crm实施方案

crm实施方案（共10篇）

1.crm实施方案 篇一

“重结果，轻过程”、“重个人管理，轻整体协同”，这是国内大多数企业信息化的通病，由于不习惯流程管理，尤其是精细化流程管理，企业在部署CRM 的时候，难免陷入各种误区，致使CRM实施效果不佳，甚至导致众多CRM项目夭折，

CRM实施的两种误区

目前，CRM项目实施中有两种误区，一种是以咨询公司为主导;另一种则是以CRM系统厂商为主导。两种方式尽管各有优势，但缺点也显而易见。

以咨询公司为项目主导，进行CRM战略咨询，大刀阔斧的进行战略变革、组织架构变革、流程再造等。这种模式往往注重企业高层战略需求而忽略基层的执行需求，是典型的自上而下的实施;常常导致战略定位做得很好，激动人心，具体实施却无法落地，不能执行。过度的变革容易引发企业潜在风险，这种风险一旦发作对于正在成长或发展期的企业可能是致命的!

以CRM系统厂商为项目主导，引导企业进行 CRM项目实施。从需求调研、系统分析、个性化定制、系统实施、人员培训等方面，更强调系统的重要性。然而这种方式对于企业的应用起点又往往过低，注重基本的工具应用，却往往忽视了企业的战略需求，容易使项目陷入对系统功能细节的刻意追求，而忽略企业的整体协同。面对庞杂的系统功能，企业用户往往不知如何下手，从而导致应用效果不明显。

不能BPR就做BPI

结合两种实施方式的优点，将CRM项目分阶段实施，在第一阶段引入管理咨询公司的CRM战略咨询，在第二阶段引入系统实施厂商的CRM系统实施，一些明智的企业采用了优势互补的方式来避免两种方式的各自缺陷，事实证明，这种做法的确能够带来更好的效果，但其中最关键的战略制定和战术执行之间的衔接却难以把握：变革太过容易导致系统功能会太多太复杂，变革不足难以起到更好的效果。

当企业由于现实条件所限，无法实现BPR时，BPI便成为企业CRM项目深入实施的最优选择。不同行业的企业有不同的运营模式，即便是相同行业的企业，也往往由于身处不同的发展阶段、具备不同的规模、地域不同、面对客户不同等等，造就完全不同的运营模式。基于流程做企业风险承受能力允许范围内的优化，才是CRM成功实施的关键。

CRM系统复杂得像一个大迷宫，当其功能可以罗列的比楼还高的时候，企业一定会遇到几个关键问题：用哪些功能?怎么去用?怎么用好?用户不可能用完所有的功能，而在CRM系统厂商的手册和培训课上，却把CRM的每一个功能讲的细得不能再细：新增按钮有什么作用、客户的生日如何输入、合同管理的某个标点如何修改……客户好不容易掌握了这些烦琐的操作，却仍然无法让CRM为他们带来更好的应用效果，

企业用CRM系统需要解决的是业务问题，而不是熟练应用软件的所有功能，所以CRM系统的应用最终还是要归结到业务流程上来。把系统实现层面上流程解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为即可映射为系列功能点的组合，更重要的是流程将一个个静态的功能点流动起来，协同起来。

当流程可以作为桥梁有效的衔接战略变革和系统实现的时候，整个CRM部署在流程的基础上变得合理有序：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。

从 “8颗牙齿”微笑服务深入流程细化

“你能衡量的，才是你能管理的;如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它!”对于流程也是这样，流程的优化和细化的目标是标准化、精细化和可衡量化，实现的手段就是建立真正体现客户导向的流程绩效指标体系。

“我们企业也有流程，这些流程也是在努力体现以客户为中心呀?”国内很多房地产企业在实施CRM效果不佳后这样质疑以流程为主的CRM实施。然而，通过对它们的流程分析不难发现，尽管他们也进行了流程优化，但其大多数流程仍然只是粗放型的、相互之间无协作的流程，还需要在企业发展战略的基础上进行客户导向的优化和细化。

例如，管理规范的房地产企业，一般会要求客户服务人员快速接听投诉电话、及时回复客户、热情对待客户，相信很多企业都有这样的流程规范。应该说这三项要求已经体现了以客户为中心的思想了，但是从流程精细化的角度来看还远远不够，还只是一种粗放的笼统的要求。

要建立可衡量的服务标准，细化的流程应为：铃响三声后接听电话、24小时内回复客户、客户走近5秒内做出反应。这样的流程细化可以成为有效的标准化流程，并能够有效促进客户服务流程的优化，通过与CRM系统的具体功能融合便可以对客户服务人员进行自动绩效评估和考核。

再如，同样是“微笑服务”接待客户，许多房地产企业的微笑服务却很难和香格里拉酒店的微笑服务相媲美。

香格里拉酒店对新员工的培训其中有一项是培训如何对客户微笑。这个在一般人眼里再简单不过的事情，在香格里拉确有着更为细化的“微笑流程”：嘴角上翘不得超过X厘米，露齿必须超过8颗，当客户走近至X米时停止手中的工作，上身微前倾角度不得超过X度，眼睛要注视客户，眼光随客户移动，客户离开至X米时恢复原来工作状态。

微笑服务不是说出来的，而是可以培训出来的。同样，以客户为导向的流程是需要细化和优化的，粗放型的流程只能使客户关系走向混沌。在流程细化和优化的基础上实施CRM才能获得应有的效果。

2.crm实施方案 篇二

CRM , 即Customer Relationship Management (客户关系管理) , 是正在兴起的一种旨在健全、改善企业与客户之间关系的新型管理系统。它不仅仅是一套软件系统, 更是一套先进的管理思想和管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门, 是一种以客户为中心的经营策略, 它以信息技术为手段, 对业务功能进行重新设计, 并对工作流程进行重组, 以达到留住老客户、吸引新客户的目的。 CRM是继ERP之后各大企业为改善企业管理而追逐的又一个亮点。全世界范围内的各个企业都因为CRM而正在经历一场深刻的变革, 它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。如果说ERP软件帮助企业优化了内部的管理流程和其他内部资源, 那么CRM的出现则使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用, 从而成为推动企业腾飞动力。

企业文化的含义则是:在一定的社会、经济、文化背景下的企业, 在长期的发展过程中, 逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观, 以及以这种价值观为核心所形成的道德规范、行为准则、风俗习惯等。企业文化不是“企业”+“文化”, 更不是附庸风雅借以装饰企业的文化, 而是企业的精神主宰。 企业的内含是组织, 因此也可以称作“组织文化”, 文化对组织成员的精神培养、对组织机体运行秩序的维系、对组织协作力的巩固和凝聚、对组织创新能力的提升都将是不可替代的。

2企业文化是CRM成功实施的前提条件

一个企业的文化传统对于企业的整体经营有着十分重大的影响, 在CRM的实施中, 企业文化这一因素有着不可小觑的影响力。在“产品中心”向“客户中心”转变的时候, 往往最繁琐的是企业文化的改变, 技术的变革可能需要半年或一年, 而文化的变革可能需要一年到三年的时间。来自全球实施CRM的实践经验告诉我们, 企业文化的变革是实施CRM成败的关键因素。对中国的绝大多数企业来讲, 提升企业的客户关系管理能力, 决不是仅仅买一套CRM软件就行了, 文化的配套变革才是重中之重。

成功发挥CRM的功效需要能够将CRM文化融入到公司运作的方方面面。企业只有实现了销售、营销和服务文化的转变, 才能真正实现CRM的价值, 才能从根本上实现从以生产为中心转向以客户需求为中心, 从单纯的售后服务转为全面的售前、中、后服务;更重要的是, 可以实现销售团队最大程度的协作, 通过让销售团队共享统一的客户信息来发挥团队合作的巨大威力。客户为中心, 以及由此而衍生的重视客户利益、关注客户个性需求、面向感情消费的经营思路等等企业文化特征, 是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化的重要特征。

2.1重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力

传统企业以往的企业文化的突出表现是企业管理的着眼点在内部资源管理, 即企业管理后台部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分, 缺乏相应管理。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术, 为企业提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统, 也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源, 扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和企业的赢利能力。 CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。

2.2顾客满意是企业获利的基础与前提

企业在以前的市场竞争中, 往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化, 这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开, 在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。在“以赢利为唯一目标”的思想指导下, 许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益, 客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低从而导致老客户不断流失, 自然企业的利益也因此受损。相反, 重视客户利益, 让客户满意以提高客户对企业的忠诚度, 不仅可以低成本地从老客户身上获取利益, 而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。

