跨国公司经营战略演变

跨国公司经营战略演变（精选9篇）

1.跨国公司经营战略演变 篇一

关于公司经营战略改革的请示

领导好!

就目前公司状况，要想公司和员工共同成长，达到共赢。必须加强内部管理，提高效率、建立战略目标、制定有效激励机制。特提出三点建议：

第一点：各部门针对各自业务，建立档案(客户、销售数据)

第二点：就经营项目公司每月召开经营分析会

会议目的`：就上月工作进行总结及下月工作安排。

时间：月初

与会人员：公司领导、各部门负责人。

会议内容：经营项目月销售数据(团、散、接待)汇报并分析、服务指数及下月工作安排。

汇报形式：PPT汇报

备注：各部门每周召开经营分析会

会议目的：就上月工作进行总结及下月工作安排。

时间：每周一

与会人员：部门负责人、项目组长、销售人员。

会议内容：经营项目周销售数据(团、散、接待)汇报并分析、服务指数及 及下周工作安排。

汇报形式：PPT

第三点：就各岗位签订岗位责任书，制定销售目标。

试用时间：自二0一五年一月一日起

妥否，请批示!

二0一四年十二月十二月十八日

2.跨国公司经营战略演变 篇二

目前该公司医药产品主要包括心脑血管药物如磷酸肌酸钠、氯吡格雷、安脑丸/安脑片等,骨骼肌肉药物鹿瓜多肽,营养剂葡萄糖酸钙锌口服溶液、DNA、注射用门冬氨酸钾镁等,抗生素头孢米诺钠、哌拉西林钠舒巴坦钠,抗肿瘤药吉西他滨等。

誉衡药业公司年报描绘的发展战略

誉衡药业在其上市后首份年报中相对中规中矩,这是相比以后的年报开始致股东中就使用了较为煽情的语言描绘自己的发展战略。

在2012年报中,与其发展战略联系较多的可能在其核心竞争力方面的论述:经多年发展,公司已经建立了在业内有良好口碑的优秀销售团队、完善的销售渠道及网络,强大的销售能力已经成为公司的竞争优势。公司在大力发展自产产品销售业务同时,积累了医药代理方面的经验、渠道、能力及信誉,有能力开展药品代理业务。同时,通过自主研发、合作开发、进口、代理等多种方式,不断引进市场潜力大、适销对路、疗效确切的新产品,使公司具备产品核心竞争力。同时,也开展了并购。

在2013年年报中,则首次出现“致股东”,描述了自己的战略:“产品领先”战略,它包括两条路径:一是与国外企业合作,获取适合中国市场的优质产品资源;另一个是以产品为目标的企业并购。该公司认为自己合作的这些项目都是国际化产品,具有明确的临床价值和疗效,报批风险可控。该公司还认为其一直在探索的国际化之路必定会为投资者在不远的将来带来理想的回报。另一方面,挖掘国内已有的优质产品资源,具体表现在过去的一年(2012)完成了三起并购。通过这些并购,一方面把握政策机遇,比如基药,另一方面已经进入大治疗领域和中药市场。

在2014年年报中,该公司提出了2015年公司主题词确定为“汇聚精英、爆发能量、创造价值”,在做好做强制药这个老本行的同时,还要在“新型医疗服务”和“互联网商业平台”方面着手布局并有所作为,未来以制药、医疗以及互联网三个模块并行的大健康产业集团公司。到2014年,通过引入众多有价值的产品,使得该公司从单一狭窄的治疗领域进入广阔的三大治疗领域——“心脑血管类产品”、“骨骼肌肉类产品”和“肿瘤产品”,他们认为这些都是处方药市场增长最快、容量最大、前景最看好的领域。

2015年年报中,则口号喊的少些,提出了更加注重医药产品应有临床价值的回归,用更远大的视野调整产品的拓展模式,按国际标准丰富企业的产品线。认为自己逐渐明确了将慢病领域作为集团的一个重要战略方向。向慢病患者提供一系列高品质、可靠的慢病产品及服务,打造慢病产品品牌,成为一个新使命。产品领先和资源整合是誉衡药业长期坚持的发展战略.他们还首次提出了产品研发的问题,与药明康德签订了产品开发战略协议及具体产品开发协议,“开始投入到具有国际水准的医药研发领域”。这一年,他们还开始进入基因治疗领域。

从上面4年的年报中对企业战略方面的论述,可以简单看出其发展的脉络。2012年,注重产品的销售渠道和产品,遵循一个传统医药企业的发展战略,其产品也较单一。到2013年,则突出了其“产品领先”战略,并描述了具体的实现路径:从国际和国内两个层面,挖掘可实现期产品领先战略的公司、产品。相比2012年,渠道不提了,而是重点放在产品上。对渠道问题,虽然其没有进一步论述,但在一个相对成熟的商业环境中仍是比较重要。可能其已经建立了相对通畅的渠道,以后维持好即可。到了2014年,则提出了“新型医疗服务”和“互联网商业平台”这两个比较时髦的概念,这些概念直到今天仍被许多公司奉为圭臬。到了2015年,似乎对公司的发展战略进行了反思和修订,在其致股东中表达了反对概念炒作的意思,又重新提出丰富自己的产品线,如他们自己年报中所言“所谓“临床核查、辅助用药、互联网+、精准医疗、生物医药、现代中药、分级诊疗”等等让人眼花缭乱的概念和词汇,其实最终无不在拷问医药企业所能提供的产品的真正品质和价值……面对行业的巨大变革,我们并不闻风起舞,也不试图用时尚的概念在资本市场推波助澜,我们始终认定产品对企业的决定性作用”。

誉衡药业4年年报中,3年重点放在产品上,可见产品是该公司发展战略的核心,尤其在2015年明确提出了差异化战略:重点发展慢性病领域。慢性病在世界都是一个较大的市场,该公司进军该领域,未来前景应该看好,但还是需要具体落实战略。在具体如何实现方面,誉衡药业重点放在了外部获取上,即通过国际和国内的并购和引进实现产品战略,而不是自己研发,同时,他们开始提出研发,也是一种外包式的研发,仍属于从外部获取资源。鉴于该企业原来的实力,以及上市后获得相对充足的资金,通过外部获取自己发展战略所需的产品应该是一个较为可行的路径。同时,从年报中还可以看出,该企业对组织人员的重视也在加强,这是实现企业战略目标的重要保障。

誉衡药业近四年企业经营业绩和盈利情况

企业的发展战略不应该是空洞的口号,我们更看重具体的发展成果。虽然企业的发展受外部环境等因素影响,企业的发展战略也不一定在短期内为企业发展带来充足的动力,即不一定完全呈正相关性,但4年的时间应该可以说明其发展战略是否起到了促进和推动作用。其2012-2015年4年的营业收入和净利润如下图1所示。

从图1可看出,誉衡药业在2012—2015年4年间,营业收入和净利润都是呈现稳定增长的态势,增长率分别是83.9%、45.7%和41.7%,净利润增长率分别为35.8%、98.3%和52.6%。当然这些增长,其并购的因素占比较大,也可以说明其并购战略取得了较好的成绩,尤其是净利润的增长态势更好。考虑到近几年世界经济复杂多变,实体经济面临困难较多,誉衡药业的发展应该是很不错的。从营业收入和净利润的增长情况可以认为该公司的发展战略是起到积极的推动作用。值得肯定的是该公司在2014年短暂提出时髦概念后,很快自我反省,摒弃了一味的概念炒作,还是把精力放在实实在在的产品上。

近四年股价走势

股价的走势相比公司的经营情况更为复杂,除了公司自身的经营状况,还与股市的形势密切相关。尤其在A股投机、炒作盛行的背景下,公司基本面一塌糊涂而靠炒作概念股价一飞冲天的情况在A股市场并不鲜见。因此,这里图示誉衡药业在这4年里的股价走势,不是想证明其股价与其发展战略之间存在何种关联性,其实因为其在某个事期也提出了很时髦的互联网服务等新概念,希望从二者对比中看看这种概念炒作是否存在联系。

