销售团队如何管理

销售团队如何管理（共12篇）

1.销售团队如何管理 篇一

经理如何管理销售团队？

销售是向别人介绍自己的产品、让别人接受自己的产品、让别人偏好乃至忠诚消费自己的产品，但是销售并不是一个简单自动发生的过程而是由销售人员来执行的，是他们的思想与行为才能令销售产生。但是目前有些企业突出的是对产品和销售的管理而忽视了对销售人员的管理。

销售人员是市场一线的接触者，企业对市场的需求和产品供求关系的变化都来自于他们。但是现在企业对销售人员的管理都停留在将销售人员视为销售产品的工具，而忽略了销售人员自身思想的发展，没有思想就没有目标。一个没有任何目标的销售人员只能是一个既不自信，又不能为企业和客户提供任何帮助的机器。那么如何才能让销售人员确立明确的目标呢？那这就需要企业管理者以销售人员的思想为中心，让他们知道企业只有一种“产品”，那就是他们自己，只有他们将自己推销出去，得到用户的认可，企业产品的附加价值才得以体现。

销售人员的思想是公司产品理念的体现，那么，如何才能让销售人员的思想得到提升呢？这就需要企业关注销售人员“人性”的发展，首先让他们参与销售目标的制定，来培养他们的主人翁精神；其次，提供确实可行奖惩机制，来调动销售人员的积极性。再次，所有销售人员都必须清晰明确地制定行动记录，精确到每个环节、每个人、每一天，以便于企业管理者来了解销售人员在做什么？怎么做的？如果销售人员的行为有什么不足之处，那么企业管理者就可以即时对出现偏差的原因进行分析点评。销售人员自己也可以知道自己每天都见了哪些客户，做了哪些行动，也方便销售工作的顺利进行。

现在多数销售人员每天都以报告的形式来汇报工作情况，这样不仅加大了销售人员的工作量，也很浪费时间，有什么办法可以解决这个问题呢？那管理工具可能会成为一种趋势，知客CRM,来逐一说明：

对于销售人员：

1、设立销售日程安排，确立他们的优先顺序。做好工作计划，每天要做的事情，列出一张清单。

2、对客户的拜访及事物处理设立优先顺序，可以通过系统来及时提醒。

3、记录每次的销售跟踪，包括对客户的承渃，回访时间，客户的反馈，可以根据每次的跟踪情况直接确定下次的跟踪时间。

4、对期限内的工作备有记事薄或日历、周历和月历，来设立完成时间和期限，来了解自己在设定的期限内能完成多少销售额。

对于管理层：

1、了解到销售人员每天在做什么？怎么做的？

2、从个人到团队都有详尽的数据分析和工作报告，能让管理者掌控整个团队的工作情

况。

3、对录入的数据，经过深加工可以以老板试图的形式出现，让企业管理者更直观的了

解到公司的销售现状、员工的销售业绩以及某款产品的贡献度。

4、有系统性的客户跟踪和管理，即使出现销售人员的流失，也不必过多的担心，可以

把公司的损失降到最低。

企业只有一种产品，那就是销售人员，是他们通过理念向客户传递产品的思想，获得客户的认同并购买产品，来实现企业的经营。

知客CRM： http:///application.htm?p=gw&i=wl

2.销售团队如何管理 篇二

1 确定销售团队的目的

团队就是为一个共同目的而集结成的人群, 从这个概念可以看出, 组建团队的前提是其目的性。每一个企业由于自己的经营范围、经营方式、经营品种的不同及其所处不同的发展阶段而对销售团队的要求各有不同。因此, 在组建销售团队前一定给其一个准确的定位和明确的目的。而招集销售人员时就要根据自己的需要确定用人标准。

2 给销售团队一个明确的工作目标

任何一个团队、组织都需要有明确的目标, 一个时间段有一个目标、一项任务有一个目标、一个人有一个目标、无论是长期的还是短期的目标必须十分明确。明确了目标, 团队工作就有了方向, 有了考量的指标, 而不是干多少都无所谓。这样团队及其成员工作就有了动力。而这个工作目标的确定是根据企业需要、根据团队设立的目的而确定的, 可以是销售量, 也可以是其它成果, 总之是可以具体的、可以量化的东西。制订目标还有一个要注意的是这个目标一定是在现有条件下, 通过团队的努力可以完成的。如果目标过高, 经过努力也完不成, 人们就会放弃努力。如果目标过低, 无需要经过努力就能完成, 也使目标失去吸引力。