2.3关注客户个性需求

资料表明, 越来越多的消费者在选择商品时, 将能否满足个性需求当作首要前提, 全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动, 卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地, “个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求, 促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。 著名的DELL公司之所以能够在群雄纷争的IT市场脱颖而出, 非常重要的一点就是DELL建立了一套能够快捷地满足客户个性需求的企业文化体系。

2.4面向感情消费的经营思路

随着社会财富的不断积累, 人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代, 感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多的是在追求一种心灵的满足。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置, 消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品, 最终决定消费者取舍的因素, 很有可能是消费者对企业的感情。感情是难以具体量化的东西, 但它确实能为企业争取客户。 而企业文化本身是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好感情的关键因素, 企业通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感觉, 会影响客户的选择。麦当劳迎合感情消费的做法很值得借鉴。客户在享受麦当劳的美味快餐的同时, 更多是在麦当劳的氛围里得到心灵的满足和快乐。

3构建“以客户为中心”的企业文化, 成功实施CRM

3.1实施以客户为中心的商业策略

CRM战略最基本的一点是实施以客户为中心的商业策略。这是企业实施CRM的前提条件。企业的高层领导要高度重视CRM管理层面和技术层面在战略中的实施。首先当然是管理层面, 企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念, 然后将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程, 我们可以考虑采用这种方式:首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想, 然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识:客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围, 从而慢慢会形成一种文化, 让所有的人都知道, 公司的发展离不开客户, 只有不断改进企业与客户的关系, 提升客户忠诚度, 扩大忠诚客户的数量, 企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势, 企业才会永葆青春活力。一句话:客户资源是企业发展的动脉。总之, 只有让企业所有人员都有树立起以客户为中心的经营观念和服务意识, 同时要求员工具备相应的业务技能, CRM的实施才有可能获得成功。

3.2找到可以和客户双赢的机会

网络时代企业与客户之间的关系已经从原来的对立竞争转变为互助竞争, 两者的关系也已经从原来的对立斗争发展成为现在的互相帮助对方实现需求与获得效益的最大满足。因此, 找到可以和客户双赢的机会, 将会大大有助于双方需求的满足, 从而提升双方之间的关系。这也是实现“客户中心制”和成功运行CRM的有效途径。

寻找和客户双赢的机会和实施“客户中心”战略需要企业在以下经营思想上做出相应调整:第一, 企业应围绕客户的需求而不是企业的目标制定计划;第二, 企业应倾听客户的心声, 而不是迫使客户倾听;第三, 企业应该将传统的强行向客户传达企业产品的行销方式转移到次要位置, 而把对客户进行提醒、提供信息的柔性营销方式提升到重要位置上来。

3.3在CRM的实施过程中推动企业文化的配套变革

传统企业在特定的经济环境和管理背景下, 已经形成一些具有共性的企业文化, 这些企业文化被企业大部分员工所认可, 曾经为企业的发展带来了极大帮助, 但是以高新技术为主要特征的新经济, 为传统企业带了一个全新的生存和发展环境。网络及由网络所带来的新的管理技术和管理思想, 正以前所未有的速度在各个企业间迅速普及, 并对企业原有的企业文化带来一次全新革命。在这些对企业文化带来巨大变革的管理技术和管理思想中, CRM 是一股首当其冲的力量。

CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术, 提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统, 也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源, 扩展新的市场和业务渠道, 提高客户的满意度和企业的赢利能力。例如, 它把“为客户解决需求”的理念贯彻到电话服务系统 (CTI) 、自动销售系统 (SFA) 、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中, 客户只要向企业发出任何联系信号, 企业每个部门都知道客户的寻求目标、购买习惯、 付款偏好以及他所感兴趣的新产品可能是什么, 和他类似的其他客户又都购买了什么, 他们对产品和服务的评价是什么等等。客户对这个企业的感情和关系由此一步步加深, 而企业也不断地从中获益。因此, 一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变, 即从以生产为中心转向以客户需求为中心, 从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案, 而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。CRM作为一种全新的战略思维和工作方法, 以其独特的魅力和巨大的冲击力, 正在逐渐变革传统企业已经形成的文化机制。大部分企业为适应不断变化的管理潮流和商业环境, 自动或被动地接受了这些变革。

4结语

总之, CRM与企业文化的关系是相辅相成、互相促进的。企业文化是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好关系的关键, 是CRM能否发挥效能的前提条件。同时, CRM作为支持新型企业文化的有力工具, 又对企业文化带来了新的变革。当CRM理论的导入带来企业新旧文化冲突时, 企业的旧文化应该让位于新文化, 只有那些勇于革新旧文化的企业, 才能贯彻CRM理论, 使企业的文化意识形态全面提升, 以适应新的经济环境, 获得更强的生命力。

参考文献

[1]魏想明.CRM系统的实施与企业文化重塑[J].集团经济研究, 2006, (2) .

[2]付勇.CRM推动企业文化变革[J].企业文明, 2001, (5) .

3.关于中小企业实施CRM的探讨 篇三

CRM的产生发展及原理

对企业而言，绝对忠实的客户是不存在的。客户越了解市场，就越希望企业有提供个性化的服务来满足他们的需要。这需要企业及时了解客户的需求并对其变动趋势做出预测，积极提供客户最好的服务，保留住老客户，开发潜在客户，才能取得有效的竞争优势。据统计数据表明：现代企业57％的销售额是来自12％的重要客户，其余88％中的大部分客户对企业是微利甚至是无利可图；争取一个新客户的成本是留住一个老客户的5倍，而流失一个老客户的损失，需要争取到10个新客户才能弥补；说服一个新客户购买商品的成功率为15％，而说服一个老客户成功率则达50％；企业如果能够多留住其5％的老客户，其利润就可增加85％；客户对企业的投诉能得到及时解决，有70％仍有可能继续购买企业的商品；如果客户的投诉没有得到及时解决，他就可能将此信息告诉给另外8—10人。如何分析客户价值，怎样对客户进行分类，如何对客户数据进行整理取得实用性资料，通过什么途径来提高客户的忠诚度等等。这使得有效管理客户资源成为企业急需解决的回题，企业客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）由此应运而生。这最早是由美国计算机技术咨询集团Gartner Group于1997年提出的，经历了销售力量自动化系统、客户服务系统、呼叫中心的三次飞跃，综合现代市场营销和现场服务理念和计算机电话集成和Internet技术，经过不断的完善，逐步形成了一套完整的体系。通过CRM系统，企业能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，能知道什么样的客户需要什么东西，真正作到“一对一关系”，能观察和分析客户行为对企业收益的影响。因此，企业要想获得最大程度的利润，就必须对不同客户采取不同的策略，CRM正是达到这一目的一个好工具和好帮手。CRM因其客观的应用价值，在美国乃至全球已形成百亿美元的大市场，并仍在按年50％的增长率发展。据市场分析专家预测，2004年CRM市场将达到670亿美元；根据调查显示，大多数企业期望在短期内改变其客户关系的管理模式。

CRM是迄今为止规模最大的IT概念之一，是指通过对客户关系的有效管理，从而鉴别、获得和发展能为企业带来利润的客户。它是源于“以客户为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。通过企业的市场销售、技术支持等与客户有关工作部门相互密切配合，以提供快速、周到、优质的服务来吸引和保留更多客户，通过优化对客户的工作流程以关注客户和保留客户，通过加强管理降低企业成本。它经过处理海量的、精心挑选的客户数据，获得可靠的信息支持策略和商业决策。运用先进的数据仓库、数据挖掘、OLAP（联机分析）和决策支持技术，企业可以建立整合的客户系统和取得数据发展的相关模式和趋势。

中小企业实施CRM的可行性分析

我国当前所谓中小企业，一般是指那些固定资产低于1000万元、年营业额百万至数千万元、企业员工数不足500人的企业。据统计，中国注册的中小企业数量已经达到1000万家，其数量超过企业总数的99%，工业企业总产值已经占全部工业总量的60％，销售收入占到总额的57%，就业人数占70％。它们是国家经济的支柱，是缓解就业压力和实现社会稳定的重要力量。中小企业大多是民营体制，面临的市场化程度更高，竞争更激烈，在大企业和客户面前处于相对弱势的地位，它们的发展欲望更强。为了取得竞争优势，它们在不断地推进信息化的进程，以快速对市场做出反应，在信息化方面领导者的意识和对其投入在不断的提高。现在约半数的企业拥有局域网，沿海地区特别是在汽车、电子、贸易等行业信息化水平更高，这为建立和实施CRM提供了可能。