从其股价走势可看出,在2012年该公司一直在一个较小的箱体内震荡,2013年则上升到了一个新的箱体,股价上涨超过50%,从2013年四季度开始,该股开始了一波大行情,直至2015年6月达到最高点45.32元。该股在这几年最高涨幅约8倍,在深圳市场,尤其是中小板、创业板中,表现不算突出。尤其在其2014年提出包括互联网概念、新型医疗服务等,对该股对提振作用也不是很明显,因为没有看到如许多炒作概念的股票那样连续涨停。目前该股股价较最高点回落约50%。

图1誉衡药业近4年收入利润情况

图2誉衡药业2012-2015股价走势(周线,后复权)

结论及建议

1、从誉衡药业4年的年报中可以看出,该公司的发展战略从最初的渠道与产品并重,到后来以产品为主导尤其提出了重点发展慢性病药物产品,逐步明确了产品差异化的战略。

2、誉衡药业在实现其产品战略的路径方面,主要从外面获取资源,包括引进国外产品、并购国内外相关公司等,实现了公司的较快发展,净利润也同步大幅增加。说明公司的战略实施取得了较好的效果。

3、誉衡药业曾提出一些时髦的概念,但对股价的提升影响有限,该公司后来自己主动摒弃了概念炒作,战略重心回到了产品上,这在炒作成风的A股市场并不多见。

3.中国企业跨国经营战略选择 篇三

摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体——跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).

[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).

[3]肖智润,王婉薇,刘海澜.试论我国企业跨国经营的战略选择.现代管理科学.2005(6).

[4]董文波.我国企业跨国经营模式浅析.广东白云学院学报.2008(2).

[5]祖明.谈我国企业的跨国经营战略.华东经济管理.2009(6).

[6]李春芳.我国中小型企业跨国经营战略分析.中国商界.2009(8).

4.中国企业跨国经营战略研究 篇四

毕 业 论 文

学生姓名：

考籍号：

指导教师：

焦萍

（姓名）

（专业技术职务）

评阅教师：

（姓名）

（专业技术职务）

2010

年 4 月 专业年级：

工商企业管理

题目：

中国企业跨国经营战略研究

目录

摘 要..............................................................1 绪论...............................................................2 第1章 中国企业跨国经营的现状......................................3 1.1 中国企业跨国投资的发展.........................................4 1.2 实例证明.......................................................5 第2章 中国“走出去”的理论基础...................................6 2.1 “走出去”发展战略存在的问题...................................7 2.2 我国实施“走出去”战略的重要性.................................8 第3章 中国企业跨国经营中存在的主要问题............................9 3.1 中国跨国企业海外投资存在的弊端................................10 3.2 跨国经营的含义和类型........................................11 第4章 中国企业跨国经营战略与对策.................................12 4.1 跨国企业发展经营战略..........................................13 4.2 企业跨国经营的对策和建议......................................14 结论..............................................................15 致谢..............................................................16 参考文献......................................................................................................................................17

摘 要

目前企业的跨国经营对全球经济影响越来越大。中国企业跨国经营几十年来的发展做出了令人瞩目的成就，但也存在着很多问题，本文通过对中国跨国经营现状，问题以及跨国经营理论的分析，试图探寻中国企业跨国经营的发展道路。

论文关键词：中国企业：跨国经营

跨国公司：对外投资

绪论：当今世界经济领域发生着许多重大而深刻的变化，其中之一就是跨国经营的巨大发展和对全球经济的深刻影响。跨国经营是对外直接投资为基础，进行国外生产和进出口贸易，以及技术转让，间接投资等等活动。

第一章：中国企业跨国经营的现状

1.1：中国企业跨国投资的发展

投资领域不断拓宽

我国对外投资已由初期的进出口贸易、航运和餐饮等少数领域，拓展到加工制造、资源利用、工程承包、农业合作和研究开发等国家鼓励的领域。目前，服务贸易、生产和加工、资源开发为我国对外投资的三大支柱领域。这三大领域的中方投资额共占中方对外投资额的 92%。

投资区域日益广阔

我国对外投资目的地从上世纪80年代集中于美、欧、日、港澳等少数发达国家的地区，发展到周边国家和亚洲、非洲、拉丁美洲及东欧独联体等广大发展中国家，遍及168个国家和地区。投资主体日趋优化

我国对外投资主体从初期以国有外贸商业公司和工贸公司为主，转变为目前已有比较优势的各种所有制企业为主体。其中，中央管理的企业级沿海地区的企业在对外投资中日益发挥主导作用。2003年，中央管理的企业对外投资占中方投资额的49%，沿海地区企业占43%，中央企业平均投资规模超过1500万美元。投资形式日趋多样

我国对外投资从建点、开办窗口等简单方式，发展到投资办厂、资源开发、并开始采用收购兼并、股权臵换、境外上市和建立战略合作联盟的呢过国际通行的跨国投资方式。2003年，我国以并购方式的投资额8.34亿美元，占去年中方投资额的40%以上。投资效益显著

据初步调查，贸易性企业尽管大多规模小，经验不足，管理薄弱，但绝大多数盈利，非贸易性企业，已开业的项目80%以上不同程度获利或持平。而从总体水平看，所创社会效益却更为显著。

1.2:实例证明 自1979年我国在东京建立第一家国外合资企业以来，中国企业跨国投资经营经过20多年的跨国经营的实践，取得了令人瞩目的成绩，投资遍及160多个国家和地区，企业从事对外直接投资进行跨国经营活动。据中国商务部统计，截至2004年底中国累计对外直接投资进388.25亿美元，累计境外投资企业共计8099家分布国家和地区达160多个。2003年发展中国家按海外资产排列的50家最大的发展中国家的非金融类跨国公司中，中国大陆有5家公司入选。自2003年起我国对外直接投资持续上升，2006年对外直接投资净额再创新高，非金融类达176.3亿美元。

第二章：中国“走出去”的理论基础

2.1：“走出去”发展战略存在的问题 所有权特定优势

以山东青岛啤酒集团为例，该企业地处青岛，有优势的地理环境，优质的崂山水源为青岛啤酒创造了资源条件。中国劳动力资源的丰富与廉价，为企业的生产提供了劳动了优势。青岛啤酒节的召开，再次提高产品的知名度，使其争取到更多的国际市场。由此青岛啤酒集团完全具备了走出国门的所有权特定优势。随着“入世”进程的加快，信息量会进一步扩大，我国企业的发展空间会进一步扩大，融资渠道会更多，这将使企业提高在不同货币地区和政治局势下分散或减少风险的能力。内部化优势

产品市场、生产要素市场和市场交易的不完全、以及交易风险和不确定性、使得国际市场间交易转让成本高，利益冲突大。中国企业如果在海外建立自己的跨国公司，通过母公司与子公司，或子公司之间产品及价格转让。即可避免国际间交易存在的缺陷，保证国内公司获得最大利益，又保护了跨国企业的财产权和无形资产。中国大型企业多数是国有企业，有良好的组织生产和系统管理制度，完全可以利用跨国公司内部转移价格，作为在国际市场上竞争战略的手段。

2.2：我国实施“走出去”战略的重要性

1：“走出去”是发展我国外向型经济的必由之路 2：“走出去”是中国参与 全球化的重要条件

3：“走出去”是我国企业参与国际市场竞争的重要条件 4：“走出去”是我国企业发展壮大后国际扩张的必然条件

“ 走出去”则是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式，我们从中可以获得更多的利益。当前，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，“走出去”都是一种必然选择，也是中国对外开放提高到一个新水平的重要标志。

第三章：中国企业跨国经营中存在的主要问题

3.1：中国跨国企业海外投资的弊端

虽然一些中国企业已具备了跨国经营的条件和能力，但往往存在着这样那样的问题还有待进一步解决。例如：对海外企业存在着管得过死或放任自流的两种极端倾向。跨国企业缺乏应有的经营自主权，无法对瞬息万变的国际市场做出灵活的反应。目前，中国从事跨国经营管理模式仍存在一定影响，因此缺乏充分必要的海外筹资融资、对外投资生产经营等。然而国外跨国公司天然具备上述经营自主权。这就使得中国的跨国企业公司在竞争中处于不利地位，并还严重阻碍了中国海外投资和跨国经营的发展。还有海外投资中也存在一定的盲目性，缺乏科学的论证也缺少高素质跨国人才。有些企业建立海外企业的目标并不十分明确，为了“跨出去”和“走出国门”，往往饥不择食地抓项目，在选择合作伙伴方面也缺乏慎重，受骗事件时常发生，造成国有资产流失。各投资主体之间也缺乏沟通和配合，不但不能实现优势互补，而且往往出现项目的交叉重复，甚至成为竞争对手。同时海外企业经济效益偏低，海外投资行业结构也不尽合理。在同一国家的投资还常常出现自相竞争的不利局面。

