激励体系（共11篇）
1.激励体系 篇一
薪酬激励体系设计——使薪酬的投资回报更高
薪酬诊断与测量工具：先进的薪酬测量工具，可从多个方面诊断薪酬体系；根据事实和数据分析，提供通用和客户化的分析和建议，客户可获得针对具体城市和特定行业趋势的薪酬信息，帮助客户更快、更好地做出管理决策和制订合理的薪酬方案。
科学系统的设计方法：系统地设计薪酬体系，充分发挥薪酬的杠杆激励作用。
4P薪酬管理模式
pay for position – 根据岗位要求，制定薪酬级别
pay for personality– 根据个人能力付薪
pay for performance– 根据个人绩效付薪
pay for price– 根据企业战略，制定薪酬价位
适用于中国企事业单位的薪酬管理模式及其相应的评估方法、分析工具，对于解决各类薪酬问题具有普遍的实用价值。
P1：以战略定位——Price【根据企业战略，制定薪酬价位】
P2：以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】
P3：以能力定薪——Personality 【根据个人能力，确定薪酬】
P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】
一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理
1、薪酬设计中的难与易
2、“4P”薪酬设计的理念和模式
二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位（Position）付薪
3、职位分析与梳理
4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统）正确反映职位的价值
三、“4P”薪酬管理体系设计之P2：——为市场（Price）付薪5、09年主要行业薪酬状况及热点演示
6、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据
7、如何设计有竞争力薪酬方案
8、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案
9、薪酬结构的选择与结构参数的确定
10、宽带结构
11、薪酬定位与结构设计实战案例展示
12、如何将员工能力与薪酬挂钩
13、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工
五、“4P”薪酬管理体系设计之P4： ——为绩效（Performance）付薪
14、基于绩效的奖励模式的选择
15、如何通过薪酬加强销售力
六、管理人员的薪酬激励
17、管理人员的薪酬战略
18、管理人员的短期和长期激励计划
19、聘用协议与绩效评估
七、福利与非现金奖励
八、企业文化与薪酬管理
20、整合薪酬、行为、文化和战略
21、如何将绩效与调薪挂钩
薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式。
在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式，降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。
在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。而高比例的刚性薪酬是由利于人员的稳定，促进企业保持利润与保护市场。
在企业衰退阶段要采用折中薪酬运作模式，此时企业急需收取可获得的利润并向别处投资。在本阶段，企业着重控制甚至降低成本，通过逐步降低弹性薪酬的比例而达到此目的。折中的薪酬运作模式有利于企业平稳的损失最小地退出市场的竞争。
这种方式员工有较强的安全感，但激励性差；折中模式强调差异性和刚性的适中，对基本薪金和奖金的比例均衡，重视对福利、津贴和保险的作用。这种方式也兼顾员工的安全性和对企业目标的激励性。
如何减少员工薪酬不公平感
第一、明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别
员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。
第二、通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识
职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接
受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工，其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，更多的让基层员工了解，甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。
第三、严格执行绩效考核制度
不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度，避免“干好干坏一个样”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。
第四、秘密薪酬
斩断比较也是一种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。
集团化企业薪酬管理伴随着企业的成长，集团化是企业发展到一定阶段的必然形态。过渡到集团化的企业与单体企业在运营与管理上都将面对很多不同的问题，在薪酬给付上也是如此。那么集团化企业的薪酬管理有哪些要点需要注意？集团化企业与单体企业在薪酬制度设计上有何不同？怎样设计才能满足集团化企业管理的需求？怎样才能避免薪酬制度不合理带来的管理问题？
以下是咨询团队给出的几点解决办法：
一、确立薪酬管控模式
薪酬管控模式是集团管控模式的延伸和细化，而不能独立于集团管控模式而存在。所以在确立薪酬管控模式之前，需要首先明确集团管控模式，清晰化集团战略、集团对下属企业的定位和要求。
所谓管控，即管理与控制，其核心要点有三个：如何分权、如何制约以及如何协调。集团管控模式按照分权程度可以粗略的分为财务管控型、战略管控型、操作管控型三种，而集团化企业的薪酬管控模式按照分权程度也可以分为总量包干型、策略控制型、标准控制型三种。
正如集团管控模式虽然可以大致分为三种，但根据企业的情况不同会出现多种不同的选择一样，薪酬管控模式在上述三种类型的基础上也会衍生出许多不同的变化。在实际操作中，需要根据不同的影响要素来决定最终的管控模式。
影响企业选择薪酬管控模式的要素，除了集团管控模式之外，还包括：子公司成熟度、行业特征、业务相关性、子公司重要程度等。
二、确定下属公司薪酬策略
在确立了薪酬管控模式后，薪酬管控的一个重要的环节是确定集团公司及下属公司的薪酬策略。
通常的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬激励策略三种策略。集团公司在确定自身及下属公司薪酬策略时与单体企业类似，也需要考虑如下因素：
1、企业战略
企业战略导向决定了薪酬策略的基本方向，不同的战略应当对应不同的薪酬策略：
2、企业发展阶段
处于不同发展阶段的子公司应当采取不同薪酬策略：
初创期：处于初创期的公司为了吸引人才应当注重薪酬的外部竞争性，因而对于核心骨干人才要采用适当高于市场水平的薪酬策略，而同时初创期的公司资金需要重点投向生产经
