分销渠道管理学习心得

分销渠道管理学习心得（共6篇）

1.分销渠道管理学习心得 篇一

分销渠道：亦称配销通路，或营销渠道，一般是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的整个通道。所有权流：是指产品所有权或持有权从一个渠道成员转成另一个成员手中的流转过程。风险流：是分销渠道成员之间分担风险或转移风险的流程。

订货流：指渠道成员定期或不定期向供货机构发出的订货决定。服务产出：是指分销渠道成员行使各种营销职能，提高服务，以满足消费者需求的总体表现。无缝组织：是指所有部门共同合作为顾客服务，使组织内各独立部门之间的组织界限变得模糊的组织。试分析分销渠道的类型结构、宽度结构和系统结构的异同？ 类型结构：零阶渠道、一阶渠道、二阶渠道、三阶渠道、直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。宽度结构：高度分销渠道、中宽度分销渠道、独家分销渠道。系统结构：传统渠道系统、整合渠道系统。类型结构指包含中间商层级的多少来分的。宽度结构是根据渠道每个层级使用同类型中间商多少来分的。系统结构根据成员相互联系的紧密程度来分的。试论述分销渠道决策与管理在建立和强化企业竞争优势中的作用。分销渠道决策与管理对企业成功营销有极其重要的作用 1只有通过分销，企业产品或服务才能进入消费，实现其价值2充分发挥分销渠道组织，特别是中间商的功能，是提高企业经济效益的重要手段3建立和管理良好的分销渠道，是确定企业竞争优势的重要武器。生产者：是指那些从事提取、种植以及制造产品的公司，包含农林渔采矿业建造业、制造业以及一些服务行业。中间商：是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者。批发商：是指那些其主要业务是从事批发经营的组织或个人。

商人批发商：是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。零售：是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性拥堵的活动。零售商：是指以零售为其主营业务的机构或个人。批发商和零售商有什么异同？ 不同之处：1批发商是以批发业务为其主营业务的组织机构或个人，而零售商的基本业务范围必须是零售。2批发商的主要职能集中在为消费者（用户）集中、编配和储运商品上，而零售商是终端服务，直接为最终消费者服务3批发商的经营范围要比零售商的大。相同点：都是中间商，都从事零售活动，都是分销渠道中不可或缺的成员，都是为消费者服务的。试评述批发商的类型及其经营特点。1商人批发商，其经营特点是自己进货，取得商品所有权后在批售给零售商或用户2代理批发商，特点是不拥有其经营商品的所有权，促成交易、赚取佣金3制造商销售部及办事处。办事处的特点是由企业派员，并进行管理；除批发业务外，还有其他功能。销售部除自营外与普通批发商并无大的不同。零售商在作经营方案（决策）时，特别关注的基本要素是什么？1毛利与存货周转目标2经营商品种类与花色3选址和便利性4消费者服务数量.专用资产：是指一个企业针对另一个特定交易伙伴所进行的在设备、程序、培训或关系方面的投资。

内部不确定性：指一个渠道成员评价另一个渠道成员是否履行了诺言或承诺，以及履行程度（成效）的难易程度。搭车投机：是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本。成本劣势：是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的，与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。报复威胁：是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。分销渠道战略设计：是指对关系企业生存与发展的基本分销模式、目标与管理原则的决策。影响渠道的选择因素？1产品因素2市场因素3企业自身因素4经济形势与有关法规5中间商特性。分销渠道战略设计的程序包括哪些方面？1分析影响分销渠道选择的因素2评估选择分销方案3分销渠道管理与控制。对渠道进行评估的标准有哪些？1经济性2控制性3适应性标准。特许人：是指转让特许客体使用权和收益权的主体，可以是自然人，也可以是各种从事制造、批发或服务的企业法人，以拥有特许客体所有权为特许人资格成立的条件。特许经营组织的特征？有一个特许人2采用相同的经营方式与特色3倡导一个共同文化。契约性垂直渠道网络的特征和优势？特征为各种独立的生产企业、批发商、零售商甚至最终消费用户，为了共同的利益而自愿结合起来，通过不同形式的合法契约，来分配他们各自承担的销售渠道职能以及分工协作关系，从而形成的商品分销渠道系统。优势：1渠道建设成本低2渠道成员之间有着明确的分工与合作3具有很高的运作效率4渠道调整具有较大的灵活性。管理型垂直渠道系统的特征和优势？特点：1有一个龙头企业2有一个组织体系3有统一的营销策略。优势：1组织化程度较高2具有一定程度的稳定性和整体性3能避免渠道成员之间的竞争。仓储定额：是指在一定条件下，根据商品供应能力、运输条件和销售需要，为保证正常销售所制定的商品储存数量或者时间的标准。经济订货批量：是指既能满足市场需求，保证企业销路顺畅，又能使商品储存费用最低的每次商品订购和入库的数量。简述ABC分类法：企业仓储产品种类繁多数量巨大必须管理，一般的根据储存品价值及重要性将其分为三大类。A类储存品，占库存数的15%以下，但所占价值约为75%以上；B类储存品，占库存数的20%以上，所占价值为20%左右；C类储存品，占库存数的65%以下，但所占价值为5%以上，而且种类繁多。A类储存品是库存管理的重点，B类储存品要适当地控制，C类储存品是一般储存品。计算机硬件配置应考虑的因素1系统的处理速度2系统的信息容量3尽可能选择使用率较高的优选机型4考虑企业的经济承受能力5适应利用网络系统的要求：a、应具有标准的网络协议b、传输能力c、互联能力d、响应时间e、考虑环境条件和覆盖范围f、应考虑系统的安全性和可靠性。叙述分销渠道政策的主要内容所有的政策可归纳为三类：价格政策、政策支持、保护政策。价格政策包括：交易折扣、数量折扣、现金折扣、展示材料、培训项目等政策支持包括：传统的借贷方式、定期贷款、票据融资、季节性信贷延期保护政策包括：价格保护、代理协定、仓储保护、契约销售、经营范围保护。选择中间商应遵循的哪些原则？1把分销渠道延伸至目标市场2分工合作3树立形象的4效率5）共同愿望和共同报复原则

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2.分销渠道管理学习心得 篇二

一、渠道冲突概述

( 一) 渠道冲突的内涵

关于渠道冲突国外学者给出了不同的定义,比较权威的是Louis W. Stern和Adel I. El - Ansary( 1996) 提出的定义,他们认为渠道冲突指的是一种状态: 某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标。即渠道冲突是指渠道体系中不同层级或同一层级渠道成员之间的冲突。

( 二) 渠道冲突的类型

渠道冲突基本上可以分为垂直渠道冲突和水平渠道冲突两种类型。垂直渠道冲突主要是指渠道体系中不同层级渠道成员之间的冲突,比如干果分销渠道体系中的种植干果的农户和加工干果的中间商之间的冲突,以及中间商和零售商之间的冲突。水平渠道冲突主要是指渠道体系中处于同一层级渠道成员之间的冲突。比如干果分销渠道体系中中间商与中间商之间的冲突,零售商与零售商之间的冲突。由于垂直渠道冲突和水平渠道冲突会破坏分销渠道的和谐稳定,影响渠道的整体利益,所以在构建渠道体系以及在成熟的渠道体系运行的过程中都必须做好渠道冲突的控制和管理,以免渠道冲突给整个渠道体系带来严重的后果。

渠道冲突还可分为功能性渠道冲突和破坏性渠道冲突。功能性渠道冲突也称为渠道竞争,也就是渠道成员为实现自己的目标而针对统一资源所发生的正常渠道行为。一定程度的渠道冲突不仅不会给企业带来消极的影响,还会带来积极的影响。当渠道中没有冲突时,渠道成员往往是消极的没有活力的,缺乏创新精神,而适度的渠道冲突不仅可以促使渠道成员创造并抓住新机会,而且还可以增强其创新精神。另外通过克服冲突,渠道成员可以相互刺激对方做得更好,并相互挑战从而打破陈规陋习,建立新的体系,给渠道成员带来更多的利益。但如果渠道冲突超过一定限度,成为破坏性渠道冲突,就会给企业带来严重的后果,损害渠道成员的整体利益。