3.2：跨国经营的含义和类型

跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业臵身于世界市 场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

跨国经营的类型：资源确保型

市场开拓型

劳动力指向型

贸易壁垒对应型

技术指向型

全球战略型

第四章：中国企业跨国经营战略与对策

4.1：跨国企业发展经营战略

1：采取分层次推进、有重要突破的稳健发展战略推动中国企业开展跨国经营。一是在实力雄厚的机电、化工、纺织等重点行业突破，扩大对外投资和跨国经营力度，向规模过度。二是在一部分大中型骨干企业和重点项目内部突破，鼓励有条件的大中型企业和集团积极走向世界，获取国外原料与市场。三是在部分高新技术领域突破，利用国外资源，开发出高技术含量和高附加值得产品，增加技术控制，占领国际市场。

2：采用灵活多样的进入战略或股权战略。采用全方位进入，因地制宜发展区位战略。在欧美日等发达国家应集中投资高新技术产业和传统优势制造产业。在东南亚及周边国家地区市场上，应把优势传统制造业作为投资重点。在中东石油国家和地区，应把工程承包、劳务输出作为重要目标。

3：多元化经营战略与地区战略。多元化经营战略可以包括功能多样 话、行业多样话或产品多样化。企业特别是生产性企业开展跨国经营首先要完成企业功能的转变。制造业企业跨国经营时一般均需要设立自己的经销网络和机构，推销母公司的产品，采购设备、原料，销售国外生产的产品并负责收集市场信息，及时向母公司反馈。贸易公司在建立自己的生产性企业时也应考虑本公司的技术生产管理能力等，不应冒然建立或收购当地生产厂家。在行业多样化方面，中国企业规模一般较小，管理经验不足，不宜在行业或产品方面过分多样化，一般实业一业为主的相关型多样化战略为好。

4：政府宏观管理部门应加快制定跨国经营及海外投资总体战略规划与法规。首先，要进一步提高全民族对发展中国家跨国经营重要意义的认识。其次，制定和WTO协议相一致的扶持跨国企业经营的相关法律如《海外投资法》、《跨国经营公司法》等。

5：各类实力雄厚的大中型企业集团，可根据自身经营特点选准投资行业。采用以第三产业部门为主导，兼顾其他行业的产业选择战略。以服务贸易为例，中国有着丰富的文化和自然资源。中国的名胜古迹，人文及自然景观对海外人士有巨大的吸引力。中国劳动力出口仍有很大潜力。入世后国外政府将对我国开放大型工程承包项目、政府采购市场，我国专业人员的资格和技术也可通过互惠协议在海外获得自动认定，我国服务业可根据WTO透明度和对发展中国家提供信息和技术援助而获得指导服务。当然在发展第三产业部门跨国经营的同时，应兼顾其他行业的发展。另外，加工装配性制造业是中国今后相当一段时期的优势行业，也是发展跨国经营与直接投资的重点行业。对于 劳务输出性工程承包行业，作为跨国企业的前沿行业，应尽早走出国门，带动国内技术和劳务出口。

6：中国企业应到国外发展自己的R&D机构。国外分公司的R&D活动更容易结合东道国内市场的具体条件进行研究，有利于吸收其他企业在当地产生的R&D活动外溢性。美国经济学家证实企业自身的R&D活动与来自其他企业的R&D外溢性产生经济有益的新知识中是互补的。中国企业如果到国外发展自己的R&D机构，将有利于自身企业进步从而得到更好的发展。

4.2：企业跨国经营的对策和建议

1：成立国家海外投资管理委员会，研究制定跨国公司总体发展战略。2：在信贷、外汇等管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。

3：加快建立现代企业制度的步伐，国有大中型企业实行公司化改造，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。4：坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。5：在技术方面，注重创新。

6：在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。

7：改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才，在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。

结论

跨国公司是推动经济全球话和区域一体化的最活跃，最重要的因素。对中国企业进行跨国经营战略研究可以有效的整合资源，逐步建立健全的跨国经营机制。

致谢

感谢焦萍辅导老师的指导，感谢授课老师对我们的谆谆教诲。是你们让我学到了这么多有关经济学，工商企业管理学的知识，拓宽了我的视野，让我的逻辑思维能力有了很大的提高。正是有了你们的帮助才让我得以顺利的完成论文，真的非常感谢你们。。

参考文献

5.跨国公司经营战略演变 篇五

第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章

经营发展战略和规划

目 录

基本情况 市场需求 目标市场 业务运作 发展战略 发展目标 综合结论 1

第一章 基本情况

荆门市汇银投资担保有限公司（以下简称“公司”）经荆门市工商行政管理局注册登记，于2007年8月2日成立，地址位于荆门市象山大道38号。后经股东于2010年11月18日增资变更，现公司法人代表夏威；增资后公司注册资本5100万元，其中夏威出资2040万元，占注册资本的40%；王菊梅出资255万元，占注册资本的5%；张涛出资2040万元，占注册资本的40%；雷劲松公出资765万元，占注册资本的15%，以上出资全部为现金出资。公司下设综合管理部、计划财务部、风险管理部、信贷管理部、投资业务部及法律事务中心等部门，内设机构合理，设立了完善的前期、中期、后期风险控制流程，构建了适应市场需求、具有鲜明自身特点的服务体系。

荆门市汇银投资担保有限公司经营范围包括：在本省范围内为中小企业贷款担保、票据承兑担保、贸易融资担保、项目融资担保、信用证担保、诉讼保全担保、履约担保；以自有资金进行投资、与担保业务有关的融资咨询、财务顾问等中介服务。

公司实行董事会领导下的总经理负责制，董事会授权总经理在董事会授予的权限内全权负责全面管理工作。现有员工13人，全部为大专以上学历。管理人员主要来至于银行、证券、金融投资公司等机构的中高级管理层人员，具有丰富的银行、证券、投资等领域的从业经历，公司人员精干，经

验丰富，专业素质良好，是一支年轻化、知识化、职业化的优秀团队。

第二章 市场需求

我国中小型企业信用担保自1999年政府有关部门出台一系列鼓励政策以来，已有近八年的发展历史。2003年颁布实施的《中华人民共和国中小企业促进法》更强调了中小企业信用担保对改善中小企业投融资环境、促进中小企业发展的重要作用。2004年党和国家领导人先后对如何发展中国信用担保业做出了重要批示。在这一良好正常环境下，全国中小企业信用担保机构已经发展到目前的3000多家左右，基本形成了以政府出资的政策性担保为主、民营和互助担保为辅的“一体两翼”的格局。

而荆门市是湖北重要的商品粮生产基地，有着良好的农业基础，大量民营企业在市委市政府的扶农帮弄政策下如雨后春笋般成立。2009年全市农业产业化经营深入推进，建成各类畜禽养殖小区120个，万头猪场13个，新增国家级龙头企业1家，新增年销售收入过亿元的龙头企业10家、过5亿元的5家、过10亿元的1家，产业化龙头企业销售收入突破100亿元。农村专业合作组织发展较快，新增各类专业合作组织107个，达到343个。

与此同时，大量涉农企业由于缺乏抵押担保而造成的借贷困难，已经严重影响了市委市政府在“十二五规划”中关于农业产业化的发展进程。因此，发展民营融资性的担保企

业不仅是完善信用担保体系的重要需求，更是加快我市金融市场发展繁荣，切实落实“十二五规划”相关要求的迫切要求。

荆门市汇银投资担保有限公司以服务农业产业化为宗旨，对涉农的农业产业化相关业主及企业向金融机构贷款或者融资提供信用担保及投资，或者对其他中小企业提供信用担保，市场前景良好。