营，因此对一般员工应当采用市场一般水平的薪酬策略。初创期的公司以开拓市场为主要任务，因此薪酬应当加大浮动比例，并与公司业绩紧密挂钩。
上升期：处于上升期的公司业务快速发展，资金迅速流入，因此一方面企业会增加固定薪酬与福利，另一方面会加大个人业绩与薪酬关联的比例。
成熟期：处于成熟期的公司市场已经形成规模，利润大幅增加，企业管理也更加成熟，因此薪酬制度更加注重内部公平性，同时会进一步加大固定薪酬与福利占比，而会减少绩效薪酬的比例。处于此阶段的公司，创造业绩更多依靠团队的共同努力，因此绩效薪酬会主要与团队业绩关联。
衰退期：处于衰退期的公司销售额和利润会出现大幅度下降，因此往往采取与市场同步的薪酬水平。同时由于员工努力程度已经很难使业绩提升，所以固定薪酬占比会进一步加大，从而体现薪酬的保障功能，但同时企业必须根据人均劳效来严格控制人工成本占比。
3、企业文化
不同的企业文化会决定激励的重点和方向，因此也会影响薪酬策略。例如，在国有企业中高层与基层的薪酬差距就不易过大。而在一个鼓励创新、开放的企业中，薪酬等级不宜太多，应该重点激励员工技能的提升。
集团企业在制定薪酬策略时除了上述因素之外，仍有与单体企业不同的独特之处：
1、如何保持内部公平性，尤其是同类型、同层级、可互换的岗位之间的公平性？当这些岗位处于不同地区、不同各行业的子公司时，集团公司必须做出决定是否需要及如何保持内部的公平性。
2、如何保持外部竞争性，尤其是在不同行业中的行业特征明显的岗位的薪酬外部竞争性？对于多元化运营的集团公司而言，必须给出明确的、有针对性的薪酬策略以吸引、保留和激励这些行业人才。
3、如何建立可持续的薪酬支付理念，包括员工累计的历史贡献如何体现？员工的能力成长如何激励？个人的绩效奖金是与子公司整体业绩挂钩更紧密还是应该和个人业绩挂钩更紧密，或者是和团队业绩挂钩？集团公司是鼓励创新，还是鼓励为客户创造良好体现，或者是鼓励节省成本？
三、核定下属公司薪酬总量
无论管控力度如何，集团公司总是需要核定下属公司的薪酬总量。
对薪酬总量的管控，单体企业主要考虑人工成本控制，而集团化企业更重要的是下属企业激励与约束的平衡问题。集团公司不仅要防止下属企业利用各种名义发放薪酬，从而导致人工成本过高，蚕食公司净利润。还要激励真正努力的下属企业，使他们愿意创造更优秀的业绩。
1、跨地域运营的集团化企业
对下属企业所处行业相同、跨地域运营的集团化企业而言，核定下属企业薪酬总量的关键点在于：集团公司与下属企业在相关指标的标准上如何达成一致，或者说，如何设置决定薪酬总量的指标的标准，从而达到约束与激励的平衡。
一般的，假如核定薪酬总量的方法是单纯线性增加方式，即伴随着完成率的提高薪酬总量也同比例增加时，下属企业总是倾向于设定较低的标准，而集团公司则倾向于设定较高的标准。所以需要通过一定的方式，引导下属企业在制定预算目标时符合实际，在完成目标时充分发挥自身能力。
2、多元化运营的集团化企业
对多元化运营的集团化企业而言，核定下属公司薪酬总量的关键点在于：如何设定决定薪酬总量的指标。由于下属企业所处行业不同，发展阶段不同，运营模式和盈利能力也各不相同，因此单纯用利润（或收入）的绝对值或完成率来核定下属公司的薪酬总量就显得不尽
合理，而应该以绝对值、增长率、相对值和人均劳效四类指标相结合来确定。
绝对值指标：收入、利润、产值、EVA等或上述指标的计划完成率；
增长率指标：收入增长率、利润增长率、产值增长率等；
相对值指标：投资回报率、利润贡献率、利润增长贡献率等；
人均劳效指标：如人均收入、人均利润、人均产值、百元人工成本利润等。
四、关注薪酬管控中的细节
在具体操作中，有一些细节问题容易产生漏洞，需要集团化企业特别关注：
1、规范下属公司的薪酬、福利项目
在确定了下属公司薪酬策略、核定了薪酬总额后，集团还需要注意规范下属公司的薪酬福利项目，以防止下属公司通过设置各类不规范的薪酬福利项目来改变既定的薪酬策略或突破薪酬总量，其中最关键的是一些以费用或福利形式出现的项目。
2、规范集团公司派出的董事、监事、经营层和财务人员的薪酬
在采取关键人员派出制的集团化企业，还必须关注集团公司派出人员的薪酬，尤其是董事、监事、经营层和财务人员的薪酬。因为这些人是代表集团工作以保障股东权益的关键，如果在其薪酬设置和给付上失控，则极有可能会导致股东权益得不到应有的保障，集团的管控也会出现失控。
强调奖励与激励机制：
吸引、激励和留用最好的人才是企业获得可持续发展的重要因素之一。那些高瞻远瞩的企业家正面临挑战，如何使企业既能从薪酬和奖励投资中获得最大的回报率，又能保持人才的市场竞争力？企业只有制定基于绩效的薪酬激励方案，才能使薪酬投资的价值最大化，同时将企业的经营目标与员工的发展方向和行为结合起来。
制订针对不同员工群体的薪酬策略：
我们提供的薪酬和奖励机制的咨询服务，帮助客户保证员工能够确切地了解整体薪酬政策和做法，构建更为完善的制度平台和文化平台。
高管薪酬
我们还为客户提供针对高层管理人员的薪酬及激励方案。德翰咨询的高管薪酬管理咨询顾问结合技术专长为不同行业的企业提供专业咨询服务。
德翰咨询帮助客户根据企业的经营战略制订高管人员薪酬包，并确保其能平衡管理层和股东之间的利益。为了提高方案的可操作性，德翰咨询的技术中心将提供最新的财务、税务、社会保障和劳动法律方面的信息。
宽带薪酬
组织扁平化的变革，知识型员工的增加，使许多企业在设计薪酬时，采用更具有弹性做法。采用宽带薪酬结构，结合基于绩效支付薪酬的方案，可充分利用员工潜能。
我们注意到一个好的方案不能达到预期效果，往往因为执行或者沟通的问题。因此，为了确保薪酬计划能够成功，德翰咨询的咨询顾问首先会了解企业的经营目标，从基本工资、奖励到整个薪酬结构，以及企业所处行业的薪酬水平。然后根据我们为上百家企业咨询获得的经验，制订最有效的实施计划。当新方案实施时，我们的专家还会帮助客户制订一个实施和沟通方案，让方案获得大多数员工理解并支持。
医疗、养老等补充福利
以专业经验、咨询方法和工具帮助企业设计医疗、养老计划和其它福利。设计范围从策略设计、计划、财务安排到福利支付和员工沟通。通过上述设计，保障企业的福利计划支持企业的经营战略，并获得特定员工群体的满意度与归属感。
策略设计和制定：正确的计划设计模式是保证福利计划向可控方向发展的关键因素。德
翰咨询使用科学的步骤方法来进行流程设计。首先，我们帮助你：收集信息、设定目标、分析方案设计的方法和模式；然后德翰咨询和企业一起：建立运营机制、制定过渡策略、沟通并实施新方案。
基准：德翰咨询建立了包含数百家公司的综合性福利及医疗、养老计划数据库，企业可将福利计划与这些公司进行全方位的对比。员工影响度分析按照年龄和服务年限的变化分析方案变更情况。
薪酬福利测算
福利方案的评估：德翰咨询帮助企业对直接影响它们经营结果的因素进行监控。我们的顾问：基于专家趋势分析，制定基金和财务策略。对退休金方案进行必要的评估，以便企业高层能了解和更好地应对。
定制测算服务：德翰咨询根据企业的特定要求，定制测算服务，包括预算、资产负债预测等。我们也提供企业并购和执行退休方案等服务。
2.激励体系 篇二
关键词：商业银行,薪酬体系,激励体系
1 “对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬体系