( 三) 渠道冲突的成因

1. 渠道成员之间存在依赖性

渠道成员之间之所以会产生冲突就是因为他们之间相互依赖,如果他们之间没有任何关系,就不可能产生冲突。在渠道体系中,各成员的分工是不同的,如果干果的分销商对干果的生产商即农户的依赖性比较大的话,就说明干果生产商的渠道权利比较大,如果这时生产商滥用权利的话,渠道成员之间就会产生冲突,反之亦然。

2. 渠道成员的目标存在差异性

在渠道运作的过程中,渠道体系中各个渠道成员的分目标是不同的。比如干果的生产商即农户希望获得市场占有率,占有更大的市场,就会把价格定得低一些,而中间商特别是小型的零售商却为了获得短期的利润就会把价格定得高一些,并且希望生产商给予更多的折扣。由于他们的行为是相悖的,就会产生渠道冲突,以至于损害渠道的整体利益。这种目标差异性被普遍认为是导致渠道冲突的主要原因。

3. 渠道成员的归属存在差异性

在渠道体系中,每个渠道成员都有自己的分工和活动范围,但是如果这种分工和活动范围模糊不清的话就会产生渠道冲突。如在售后服务时,分销商希望生产商来担任这一任务,而生产商却希望分销商来承担这一任务。另外在产品推销的过程中,生产商希望分销商多做宣传,而分销商却希望生产商承担广告宣传费用。如果渠道成员之间的这种归属模糊不清的话,就很容易导致渠道冲突。

4. 渠道成员对稀缺资源的争夺

在渠道运作的过程中,当资源出现稀缺时,渠道成员就会为了实现各自的目标在资源的分配上产生分歧,进而导致渠道冲突。

5. 渠道成员侵占对方的资金

生产商为了加快资金的周转,往往希望中间商在提货的时候就能付款,甚至是提前付款。而中间商却希望把产品售出后回收了货款再把货款付给生产商,他们都希望侵占对方的资金,这就很容易导致冲突。

此外渠道冲突还有一些其他方面的成因,比如说渠道成员之间的预期差异、感知差异、决策领域差异以及渠道成员之间沟通的困难性价格因素、存货水平因素、大客户因素等都能导致渠道冲突。

二、渠道冲突的管理策略

(一)渠道冲突管理的目标

在进行渠道冲突管理之前需要明确并不是每一次渠道冲突都是不利的,渠道冲突也有良性的。只要渠道冲突不超过一定的度,就不会影响渠道的整体利益,而且还会促使渠道成员间的竞争与合作。所以从渠道整体利益的角度出发,渠道冲突目标就是通过分析和研究渠道合作关系,预防渠道冲突以及对已经出现的渠道冲突进行处理,以维护渠道的整体利益。另外根据具体情况,渠道冲突的目标可分为预防性目标、缓解性目标、化解性目标和无冲突目标。

( 二) 渠道冲突管理的原则

1. 及时性原则。在处理渠道冲突的过程中,无论是潜在性的冲突,还是显性的冲突都需要企业迅速作出反应,及时处理,争取在最短的时间内把问题解决,阻止冲突的进一步恶化。

2. 双赢原则。在处理渠道冲突的过程中应尽量考虑到各方的利益,不能只考虑个别成员的利益,否则会加剧冲突的恶化。应从长远的利益出发,尽量实现渠道成员的双赢或多赢。

3. 效率原则。效率原则就是不仅要解决冲突问题,还要尽量降低渠道资源的成本,在效率和效果之间要取得平衡。

4. 权变原则。处理渠道冲突的策略不是一成不变的,应根据环境的变化随时调整。

( 三) 渠道冲突管理的策略

根据渠道冲突管理的权变原则,在处理冲突问题的时候应根据具体环境采取合适的策略。渠道冲突管理的策略主要分为垂直渠道冲突管理策略和水平渠道冲突管理策略。

1.垂直渠道冲突管理策略

(1)建立市场监控体系

生产商建立有效的市场监控体系,可以有效地减少渠道冲突的发生。生产商通过市场监控的方法对各分销商的行为进行监控,当发现有可能会产生渠道冲突的行为发生时,可以对其进行及时的提醒或制止,这要比冲突发生后再采取措施处理节省很多费用。

( 2) 建立渠道激励体系

生产商可以建立一套激励约束机制来促使各层级的分销商进行合作。另外,可以与分销商建立股权关系,通过股权给予分销商激励促使各层级的分销商长期合作来实现双赢或多赢。

2.水平渠道冲突管理策略

(1)选择合理的分销密度

在构建分销渠道的时候,要特别注意分销密度的选择。在同一市场区域内,同一层级的分销商的数量不能太多,也不能太少,如果数量过多可能会引起他们之间的恶性竞争; 如果过少的话,产品的市场覆盖程度又不够,最终都会影响企业的利益,所以生产商应根据实际情况选择合理的分销密度。

( 2) 建立战略联盟

窜货行为是比较常见且难处理的水平渠道冲突。针对这种情况各层级的分销商可建立战略联盟,使各方利益共享,使他们共存亡,可以有效地减少窜货行为的发生。

三、结语

3.分销渠道管理学习心得 篇三

关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道

国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。

跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。

跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨國公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。

鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。

一、选择分销商，不要让分销商来挑选你

跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。

实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。

即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。

鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？

二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商

渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。

所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。

三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心

一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。

对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。

有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。

四、自始至终，掌握对营销战略的控制权

很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。

实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。

跨国公司要监督其营销战略的执行情况，派出员工到现场很重要。具体的做法有，派送部分员工到当地分销商处工作，或设立区域经理，加强与分销商的沟通，提供营销指导，监督分销商的绩效，掌握用户信息、需求变化等第一手资料。

五、分销商是跨国公司营销战略的实施者，跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系

跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权，但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，倘若未得到有效的实施，也会导致战略的失败；反过来，有时一个并不算好的战略，若实施得当，则有可能变成一个成功的战略。

如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流，易产生“战略漂移”现象；实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中，许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来；伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离（跨国公司和当地分销商），这不利于培养新的战略者，也不利于已有的战略者产生新思维，其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以，保持与分销商的信息畅通是至关重要的。

在许多国家，分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中，跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”，凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商，往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。

在市场剧变的今天，任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性，因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动，才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势，在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中，与国外分销商的合作是必要的。多数情况下，跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面，所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制，跨国公司往往管理战略性市场或重要客户，对于当地市场零星分布的客户或小客户，跨国公司自设渠道的成本过高时，可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分，为跨国公司的全球战略服务。

随着全球竞争的加剧，服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到，分销商是跨国公司营销战略的实施者，而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话，跨国公司与分销商的利益冲突会减少，双方合作融洽，市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系，能够不断增强其竞争力，实现其全球战略。

参考文献：

1．杨德新．跨国经营与跨国公司．北京：中国统计出版社，2000．

2．罗进．跨国公司在华战略．上海：复旦大学出版社，2001．

3．原毅军．跨国公司管理．大连：大连理工大学出版社，2002．

4．（美）菲利浦.科特勒，加里.阿姆斯特朗．科特勒市场营销教程．北京：华夏出版社，2000.