第三章 目标市场

公司将严格按照《融资性担保公司管理暂行办法》的规定，目标定位于为全市中小企业和“三农”融资提供服务，围绕着许可经营项目确定目标市场。如下所示：

贷款担保、票据承兑担保、贸易融资担保、项目融资担保、信用证担保、其他融资性担保业务；诉讼保全担保、投资担保、预付款担保、工程履约担保、未付款如约偿付担保等履约担保业务、与担保业务有关的融资咨询、财务顾问等中介服务、以自有资金进行投资。

上述目标市场，在首先完成人才储备的基础上多头并进，最终实现实现目标市场多元化发展。

公司以后除了在传统的担保业务方面有质的突破外，我们还将做大委托贷款财务顾问和中介业务等，并且发展投资业务，不断开拓利润增长点，提高股东投资回报率。

第四章 业务运作

（一）密切银保合作，开拓和稳固可持续发展的平台。公司的业务特点决定了其生存和发展离不开银行的支持，开拓与商业银行的合作是发展业务规模的必要途径。建立起银保间“绿色通道”，真正搭建起银行与中小企业之间融资的平台。

（二）创新业务品种，增强业务规模发展动力。公司要实现可持续经营，就需要不断探索业务模式及业务品种的创新，不仅要在融资担保领域，而且在非融资担保领域、投资服务领域等进行产品创新，不断提高自身的运营能力。一是转变观念，创新反担保方式。在融资担保工作中，根据中小企业资金规模小，落实反担保措施难的实际情况，除采用银行部门常规的保证、抵押、质押等反担保办法外，转变传统观念，一切从有利于风险目标可控出发，从有利于企业融资成本最小化出发，不断创新反担保措施，开发了应收帐款权利质押，车辆合格证质押，专利权质押，股权质押，许可证质押及出口退税质押等等，解决了中小企业因固定资产较小、抵押不足而导致融资难的问题。二是顺应市场，拓展业务品种。要做到公司的良性发展，必须解放观念，在做好政策性担保的同时，准确掌握市场的动向，开拓出符合市场需要的担保业务新品种，才能实现担保资金的滚动积累，将公司做大做强。公司树立了“以政策性融资担保为主，创造社会效益；以非融资担保为辅，创造经济效益”的理念，积极开拓非融资担保业务。由融资担保一项业务品种，发展为集融资担保、工程质量担保、合同履约担保、财产保全担保、出口退税质押担保、下岗失业人员小额贷款担保、投标保函担保等业务品种于一身，为公司的业务规模发展打下了坚实的基础。

第三章 发展战略

公司坚持以做强做大担保主业为目标，实施管理风险、创新经营、人才培养、品牌塑造四大战略，形成管理技术、客户资源、企业文化、资本实力四大优势，全面提高企业竞争力，实现可持续、快速、健康发展。

1）产品品牌战略。探索改变目前单一担保的业务结构，稳妥发展自己营运、投资等业务，以分散担保业务风险，提高盈利能力。年内要增设投资机构，招聘投资专门人才，紧盯拟上市公司客户群体，实现风险投资或产业投资业务“零”的突破。

2）市场营销战略。担保公司的经营思路是：“服务区域化、经营多元化、风险分散化、收益最大化、权益均衡化”。按照政府引导、市场运作、做大做强、稳健发展的经营方向与目标，开拓经营，规范管理，确保两个效益不断提高。

通过提供融资担保及其配套服务，扶持市内有市场、有效益、有信用、有发展前景的企业做大做强。

在服务方向上，担保公司坚持以实施工业强市、项目立市、开放活市、科教兴市、依法治市五大战略为依托，积极

拓宽市内担保客户市场。对符合担保条件的中小企业融资需求，优先安排担保计划，优先向合作银行推荐，对银行推荐的符合担保条件的中小企业融资需求，优先予以担保。

在政策支持上，担保公司始终坚持扶优限劣和为市内中小企业发展服务的担保政策。不断拓展为市内中小企业担保服务的外延和内涵，全方位、多领域、深层次的“合作无极限”。对市内优势龙头产业和新兴产业企业以及高新技术产业企业有限给予担保综合授信，安排其正常合理的融资担保需求，支持优质客户做大做强。

3）客户开发战略

客户开发及信息收集是担保及投资业务的基础工作，客户资源将成为公司的宝贵财富，担保公司的担保计划采用下列方式建立健全客户来源的渠道：

——加强与银行信贷部门的合作，由银行信贷部门推荐客户；

——加强与各级政府部门联系，建立与市（县）区属经济管理部门工作衔接机制，建立与市内企业的业务联系机制，由相关政府部门推荐客户；

——加强与基层、行业协会、商会的合作，由其推荐客户；

——开展企业信用担保的会员制管理，从中培养核心客户；

——对社会进行广泛宣传、搞好市场调研，开展客户登记发掘潜在客户。

同事也是为了更好的利用社会资源，延伸公司的资金链

和更有效的控制担保风险，坚持既定的市场开发措施，进行全方位的客户开发。

4）人才发展战略：通过担保公司的完全市场化运作和完善的法人治理结构凝聚和培养一支符合“市场化、团队化、专业化、职业化”要求的高素质复合型专业人才队伍。

第五章 发展目标

公司将建立以效益为中心，资本、质量、规模、效益协调发展的机制。业务达到一定的经营规模，具有较强的盈利能力和抗风险能力，为可持续发展奠定坚实的基础。担保公司按银监会对银行业金融机构的稳健发展的监管指标要求，建立相应稳健发展的衡量标准，即：

1）资本充足率≥10% 2）不良担保率≤3% 3）担保代偿率≤3% 4）担保净损失率≤3% 5）拨备覆盖率≥10% 6）资本利润率（税前）≥10%

第六章 综合结论

我市是一个农业为基础的新兴城市。在今后相当长的时间内，农民、中小企业和个体工商户都对小额贷款有极大的需求。只要贴近三农，结合荆门本地的实际，帮助城镇及周

围农村地区实现致富，促进社会和和谐，担保公司就一定有广阔的市场前景。

6.跨国公司经营战略演变 篇六

报告

目 录

第一章 基本情况 第二章 经营机制 第三章 目标市场 第四章第五章第六章第七章

业务规模

盈利能力与利润分配预案 内控机制及控制目标 准备金提取方案 2

第一章 基本情况

安徽中贝投资担保有限责任公司（以下简称“公司”）成立于2011年x月，地址位于合肥市高新区动漫园。公司主营业务为：以自有资金对外提供担保及为中小企业提供投资咨询服务等。公司现有员工70人,其中高级职称2 人,中级职称10人；本科学历23人，专科学历35人。截止到，注册资本实际到位资金 万元。目前全部股东由1个法人股东和2个自然人股东组成，其中：法人股东为自然人，出资额 21000万元，占比35%；自然人股东2人，出资额39000万元，占比65 %。

第二章 经营机制

根据目前担保市场发展情况，公司将经营机制定位于如下五个方面：

（一）信用考评机制

制定一套完整、科学的客户信用考评指标，包括个人客户信用考评指标和企业客户信用考评指标两个部分。个人信用考评指标主要应包括月收入、家庭财产、负担系数、学历、职业、职务、职称、户籍、年龄、过往信用记录等。企业信用考评指标主要应包括净资产、净利润、资产负债率、销售收入增长率、利润增长率、销售利润率、贷款按期偿还率、流动比率、速动比率、现金流量债务总额比以及企业法人代表和高层管理人员的综合素质等。客户按信用考评结果分四

个等级：得分在85分以上的为一级客户，是担保公司需要重点联系的业务对象；得分在75分以上85分以下的为二级客户，是担保公司需要积极争取的业务对象；得分在60分以上75分以下的为三级客户，是担保公司可以接受的业务对象；得分在60分以下的为四级客户，担保公司对这类客户一般不予提供担保。

（二）风险防范机制

主要包括风险评估、风险预防、风险监测和风险控制四个方面。

风险评估是根据对客户资信状况和反担保财产状况的调查，对担保项目的风险系数进行评估。风险系数越小，担保的安全性就越高；风险系数越大，担保的安全性就越低。因此，对代表风险度的风险系数要确定一个上限，当风险系数达到和超过这个上限时，就说明风险度过高，不宜担保。风险评估的关键，是要做到资信调查细致、反担保财产评估准确。

