房地产项目的财务管理

房地产项目的财务管理（精选12篇）

1.房地产项目的财务管理 篇一

【房地产开发管理制度】房地产开发项目的工程管理

作者：佚名来源：中顾法律网点击数：更新时间：2010-11-16 10:05:41免费法律咨询 我来说两句(0)复制链接大中小

[提要]本文介绍了房地产开发项目的工程管理，房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，并提供专业律师进行免费法律咨询...推荐阅读：房地产开发房地产开发管理制度

【房地产开发管理制度】房地产开发项目的工程管理

房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

对于房地产开发企业来说，开发项目的建筑施工和建筑工程安装是生产阶段最主要的任务，它不仅决定开发企业能否为社会提供优质的房地产产品，而且从经济角度分析，施工阶段的投入和开支远高于准备阶段。因此，有效的施工管理也是合理节约开支、提高房地产开发项目投资效益的关键环节。

鉴于上述特点，房地产开发商的工程施工管理活动可以总结归纳为一个系统模型，如图所示。这一工程项目管理系统包括人、财、物控制系统，工程进度计划控制系统，质量控制，合同履行保证系统，经济效益保证系统等五个子系统。所以，只有五个子系统的协调有效运转，才能使一个房地产开发项目的施工顺利进行

2.房地产项目的财务管理 篇二

一、实施动态财务管理的可行性

1. 实施动态财务管理是提高房地产开发项目价值的客观需要。

要想采取差异化竞争策略, 房地产公司必须具备持续的创新能力, 能够不断超越自身和竞争对手, 而房地产行业的任何一项创新, 无论是新技术的引进还是策划手段的创新, 都会在短时间内被同行模仿甚至超越, 所以能够真正做到持续创新的公司较少。可见, 房地产公司要实现长远的发展, 获得持续性核心竞争能力, 需要从财务管理层面寻求突破, 从财务战略的高度来求得发展的空间。而传统的财务分析已不能适应现代化大规模房地产开发项目的运作, 实施动态财务管理是可行的选择。

2. 信息化技术的应用为实施动态财务管理提供了可能。

随着计算机的普及和企业内部局域网的发展, 传统会计信息系统面临着越来越大的从事后信息生成转向实时信息披露的压力。面对经济全球化和信息化的发展趋势, 财务管理信息化已是必然趋势, 房地产行业自然也不例外。而要实现财务动态管理, 必须拥有能迅速处理财务信息和具备数据运算功能的分析工具, 这就要求结合不同公司实施动态财务管理的实际需要来开发应用财务软件。实践证明, 计算机技术的发展、电脑软件的开发应用以及信息的网络化为实施动态财务管理提供了可能。通过开发应用软件促进动态财务管理信息化, 决策者可以得到经过处理的、简明直观的财务信息, 这样可以省掉大量繁琐的工作。同时, 可以借助动态财务管理系统的惊人数据处理能力来处理每天不断出现的大量数据信息, 不必再顾虑会顾此失彼, 担心忽略掉重要的信息。

二、动态财务管理系统的构建

1. 系统设计原理。

从动态财务管理的定义出发, 本文进行系统设计的目的是将动态财务管理系统构建成一个能够实时反映项目资金运作情况的信息平台, 动态财务管理的立足点在于对财务数据的及时处理与反映, 并能够模拟出目标方案在不同经济环境下的变化, 对动态财务指标和目标值的差异进行及时反馈, 以帮助相关人员及时采取措施预防投资风险。针对房地产项目投资的特点, 进一步确立房地产开发项目动态财务管理系统的控制流程。这里将房地产开发的全过程看成一个系统的作业链, 把房地产开发各个环节的各项任务细分为若干相对独立的作业点, 通过在不同阶段对其有针对性地进行财务控制, 力图把项目投资的发生额限定在预先设定的目标限额内, 同时将各项作业完成的实际值与目标值进行比较, 随时记录偏差, 并及时反馈给相关职能部门, 在日常业务这个层面实现对成本的过程控制, 将成本控制的执行力渗透到基层一线, 同时又促使公司各部门重视项目投资的各个环节与阶段, 力求人力、物力、财力得到最大化利用。

2. 系统功能设计。

系统功能设计是数据库管理系统开发中的重要一环。要做好该项工作, 首先需要进行需求分析, 根据系统开发目标要求, 明确问题, 即解决目标系统“做什么”的问题, 以此来确定系统功能模块的设置。动态财务管理系统从功能来说, 主要是实现对房地产开发项目的财务信息化管理, 从用户需求角度大致划分为三个方面: (1) 满足项目实施者通过系统及时了解项目相关财务信息、目标实现情况、责任分配落实情况的需要; (2) 快速完成目标任务的查看、修改、计算等工作, 并实现对执行结果的测算; (3) 帮助项目实施者完成对执行结果的及时反馈、统计分析和执行后的综合评估工作。

动态财务管理系统从功能上需要考虑以下几方面的设置: (1) 为了及时、全面了解项目信息及其变动情况, 需要区分项目基本信息、目标信息、动态信息, 通过建立数据表和信息窗口进行归类。 (2) 因房地产开发项目实施过程中不确定因素多, 目标波动性大, 需设计对比参照表, 及时对照初始值和变动值, 掌握项目目标的变动情况。 (3) 考虑到财务数据繁多, 关联性强, 借助Excel电子表格的强大功能建立一组基础数据模板, 确立基本的数据钩稽关系。 (4) 为强化信息反映的及时性和全面性, 可考虑将数据表、图表、公式、函数全面结合, 尽量使系统构建做到图文并茂、直观易懂。

3. 系统模块设置。

整个动态财务管理系统由基础信息、可行性研究、成本控制、绩效评估四个模块组成。根据功能设计, 整个系统分为初始目标和动态目标两条主线, 对比实施, 以房地产项目的开发流程为轴线, 从项目前期、中期、后期展开管理;以成本控制为核心, 形成完整的财务管理流程。

(1) 基础信息模块。该模块用于实现项目基本信息档案管理和项目基础目标的设定, 包括项目信息管理和项目初始目标设定两个子模块。通过项目信息管理模块, 操作人员可了解系统操作的最基本信息。项目初始目标设定模块主要储存项目的初始目标方案。对于不同的开发项目, 可以根据需要设置动态信息子模块反映随时间及项目工程推进对初始目标的修改以及基本设定参数的信息更新。通过该模块, 操作人员还能实现对相关报表的各项管理, 从而实现目标信息的及时输出。

(2) 可行性研究模块。该模块用于完成项目前期现金流量分析和项目财务评估工作, 包括现金流量分析 (初始现金流量分析和动态现金流量分析) 及动态财务评估两个子模块。初始现金流量分析与动态现金流量分析是一组对照窗口, 前者用来反映在初始目标下运行的项目现金流量分析结果, 而后者则主要反映对初始目标的修改引起的项目现金流量变化。同时, 动态财务评估模块包含了对项目财务评价指标体系及图表的动态分析, 以及项目财务评价体系的全部信息。

(3) 成本控制模块。通过相应模块设置可实现对房地产项目实施过程中的投资成本全程控制, 包括目标成本制定和动态成本监控两个子模块。前者在动态目标设定的基础上, 对各分项作业进行目标成本细分, 通过对模块中的各参数值进行系统设定以实现项目成本的分配及项目目标责任的落实。而后者则可对项目实际执行情况进行动态模拟和监控。

(4) 绩效评估模块。作为项目实施情况的评估窗口, 该模块主要完成对项目进展情况的评估工作, 使目标责任体系得以落实和完善, 包括动态绩效评估和项目综合评估两个子模块。动态绩效评估主要负责对项目的不定期评估、信息查询及各项评定工作。而项目综合评估则主要是在项目投资建成后对项目系统的综合评价, 涉及项目指标考评、执行效果考评及评级打分等具体内容。

三、动态财务管理系统操作流程

1. 前期准备工作。

项目设立初期, 由财务部负责, 相关部门协助完成前期财务信息的收集整理工作, 并参与相关财务分析资料 (主要是可行性研究报告、资金运作计划等) 的编制, 为系统的后期运作做准备。

2. 成本分解。

项目分析资料编制完成后, 财务人员按系统设定的初始投资总目标, 根据系统流程, 将各阶段目标成本按单位成本要素细分到相应部门, 在项目工作会议上告知相关部门责任人或及时通报相关部门, 在规定的时限内进行及时的信息沟通和目标调整。

3. 实施成本跟踪管理。

在项目正式实施阶段, 参照确定的各项子目标值进行项目实施, 系统会对每项执行情况给出评定, 并根据实际需要将评定结果反馈给相关部门, 使其能及时了解和调整任务计划。也可以按每个阶段来累计项目引发的相关成本, 与期初的目标成本进行对比分析, 核实项目投资及部门资金运作情况。

4. 实施项目动态管理。

系统可以实现自动保存和随时输出已执行项目的记录, 将具体执行指标作为部门绩效评估的一部分, 纳入部门不定期的考评计划中, 作为参照的量化指标。对项目成本超支部分, 能够及时找出超支原因和相应的解决办法, 将实际成本控制在目标范围内。

5. 做好项目考评工作。

项目建设完成后应对项目总体投资情况进行及时考核和综合评定。对具体超支项目及时分析超支原因, 总结经验教训。

四、系统集成

Access数据库是一个专门用于管理特定主体的信息开发系统, 拥有在单一的数据库文件中管理所有项目信息集合的强大功能。Access系统为用户提供了方便直观的设计环境和操作界面, 通过可视化界面操作和少量计算机编程, 可实现非设计专业人员对任意对象的设计、修改及系统项目的建模处理。而且Access系统具备较强的与其他Office产品的兼容性, 可以方便数据库文件随时被转换为Word、Excel等相关文件格式, 运用它进行信息管理系统的构建有利于进一步增强项目乃至企业管理工作的科学性、规范性。