4.分销渠道管理知识点总结 篇四

【分销渠道的功能、结构与管理关系】

 #分销渠道#一般是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道。（这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成。）#特征#分销渠道的基本功能是将产品（服务）顺利地分销给消费者。（包括：调研；寻求；分类；促销；洽谈；物流；财务；风险。）

 由于渠道成员在执行各类功能时会有专长、成本、效率和效益的差异，构建与管理良好渠道问题的焦点也就集中在选择谁来执行这些功能上。制造商可以承担全部功能，也可以将其中一部分甚至全部功能转给中间商执行。 一般来说，渠道管理者在选择渠道成员及其执行的功能时，必须充分注意渠道功能的三个特点，即：它们都使用稀缺资源；这些功能通常可以通过专业化更好地发挥作用；各类功能可以在渠道成员之间相互切换和组合。（具体来说，管理者在考虑渠道功能组合时应当遵循下列三个重要原则：①分销渠道的所有功能不能增加或减少。②分销渠道的参与成员可以增减或被替代。③渠道成员增减或被替代，其承担的功能必须在渠道中向前或向后转移，交由其他成员来承担。）

 分销渠道的功能通过渠道流程来完成；渠道效率决定功能产出效率。这是分销渠道功能和流程的基本关系。（渠道流程协调的关键是渠道成员信息共享。） 分销渠道的功能不可或缺，但可以由不同成员承担。同样地，渠道流程也不能缺少，也可以由渠道成员分别完成。事实上，分销渠道通常都要通过某类机构专门参与一种或几种流程，形成一系列专业化的分工体系，以便更有效地完成分销功能。

 实践表明，制造商引入新产品失败的常见原因是物流与促销流缺乏配合：尽管市场促销有声有色地进行，但运输延误和分销仓库不足却阻碍了终端零售点获得产品。

 分销渠道的基本结构：零阶渠道（直销）；一阶渠道（包括一级中间商）；二阶渠道（包括两级中间商）；三阶渠道（包括三级中介结构的渠道类型）；直接渠道、间接渠道、短渠道、长渠道。 按渠道成员相互联系的紧密程度，分销渠道还可以划分为传统渠道系统和整合渠道系统两大类型。（1）传统渠道系统是指由独立的生产商、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道。（传统渠道成员之间的系统结构是松散的。由于这种渠道的每一个成员均是独立的，它们往往各自为政，各行其是，都为追求其自身利益的最大化而激烈竞争，即使为此牺牲整个渠道利益也在所不惜。在传统渠道中，几乎没有一个成员能完全控制或基本控制其他成员。随着市场环境的变迁，传统渠道正面临严峻的挑战。）（2）整合渠道系统是指在传统渠道中，渠道成员通过不同程度的一体化经营系统整合形成的分销渠道，包括垂直渠道系统、水平渠道系统、多渠道营销系统。 构建有竞争优势的分销渠道的核心是提高服务产出水平并使系统总成本最小。所谓服务产出水平是指分销渠道成员行使各种营销职能，提供服务，以满足消费者需求的总体表现。（美国渠道问题专家巴克林将分销渠道服务产出细分为四类：空间便利性；批量规模；等待或发货时间；经营产品品种多样性。）

 强调服务产出的主要目的是传递服务质量。（服务质量通常是指消费者预期与感觉到的质量的差距。）渠道服务产出主要决定于：渠道成员行使各项营销职能的资源和能力，最终用户需要的服务产出类型，以及上述两者之间的相互作用。

 分销渠道的构建要在渠道成员达到的每一营销流程的规模经济性和满足消费者对各种服务产出的要求之间进行平衡。理想的渠道结构是通过调整服务产出水平使商业与最终用户组成的系统总成本最小化。在这一条渠道内，为了实现以尽可能低的成本，提供最多的服务产出，可以尝试调整其渠道成员参与每一流程的程度。但这种调整需要大量的协作和合作。这也是渠道系统管理之所以至关重要的原因之一。

 分销渠道的团队竞争力的形成，很大程度上来源于其每一流程的成本及其组合的整体成本优势。提高分销渠道决策与管理水平，将在下列几个方面强化这种优势：通过规模经济强化成本优势；通过协调渠道关系强化成本优势；通过职能转换强化成本优势。

 强调渠道服务产出的系统设计，建立高质量的服务系统；整合分销渠道的各类成本优势；改善渠道关系，建立持久的战略伙伴关系，是实现渠道竞争优势的基本方向。

【分销渠道成员及其营销特征】

 在渠道成员中，生产者构成一条渠道的源头或起点，是渠道构建和管理的主导力量。中间商（以及辅助商）承担着分销渠道的基本功能，对分销效率和效益有决定性的影响。消费者（用户）是分销系统的服务对象，其特征与行为直接决定着渠道的模式、类型和特征。

 #批发商#是主营批发业务的组织或个人，它从事的是将产品（服务）销售给中间性消费者（用户）的商业业务。#零售#是将产品直接销售给最终消费者的商业活动，零售商主要分为商店零售商、非商店零售商和零售组织三大类群。（零售商制定基本战略通常围绕四大操作性因素：①关注毛利和存货周转率。②商品种类与花色。③强调选址和便利性。④消费者服务。） 研究显示出下面的12项核心战略改变着分销的结构：（1）合并与收购；（2）资产重组；（3）公司多样化；（4）前向和后向一体化；（5）自有品牌；（6）向国际市场扩展；（7）附加值服务；（8）系统销售；（9）新游戏战略；（10）利基市场营销；（11）复合市场营销；（12）新的分销技术。

【分销渠道的战略设计】

 保持和发展与环境系统的适应关系，是企业营销战略的要旨，也是分销渠道管理的核心。

 #渠道设计总成本理论#美国渠道专家巴克林在20世纪80年代提出“分销系统总成本最低原则” 理论。他认为，分销系统设计面临两大相反相成的制约因素。①其中一类因素如消费者需求多变、市场日益细分、产品花色品种

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 越来越多等，要求渠道系统尽可能推迟订货时间，即“延后订货”，使订货时间更接近消费时间，减少订货后需求变化带来的货不对路的风险。（对制造商来说，延后订货意味着它能根据更为确定的需求（订单）来组织生产，将市场风险降到最低，并能减少产品储存费用。因此，分销系统效率的提高，可以通过最大限度的“延后订货”来实现。）②另一类因素如生产的规模经济性、消费者购买的随机选择、减少多次订货的较高成本、减少存货断档带来顾客“跳槽”的机会损失等，又要求渠道系统通过“尽早订货”来实现。（显然，“延后订货”有低风险的好处，但增大了机会成本；“尽早订货”可以产生规模经济效益，但风险较大，分销成本较高。）

#交易成本理论#交易成本理论认为，组织与协调商品交换会产生一系列交易费用，这些费用主要来源于三项经济活动：①买卖双方互相寻找，比较产品质量、厂商信誉等过程引发的调研活动费用；②买卖双方商定供货条件的谈判签约活动相关的管理费用；③协约执行费用。（在渠道设计中，要具体分析影响交易成本的各种因素，主要有以下四个方面：①专用资产；②外部不确定性（与决策环境有关）；③内部不确定性（与渠道内的评价有关）；④“搭车”投机问题（是指交易的一方利用另一方的努力获得利益，却不承担其必须付出的成本）。）

#进入市场的战略行为理论#成本最低的分销方式，并不一定能为企业带来最高利润或最大竞争优势。企业在渠道设计中，还应当重视竞争因素。很多时候，企业选择进入市场的方式，并非因其进入成本低，而是因其能增强企业的竞争地位，获取垄断利润。企业战略行为理论认为，竞争优势和超额利润的存在，是因为该市场存在某种使业外企业无法进入的“进入壁垒”。#进入壁垒#主要表现为两大类型：成本劣势和报复威胁。（1）成本劣势是指由企业进入某市场的初始阶段必须承担的许多额外费用所形成的、与该行业现有企业相比具有较高成本，难于竞争立足。这种劣势主要表现在：①规模经济效益；②品牌声誉和“跳槽成本”；③初始投资与资产性质；④经验曲线和历史优势；⑤渠道控制。（2）报复威胁是指行业内现有企业可能对新进企业采取的报复和威胁反应。例如，业内现有企业可能利用其成本优势，把产品价格定在潜在新进企业的收支平衡点之下，使之无法进入；或利用其渠道关系，卡断新进企业的分销渠道。

以上情况，要求企业在进入市场时，要做好战略选择并尽量避免报复威胁。一般可以采取两种战略：（1）选择进入行业的特异部分，或新的细分市场，以差异化产品与市场降低相对成本劣势。（2）兼并该行业中的现有企业吗，尽量避免行业总生产规模过分扩大而导致价格战，尽可能不改变行业现有结构，避免与行业巨头正面冲突。

#分销渠道战略设计#的基本要求是：适应变化的市场环境，以最低总成本传递重要的消费者信息，达成最大限度的顾客满意。（为此，渠道设计必须遵循两个价值原则：即以合理价格向消费者提供值得信赖的产品或服务，准确确定细分化的目标市场并以合适的产品或服务满足这一需要。）

#密集式分销#指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般说，日用品多采用这种分销形式。（工业品中的一般原材料、小工具、标准件等也可用此分销形式。）