在我国目前的经济发展水平和商业银行的盈利能力与经营水平下, 薪酬这一典型的物质激励方式依然是商业银行最主要的激励方式。长期以来, 我国商业银行的薪酬体系是典型的行员等级工资制度, 实际上就是计划经济体制下国有专业银行的行政工资体制。在这一体制下, 员工之间工资按照员工行政级别划分, 级别之间的差距较小, 员工收入提高只能以来行政级别晋升, 而没有其他途径可以选择。这样的薪酬体制, 不能体现简单重复劳动与复杂经营、技术劳动之间价值的区别, 看似“平均”而实质上是最大的不公平。我国各家商业银行, 受到总行严格的行政管理, 工资费用预算约束很严, 各家银行薪酬自成体系, 不能体现出同一银行内部经济效益好坏、地区生活水平需要等差距, 也很少有银行关注本地区同业竞争对手的薪酬水平, 以及竞争对手对自身人力资源队伍的稳定的影响。许多银行根本没有外部薪酬调查的概念, 也没有市场指导工资价位的标准, 使得自身薪酬水平与市场环境的变化相脱节, 根本不具备“外部的竞争性”。
建立以“内部公平性、外部竞争性”为标准的, 体现员工岗位价值和效益贡献水平的现代薪酬体系, 是我国商业银行激励体系改革的首要工作。
2 企业与员工“双赢”的长期激励体系
受到所有制意识形态的制约, 我国商业银行的产权结构单一, 国有制是绝对的市场主体。由此出发, 我国商业银行员工的薪酬体系单一, 工资、奖金等短期激励方式占据绝对的主体地位, 实施股票期权甚至经营者持股的商业银行数量不多, 这就反映出我国商业银行长期激励严重缺乏的现实。相比较来看, 长期激励, 特别是针对经营管理人员的长期激励, 是西方商业银行, 完善公司治理结构、提升企业可持续发展能力的重要措施。所以, 实施员工持股、经营管理层股票期权等长期激励体系, 真正发扬广大员工的主人公精神, 是我国商业银行完善激励体系的重要内容。
3 提升员工价值的培训体系
现代金融发展日新月异, 各种金融商品琳琅满目, 金融创新不断涌现, 混业经营日益深化, 这就要求现代银行员工要构建完善的知识体系, 例如金融市场、金融产品、金融监管、财务分析、法律法规、客户心理、营销技巧、沟通技术等多方面的知识与技能。另外, 现代知识体系的更新很快, 新的知识与技能爆炸式增长, 这就要求商业银行的员工不仅要具备丰富的知识与技能, 还要终生持续学习, 持续提高。现代银行业竞争激烈, 岗位竞争达到了白热化程度, 员工保持现有岗位、在现有职务序列中不断晋级都需要不断学习与提高。所以, 优秀的企业培训体系, 已经是现代商业银行非常重要的激励体系。对于很多员工来说, 能够得到良好的培训, 为今后的发展积累能量, 比获得更高的物质激励还要重要。现代商业银行培训形式多种多样, 有邀请学者专家进来培训的“内训”, 也有派出优秀员工的外训;有点钞、财务分析、产品设计等业务技能培训, 也有MBA、金融硕士等学历教育;有讲师面授也有通过网络的“E-Learning”学习。建立完备的培训体系, 对于商业银行的广大员工, 特别是年轻员工, 是效果非常明显的激励内容。
4 体现专业化的专业职务序列管理
专业化管理是现代企业管理的重要趋势, 现代商业银行经营管理也在显著朝向专业化管理转变。市场营销的专业化管理体现为客户经理制度的实施, 风险管理的专业化管理体现为风险经理下派制度的实施, 产品开发的专业化管理体现为产品经理的项目管理, 资产保全体现为资产经理队伍的建设。通体来看, 现代商业银行“风险经理、资产经理、客户经理”三大专业职务序列管理, 是迎合经营管理专业化而出现的人力资源管理优化的一个必然结果。建立专业职务序列, 设立行政职务序列和专业职务序列“双通道”发展机制, 不仅可以助推商业银行专业化经营管理, 更能够充分发掘员工的潜能, 有序规范员工竞争, 创造员工之间、员工与企业之间和谐发展的局面。
5 助推员工成长的职业生涯管理
员工价值观的形成、员工对行业的认识、员工对本人前途的规划, 都不是一蹴而就, 而是在职业发展过程中, 在多次的工作和生活历练中逐渐形成并成熟的。员工能力的“冰山”模型告诉我们, 员工在工作中表现出的特质, 实际是由隐藏在水面之下的部分决定的。如何能够通过科学的方法, 帮助员工发现自身“水面之下”的特制, 并以此为基础规划自己的职业发展道路, 是激励员工热情, 真正实现爱岗敬业的关键。商业银行的岗位众多, 岗位之间的性质存在较大差异, 对员工特质的要求也存在很大不同, 如何能够科学分析各个岗位所需要的技能以及从事岗位工作所需要的性格特质, 以选拔最合适的员工进入这些岗位, 也是职业生涯管理的重要内容之一。通过员工的积极参与, 员工在企业的帮助下, 清晰认识自身的职业特质, 并且接口企业岗位所需要的特质, 做最适合自己特质的工作。并且根据岗位对技能与知识的要求, 通过分析发现自身的“短板”, 持续学习不断提高, 在岗位上不断发展, 不断成长, 这就是对员工最大的精神激励。
6 给予员工挑战的轮岗、挂职制度
3.构建企业的动态激励体系 篇三
近年来，随着企业改革的深入发展，很多企业中现行的激励机制与其快速扩张式发展很不相称。从某种程度上来说，这种现状会严重制约企业的人才培养质量和自身发展。赛迪顾问认为，从企业角度来看，其内外部环境总是处于不断变化之中；从人力资源管理角度来看，任何管理的创新都必须服从适用性原则，满足某一特定阶段的企业发展要求；从员工角度来看，不同员工之间的需求存在着差异，而且员工本身在不同时期、不同状态下的需求层次也各不相同。因此，差异性、适用性与变化性反映了建立动态激励体系的必要性。
企业的激励体系都是由静态因子和动态因子共同构成的。然而，动态激励体系的最大特点是让激励体系中的动态因子真正的动起来，能够随着个人和企业的发展而不断变化、适应。树立企业的动态激励观念
企业动态激励体系的构建首先是一个观念的问题，必须从企业长远发展的战略高度认识动态激励对企业可持续发展的重要性，确立激励工作在企业全部工作中的重要地位。在赛迪顾问以往的咨询实践中，不少企业都曾建立了静态与动态相结合的激励机制，但他们缺乏激励机制的动态调整观念，认为机制一旦建立便可以一劳永逸。
赛迪顾问认为，这种观念的转变应该是一个至上而下的过程。首先，作为企业管理创新的主要推动力量，企业高管层必须形成动态激励的理念。在不同的发展时期，他们能够积极主动的评估激励机制的适用性，推动激励机制的动态调整；其次，各部门负责人和员工应该认同动态激励体系，使得全体员工对企业、个人业绩的变化给个人影响具有足够的心理准备。
建立动态的薪酬激励体系
薪酬对企业任何阶层的员工都极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等。在动态的薪酬激励体系中，可以从以下三个方面来推进工作：
以企业效益为基础的价值创造型薪酬激励
除了全员持股的股权激励模式外，很多公司都选择将公司业绩与高管层、部门负责人、业务骨干等核心团队相挂钩。在此，赛迪顾问认为，公司可以考虑将员工的部分薪酬直接与公司的业绩变化联动起来。如图2所示，如果公司的经营效益不断增长，员工的薪酬调整系数也会不断的增长，那么员工个人的效益工资也会增长；相反，如果公司的经营效益下滑，员工的薪酬调整系数也会下调，个人的效益工资就会下降。这样一种激励机制，既能更直接的反映员工对公司业绩的贡献，保证员工努力获取好的经营效益的时候得到更高收益的权力；又能保障公司经营业绩不佳时不至于背上过大的人工成本压力。
在效益工资的设计过程中，企业可以根据企业的人均产值、投入产出比、人工成本预算等情况，合理确定递增区间的范围和区间对应的薪酬调整系数，使员工的工资随着公司的经营效益的变化做合理的波动。
以个人绩效为动力的结果型薪酬激励
在绩效管理体系中，与个人绩效挂钩的薪酬激励是使用范围频率最高的一种业绩薪酬激励方式。员工的付出产生的绩效高低影响个人的薪酬所得。如果个人的绩效良好，就能得到薪酬的正激励；如果个人的绩效差，则得到薪酬的负激励。
以任职资格为杠杆的成长型薪酬激励
随着个人的经验积累和能力提升，公司应该考虑动态的调整员工的薪酬标准，实现薪酬晋升激励。根据赛迪顾问的4P人力资源管理模式，公司可以结合个人的职业生涯发展规划，建立与个人发展相对应的不同薪酬等级的任职资格标准。当个人能力得到提高、获得企业资格认定，员工可以得到薪酬晋升激励，以作为个人能力提升的激励。