3 给销售团队制订适合的制度

制度的作用有三点:一是规范团队成员的行为, 保证每个成员都能在国家法律法规的范围内按公司的要求完成自己的工作职责, 而不可以各行其是、为所欲为。这样才能保证所有成员都朝着团队目标而努力, 才能最终完成目标。如作息时间、工作纪律、行为准则等都属于这一类。

二是明确团队及每个人的职责, 一个团队有几个甚至更多的成员组成。每个人在团队中担负的工作不同, 那么职责就不同, 因此必须在工作中明确每个人应该作什么, 怎么去做, 也就是明确他在团队中的职务, 工作内容、重要的责任及工作流程。如岗位职责, 工作流程等。

三是平衡团队中各个成员间的利益关系及团队与公司或与其它相关部门间的利益关系。每个人在一个公司工作会有一个相应的工资收入, 也可以因工作成绩的结果受到公司或团队的奖励与惩罚。这种奖励或处罚一方面可以调整其个人的经济收入, 另方面也代表团队对他工作的一种评价。因而起到激励与惩戒作用。如各种奖惩制度。

4 团队成员的培训

培训是任何公司的任何部门都要经常做的工作, 那么销售团队人员培训的目的是什么?培训主要包括哪些内容呢?

当然销售团队人员培训的目的是让他更适合销售岗位的工作、并能不断进步、不断提高工作能力, 以更好地完成本职工作。为此以下培训内容是非常必要的。

第一, 企业历史、企业文化的培训, 这种培训如果做得好, 会让员工更了解公司, 了解公司的企业文化。知道自己在哪里为什么而工作、待其融入公司时, 就会由然而生一种使命感, 这种使命感会让他工作变得更主动、更有积极性、创造性。

第二, 企业纪律及各种制度培训, 这种培训目的是让员工明确在这个企业中什么是该做的, 什么是不该做的, 应该怎样规范自己的行为, 以及什么是公司鼓励和提倡的, 什么行为和结果是会受到什么惩罚的。使制度成为其自觉遵守的行为规范。

第三, 工作职责及工作流程的培训。这个内容是在员工上岗前就必须要做好的, 否则, 他就不能完成工作。培训的目的是让一个不知道该干什么, 不知道怎么干的人能完全知道并能做好。

第四, 销售技能的培训, 这种培训专业性较强, 比如销售业务人员要熟知公司的销售政策、奖罚制度, 更要熟知你所要销售产品的相关知识, 就像战士上战场前一定要学会使用武器, 并且能使武器发挥最大效能, 更重要的是要知道子弹要射向谁、射向他的哪个部位杀伤力最大。而销售人员就要做到熟知每一种产品, 找到每一个客户、抓住每一次机会, 完成每一项任务。这种培训是培训中耗时最长, 但又不能简化的。俗话说, 磨刀不误砍柴工。

第五, 独立生活, 独立解决问题能力的培训, 包括各种生活技能培训, 与人沟通能力的培训, 吃苦耐劳经历的培训、意志力的培训等。

上述内容培训不是一次能完成的, 要经常强化、并根据不同时期增加内容, 久而久之团队就会形成, 并且有了凝聚力。

5 选择一个好的团队带头人

这个人要求除具备销售人员的优秀技能和特质外, 还要有亲合力能把全体成员团结在一起;有组织协调能力、组织全体成员完成团队目标;有决断能力, 在遇到选择和突发事件时能平衡利弊得失, 及时做出正确决断;有很强的使命感, 能让自己并带领全体成员时刻与企业同呼吸共命运;有很丰富的市场经验, 能把企业的目标与具体的市场现实有机结合并制订出最合理的销售政策, 为企业驱利避害。

3.我看“高绩效销售团队管理” 篇三

要对一个销售团队进行有效管理，并激发出高绩效来，的确是需要下不少硬功夫的。

销售人员是一个在很多时候被赋予很多个性化标签的职位，他们中的每个人各显神通、各展身手，在市场的江湖上厮杀奋战；他们的自由度要比其他职位高，有时比较散漫；他们总是会以业绩论英雄……

