ISO9001：2000质量体系认证； 2003年，辉龙花园被评为“市安全文明小区”及“区物业管理优秀住宅小区”； 2003年，辉龙物业公司加入新乡市物业管理协会。2004年，辉龙物业获评为河南省物业管理示范小区。☆徐州久隆子房〃美景花园（建筑面积21万平米）2002年，子房〃美景花园荣获“全国人居经典”大奖。2003年

7.万科物业大型社区文化活动策划 篇七

北京万科物业服务有限公司

第七届“万科社区HAPPY 家庭节”策划

一、活动目的：

丰富万科社区业主文化生活

增强客户的居住体验，引导健康文明居住氛围, 增进邻里关爱巩固和扩大万科社区文化品牌的影响力配团将统一举办20XX年第七届“万科社区HAPPY家庭节”。

二、活动时间： 20XX年9月19日(统一开幕)至10月11日。

三、活动地点：城市花园、星园、青青家园、西山庭院

四季花城、东第、紫台家园、假日风景、金阳

四、活动主题：“幸福的家园”——第七届万科社区HAPPY家庭节

五、活动形式：

借建国60周年的大好契机，以“幸福的家园”为主题，通过绘画、摄影、征文、书法等比赛形式，在社区内开展爱国活动，献上对祖国的美好祝福，同时向业主们传达“美好家园需要我们共同创造”的心声，使业主们在爱国的思想熏陶下首先爱护我们的社区，共同创建幸福的家园。 ? 以提高生活质量，增加业主幸福指数为主的幸福讲座。 以增加童真童趣，提高家庭幸福度为主的家庭总动员。

以重温历史，增强爱国情感为主的观看露天电影活动。 ? 以感受自然，体验劳动乐趣为主的金秋采摘活动。

以享受时尚运动，培养高雅情趣为主的高尔夫体验活动。 ? 以促进邻里沟通，节约增值为主的社区跳蚤市场。 以体味传统节日，促进邻里友爱为主的中秋冷餐会。 备注：

(1)祖国60周年庆典临近，各地公安机关加大对集会的控制，所有超过35人的活动需向当地派出所申请。

(2)北京地区受H1N1流感的影响，各区县均下发《进一步加强群体性活动控制的紧急通知》，并明确参加人数超过2 0人以上的均为群体性活动。

(3)鉴于以上内容，本届活动在活动形式上将有所限制。

六、具体策划

1、公司统一宣传形式要求： 前期宣传：

(1)各园区客服前台、会所前台、园区公共信息栏张贴宣传通知。

(2)各园区开幕式主会场制作宣传背板，并持续摆放到闭幕式结束。

(3)重点客户电话邀约，前台人员对客户宣贯。

后期宣传：

(1)社会层面：公司与《中国物业管理杂志》沟通，报道第七届“万科社区HAPPY 家庭节”活动，以扩大本次活动的社会影响力。 (2)客户层面：

每项活动结束后，将整体活动情况(文字+图片)制作展板，在园区内进行宣传。

在《家住万科》的主题活动中，专版刊登。

2、活动要求：

活动一(9月19日)：

活动内容：开幕式：百米画卷迎国庆 具体要求：

(1)组织业主在六十米画卷上作画，表达对祖国祝福的同时抒发了自己的情怀，传达出业主对社区幸福生活的`感知。

(2) 现场布置要有背板、主场地、音响、麦克风。主题背景音乐(我和我的祖国、今天是你的生日、歌唱祖国、我爱你，中国)，烘托现场氛围。

活动二(9月19日——10月11日)

活动内容：借国庆六十周年契机，在北京万科社区内开展系列绘画、摄影、书法、征文比赛。

具体要求：各项目借用国庆60年之际，动员业主积极参与系列活动，引导业主感知社区幸福生活、共建和谐园区的活动中来。

活动三(9月26日)：根据各项目特点制定不同的活动类型方案 活动内容：

(1)四季、假日观看露天电影(爱国以及追溯幸福时光题材影片)