风险预防是针对项目运作过程中可能出现的各种风险，事先采取一些必要的防范措施，力求避免和减少风险。风险预防重点要把好“三关”：一是要把好客户资料的审查关，确保资料真实、合法、有效。个人客户要重点审查婚姻证明、家庭及工作单位地址和电话；二是要把好反担保财产产权关系的调查关，确保抵押或质押反担保财产产权真实、清晰、合法；未设定抵押或质押。三是要把好担保审批关，报到银行的项目必须经过正常的担保审批程序，不允许任何部门和个人有越权、越级和操纵行为。

风险监测是在担保项目运作过程中，随时对项目及各种潜在的风险因素进行跟踪、监控、测评，当发现风险达到一定程度时，及时发出警报。

风险控制是指风险一旦发生，就要通过风险抑制、风险分散、风险转移等办法，把风险程度和风险损失控制在最小范围内。贷款担保风险控制的重点在于建立两个系统：一是要建立担保贷款逾期催收系统，拥有多种行之有效的催收手段；二是要建立反担保财产处置变现系统，客户一旦违约，能以最快的速度和较好的价格处置反担保财产，实现资金回笼。

（三）资金补偿机制

随着担保规模的不断扩大，客户违约的数量也会不断增加，资金补给问题将日益突出。担保业务要想得到持续、健康的发展，必须有一个正常的、稳定的资金补充来源。

从最近几年看，担保公司可建立三条资金补充渠道：

1、实施增资扩股，吸收新的股东；

2、每年从担保盈利中提留适当比例用于充实担保资金；

3、开拓投资业务，用投资收益充实担保资金。

从长远来看，担保公司还有四条资金补充渠道应积极开拓。

1、发行有抵押的担保债券；

2、出售担保债权；

3、通过政府再担保；

4、通过证券市场筹资。

（四）利益激励机制

市场经济的本质特征就是商品生产和按劳分配。只有彻底消除平均主义，实行多劳多得，才能最大限度地调动每一个员工的积极性和创造性。事实上，企业的利益是建立在每一个员工的个人利益基础之上的，只有当员工意识到自己的劳动成效与其个人利益密切相关时，员工的工作能力才会得到最大限度地发挥。建立利益激励机制的重点是要抓好以下“三项制度”建设：

1、工资考核制度。要把职能部门的工资考核办法与业务部门的工资考核办法分立开来。职能部门人员的工资可由 “基本工资+效益工资”构成，业务部门人员的工资可由“底薪+提成”，构成工资级别的设置宜细、宜多，这样可为员工多提供一些晋级的机会。凡连续三个月超额完成任务或表现突出的，都可晋升一级。反之，如果连续三个月都完不成规定任务的，则应予以辞退。

2、职务升迁制度。部门经理、高级业务经理、业务经理每年考核、调整一次，能上能下。考核优秀的，可连任或升迁;考核平平的，易职试用，为期一年；考核不合格的，坚决撤换。

（五）发展创新机制的构建

担保公司要想获得长期、持续、稳定的发展必须抓好企业文化建设和业务品牌创新。企业文化建设的目的，是要培育企业全体员工共同的追求和共同的价值观，增强企业的凝聚力、鼓动力和竞争力。担保公司企业文化建设的任务：一是要培育公司的企业精神，用这种精神去统一意志、鼓舞士气、战胜困难；二是要塑造公司的良好形象，提升公司的知

名度和信誉度；三是要提高全体员工的综合素质，确保担保服务水平和服务效率的稳步提高。

业务创新是担保公司的生命，业务品种的开发和合作银行的开拓，是担保收入的源泉。公司要组织研发小组，不断开发、推出新的业务品种，增加创收渠道，降低经营成本，提高经济效益，同时，要制定奖励办法，对有重大业务创新、为公司创收作出重要贡献的人员予以重奖。

第三章 目标市场

公司将严格按照《融资性担保公司管理暂行办法》的规定，目标定位于为全市中小企业和“三农”融资提供服务，围绕着许可经营项目确定目标市场。如下所示：

贷款担保、票据承兑担保、贸易融资担保、项目融资担保、信用证担保、其他融资性担保业务；诉讼保全担保、投资担保、预付款担保、工程履约担保、未付款如约偿付担保等履约担保业务、与担保业务有关的融资咨询、财务顾问等中介服务、以自有资金进行投资。

上述目标市场，在首先完成人才储备的基础上多头并进，最终实现实现目标市场多元化发展。

第四章 业务规模

（一）密切银保合作，开拓和稳固可持续发展的平台。公司的业务特点决定了其生存和发展离不开银行的支

持，开拓与商业银行的合作是发展业务规模的必要途径。建立起银保间“绿色通道”，真正搭建起银行与中小企业之间融资的平台。

（二）创新业务品种，增强业务规模发展动力。公司要实现可持续经营，就需要不断探索业务模式及业务品种的创新，不仅要在融资担保领域，而且在非融资担保领域、投资服务领域等进行产品创新，不断提高自身的运营能力。一是转变观念，创新反担保方式。在融资担保工作中，根据中小企业资金规模小，落实反担保措施难的实际情况，除采用银行部门常规的保证、抵押、质押等反担保办法外，转变传统观念，一切从有利于风险目标可控出发，从有利于企业融资成本最小化出发，不断创新反担保措施，开发了应收帐款权利质押，车辆合格证质押，专利权质押，股权质押，许可证质押及出口退税质押等等，解决了中小企业因固定资产较小、抵押不足而导致融资难的问题。二是顺应市场，拓展业务品种。要做到公司的良性发展，必须解放观念，在做好政策性担保的同时，准确掌握市场的动向，开拓出符合市场需要的担保业务新品种，才能实现担保资金的滚动积累，将公司做大做强。公司树立了“以政策性融资担保为主，创造社会效益；以非融资担保为辅，创造经济效益”的理念，积极开拓非融资担保业务。由融资担保一项业务品种，发展为集融资担保、工程质量担保、合同履约担保、财产保全担保、出口退税质押担保、下岗失业人员小额贷款担保、投标保函担保等业务品种于一身，为公司的业务规模发展打下了坚实的基础。

第五章 盈利能力与利润分配预案

（一）年营业利润

按照公司担保业务、投资业务、投资咨询等年获利预计xx万元。

（二）利润分配预案

按照国家有关文件要求，特制订如下利润分配程序：

1、弥补亏损；

2、按照税法规定，企业亏损在一定年限内可用税前利润抵补，超过规定的年限，就只能用税后利润抵补；

3、提取法定盈余公积；

4、提取任意盈余公积金；

5、按照《安徽省融资性担保公司管理暂行办法》公布之日（2010年6月2日）起施行规定，计提未到期责任准备金、担保赔偿准备金；

6、向投资者分配并支付利润。

第六章 内控机制及控制目标

为控制风险采取以下措施。

（一）建立科学的管理制度。主要包括以下内容：

1、总经理在授权范围内对信用担保项目审批、担保金额代偿与追债负全部责任。总经理可授权业务部经理负责审批担保项目，各授权审批人员对总经理负责。

2、为增强担保业务操作的客观性和公正性，提高操作的透明度，使各级管理人员既相互制约，又职责明确，有必要建立审、保、偿分离制度。

3、中小企业信用担保机构对符合条件的单个担保项目在总量控制的前提下，依据申保企业资信状况及担保贷款的风险度、数量和性质确定单笔担保金额的审批权限。总经理在信用担保机构董事会的授权范围内实施担保操作，担保部门经理在总经理授权范围内进行担保操作，分别对董事会和总经理负责。

4、对特殊担保项目实行集体审批制度。下列情形之一的担保项目，由信用担保机构董事会集体审批：同一担保项目累计担保金额超过限额的；单笔担保金额数量较大的；暂不符合担保条件或特殊的担保项目。