很多CRM系统开发商往往将其产品定位于大而全的高端产品，维护配置复杂、价格昂贵，很难满足中小企业的个性化需求，让人们误以为CRM只是大企业的“专利”，这种观念在逐步被打破。虽然中小企业对信息化建设认识不足，信息管理水平较低；专业技术人员短缺，缺乏方案设计和产品选型方面的技术能力；购买能力有限，内部缺乏充分沟通，外部缺乏有效的信息交流方式，但中小企业的组织结构相对简单，易于交换和共享客户信息；在业务流程方面也没有十分严格的要求，更具弹性；客户的信息量不大，有利于提高数据分析的速度和质量；因发展的需要，中小企业逐步地提高了管理意识和信息化投入，选派人员进行相应的技术培训，将计算机和网络基本技能放到员工的考评当中；面对广大的市场需求，现在已有很多CRM开发商已开始将目光集中于中小企业，开发出一些个性化、简单方便的客户关系管理系统，而且针对中小企业建立服务中心，提供租用服务和第三方设备托管等全方位服务方式。这样，企业只需关注核心的业务流程即可，解决了为组织培训和引进人才所需的大量资金问题，这为实施CRM提供了观念和技术等方面的支持。

中小企业如何实施CRM

1、思想重视。建立以“客户为中心”的观念是企业实施CRM的基础。上层管理者的管理理念对其成功实施起着重要的作用，一定要对具体实施给予重视和支持。

2、统一管理。中小企业的客户信息由于业务的流程，往往集中于下级的业务部门手中，而由于各部门之间的竞争等原因，他们对共享客户资源有很大的抵制情绪，这样就要协调各方利益，使分散的客户信息得以有效整合，由企业统一管理客户信息。

3、加强培训。选派有管理经验的专业人员进行CRM系统培训，针对企业自身特点，配合软件开发商设计出个性化的CRM产品以适应企业需要。中小企业CRM的应用处于初级阶段，要针对自身特点、需求、组织文化和准备程度等方面的关键工作，量体裁衣，应充分考虑它的适用性和快速入门的特征，进行个性化设计，选择性价比高，满足电子商务需求，易于维护的解决方案，实现一个完整的客户生命周期的管理，同时也要考虑其扩展性和企业现有的信息系统的资源整合，实现资源的共享。

4、建立中心。建立客户服务中心，选派专业人员与客户进行互动。中小企业正确实施客户关系管理会大大提高企业竞争力，但要在转变企业经营管理理念的基础上，企业内部各部门充分发挥能动性，协调相互利益，不能盲目，不可急于求成，一定要稳稳地搞好各项工作，才能取得理想的效果。

4.实施CRM的六大“硬伤” 篇四

近日，英国顾问公司Butler Group的一份报告指出，企业使用CRM的失败率高达70%，调研表明，在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。贝恩管理咨询公司就 25个流行工具的客户满意程度对451个高级主管进行了调查，结果显示，CRM列于倒数第三位。

CRM最早由 Gartner Group提出，是指在企业与顾客之间建立的管理双方接触活动的信息系统，是企业提高顾客获利率的核心策略。这就产生了一个疑问——执行CRM项目是否值得?CRM是否真的“味如鸡肋，食之无味，弃之可惜”?究其原因，主要有以下六个方面：

一、在CRM实施前，对实施困难认识不深刻。CRM项目是项系统工程，它不仅仅是包含客户档案的软件系统，也不仅仅是包括呼叫中心的硬件系统，也不仅仅是一种先进的营销管理思想，它是综合性的企业应用系统。CRM的实施决非一个简单的软件安装和调试的问题，也绝非是硬件的购买与调试，更不是新的管理理念的灌输。所以对CRM的认识要全面，对准备实施的企业要有思想准备，CRM安装、应用、集成与环境融合需要企业投入巨大的财力、人力，所以对企业来说意味着一定的风险，并非一用永逸。

二、CRM 产品缺乏细分化的解决方案。不同的行业有其不同的业务需求和业务流程，CRM应根据企业所处的行业，此行业在国民经济中的地位和作用以及本企业的特点来有针对性地实施CRM，例如大企业和小企业、制造业与零售业、上中游企业与下游企业的CRM实施的侧重点肯定是不一样的。不同的行业对 CRM 要求千差万别，但目前许多CRM开发者却很少身体力行地体验这种差异性，只通过客户的简单介绍，在冠以所谓“通用性CRM产品”上做些加加减减的工作，然后来提供给客户。这种做法本身就没有真正实现以客户为中心的理念，设计人员可能在理解、研发上存有偏差，很可能就是客户今后在升级、维护过程中的巨大障碍。所以开发商不考虑自身行业、企业特点，则容易在推广应用中导致最终的失败，

三、没有考虑CRM与企业管理理念、水平匹配。在相匹配的管理水平上，管理软件能为企业管理服务。就我国企业整体而言，管理水平很低下。因而提高企业的以客户为中心的能力是当务之急，企业需要 CRM，但要考虑考虑CRM离你有多远;另一方面，企业管理理念与CRM开发商的匹配，应能对口对接。企业在CRM的热潮中，必须先做CRM企业，再上 CRM系统。如果企业的业务模式没有明确或者没有树立客户服务的理念，管理没达到一定水平以前，盲目地建设CRM系统，无疑如沙滩建楼根基摇晃。

四、在设计CRM 产品时缺乏整体系统的掌控。从 CRM 的产生看，主要着力于对外部资源的整合，如消费者、供应商、营销商和代理商等，但如今 CRM 被更多地当作企业信息化过程中的一个子模块，在时间和技术等方面存在差异，这种设计中的思维局限，使 CRM 与企业信息化中的其它模块存在一个接入瓶颈，即不论企业 ERP 、CRM 或OA系统是否采用同一家企业产品，系统之间都难以自然接入，从而导致企业内部模块化信息传输的瓶颈，互为割离，难于有效提高企业的管理水平和利润。

五、忽视了流程的改进和集成。大多数企业用户都极为看重CRM系统与订单处理、库存与供应能力管理及结算等后台业务系统的集成。但目前市场上的CRM解决方案大多采取了游离于企业的签约、交易、合同履行及服务支持等业务环节之外的独立应用系统模式，无法实现与企业内部应用系统的有机集成，存在着理论与实践、开发与应用上较大脱节，这在很大程度上影响了CRM系统的发展。

六、误把CRM软件当成普通软件。CRM涉及企业深层运作机制的改变，牵涉到人、流程和技术三方面的要素，在这三者之中技术反而是排在最后的变量，只有当人和流程准备就绪以后，你才知道什么技术适合你的企业环境。因此，采用CRM项目的企业必须将CRM看成是企业的一个深层次的变革，其实施将是一个长期艰巨的过程。在这个过程中，技术反而是容易实现的，而人、企业文化、企业制度、业务流程合理化才是最重要的变量，只有把CRM视成人的CRM、文化的CRM，深入对企业文化、企业制度、业务流程进行整合与改善，而不是随便操弄的傻瓜机，CRM成功才有可靠保证。

5.中小企业实施CRM锦囊 篇五

锦囊一：是否应该实施CRM?

CRM的确是个好东西，但并不是所有的中小企业都适合实施CRM。这就像人参，本来是很好的补药，但如果把人参给内火大的人吃不但不会补身体，反而会加重他的病情。是否应该实施CRM要考虑企业的具体情况。

首先，要考虑企业现阶段是否达到CRM开始产生效益的最低客户量。CRM的运作本身是要成本的，如果企业的客户基础比较薄弱，那么CRM能带来的收益可能甚至不能弥补CRM运作的费用，在这种情况下实施CRM是非常不明智的。在考虑是否实施的时候，企业需要进行成本收益分析，来确定CRM是否能为企业带来效益。

其次，要考虑资金状况。由于CRM系统的资金需求比较大，故在投资前，中小企业应认真考虑企业的资金链是否能承受巨额资金的投入。根据国外经验，就整个CRM项目的费用而言，软件一般占三分之一，咨询、实施、培训的费用占三分之二。另外，特别要考虑到系统升级和改变系统所需的费用。由于CRM软件具有模块组装的特性，正好符合中小企业通常习惯的渐进式投资方式，所以可缩短投资回报周期，从而最大程度上缓解资金的需求压力。当然，目前中小企业有一个新的选择，那就是在线CRM。在线CRM的一次性投入较少，企业可以按月付费给软件提供商来使用它。但在线CRM的缺点也是很明显的，就是无法进行定制，对于那些特殊流程比较多的企业，在线CRM并不是一个好的选择。