当一群这样的人在一个团队中工作的时候，就组成了一个销售团队，要对这样一群人进行有效管理，并能激发出高绩效来，是需要下不少硬功夫的。

关于如何管理销售团队的文章书籍已经汗牛充栋了，在这里，我根据在企业销售团队管理的培训过程中，发现的几点依然容易在销售团队的管理活动中忽略的管理盲点，拿来与大家重申分享一下：

* 实战、实战、实战的误区

有不少销售团队的管理者都是从一线拼搏奋斗过来的，他们自身也缺乏必要的理论沉淀，所以非常迷信所谓的“市场是用脚走出来的”说法！

在这种情况下，团队的作战效率是可想而知的，如同一帮“土匪”在市场上横冲直撞，用蛮力、用粗放原始的运作方式，撞大运找了几个客户，也使营销成本支出很高；时间长了，团队中有些人开始因为业绩的无法突破而懈怠放弃，因为实在也没法在“无头绪的实战”中理清思路，寻找失利的原因；有可能，到最后被形势逼急了，那些曾经于实战出身的销售经理们便又自己上阵了……久而久之，如此这般的销售团队能有卓越的业绩表现才怪。

一个卓越的销售人员、销售团队，必须同时具备丰富的理论底蕴并且智慧系统的思考能力，再加上全力以赴、天道酬勤的精神才可能真正赢得业绩的飞跃。

因此，我也在我的《弹无虚发的高效销售》一书中专门用了一篇文章提示销售从业人员要加强理论的学习。

* 错误的榜样

很多新销售人员一入职，便被安排跟老的销售人员一起跑业务。于是，新入职的员工开始模仿老员工的销售方式。殊不知，老员工今天之所以用这种业务方式，是因为有了前面的无数次失败、沉淀、吸取之后的积累。而事实上，对于新员工来说，在开始时所需要的销售业务手段、业务知识不是这些，而是需要一个系统的培训，能够得到一些关于“一开始做业务是如何做”的方法和资讯；同时，我们无奈的发现，他们在模仿着的“老人”，可能正好是那些闲散分子，因为真正优秀的销售人员是没有那么多时间呆在办公室里让人模仿。

所以，有效管理一个销售团队，一定要建立一套完整的培训体系，每一个阶段都需要对处在某一个阶段的员工进行相应的训练。

作为一个管理者，更应掌握销售团队教练的技术，在销售团队成员遇到挫折时，能比较有效的分析出问题所在；能在销售人员以往的销售拜访、报表中捕捉出可以继续前进的“蛛丝马迹”；能够帮助销售人员分析、建立信心，从而提高个人、团队的战斗力和业绩。

最后和从事销售团队管理的销售经理们分享这样几句话：

你团队中的每一个人，手中都握有一根蜡烛；

作为销售经理，你的工作是创造良好的工作环境，让团队成员能够自己点燃手中的蜡烛；

认清销售人员的实际职责是什么，并让他们真正理解并且能够定位好自己的角色，如同划燃一根火柴，拿到销售人员的面前；

4.销售团队如何管理 篇四

一个伟大的企业是由伟大的团队创建的，而销售团队在企业中又是重要的组成部分，企业销售团队质量怎么样，从业绩上就可以看的出来，那么如何才能有效的管理销售团队，提升销售业绩？如何在维系客户的同时，方便销售人员更快地锁定目标、安排好工作计划，提高工作效率？

面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件，销售团队的管理归根结底也是对销售团员的管理，所以管理层要合理运用CRM客户关系管理系统做好对团队成员的销售过程的流程化，销售团队中不同职位需要客户关系管理系统的不同模块来支持，就好像生产线上有多个工种，每个岗位有自己的工具和技能一样。

一般中小企业销售团队主要由销售经理和销售人员来构建，每个岗位的职能是不一样的，这也就需要CRM系统对于不同的人员进行不同的功能设置。

作为销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年销售目标，并为下一个打下坚实的基础，销售经理需要精通销售也要懂得管理，并要擅长制作销售额统计、市场调查和销售管线报告。