(2)根据客户对外出采摘的喜爱与需求，结合各项目地理位置及现有资源，城花、星园、青青、西山、东第、金阳组织业主前往平谷、有机农场等地方“金秋采摘”，在组织业主外出采摘同时，加入“幸福就在身边”的元素。

(3)紫台组织一场美食DIY活动，可以让业主在现场亲手体验烤面包、制作小面点等DIY美食互动活动。

活动四(9月30日——10月3日)：根据各项目特点制定不同的活动类型方案

活动五：闭幕式(10月8日——10月11日)根据各项目特点制定不同的活动类型方案

七、效果评估

活动后3日内提报单项活动总结，10月14日前，提报整体活动总结。

八、各服务中心活动策划

北京万科物业服务有限公司

8.万科物业部门职责 篇八

（一）万科物业HR规划

一、操作流程图示

二、编制HR规划的Sept

Sept1：制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。

Sept2：根据企业发展规划，结合企业HR盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

Sept3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

Sept4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有HR状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

Sept5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

Sept6、制定HR管理政策调整计划。计划中明确计划内的HR政策的调整原因、调整Sept和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

Sept7、编写HR部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

Sept8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在HR管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

万科物业组织架构、岗位设置及编制规范

一、公司组织架构

注：虚线部分为公司常设性工作小组，成员由公司指定专人兼任。

万科物业实行职能推动型的公司管控模式，公司管理总部按行政、HR、财务、品质四条专业线对公司主营业务进行强势管控，公司各职能部门的专业集成能力较强，内部治理流程清晰、规范。

各职能部门的专业分工及基本职责如下：

1、总经理办公室：

负责拟订公司中长期发展规划和年度工作计划；

负责公司信息管理；

负责公司级社区文化活动的统筹、组织；

负责公司合同管理及公司印鉴证照管理；

负责公司品牌管理。

2、HR部：

负责制订公司薪酬福利制度和方案；

负责HR考核和评估；

负责制订HR规划及人才培养开发计划；

负责公司各类岗位的职务分析工作，控制公司整体人员编制；

负责公司员工关系管理及企业文化建设；

负责公司学习型组织的建设及培训工作的统筹和开展。

3、品质管理部

负责公司质量/环境管理体系运作之监督、检查、维护和完善；

负责公司供方服务质量的管理；

负责对部门业务开展进行指导、监督并提供相应的支持；

负责公司新服务项目的策划、推行、跟踪；

负责指导、协助各物业项目创优考评等工作；

负责公司法律事务的协调处理；

负责公司客户关系系统的建立、管理和维护；

负责行业新技术的引进推广。

4、财务管理部

负责制定财务制度，规范工作流程；

负责经营核算、分析、预测，各种财务报表编制；

负责控制、监督资金运行情况。

二、职能部门组织架构（以HR部为例）。

万科物业各职能部门内部均依据该职能模块的构成、特点及工作需要，对本职能模块的各专业口进行职责细分，设置专员岗位，体现出极高的专业分工度。

HR部各岗位分工及职责。

部门经理：参与公司战略规划、制定公司HR管理策略、全面统筹HR部各项职能发展、主导公司优才开发与激励、参与公司业务流程管理、主导HR部与各部门沟通协作、主导部门员工学习及发展；

招聘专员：拓展招聘渠道、维护及使用招聘工具、维护招聘流程、实施Y系列岗位招聘、开展专项招聘（校园招聘等）、跨区域招聘管理、办理员工入职手续、试用期员工沟通、招聘效果监控；

薪酬专员：人事信息维护、考勤管理、工资及福利核算、薪酬维护、办理各类保险业务、管理劳动合同、处理劳动纠纷、维护人事操作流程、人事运营风险管理、人事信息发布、借调人员管理；