其次，要了解IT基础设施和软件应用情况。每个企业都处于技术应用周期的特定位置，企业的起点和应用需求有较大的差异。在投资CRM系统之前，企业了解公司硬件系统和电子邮件服务器、局域网和广域网等必备的IT基础设施，以及前期投入的软件应用情况。如果企业目前IT基础设施和软件应用不足以支撑CRM实施的话，就需要先对IT 基础设施进行补充，再进行CRM的实施。

锦囊二：CRM选型的凌云四步

以客户为中心 --永恒的法则

首先也是最重要的是，以客户为中心应始于客户(而不是技术)。以客户为中心的理念可以追溯到35年前-杂货店老板可以把常客的名字都记下来，对消费比较多的客户提供免费送货服务，放一、两个糖果作为赠品，并相信客户会偿还赊欠款。在这种接触中并不存在技术。毋庸置疑，以客户为中心就是一种态度而不是别的。事实上，在我们从以产品为驱动的经济向以客户为驱动的经济转变时，我们最需要的是企业组织态度上的变革。这是因为业务运作方式将从自内而外(以产品为中心)逐渐过渡到自外而内(以客户为中心)。考虑到如今的商业运作方式，在企业中培养以客户为中心的文化其重要性不言而喻，并且它的优先级不应低于任何技术上的考虑。为了让你的业务开始CRM 之旅，第一步就是要形成一个以客户为中心的策略。这要求你对自己的客户机会和相应的业务威胁、企业能力都有较为深入的了解。做这件事可能需要花几个星期时间。

仔细审视镜子中的自己

接下来要对企业自身进行深刻的分析。哪些地方需要改善? 哪些流程需要改进?甚至对管理模式、战略目标的改变都需了解。这样就要对实施CRM的目的进行确认,不能是随便一说就开始选型，重要的是了解自身的需求。只有了解了自己的需求，对实施周期上才能很好地把握，否则一味地强调快，可能欲速则不达。

CRM是面向最终消费者、供应商或合作伙伴等客户的企业战略。因此，CRM解决方案的部署应当首先从客户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题。虽然企业内部问题的解决也是 CRM应用的一个方面，并且可能会带来立竿见影的短期成效，但这却非CRM 系统部署的宗旨所在。例如，作为CRM解决方案组成部分之一的销售自动化系统，其部署的目标就应当是着眼于提高销售人员的效率，但有些企业在部署这类系统时却多以采集产品销售信息为重，导致销售人员根本无法将其作为提高营销效率的有力工具。因此，我们在实施CRM系统的过程中，应该广泛听取企业员工及客户意见，确保CRM系统的部署能够有助于客户关系的改善与员工业务处理效率的提高。

了解大型企业与中小企业的区别。有些中小企业的领导者总倾向选择功能强大的CRM系统。事实上，大型企业与小型企业在CRM应用上是有所区别的在CRM应用方面，大型企业在业务方面有明确分工，各业务系统有自己跨地区的垂直机构，形成了企业纵横交错的庞大而复杂的组织体系，不同业务、不同部门、不同地区间实现信息的交流与共享较困难;同时，大型企业的业务规模远大于中小企业，致使其信息量巨大;其次，大型企业在业务运作上非常强调严格的流程管理。而中小企业在组织机构方面要轻型简洁很多，业务分工不一定明确，运作上更具有弹性。因此，大型企业所用的CRM软件比中小企业的CRM软件要复杂、庞大得多。

对于国内的中小企业来说，要根据企业的特殊情况，选择适合自己的CRM解决方案。中圣信息、联成互动、易达、联想IT等软件公司根据中小企业的实际需要都开发了相应的CRM系统软件,并在一些企业得到了成功实施。

梳理流程

目前，不少企业都把注意力放在技术方面，出现了一种不对当前流程进行仔细评估就直接进入软件选型阶段的倾向。客户关系管理的个性化较强，涉及企业深层运作机制的改变，牵涉到人、流程和技术三方面要素，在这三者之中技术作为促进因素是排在最后的变量，只有当人和流程准备就绪以后，才知道用什么技术能适合企业的独特环境。如果没有识别企业业务流程存在的问题并制定改善方案，应用了CRM系统后，不但不能从整体上提高企业的运作效率和经济效益，反而会成为一种障碍而使业务流程运作更加低效，成本更高。有时虽然对个别环节的运作效率有所提高，但也不过是使企业以更快的速度完成以前效果不好的工作。因而中小企业的实施团队要花时间研究现有的营销、销售和服务策略和流程，通过对公司业务流程的分析，可以知道哪些业务领域最需要自动化、哪些领域需要业务流程的改善，

综合评估

在进行了以上三步之后，企业已经建立了实施CRM的必要理念，并且了解了自己，接下来就可以进行综合评估来确定适合自己的解决方案了。一个CRM解决方案通常都是软件、技术和供应商三个要素的紧密结合。在软件系统功能方面，企业要根据自身需求分析的结果和实施团队的建议选择软件来满足已经识别的需求，使这些功能真正有助于企业管理的改善和效益的提高。在技术方面，企业所选择的技术应该是为企业度身定制的、开放的，而且能够与企业现有的计算机系统相集成。一般主要从信息分析能力、对客户互动渠道进行集成的能力、支持网络应用的能力、集中客户信息仓库的能力以及工作流进行集成的能力等考虑进行评估和选择。供应商的选择方面，那些有多年经验、诸多成功案例、在未来相当长时期内能生存下来的公司是值得信赖的，另外，这个公司还应该能提供良好的售前、售中和售后服务。供应商的选择决定了CRM项目的咨询、实施、安装和培训的有效性，如果他们不能为系统的持续改进和运行提供有力可靠的支持，那么最好的软件和最新的技术只是一种财力的浪费罢了。总之，在CRM上的投资不仅要投入在基本的信息技术基础设施及技术架构方面，而且要花在通过增进对客户的了解从而提高客户满意度和忠诚度最终创造利润上。

当你以变革思想所需的知识武装了员工之后，他们还需要发展新的技能，以使变革真正发生作用。通过采用一套方法论，你就可以确定企业以后业务运作方式的走向。通常方法就是“如何达成目标”的具体步骤，这个方法具有影响人行为的力量。当你的员工懂得了CRM 的概念并敞开胸怀准备接受组织变革时，思想言论就必须转化为实际行动。由于这个过程是“捕捉”多于“教授”的，因此“方法”将有助于把行动集中起来以保证企业行为的进步和一致性。有许多已经证明过的方法论可以供你选择，用来引领员工朝着你的C R M远景发展，这完全有赖于你对各种思想的喜好。在企业目标、各部门职能以及流程没有统一之前，变革管理是不会发生的。

因此，你的任务就是搜集各种各样的企业/职能部门实施(从前端的销售、营销和服务到后端的产品开发、操作和履行)以实现最终的一整套CRM目标;重整或新并入一些绩效度量方式，以员工的进步和成就为基础对其进行奖励和肯定。同时，成为一家高效的以客户为中心企业，通常需要承担某些形式的风险。主要是人方面而不是钱。为了确保让客户感受到你是以客户为中心的，必须授予关键相关人员和“面向客户”的接触点(销售人员、呼叫中心、零售商店、活动、客户服务、技术支持等等诸如此类)以制定决策的权力，从而最好地照顾到客户和企业的利益。授权给员工在亚洲这种环境中听起来有点吓人，因为我们的文化让我们觉得信任是挣回来的而不是给予的。我们常常钦佩Ritz Carlton授权给门卫以金钱与权力来修改某些日常手续，从而取悦于其高价值客户。

激励永远是比较好的管理手段,从员工中选取一些有进取心的员工动员他们支持新系统,这一点非常关键。CRM 专家罗斯曾鼓励一位热心的销售人员花相当多的时间参与CRM的测试与初步项目组建,然后让他用Email来向他的同事描述这个项目，如果他做得好的话，会及时给予表扬。结果员工们从一开始就清楚CRM是如何工作的，同时通过参与这个项目的组建，员工将会产生成就感。除此之外，还要清楚地告诉员工新系统将会给员工带来什么，要经常就新系统究竟对员工个人有什么影响的问题组织员工进行充分的交流与探讨。Deloitte顾问公司在一名为“如何吃掉CRM 这头大象”的报告里，把这种做法叫做“关注你的付出与收获”。在此报告中，明确指出“使CRM 发挥应有的作用需要一定的行政管理技巧，一定要想方设法让你的员工参与进来，因为你需要他们的付出;但是反过来，你要时刻想到一段时间之后用有价值的东西回报你的员工，不同的人希望具有不同的回报。”至于员工培训可以先进行业务流程和管理制度的培训，后对销售业务员、维修服务员、管理部人员分开进行针对性的软件操作培训和模拟数据操作，并经过考试合格后，进行系统的试运行工作。因为只有让员工充分了解了CRM的系统性能和使用方法，让所有的可能与客户进行联系的公司员工都参加公司的CRM 项目，才能使公司有效地执行并且使用技术。另外，相关部门的领导的作用不容忽视,他们在部门中受到尊重，他们也应该成为客户关系管理系统小组的成员，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广CRM。