销售经理作为团队的管理者还应充分了解销售人员的特点，销售经理在销售团队中应该像一面镜子，你的一举一动都将直接影响到你的团队，结合实际工作中的表现，使得团队中的每一个人都朝着同一个目标，各自发挥自己的专长，形成能力的互补，带领团队中的每一个成员共同进步。

作为一个销售人员，在每一个销售机会面前，决不能有一丝含糊，作为销售人员一方面要非常快捷的通过CRM系统获取相关销售技能、产品知识、服务技巧等各类有助于提升客户感受的知识，另一方面销售人员需要对客户进行区分，了解目标客户的基本信息，同类产品购买历史，购买能力等可以将目标客户转化为潜在客户的信息，而这些信息需要销售人员通过CRM系统进行快捷的记录、搜索、和修改客户和产品信息。

所以，作为企业来说，运用crm建立好一套全面的销售管理体系，无论哪个环节出了问题，都可以有根据可循。假如有业务员在销售过程中出了一些问题，也可以根据业务机会的明细设身处地的为下属分析失败的原因，并找出解决办法。

5.如何建设高效销售团队 篇五

健身俱乐部如何有好的业绩，是靠老板、经理，还是部门主管、会籍顾问？或是前台、保洁人员、教练部。其实，每一个工作人员在提升俱乐部业绩时都很重要。可能有人会产生疑问，销售和我没关系。那么老板要做的是凝聚整个团队的力量，关键在于让团队有个共同的企业愿景，让团队里每位成员都能达成共识。

健身俱乐部应该让每位员工都有美好的愿景，让他们共同意识到我们的事业是在减少国家医疗支出，改变人的生活方式。也许会赔钱，但很开心，因为我们最终给他人带来了健康，为社会创造最有意义的财富。事实上，理解这种愿景的俱乐部员工为60%，接受的为40%,而真正按照去做的员工为20%。

鼓励健身

当人们想去健身，却往往会想到累、浪费时间、没有效果、越练越胖等诸多健身负面因素，而健身运动的种种好处却往往被忽视。所以扭转他们对健身负面的情绪，关键就在参与健身并且有一定效果的员工，他们可以用自己的亲身经历来告诉潜在客户。健身运动的好处可以使我们的身体更健康、身材更好的同时，还可以交到很多朋友，好身体会让我们在工作上更有效率。如果员工没有经历过健身运动，那他在开发潜在客户时，只会给客户讲一些表面层次或是跟健身效果没有关系的内容。即使是最后成功把潜在客户变为会员，会员也会因为健身负面因素慢慢在俱乐部里流失。这也就是会员在开始健身非常有激情，但到后来慢慢不来的主要原因。

树立目标

张瑞敏的个人愿景是让海尔的旗帜在世界各地高高飘扬；比尔盖茨个人愿景是让世界上每一张书桌都摆有一架计算机；迪士尼愿景是带给千百万人快乐。我们可以把这些愿景比作是一个企业团队的蓝图，团队的使命就是共同完成，迈向远景的行动指南。

健身俱乐部的目标是让会员通过我们的服务、课程、器材，达到锻炼身体的效果。目标和愿景是两回事。愿景是很远的，长久的。目标是细化的，经久不变的核心价值观。

例如，三流会所卖产品（设施、器材、场地）；二流会所卖服务（礼貌、享受）；一流会所卖标准（平等、一视同仁)；超一流会所卖文化(时尚、优越、领先)。这就是不同级别的会所核心价值观也是不同的。

那么健身俱乐部应该树立团队的目标，个人目标，要在规定时间内完成。SogiSo认为销售是一个数字游戏。如果每月想赚取5000块钱佣金，每一个销售可以得到200块佣金，每三个面谈就能得到一个回馈电话，75个面谈就能完成这个目标。面谈=WI（walk in走进来）+DI(drag in 抓进来)+AS（appoint show约会出现）+MGM（会员承诺会带朋友过来）+Ref（会员的亲友过来）。