绩效专员：职位管理（工作分析、岗位评估）、HR规划（编制管理、人事调配）、专业体系管理（体系建设、任职资格、专业职位评定）、绩效考核（制度建设、KPI指标库建立与维护、考核实施）；

培训专员：编写公司培训大纲与培训计划、完善公司层阶培训体系并推动落实、管理公司常规培训工作、推动落实专业培训与各业务部门培训管理工作、BI推广与督导；

员工关系专员（由招聘专员兼任）：统筹并组织实施员工关怀项目、指导各部门员工关系活动、组织员工满意度调查、处理员工投诉、实施员工沟通、审核各部门员工关怀经费使用。

职能部门（含HR部）人员编制规范原则：

1、直接下属3人以上（涵盖主管本人）,且业务组性质有明显不同的，可设置主管；主管须兼职专业工作职责；

2、原则上设置经理层1人（含副经理、经理助理），特殊情况报总经理审批。

三、万科物业业务部门组织架构（以管理面积10万平方米物业项目为例）。

万科物业各业务部门（物业服务中心）的工作岗位设置均根据物业服务行业特点及现场业务需求来确定，项目现场的行政、管理人员多同时兼数个其它岗位的职责事项。大项目（管理面积10平方米以上）会考虑做适当的人员储备。总体而言，出于服务地产公司和确保物业项目现场服务质素的考虑，万科物业公司总部及物业项目的人员配置较“满”，笔者曾将万科物业与较熟悉的其他两家物业公司进行对比，万科物业的总体定编水平约高出20%至40%。

万科物业业务部门人员编制规范原则（详见下表）：

管理

面积

主管 配置

经理助理

配置

主任配置

经理

配置

5万平米以下

0

0

0 5-10万平米

0

0 10万平米以上

0

0

20万平米以上

5万平米以上可配置一名主管；5万平米基础上，每增加15万平米，主管及经理助理的配置总数可以增加1名；

管理面积20万平米以上可以配置一名经理助理，超过部分每增加30万平米，可以增设经理助理1名。

分期开发的项目，可酌情储备1名主管或经理助理，但需在编制中予以说明；

原则上，部门第一负责人必须直接分管安全业务。经理助理分管业务类型若在两种及以下，其分管的业务块不再另设主管编制。

0

万科物业HR管理业务重点。

一、招聘管理

1、常规招聘：HR部根据用人部门职位空缺情况与岗位特殊要求决定在公司内部进行调配或组织外部招聘。包括：安排笔试，面试、复试，拟录用人员体检，新职员培训考核，入职录用（在同等条件下优先录用公司内部应聘人员）。