做好数据管理工作

数据是任何一个信息化系统的基础和核心，缺少数据的信息化系统，无论其功能如何完善，使用如何方便，都没有任何意义。不少实施CRM的企业中，就因为没有详细的交易数据，没有与客户互动的数据，而无法取得项目实施前规划的效益。另一方面需要注意的是要避免重数据轻文档。有不少企业虽然重视原始信息的数字化转化，但忽视了大量只用于保存信息资料而不需要进行运算的非结构化信息文档。导致大量的文档型信息没有被利用起来，甚至被作为无用信息而予以废弃。这种信息的不完整与不统一，必然给今后各业务环节的连接以及决策支持系统的实施带来不必要的麻烦。

从细节做起

从管理的角度来看,客户关系管理的实现还有赖于企业员工艰苦细致的工作，如识别客户方面，除要不断地将更多的客户资料输入到数据库中，还要注意采集、验证并更新客户信息同时及时删除过时信息。在对客户进行差异分析方面，弄清那些客户导致企业成本的发生，企业的理想客户是哪些，哪些客户对企业的产品或服务提出了抱怨等。在与客户保持良性接触方面，可以分别给竞争对手和自身的客户服务部门打电话,比较服务水平的不同。此外，还可通过改进客户服务过程，如使发给客户的邮件更加个性化，替客户填写各种表格，以及询问客户，他们希望以怎样的方式、频率来获得企业信息等措施来调整产品或服务以满足客户需求。企业要鼓励员工多站在客户的角度思考，并列出详细可行的工作清单，落实到人，使每一项工作能够踏实、有序、持久地进行。

后记

6.节省CRM实施成本的五大策略 篇六

在CRM的实施过程中，如果操作得当，可以节省一笔相当可观的实施费用，本文介绍了五条在控制成本方面切实可行的策略，如确定项目需求的优先级、明确业务需求、敏捷开发等。

CIO经常面临这样的处境: 领导层已经承认公司业务需要一个新的CRM系统，但CFO一想到高昂的成本就紧张不安，并与CIO商谈希望能尽量节减开支。这时的CIO就要采用一切有望降低成本的策略，不然CRM项目就注定要失败。

节省成本的关键在于: 密切关注业务目标。

第一个策略: 确定项目需求的优先级。

大多数公司都存在部门冲突的现象，确定项目需求的优先级就成为了一件不大可能完成的事情。但CIO要认清现实，即便没有人愿意确定项目优先级，也要制定一项客观面对现实的计划。在这方面，CFO的成本分析工具或许是CIO的好帮手。

第一步就是把所有项目需求都列到一张电子表格上。一定要关注成本的所有组成部分，包括: 直接人力、间接人力、采购、实施、管理费用，甚至还有团队士气等，所有主要需求都要按可比口径进行评估。www.SFDC-secrets.com上有一大批涉及该方面的免费电子表格

第二步，评估某项需求有着怎样的业务价值。让一群公司主管就这个问题达成一致，并确定优先级。这是一项很有意义的工作，有许多投票表决和达成共识的工具可供使用。虽然没有哪个方法是十全十美的，但总会找到一个方法让大家达成共识。

第三步，就是审查项目需求的“约束条件”，根据“约束条件”确定优先级，“约束条件”越少意味着越容易实现。在“业务价值”的基础上，约束条件最少的需求应当优先予以满足。如果某些需求所需的特定资源目前无法获得，它们将被列在需求列表上靠后的位置。有时，单单凭借“约束条件”就能神奇地缩短确定项目优先级的会议。

第二个策略: 质疑需求。

项目需求很容易明确，但一些不是很重要的需求容易被过度描述。著名的市场研究机构Standish Group在《混乱报告》中表明，需求表述有误是导致大型IT项目失败的最常见原因。那么，如何检验项目需求的表述是否正确呢?方法很简单，就是回答一个问题——这样表述果真会改变业务部门的决定或业务结果吗?要是没有实际例子，就应当认真分析需求，并且换一种会改变业务结果的方式重新表述，

要把精力集中在表明业务运行状况的直接指标上，在长期比较时更是如此。

表述夸大的需求令人烦恼，但无形的需求才是项目预算的隐形杀手，如果很晚才发现这种需求，危害更大。有些关键需求在CRM系统中不会得到充分如实的表述，甚至被想当然地认为是一种“已知情况”。

第三个策略: 确保从小处入手，易于取得具体成果。

有一种CRM部署方式叫“大爆炸式”，也就是“一蹴而就”式的部署，这对CRM系统来说是相当糟糕的。用户使用才是真正衡量CRM系统好不好的标准。

就SaaS模式下的CRM而言，实行敏捷项目是从Salesforce.com获得最大价值的方法。因为敏捷项目极易配置、极易集成，所以你很快就能把某项功能交到需要它的业务团队手里。这种“迅速成功”会让你在企业内部获得信赖，而且便于添加更多的用户和特性。

敏捷项目的适应性较强，能够灵活适应业务变化，以跟踪迅速变化的业务需求、项目优先级和企业内部冲突。敏捷项目的逐步交付方式需要项目经理及全面了解情况的管理人员投入更多的工作，当然，这会显著改善CRM系统的投资回报率。

如果确实不很重要的需求自动往后顺延，敏捷项目的优点就会体现出来，这有助于减少资源浪费。

第四个策略: 运用价值工程。

这个经典概念应当运用于CRM。价值工程致力于找到一种成本最低的方法来实现经营目标，而不是在实施费用方面“如何削减几个百分点”。价值工程应当运用于如下四个层面。

1. 关注实现经营目标的其他方法，而不是局限在CRM系统内进行工作。

2. 确认及评估异常情况，从而确保它们能够在CRM系统内得到处理。

3. 不要过分设计或过分运用准确度最高的解决方案。追求完美并不值得，要舍得在易用性、准确性和数据“陈旧度”方面做出一点牺牲。

4. 自建、购买还是租用，需要灵活对待，综合考虑成本、技术、人员和技能等多种要素。比方说，如果你“租用”技术或技能，就要确保自己有能力在以后进行维护和小幅改动。

第五个策略: 改变规则。

这是成本控制方面最有效的策略，因为它影响了CRM系统的实施、用户和业务流程。

应当审视政策、业务规则和业务流程; 你在不断实施CRM项目时，需要对它们重新设计。弄清楚规模与你相当的竞争对手在做什么; 如果条件允许，应当尽量采用对方的最佳实践。重新规划业务规则和业务流程时，需要精简——找到可以合并或部分自动化的步骤，消除纸张和数据重新输入，并且设法让客户与你的系统进行直接互动。

7.CRM——4S店的营销利器 篇七

关键词：“价格战”怪圈,最终客户价值,客户终生价值

一、CRM有利于4S店跳出“价格战”怪圈

2007年中国汽车总需求增幅在15%左右, 远远高于全球汽车市场年均4.4%的增长幅度, 汽车总销量超过了830万辆, 成为名副其实的世界第二大汽车生产国。据中国“国家信息中心”预测, 2010年汽车需求将突破1000万辆, 其中乘用车将突破600万辆, 2016年, 汽车需求将突破1200万辆。汽车工业正在成为带动中国经济增长的支柱性产业越来越受到关注。但是中国汽车市场的竞争仍处于低级阶段, 各大厂家之间仍然在单纯的车辆价格和经销网络上竞争, 为了获得更多市场份额, 各大整车企业都在拼命降低价格, 极力扩张销售网络。据中华工商联汽车经销商商会统计的数据, 截至2007年1月, 全国有4S店已多达5000多家, 其他模式的汽车经销商已达三万多家, 但调查显示, 只有30%的4S获利, 28%的盈亏持平, 多达42%的经销商处于亏损状态, 国内市场已出现了经销商之间肆意降价, 无序竞争的混乱场面。“持币待购”成了汽车销售企业永远跳不出去的怪圈, 因此引入CRM理念, 通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求, 改善企业与客户之间关系的新型管理机制应运而生。只有采用先进的客户管理工具, 使4S店的销售、售后和综合服务等专业人员都能够及时掌握全面、个性化的客户资料 (比如客户档案的管理, 客户需求的情况掌握等) , 找出自身客户服务系统的短板, 才能够进一步强化跟踪服务, 进行关键信息分析, 也只有这样才能够建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”, 从根源上避免客户流失, 把握住客户购买机会, 树立良好的客户口碑, 从而使4S得以提供更快捷和周到的优质服务, 提高客户满意度, 吸引和保持更多的客户, 从而增加营业额。