#选择性分销#指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的中间商。这有利于提高企业的经营效益。一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。

 #独家分销#指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货。一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。 通常渠道评估的标准有三个：经济性、可控性和适应性，其中最重要的是经济标准。

 #经营战略实施计划的内容#有：①根据渠道战略所规定的各项目标编制出较为详细的战略项目及其行动计划。（例如资金筹集计划、人力资源安排计划、市场开发计划、广告促销计划等。）②区别各战略项目间必要的顺序和关系。（如划分重点区域市场、一般区域市场；可也划分钉子市场与规范市场。）③确定各战略项目的执行人员及负责人。（对一些重要市场区域应配备得力的销售管理人员和市场开拓能力强的销售人员。）④确定各战略项目的实施方法和所需资源。（如各区域市场广告的投入，促销方案的制定。）⑤估计各战略项目所需的时间。⑥与渠道相关成员进行沟通，取得外部分销商的理解和支持。⑦评价与控制。（即建立工作目标和考核标准。）

【分销渠道的战略组织模式】

 分销渠道的组织形式通常可以按生产企业“拥有”或者“外购”分销服务功能来分类。其一是由生产企业“拥有”（独立建设或控股组建）的分销渠道，是企业生产和分销一体化组织的一部分，可以称之为“刚性”一体化组织；另一类是生产企业“外购”分销服务（即中间商的分销服务）所组成的渠道，可称之为“柔性”分销组织。

 采用“刚性”纵向一体化组织形式的企业，承担着供应、生产和销售等多种职能，保持着相对封闭的生产与分销体系。（早期的产销一体经营方式，是后来纵向一体化组织的雏形。）

 在现代市场经济中，采用纵向一体化组织形式的企业，通常是为了使其产品能够在最短的流通时间内销售给消费者和最终用户，以最快的速度完成“商品变货币”的转变。

 通过向流通领域延伸（实行后向一体化发展），采用纵向一体化组织形式，生产企业能够根据自己掌握的市场需求信息，不失时机地组织商品生产和 商品销售，从而迅速实现“商品变货币”。（相当多的生产企业向流通领域发展，是因为难以找到符合商品销售中某些特殊要求的分销商或零售商。）除了生产企业向流通领域延伸的情况外，也有相当多的流通企业向生产领域延伸（即实行前向一体化发展战略。）

 采用纵向一体化组织形式，对许多企业来说，是把生产过程或流通过程内部化的结果。（一个相对完整的商品价值链包括：需求信息；原料供应；生产制造；商品储运；广告促销；商品销售；售后服务。）

 市场交易成本是造成企业选择内部化发展方式，进行纵向一体化发展的主要原因。（在现实市场中，信息偏在是造成市场交易成本过高的原因之一，市场不完全也是造成市场交易费用的重要原因之一。）除了交易费用对纵向一体化组织形式的选择的影响外，还要考虑职能效率的影响。

 如果一个企业在经营业务发展中，同时占有商品价值链中的生产与销售环节，它就可被认为是纵向一体化的企业。一般来说，在现实经济中，主要有三种纵向一体化的组织模式：直线制组织模式（规模相对较小的企业）；直线职能制组织模式（规模较大的企业中）；事业部制组织模式（也称子公司）。 “柔性”垂直整合组织与纵向一体化组织的最大差别是组织中的联结力不同。纵向一体化组织内部的联结力是一个同一主体的产权以及由这一产权派生出的管理权；而“柔性”垂直整合组织中的联结力是不同主体之间的合作意愿以及维护合作者权益的法律制度。 “柔性”垂直整合组织可以分为：（1）管理型垂直渠道系统。（#特点#有一个龙头企业；有一个组织体系；有统一的营销策略。#优势#组织化程度较高；具有一定程度的稳定性和整体性；能避免渠道成员之间的竞争。#劣势#要求核心企业具备很强大的资源、市场影响力和协调管理能力，当核心企业不具备这些要求时，网络成员之间就会因缺少“领袖”而产生矛盾和冲突，甚至瓦解。）（2）契约型垂直渠道系统。（处于商品价值链上前后环节的企业通过平等谈判和签订商品供应和销售合作契约，建立起契约型垂直渠道系统。#优势#渠道建设成本低；渠道成员之间有着明确的分工与合作；具有很高的运作效率；渠道调整具有很大的灵活性。）（3）特许经营组织。（特许经营组织属于契约型销售渠道组织的一种特别类型，其成员之间的联结力是特许契约，这种契约体现的既是一种知识产权的转让，也是特定品牌市场份额的转让。#特点#有一个特许人；采用相同的经营方式与特色；倡导一个共同文化。） 由于采用单一渠道模式具有风险和不完善性，许多企业也采用混合渠道模式，即同时采用两种或两种以上的分销渠道组织模式。采用“双重分销”渠道模式，不仅可以扩大商品销售，进入不同的目标市场，还可以借用竞争机制，激励渠道成员更好地发挥作用。

【分销物流系统设计与管理】

 狭义的物流是指商品实体的空间位移。广义的物流包括实物物流（物流基础设施建设；运输；保管；装卸；流通加工；配送），和信息流动（物流信息设施建设；流通信息的收集加工和传递）。

 物流管理的基本任务是：建立组织和激励各个部门共同承担和执行物流职能的系统机制。基本要求是：促进合作、规模适当化、运送及时、库存合理化、节省费用。主要职能是：预测销售量。

 运输管理是物流管理的主要内容，其主要职能是选择合适的运输方式和运输方案，并安排和执行运输计划。

 仓储管理的内容包括仓库建设、储存标准制定、出入库管理、信息管理和日常保管。（为了有效降低仓储费用，应该用经济原则制定订货批量标准，其结果就是经济订货批量。）（为有效控制商品储存量，可以采用定量订货控制方式或定期订货控制方式。此外，还要运用ABC管理法加强库存品管理，做好仓储信息管理、出入库管理和日常商品保管工作。）

【分销渠道信息系统】

 按照现代管理理论，管理就是决策，决策依赖信息。加强分销渠道管理的重要条件是要有一个高效运转的渠道信息系统，利用电子计算机和网络技术来建设分销渠道信息系统已经成为一种必然的选择。

【分销渠道政策】  分销渠道政策是一定时期内和一定的市场背景条件下，企业为实现预期的分销战略和业绩目标而制定的行动准则。（①渠道政策是生产企业落实分销渠道战略、实现阶段性商品分销渠道建设与运作目标的基本手段，②也是用来吸引和激励渠道成员、变消极参与为积极合作、推动分销渠道发生预期反应的主要工具，③还是企业用来对积极合作、在分销渠道建设和运作目标的实现过程中做出过重要贡献的渠道成员进行奖励的基本依据。） 渠道政策具有以下四项基本作用：（1）分销战略执行作用；（2）渠道运作指导作用；（3）渠道行为激励作用；（4）渠道能效控制作用。

 分销渠道政策包括渠道建设政策、渠道行为规则和渠道退出机制三部分的行为准则。（分销渠道建设政策包括：①根据分销渠道网点覆盖空间范围的战略目标，确定何时、利用谁的资源将分销渠道网点建设在规定的目标市场空间范围内；②决定分销渠道网络的层次结构以及网络成员的功能分布；③渠道成员的资格与审查程序；④界定每个成员的责任、权利与义务。）

 分销渠道政策的吸引力因子是指引导人们去做什么、不要去做什么的政策因子，这些政策因子实际上是生产企业、中间商和消费者三方利益的联结点。（政策的内容通常可按照规范的项目来细分，每个项目都可视为一个吸引力因子。）

 分销渠道政策的吸引力因子有：（1）商品销售区域政策；（2）区域差别化政策；（3）销售价格；（4）差价与折扣；（5）贷款支付；（6）转售定价权；（7）备货水平；（8）商品质量保证；（9）铺货；（10）货架与橱窗展示；（11）专人负责；（12）销售服务；（13）促销组织；（14）竞争性品牌销售权；（15）包装；（16）配送；（17）信息沟通；（18）顾客满意；（19）知识产权保护；（20）佣金与奖金支付。