虽然客户今天没办卡，但是他很开心，他愿意介绍他的老板、伙伴、朋友、同事给我们。如何去找到面谈的机会。我们一般都会打电话，可以留下客户的同学、朋友的电话，那么10个电话接触中要定下3个面谈，如果一个月要有250个电话接触。如何每天产生3个面谈机会。没有面谈机会就出去创造机会。一定要创造3个面谈机会，这样一个月才能完成25个会籍，这个月的目标是买一个iphone 4。这是你这个月努力的结果。年底的目标是买一个劳力士的手表，还有7个月的时间，要赚6万块钱。五年后的目标是一辆保时捷。十年后的目标是一套洋房。就这样每天重复做简单的事，把简单的事做好。

成功团队

成功团队特性：热切渴望、绝对信心、有效行动、钢铁意志。参与销售过程，5%员工应该填表，10%的员工介绍健身设施，80%员工介绍来锻炼的好处。重要的是员工应该通过健身的效果、好处对客户进行介绍，而不是单纯的介绍健身的设施，器材这些表面的东西。

成功团队信念：愿景、承诺去主宰员工的心态，而不是靠感觉去评估和判断。领导要以身作则，从自己做起，给员工树立榜样。每一成员承诺于共同的理想及目标，一切必须言出必行，言行一致。只要时间没到，我们都会100%创作。

成功团队原则：基于理想宣告一个团队，以目标、行动、结果验证这个团队；团队赢、个人赢；意向占100% 行动。只有有了意向，才会有行动。承诺加行动引发支持，授权加信任等于支持，员工要有共识，说服他们去完成既定的目标，要和他们做足沟通工作。授权等于为结果负责。任何怀疑顾虑，在第一时间与第一人处理。

每个人都要形成懂得鼓励团队的习惯。每天开展工作前的准备，跟你的队员谈话内容：

1.“你今天会有行动吗？”

2.“约在几点钟？对方是谁？有准备过吗？”

3.“你预计要用多久时间来支持这位来宾？”

4.“为什么要选择这个来宾？”

5.“这几位来宾叫什么名字？”

6.“你跟他、她什么关系？”

7.“现在你有什么体验？”（如果队员很害怕或很紧张，先嘉许他、她的勇气与冒险，然后让他、她练习一下他要跟对方怎么谈）

8.“你在来宾身上看到的，或来宾跟你说过要的是什么？”

9.“锻炼效果对来宾来说有什么价值？你会怎么引发她呢？”

10.“当你自身取得瑜伽锻炼效果时有何体验？”

11.“试想想当你站在已经取得效果的会员面前你会有何体验？”

12.“当你自己锻炼瑜伽时有何体验？”

13.“不管结果如何，你引发了来宾的什么价值？”

14.“为了要做到刚才要创造的结果，你的心态要是如何？”

6.如何在年初挑战销售团队？ 篇六

可H公司的总经理并不这么乐观：“客户有意向购买，但不代表一定购买。可能我们只是几个备胎中的一个。今年的销售压力很大。快速提高我们销售团队、销售人员的作战能力必须放在最重要的工作日程表上。”

世事大多知易行难，如何提升销售人员士气，让他们以最好的状态进入工作?怎么考量销售人员的业绩水平呢?新年目标业绩额用什么方式订好呢?订低了起不了什么作用，企业成本也高;订高了销售人员怨声载道，还可能造成销售人员频频流失的隐患。

一、激励vs挑战

话说H公司20尾通过心理剧的表演极大改变了销售部员工的精神面貌和工作状态(请参阅《暖阳效应：如何在年终激励销售团队》)。总经理一边是又高兴又激动，同时又情不自禁地有些担心：培训，尤其是关于心态方面的培训，很多都是“听听激动,想想感动,回去不动”的结果。公司在这方面的投入也不小，可别过了一个春节，暖阳就暖不起来了吧。

总经理拨通了咨询顾问公司的电话，受到了热情的接待。当总经理说出自己的担心时，专家成竹在胸地笑了：“不如这样吧，我们再来组织一场心理剧。”

“有用吗?他们都表演过了。我只是想让他们保持心理剧刚表演完后良好的状态而已。再演，会不会浪费时间啊?”