二、CRM有利于充分挖掘4S店最终客户价值

在目前国内的4S店中, 80%的企业都没有重视CRM, 尽管有部分生产企业已明确要求其经销网络都必须重视CRM, 但由于观念上的更新仍需很长一段时间的路要走, 所以很多4S店并没有真正把CRM观念贯彻实施, 更不用说花费巨大投资上马CRM项目, 运用先进的管理工具进行客户关系管理了。我们知道在4S店的客户中, 不同类型的客户对公司的销售成本和销售额的影响有着非常明显差距, 具体体现如表1-1。

从上图可看出, 在销售成本相差不大情况下, 三种客户给公司带来的价值有着显著的区别, 这种区别在传统的营销手段下是没有得到充分重视的, 所以只有通过CRM系统分析, 我们才能够做到对于不同类型的客户进行有所区别的对待, 只有这样4S店才能够充分利用80/20法则, 把更多时间, 更大精力放在挖掘黄金客户 (A类客) 的价值上, 同时做适当的工作引导白银客户 (B类客户) 向黄金客户转化, 并大胆的有选择性的放弃C类客户, 从而达到客户管理资源的优化配置, 提高客户管理效率。也只有通过加强CRM才能够准确的分析出哪些客户对本店的价值最大, 而哪些客户正在侵蚀着公司的利益, 在现有的4S店经营中由于店员本身对CRM观念淡薄, 对CRM的认识仅仅停留在表层阶段, 认为CRM就是单纯的给客户送东西, 以小恩小惠笼络客户, 这样以来, 由于哪些客户关系该维系, 该怎样进行维系, 靠什么来维系, 以及客户维系的方式选择等问题没有弄明白, 一个必然的结果就是刚刚有点CRM观念的4S店管理者, 因为短期内客户维系的投入没有得到相应的产出而主观的认为实施CRM是一个“入不敷出”的“亏本”买卖, 所以如果该品牌的生产厂家没有相关CRM经费支持的话, 他们是不会主动重视客户关系管理的。而所有这些产生的一个重要原因就是没有一个完善的CRM系统来帮助4S店分析客户, 通过分析挖掘到底哪些客户需要采取怎样的维系措施, 以及怎样来维系等等。

三、CRM有利于提高最终客户终生价值

我们都知道开发一个新客户是维系一个老客户的成本的5倍, 4S要想获得可持续的发展, 必须获得源源不断的客源, 所以怎样充分挖掘客户终生价值 (customer lifetime value简称CLV) 就显得非常必要。我们都知道汽车作为一个特殊消费品, 一般来说其使用周期在5-10年之间, 高端车使用周期还会更长些, 这就决定了在整个汽车的使用生命周期内, 消费者都会或多或少的与4S店有着不断的交易往来, 所以要想使每一位保有客户成为满意客户、忠诚客户、口碑客户甚至是推荐客户就必须引入CRM系统, 通过系统数据的加载、更新和维护建立一系列的客户档案, 为提高客户终生价值提供一个原始记录和分析平台, 客户终生价值构成:

CLV=CLV1+CLV2+CLV3+CLV4+CLV5

其中:

CLV1:指基本利润也就是初期购买给企业带来的收益

CLV2:指增加销售带来的利润

CLV3:指成本节约价值

CLV4:既推荐价值

CLV5:指溢价

只有做好了CRM, 我们才能够在以后若干时间内不断获取客户重复购买或由于客户提高支出分配 (或钱包份额) 为企业带来的收益。CRM数据可为4S店系统把握消费者便好, 以及消费行为的个性特征提供系列分析依据, 同时还可为定期回访和完备客户信息记录、提高满意度以及售后服务质量提供流程化的便利性。根据消费行为学的相关原理, 客户消费便好一旦形成, 就会在长时期内来同一个4S店进行更多有关美容、保养、维修或服务等交叉销售活动, 这不仅节约了大量的宣传成本而且为培养客户忠诚奠定了进一步的基础。再加上长期的合作往来, 4S店和客户都知道如何更有效地相互配合, 使得服务质量更高, 成本更低, 所以即便偶尔的管理失误顾客也可能会忽视不见, 或者对产品的个别缺点认为是“常在河边走”的一个“湿鞋”结果。满意客户可能还会向朋友或家人推荐4S店的产品或服务, 这些推荐来的客户往往对价格的敏感性都比一般客户要低, 不是等到降价或不停地讨价还价才会产生购买行为, 这样4S店就能极大的提高营销效率, 从而获得更大收益。

四、结论

8.crm实施方案 篇八

所以，在实施CRM的过程中，员工必然会对其有抵抗，员工会有多种忧虑。

实施阻力一：模式改变，不愿适应

在CRM项目的实施过程中，随着流程的重新梳理，必然会调整现有的工作分配。如上CRM系统后，对于客户投诉的处理结果，业务员都要自己通过系统查询，而以前，只要打个电话问问就可以了。从效果上来说，是自己查询系统比较清楚，信息比较全面，不容易出错。从便利上来说，是打电话比较省事。

有了CRM系统后，行政部门或企业高层希望业务员能够自己查询系统，他们不希望自己书面做一遍，还要口头再向业务员传达一遍。这一是信息全面，不容易出错，还有关联查询，另一方面，也是督促其他员工，把相关信息如实、全面地输入到系统中去。

针对这些工作的重新分配，有些员工是有抵触心理的。为此，一方面，CRM实施顾问要向员工多多展现系统的魅力，如报表的自动生成、信息的共享与电子审核，以后再也不用拿着单据去一个个部门找人签字等优秀的功能，让他们在失去某些东西的同时，也能够享受系统给他们带来的便利；另一方面，要制定详细的作业说明，并进行监督，从制度上，来规范他们的操作系统。

实施阻力二：独行侠的工作风

自扫门前雪，这中国的中庸之道影响了中国几千年。现在企业的员工普遍缺乏团体协作的精神，喜欢各自为阵。而CRM强调的是团体协作的精神，一个人做不好，就可能影响到后续的工作，员工担心不能适应这种新的高效的工作模式。所以，他们在后续的项目推进过程中，会找种种借口来推委。

如业务员接触一个新客户，将客户的资料录入到CRM系统中去，注明现在开发的进度。这便于业务经理对其工作的监督，在开发过程中，也可以做到随时提出跟进的指导。但是，业务员不习惯如此，他们一是担心客户开发不成功，所以宁愿不给公司知道，就当没接触过这个客户一样；另一方面，业务员喜欢独来独往，不希望别人来干涉自己的工作。

针对这种情况，要根据员工的级别区别对待。对于企业的高级管理人员，如各个部门经理，要通过培训、拓展训练的等方式，培养他们团队合作的默契。因为即使不上CRM系统，他们之间的团队合作也是企业管理所必须的。对于企业的员工，要让其明白CRM给工作带来的便利，还要要通过相关的规定，把该做的工作分配给他们，责任到人，加强工作的针对性。

实施阻力三：害怕犯错无法掩盖

因为CRM要把客户的重要信息录入进去，如客基本资料、跟客户沟通的内容、做过的服务和客户的建议等。这有利于公司跟踪客户，提高客户的满意度，也可以利用这些资料，分析客户的存在价值，判断哪些是比较有价值的客户。

也正是因此，导致员工在同客户交流过程中的任何失误都无法掩盖。在系统中详细的记录，让相关的人员再也不能进行推诿，分配给谁处理，谁就要负责到底。有没有按照公司的制度办事，有没有把公司的相关产品信息及时的反映给客户，客户提出的需求有没有马上给予回复等，都会在CRM 系统中体现出来。

针对这种情况，笔者认为，可以采取如下方式：

制定相关的规定，在系统刚开始运行的时候，员工需要一些时间来磨合，多多少少会有疏漏的地方，但是按照规定来做，还是很快可以规范的试用CRM，到系统运用熟练，自然就会体会到CRM带来的便利。