建立动态的自助福利激励体系
目前，企业为员工所支持的福利正在越来越高。但从投入产出的角度来看，企业也应该发挥出福利的激励作用，而不是仅仅将福利停留在员工保障的层次上。赛迪顾问认为，激励员工的基础在于把握员工的需求，针对员工不同需要而产生的“弹性自助福利计划”是保证福利发挥激励作用的重要形式。
自助福利计划是由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利作用最大化。从企业经营者的角度来看，弹性自助福利计划具有以下优点：(1)自由的福利选择权可以使员工十分满意，拥有权力和价值的感觉；(2)富有柔性的方案、灵活的方式使企业经营者能够把福利的管理与企业广泛的战略目标联系起来，特别是人力资源管理计划；(3)有利于加强福利成本管理。由于灵活方案的实施允许员工把所得到的福利花在他们自己愿意接受的地方，因而自助福利方案成本要低得多；(4)让员工自己选择、自己衡量、自己打算盘，他们会逐渐清楚他们所享受的福利(特别是保险)值多少钱，有利于强化福利的激励功能。
建立动态的精神激励体系
有魅力的企业文化是保证企业和员工都能有步骤地走向新成功的理性化管理的基础。这种有魅力的企业文化，应该是以人为本的企业文化。企业只有坚持“以人为本”的思路，员工对企业的忠诚度才会提升，企业的凝聚力才会增强，企业才会走向良性的发展轨道，而这一切思路的贯彻，都离不开动态的精神激励。
赛迪顾问认为，动态激励体系必须以物质激励为主，精神激励为辅，才能达到有效持久的激励作用。因此，在对员工进行物质激励的同时，员工的精神需求也是设计动态激励机制时应该考虑的。目前，许多企业都可以重视精神激励，也提出了声誉激励、丰富工作内容、适当授权等多种多样的精神激励形式。
建立动态的激励方案实施评估体系
如前所述，企业处在不同发展阶段应该有不同的激励方式和手段，不能一成不变。根据赛迪顾问的研究，许多企业的现行激励机制都是在内部变革的基础上建立起来的，但往往也容易成为再一次变革的绊脚石。因此，赛迪顾问认为，企业应该建立一个定期的动态激励机制评估系统，通过设计、实施、跟踪、自我评估或外部评估、调整和完善等循环往复的过程，逐步形成良好的企业动态评估和调整氛围。
综上所述，在构建动态的激励体系时，企业可以围绕“一个观念、四大体系”来开展体系建设工作。
4.科学薪酬激励体系让人才升值 篇四
薪酬不仅仅是支付工具和“交易”砝码，更是一种激励手段。科学的薪酬体系应当体现岗位价值差异、业绩结果差异、相同岗位不同人员的技能差异。
差异化实施的前提是必须制定好游戏规则。首先，编制严格的人力资源规划和薪酬总额控制，工作量差异是影响薪酬水平的隐形因素，有的企业只看到薪酬水平与市场的差异，而不注重人力资源规划的横向比较，团队臃肿，反倒增加了人力成本。其次，相同岗位人员差异的细化标准、不同岗位之间差异的科学性、新老员工薪酬执行的规范性等，均需明确。
薪酬，与绩效管理、岗位评价和职业发展挂钩，最大程度实现了薪酬的激励作用。薪酬体系引导员工重视对于过程的钻研、努力和奉献，关注最后的考核结果，激发员工学习新知识，提高技能，补足短板，提升自我价值，
连续一段时期的优秀绩效以及职称进修、学历深造都会促进员工薪酬等级的递进。
我们谈薪酬体系的激励性，也需要重视其他一些非货币因素对员工的激励作用，如优质的工作环境、完善的生活保障(午餐、交通)、学习新知识新技能的机会、受尊重的人文环境、友好简单的同事关系、公正明晰的企业价值观、顺畅的职业发展路径等等。只有货币激励与非货币因素结合起来，才能真正为人才的升值和施展搭建一个好平台，才是真正意义上的“以人为本”。
5.激励体系 篇五
在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。
一、集团公司绩效考核的主要做法
（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原
则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。
（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效
薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。
与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。
二、集团公司绩效考核的主要成效
集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：
一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为
113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。
三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。
三、做好绩效考核改革的几点体会
通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：
一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。
二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自
己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。
三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。
6.激励体系 篇六
德勤近期通过组织互联网金融企业人力资源进行调研，结合境外企业研究、境内企业在线调研、德勤项目经验，撰写了《2016年互联网金融行业人力资源管理暨薪酬激励调研报告》。调研发现，境内互联网金融行业内公司间支付能力与付薪理念差异大，导致同类高管职位薪酬水平区间过大，尤其对于稀缺的高管人才岗位，薪酬以谈判制为主，高管个人资历与经验直接影响付薪水平。此外，就互联网金融企业人力资源体系而言，重点任务是搭建企业高管的中长期激励机制，其次是绩效考核管理体系以及薪酬管理体系的完善。
德勤中国高管薪酬研究中心首席顾问王允娟表示：“Lending Club和On Deck等大型的境外互联网金融巨头，都在不断寻求建立或完善保留、激励内部员工的方式，不仅要让员工与公司同发展，更要让员工通过自我或团队的创新来推动公司的发展。我们深信，创新正是互联网金融企业不断快速发展的根本动力。”报告又指，境内互联网金融企业普遍仍处于初创发展期，因而缺乏完善的高管福利体系，亦未针对高管提供专项补充福利。同时，调研亦注意到高管个人体现出对福利的诉求，主要集中在交通补贴、住房补贴、假期福利、商业保险等方面。
相比传统行业，境内互联网企业的长期激励额度占总股本比例更高，通常占公司总股本10%至40%不等；首次授予比例一般是激励总额度三分之一至五成左右。德勤中国高管薪酬研究中心高级顾问王怡雯指出：“较大比例的互联网金融企业选择在初创期或引入战略投资者之前实施首次长期激励，一般使用组合型激励工具，包括但不限于股票期权、员工持股、跟投计划、虚拟股票、超额利润分享等。”
有关境外互联网企业的调研数据显示，观察近3年企业的高管现