作为电子表格软件之一, Excel同样具有强大的数据处理和分析能力, 被广泛应用于数据统计与分析上。在国内, 通常采用专用财务软件进行会计电算化核算, 再进一步利用Excel进行数据分析。Excel被成功地应用于会计核算, 关键在于其拥有功能强大的数据动态关联技术和能力非凡的分类汇总函数, 而数据关联和分类汇总是实现会计核算电算化的两大技术性问题。Excel提供的大量内置函数, 可以方便用户进行财务管理、预测分析, 使财务管理中各种实际问题的解决变得快捷和简单。

因此, 本文考虑以Excel为基础, 以Access为主体构建一个项目管理的数据库系统。以Excel电子表格为数据源表, 以Access为运行环境进行系统开发设计, 通过数据链接及图表钩稽关系实现数据之间的有机结合, 从而形成一个完整的动态财务管理系统。

参考文献

[1].赵翔茹.建立动态财务管理的思考.内蒙古科技与经济, 2003;12

[2].王洪海, 武玉清.财务敏感因素的系统分析.统计与决策, 2005;3

3.房地产项目开发的经营及管理 篇三

摘 要 我国的房地产业已成为居民的消费热点和推动国民经济发展新的经济增长点。本文结合以往工作的经验,从项目公司团队组成、项目前期策划、项目建设管理、销售包装及售后服务等几个方面谈谈房地产开发的及经营管理。

关键词 房地产 项目开发 经营管理

一、项目公司组建及团队组成

一个项目的成败,除了市场环境等客观条件的制约外,项目公司经营机构的强势配置是相当重要的。在市场经济迅速发展的今天,企业如何瞄准市场进行经济决策,如何通过强强联合壮大自己的竞争实力,如何利用资本市场解决低成本的营运资金等问题是现代企业家们经常思考并要加以解决的问题。所以,资金实力较雄厚的一方必须绝对控股,拥有对日常经营性活动进行决策的权力,这样才有利于企业在激烈的市场竞争中把握因应市场需求而进行及时调整的主动权,有利于企业的生存和发展。

其次,房地产开发企业的各项经济不可避免地需要法律、会计、建筑规划、投资咨询、物业管理等专业意见的支持。在竞争激烈的现代企业制度下一定要建立与相关专业机构合作的团队,由專业人士对项目开发经营的各个阶段提供专业意见,供董事会及经营机构决策时参考。

再次,要加强并完善项目公司经营机构的建设,建立总经理向董事会负责、董事会向股东负责、总经理在董事会授权范围内的自主决策,并接受监事会监督的经营管理机制,确保项目公司灵活运作、规范经营。

二、前期策划阶段的管理

项目开发的前期策划是地盘成败的关键,首先要抓好市场调查分析、项目可行性研究,解决该地盘要瞄准的客户群体即市场定位问题。

(一)市场调查及市场定位的重要性

以往开发商仅仅认为只要把房子建得牢固美观,就不愁没有顾客光顾,只要自己造的房子好就不怕没有人买。这是在买方市场情况下的一种陈旧思想。如今在卖方市场的条件下,如果开发商一味地闭门造车,只追求“作品”的“自我欣赏”,那么到了销售阶段,将是“一筹莫展”了。许许多多的事例充分证明了脱离市场,脱离客户的需求进行盲目开发,制作出所谓的“精品”必将被市场淘汰。我们在任何项目开发设计之前,一定要进行充分的市场调查,做到准确定位,必须先解决自己生产的“产品”要面向哪一类客户群的问题。这里,不妨举一些失败的例子作为借鉴,某项目由于忽视了该地区环境气候特点,使得该地区的人长期形成的对住宅南北对流的传统习惯要求,导致开发建设的547套单元住宅中有206套单元房以成本的七折出售尚无人问津,随著周围新的住宅楼盘的不断建成,这些不合需求的单元套房将成为企业的巨大包袱。

所以,在前期策划时,进行充分市场调查及对调查资料进行准确分析,以确定正确的发展路向,找准市场定位,是项目开发成功的最为关键的一步。

(二)市场调查的内容

(1)房型:当地居民对各类房型的需求比例。

(2)单元面积:每一种房型的面积控制指标。

(3)平面布局:当地居民对房屋平面功能设计的传统习惯要求,对房屋朝向、通风、采光的特殊要求(如南北朝向、面海、面江河等)。

(4)建筑物档次:正确确定拟建商品房的档次,与开发路段居民购买力相吻合。

(5)拟开发项目周围已投入市场地盘的销售情况(销售价格及已出售成数)。

(三)可行性研究

在上述充分调查的基础上拟写可行性研究报告,从技术指标(土地技术指标)、经济指标(建筑成本)、市场指标(预计销售价格)及政府的相关税费、销售速度及现金流量预测(财务费用),不可预见费等多方面综合测算,充分考虑各种不利因素,排除各种干扰及主观意识,让可行性报告客观公正地表达现状、预测未来,作为今后投资控制的依据,坚决杜绝以往那种以领导意图作为可行性研究报告结论是否可行的依据。

(四)总体配套策划

随著生活水平的不断提高,民众住宅本身功能、质量要求提高之外,也同时注意小区生活环境的配套,前期策划时应做好以下几项规划:

绿化设计:尽量创造富有生活气息的绿化环境,并配上品味不俗的局部园林进行点缀。

道路配套:道路设计应确保车辆交通顺畅,疏散合理,路灯设计别致新颖。人流与出入车辆尽量互不干扰,并注意无障碍设计。

公建配套:应配套会所,会所内应设健身房、儿童活动室、棋牌室、游泳池等,供住户休闲使用,以服务为主,收取成本费。

学校配套:若为住宅小区,规划部门要求配套中小学校时,宜与名牌学校联合办学,对提高小区的品牌大有裨益,对住宅小区的销售可以起到促进作用形成良性循环。

(五)新的设计理念的合理使用

目前许多居民对传统的单元房感到乏味,所以不断有复式住宅、错层住宅、排屋、连体别墅、独立别墅等各类新的住宅设计理念产生,以满足不同客户群体的需求。不过,这里值得一提的是任何一种新生事物都要接受市场的检验,对于不太适用的设计即使概念再新,最终都会被市场淘汰。某省的别墅小区推出的排屋,采用了错层设计理念,但从地盘开售至今三年多来,连一套都没有售出,而同一地盘的独立别墅、连体别墅及高级公寓均可顺畅出售。我们应提倡新的理念,提倡大胆创新,但同时也要考虑传统习惯及经济实用性,否则将事与愿违。

三、工程建设阶段的管理

前面谈到前期策划是楼盘成败的关键,那么在确定了开发定位之后,在实施建设过程中,其管理又是相当重要的,因为它直接关系到工程的进度、质量和造价,直接关系到项目开发成本的控制问题。三者的关系是盘根结缔的,在确保质量、保证进度的前提下把建造成本压到最低。

(一)工程进度管理

主要是选好施工单位抓好各种工序搭接的总进度计划设计,并有足够的流动资金支持工程的建设。工程实际施工进度要不断与计划进度进行比较,若出现滞后的情况应及时查找原因,制定相应的措施及时赶上,因为相当一部分的建设资金主要由银行借款解决,工期的快慢直接影响到财务成本问题,即直接影响到开发的总成本。同时,工程建设进度也为工程的预售创造条件,工程进度快就可以争取尽早预售,尽快让投入的建设资金回笼,并能确保按预售合同所签订的交楼时间如期交付使用,不会引起各类赔偿、罚款等经济纠纷,影响楼盘声誉及公司的经营业绩。

(二)工程造价管理应形成如下制度及抓好以下几个方面的工作

(1)招标制度。对选择施工单位、采购主要机电设备及建筑原材料实行招标择优的办法。一方面,在招标中应标者必然提供各种优惠条件,达到了压低造价的目的;另一方面,在招标评标过程中能做到货比三家,避免了决策的盲目性。

(2)工程造价实行加系数一次性包干的作法。目前建筑工程造价超预算的情况十分普遍,其原因不外是设计变更、政策性调价、三材市场价格波动。所以只有采用工程预算加系数包干的作法才可以有效控制工程造价,控制建设成本开支,按预算执行。而采取该办法的关键在招标前应认真审图,并充分酝酿确定设备选型及有关建材的档次,其次,在施工中应尽量避免设计变更的情况产生,同时要注意工程质量的跟踪监督。

(3)抓好隐蔽工程的现场签证管理及设计变更的审批,要确保一次性就能得到贯彻实施,抓好隐蔽工程的现场签证管理是防止工程造价增加的一道重要环节。严格设计变更的审批制度,在变更前应充分论证对非变更不可的项目才给予核批。由于工程建设历时较长,在现代科技条件下,建筑材料的新旧更替更为频繁。所以“设计变更是绝对的,设计不变更则是相对的”,重要的是我们如何把好这个关,尽最大努力降低建造费用,为企业争取最大的经济效益。

(三)施工质管理

目前施工质量管理主要由施工队自检、监理公司复检、建设单位核检、政府质量监督机构监督管理四部分组成,这里主要谈前三个部分的管理工作。

(1)施工单位自检:这是质量保障的基础,因为它始终贯穿于项目建设的全过程,所以必须监督施工单位建立健全质量自检管理体系,把质量隐患扼杀在萌芽状态。

(2)监理公司复检:是对施工单位自检的全面监督,社会监理能够站在公平的立场上严把工程质量。值得一提的是,建设单位一定要依据经监理单位认可的工程月进度报表支付工程进度款,这样才能保证社会监理的效力。