多关心员工的工作，并可以随时对CRM试用中发现的问题做讲解，让员工了解到CRM系统不是用来监督他们的镣铐，而是来帮助他们工作的工具。比如在CRM中的跟踪提醒、库存预警、详细的行动记录等，都可以方便员工对客户的了解，便于跟进。员工不用担心因自己的一时疏漏忘记了某项重要的工作。

实施阻力四：学不会CRM被淘汰

很多企业的部分员工，可能都是企业的元老，但由于时代的关系，不管信息化项目是好是坏，他们对信息化建设都比较反感，或者说是害怕，害怕用“电脑”取代了“人脑”。

这也往往是企业最头疼的问题!老员工拥有丰富的工作经验，并且具有广泛的人脉关系，是企业宝贵的资源。当信息化建设跟他们利益冲突的事情，很可能会阻止项目的正常开展。 在信息化项目与这些元老之间进行取舍，对企业来说，是个两难的选择。

笔者认为，对于我们的老战友，还是要多做工作，多配合。加强他们信息化方面的基础学习，如电脑打字可以配备写字板、办公软件的操作指导等，虽然不会完全打消老员工对CRM的排斥心理，但会让他们了解到企业对他们的重视程度，以消除他们心中的失落感。

实施阻力五：客户资源，谈判筹码

在手工操作阶段，企业对于优秀的业务员总是又爱又恨，爱的是他们给企业开发了不少的客户，创造了不少的价值，恨的是他们老是不听话，个人利益太重。由于很多员工有着太多的客户资源，企业又拿他没办法。因为传统的方式就会出现客户随着业务员走。所以，企业对于优秀的业务员，都是宠爱有加。

CRM系统实施后，可以比较好地解决客户资源流失的问题。如客户资源、客户开发详细的行动记录、客户历史订单和服务信息等的统一管理。都可以在一定程度上，防止客户随业务员走的情况。要知道，客户资源不仅仅是业务员的财富，更是企业的财富。这样一来，业务员就会担心自己辛辛苦苦积累下来的客户资源，都白白奉送给了公司，同时也失去了和公司谈条件的重要砝码。

为此，他们在CRM项目的进行过程中，自然而然地就会有抵触心理，不配合项目的开展。作为业务人员来讲，CRM是一个令人厌恶的东西；作为企业来讲，CRM是一个再好不过的经营工具。既然要发展企业，就不能让业务人员牵着企业的鼻子走，规范和可再生性的客户资源才是基础。实际的操作中业务人员也不会有更多的不便，只是把过去的Excel记录变成了CRM记录而已，在某种程度上还大大的提高了业务人员的工作效率和对客户的可控性。

9.国内商业银行实施CRM的条件 篇九

一、导入CRM前需具备的基础条件已大致具备

客户关系管理源于美国，是美国企业界随着计算机、通讯技术、以及网络的应用而创造形成的一种管理理念和技术。尽管商业银行也是企业，但它毕竟是经营特殊商品（货币）的特殊企业，它的管理机制与运作模式和普通企业有很大差别，将源于一般企业的CRM管理理念与技术导入国内银行业，必须首先具备以下基本条件。

（一）以客户为中心的业务流程和组织架构初步形成我国商业银行经历了从以产品为中心、以市场为中心的发展过程，正在逐步过渡到以客户为中心。为此，各家商业银行均在加快内部改革步伐，通过管理创新、制度创新、产品创新来提高服务质量和管理水平，搭建以客户为中心的业务流程和组织架构。一是调整业务结构，从单一的以信贷业务为核心向以综合金融服务为核心转变；二是重组业务流程，按照以客户为中心的经营理念调整业务流程，简化客户申办手续，提高服务质量；三是改革内设机构，按照客户的属性划分职能机构，国内大部分商业银行的内设机构已基本与国外商业银行一致，主要有零售业务部、公司业务部、机构业务部等，分别针对不同类型的客户展开市场调研、产品营销、跟踪服务。以客户为中心的业务流程和组织架构已经初步形成。

（二）银行业务的信息化与网络化基本完成目前，银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散的特点。要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。

信息技术的飞速发展深刻影响着商业银行的运作模式，国内支持CRM实施的技术条件基本具备。虽然我国银行业信息化建设业务起步较晚，在20世纪80年代后期才开始酝酿出现，但随着改革开放和国家信息化建设步伐的加快，我国银行信息化建设从无到有、从小到大、从单项业务到综合业务，已有较完整的前台业务处理系统。虽然我们尚缺乏强大的后台支持管理系统以支持中国商业银行实行全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务等，但支撑业务流程再造，实施客户关系管理的IT层面的基本条件已经具备。一是各大银行已经基本完成了新一代综合业务的投产，前台经营实现了业务综合化、手段电子化、核算标准化，数据质量得到了保证；二是数据大集中工程已近尾声，各行均在建立全国性的数据中心，实施数据大集中工程，为集约化经营与管理创造了条件；三是全国性的网络系统已经建立，数据的高速通讯与交换能力日益提高；四是科技队伍不断壮大，科技管理水平不断提高。

（三）构建数据仓库整合客户信息的能力已经具备

现阶段，国内大部分商业银行的数据要么以账户为核心，要么以产品为核心，是大量极其分散、相互分割的信息，这使得大量极具价值的信息被闲置、埋没和浪费，无法发挥其有效作用。银行通过数据仓库的构建，可以把这些以账户为核心或以产品为核心的数据按照统一的规则进行清洗、转换，充分地加以利用，形成以客户为核心、全面集成顾客信息的数据。目前，已有部分商业银行开始着手数据仓库的构建，并取得了一定的成功。如招商银行利用客户信用卡号全面集成客户信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商银行又推出了“一网通”，效果同样明显。工商银行也已启动数据仓库项目，并开始了个人客户关系管理（PCRM）与法人客户关系管理（CCRM）两个主题的系统研发与运用。这表明我国商业银行已

经具备了将信息技术运用于客户服务与产品创新的能力。

（四）多渠道的客户交互服务系统正在不断完善

据国外有关专家分析，通过各种不同形式提供的银行服务，其成本具有天壤之别。从目前国内的实际情况看，建立一种融传统柜台服务方式、电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集、加工等目标，可谓一举多得。

自招商银行在国内首先推出网上银行，国内各家商业银行纷纷投产网上银行、电话银行、手机银行。这不仅丰富了银行产品的分销渠道，在结算、支付和查询等方面成为对传统银行的一种补充，而且建立了交互式的客户服务系统，并随着技术的提升与管理的成熟不断完善。为实施CRM战略打下了良好的基础。

总之，中国商业银行业已经认识到现实中实施CRM战略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建设，全面实现银行业务的信息化与网络化，构建数据仓库，为成功实施CRM做好基础性铺垫工作，并积极主动地开展CRM的实践。

二、CRM系统研发成功的条件与要求

要想使CRM实施成功，仅具备了实施CRM的基础条件还是不够的，它必须有一个CRM的信息系统软件支持，这个CRM系统的研发成功还必须在以下几方面予以关注。

（一）高层领导的支持

与传统业务系统不同，CRM是面向管理决策层应用的，必须有系统自身的最终用户——企业决策层的参与。CRM应用本身并不是业务流程的再现，而是基于数据分析的管理模式的体现。在这个层次上，CRM对于企业决策层的意义首先不是信息技术和产品上的，而是企业经营管理模式上的。总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他应该有足够的权威，其人选最好是行长助理或者更高一层的领导者。高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他是一个设计师，为CRM项目设定明确的目标，如提高存款市场占比20%、提高利润1%、减少费用支出1/

3、加快中间业务发展速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向项目团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其他资源，接着努力为实施这种策略争取资金、人力等。最后，他是一个宣传员，要确保行内上下认识到实施这一工程对本行生存的重要性，并在项目出现问题时，应激励员工主动解决这个问题，而不是抱怨犹豫。

这样的一个高层领导对CRM的顺利实施至关重要。没有他的支持，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但银行出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、服务和管理的优化，而不仅仅是关于营销、服务和管理的自动化。当CRM涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。

（二）专注于流程的优化

有一些CRM项目组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，成功的CRM应用不仅仅是一个技术系统的应用，而且是一个全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，指望原有组织结构和服务体系不作任何变革，意图花钱购买一个CRM系统就可取得科学的客户关系管理效益，这是非常幼稚可笑的空想，巨额的投资只会落入“有去无回”的“黑洞”。因此，实施CRM的第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有流程的问题，分析其原因，找出通过实施CRM后能得到改进的方法。