5、实行内部稽核。稽核部门应定期（如每个季度）对担保部门进行稽核，稽核人员既不参与对受保企业的检查与评估，也不参与担保部门的日常担保工作。

6、建立担保业务报告制度。担保部门应定期（如每个季度或每月）将担保业务运作情况向董事会报告，报告采用书面总结与当面陈述相结合的形式。报告内容主要包括对受保企业资信状况，担保债务种类、金额、期限及使用状况、反担保措施等。

7、建立离职审计制度。担保项目审批人员在调离原工作岗位时，由监事会会同政府审计部门对其履行职责情况进行审计，存在问题的。依责任轻重由相关部门依法依纪追究责任。

（二）加强制度体系建设

1、科学设置业务流程。科学的业务流程能够对业务实行有效的过程控制，使不同部门不同业务人员分清责任，相互监督，共同防范风险，也能进一步提高我们的工作效率。有条件许可时我们可以借助科技手段，设计网络化办公模式，通过网络系统逐级完成调查项目（报告）的受理、撰写、审核、批准以及归档等流程。

2、建立科学的风险评价体系。担保业经营的风险较大，与其获利不成比例，这就要求我们必须将代偿率降低到一个很低的水平，否则我们很难生存下去。风险评价体系的建立可以对申保企业的风险进行量化评价，减少人为的误差。公司的风险评价体系建设采取内外结合的方式，在公司内部由风险管理部根据相关的规定采取科学的计算方法来测算，在公司外部与有资质的评级公司合作，共同完成对客户的风险评价。

3、加强反担保方案的设计能力。在总结前段时间工作的基础上，组织相关专家制定一套合法、有效、操作性强的反担保形式，并明确相关落实办法。力求业务经理在规划反担保方案时使每个项目所对应的反担保措施对风险可控制，在落实时可操作，与客户交涉时可接受。

4、建立保后监管机制。将承保业务按质量进行分类，针对不同的分类结果制定不同的对策，采用不同的手段，切实保证每一笔担保不出现坏账、死账和呆账，即使有危险情况也要尽量把损失减到最小，同时对反担保方案的执行情况进行动态监督，以防流于形式。

5、建立科学的人事管理制度。包括人员招聘、录用、激励、奖惩、责任承担、业务考核等内容，科学的人事管理制度能最大限度地挖掘员工潜能，调动员工积极性，并在一定的框架内控制风险，强化管理。

（三）加强公司品牌的建设

注重企业形象与公共关系，逐步塑造以民生担保品牌为核心的企业形象。具体宣传手段包括:

1、利用各种会议、研讨会、培训班等活动的机会开展宣传，提高民生担保在业内的知名度，扩大影响力。

2、与新闻媒体合作，以多种方式刊登相关的宣传文章、企业形象广告和担保服务、担保投资的介绍，组织开展各种宣传教育活动，制造有利的社会舆论影响。

3、印制企业形象宣传册、宣传彩页和宣传片，按担保业务品种分别印制宣传单页，向目标用户群、银行、房地产开发商、大宗商品经销商、中介机构等进行发放。并将媒体对公司的报道编制成册发放。

4、根据需要，公司适时举办新闻发布会，在相关报刊及杂志中进行报道，并将由专人负责继续从事这一有效的工作。

5、对业务完成情况进行阶段性考核，及时发现问题，并确定解决问题的方案，保证全年任务指标顺利完成。

第七章 准备金提取方案

按照《安徽省融资性担保公司管理暂行办法》公布之日（2010年6月2日）起施行，第四十五条规定：按照当年担

7.中烟实施跨国经营的人才战略研究 篇七

过去20年, 中国烟草企业虽然在特定市场取得了一些成绩, 但是与常规意义上的“走出去”还相去甚远。在影响全面“走出去”的因素中, 人才匮乏是以往研究中频繁提及的不利因素。中国烟草企业必须采取一系列措施弥补其在多个领域的人才短板。

一、遵循人才培养原则

中国烟草实施“走出去”战略、开展跨国经营离不开各个经营环节的人才。其制定跨国经营人才战略应当遵循“分类培养、信息共享”的原则。在管理、营销、贸易、科研等多个领域, 烟草企业均应注重人力资源的积累和提升, 并且鼓励“一专多通”的人才发展模式。

亚当·斯密的绝对优势理论和大卫·李嘉图的比较优势理论通常被应用于经济学领域。事实上, 绝对优势理论和比较优势理论同样可以应用于人力资源领域。一名员工掌握烟草行业国际化战略所需的全部知识和技能几乎是不可能的, 但是, 结合员工自身的长处选定一个专攻领域, 辅以理论知识和工作实践, 在一定时间的积累之后, 员工可以胜任其专攻领域的工作。并且, 不同员工通过将其所掌握的不同领域的核心要义进行分享之后, 可以使整个团队的成员在较短时间内得到较大幅度的提升。此即前文所述“一专多通”的人才发展模式。

二、确定人才培养类别

1. 管理人才

中国烟草企业“走出去”不但包括现阶段的对外出口, 更包括适当时机在国外投资建厂, 实现生产的当地化。习惯于国内专卖体制的人员要适应国际化战略, 就必须转变在原有专卖体制下的管理模式。“走出去”战略的成功实施, 需要具有较强组织协调能力的管理人才, 在适应跨国经营模式的同时, 创造和谐的氛围, 鼓励员工高效率地开展工作, 并且带领团队传播中国烟草文化。

2. 科研人才

中国烟草企业“走出去”必然面临外国烟草企业的激烈竞争。“知己知彼, 百战不殆”。在与外国卷烟品牌争夺市场时, 中国烟草企业需要详细了解自身在外国市场上的优势与劣势、机遇和威胁, 以及外国卷烟企业的产品策略、定价策略、品牌策略, 以及营销策略等, 并在掌握这些信息的基础上制定适合中国卷烟的竞争策略。上述信息的获取, 以及竞争策略的制定, 离不开优秀的科研人员。

3. 外贸人才

当前, 中国卷烟的出口仍然是中国烟草企业“走出去”的重要内容。在此过程中, 外贸人才发挥着不可替代的作用。现阶段, 中国烟草企业仍需储备大量能够自如应用外语、了解商务礼仪, 能够有效开展国际商务谈判的人才。上述人才不但熟悉对外贸易流程, 而且随时掌握目标市场的法律法规, 是深谙跨国经营规则并适应国际化竞争要求的人才, 能够真正有效地开发国际市场。

4. 营销人才

中国烟草企业进入在外国“投资办厂”的阶段之后, 优秀的营销人才能够帮助其发展批发商、经销商与零售商, 甚至直接开展电子营销, 迅速提升中国卷烟在目标市场的份额。我国的烟草专卖体制导致大量烟草系统工作人员缺乏营销意识或营销能力, 在破除“只此一家、别无分店”格局的国际市场上, 能够迅速、有效地将中国卷烟推向市场的人才更为可贵。

三、实施人才培养方案

1. 以开放的态度选拔储备人才

自从中国高等教育扩大招生规模以来, 越来越多的人获得了较高学历。这也导致用人单位在招聘时, 不自觉地将学历作为一项基本要求。从目前的情况来看, 没有本科学历的人进入烟草系统工作的概率几乎为零。良好的教育背景是选拔储备人才的重要方面, 但是, 这不应成为一条资格线。例如, 相当比例拥有优秀营销能力的人都经历了长期销售实践的锻炼, 但是, 这些人中有很多只有专科学历。烟草企业在为“走出去”做准备时, 应当以开放的态度, 选择真正有能力的人, 而不是唯学历论。

2. 建立储备人才发展基金

中国烟草的储备人才分布于管理、科研、外贸, 以及营销等领域, 为鼓励储备人才的发展, 可设立适当额度的专项基金。管理人员需要资金支持其深入学习理论知识、赴跨国公司进行考察、与优秀管理人员进行交流、参加国际性的管理论坛等;科研人才需要资金支持其购买数据、资料甚至直接前往目标市场进行调研;外贸人员需要资金支持其专项培训、商务旅行、函件邮寄等活动;而营销人才则需要资金支持其在国内外开展的所有营销实践活动。此外, 烟草企业还应制定储备人才访学计划, 定期派遣适当数量的工作人员去海外深造, 了解和分析外国市场的特征及其主流营销模式。