(3)建设单位核检:是对施工单位自检及监理公司复检必要补充。很多建设单位认为,请了监理公司以后,工程质量就可以高枕无优。但仅仅只有监理公司监督是不够的,因为建设单位实际参与了质量监督,工程质量才多了一层保障。项目公司的工程部应参与每道工序的质量抽查,做到心中有数。

(4)工地现场及室外总体的建设管理。工地现场应注意防火、防盗、防意外事故,保证施工安全。室外总体应清理整洁做到文明施工。有条件的工地尽量争取与主体结构配合,尽早完成室外总体管线、道路、绿化的施工,为物业的预售及销售营造气氛,争取商机。

四、市场应销管理

市场营销的关键在于把握市场、把握客户,是一门很深的学问。“酒香不怕巷深”的时代已经过去了,因为现在的“香醇美酒”实在太多,所以必须对自己开发的产品作充分的广告宣传。

开发商对所开发物业进行销售包装及广告宣传并非在物业建成之后,对成片开发的项目更是要在征用土地之后就对地盘进行广告宣传,营造气氛,创造一个新的卖点。通常应抓好以下几个方面的工作。

(一)取得土地时的宣传

这时的宣传主要侧重于让准客户们了解在某个地段某房地产开发公司已获批何种用地性质的土地,让准客户们在选择适合自己意愿中地理位置的地盘有个心理准备,并在其购房计划中占有一席之地,形成拭目以待的效果。

(二)建设期的广告宣传

该阶段的广告宣传关键在制造卖点,所以应注意总体规划模型俗称沙盘及样板房的制作,把整个小区的规划蓝图展现给来访的客户,并让客户切身体验建成后住宅的空间感及适用性。同时宜在报纸上大力推广并附上平面图及每套单元房的面积,以供准客户们计议盘算。上述宣传是项目预售的关键,预售成果直接关系到资金的回笼及资金财务成本。该阶段的宣传十分重要。

(三)注重促销手段及付款方式的多样化

应注意找到合适的按揭银行,这是成功售楼的关键因素之一,因为目前单元套房的售价已大超出了普通民众的承受能力。许多市民只有通过银行按揭、每月供楼的方式才能解決购楼资金问题。目前主要采取的付款方式有(1)一次性付款。这种付款方式对发展商最有利,可以尽快回笼资金还贷,所以通常可以给予92-95%的折扣价,鼓励客户一次性付款。(2)银行按揭。有七成十年、八成十年不等,主要看楼市的涨跌情况。(3)发展商分期收款。即客户只要交纳首期楼款(通常为总楼价的20%)就可以入住,然后每月向发展商供楼款,分一年期、两年期、三年期不等,发展商在售价上分期付款的利息(俗称分期费用)。

(四)合理定价

项目开发成本是定价的依据,但是市场行情才是价格最重要的调节因素,如果偏离市场,那么所定的价格在自己看来似乎很低,但却无法被市场所接受,只会造成产品的滞销。所以,在定价时,一定要对市场作充分调查,以低开高走的方式逐步将楼价推向高位营造出该楼盘极具升值潜力的趋势,有利于整个地盘的销售。

(五)巧妙调价

上面谈到了地盘趋热,楼价上调的情况。如果由于楼市总体趋势下滑,并且附近有同类型地盘推出竞争,需要对售价进行下调时也应该采取巧妙手法变相降价,如在保持原售价的基础上赠送空调、冰箱、洗衣机等家电,甚至厨房、卫生间的装修等,或免交部分时段的物业管理费等。这样处理可以避免降价给已购楼者造成心理冲击也可以避免降价对整个地盘造成不良的影响。

五、售后服务管理

房屋成功出售后,售后服务相当重要,房地产项目开发的售后服务主要是物业管理。其关键是提供的服务及巧妙处理客户的各类投诉可安排富有经验的专兼职投诉接待员,创造安全、清洁、舒适的生活环境。对于小区物业管理,开发商可以自己成立物业管理公司,连带管理康乐设施及配套商场、车库的出租。当然也可以委托有经验的物业管理公司承包管理或与之合作管理。不管以何种方式进行管理,其最终目的都是为了提供一种良好的售后服务。到位的物业管理,一定会为后期开发销售树立好口碑,为后期工程的销售工作带来促进作用。物业管理主要体现在收费标准与所提供的服务水平是否相当,如果不相当,必然造成不良后果。

4.房地产项目实施阶段的造价管理 篇四

房地产项目实施阶段的造价管理

造价管理是房地产项目开发建设领域中一项重要的基础性工作,是实现科学管理、有效使用资金、规范市场秩序、确保工程质量和安全、促进技术进步的重要手段,对提高房地产项目投资效益和管理水平起着重要的`推动作用.本文就房地产项目实施阶段的造价管理问题进行了分析.

作 者：聂金梅 作者单位：永州华林工程造价有限公司,湖南,永州,425000刊 名：城市建设与商业网点英文刊名：CHENGSHI JIANSHE YU SHANGYE WANGDIAN年，卷(期)：“”(23)分类号：关键词：实施 造价 管理

5.房地产项目的财务管理 篇五

一、设计管理概述

1.1设计管理的目的

设计管理的目的是为事前解决设计、绘图、施工中的常见问题，提高设计施工质量，减少不必要的变更和损失，不犯以往工程中出现过的错误，从而使整体造价控制在最经济的范围内。

1.2景观设计管理的重要性

景观设计管理属于事前控制，其设计成果质量的好坏直接关系到整个项目成本目标、进度目标和质量目标的实现。

二、各阶段设计管理工作要点

设计管理阶段包括：总体环境布局优化阶段→概念方案设计阶段→深化方案设计阶段→初步设计阶段→施工图设计阶段→施工招标配合阶段→施工现场配合阶段、竣工验收及维保。

2.1总体环境布局优化阶段

本阶段须充分了解项目地理位置、周边环境、人流及车流动线、项目策划报告及建筑规划指标等相关项目情况;在项目前期的规划设计阶段开始介入，参与建筑规划设计的过程，对总体规划从项目环境景观的角度提出专业意见，使得建筑设计总体构思能够更好的利用自然资源、符合景观需求，体现建筑与环境的协调统一。

2.2概念方案设计阶段

(1)景观设计理念须与项目整体概念策划保持一致。景观设计前应依据目标客户的定位，通过目标客户需求结合项目特征拟定景观卖点;设计前通过市场调研，依据目标客户特质了解客户需求，有针对性的确定景观概念方向，最终满足并超越目标客户的期望值。

(2)景观设计应有主题。各景观要素须围绕主题、表达主题，确保同一主题风格的前提下体现各组团的特色;景观主题符合客户的心理需求，并且能够具有引导性，超过客户的期望值;应避免主题生搬硬套和景观要素偏离主题。

(3)景观设计风格应与项目的总体风格保持一致。景观总体布局应满足建筑规划条件或指标要求。

2.3方案设计阶段

景观应进行合理的功能分区：景观设计应在充分分析建筑布局及空间关系的前提下进行合理的功能分区，保证功能布置与场地空间关系及建筑布局相匹配。合理控制软硬景比例，对于住宅项目的景观设计应遵循多软景少硬景的原则，软硬景比例一般不小于7∶3为宜。景观平面各组团节点的平面及竖向尺度应适宜。景观设计应考虑物业管理的便利性和合理性。须根据人流及车流动线，确定人车管理模式;在满足小区封闭管理的前提下，尽量少设置岗亭，减少后续物业管理成本。建筑首层与室外交接位置的过渡空间设计应合理。合理考虑景观竖向设计：竖向设计是丰富景观层次的重要手法之一，应该综合考虑景观造价、地库荷载、地下排水、室外综合管线及周边市政条件的影响，同时满足绿化种植的覆土要求等。

2.4扩初设计阶段

景观扩初设计是为了贯彻方案设计思路、完善使用功能、空间关系、交通组织及深化总平面，是方案与施工图阶段的桥梁和纽带，应重点关注以下几点。

(1)复核建筑规划条件，确保满足规划指标要求。应对方法：应将建筑条件图与景观总平面进行准确叠图，复核景观与建筑条件交叉是否合理，确保方案的可行性。复核内容主要包括：绿化率指标、地面停车位指标、室外管线交叉、消防车道及消防登高面交叉、建筑首层竖向衔接、外围市政道路竖向衔接、地下室顶板覆土是否在结构允许范围内等。

(2)大型景观构筑物、大型水景及特大乔木等如果在地下室顶板之上，应充分考虑地下室顶板的荷载和结构要求，确保结构设计的安全性和稳定性。

(3)景观雕塑及小品。须明确雕塑小品的规格、材质及意向等，以配合提前启动雕塑采购工作。

(4)绿化设计方面。在方案阶段的基础上进行深化设计，须明确主景树及骨架树的品种、规格等参数，以配合提前启动主景树及骨架树的采购工作。

2.5施工图设计阶段

施工图是最终用以指导施工的.设计成果，把控好施工图设计质量可大大减少后期现场施工的设计变更和工程量签证，保证设计效果的顺利实现，并有利于控制工程成本。该阶段重点关注的把控要点有。