附：部分万科物业面试常见问题

1、请告诉我你曾经劝服他人做某事的一次经历。当时情况怎样？你是如何劝服此人的？

2、偶尔，我们会遇到一些人浪费我们的时间。请描述你是怎么应对的？

3、当你的工作需要其他部门协助时，你是如何取得其他部门的配合的？请举例说明。

4、你是否有过这种经历：你对某一事物的观点与周围大多数人都不一样，并且事后证明你的判断是正确的？请举例并详细说明。

5、我们都有过这样的经历，对于有些我们了解甚少或无经验的工作，我们会向其它人寻求解决办法。当这种情况发生时，你是怎么做的？

6、你觉得周围的人对你的评价如何？你认为与你自己的评价有何不同？

7、在你的工作中你否改变过安排工作优先次序的方法？请给出一个实例。

8、你是否曾主动向你的上司提出自己在管理或产品上的改进建议？请举例说明。

万科物业岗位任职要求（以部门经理岗位为例）

基

本

要

求

教

育

工作经验

健康

状况

应接受的内部培训

资格证书

发证

机构

大专

以上

三年以上

良好

岗前

培训

新职员

培训

升职

培训

在职 培训

特殊要求

1．品质管理部负责人须通过“内部质量审核员”资格培训

ISO9000内部质量审核员资格证书

质量认

证中心

2．财务管理部负责人须具备全国初级财务职称

会计专业

初级职称证书

国

家

财政部

3．设备维护部/智能化工程部负责人具助理工程师以上职称

助理工程师

国家认可之职称评审机构

4．部门经理/主任（助理）具物业管理岗位资格证书

物业管理岗位资格

证书

国家

建设部

其他要求

1．担任主管以上职务半年以上

2．熟悉任职岗位及下属岗位的各项业务及运作流程

3．具有较强的管理能力和领导水平

4．通过HR部统一组织的考核或资格审核

2、专项招聘：主要有两类，一类是面对各大高校应届毕业生的名为“新动力”的专场招聘，主要是为公司招聘、储备管理人员；一类是物业公司与各地部队单位联系，大规模招聘当期退伍军人，主要是为充分、保质地满足秩序维护员岗位庞大的编制需求。

3、公司内部人才流动：万科鼓励职员调动到更能发挥自己能力的岗位，并为职员提供各种机会（物业公司之间、物业公司与地产公司或集团公司之间）。当公司内部出现职位空缺时，优先通过内部招聘网站、内部刊物或其它渠道向职员发布，为职员个性化的职业发展提供机会。如职员有意向调动且拟调入公司同意接收时，调出公司不得以任何理由拒绝。当然，万科也不主张职员过于频繁地调换工作岗位，原则上职员入司一年内不得申请内部调配，在申请调动成功一年之内，也不得再次申请调动。

4、内部推荐： 万科物业允许、鼓励内部职员在“举贤避亲”的原则下，推荐外部人才应聘加入公司，并视被推荐人员的工作稳定性和业绩表现给予推荐者一定的奖励（考核加分、报销学习费用、现金奖励等形式）。

5、亲属关系申报：万科内部提倡“简单的人际关系”，为避免滋生复杂人际关系，造成负面影响，HR部定期对公司内部亲属关系及推荐人做一次全面核实，要求公司人员有三代以内亲属关系的，必须主动如实进行申报，如有瞒报、虚报，按照“公司有权查询应聘人员所提供资料的真实性，如有任何一项失实，可解除已受聘的职务或采取其他处理方式。”的规定严肃处理。

6、劳动风险规避：万科物业在员工招聘到位后（试用期内），会在第一时间为新员工办理社保、签订劳动合同、购买雇主责任险、完善入职培训、要求新员工及时签署有关声明并做好相关工作记录，以全面、及时地预先防范可能发生的劳动用工风险。

附：《招聘工作计划模板》

工作计划

工作标准/要求

阶段性目标

时间

责任部门

备注

招聘分工与流程调整

由人员空缺部门人事管理员协助HR部招聘，部门人事负责收集人员简历进行初步筛选。

招聘部门招聘合格人员数量要达到缺岗人数目。

常 年

公司各部门/HR部

HR部统一安排各部门到各人才市场协助招聘，部门协助招聘人员至少为部门班长以上人员。

安全管理部提供师资协助储备队进行理论和安全技能培训。

保障每一班次的培训效果

常 年

公司安全管理部/HR部

由品质管理部给予专业讲师支持，讲师按照规定课程完成授课内容。公司依照培训讲师制度支付课酬。

各部门负责对人员人事资料的后期跟进补充和审查。

跟进、补充资料

常 年

公司各部门

各部门人事须在员工到岗3个月内补齐相关人事资料。HR部在招聘中主要负责对人员身份证、学历证书（退伍证书）、体检合格证明的审查，以及全体人员指膜的收集。

招聘开源

外部招聘拓展（广度）

外地拓展10家。

常 年

公司各部门

挖掘资源，鼓励内部员工为人才源头“牵线搭桥”