金薪酬（固定薪酬+年度奖金+现金奖励）趋势，年均涨幅约为10%-20%，较为平稳，基于股权的收益仍占高管年度整体薪酬的绝大部分，普遍占比七成以上，个别更超过百分之九十，而股权激励的模式以期权、限制性股票等工具为主。王允娟补充：“尤其是在公司创业初期，我们发现股权激励计划较为普遍，借此重点激励公司创业团队和核心高管团队，并通过股权支付方式，适当降低公司现金支付压力。”
本次调研也总结出互联网金融行业人力资源管理现状及五大趋势，分别是：
雇主理念 – 互联网金融行业雇主理念更加多元化，打破传统雇佣理念，单向的忠诚度与敬业度要求转变为双向的信任与合作。
人才吸纳与培养 – 从行业早期人才储备不足导致的无序竞争，逐步走向内外结合、梯队建设；从格式化的人才标准走向个性化、开放式的人才画像。
组织演变 – 从行业诞生之初即赋予的组织创新元素，走向更多的突破与颠覆，金融产品和服务的更新迭代速度催生了组织不断打破边界。
薪酬与激励体系 – 从极端的单一依赖于高现金或高股权，回归理性注重短中长期的结合，多数企业开始探索现金与股权、物质与非物质激励的平衡。
绩效管理体系 – 从强调全面性、完整性、体系化、注重绩效考核结果的“重”绩效管理机制，向强调有效性、针对性、简单化、注重绩效持续改善的“轻”绩效管理机制转换。
德勤始终认为企业发展，离不开人力资本的驱动。但当前互联网金融行业所需的互联网与金融复合型人才高度稀缺、多数企业人力资源体系成熟度不足，这将成为影响互联网金融企业未来能否可持续发展的关键因素之一。王允娟总结道：“站在‘互联网+’的时代风口，互联
7.激励体系 篇七
1 企业人才激励管理重要性分析
当今激烈的市场竞争使得企业越来越重视人才的储备与培养, 企业的竞争就是人才的竞争已经得到企业的认同。但是许多企业开出高薪却招聘不到或留不住所需人才, 针对这样的情况, 越来越多的人力管理人员对此进行了分析和调查, 其结论是员工对于企业没有归属感、员工没有工作认同感、员工对于福利不满意。归根结底是由于企业没有良好的人才激励体系, 不能对员工提供良好的发展机会以及良好的薪酬福利制度。最终造成企业人才流失, 严重影响企业的运转及发展。因此, 加强企业人才激励体系的建立与实施, 促进企业人才培养与储备已经成为目前我国企业面临的最大问题。
2 企业人才激励体系的建立与实施
2.1 营造企业良好的人才激励环境, 促进企业人才激励体系的建立
营造企业人才激励氛围就是在人才队伍中营造一种激励自我、挖掘潜力、热情工作、积极创造的环境, 将传统的人事管理理念转变到人力资源开发与管理上来。同时积极鼓励人才对于自身职业生涯进行规划, 根据人才职业生涯规划, 企业适当对其发展进行有力的推动。另外根据企业发展的预测对人才需求进行规划, 及时调整企业人才结构, 促进企业人才激励体系的建立。
2.2 企业人才激励体系建立的三大重点
2.2.1 薪酬体系的建立
优秀的人才激励体系并不一定需要高薪来赢得人才的青睐, 而是需要通过科学的薪酬体系建立, 通过薪酬的对外竞争性, 通过薪酬对内公平性及公司本身的支付能力三方面进行综合分析, 建立科学化的薪酬制度。以此优化企业企业薪酬管理促进企业人才激励体系的建立。企业人才激励体系不是一个单独存在的体系, 其与企业各个方面都有着千丝万缕的联系。以薪酬制度来说, 过高的薪酬增加了企业产品的成本, 降低了企业市场竞争力, 由此导致企业经营发展迟缓, 严重时将导致企业亏损。由此可见在进行人才激励体系建立过程中, 需要通过对企业各方面进行综合评定, 分析同行业、同职位薪酬、企业内部各岗位薪酬, 进行综合分析和论证后, 建立科学的薪酬制度才能有效地促进人才激励体系的建立。
2.2.2 良好的福利待遇促进企业人才的稳定
在中国, 企业要与人才建立起“长远契约关系”, 除薪酬等硬手段外, 还得有效地运用福利措施。中国是一个重关系的社会, 再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成了一种惯性思维, 即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿, 而福利则表示企业对人才的重视。要想福利有效, 首先必须让你的福利项目很好地满足人才的需求。其次福利要有弹性。再次, 做薪酬福利的方式也在不断创新, 除了让员工参加到自身的福利设计以外, 还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括, 健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游, 员工可以根据拥有的额度自由选择。良好的福利待遇是留住人才的根本, 因此为了企业实施良好的人才激励, 首先要通过薪酬和福利给员工创造一个良好的环境, 促进企业人才激励的实施。
2.2.3 通过各项措施的实施提高员工对企业认同感
管理、公司政策、与管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活虽然在本质上对人才的激励没有关系, 但是这些人素却影响着员工对企业的认同, 缺少认同感将导致员工的离职, 因此, 通过各项措施提高运功对于企业的认同管是企业人才激励体系建立过程中的一个重要组成部分。在进行人才激励体系建立的过程中应加强员工对企业认同感的建设, 通过对上述各因素的强化促进企业人才激励体系的建立。
2.3 关于技术人员激励制度的建立分析
针对专业技术人员特点, 企业必须充分重视科研方面的激励作用, 努力发挥科技人员的技术创新能力;从公司总体环境、经济收入、研究设施、研究机会等多个层次建立激励机制, 以求真正做到吸引、培育、留住人才。企业通过招聘技术人员和加快现有技术人员知识更新和业务水平提高并重的措施来提高研发队伍的整体水平, 同时采取提高技术人员待遇等措施来稳定和激励现有技术人员。根据企业科研机构情况, 可以出台对新产品开发、技术创新做出贡献人员的奖励办法, 采用了开发新产品按一定时期内的销售额提成, 新工艺按创造效益和提高质量综合评价计奖的奖励政策等。通过各种措施的实施提高科研人员及技术人员待遇, 并鼓励人员创新, 对创新办法、产品、技术采用的, 给予优厚的奖励, 促进企业技术的不断创新。
3 企业内部人才的培养与激励
企业内部人才的发现是企业人才储备与激励的重点, 如何发现企业内部忠诚度高、高素质、具有优秀专业技能与创新能力的人才, 尤其是忠诚度高的人才是企业人力资源激励工作中较为重要的一环。因为技能是可以后天培养的, 通过在职人员自我推荐、企业选拔等手段实现员工职位的晋升及再培训是实现企业内部人才竞争和人才发展空间扩展的首选。通过在职晋升过程, 一方面, 检测员工技能面、知识面、态度面是否符合企业或者岗位的要求;另一方面, 在这样的过程中, 员工和企业达成了共识, 即组织要求、岗位要求与员工个人发展期望合二为一。同时由于企业内部的晋升, 减少了人员进入工作后对人员及工作岗位熟悉的过程, 增加了工作效率, 变相的也节省了企业人力成本。同时也提高了企业员工的工作积极性与发展空间。
结论:通过上述分析可以看出, 企业人才激励体系的实施不仅仅是一个单独存在的过程, 而是通过各个方面的共同作用来完成的企业人才储备、培养选拔的系统工程。企业在进行人才激励体系建立与实施的过程前要通过对企业自身各项资源的综合分析后进行科学的设计, 并通过专业人员及全体员工的共同努力将其有效的实施。通过人才激励体系的建立与实施, 促进企业人力储备及员工工作积极性的提高, 最终促进企业的长久发展。
参考文献
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[2]王海鸥.企业薪资设计与实施[J].企业人力管理, 2006, 5.