(1)复核前几个阶段设计管理要点是否得以落实，再次复核建筑规划指标和建筑条件，明确为配合景观需求进行的建筑图纸调整或变更是否落实到位。

(2)竖向及排水：竖向设计应保证各衔接面的合理，同时满足雨水排放要求，确保场地不积水为原则;种植槽及绿地系统应进行排水系统的设计。

(3)复核施工图的设计范围、设计深度及节点设计是否满足规范要求，是否易于施工组织等。检查泳池、水景、硬景、软景、康体活动场地等细节设计是否存在不利安全的因素。

(4)绿化设计方面。景观设计主要依靠软景来围合和组织空间，其绿化配置手法应依据每个组团的特点进行设计;苗木选择应遵循适地适树的原则，同时符合当地苗木市场供应情况，以有效降低苗木的供货成本。

2.6施工招标配合阶段

在施工招标阶段，应配合完成景观施工技术标准作为招标文件的补充文件，尤其应对容易出现问题的关键环节和关键标准给予明确，避免后续施工阶段出现争议，保证现场施工阶段的顺利实施。

2.7施工现场配合阶段

在施工开展之前应将经过仔细审核的施工图最终成果，会同各专业、工程部、施工单位进行技术交底工作，协助施工单位对图纸进行正确理解和熟悉把握，并汇总各专业及施工单位反馈意见进行图纸调整，尽量争取把设计偏差和问题在施工前得到解决。在施工前还应预留足够的时间进行铺装材料、雕塑、照明灯具、各种预制品、康体设施、大型乔木等各种材料的确认和准备工作，同时配合项目的建设进度、销售计划、做好现场协调工作。

三、结语

6.地产项目的集成管理 篇六

2010年08月21日 19:36

一、什么是集成管理？

集成管理，后来还有称为综合管理，整体管理等等。但不论名称如何变化，其管理内容基本上没有变化，就是将项目的各个方面整合成一个协调统一的整体。

在谈及这个方面的内容时，我想先谈一谈我对美国项目管理的管理行为方式的一些看法。我个人感觉，美国项目管理协会的管理思想划分了两大部分，一个是针对项目的管理行为的，就是前面我所讲述的项目的启动、规划、执行、监控和收尾，这一部分侧重于讲述，当我们管理一个项目时，我们应当采取哪些行动，这些行动要达到什么样的目的，和这些行动之间的相互关系。另一部分是针对管理一个项目，要管理那几个方面，也就是我从今天开始要谈到的，项目的九大知识体系。除了这两大部分之外，项目管理协会的管理思想还非常强调一个系统性的问题。即不论是项目本身，还是项目管理，作为项目的管理团队，一定要有一个系统的思想，不能让项目和项目管理处于支离破碎的状态。所以，就出现了这里的集成管理，它的作用，就是将各个管理领域的知识，在项目的系统性的要求下，统一成为一个系统的管理成果。而这正是集成管理所应该完成的。

二、房地产行业的集成管理

在房地产行业中，集成工作需要在两个层面展开——在项目生命周期的设计层面上和项目管理各个知识领域层面上。

1、项目生命周期的设计

项目生命周期的设计依赖于以下几个方面：房地产行业的特点、公司自身的特点、项目本身的特点。一个好的项目生命周期的设计，是同时最大限度的复合上述三个方面的特点。举个例子来说，从房地产行业本身的特点来讲，一个房地产项目一般要经过，获取土地、项目策划、产品设计、生产制造、销售、后期服务等几个阶段实现，一般情况下，上述阶段时顺序展开的，但对于特定的项目上述阶段是可能存在交叠进行的情况的，也就是在上一个阶段的工作还未结束时，后一个阶段采用快速跟进的方式提前开始。这一般受项目本身的特点和项目开发实体——开发公司的特点影响。当一个项目先期工作较为完善，例如，土地的整理情况较好，项目先期的各种条件，比较符合开发公司对此项目的未来市场定位，不存在可能的对先期工作的修改；还有，当开发主体——房地产开发公司具有在同类产品上的较为丰富的先期开发经验，则此类项目在生命周期设计时就可以考虑采用较为积极的快速跟进的方式。

另外，不同的房地产公司，其在操作房地产项目时，其内部的工作程序也会有所不同。例如，有的房地产公司在设计阶段严格遵守概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计的阶段划分，但有的房地产公司却比较喜欢将方案设计的工作成果做到方案和初步设计之间的某种深度，然后直接进入施工图设计，所以，一个好的项目管理者，在进行类似设计时，一定要关注企业本身的管理行为特点。从上面可以看出，虽然都是房地产开发项目，但是由于项目的不同，项目的开发主体不同，从而项目的生命周期也会有所不同。这就是说，我们不可能找到一个一成不变的方式，通过一个流程设计，解决产品的生命周期，我们只能在一定程度上，制作一个可供参考的工作模型，制定一个工作标准。然后，由项目管理者，根据项目的自身特点，企业的特殊要求，设计符合具体要求的项目生命周期。但是，因为不可能一成不变，所以，每次的设计成果，都会不同，每个阶段的相互关系也会不同，为了能使后续工作顺利地进行，就要保证各个阶段彼此有机的联系，既保证其脉络分明，又要使其环环相扣，不出现断裂和重叠情况。生命周期设计还存在一个层次的问题，也就是项目-子项目-阶段。我的工作习惯是将需要外包，存在合同关系的工作当做项目的子项目看待。

子项目的管理和项目阶段管理的区别在于，首先，出现子项目的原因是，房地产开发中的某项工作需要特殊的专业技能和从业资质，而房地产企业本身不具备相应的此类技能和从业资质，为此，房地产企业需要寻求具备相应技术能力和资质的社会资源来完成此项工作。其次，对于子项目的管理，我们更多的是关注子项目的工作成果是不是符合我们的要求，但是与房地产相关的很多专业化工作的工作周期长，需要的人力物力较大，为了避免不要的损失，我们也会对子项目设定一些阶段，进行阶段成果审核，但子项目的阶段设定和房地产公司直接实施的工作的阶段有一些区别，子项目的阶段设定，更多的是在阶段结束时的阶段成果的审核。而房地产公司直接实施的工作不仅仅要进行阶段成果审核，每个阶段的工作安排也需要相关人员进行仔细地安排。例如，房地产项目的设计工作需要具备建筑设计、机电设计等设计能力和设计资质的社会资源来完成，所以，房地产开发项目会有一个设计子项，而为了避免设计成果（设计图纸）出现大的返工，除了按照政府相关的行政许可的审批程序，将设计工作划分为方案设计、初步设计、施工图设计外，很多房地产公司，在方案设计阶段还会增加一些过程审核，但是在实际的设计过程中，房地产公司一般是不会过多参与其中的设计活动的。而取得着政府的相关行政许可的工作，房地产公司是需要自行完成（虽然开发公司也会利用一些社会资源协助完成，但是从法律主体，和具体操作来看，这些工作还是需要房地产公司自行完成的）。而这些工作包含取得规划意见书、修建性详细规划、规划许可证等工作，在实施这些工作时，房地产开发公司的相关工作人员，就不仅仅是进行阶段成果审核了，还要详细安排阶段过程中的各项活动。针对上述工作的不同，在管理子项目时，作为开发公司，更应该关注的是，识别、确定作为子项目的最终工作成果的工作内容、验收标准、交付时间、中间成果完成时间、中间成果审核标准和方法、子项目与项目其他工作的工作关系，什么样的社会资源能够完成这些工作。而对于房地产公司需要自行实施的工作，则不仅仅是设定各个阶段应提交的成果，还应该详细设定提交这些成果的具体活动，完成这些活动需要调动公司内部的哪些资源，以及这些工作与其他工作和其他子项目的关系等等。

总而言之，房地产公司应当在项目的初始阶段，首先应当识别出完成这个项目需要完成哪些可交付成果，然后要对可交付成果进行描述，确定可交付成果的验收标准和验收程序。在识别出来的可交付成果中，还要识别出哪些是要通过外部采购来完成的，哪些是自行完成的，从而确定项目的子项目组成。在进一步确

定，这些子项目和工作成果之间有什么样的逻辑关系。上述工作可以较好地完成生命周期的设计，即项目阶段划分。为保持项目的系统性打好基础。

2、整合项目管理各个领域的工作计划

上述工作仅仅是保证项目开发系统性的一个基础，而要保证项目工作的系统性，协调参与项目开发的各项资源（包括公司内部资源和公司外部资源）协调工作，还应该完成另一项集成工作——整合各个领域的工作计划！

如果说项目生命周期的设计需要注重各个阶段的衔接，从而保证其是一个完整高效的系统，那么，在项目管理领域的整合，就显得要复杂一些了。

美国项目管理协会认为，管理一个项目应当从以下几个方面进行管理：一是范围：为了完成一个项目，我们需要完成哪些工作，提交哪些成果；二是时间：也就是完成一个项目我们可能需要多长时间；三是质量：为了保证项目符合预先的约定，我们的成果和工作应当达到什么样的标准；四成本：为了完成项目，我们需要投入多少资金；五是人力资源：为了完成这个项目，我们需要什么样的人；六是采购；为了完成项目，我们需要采购哪些项目；七是沟通：为了保证项目按照预先确定的相关要求进行，我们需要收集哪些信息，发布哪些信息；八是风险：我们在实施这个项目时，可能会遇到哪些风险，我们有什么应对措施。对于一个项目，只有这几个方面协调一致，才可能使项目顺利地进行。