“你看这个气球。”专家伸手往墙角一个节里用过的气球一指：“你现在看它是什么状态?没气，直径最多十厘米。你想起了什么?对，团队最低潮的时候。现在我们往里面打点汽，汽球就鼓起来了。我们上一场的心理剧，起的就是这样作用：让团队恢复到正常的状态。这种情形，我们称之为激励。”

“呵呵，我明白。这词我常听说。”总经理幽默了一把。

“但是够不够呢?可能不够。我们的销售团队想要在竞争激烈的市场上取得卓越的业绩，平常的状态够不够?可能也不够。这时候，我们就发现，如果再往汽球里打点汽，也还是可以，甚至看起来更美观，弹跳力更高。那我们的销售团队是不是也是这样呢?努把力，可能比平常的状态更好。”

总经理看着球，觉得这话讲的还满有道理的。

“后面一种状态，是把目标设的比普通的触手可及的那种更高一点点，但努把力，可能也能达到的那种。我们称之为挑战。”

“哦。”总经理拿着汽球，左捏捏右捏捏。“那好吧，我希望我们企业就像装满汽的球一样，越弹越高。”

二、悲剧、喜剧：心理剧

这次心理剧的编排首先还是由部门同事表演自己在销售部门的个人成长，然后再整个销售部门一起表现新年愿望。经过上次的年会，销售部的同事已经初步了解了心理剧的呈现方法，这次显得驾轻就熟多了。

1、悲剧：跟障碍和解

个案一：财神送到你家门口

周莉在公司的表现比较游离，经常处在一种“人在心不在”的状态下。她在销售中一些漫不经心的状态，也严重影响了她业绩成果的达成，甚至还有招来过客户的投诉。

这次周莉经过跟同事讨论，为自己设计了一个场景：她在门里面，门关着。门外招财送宝的财神来了。财神敲门，周莉神游走了，没听到敲门声。财神叹口气，拿着财宝走了。如此这般几次，周莉都和送上门来的财神失之交臂。

周莉看着同事的成功与物质上的丰收，感到十分羡慕。她向别人询问是怎么得到财宝的，得知都是财宝都是财神送上来的。周莉十分不解：财神为什么不给我送宝上来呢?于是她改变了自己的状态，专心守候在门边。终于等到了送上门来的财神，拿到了财宝。

个案二：重叠的指南针

第一个上场的是余于。余于觉得自己销售中最大的障碍就是找不到自己的方向。她总觉得内心有很多游移的声音：有时候，她觉得自己是要需要努力工作的，有时候又觉得自己需要更多的玩乐时间。在专家的指导下，余于请来了一位同事扮演自己最重要的价值观。这些价值观是她生命中最重要的指南针，不论外界的环境如何改变，她都不会改变它。另外一些同事则扮演余于小的价值观，这些价值观是一些小的指南针。它们 有时候指的方向和大指南针是一致的，而有时候则是矛盾的，更多的时候，小指南针是游移的。

余于看到了自己的现状。她邀请那些小的指南针和大指南针的方向重叠。重叠之后，余于发现自己实现了不少的目标：她赚到了足够的钱，可以买奔驰、可以买别墅……最重要的是，她热爱自己的工作，工作成为她实践自我价值的最佳途径。

2、喜剧：向梦想跨越

这一出是由整个销售部门一起上演的新年新目标的心理剧。

首先由总经理出面，要求销售部门上报今年的销售业绩目标。销售部的同事嘻嘻哈哈地讨论了一阵，抱怨一大堆市场不好做、竞品促销多、自己的产品定价高……然后向公司报了一个较容易达成的业绩指标：100万，

总经理摇摇头，表示不接受这个指标，也不接受销售部的抱怨，要示销售部重新订。销售部小心翼翼地把指标上调了20%：120万。这个指标再次被拒。

销售部感到了挫折，也引起了他们的认真对待。他们坐在一起讨论市场现状、画图表、算数字、参考去年的经营情况……最后得到一个销售部觉得努把力才能完成的指标：180万。这次，公司表示接受。

销售部拿着这个业绩指标，开始讨论怎样才能达成。这时现场布置了增加了几个新的道具：由沙发、桌子堆起来的障碍，代表迈向成功路途中的因难与碍障。

“我今天又被客户拒绝了。真倒霉。”“这个客户我都跟了半年了，怎么还不买单了。太失败了。”销售团队站在障碍前大声抱怨着。

这时，一个同事带来春雷般的喜讯：“我有一个客户有意向和我们达成50万的生意。”“太好了，恭喜你。”“可是还没有最后定。还有几家竞争对和在和我们抢这笔单。”“不要紧，我们支持你。我们一起来讨论怎么打败竞争对手。”“太好了，我签到这笔单了。财务，帮忙查一下钱到账没有。”