 对渠道成员的激励手段：精神鼓励；创新激励；物质鼓励；竞争激励。 分销渠道政策的主要内容：价格政策；支援政策；保护政策。（1）只有当渠道成员认识到制造商的定价策略与其利益一致时，它们才会与生产厂商进行高度合作。因此在定价方面，渠道管理人员有责任帮助营销经理制定合理价格，借以促进渠道合作和减少渠道冲突。（2）为渠道成员提供支持是指生产厂商满足渠道成员的需要并帮助其解决销售问题，如果能正确使用这种支持，就能有效地激发渠道成员的积极性和主动性，从而产生出更大的分销功能。为渠道成员提供支持的项目有=可以划分为三大类，即合作性计划、伙伴关系或战略联盟、分销计划设计。（3）由于价格策略对渠道成员的影响，渠道管理人员必须考虑对渠道成员的利益加以保护。（比如可以是对特许销售区域的保护，如杜绝交叉授权、窜货等；也可以是在服务政策和技术保障政策方面的保护。）

【渠道布局与成员选择】

 所谓渠道布局，简单地说，就是指把商品摆放到什么地方销售。可将渠道布局定义为有关商品分销渠道的空间范围、网点分布和网点类别的决策，它有三大主要内容：（1）分销渠道的空间广度，即多大空间范围内进行渠道布局；（2）分销渠道的空间密度，即在一定的空间范围内，分销渠道网点的数量如何；（3）分销渠道主要成员的背景，即分销渠道是否由那些具有较高市场声誉、顾客踊跃光顾的中间商所构成。 对终端销售点的选择主要取决于：（1）顾客对最方便购买的地点的要求；（2）





 顾客最乐意光顾并购买的场所的要求；（3）商品最充分展示、让更多人认识的地点要求；（4）树立商品形象的地点要求等。（根据消费者收入和购买力水平等来选择；根据目标顾客出现的位置来选择；根据顾客购买心理来选择。）终端销售点密度决策的基本任务是：确定企业在目标市场利用多少渠道成员来销售产品，从而最大限度地提高产品分销的效率。（评价一个企业终端销售点密度决策是否正确的主要依据是企业产品的市场覆盖率与分销效率。）可选择的密度方案：（1）密集分销策略。（意味着渠道成员之间的激烈竞争和很高的产品市场覆盖率，最适用于便利品。）（2）选择分销策略。（3）独家分销策略。

选择密度方案的#评价标准#分销成本；市场覆盖率；控制能力。#方法#一般来说，企业应在市场调研的基础上，根据上述标准和以往管理市场的经验教训，并借助于其他科学分析方法进行选择，而且边试验边改进，从而使密度方案不断趋于合理化。

#评价中间商#（1）中间商来自历史因素的分销优势。①地理位置；②经营某种商品的历史和成功经验；③经营范围；④经营实力。（2）来自战略和管理因素的分销优势。①经营机制和管理水平；②经营方式；③自有分销渠道和商圈；④信息沟通与贷款结算政策。（3）来自历史因素的分销劣势。（4）来自战略和管理因素的分销劣势。

【渠道冲突管理】

 #渠道冲突管理#是指分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的过程。（这一过程包括明确冲突问题、分析冲突问题、确定冲突管理目标、制定并优选冲突管理方案、落实执行冲突管理方案、检查并评估冲突管理绩效等六个环节。）

 #渠道冲突管理的任务#主要体现在两个方面。一是预防，也就使预防渠道冲突的发生；二是当冲突发生时能及时有效地解决冲突问题。（为此，渠道冲突管理的主要任务一般包括以下的工作：①预防和避免冲突；②控制冲突水平，避免病态冲突发生；③利用冲突资源，激励渠道成员；④化解冲突危机，缓和渠道合作关系；⑤切断冲突源头，调整渠道关系。）

 #渠道冲突管理的最终目的#是提高渠道的整体运转效率，实现渠道管理目标。 #渠道冲突#是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不

一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。（渠道冲突的根源在于渠道成员的相互依赖，渠道成员之间的相互依赖是因为他们需要利用他人的资源——不仅仅是资金，还有专业技能和市场通道等。） #渠道冲突的发展阶段#①潜在冲突阶段；②知觉冲突阶段；③感觉冲突阶段；④明显冲突阶段；⑤冲突余波阶段。

 对渠道成员的冲突进行研究和分析，是解决渠道冲突问题、理顺渠道关系的重要内容，也是渠道冲突管理的重要步骤。

 #渠道冲突的分类#（1）按渠道成员的关系类型可分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突；（2）按其产生的原因可分为竞争性冲突和非竞争性冲突；（3）按照其显现程度可分为潜在冲突和现实冲突；（4）按其性质可以分为功能性冲突和病态性冲突。

 #渠道冲突产生的原因#主要包括：（1）目标不相容（最好能够设计一份高效 





 的合同）；（2）归属差异（目标顾客、销售区域、渠道分工和技术方面归属上存在的矛盾和差异）；（3）对现实认知的差异（渠道成员之间对渠道中事件、状态和形势的看法与态度不同）。冲突=重要程度x强度x频度 渠道冲突管理，一般会涉及三个层次的工作：（1）冲突预防：重心在于减少、降低、消除导致冲突发生的相关因素的影响，以避免病态冲突的发生。（针对引起渠道冲突的三大原因，渠道冲突的预防主要应做好目标、组织和制度等方面的工作，包括设立共同目标、合理选择渠道成员和权力配置、组织优化和建立健全信息沟通体系等。）（2）冲突预警：重在找出可能引致冲突的原因，并分析这些原因的重要程度以及引致冲突的可能性。（3）冲突处理：涉及成员对待冲突的态度和冲突的处理方法两个方面。（方法：一是建基于信息加强型策略的方法，一是建基于信息保护型策略的方法。）

（1）高风险的策略是信息加强型策略。这一策略包括如渠道外交、加入贸易协会、高层人员互访等预防性措施和协商、劝服等化解措施。这一策略需要高度的信息交流，要冒一定风险。（2）低风险的策略是信息保护型策略。这一策略主要采取调解、仲裁、诉讼等措施。由于涉及较少的信息流动，信息保护型策略风险较低，但可能会降低渠道成员的合作意愿。

权利的本身也是解决冲突的策略之一，恰当使用权利可以减少冲突的发生。（利用非胁迫权利可以预防冲突发生和化解冲突，利用胁迫权利可以迅速解决冲突问题，但要注意使用方法。除非对方坚持不合作，不然，最好不要使用胁迫权利。）

5.分销渠道管理学习心得 篇五

引言

自1898年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有七个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22 位。1981年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前百事公司己在华设立家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。

百事公司在渠道管理和建设方面建立了一整套的解决方案，如被学术界戏称为“天龙八步”的拜访八步骤，还有产品生动化的九大原则等，这些都是国内快速消费品行业渠道管理所效仿的典范。以下将对百事公司的渠道管理进行系统的介绍。[1]

一、百事可乐公司分销渠道的管理

（一）百事可乐的分销渠道结构

1.百事可乐(中国)公司分销渠道概况

为了应对不断变化的市场形势，百事公司对渠道管理进行了一系列变革，在进行渠道变革之前，百事是借助经销商完成全国的网络覆盖的，经销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过经销商与制造商直接做生意，而部分经销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的经销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道(Modern Trade)的重要客户(Key Account)，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道(Traditional Trade)仍然由经销商负责供货。

2.经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为下列的22个：

（1）传统食品零售渠道。如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。（2）超级市场渠道。包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。（3）平价商场渠道。经营方式与超级市场基本相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。（4）食杂店渠道。通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。（5）百货商店渠道。即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜。（6）购物及服务渠道。即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。（7）餐馆酒楼渠道。即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。（8）快餐渠道。快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。（9）街道摊贩渠道。即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。（10）工矿企事业渠道。即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。（11）办公机构渠道。即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。（12）部队军营渠道。即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。（13）大专院校渠道。即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖非冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。（14）中小学校渠道。指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务(有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料)。

（15）在职教育渠道。即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。（16）运动健身渠道。即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台。

（17）娱乐场所渠道。指设立在娱乐场所内(如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等)的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。（18）交通窗口渠道。即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。（19）宾馆饭店渠道。集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。（20）旅游景点渠道。即设立在旅游景点(如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等)向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。（21）第三方面消费渠道。即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。（22）其他渠道。指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。