内部招聘拓展（深度）

内部推荐达到新突破

常

年

公司各部门

加强内部推荐工作，协助市内招聘

员工试用期离职面谈调整

（节流）

员工离职，部门必须加强沟通，寻找离职原因。

加强员工沟通关怀

常

年

公司各部门

加强员工关怀，及时了解员工动态。

试用期员工在提出离职意向后，部门需安排其到公司与HR部进行离职面谈，之后方可正式办理离职手续。

减少10%的员工离职率。

常

年

HR部/公司各部门

通过及时离职面谈，做详细离职分析，为控制试用期离职，以及调整招聘及分配政策做出动态的方向指引。

二、入职引导

万科物业在新职员到岗第一天即为其指定入职引导人，入职引导人分为公共部分入职引导人与专业部分入职引导人，也可同为一人。入职引导人是新职员入司后第一任老师。传承万科企业文化，传授岗位技能，帮助新职员迅速适应新的工作岗位是入职引导人的责任。他既是新员工生活上的益友，更是工作上的良师。入职引导人要求具有良好的专业素质和热情，并经过部门培训和考核后才能胜任。公共部分入职引导工作在职员到岗第一天开始，三天内结束；专业部分入职引导工作在职员到岗第一天开始，职员转正前结束。

入职引导内容在公司统一规定框架下补充各部门个性化引导内容。公共部分入职引导内容包括：公司及部门的组织架构及相关部门工作职责、公司企业文化、规章制度、薪酬福利、公司沟通渠道、部门及公司职员关系专员联系方法和职责、部门基本情况、直属上级介绍、部门成员介绍、考勤与请假制度、食宿安排、职业安全等。专业部分入职引导内容包括：岗位职责、岗位BI、工作岗位相关联系人、工作注意事项、本职工作有关的设备工具的使用、工作常用文件及表格和具体填写方法等。

公共部分与专业部分入职引导内容会由HR部在新职员培训中进行考核，作为新职员试用考核成绩之一，同时也将作为部门入职引导水平考核的重要依据。如果员工在入职引导期间内离职，HR部需要对离职员工进行访谈。访谈结果也是评估入职引导人绩效的要素之一。

高度重视、规范实施入职引导工作，对于新员工而言，可以在一个友善、积极、健康的环境中迅速熟悉公司基本情况及岗位基本要求，快速适应并融入公司团队；对于万科物业而言，新员工的快速万科化直接降低了人员综合使用成本（如降低员工离职率），提高了团队整体工作效率，改善公司成本的人均投入产出比率，且不断为万科物业企业文化的有效复制和传承夯实根基。

三、薪酬管理

1、为利于公司HR的统一调配，万科物业实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业（分公司）盈利能力的差别，以及由此造成的薪金的差别。

2、万科物业职员薪酬的组成包括：薪金+奖金+现金福利补贴。职员的薪酬标准实行以岗定酬原则，即以公司的利润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。岗位薪金级别评定的依据是：职员所在工作岗位的职责，职员本人的实际工作业绩、工作能力。

岗位薪金的定级具有“弹性”，一般来说根据定级标准在上下一级的范围内浮动都是合理的，但薪金本身具有“刚性”，除非降级、降职，一般只能增加不能减少，因此在确定薪金级别时，公司一般均很慎重，这样一方面适应薪金的刚性原则，给职员营造一个较宽广的晋升空间，另一方面也方便了HR实务操作。

3、在保持良好赢利能力的前提下，万科物业坚持薪酬领先原则，即保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。

4、由于各城市物价指数、劳动力价格有所差别，所以必然存在薪金标准的地域差别，因此万科相应地按地域把薪金划分为四大类别。不同地区职务所对应的参考薪点范围不同，但其他福利待遇是相同的。

5、万科设有年度中期奖金与年度奖金，作为公司对员工在相应周期内工作绩效表现的物质激励手段，其分配与发放由公司决定，核算奖金前离职职员，奖金不予发放。另设有总经理专项奖励基金，用于对职员的即时性激励（如取得社会、政府、集团荣誉；完成重要突击任务；奖励职员改进经营管理建议等），以体现奖励优秀、反对平均主义的原则；