房地产项目相对于其它行业来讲比较复杂，而当前的房地产项目管理一方面被错误的定位于工程管理，没有从项目的整体进行管理，项目的各个阶段彼此被人为地由部门职能划分所分离，而很少能有人从项目的开发总体进行控制，造成各部分工作不仅不能协调进行，还会出现一些不必要的矛盾和冲突。另一方面，房地产项目管理目前比较多的注重时间、成本、采购管理，而对于其他方面却很少甚至没有进行必要的管理。而即使是上述三个方面，也很少能够统一协调，成本不能按时间进行划分，采购也不能很好的和成本对接，所以，目前的房地产项目管理还有很多需要改进和提高的方面。我们先从规划（计划）阶段的集成管理说起吧。

（1）、规划（计划）阶段的集成管理

我们如何知道一个项目团队可以胜任某一个项目的开发工作呢？仅仅凭他以前的业绩吗？我觉得，最终还是通过他针对他即将实施的项目所编制的计划，来判断这个团队是不是能够让我们信任，这个项目经理是不是胜任。因为从他们编制的计划可以看出，这个项目团队对即将管理的项目的认知程度，以往经验的合理使用的情况，对项目特殊性的认识程度。

另外，开发计划也应当在不涉及商业秘密的前提下，让所有参与项目的人员、组织清楚的了解，只有这样才能在组织层面上，保证项目的系统性。可见，计划是保证项目系统性的具体手段。

针对一个项目的计划，会包项目工作的很多方面，比如工作范围、完成时间、工作成本、人员安排、采购工作等等，对于大型项目，这些计划编制工作很可能由不同的人来完成，即使是小型项目，由项目经理独自完成计划编制工作，如果，不在最后对各项计划进行整体统筹，很可能在这些计划之间就会出现矛盾和不统一。所以，在项目计划完成的最后阶段，一定要对各项计划进行协调，从而将计划集成为一个协调统一的项目计划。

计划的集成工作，最主要的是要检查各类计划在工作结构分解上是否统一，避免由于工作分解结构的不同，而造成各类计划不能协调使用。例如，若时间计划中的施工计划将通风管线分解为各楼层水平管线安装、竖向管线安装和各类设备安装，那么，如果在成本计划中，仅仅按照风管的口径进行分解，这就会造成两个计划的孔径不统一，为后续的计划跟踪制造了麻烦。

除了解决工作分解结构的统一问题，各项计划编制深度的统一也是有必要的。房地产开发项目的复杂性和一次性，致使房地产项目管理也会分层次进行，为了保证工作效率，计划也应当进行层次划分，即不同的管理层，需要不同深度的计划。编织得过于详细的计划，即增加了编制计划的时间，也影响了高层对计划的审核效率。所以，计划的编制深度需要符合审核计划的主体的需求。由于存在编制深度不同的计划，这就要求提交给同一个管理层的各类计划，在编制深度上也应该是统一。

（2）、实施阶段的集成管理

上面谈了在规划过程中的集成管理，在实施过程中，集成管理主要体现在项目团队的所有行动一定要本着从项目的整体出发，避免过分关注某一项工作而忽略的其他工作。这就要求项目团的地领导，要具备协调统一等领导才能，善于处理各种冲突和矛盾。

（3）、项目的监控过程中的集成管理

在集成管理中，尤其应当引起注意的是，在项目的监控过程中的集成管理。首先，一定要做到的是，只实施经过批准的变更！这一点很重要，而以我个人的经验，这也是在房地产开发工作中最容易出问题的地方。往往很多变更没有经过相关人员的审核，就实施了。甚至没有经过审核就实施变更的情况也存在。变更被批准后，信息发布也会出问题，部分相关人员没有得到变更信息。例如，在施工过程中很容易由于设计或其他原因产生设计变更，施工洽商，而这些变更和洽商大部分是与销售无关的，但是，也有会对交房标准造成影响的设计变更和施工洽商。如果，影响销售的相关变更没有征求销售团队的意见，或者退一步讲，批准的变更没有告知销售团队，那么后果可想而知了。为了避免类似的情况出现，制定合理的变更审批流程是必要的。

（4）、项目结束后的集成管理

在项目结束后，集成管理也同样重要，因为，从整体上对项目进行评估——项目后评估，对于一个企业未来的发展也是很重要的。经验，尤其是企业自身的经验对企业来讲是尤为重要的。

7.房地产项目管理的风险控制 篇七

(一)项目定位带来的营销风险。

通过细分我国的房地产市场我们可以发现,当前可以将国内的房产行业分为两大市场主力板块,一是刚需性板块,二是改善性住房板块。随着我国城市化进程的不断加深,加上我国高等教育的迅速普及,大量来自城镇和乡村的青年通过接受高等教育进城务工等方式来到城市工作,并且选择在城市中落脚,对于这部分人群来说,尽管他们具有稳定的收入但是本身由于家族积累过少,经济承受能力较弱,这部分人短期内需要解决的是刚需住房的问题,而对于城市的原住民而言,他们本身已经在城市拥有一套或多套住房,投资房地产项目的最主要原因在于改善当前的住房状况,这一部分人的经济承受能力较强,对住房的各项要求都相对较高。由以上原因导致的房地产项目管理中项目定位缺失所带来的房地产项目管理风险是当前房地产项目在营销过程当中所面临的主要风险之一。在实际操作当中很多房地产企业往往错误地估计了自己本身楼盘的定位,在营销的过程当中没有找准目标用户,一味追求卖高价,而不去思考用户最终的需求,并且无法为用户提供必要的周边配套服务,这样就会导致流失客户,无法实现房产本身的价值,导致项目的亏损。

(二)项目投资支持能力存在的风险。

房地产项目本身的投资量比较长,并且存在着投资过大的问题,特别是随着当前我国基础设施建设项目的蓬勃发展,城市地块的单价持续攀升,就导致了房地产项目无论是前期的购买地块,还是中期的项目建设,乃至于后期的完善和营销都需要大量的资金支持,而又由于当前我国各项制度建设不够完善,在资金流转层面存在着不规范的问题,这加剧了在房地产行业当中资金流转层面的项目风险。而一旦资金链断裂,房地产行业立即会出现烂尾楼等问题,加上在房地产预售领域和营销方面出现的种种疏漏,房产建设一旦出现建设停滞,其他公司出于法律资金等等方面的考虑,往往不会接手这样的烂尾楼盘来进行继续的建设和营销。由此可见,在当前的经济发展的情况之下,针对房地产项目管理的风险管控,对于资金问题的管控应该放在非常重要的地位,并加以认真对待。

(三)项目质量风险。

随着我国房地产项目的持续发展,特别是房价大涨的语境之下,许多本没有项目建设经验的经营主体携资入市,进入到房地产建设领域,而这些没有施工经验的企业所建造的房地产行业的项目,往往存在这样或那样的质量问题或者在设计上不合理,影响了用户的体验,进而造成了市场的不良反馈,影响了房地产行业的整体形象的同时,也使得单个项目本身产生了无穷无尽的法律纠纷,这一方面危害了公司本身的后续发展,也对社会的稳定造成了一定的影响。

由于当前我国处在社会转型期,特别是伴随着人口红利的持续减少,低端劳动力持续缺乏,这造成了在房地产项目的一线施工当中,很多不具有施工经验,个人素质较低,缺乏相应专业技能的工人也进入到了房地产行业的建设当中,成为了建筑工人的一员。

二、房地产项目风险管理控制的对策

(一)配备专业的开发和营销团队。

随着我国当前房地产行业发展进入到细分阶段,加上不同消费者对于房地产行业所出产的产品的不同规格的要求,当前在房地产项目管理的过程当中应该配备专业的开发和营销团队,对项目本身地块,所处的地理位置和项目本身所具有的特点,进行完善的前期规划、中期控制和后期营销。在进行这项工作的过程当中,团队的专业素质对于项目本身的成功与否往往产生决定性的影响。为此,一定要专注于专业的开发团队和营销团队的建设和后期的维护。事实上,随着市场竞争的加剧,当前在我国的商业地产项目当中,人才的重要性已经远远高于资金和资源的重要性。在进行团队的建设和维护方面,企业的经营者和管理者要从内部和外部两个方面入手来解决当前在地产项目建设当中人才缺乏的问题。对于内部来说,一定要在企业内部,发现和培养那些具有潜力和能力的员工,帮助他们进修和锻炼,以提升能力,为企业的后续发展做好人才储备工作。从企业的外部而言,一定要善于发现行业内具有潜力和拥有能力的职业经理人,并且根据企业自身的需要,借助多种手段吸引人才为企业服务。

(二)重视前期合同的制定,强调契约精神。

为了规避地产项目建设过程当中资金链断裂的风险,管理者应该重视前期合同的制定、强调契约精神,必要时,以法律手段来保障自身的权益。前期合同的制定一定要依据法律和相关法规,避免无效合同的产生。应该注意到,由于房地产行业所涉及的其他产业连结过于广泛,加上房地产行业本身具有投资大,周期长等特点,所以在地产项目进行的过程当中往往会出现这样那样的问题,每一个环节出现的问题都有可能导致地产项目整体的营销失败,进而导致资金无法回流,造成大范围的亏损和企业的倒闭,为国计民生带来恶劣的影响。随着我国市场竞争环境的趋向复杂,特别是金融市场的持续震荡对于实体经济的发展产生了一定的影响,在房地产继续建设的流程当中资金断裂的风险持续增加,因此在合同制定的过程当中,一定不要仅仅停留在对于双方权责的明晰上,而且要对那些可能产生不良后果的情况作出准确良好的预估,并且在合同当中标注一旦出现问题,合同双方所应承担的责任,并厘清承担责任的路径和方法。