3. 鼓励储备人才参与国际交流

烟草企业应当为储备人才创造参与国际交流的机会。首先, 烟草企业应鼓励储备人才参与一系列相关谈判, 为其创造实景演练的机会, 鼓励其观摩谈判流程、加深对商务礼仪的认知甚至直接参与某些谈判环节。其次, 烟草企业应当制定详细规划, 并以企业名义与外国烟草企业达成合作意向, 相互派遣储备人才进入对方企业访问和学习, 在展示中烟特色与文化的同时, 加深对外国卷烟企业的产品与文化的理解。再次, 中国烟草企业应积极派遣储备人才参加大型烟草展览, 如世界烟草展览会、国际烟草展会、亚洲烟草博览会、美国烟草展览会等。大型烟草展览的参展单位通常包括一线制造商、大型烟草集团、知名烟草附属品供应商、前沿时尚品牌、吸烟场所的权威建筑师, 以及顶级设计师。对于中国烟草储备人才而言, 参加大型展会是一个绝佳的学习机会。

4. 完善内部人员交流机制

为打造一支既擅长专业又有凝聚力的团队, 中国烟草企业应当鼓励系统内部人员加强沟通, 特别是在商务谈判、贸易流程、外国习俗、消费偏好、技术动向、管理模式等直接影响“走出去”绩效的领域展开广泛而深入的探讨。这就要求整个烟草系统建立有效的内部交流机制。首先, 在分配工作任务时, 应注意使知识、技能互补的人员相互搭配, 鼓励员工“边干边学”。其次, 区域烟草企业应定期举办交流会, 鼓励个人在以知识共享为目标的交流会中积极发言与展示。再次, 中国烟草每年应举办面向全国烟草系统优秀储备人才的大型沙龙, 为各个岗位上的佼佼者创造一个沟通和对话的平台。通过不同层次的交流, 辅以交流机制的完善, 一方面能够促进知识与技能的迅速传播, 同时也能够强化烟草工作人员的凝聚力, 为打造一支优秀的跨国经营团队奠定基础。

5. 开展人才培养绩效评价

首先, 人才培养绩效评价应当常态化, 形成一种制度。在投入大量人力、物力和财力之后, 相关人员的素养和能力究竟有没有提升?素养和能力的提升如何量化?提升的幅度是大是小?单位人员培养的综合成本有什么样的变化?是否存在人才培养的规模效应?诸如此类问题, 是烟草企业应当清楚了解并据以做出下一步决策的信息。

其次, 人才培养绩效评价应当全面化, 防止以偏概全。对人才培养绩效的考核通常需要大量纸质测试材料和调查问卷, 但是, 要切忌过度依赖纸质资料。通常, 对专业理论知识的测评可以用纸质测试, 而对储备人才的组织和协调能力、使用外语沟通的能力, 以及随机应变的能力等方面的测评应主要通过面谈、走访调查等方式开展。简言之, 对储备人才的考核应当全面, 不应以简单的“答卷”来评价其综合能力。

8.海尔和格兰仕跨国经营战略的启示 篇八

跨国经营之前做好充分的准备工作

仔细研究海尔和格兰仕的发展历程可以发现，它们跨国经营都是一个循序渐进的过程，这告诉我们国际化经营并不是企业发展的一条捷径，不可能抱着急功近利的思想一蹴而就。

海尔在开始国际化时，已是一个成熟的企业。1984年海尔创业刚起步时，发现了市场上没有一个“名牌”冰箱的重要问题，于是海尔开始建立全面质量管理体系，提高质量，提升企业的核心竞争能力，使产品驱动向品牌驱动转变，对品牌进行长期投资，积累品牌资产，提升品牌价值。在名牌战略成功的基础上，海尔进行了新的战略创新和转移，通过企业文化的延伸成功实施了多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。海尔是在名牌战略、多元化战略的基础上发展起来的，没有名牌战略阶段的艰苦创业，没有多元化发展阶段的固本强基，就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础。

再来看看格兰仕。在创业之初，格兰仕也非常注重产品的质量。不仅如此，还充分利用国内丰富而廉价的劳动力资源，凭借总成本领先的比较优势，以价格战作为主要竞争手段，迅速扩大市场份额，领先一步登上更大规模的台阶。规模每上一个台阶，价格就大幅下调，其目的就是消灭散兵游勇，构筑行业壁垒，确保自己在市场上70％以上的占有率。没有强大的规模制造能力与出色的成本控制，格兰仕在国际竞争中就不具有优势。而格兰仕之所以敢于采取贴牌战略的另一个重要原因就是在广阔的国内市场中占有绝对的份额，可以吸纳利用受让生产线生产出来的多余产品。

可见，任何企业在参与国际竞争之前，都必须掌握自己的“看家本领”，如果没有过硬的防身术，在国际市场上恐怕难以找到立足之地。

结合内外部环境条件

选择适当的跨国战略

与国内经营环境相比，国际经营环境更加复杂。对国际经营环境的分析和评估是企业制订国际化经营战略的基础。企业的一切经营活动都受环境因素的制约，国际经营环境的变化随时会给企业带来新的机会和产生新的威胁。在国际化经营战略上，为什么不是海尔选择贴牌生产的低成本战略、格兰仕选择创品牌的差异化战略呢?

海尔之所以要出海，其目的是要通过开辟“第二战场”，迅速提高企业的竞争实力。海尔从1985年张瑞敏砸冰箱起就确立了品牌战略，它不可能以牺牲品牌换取生产能力的扩张。而且海尔要实行低成本的战略就必须节约各个环节的成本，这无疑会影响其品牌形象的推广。因此在国际化道路上，海尔依然沿袭差异化战略，通过直接在国外建厂，树立海尔本土化的国际品牌形象。

而面对国外实力强大的竞争对手，格兰仕要采取品牌战略，既需要巨额的广告投入，又要斥巨资建立销售网络，这就与格兰仕的低成本战略背道而驰。目前，发达国家制造成本不断提高，制造中心不断外移，格兰仕敏锐地抓住了这个机遇，结合自己在劳动力上的比较优势以及自身的资源现状，选择了贴牌生产。虽然为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子，但格兰仕可以占有绝对领先的全球市场份额，从而提高利润总额。

因此，企业在进行战略选择时，必须考虑自身生产力发展水平及资源状况。海尔和格兰仕选择两种不同的模式，就是基于其内外环境和条件的制约。

行之有效的经营策略

确保成功的战略实施

成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。因为战略制定主要是一种思维过程，而战略实施主要是一种行动过程。不过，海尔和格兰仕不仅制定了适合自身特点的跨国经营战略，也恰当地运用了一系列经营策略来实施其战略。

海尔实施差异化战略，在国际市场选择上采取先难后易的策略，坚持打海尔品牌出口，使产品先进入发达国家市场，取得成功后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。在产品路线上海尔又采取先易后难的策略。具体做法上，海尔依靠“一路纵队而不是一路横队”进行市场开拓。在进入一个市场的时候，看哪种产品竞争力最强，先用它当尖兵进入市场。打开市场大门之后，其它产品再跟进，这不仅有助于自身品牌形象的树立，而且可以减少总的交易成本，降低进入风险。

我们再来看看格兰仕。格兰仕采取的是总成本领先战略，在跨国经营模式上表现为贴牌战略。但格兰仕的贴牌不是盲目地为别人打工，它成功的关键因素就在于它对OEM方式的创新。格兰仕创造的OEM，不仅采用OEM购买方的品牌、原料，连生产设备也由购买方提供，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。这种海外扩张方式，又将格兰仕的低成本战略推向极致。另外，格兰仕并没有单纯寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新产品，以刺激市场需要，使其成本领先优势有坚实的基础。

由此可知，无论是海尔还是格兰仕，战略实施都是围绕着先前制定的战略开展的。如果脱离了原来的战略，不仅战略目标达不到，还可能会陷入一个危险的境地。而成功实施战略需要企业根据战略目标制定行之有效的策略，这些策略应该是比较具体的，可以衡量的，且对实现战略目标能起关键作用。