市场营销的基本原理之一是市场细分，细分意味着将市场上的终端用户分成不同的群体，对百事而言，细分的最好定义是基于对渠道产出不同需求。百事的分销渠道不仅仅只是一种产品渠道，它也应该能在销售产品的同时提供其附加值。百事可乐公司分销渠道未来发展的方向就是按照这一原则，即将分销渠道视为另一条“ 产品线”，它不是用于生产所售的产品，而是提供一系列附加的服务，这些服务决定了产品的销售。概括而言，就是百事分销渠道的细分与发展是由百事服务的细分与发展决定的，而百事产品与销售的发展是由百事分销渠道的细分与发展所决定的。[2]

（二）百事可乐选择渠道成员的标准

百事可乐公司在选择渠道成员方面主要从以下方面进行考量。

1.渠道成员经济能力。主要衡量渠道成员的财务状况，好的财务状况是承载市场健康运转的物质保证。

2.渠道成员延伸能力。主要考核渠道成员对周边区域的影响力及渗透能力，这一指标也是衡量渠道成员渠道拓展能力的标准之一。

3.渠道成员经营能力。百事公司在这方面的考量主要是渠道成员的专业、市场覆盖以及稳定市场方面的能力。

4．渠道成员沟通能力。主要考核渠道成员对所经营品牌的认可及渠道自身素质与所经营品牌形象的一致性。

5.渠道成员学习能力。百事公司要求其渠道成员拥有应对不断变化的市场环境快速应变的能力。

6.渠道成员控制能力。百事公司要求渠道成员在可控的范围内经营百事产品，双方之间相互合作。

（三）百事可乐与渠道成员关系的处理

百事可乐在渠道管理方面主要进行以下几个成员关系的处理：

1.经销商

经销商在百事市场运作的初期发挥了不可替代的作用，且其区域影响力及物流能力是百事抢占一方市场的强有力的后盾。在与经销商关系处理方面，百事主要采取以下措施：

（1）做出必要的让步。菲利普·科特勒认为，要激励中间商出色地完成销售任务，生产企业必须从尽力了解各个中间商的不同需要和欲望做起。因而，生产企业必要时可做出一些让步来满足中间商的[3]要求，以咨鼓励。百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利，同时利用百事现有的渠道协助经

销商。

（2）提供优质的产品。百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求，为经销商创造良好的营销条件。还根据市场需要以及经销商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。

（3）提供进货折扣和奖金支持。对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等。

（4）积极开展促销活动。百事的促销活动是经常性的，且根据不同的情况以及不同的渠道作出相

应的调整，促销所产生的费用由经销商代垫，由大区作战单元（General Unit）以折扣的方式返还给经销商。

（5）提供资金援助。百事对资金不足的经销商，采取资金融通等措施，帮助经销商扩大经营，如给予经销商较长的付款期限，给予一定的折扣或代销办法上的优惠。

（6）给予经销商应有的收益。百事本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发来处理经营收益的分配问题，使产销双方都能得到合理的利润。

2.协作批发系统

协作批发系统送货商是百事公司在区域市场从众多独立经营的且符合百事送货商标准批发商中挑选出来的，协助百事从事百事产品配送工作的批发商。协作批发系统负责业务人员每天与客户签订订单的配送，包括传统渠道，即饮渠道，现代渠道等渠道的配送。协作批发系统在消耗经销商库存方面起着举足轻重的作用，且协作批发系统在进行市场的渗透方面起着重要作用。百事公司在与协作批发系统的关系处理方面主要采取了以下措施：

（1）协作批发系统成员在进货方面享受与其他非协作批发系统批发商同样的优惠，在利益分配方面，百事公司以进货折扣的方式给予协作批发系统与其百事产品销量对等的返利。

（2）百事公司对每一个协作批发系统成员进行进货及出货管理，从而保证货物的顺利流通，同时协作批发系统成员可以利用百事公司的终端通路拓展业务，扩展生意份额。

3.重要客户

重要客户（如沃尔玛、麦德龙等）交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。

（1）百事公司在与重要客户的关系处理中，主要倚靠其强有力的品牌竞争力，以及各种优惠来维护双方的合作。

（2）百事公司与每一位重要客户都签订了长期合作的协议，双方根据协议的具体要求来开展阶段性的合作。百事公司在重要客户的支出主要包括陈列费用、堆头费用以及大宗进货的折价优惠。

4.现代渠道

现代渠道是相对于传统渠道而言的，是指大型连锁商超、专业卖场。进入现代渠道，越来越成为企业渠道改革的一种趋势，但是由于现代渠道执行的厂家直接供货和直接向厂家要政策和其“薄利多销”的经营思路及其巨大的人流量，对于层级分明的传统经销商渠道来说，绝对是个不小的冲击。主要表现就是渠道价格冲击和经销商经销范围冲击，这对于传统渠道来说，绝对是个打击。在与现代渠道关系处理方面，除了与现代渠道客户协商在价格方面达成一致之外，还把部分现代渠道客户分配给经销商配送，以减少现代渠道的发展对经销商的冲击。

5.即饮渠道

即饮渠道包括餐饮、网吧、娱乐场所等。即饮渠道是百事推广其产品最重要的一个渠道，百事通过投入一定的费用来推广百事的产品，从而把某一个售点变成百事产品的专卖售点。

（1）即饮渠道是依靠双方之间签订的合同维护的，百事公司会按照合同支付专卖或共卖的费用，而即饮渠道则按照百事公司指定的百事产品进货渠道进购百事产品。

（2）百事公司对即饮渠道有销量的要求，销量越高，百事公司向即饮渠道支付的费用越高，这在刺激即饮渠道积极售卖百事产品方面起着重要作用。

（3）百事公司在与即饮渠道的合作中会投入大量的市场设备，以增强百事的品牌显现，促进即饮渠道百事产品的销量。

6.传统渠道

传统渠道是百事最为成熟的渠道，即饮渠道、现代渠道的管理方法都是来自于对传统渠道的管理经验。

（1）传统渠道的管理主要以业务人员频繁的拜访为主，辅之以百事多年来所总结的一套拜访工具，包括很多快消企业正在学习的拜访八步骤，生动化九原则。频繁的拜访，周到的服务以及阶段性的促销，使传统渠道客户对百事以及百事的产品建立了很高的忠诚度。

（2）百事公司对传统渠道也会投入一些经费及市场设备，但相对其较少，这主要是因为传统渠道的单店销量有限，且传统渠道对费用的要求不高，对价格的浮动也不敏感。所以百事公司在对传统渠道的管理方面主要是维护传统渠道单店所有者与百事公司业务人员合作关系，长期而友好的合作关系对于传统渠道积极的售卖百事产品起着至关重要的作用。

二、百事可乐在渠道管理方面存在的问题

(一)百事公司为进入同一条渠道，会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商，供应商之间的冲突为中间

商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位，以上两点都增加了百事公司的渠道成本；

(二)当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时，新旧渠道模式之间也会产生冲突，特别是一些利益受

到冲击的渠道成员，会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器；

(三)一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大，强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和

实力；

(四)在同一个地区，由于存在不同的渠道模式(如存在零售，大卖场)，负责不同渠道的经销商之间也会

产生冲突，冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划，产生互相倾轧现象；也可能是百事公司对现有的中间商销售能力不满，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；窜货与低价出货是百事公司渠道管理最常见的方式；

(五)许多百事公司经销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商

处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；

(六)由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，百事公司出于产品推广的需要，可能越过一级

经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。[4]

三、百事可乐公司分销渠道管理改进的思考

百事可乐公司渠道管理的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在百事本身，在于公司渠道战略，思想，策略和能力等深层次方面的问题。

（一）战略上的调整

百事公司渠道管理问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。要解决这些问题，要从以下几个方面入手：

首先，公司在战略上要充分利用分销渠道这一资源，公司制定营销战略时要重视渠道成员的利益，使渠道成员与公司的利益点相一致。也就是说，公司要将渠道各级成员当作合作伙伴，而不是“工具”，这样渠道成员与公司的战略目标才合拍，公司的战略目标和渠道各级成员的根本利益才能一致。不可否认，渠道管理问题发生最严重的公司，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司，他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不管的公司，仅将经销商当作卖货工具，最终都在渠道管理面前束手无策。