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8.构建激励学生学业发展的评价体系 篇八
课程改革强调树立正确的学业评价价值观，而当今的“应试教育”使考试的评价功能偏离了正确轨道，这对于学生适应未来的发展是非常不利的。为此，我们才把课程改革、教与学的方式改革以及学业评价制度的改革等统整起来，并把学业评价的改革放在最突出的位置，把它作为新一轮课程改革的突破口。
一、建构适合学生学业发展的评价体系
学习评价是学生生活中最重要的评价任务之一，是评价改革最核心的内容。为此，我校着力构建激励学生学业评价制度体系，在学业评价内容、方式、结果的运用改革等方面进行研究探索。
（一）学业评价内容的改革
知识技能是小学生学业成就的重要组成部分。因此，小学生知识技能考试评价改革主要涉及三个方面：知识、技能、态度评价内容改革；评价标准改革和评价方法改革。
（二）学业评价方式的改革
学习评价是为某种特定目的而开展的评价活动，教师从实际需要出发，内容上分项考核，时间上分散进行，形式上灵活多样，以评促教、以评促学，基本方式为以下4种。
1.学科基础常态评价
以日常的形成性评价为主，各年级根据学科特点，进行常态作业及单元目标测试，这样的测查以夯实学生基础知识为主，同时注重学生发展和变化过程。
为了使评价更具有时代感，学校在形成性学习评价中，策划了低年级评价实践活动——智慧之旅。在活动设计上，学校力图体现尊重儿童认知规律，将过程、方法、技能与知识融合起来，并实现学科间的有效整合。
2.学科能力提升评价
林崇德教授讲过：“一切学科能力都是以概括能力为基础，使学科知识内化、概括化。”小学培养基础学科能力的辅助手段是各学科开展能力竞赛活动，力争达到“以赛促学，以赛激趣”的目的。
3.学科拓展实践评价
为了实现课堂与教材的融合。学校利用长假进行研究性学习，开展学科开放性评价，提高学生综合运用知识的能力。
几年的寒暑假、“五一”、“十一”长假，各科教师带领学生进行了几十个小课题的研究性学习，活动促使了课堂教学跨领域、跨学科整合，学生在资料搜集、整理信息、统计分析、撰写调查报告中学会了学习。
4.学科终结性评价
学校把以上3种学习过程评价，纳入到学期的终结性评价范围内。
综合以上方法呈现了：笔试与口试相结合；动脑与动手相结合；单项与综合相结合；课上与课下相结合；校内与校外相结合；形成性与终结性相结合。由于制定的评价方案目标明确，内容具体，形式多样，从而有效地促进学生的爱学乐考。
二、实施评价效果分析
通过几年的实践，我们感到在学生学业评价方面取得了很好的效果，达到了学生、教师、家长“三位一体”的正效应。
1.夯实基础，提升质量
几年的实践中，我们尊重生命个体的价值，呈现了“评价的功能是为了学生的发展”。学生中涌现出众多勤学之星、巧手之星、网络之星、文体之星等。
2.乐学为重，减轻负担
采用等级制评价后，特别是评价形式的多样化，消除了学生心理压力，使不同发展水平的学生都能体验到学习成功的喜悦，努力实现了教与学的和谐。
3.学用结合，培养能力
9.激励体系 篇九
服务型教育体系是指树立“服务型”办学理念，创新教育发展模式，增强服务地方经济社会能力，促进教育和经济社会互动发展的教育体系。构建服务型教育体系是地方经济社会发展模式转换过程中的产物。 构建服务型教育体系的实质是要破除计划经济的消极影响，通过制度创新真正确立起教育规律和经济规律、教育发展和市场需求、教育结构和产业结构之间的相关性;并以此为基础，在整个教育系统牢固地树立起“服务型”的教育理念，最终实现教育发展与经济发展的良性互动，并为建设中国特色的教育体系提供新鲜经验。
服务型教育体系的本质特征是要树立主动适应的服务观――经济社会发展的需求是多元化的，而社会需求是教育发展的基本动力。即教育的层次结构、能级结构、学科结构、专业结构、课程结构和人才素质结构等，要与相关产业的组成类型、发展水平、以及技术经济需要等相适应。其主要内容包括形成三大体系，提升三大能力：
(1)形成比较完善的应用型人才培养体系，提升教育的人才支撑能力。
(2)形成运转顺畅的产学研结合体系，提升教育的知识贡献能力，其核心就是要深化以人事制度为核心的管理体制改革，加快建立新的教师激励机制，鼓励和支持教师，开展科技攻关，积极参与解决地方经济发展中的`实际问题。
(3)形成形式多样的教育培训体系，提升教育的学习服务能力。
2.2高校教师激励模式构建的理论框架
高校教师激励模式理论框架的构建并不是指在服务型教育体系中，所有的学校都是这一种模式，高校管理者应根据本校专业、层次、规模、区位等多方面的特点，探索并形成适合自身特点并具有自身特色的激励机制。但总体上应符合如下理论框架：
值得指出的是，组织目标体系、诱导因素集合及个人因素集合这三者都是体现服务型教育体系基本特征的新的体系和集合。在新的激励模式构建中，用分配制度将诱导因素集合与组织目标体系连结起来，用行为规范将个人因素集合与组织目标体系连接起来，用信息交流将个人因素集合与诱导因素集合连结起来。因此，我们可以把分配制度、行为规范、信息交流称为新的激励模式构建中的三条通道。通过三条通道的连接作用，使三个支点所包含的内容相互对应，形成一定的逻辑关系。
2.2.1分配制度：分配制度之所以成为诱导因素集合与组织目标体系之间的通道，是因为对奖酬资源(诱导因素)的分配是通过分配制度与个人完成目标的程度(绩效水平)来实现的”而个人正是通过分配制度看到了自己努力工作后得到的奖酬的可能性及其多寡和具体内容。高校分配行为的分配内容是奖酬资源，分配对象是教师，其依据是教师个人完成绩效目标的程度。
2.2.2行为规范：个人能力是在一定的制度下发挥作用的。遵守一定的行为规范，是个人加入组织的一个重要前提。作为高校，只有通过一定的行为规范，才能将不同教师的努力引向学校的发展目标。行为规范是建立在对教师个人素质和能力水平的正确认识的基础之上的，教师在行为规范的约束范围内通过努力可以实现一定的组织目标，进而得到自己期望得到的奖酬资源;同时，行为规范也作为控制和监督教师工作的依据。因此，行为规范成为教师个人因素与组织目标之间的一条通道。
2.2.3信息交流：激励机制设计所涉及的信息交流，一方面，使学校能及时、有效、准确地把握教师个人的各种需要和工作动机，从而确定相应的奖酬形式;另一方面，通过信息交流，教师可以了解到学校有哪些奖酬资源，以及怎样才能获得自己所需要的奖酬资源。因此，信息沟通是连接个人需要与诱导因素的通道。
从上面的分析中可以看出，新的激励模式构建中的三个支点是激励机制设计的着眼点，而三条通道将三个支点连结起来，使任意两个支点相互连通，彼此对应。三个支点和三条通道形成一个稳定的结构，是激励模式运行富有效率的前提。
10.人生激励：激励的最佳方法 篇十
(一)你要在心里确定你希望拥有的财富数字——笼统地说：“我需要很多、很多的钱”是没有用的；你必须确定你要求的财富的具体数额。
(二)确确实实地决定，你瘵会付出什么努力与多少代价去换取所需要的钱——世界上是没有不劳而获这回事的。
(三)规定一个固定的日期，一定要在这日期之前把你要求的钱赚到手——没有时间表，你的船永远不会“泊岸”。
(四)拟定一个实现你理想的可行性计划，并马上进行……你要习惯“行动”，不能够再停留于“空想”。
(五)将以上四点清楚地定下——不可以单*记忆，一定要白纸黑字。
(六)不妨每天两次大声朗诵你写下的计划的内容。一次在晚上就寝之前，另一次在早上起床之后——当你朗诵的时候，你必看到、感觉到和深信你已经拥有这些钱!