积极的情绪感染了销售部门的每个人，大家兴奋地讨论起来：如何跟障碍和解，不断达成目标。

团队一起，众乐乐无穷。他们一起跨过了外部与内部的各种障碍，签成了一笔又一笔单。每个销售人员都为企业创造了更多的价值与财富。

年终，销售团队一共完成了350万的业绩。所有人都十分兴奋，奔走相告。销售部门成为企业的明星单位，受到了各种礼遇与嘉奖。企业也在同业中脱颖而出，成为市场领头羊。

剧终。在欢声笑语中，激动不已的总经理将《真心英雄》赠给整个销售部门：

灿烂星空谁是真的英雄/平凡的人们给我最多感动……

把握生命里的每一分钟/全力以赴我们心中的梦

不经历风雨怎么见彩虹/没有人能随随便便成功……

让真心的话和开心的泪/在你我的心里流动

所有的同事击掌为盟：将是崭新的一年，在这一年中，整个销售部众志成城，齐心协力为企业、个人创造更多的成功。

三、专家点评：

“俗话说‘一年之计在于春’。年头的时候，正是挑战员工、为新年设定目标、在企业内部导入新气象的大好时机。这时候采用心理剧这种表演方式，可以突破我们平时语言的障碍，经过身体的表演和员工的潜意识直接对话，在员工的潜意识中播种下成功的种子。”

“我们这场心理剧表演设计的步骤主要包括了三个步骤：”

“一、由部门编排出实现目标的过程与方向：譬如今年要实现的目标业绩。注意这个指标既不能是太容易达成，失去了存在的意义与价值;也不能太理想化，让销售人员觉得不可能。目标要符合SMART原则，同时既有激励性，又有可达成性。目标的设计要邀请销售人员的参与，强化目标是制订目标的人的目标，从而让目标内化成为销售部门、人员自己的目标。”

“二、心理剧中要注意两个方面的元素：1、成功路上的障碍;2、愿景实现后的喜悦与激情。注意这是两种表面对立矛盾的情绪。有障碍怎么办?需要我们去跟障碍和解、找到解决障碍的具体方法、步骤。将障碍转化成为动力。另外一方面，企业中的愿景经常表现的虚无飘渺。心理剧里面我们要把设计成具体的场景。这种场景越具体越好，细节越真实、越多越好。通过这种方式，我们把正面、积极的情绪和向上成长的动力植入到每一个同事心里面。”

“值得一提的是，这个过程也是一个集体设定心锚过程。心锚等于是我们在同事身上设一个按钮。它可以在手上，也可以在胸口，也可以是一小段音乐。同事一按这个按钮，我们心理剧里面设计的创造性工作的激情、目标达成后的喜悦就会涌上心头。从而支持他们去更好地达成目标，将焦点集中到成功所需要资源上。”

“三、加强正向积极的情绪力量。譬如今天的表演中，一开始销售部门的焦点还是放在困难与障碍上。这时候就要引导他们转换目标焦点。将焦点转移到成功的喜悦上，并强化这种感觉。销售人员是企业精神的第一级层客户，他们会把在企业中感受到的情绪传递给客户。”

“Don’t fire them, fire them up.”(不要轻易解雇员工,而要想法调动他们的热情。)

注：心理剧(Psychodrama)： 也称社会剧，它是一种集体心理疗法，由J.L.莫雷诺在20世纪30年代创造。心理剧由来访者将自己的心理问题通过戏剧、小品形式展示给治疗师，帮助来访者检验真伪、培养和提高来访者的洞察力，帮助他们表达自己的感受。在表演的整个过程中，治疗师充当戏剧、小品的导演，并邀请一些辅助者扮演与来访者相关的辅助人物，即与其所存在的问题中的发生相互关系的人物。心理剧强调治疗师在指导心理剧的过程中应注重用自发的和创造性方法，使用表演和一系列的角色反转、镜子技术等，给来访者提供用其他角度看自己和成长的机会。