其次，渠道成员承载了太多的责任，百事公司要协助渠道成员承载这些责任，以使这种责任与现实情况相一致。例如，在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。

第三，公司在战略上应该革新一些老的渠道管理模式，这些模式明显不能适应地区销售的要求，因此要根据市场形式及地域的变化来改变原有的渠道管理模式。传统的模式在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强，人员的培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。

（二）策略上的整合在分销渠道管理的策略应用方面，百事公司应做到：

首先，公司在制定销售策略时，应全面考虑产品，价格，渠道，促销，消费者各项因素，尽量避免渠道成员砸价、窜货，以稳定市场价格体系。

其次，由于公司制定销售策略时，重心会落在公司销售量的完成上，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道管理的不可控。因此应对分销过程进行约束，以使渠道成员对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式，以配合渠道管理的可控性。

第三，公司选取渠道成员时以流通能力，资金能力考察为主，同时也应重视渠道成员的其他考核因素，如信誉，价值观，经营理念等一些软指标，从而提升渠道成员的整体素质，以便于渠道成员的管理。

（三）渠道管理思想重新定位

百事公司在渠道管理上应对思想进行重新定位。无论是 “ 公司本位”思想，不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用罚款，保证金，返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是公司一种不端正的渠道管理思想，这些都不应成为渠道管理的指导思想。思想决定行为，由于有了这些思想，公司在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想，使公司离市场太远，贸易式的业务关系与渠道精耕细作的思想发生碰撞，这种不和谐将花费巨大的渠道管理成本。

（四）市场服务能力的提升

首先，提升公司市场服务能力及渠道成员服务消费者的能力。渠道成员的服务是产品满足消费者需求的一个方面，所以应提升渠道成员更好更快地服务消费者的能力。公司的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，公司的市场服务能力很难建立起来。服务不到位，使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。现在百事公司在大力推广 “ 渠道下沉”、“ 精耕细作”、“ 深度分销”等等，都是在加强公司对市场的服务能力，从而避免渠道问题的产生。[5]

其次，作为渠道的起始点，市场服务功能太弱，根本不知道如何去服务市场，只知道用高压政策去 “ 管”渠道的公司，将市场服务交由渠道成员去做的公司现在都一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务的，因为所有的渠道成员至少都是公司的消费者。公司没有从“ 管理市场”到“ 服务市场”进行转变，或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去管理，有限地服务他们的下线客户，冲突也就有了可能。

当然，在战略、策略、能力、思想都符合市场需求的情况下，公司的销售行为就肯定与市场要求相一致。而那些不公平、不公正，大户与小户不对等的执行方式、业务员为销量纵容渠道管理产生的种种行为，以及在渠道上的各项措施执行偏差，都会在正确的渠道管理中无法立足，一个稳定有序的市场渠道就有了保证。

四、百事可乐分销渠道管理改进必须注意处理的几个关系

（一）必须处理好与分销商的关系

分销商是百事传统分销渠道的有力后盾，但是，在很大程度上，分销商都只是百事的物流中转站，地方作战单元在某一阶段为了完成大区作战单元下达的业绩指标，从大区作战单元进购大量产品，从而导致大批货物积压在经销商仓库，造成货龄问题严重，形成经常性的旧货处理，削减了经销商的利润空间，影响市场的价格稳定，同时造成经销商大量资金无法正常周转，加深了百事LU作战单位与经销商的矛盾。

压货问题与公司的业绩考核制度由很大的相关性，因此要改善目前的现状，只有改变目前的业绩考核制度。同时百事在信息化方面的投入和进展方面相对于竞争对手还很少，而信息化的应用可以更好的监管区域市场的运作情况，进而减少LU的不规范操作。

（二）必须掌控好渠道权力的下放

在地区作战单位方面，百事采取的是由市场动来掌控经销商和协作批发系统出货价格，如竞争对手的价格策略，自身产品推广的需要，档期性的促销等。但经销商和协作批发系统的进货价格不是固定的，因此，在百事公司调整出货价格时，经销商和协作批发系统的利润空间就会时大时小，这对于百事与经销商和协作批发系统的合作是很不利的，特别是对于经销商和协作批发系统的自卖量都会造成不利的影响。

百事公司可以在这个方面可以把更多的权利下放给协作批发系统，让协作批发系统在其负责的区域

根据自己的库存状况在合理的价格范围内出售及配送百事产品。把更多的权利下放到协作批发系统，可以让协作批发系统帮助百事拓展市场，同时也可以帮助协作批发系统壮大自身实力，以达到互利互惠。

（三）必须建立高素质的终端管理队伍

高素质的管理队伍是高素质管理的人员保证，因为百事在最近几年发展迅速，所以人员扩张成直线上涨。在大量纳进新成员的同时，也会造成人员素质参差不齐，同时员工流失率也大大上升，这就会造成对部分终端客户的服务不到位。要解决这一问题，百事公司要对业务人员进行以下几个方面的专业素质培训：首先，百事公司应对员工进行企业文化方面的培训，使员工对企业建立忠诚，降低员工流失率；其次，在员工上岗前，应对员工进行专业的培训，减少员工的适应期，减短新员工与客户的磨合期，提高渠道建设的效率；第三，领导层应该对新员工进行一段时间的实地指导，减短新员工的摸索期，也使老员工的经验得以代代相传，同时也使领导层对市场的了解更加深刻。

综上，百事公司的渠道建设方面，系统建设是保证百事不断向前发展的中心之一，客户数据管理系统是稳固市场根基的利器，同时适度的放宽对经销商和协作批发系统的制约，可以利用经销商和协作批发系统更好的拓展市场。人员系统建设是市场拓展的人员保证，必须不断加强百事新员工的培训，加强专业素质能力的提升，这样才能维护市场的健康运转。

参考文献： [1]高丹.百事可乐的生动化营销[J].企业改革与管理.2004.09.[2]百事可乐公司员工手册.2009

[3] Bert Rosenbloom．Marketing Channel Management[M].Machinery Industry Press.2006.10.01.48

6.分销渠道作业 篇六

小组成员：罗炜（案例分析主持人，撰稿人）、陈少煌、陈鑫、林科辰、蓝国杭、施建君、林辉煌

方案形成方式：

1、每个人发言阐述各自观点；

2、互相讨论（包括补充或质疑对方观点、探讨实施细节等）；

3、将讨论结果形成初步文字稿；

4、小组成员修改后形成正式文稿。

案例讨论目的： 通过对浙江商源食品公司成长的案例的讨论，分析该公司的成长之路跟经营思路。并对中国经销商存在的问题进行分析

浙江商源食品饮料公司成长的案例分析

一、公司概况：

商源创立于1994年，于1996年5月9日更名为浙江商业食品饮料有限公司，于2003年5月正式创立浙江商源食品饮料有限公司，同时也标志着一个商源时代的正式来临。时至今日，凭借对渠道的有效控制力，商源已发展成为源于长江三角洲首屈一指的渠道运营商。商源集团有限公司是中国知名的酒水生产与流通商，我们以传播健康的酒文化为使命，致力于成为中国酒水行业的领导者，国际酒水行业的优秀企业。

公司以“专业、真诚、共好、创新”的核心价值观，以“质量、服务、为客户提供价值”的经营理念和“方便、优质、名牌、价优”的服务理念，凭借品牌运作与营销模式的创新，围绕酒水产业链公司形成了酒水供应链增值服务、酒水连锁销售、酒水生产、酒水渠道投资协同发展的业务布局。

商源集团有限公司由商源供应链股份有限公司、久加久酒业连锁有限公司、吐鲁番楼兰酒业有限公司和中商投资有限公司四大板块子集团公司组成，员工人数逾1500人，下属30多家全资、控股子公司。

商源供应链股份有限公司以酒水供应链增值服务为主业，通过为上游供应商提供品牌提升、销售和储运服务，为下游经销商提供采购、物流、金融和咨询服务，推动酒水流通领域经营模式的变革，实现酒水产业价值链的重新组合与价值增值，从而实现酒水行业各利益相关者的共赢和共好的专业服务公司。商源供应链股份有限公司早已成为浙江最大的酒类商贸企业，并开始逐步按照既定战略目标走向全国。