表面上看这一组合是非常简单的，所以希尔一再叮咛：“对一些没有接受过严格心灵锻炼的人来说，以上六个步骤是‘行不通’的……请你先记住，将这些步骤传下来的人不是没有完善意识和成功勇气和平庸之辈，而是世界上经济和政治领域中颇为成功的一些杰出人物。”
要是你知道这六个步骤是经过已故的托马斯·爱迪生所详细审查过并认可了的，可能你会有更大的信心。爱迪生终生、实践这六大步骤——他知道这些步骤不仅是致富的重要途径，更是任何人要达到任何目标的必经之路。
二，规划人生蓝图
许多人埋头苦干，却不知所为何来，到头来发现成功的阶梯搭错了方向，却为时已晚。
因此，我们必须掌握真正的目标，并拟定目标，澄明思想，凝聚继续向前的力量。
三，目标决定人生
一有什么样的目标，就有什么样的人生。你知道如何训练跳蚤吗?这是一件很严肃的事情，因为在你知道怎样去做这件事之前，你无法使自己变得更伟大。
当你训练跳蚤时，把它们放在广口瓶中，用透明的盖子盖上。这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子，当你注视它们跳起并撞到盖子的时候，你会注意到一些有趣的事情。跳蚤会继续跳，但是不再跳到足以撞到盖子的高度。然后你拿掉盖子，虽然跳蚤继续在跑，但不会跳出广口瓶以外。摘自你我赚钱网
理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，呈可就是迟迟拿不出行动来，根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。若你就是其中之一，那么本章将教你怎么去挖掘出从未想到的潜能，进而拿出行动以实现那些从来不敢想的美梦。以下就请各位释放自己的想象力，重新回到孩提时代，大胆表达出心中的所想，只要你真的有心，这些梦很快便会成为现实。
不知道你是否还记得阿拉伯神话故事《天方夜谭》呢?阿拉丁神灯可能是大家最喜欢的一段，而你肯定曾经希望手中能有这样一盏神灯：只要用手摩擦一下，就能从里面跑出一个精灵，帮助你实现心中的愿望。在此要告诉你一个秘密：你身上就有一个精灵，帮助你实现心中的愿望。在此要告诉你一个秘密：你身上就有一个精灵，它还不止让你实现三个愿望呢!
此刻就是你指挥身上那个精灵的机会，只要你决心去唤醒它，它便能使你的人生无往不利。只要你不拴住自己的想象力，只要你下定决心，那么你所作的梦迟早都会实现。
对此，世界顶尖潜能大师作者曾经这样说：“有什么样的目标，就有什么样的人生。”
经常有人说：“我的问题就在于没有目标。”这话只能说明他不了解目标的真正意义。事实上，追求快乐而避开痛苦便是我们人生的目标。所以说，我们是有目标的，只不过要看这个目标是否能促使我们拿出行动，去追求高素质的人生。摘自你我赚钱网
遗憾的是，大多数人所追求的目标只在于如何偿付每月恼人的帐单，当一个人落到这样的境地就根本谈不上人生目标了。我们要记住，有什么样的目标就有什么样的人生，目标对于我们的人生来说，就像撒在园中的种子，如果我们不留意，有一天野草就会蔓生，它无须我们关照太多，自然会长得又快又多。如果你期望潜能得以充分发挥，那么就请你订下一个远大的目标，相信你在向它挑战的过程中，会发现无穷无尽的机会，使人生攀另一个层次。今天的你是真正的你吗?你的潜能完全发挥出来了吗?相信你的未来会远胜于今天，现在是你下定决心给自己订出一个值得追求的目标的时候了。
摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型：
就外表看，你也许会觉得美国国家品质奖是一座不太起眼的小雕像，可是它却象征着美国企业界的最高荣誉。要赢得此奖，公司必须使蓝带小组的人信服，他们能生产全国最高品质的产品。
在1988年有66家公司竞夺美国国家品质奖，竞争非常激烈。大部分参赛单位，实际上都是大公司，像IBM、柯达、惠普的某一部门。但最后夺魁的是摩托罗拉整个公司，而非单一部门。
摩托罗拉于1981年就开始竞争该奖章，它派一侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。
所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中的错误率。一批以时计酬的工人，负责指出错误并有奖赏。工程师 所设计的移动电话零件数目，由1378项减至523项。结果是：错误率降低90%。但摩托罗拉仍不满意。
公司又设定了新的目标。就移动电话而言，目标是：每产生100个零件，其中，仅能容许三、四个错误。也就是说，要求所生产的电话的合格率达到99.9997%。
所有摩托罗拉员工，都收到一张皮夹大小的卡片，上面标示着公司的目标。公司还制作了一盒录像带，解释为什么99%的产品无故障仍嫌不足。这盒录影带指出，如果这个国家的每一个人，都以99%的品质来工作，那每年就会有二十万份错误的医药处方，更别说会有三万名新生儿，被医生或护士失手掉落地上。试问，99%的品质，对于将其性命托付给摩托罗拉无线电话的警察而言，是否足够?