(三)完善验收制度。

为了规避房屋质量问题,、对于房地产项目持续发展和价值实现的影响,应该重视完善验收制度,在房地产建设的前期对于图纸和施工进度施工规划等进行周密的把控,对于施工过程当中项目质量的管控进行有效的防范和监督。由于缺乏有效的制约监督机制,具有实际操作经验和专业技能的项目管理人员对于这些工人的不规范操作,也持有睁一只眼闭一只眼的态度,不去进行过分的要求,这也是导致当前房地产项目质量出现问题的重要原因之一。在实际实施的过程当中,应该重视制度的制定,要集结公司内部有经验和专业知识的人员来进行相关制度的制定,力求保障相关制度,一方面具有专业性,另一方面还具有可实施性。同时,为了使制度能够行之有效,一定要在项目的实施阶段派遣有责任心的工作人员,进行项目本身的监督和管理。项目本身最终质量的呈现一定要与所有参与项目建设的人员的绩效挂钩,以利益驱动来保证项目建设的高质量。

三、结语

随着我国实体经济的持续发展以及城市化进程的逐渐加快,当前房地产行业作为我国的朝阳产业正在受到各界的广泛重视,并且吸引了大量投资进入到房地产行业,由此房地产行业广泛发展,以地产项目为依托的房地产建设正在受到更多人的关注,在这个过程当中,房地产项目的风险控制应该受到更多的职业经理人和投资人的重视。作为带动国民经济发展的重要引擎,房地产行业的发展与我国各行各业的发展都有着密切的联系,随着2008年以来国家基础建设投资的加大,房地产行业的持续发展带动了我国各项经济的蓬勃发展和进步。

参考文献

[1]吴磊,沈建强,李俊等.市政建设工程施工技术及创新[J].科技资讯,2012,8

8.房地产项目的财务管理 篇八

【关键词】房地产开发；项目管理；模式

房地产市场的激烈竞争，也在一定程度上促进了国内房地产公司的不断成长。随着人们购买力的提升，客户对住房各方面的要求也在不断提升。但是现阶段的房地产开发仍存在许多问题，尤其是项目管理模式方面，因此，重视项目管理模式的改革，势在必行。下面将分析项目管理模式的现状以及存在的问题分析未来的发展趋势。

1项目管理的研究现状及研究意义

项目管理理论早在20世纪50年代就开始形成，经过几十年的发展，如今已经日渐成熟。现在，不仅国防、金融、广告等方面需要项目管理理论为基础，许多大中型企业也需要新型的项目管理模式。房地产行业更是如此，我国的房地产市场开拓较晚，属于新兴企业，因此更需要项目管理规范化。

1.1研究项目管理模式的意义

由于房地产项目的庞大给项目管理也带了不少难度，因此对房地产开发过程进行全程的管理十分必要，也就是说，项目管理尤其重要。一个项目的开发与项目的管理模式息息相关，管理水平的高低也直接影响着项目的进展。由此得知，研究项目管理模式意义重大，它关乎着整个项目的命运，必须引起有关部门的高度重视。

1.2项目管理在国外的研究现状

随着二战的结束，许多科学的管理办法应运而生，也逐渐形成了科学的管理体系。工程项目管理的研究始于美国，目的之一提高管理效率和实现资源共享。这恰巧与互联网的运作机制相吻合，即：资源统一、降低成本、提高工作积极性。传统的建筑业不仅出错率高、工作效率低下，还容易导致人员伤亡和资源和时间的浪费，因此基于网络的项目管理这一新型的成本计划和管理方法凸显了网络的以上好处，显著的提高了房地产开发市场的竞争力。

2房地产开发项目管理的模式及存在的问题

由于我国人口众多，人均土地面积占有量小，另外，我国的房地产事业正处于起步阶段，因此项目管理理论发展并不迅速，项目管理模式也仍处于探索阶段。除此之外，房地产开发过程中需要耗费大量的资源，还需要极高的系统性，但是房地产的开发过程却是时刻变动的而且还具有相当复杂的产品需求市场，政策法规也亟需健全，导致了房地产开发风险大。因此，项目管理中的开发周期与质量管理、程序与流程管理更得到开发商的重视。目前，许多企业采用了职能型的管理模式，虽然在统一策划和协调方面起到了很大作用，但是这种管理模式较为死板，并不能适应房地产市场的迅速发展，只有探索出新的项目管理模式才能灵活的管理项目的开发过程，达到企业的健康发展。

2.1项目管理模式的含义

房地产开发项目管理模式，是一种项目组织和管理方式，目的是使开发过程顺利的进行，确保完成项目的最终任务。项目管理模式的选择重在适合项目的特点以及市场的特点，并且应参考国际惯例，最终达到促进房地产企业的良好发展。选择合适的房地产开发项目管理模式，也就保障了企业的收益。

2.2项目管理模式的分类

目前，国际房地产开发过程中经常使用的管理模式有以下七种，（1）设计-招标-建筑模式DBB；（2）设计-施工总承包DB/设计-采购-施工模式EPC；（3）建筑管理模式CM；（4）设计-管理模式DM；（5）项目管理承包模式PMC；（6）项目管理模式PM；（7）建造-运营-移交模式BOT。将管理模式分类不仅有利于开发商根据自身需要选择适合自己的项目管理模式，也有利于理清思路，找到我国项目管理模式的不足之处，促进管理模式的完善。

2.3项目管理存在的问题

现阶段，我国房地产项目管理主要存在以下问题。

第一，项目初始市场调研不充分。市场调研是项目能否得以顺利开展的必要准备工作，进行准确的市场定位以后，才能确定后续的工作方向。但是有些开发商只顾追求眼前利益，认为市场调研浪费时间和人力物力，从而忽视了这个过程，导致项目的产品不够新颖、缺乏市场吸引力、销售滞后、后期资金紧张等一系列隐患问题的出现。

第二，缺乏创新意识和品牌意识。同一时期开盘的项目有些销售火爆，有些凄凄惨惨的状况经常发生，产生这样两极分化的原因无非是产品质量问题。质量是一切的根本，尤其是关乎民生问题的住房，得到了客户的信任才能在市场上站稳脚跟，从而进一步扩大自己的品牌影响力。然而，现在仍然有许多企业偷工减料，不注重打造企业的品牌形象，一味的追求巨额利润，很难长期生存下去。

第三，不重视设计的修改过程。许多房地产开发商盲目的信任初步设计的施工图纸，不注重产品的完善工作，导致项目完成后出现许多不合理的地方，但已无法修改，最终不得不通过降低销售额来完成项目，造成了时间和资源的浪费，也降低了企业的利润。

第四，服务意识差。顾客是上帝，顾客的态度是对产品质量的综合考评，因此，除了过硬的产品质量，企业也应该重视服务的质量。良好的服务理念可以吸引更多客户，从而提升企业的品牌形象。

3房地产开发项目管理模式的发展规划

3.1项目管理模式的前景

我国目前采用最多的管理模式是传统的DBB模式，但是显然这种模式没能跟上时代的变化，已经不再适应现代化的管理机制。其他管理模式也同样存在各种各样的问题，因此，需要对现有的项目管理模式进行改革，使得管理模式以房地产开发商为主导，组建一个高级的项目管理团队，从而有效的管理施工过程。

3.2项目管理模式的团队建设

一个好的管理模式必然要有一个专业素质极高的团队来实施。高质量的团队有以下益处：第一，会确立一个共同的目标；第二，依据这个目标进行明确的职责分工；第三，团队内部拥有极高的凝聚力；第四，队员之间彼此信任；第五，能达到有效沟通。拥有了专业的管理模式团队，就会最大程度的保证管理模式的创新性和前瞻性，从而形成更适应时代发展的项目管理模式。

4总结

项目和运作是房地产企业发展的必要因素，这两个因素都与项目管理模式息息相关。推行适合自己企业的项目管理模式才能帮助企业提高生产能力，拔得房地产企业的头筹。目前房地产开发项目的管理模式仍处于探索阶段，为了企业的长远发展，必须挖掘管理部门的潜力，不断提高管理水平，打造完善的管理模式。

參考文献

[1] 钱夏波.房产项目中建筑工程项目管理模式的探讨[J].建筑工程技术与设计，2014，（1）：196-196.

[2] 尹靖.房地产开发项目管理之我见[J].中国房地产业，2012，（8）：398.

9.房地产项目的财务管理 篇九

摘要：房地产一直是当前中国热门的话题，作为开发商而言，如何提高开发工程项目的管理水平，降低工程造价，是其研究的热点。文章阐述了当前房地产开发工程项目管理现状、管理的方式，并探讨了项目管理优化措施。关键词：房地产项目;管理;优化措施

Abstract: the real estate has been China’s current hot topic, as developers, how to improve the development of the project management level, reduce the construction cost, is the research hot spot.This paper expounds the current real estate development project management present situation, the method of management, and probes into the project management measures.Keywords: real estate projects;Management;Optimization measures

一、引言

近年来，房地产业的发展迅速，给我国经济发展也带来了新的面貌。然而，在房地产发展中也存在着诸多问题，导致了房地产价格波动严重，这些不稳定因素对房地产业的发展是具有一定的影响。通过有效的管理措施进行有效的控制，是可以降低房地产业发展中的风险的。做好房地产项目的管理工作是有效规范房地产业发展的措施。本文主要对房地产项目管理中的问题进行了简要的总结，进而重点分析了房地产项目管理的对策。

房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。本文从项目管理的风险管理、成本管理、质量管理、进度计划管理几方面进行了简要的阐述。

二、我国房地产业的现状分析

（一）房地产企业资产负债率偏高，经营风险大

由于历史上的种种原因，我国房地产企业普遍存在着自有资金不足的问题，企业所需资金主要是靠银行贷款解决。目前，我国房地产企业资产负债率多在70％以上，有的高达90％。这种过高的负债必然影响企业的资信，增加其运作房地产开发项目的财务成本，使其盈利水平下降或出现亏损现象，甚至引发负效应的连锁反应。