二、商源食品饮料有限公司经销形式转变的分析

1.从“普通经销商”到“品牌运营商”

“商源”，曾经是一个隶属于浙江省商业厅的普通酒类饮料批发公司。1996年，它率先完成了从国有到民营的体制改革。也正是从这时候起，“商源”通过对“口子酒”的运作销售，开始了由普通经销商向品牌运营商“转型”的最初探索。“口子酒”也因此而在浙江市场上大获成功。

“转型”让“商源”尝到了甜头，从1997年下半年起，他们开始大规模代理包括“沱牌”、“泸州老窖”、“种子”、“酒鬼”等在内的十几个白酒品牌。一时间，“商源”手中的白酒品牌琳琅满目、运作气势恢弘。

在营销网络建设上，“商源”进行了一次“划时代意义”的创新探索：在杭州市场上实施终端酒水承包经营。1999年以前，以„大包干‟形式将一个酒店从酒水到调料的供货权、促销权全部承包，当时尚无先例，“商源”堪称第一个“吃螃蟹”的人。“商源用最简单的方式告诉饭店老板：我们给你提供最勤快的采购经理，我们带着钱、带着品牌，还不要你的工资，这个事你干不干？这样的买卖当然一谈即成”。

很快，“商源”用大投入将杭州几乎所有大酒店的酒水全部承包下来，将餐饮终端的市场主动权牢牢掌控在自己手中。而此时的杭州市场，白酒争夺已步入疯狂，经销商利润大幅缩水。“商源”以“伊力特曲”为突破口，以新型导入者的姿态，通过网络垄断式创新营销，为经销商提供了全新经营模式和良好利润空间。“伊力特”迅速在杭州市场上走红。

终端买断营销，为“商源”与众多经销商建立起一种默契而紧密的合作关系，“商源”的业务范围也由杭州向着浙江省内更广泛的区域扩展。在与当地餐饮渠道经销商的合作中，“商源”把自己的经营理念和运作模式全盘传授给对方，通过力推“伊力特”，迅速开发并全面完善了自己的渠道和网络资源。

“当时哪个品牌想要做浙江餐饮终端渠道，他的首选合作者一定是商源。因为„商源‟已经成为浙江地区最大的品牌运营者”。

2.由“品牌运营商”到“渠道运营商”

“商源”在运作“伊力特”的过程中，也逐步完善了自己的渠道结构。在这个阶段，“商源”始终把“品牌”作为公司的核心资产，让“渠道”服从于品牌。当时，他们的主要任务是运作品牌，并且随着规模扩张而陆续将“五粮液”、“水井坊”等优势品牌纳入自己的经营范围。

作为专业的品牌运营商，他们在运作上始终恪守“专一性、忠诚度和长远性”三大原则。“商源”绝不运作与旗下品牌相冲突的产品，对所有合作品牌都有长远、完善的市场推广计划，从不透支品牌资产。

“三原则”成就了“商源”，也拖累了“商源”。

“商源运作品牌一贯立足长远，每个品牌起码要做三年规划，三年形成规模。第一年是品牌成长的关键年，我们往往把60-70%的运作资金集中在第一年使用。但品牌成长阶段，其销量一般不太理想，投入和产出不成正比。如果厂商之间在这个阶段出现合作问题，损失最大的肯定是我们”。

在此后相当长的一段时间里，商源在品牌运作上的最大苦恼，莫过于感到自己很脆弱，甚至很无奈。

“商人不管做到多大规模，终究只是个„玩家‟。因为品牌不由你主宰。尽管你视之如同自己的孩子，但它却是„领养‟的。在厂家意志面前，运营商往往很无助经历了种种挫折与无奈后，“商源”再一次开始自我反思：在市场运作当中，商家究竟是谁？当一个产品辗转从厂家传递到消费者手中，其间不同阶段经销商充当的角色到底应该是什么？“商源”身份归属引发的思考，使他们对自身的市场角色有了一个清晰而全新的认识：在经销商面前，我们扮演的是品牌的角色；在厂家面前，我们扮演的是渠道的角色。但归根到底，“渠道”才是我们在厂商博弈与合作当中最为核心、最为重要的优势资源。

“„商源‟实际上是一个帮助厂家做成市场，帮助商家获得利益、帮助消费者创造价廉物美消费环境的„中介人‟。从商源占有的市场资源和运作优势来看，商源的定位应该是„渠道运营商‟，这才是最准确的三、中国经销商难做“大”的原因分析

尽管中国的经济正在飞速发展。但是我们可以发现在中国，能够称得上“大”的经销商屈指可数。为什么中国经销商难做“大”？

问题

1、是生意人，不是管理者（最重要的一个问题）

销售额几千万，甚至上亿元的经销商，但我仍然称他们为小老板。我看经销商的规模，一般不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？

老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。

一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经赚钱时，市场已经无可救药。

中国经销商的草根特性决定着经销商角色和制造企业的角色不同，经销商企业更像一个人的企业，经销商老板个人在企业发展中的重要性无论怎么说都不为过，所以经销商老板个人的思想境界、战略眼光、远大的胸怀直接决定了经销商企业能做多大，能走多远。心有多大，舞台就有多大，对经销商而言，更是如此，你的思想有多远，胸怀有多广，就决定了你企业发展空间有多大。

所以要做大。必须成为一个管理者，而不是一个生意人。

问题

2、没有正确理解经销商应该做的事。

第一：要做品牌。我国国内大多数的经销商单纯的认为做经销商只是帮助厂家卖产品。所以在经营时，大多同质化。只把力气花在销售上。但是，当今，有很多市场消费者是有独特需求的。这些事情场上不一定了解，或者要细分，但是一些大厂家不愿意做细分。这时候，就是经销商应该发挥作用了。有一个词很好，叫地头蛇，地头蛇是贴近地面的，没有在空中的地头蛇，贴近地面就是了解消费者，我们上游厂家不一定有我们了解消费者。我们的经销商就应该是地头蛇。能做的厂家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其实每个领域都是有可能品牌化的。所以，我们通过营销策划，我们能够实现产品差异化的定位，并有效的运作品牌，这个都是最基本的东西。做品牌是一块一块赚，而做产品是一分一分赚。

其次：要做的比厂商更多更好。一个有志向做“大”的经销商应该做的比厂商跟好，在IT业有一个做的很好的企业叫联强。诺基亚，他的手机是一年保固，这个很正常，但是我们联强卖的诺基亚提供两年保固，也就是市面上的诺基亚有两种，一种是一年保固，一种是两年保固的，两年保固的是联强销售的。同时，联强还在34个省市设立了自己的快速维修中心。这就比厂家做的更多，做的更好。

所以我国的经销商很少能够做大的还有一个原因就是。没有理解经销商应该做的事。

四、从朱跃明跟他的“商源”蝶变看朱跃明的经营思路

1、做厂家跟终端之间的“桥梁”

从朱跃明的发展之路就可以看出，朱跃明在构建一个渠道，构建的这个渠道可以向厂家的产品提供厂家想要的服务，这样才是实际意义上的品牌运营商，他想不要只是为了做产品，或者只是为了盈利来做销售。既然经销商是厂家和终端之间的桥梁，是纽带，就要把这个桥梁搭建好，纽带也要搭建好，桥梁也要够宽，路也够平，很多高速列车可以在这个桥上迅速的通过，作为经销商是我们应该做的本分

2、经销商的未来之路是创新整合。

2003年之后，朱跃明成立了商源投资有限公司，就是在其他区域与当地经销商共同组建企业，并对商源其他下级经销商提供融资服务。

首先整合有一个好处：联合采购，实现经销商谈判力的聚焦。“商源”在合作谈判中可以自豪地告诉厂家：“我们在浙江地区有20多家渠道合资公司，300多家业务合作公司，可以让贵品牌在两个月之内顺利进入浙江400家超市、5,000家酒店”。拥有如此庞大的市场网络渠道运营资源，“商源”承接品牌的成本当然和别人不一样，提供给各级经销商的产品价格也就独占优势，可以大大降低经销商的采购成本。