（三）极大地重视人的因素

CRM的实施离不开组织良好的团队。在具有了高层领导的支持以后，项目组应该在四个方

面有较强的能力。

一是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要银行对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对银行现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。

二是系统的客户化，不论最终选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据具体的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，它需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对计划支持移动用户的商业银行更是如此。

三是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。四是实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，它对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。

在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。成功的CRM项目经常提到的策略是让用户参与，为了寻求用户对CRM项目的支持，一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个CRM软件商进行的半天会议，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。

从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。

（四）分步实施

在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。例如，一家商业银行在实施CRM时，通过分析发现对个人客户的业务管理与客户分析是潜在回报最大的一个主题，就首先对个人用户开办的业务流程（sub-process）首先进行重组。这样只需几个月就能教会用户使用一个CRM的工具。通过使用新系统和改造后的流程，营销人员能在系统投入使用后的4个月内就大幅减化了用户办理业务的手续，提高服务质量与效率，仅此一项获得的储蓄存款的市场份额增长所产生的回报就已经超过了软硬件和客户化所花的费用。

（五）系统的整合系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。

实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、服务和管理流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，CRM项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。CRM项目整合提高的过程中，关键在于准确地评估银行当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。

（六）重视咨询公司的作用

CRM项目作为一项大型的企业管理软件项目，实施难度大，由于国内企业在IT建设上

缺乏经验及业务人才，导致项目实施具备相当的风险性。成功的CRM项目实施离不开专业的咨询公司参与。有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法论及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的，是CRM项目成功实施的有力保证。咨询公司作为CRM厂商与应用企业之间的桥梁，不仅对厂商商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于CRM产品能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。另外，咨询顾问一般会站在第三方的立场，保持自身的公正性，在协助企业进行产品选型时本着公正与客观的原则，不会偏好与某一个厂商的产品，而是从企业实际需求的立场上完成。

CRM项目实施过程中，专业咨询顾问人员的主要工作内容一般包括：准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术解决方案；辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行后的运行审查等。

三、国外商业银行成功应用CRM的案例为国内商业银行导入CRM提供了有价值的参考经验

美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统是美国银行业中开发比较成功的一种数据仓库型客户关系管理系统。美洲银行以美国西海岸为中心，拥有约2000家营业店铺和7000多台ATM，为 1100多万客户提供服务，每日业务处理量达1600万件以上, ATM的每日交易件数约为2600万件。美洲银行拥有北美最大的客户信息数据。1996年，美洲银行的信息技术投资达到13.8亿美元，同年的信息技术年经费达80亿美元。美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统，分批发业务与零售业务两个体系。

（一）美洲银行数据仓库型客户信息管理系统的主要内容

美洲银行引进数据仓库型客户关系管理系统后，在数据处理上可以更低的成本、更综合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6个多小时、3制多美元的费用才能检索出的信息，现在只要几分钟时间和20多美元的费用就可以实现。同时，以前不容易实现的一些分析中事项也可以很有效地实现。如：在各客户的收益性分析中各顾客的交易成本的分析、ATM及柜台的平均交易成本，以及客户的交易次数等，现在利用数据仓库型客户关系管理系统可以很容易实现。

1997年,美洲银行在行内设置100多处数据仓库型客户关系管理系统的利用终端，1500多职员有权使用这些终端。这些有权使用数据仓库型客户关系管理系统的职员，每天平均检索3000件以上的信息，面向全行数千职员提出各种报告。

美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的文件由5000个表及50000个栏目构成，由40多个子系统来供给源数据。系统可以在线提供13个月的时间序列数据。若需要以前的数据则通过复读磁盘记录可以恢复。

（二）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的开发应用

1996年,美洲银行开发出称之为Sale Net的应用软件并配置到各营业店铺。Sa1e Net是用Visual Basic开发的,具有10个画面采取对话形式检索的，目的在于选择销售Home Equity Loan顾客对象、分析顾客特性，以及可以及时反馈传输数据的软件系统。

美洲银行利用Sale Net更有效地选择了顾客。与导入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顾客发送邮件减少40%，反应率达97%，贷款成功率达21%，新贷款4500万美元。随着Sale Net的推广，1996年美洲银行面向个人融资总件数中，65%是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息，通过电话直接推销而成功的。

随后，美洲银行逐渐向数据仓库型客户关系管理系统与电话银行相结合，向每天、甚至每时更新数据，深入发掘数据仓库型客户关系管理系统潜力的方向发展。

（三）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统成功应用的原因

分析美洲银行的成功原因，主要有：

1、将数据仓库技术运用于CRM研发，不仅提高了系统的稳定性与时效性，而且提升了各类信息的综合利用率。数据仓库技术最大的优势就在于它的集成性、面向主题和数据挖掘能力，美洲银行的客户关系管理系统采用了数据仓库技术，使得系统的响应时间加快、成本费用下降、信息价值提高。

2、注重人的因素，全员的参与使全行上下均能聚焦客户服务。行内上千名员工成为系统的用户，每天查询大量的客户信息，有针对性地选择目标客户进行营销，大部分的成功案例均是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息。这使得全行上下都认可以客户为中心的经营策略，接受CRM的理念与系统，并运用于实践，体会CRM所带来的效益。

10.crm实施方案 篇十

查阅了一些相关资料，总体感觉实践经验少了一些! 我觉得很有必要结合本人的CRM项目经验，来谈谈项目实施中可能遇到的风险，便于企业和CRM服务提供商借鉴!认真思索后，总结出以下几方面的风险：

管理层面的风险

在这个层面需要谈的问题比较多，也是项目成败的首要因素。企业可以用下面的几个问题，来进行自我检查。

1. 公司高层是否对项目有充分的支持?企业是否具备变革的大环境?

2. 是否设立了合适的项目经理和内部项目团队?

项目经理是很重要的一个角色，本人认为必须具备3方面的能力：

a.应该是企业高层管理团队成员，

b. 熟悉企业业务

c. 对IT技术不排斥。

3. 项目团队成员是否有主要业部门成员?

4. 项目团队是否能得到相关部门的大力支持?

5. 项目成员是否对CRM有相对充分的理解，是否对企业内部流程熟悉?

6. 企业内部是否有清晰的项目实施进度和相关配合机制? 比如企业确定了6个月完成项目实施，这个时间是否留有缓冲期? 若这个6个月完不成，有没有第二方案等等。

7. 是否设定了业务需求方面的决策者? 技术层面的决策者? 整个项目的总决策者? 若一个业务需求讨论了半个月还确定不了，那一定会影响项目的进度，

8. 是否设立合理的项目培训，系统切换和推广计划?在企业核心业务最繁忙的时候进行系统切换，肯定是不合适的! 一旦系统切换失败，不是一天两天能挽回损失的!

9. 企业是否建立系统的维护和后续优化机制? 若没有相关机制的建立，很可能出现项目做完了，乙方撤离现场了。可能因某些小原因， 系统慢慢的没有人用了。

10. 对乙方项目管理团队的选定是否合适? 乙方是否有能力有资源顺利完成项目?

11. 企业是否建立了项目实施的考核指标?

业务层面的风险

业务需求是CRM应用的核心内容，系统很大程度上是去解决和优化业务体系的。 业务层面可能遇到的风险如下：

1. 业务范围反复定义，不断扩大。 这是整个项目中最大的风险之一， 一旦范围确定不了，整个的项目的时间，资源，质量都会有不同程度的变化。

2. 核心业务流程是否清晰? 这个是整个项目工作的基础。

3. 不要过分期待CRM服务商的咨询能力和建议!CRM服务商通常的咨询能力不会很强， 不要奢求能帮企业完成什么重大的企业变革。完成一定层面的业务流程咨询和优化的能力他们还是具有的!

4. 是否建立业务需求的整理和优化机制?业务需求的优化不是一个项目就能完全解决的问题，它是一个需要持续进行的事情。

技术层面的风险

IT项目中技术的工具，是帮我们实现目的最有力工具。在这个方面的问题是最考验IT部门的问题了。

1. 系统的技术是否成熟? 是否能满足企业的实际需要?

2. 项目方案是否可行?是否有应用案例?没有案例，是否做能通过实际测试?

3. 集成方案是否可行? 是否完成了集成方案测试?

4. 相关网络，带宽和计算机硬件是否能按时到位?

5. 集成中，其他系统的技术人员是否能按时到位?

6. 乙方是否有能力完成系统中问题的处理?