（二）房地产企业信用差，不重视品牌的创立

10.房地产项目管理合同 篇十

根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等国家法律法规及项目所在地有关规定，为保证项目的顺利实施，充分发挥政府投资效益，严格控制投资概算，确保合同约定的各项管理目标的顺利实现，甲乙双方遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，经协商同意，签订如下合同。

第一条 词语定义

1、项目或本项目：指甲方投资建设的“”(暂定名)

2、项目委托管理内容：指乙方根据甲方的要求和本合同的规定所承担的工作及责任。

3、项目管理费用：指因管理本项目而产生的所有费用，包括工资性费用(包括工资、福利费、社会保险费、住房公积金、工会经费和职工教育经费)、车辆费用、业务招待费、差旅费、会务费、通讯费、水电费、劳保费、租赁费、摊销费、折旧费、维修费、法律咨询费、审计咨询费等。

4、项目销售费用：指包括但不限于广告策划、销售佣金(或销售代理费)、广告费、促销费、市场调查费、营销管理费、展览会费、售后服务、临时性售厅建设、租赁、装修装饰等因销售目的而产生的全部费用，不包含临时性用于销售目的的永久性建筑的工程建设成本。

5.项目预估销售单价：指甲乙双方为核算项目销售费用而事先约定的销售单价。

6.项目销售完成：指项目全部房屋签订了销售合同，且项目款项全部收回。

7.日：指公历日。

第二条 项目概括

1. 项目名称：(以下简称“项目”)

2. 项目位置：

3. 地块性质：

4. 计容建筑面积：

5. 总建筑面积：

6. 可售物业面积：

7. 开发周期：2年

第三条 项目代建包销的管理原则

1.甲方作为项目的开发建设单位，本项目以甲方名义报建，但甲方不拥有项目开发中除知情权外的任何权利。

甲方依据乙方编制的工程总用款计划和实施过程中的年、季、月用款计划作为甲方筹集资金及付款的计划依据，并及时无条件向乙方指定的施工方付款。

未经乙方同意，甲方不得与施工方在内的任何第三方私下进行接触。

2.乙方根据甲方的要求和本合同的约定，履行委托管理职责和义务，获得合同约定的收益。

第四条 项目委托管理内容

甲方委托乙方从事本项目包括：前期工作管理、招投标管理、设计工作管理、工程进度管理、工程质量管理、工程投资管理、项目施工成本的核算、工程安全管理、文明施工管理、合同档案信息管理、工程监理管理、工程竣工验收及移交管理等在内的项目全部施工代建工作;并委托乙方或乙方指定的机构负责项目住宅部分可售物业的销售工作，并由乙方或乙方指定的机构对可售住宅部分的物业的销售单价及去化面积负责。

第五条 项目核算管理 (一)工程及工程造价

1.甲乙双方约定，甲方暂按项目建筑安装工程费3800元/㎡(不含：土地价款、项目需承担的任何税费以及任何类目的费用)向乙方指定的施工方结算工程价款，计算依据为3800元/㎡×总建筑面积。

实际工程价款高于约定工程价款部分由乙方承担;实际工程价款低于约定工程价款部分由甲方直接支付至乙方指定账户。

具体乙方包干的单方成本价格，待乙方在项目开发五个方案经审批流程通过，锁定项目整体六项成本这算建筑单方造价后另行确定。

2.乙方根据工程的节点要求,编制工程总用款计划和实施过程中的年、季、月用款计划，并报予甲方，作为甲方筹集资金及付款的计划依据。

3.在甲乙双发约定的工程价款总额内，甲方根据乙方提供的工程节点及用款计划于每自然月开始后5个工作日内及时按乙方要求支

付相关款项。

(二)物业包销

1.项目的销售工作由乙方负责或由乙方指定的机构负责。

2.乙方或由乙方指定的机构向甲方承诺包销该项目可售住宅部分95%的物业面积，且约定销售单价为7500元/㎡。

实际销售价格低于乙方承诺价格的部分由乙方或由乙方指定的机构向甲方支付，实际销售价格高于约定价格部分的50%归乙方或由乙方指定的机构所有。

同时项目竣工结算后，尚未销售的约定物业面积由乙方或由乙方指定的机构按照双方约定销售价格全部购买。

3. 实际销售价格高于约定价格时，归乙方或由乙方指定的机构所享有的部分，由乙方或由乙方指定的机构从销售回款账户中直接予以扣除，甲方应及时配合完成相关操作。

4.乙方或由乙方指定的机构按照约定总销售价格的3.5%向甲方收取销售费用，甲方应于乙方或由乙方指定的机构开盘销售后，按季度及时支付给乙方或由乙方指定的机构，每期所需支付费用计算方法为：约定总销售价格×3.5%÷8，具体付款节点为每季度开始后的5个工作日内，起始付款时间为甲方自收到或由乙方指定的机构出面报送的开盘通知、销售计划、及销售代理费需求表后按5个工作日内按乙方需求及时支付;后续款项依次按约定顺延。

5.项目销售所需的销售推广费等专项费用，甲方根据乙方提供的工程节点及用款计划中销售推广费的相关需求于每自然月开始后5个工作日内及时按乙方要求支付相关款项。

该笔款项据实列支，不在乙方承诺的建筑安装工程费3800元/㎡计算范围内。

(三)代建管理及品牌使用

1.乙方同意甲方使用ΜΟΜΛ品牌用于本项目的开发建设和销售，同时品牌在出现如下情况，则品牌使用终止：

(1)如在本项目建设过程中甲方执意不听取乙方意见，导致项目房产品不能达到品牌标准的基本质量标准，或甲方未能按本合同约定使用品牌并履行品牌维护义务的，乙方可送达一份终止通知给甲方。

11.房地产项目的财务管理 篇十一

【关键词】房地产 项目管理 问题 解决方案

1.房地产项目管理原则

1.1责任对等

责任对等是相对于房地产这个行业而言的，它的主要对象就是房地产的开发商。房地产之所以是一个暴利的行业，主要原因就是掌握良好的时机，并以最快的速度出售房产，并从中取得巨大的回收资金。但由于房地产回收的资金融资量过大，所以在资金回笼时，具有速度不够快的特点。所以，为了取得更多的回收资金，很多房地产为了争取更快的进度，不重视自己的职责，进而忽略生产的质量，生产出很多劣质的建筑，给社会的资源带来了很大的损失。

1.2成本最优

从房地产项目管理的角度对房地产的成本运行进行分析，为了能达到房地产成本最优的目标，就要在成本最优化，也就是最低化的基础之上，对房地产运行的成本不断的降低。房地产成本的最优化也要考虑到房地产生产的质量，只有合格的产品才能实现房地产成本运行的最优化，才可以给企业带来最大的利润，最终给社会营造有利的资源。

1.3质量管理

产品质量是每个企业的生存支柱，对于房地产行业来说，建筑的质量在企业中起到致命的作用。但在实际的生产当中，很多房地产开发商为了加快工程的进度，为了能较早的把房产投入市场，收回成本，在生产的过程中忽略多个施工环节，造成竣工后的房产质量较差。在消费者的使用中，频繁的出现多种质量问题。所以，在企业生产的施工过程中，做好房产质量管理工作的基础之上，做到行之有效的项目管理运作是十分重要的。

2.房地产项目管理中存在的问题

2.1前期，开发商准备不足

开发商在项目方案确立之前，缺少对市场的充分调研。一些房地产开发企业在拿到项目后，没有经过充分的市场调研，匆忙确定方案，仅就目前市场什么赚钱，就开发什么。只是简单地模仿别人，在同类开发产品中，没有自己的特色，从而在市场上缺乏吸引力，始终不能超前别人。而且由于决策层缺乏对市场的调查，对市场没有充分的认识和了解，往往在方案决策阶段会出现失误，增大了企业的风险。

2.2中期，对设计不够重视

房地产项目在实施阶段也存在重施工，轻设计的问题。很多房地产开发商将注意力过多投向施工阶段，但是对科学合理的规划设计方案能够给项目带来的价值明显重视不足，也就是只是强调施工，轻视了设计。对房地产项目的外观设计多随波逐流、贪大求洋，而不是结合项目自身特点，因地制宜，体现项目自身的特色来满足消费者的需求。还有很多房地产项目的设计，只是简单的复制了外地甚至国外的某些项目的风格，而不去考虑是否本地条件是否适合及周边环境能否协调，最终完成的产品也与消费者需求相差甚远。

2.3后期，合同不严谨

房地产项目在工程施工阶段签署的工程施工合同内容不完整、条款不严谨，尤其是在承包商配合以及各专业接口方面的划分和规定不够详细具体，造成各承包商之间协作效率低下，推诿扯皮时有发生，并最终导致工程的延期。在工程项目的收尾期，开发商往往需要花费大量的时间与精力用于协调各方之间的配合，而且工程本身往往会遗留下许多的缺陷和问题，一旦这些问题爆发，又会由于合同内容的不严谨造成难以分清各方责任，进而影响项目整体的效率和形象。

3.解决方案

3.1选用正确的项目管理方法紧抓基础管理和动态管理

项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，可以提高项目管理水平和工作效率。在运用量本利分析法进行项目目标成本管理时，不能简单地根据产量、成本、利润三者的依存关系，应用数字模式预测一个目标值，还要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制——信息反馈——总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。