综—卜所述，中国企业在跨国经营中，究竟选择创牌还是贴牌战略，应根据企业自身特点、所处行业以及竞争对手等方面的因素，做出不同的战略选择。据麦肯锡公司研究调查的结果，中国企业国际化路径大体可分为四种：低成本扩张、收购与兼并、自创品牌自建渠道以及OEM。海尔和格兰仕分别属于后两种，而前两种模式的典型案例就是中集集团和TCL。中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。TCL在国内和国际市场上针对不同的营销区域、不同的消费者结构层次通过收购兼并当地品牌积极开展多品牌市场战略。由此可见，我国企业要成功走出国门的路径很多，关键就在于如何选择一条最适合自己的道路。

9.跨国公司经营战略演变 篇九

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浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题 发布：互联网 发布时间：2010-7-17 9:08:39 点击次数：377次

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论文关键词:跨国经营 并购战略

论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新形势，中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展，必须走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤为重要，本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时应着重考虑的几个问题。

一、注重中国企业跨国经营环境评估

面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详细的、准确的投资环境评估，建立完善的投资环境评价指标体系就显得至关重要该指标体系包括:

1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。

2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项，以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。

4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务，中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活用水、暖、气、电供应状况通信、商业和金融状况;学校教育、成人教育、职工培训距学校、医院、邮局的距离价值观念、风俗习惯、生活方式等。5.基础设施与自然环境的评价指标。

二、谨慎选择跨国经营的路径

目前中国企业跨国经营总体上处于起步阶段各方条件尚不完备选择经营方式切忌盲目要从本企业的实际情况出发根据不同国家经济发展水平和市场状况采取相应的跨国经营方式和策略。通常应以产品出口为先导取得经验，了解市场，有了品牌知名度熟悉经营环境后，再循序渐进逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。

其中跨国并购是实施跨国经营的重要战略，但是盲目实施跨国并购也曾给中国企业造成巨大的损失。事实证明，跨国并购是一个战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床。中国企业跨国并购要建立在坚实的战略基础上而不应该心血来潮，出自一时的冲动:要采取规避风险的措施，而不应该盲目投资被迫付出更高的并购代价要修炼高超的整合能力而不应该以购了之为并购而并购。

三、有效规避跨国经营风险 近年来我国跨国经营既给企业带来了更多的利润，也给企业带来了更大的不确定性的国际风险。除自然灾害外，目前我国跨国经营中面临的风险主要体现在政治风险上。政治风险，是由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而导致的跨国公司国际投资和贸易活动受到影响并使其经营管理绩效和其他目标遭受不确定性。麦肯锡的数据显示中国的海外收购有67%不成功。几乎中国企业的每一次海外并购都会在东道国遭遇到政治方面的责难。因此如何有效规避政治风险已成为我国企业实施跨国并购的前提。论文出处(作者):

四、正确制定中国企业跨国经营文化战略

在国际商务环境日趋完善的背景下跨国经营已经成为众多企业实现扩张、形成规模的必要途径。然而实践证明异质文化的影响和作用往往成为企业跨国经营中难以逾越的鸿沟。文化差异特别是管理文化上存在的冲突制约了中国企业的跨国经营文化因素对于跨国企业经营管理的成功具有不容忽视的作用。事实上，中国企业不可避免地要遇到越来越多的跨国经营中的文化障碍面对各种各样的文化差异与文化冲突仅运用传统的战略管理方式还是不够的必须要重视和规划企业的文化战略。一般来说文化战略的制定包括调查、分析、定位、规划和实施五个环节。

1.文化战略调查。是确立文化战略的前提调查对象是实施跨国经营所在国家的民族文化、并购合作企业管理文化的特质、本企业的文化特征。好的文化调查应全面反映公司的文化环境、人文状况和公司文化的特质及其系统性。

2.文化战略分析。核心任务实要鉴别出国外民族文化与公司文化的特质及其系统性并把它们完整地显示出来。可以为日后海外投资的文化战略规划提供现实的依据为文化战略的导入找到好的切入口。

3文化战略定位。是文化战略成功的一个基本的支持点。

4.文化战略规划。经过调查、分析、比较和定位以后下一步就是要进行规划确定公司文化的发展和变革的内容与方向。

5.文化战略实施。实施的核心内容就是推进本土化雇佣当地劳工使用当地资源了解当地法律和文化建立自主的生产、销售或研发中心。

文化战略的实施还要求建立适合当地的企业文化而不能把国内的企业文化和做法照搬到国外。企业文化如果不适合当地那么他就不能融入当地社会的主流文化，不能吸引并且利用当地的高素质人才.该企业及其产品不被当地居民和市场认同。可见适应当地文化，建立本企业的特色氛围是企业顺利实现文化战略的羊键一环.论文出处(作者):

论文关键词:跨国经营 并购战略

论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新形势，中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展，必须走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤为重要，本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时 应着重考虑的几个问题。

一、注重中国企业跨国经营环境评估

面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详细的、准确的投资环境评估，建立完善的投资环境评价指标体系就显得至关重要该指标体系包括: 1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。

2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项，以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。

4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务，中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活用水、暖、气、电供应状况通信、商业和金融状况;学校教育、成人教育、职工培训距学校、医院、邮局的距离价值观念、风俗习惯、生活方式等。5.基础设施与自然环境的评价指标。

二、谨慎选择跨国经营的路径

目前中国企业跨国经营总体上处于起步阶段各方条件尚不完备选择经营方式切忌盲目要从本企业的实际情况出发根据不同国家经济发展水平和市场状况采取相应的跨国经营方式和策略。通常应以产品出口为先导取得经验，了解市场，有了品牌知名度熟悉经营环境后，再循序渐进逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。

其中跨国并购是实施跨国经营的重要战略，但是盲目实施跨国并购也曾给中国企业造成巨大的损失。事实证明，跨国并购是一个战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床。中国企业跨国并购要建立在坚实的战略基础上而不应该心血来潮，出自一时的冲动:要采取规避风险的措施，而不应该盲目投资被迫付出更高的并购代价要修炼高超的整合能力而不应该以购了之为并购而并购。

三、有效规避跨国经营风险

近年来我国跨国经营既给企业带来了更多的利润，也给企业带来了更大的不确定性的国际风险。除自然灾害外，目前我国跨国经营中面临的风险主要体现在政治风险上。政治风险，是由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而导致的跨国公司国际投资和贸易活动受到影响并使其经营管理绩效和其他目标遭受不确定性。麦肯锡的数据显示中国的海外收购有67%不成功。几乎中国企业的每一次海外并购都会在东道国遭遇到政治方面的责难。因此如何有效规避政治风险已成为我国企业实施跨国并购的前提。论文出处(作者):

四、正确制定中国企业跨国经营文化战略

在国际商务环境日趋完善的背景下跨国经营已经成为众多企业实现扩张、形成规模的必要途径。然而实践证明异质文化的影响和作用往往成为企业跨国经营中难以逾越的鸿沟。文化差异特别是管理文化上存在的冲突制约了中国企业的跨国经营文化因素对于跨国企业经营管理的成功具有不容忽视的作用。事实上，中国企业不可避免地要遇到越来越多的跨国经营中的文化障碍面对各种各样的文化差异与文化冲突仅运用传统的战略管理方式还是不够的必须要重视和规划企业的文化战略。一般来说文化战略的制定包括调查、分析、定位、规划和实施五个环节。

1.文化战略调查。是确立文化战略的前提调查对象是实施跨国经营所在国家的民族文化、并购合作企业管理文化的特质、本企业的文化特征。好的文化调查应全面反映公司的文化环境、人文状况和公司文化的特质及其系统性。

2.文化战略分析。核心任务实要鉴别出国外民族文化与公司文化的特质及其系统性并把它们完整地显示出来。可以为日后海外投资的文化战略规划提供现实的依据为文化战略的导入找到好的切入口。

3文化战略定位。是文化战略成功的一个基本的支持点。4.文化战略规划。经过调查、分析、比较和定位以后下一步就是要进行规划确定公司文化的发展和变革的内容与方向。

5.文化战略实施。实施的核心内容就是推进本土化雇佣当地劳工使用当地资源了解当地法律和文化建立自主的生产、销售或研发中心。