到了美国国家品质奖真正评审的时间，摩托罗拉的产品品质，达到了无人可以匹敌的水准，轻易获胜。
赢得一面金牌，对一名奥会选手而言，是一辈子拥有一份永恒不变的光辉记忆。不论他是否获得厂商数百万美元的赞助，那个时刻都足以使其毕生引以为荣。然而，一家公司并不能仅凭着最高主管办公室里的一尊小奖杯，便维持对品质要求的高度执著。摘自你我赚钱网
1988年度，摩托罗拉因减掉了昂贵的零件修复与替换工作，而节省了二亿五千万美元。收入增加了23%，利润提高了44%，达到前所未有的纪录。这样的盈余回报是令人欣慰的，也出乎原先的预期。
摩托罗拉全公司上下士气高昂。一名主管声称：“得美国国家品质奖，有一种金钱买不到的奇效。”
这就是目标的效力，有什么样的目标就有什么样的人生。
(一)目标使我们产生积极性
你给自己定下目标之后，目标就会在两个方面起作用：它是努力的依据，也是对你的鞭策。目标给了你一个看得着的射击靶。随着你努力实现这些目标，你会有成就感。对许多人来说，制定和实现目标就像这样做值得吗?一场比赛。随着时间的推移，你实现了一个又一个目标，这时你的思想方式和工作方式也会渐渐改变。
有一点很重要，你的目标必须是具体的，可以实现的。如果目标不具体——无法衡量是否实现了——那会降低你的积极性。为什么?因为向目标迈进是动力的源泉。如果你无法知道自己向目标前进了多少，就会感到泄气，最后甩手不干了。
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岩以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝·棵德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。
那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上注视着她。有几次，鲨鱼*近了她，被人开枪吓跑了。她仍然在游。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。
15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。
几十分钟之后——从她出发算起15个钟差别零55分钟之后——人们把她们上了船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击。她不加思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我看见陆南，也许我能坚持下来。”
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!后来她说，真正令他半途而费的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为好在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。2个月之后，她成功地游过了同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的纪录还快了大约两个钟头。查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。
因此，当你规划自己的成功时千万别低估了制定可测目标的重要性。摘自你我赚钱网
11.激励体系 篇十一
关键词:薪酬;薪酬体系;激励
中图分类号:F244.2 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0007-02
薪酬体系在企业经营工作中起着强大的支撑作用,体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动,继而也影响企业经营效益与效率的产出。如何建立有效的薪酬体系,发挥薪酬激励作用,已成为现代企业人力资源管理的重要核心之一。
1薪酬的概念与构成
美国薪酬管理专家米尔科维奇认为,不同的国家对薪酬概念的认识往往不同。他将薪酬界定为:雇员用为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。从这个定义可以看出米尔科维奇更多地把薪酬看作是雇主和雇员之间的一种价值交换。而美国的薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥则认为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。
在我国对薪酬的定义是:企业向员工提供的报酬,用以吸引、保留和激励员工,具体包括:工资、奖金、福利、股票期权等。
依据对薪酬的定义,那么薪酬的构成在企业通常有基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权六个部分组成。
2薪酬体系的组成部分
根据薪酬构成的组成部分,我们可对薪酬进行组合,建立有效的薪酬激励体系。将薪酬归纳为三个组成部分即:基础薪酬、绩效薪酬与激励薪酬。
基础薪酬是指是企业按照一定的时间周期,定期向员工发放的固定报酬。是员工基本生活的保障,体现一个企业在当地是否具有薪酬竞争性的表现。
绩效薪酬是指根据员工的月度绩效评价的结果而确定的对基础薪酬的增加部分,它是对员工完成工作绩效的一种奖励。
激励薪酬是指按照季度与年度员工的绩效评价结果而确定的奖金部分或突出重点业务经营导向而设置的奖金。它是对员工优良绩效表现的一种奖励,是薪酬管理中与企业战略目标密切相结合的且促使企业战略目标实现的有力保障。
这三部分在薪酬体系中的大致占比可根据企业自身情况设为50:30:20.即在整体薪酬总额数量范围中,基础薪酬和绩效薪酬控制在80%的额度,预留20%的薪酬额度作为激励薪酬。
那么激励薪酬如何使用与控制,我们可从以下几个方面进行操作。
3激励薪酬的使用原则
①按照“公开、公正、择优、创效”的原则,面向基层,倾向一线。
②避免普遍激励,突出重点的原则。
③保证重点经营业务激励导向的原则。
④专项激励专项使用的原则。
4激励薪酬设计的依据
激励薪酬管理系统是用来支撑企业的竞争战略,并帮助企业获得竞争优势的。因此必须基于组织的战略来展开。一是公司战略,包括整个公司的战略目标、计划、愿景和价值观等;二是业务单元的战略,它是建立的整个公司战略基础之上的,以及实现这样的战略目标需要采取的竞争策略。三是依据薪酬战略在人力资源在企业战略规划中的作用。
5激励薪酬的预算
在年度人工成本预算中,人力资源部薪酬主管要对薪酬总额进行分解并测算。根据激励奖金20%的额度,具体分解薪酬使用项目。如季度(年度)激励***万元、专项经营业务激励***万元、评先奖优激励**万元、技术达标激励**万元等。
6激励薪酬的具体使用模块
6.1季度、年度员工激励奖金
根据员工季度、年度绩效考核管理办法,激励奖金的比例要拉开差距,突出优秀。这里主要涉及两个方面,一个是如何确定个人奖金的基数,二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题,在这里主要详细介绍员工奖金基数的确定。
奖金基数的确定主要有两种不同的方式,一种是根据基础薪酬来确定奖金基数,这是一种传统的仅仅考虑个人因素的奖励方式;另一种是根据组织和团队的整体业绩来进行自上而下的奖金切分,这是一种综合了组织奖励、团队奖励和个人奖励的三位一体的激励奖金计划。在此重点介绍这种方法。
第一,根据企业的整体经济效益确定企业可以发放的奖金,再根据组织的其他非经济类指标的结果,来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用来进行奖金发放,从而确定企业的总体奖金包。
第二,在确定企业的总体奖金包的基础上,企业需要进一步将奖金包分配到各个部门。而分配的主要依据是各部门对企业的战略贡献的差异,这就需要对各部门的战略贡献能力进行评价。比如:通过对各部门的战略贡献能力进行评价,将组织内的各部门分配比例界定为三个等级,分别为1.2:1:0.8,那么这三种部门的平均奖系数分别为:1.2:1:0.8.这样结合各部门的人数便可得到各部门的奖金包。其计算公式如下:
部门i的可发奖金包=(部门i的奖金系数*部门i的人数)/∑
第三,部门i的可发奖金包还不能代表总部门i能够实际发放的奖金数量,它还需要根据部门i 的KPI指标的考核结果确定部门i 的实发奖金数量,当部门i的业绩高于组织期望时,就能够得到超额奖励,反之,就要从奖金包中扣除一部分。
第四,在得到各部门实发奖金包的基础上,需要进一步进行部门内部人员的奖金分配。这种部门内部奖金分配需要对部门人员进行价值评价,这种价值评价通常可以采用两种方式来进行,一种方式是根据职位评价点数来进行,另一种方式是以部门内各员工的基础薪酬作为依据。其具体方式可以参考组织奖励的内部分配方法,在此不再介绍。
6.2年度战略经营业务目标实现激励导向
这个项目的激励是来源于公司制订的战略目标。为了保证战略目标的实现,可设置特定的项目进行激励。如增收盈利激励。激励对象可为市分公司的总经理、书记、副总经理,县、区分公司的经理、副经理。考核办法:增收盈利激励以市分公司为考核主体,奖金由两部分组成:奖金总额的74%以整体净增收入、净增盈利为指标考核发放;26%以主要产品的收入、利润预算完成率为指标考核发放。①对净增收入、盈利的考核、奖励:奖金总额=净增收入*激励系数M+净增盈利*激励系数N。{2}分配办法市分公司领导班子激励额占奖金总额的60%,另40%是对县、区经营班子的激励总额使用额度为***万元。年度由省公司进行统一核算发放。
6.3专项业务激励
根据某阶段工作部署,为了实现目标值,设置的激励奖励。
如:***3A达标奖励:3A达标奖设立一等奖、二等奖、三等奖和组织奖,年底评审一次。通过总部规定的3A达标验收标准时,各市级分公司及省分相关部门均有资格获得3A奖励。奖励额度为***万元。依据奖项评选的标准,对不同等级分别进行激励。