实施现代化管理离不开基础管理，如计量管理，监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法，都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息，如果没有正确的计量技术和监测手段，没有详尽全面的统计报表，没有及时有效的各类信息的反馈，再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累更多、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据，使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。

认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。项目动态管理的主要过程就是不断重复下图中各步骤的一个过程，过程中可以根据执行力的大小程度判断工程管理的效果。

3.2提高项目管理人员素质科学实施项目管理

目前我国现有小而专、大而强的项目管理公司不多，许多都是东拼西凑的杂牌队伍，而且专业性的项目管理人员非常少，人员素质也不高，对项目管理的性质、任务、机制认识不够，管理片面，往往局限于对施工质量的监控，使我国的建设项目管理在理论和方法上与先进国家相比都存在较大的差距。要使项目管理现代化，其管理人员一定要具备现代化管理的素质。特别是项目经理，一定要具备与时俱进、不断创新的观念，懂得领导艺术和管理艺术，要深知在项目管理中必须突出以人为本的思想。对于规模较大的项目，项目经理必须要掌握和善于运用电脑等工具，进行全方位的网络管理。如果管理人员不具备这些管理素质，要实现现代化管理是非常艰难的。同时，项目的每一位管理人员要随着社会的不断进步、科学管理技术的不断发展，不断对自身充电，接受上岗培训，通过培训，提高管理素质，如今的项目管理是集智慧、专业并运用一切可能运用的手段的管理。可以说，项目经理素质的高低，决定了是否能够带出一支合格的项目管理队伍。而具备了一支高素质的项目管理队伍，才能使项目的各项工作在健康有序的环境下开展。

3.3加强行业法律法规建设

近年来，房地产开发建设领域中仍存在诸多问题，一些房地产开发建设企业受经济利益的驱使，置法规体制于不顾，处处钻空子，严重损害了国家和集体的利益。反映在：基本建设有章不循、有法不依，不报建、不招标，任意肢解发包工程，强行不合理压价；行业垄断，一个行业的工程往往是本行业立项、本行业投资、本行业设计、本行业施工、本行业监理，不允许外行业队伍进入；工程项目可行性研究成为“可批性研究”；现场签证无中生有、价量不实；不法中介行为严重；还有钱权交易，搞工程腐败等。这些都极大地制约和限制了我国项目管理的发展。所以，加强房地产行业的法律法规建设是完善和规范房地产行业发展的重要保证。

4.总结语

12.房地产开发项目的景观设计管理 篇十二

景观设计须根据每个场所空间的不同, 满足其功能需求, 重视地域文化和人文文化的结合, 因此房地产开发项目具有如下特点。

(1) 限制性。景观设计必须满足建筑规划指标相关条件, 如:绿化率指标、消防车道、消防登高面、地面规划车位指标等。

(2) 复杂性。景观设计范围与建筑条件、室外管网存在很多交叉界面, 须合理协调处理各专业之间的交叉才能保证景观设计的可行性。

(3) 针对性。景观设计对于房地产开发项目而言, 必须具备针对性, 如根据项目策划定位、客群特点及建筑产品特点进行针对性设计, 才能让景观产品与项目特点保持较高的契合度。

(4) 独特性。室外景观是建筑的外衣, 针对不同的场地特点、建筑空间及建筑风格, 景观须有自己的特点, 才能让其成为项目的亮点。

2 设计管理概述

2.1 设计管理的目的

设计管理的目的是为事前解决设计、绘图、施工中的常见问题, 提高设计施工质量, 减少不必要的变更和损失, 不犯以往工程中出现过的错误, 从而使整体造价控制在最经济的范围内。

2.2 景观设计管理的重要性

景观设计管理属于事前控制, 其设计成果质量的好坏直接关系到整个项目成本目标、进度目标和质量目标的实现。

3 各阶段设计管理工作要点

设计管理阶段包括:总体环境布局优化阶段→概念方案设计阶段→深化方案设计阶段→初步设计阶段→施工图设计阶段→施工招标配合阶段→施工现场配合阶段、竣工验收及维保。

3.1 总体环境布局优化阶段

本阶段须充分了解项目地理位置、周边环境、人流及车流动线、项目策划报告及建筑规划指标等相关项目情况;在项目前期的规划设计阶段开始介入, 参与建筑规划设计的过程, 对总体规划从项目环境景观的角度提出专业意见, 使得建筑设计总体构思能够更好的利用自然资源、符合景观需求, 体现建筑与环境的协调统一。

3.2 概念方案设计阶段

(1) 景观设计理念须与项目整体概念策划保持一致。景观设计前应依据目标客户的定位, 通过目标客户需求结合项目特征拟定景观卖点;设计前通过市场调研, 依据目标客户特质了解客户需求, 有针对性的确定景观概念方向, 最终满足并超越目标客户的期望值。

(2) 景观设计应有主题。各景观要素须围绕主题、表达主题, 确保同一主题风格的前提下体现各组团的特色;景观主题符合客户的心理需求, 并且能够具有引导性, 超过客户的期望值;应避免主题生搬硬套和景观要素偏离主题。

(3) 景观设计风格应与项目的总体风格保持一致。景观总体布局应满足建筑规划条件或指标要求。

3.3 方案设计阶段

景观应进行合理的功能分区:景观设计应在充分分析建筑布局及空间关系的前提下进行合理的功能分区, 保证功能布置与场地空间关系及建筑布局相匹配。合理控制软硬景比例, 对于住宅项目的景观设计应遵循多软景少硬景的原则, 软硬景比例一般不小于7∶3为宜。

景观平面各组团节点的平面及竖向尺度应适宜。景观设计应考虑物业管理的便利性和合理性。须根据人流及车流动线, 确定人车管理模式;在满足小区封闭管理的前提下, 尽量少设置岗亭, 减少后续物业管理成本。

建筑首层与室外交接位置的过渡空间设计应合理。合理考虑景观竖向设计:竖向设计是丰富景观层次的重要手法之一, 应该综合考虑景观造价、地库荷载、地下排水、室外综合管线及周边市政条件的影响, 同时满足绿化种植的覆土要求等。

3.4 扩初设计阶段

景观扩初设计是为了贯彻方案设计思路、完善使用功能、空间关系、交通组织及深化总平面, 是方案与施工图阶段的桥梁和纽带, 应重点关注以下几点。

(1) 复核建筑规划条件, 确保满足规划指标要求。应对方法:应将建筑条件图与景观总平面进行准确叠图, 复核景观与建筑条件交叉是否合理, 确保方案的可行性。复核内容主要包括:绿化率指标、地面停车位指标、室外管线交叉、消防车道及消防登高面交叉、建筑首层竖向衔接、外围市政道路竖向衔接、地下室顶板覆土是否在结构允许范围内等。

(2) 大型景观构筑物、大型水景及特大乔木等如果在地下室顶板之上, 应充分考虑地下室顶板的荷载和结构要求, 确保结构设计的安全性和稳定性。

(3) 景观雕塑及小品。须明确雕塑小品的规格、材质及意向等, 以配合提前启动雕塑采购工作。

(4) 绿化设计方面。在方案阶段的基础上进行深化设计, 须明确主景树及骨架树的品种、规格等参数, 以配合提前启动主景树及骨架树的采购工作。

3.5 施工图设计阶段

施工图是最终用以指导施工的设计成果, 把控好施工图设计质量可大大减少后期现场施工的设计变更和工程量签证, 保证设计效果的顺利实现, 并有利于控制工程成本。该阶段重点关注的把控要点有。

(1) 复核前几个阶段设计管理要点是否得以落实, 再次复核建筑规划指标和建筑条件, 明确为配合景观需求进行的建筑图纸调整或变更是否落实到位。

(2) 竖向及排水:竖向设计应保证各衔接面的合理, 同时满足雨水排放要求, 确保场地不积水为原则;种植槽及绿地系统应进行排水系统的设计。

(3) 复核施工图的设计范围、设计深度及节点设计是否满足规范要求, 是否易于施工组织等。检查泳池、水景、硬景、软景、康体活动场地等细节设计是否存在不利安全的因素。

(4) 绿化设计方面。景观设计主要依靠软景来围合和组织空间, 其绿化配置手法应依据每个组团的特点进行设计;苗木选择应遵循适地适树的原则, 同时符合当地苗木市场供应情况, 以有效降低苗木的供货成本。

3.6 施工招标配合阶段

在施工招标阶段, 应配合完成景观施工技术标准作为招标文件的补充文件, 尤其应对容易出现问题的关键环节和关键标准给予明确, 避免后续施工阶段出现争议, 保证现场施工阶段的顺利实施。

3.7 施工现场配合阶段

在施工开展之前应将经过仔细审核的施工图最终成果, 会同各专业、工程部、施工单位进行技术交底工作, 协助施工单位对图纸进行正确理解和熟悉把握, 并汇总各专业及施工单位反馈意见进行图纸调整, 尽量争取把设计偏差和问题在施工前得到解决。在施工前还应预留足够的时间进行铺装材料、雕塑、照明灯具、各种预制品、康体设施、大型乔木等各种材料的确认和准备工作, 同时配合项目的建设进度、销售计划、做好现场协调工作。

4 结语

景观设计管理是贯穿项目全过程的管理, 每个阶段须对于容易出问题的关键点给予重点关注, 做好针对性的设计管理工作;同时在施工管理配合中应与施工单位和设计单位通力协作, 把控重大的技术修改, 提供强有力的技术支持, 才能最终做出一流的景观精品项目。

参考文献

[1]董藩, 文伟.基于AHP的廉租房融资模式研究[J].中南民族大学学报:自然科学版, 2010 (2) :116~119.