注：《暖阳效应：如何在年终激励销售团队》、《暖阳效应：如何在年初挑战销售团队》两文感谢常盛春老师提供个案及专业点评。(钟震玲、常盛春)

7.销售团队如何管理 篇七

一、我国石油企业建设管理会计团队的原因

企业的目标一旦明确, 其后的关键因素就是企业的员工。现代企业的价值源于其组织职能的协同作用。石油企业的管理会计团队存在的理由就是能为单位规划未来、规避风险、创造价值。创造价值的多少表现在管理会计团队的绩效, 而建设管理会计团队则是绩效的关键。

(一) 建设高绩效管理会计团队是目前市场经济环境对我国石油企业的现实要求

当前, 我国石油企业面临的国际国内经济环境错综复杂、形势严峻。国际能源格局在发生剧烈变化, 勘探开发资本支出在下降, 新兴经济体能源需求下降, 油价从2014年6月以来的100美元左右下跌到目前的50美元以下, 短期内看不到反弹上行的趋势。国内能源发展不协调、不平衡的问题十分突出, 煤炭价格屡创新低, 新能源技术不断创新, 融资成本不断攀升, 环境保护监管要求越来越严格。我国石油企业目前面临着宏观经济形势和中央重拳反腐带来的严峻挑战。历史证明, 趋紧的经济形势也正是我国石油企业深化基础工作, 加强内部控制, 规避经营风险, 向管理要效益、要质量、要增长的有利时机。我国石油企业的管理会计团队作为单位领导的参谋助手, 理应在这一特殊时期, 充分认识到建设高绩效的管理会计团队对石油企业应对复杂经济形势的挑战、保持健康发展的重要性。

(二) 建设高绩效管理会计团队是对我国石油企业提升竞争力的有力保障

我国中石油、中石化、中海油三大石油公司在2014年两家没有完成经营指标, 只有一家勉强完成国资委下达的经营任务;在2015年上半年这三家石油公司经营利润指标同比大幅下降, 其中两家降低超过50%。石油行业是“高投入、高风险、高收益”的国家战略行业, 面对油价暴跌的现实, 我国石油企业必须通过管理会计分析风险规划未来。目前, 我国三大石油公司虽然已经进入世界500强, 但与英国石油公司、雪佛龙、德士古、美孚等世界石油巨头相比, 我们不仅在硬实力方面存在差距, 而且在品牌、科研创新、管理会计等软实力方面差距更大。特别是石油腐败窝案对我国石油企业产生的负面影响还在继续发酵中, 很难在短时期内迅速得到根除, 因此, 我们每一个管理会计人员, 必须有一个高效的团队基础, 去帮助石油企业度过“寒冬”。

(三) 建设高绩效管理会计团队是促进我国石油企业管理会计队伍职业发展的迫切需要

我国石油企业管理会计团队经过多年的磨炼发展, 已经形成一支具有一定规模、一定素养的职业团队。这支团队为我国石油企业的发展壮大发挥了一定的作用, 做出了一定的贡献。特别是随着新世纪以来我国石油企业走出国门的快速发展步伐, 我国石油企业管理会计队伍在规模上有了很大的扩展, 在素质上有了长足的进步, 在管理效果上也有了很大的提升。但时代在变, 环境在变, 特别是我们面对的是一个市场经济瞬息万变、科学技术日新月异的大数据时代, 如果我们石油企业管理会计人员不能与时俱进, 只是拘泥于传统的财务核算监督, 就很容易在财务会计严重同质化的今天, 造成路越走越窄、工作越做越死的局面, 盲目地在会计制度中奔波, 不仅效率低, 而且很难发现单位经营管理中的薄弱环节, 更谈不上为单位创造管理价值。这不利于我们管理会计职业发展。所以, 我们必须建设高绩效管理会计团队, 创新工作方法, 提高会计质量效益, 以促进我们管理会计的职业发展。

二、影响我国石油企业管理会计团队建设的主要因素

“没有人能独自成功”。团队是现代企业管理的生存之道, 团队绩效在现代企业管理中的作用越来越大。一个高绩效的管理会计团队是衡量一个企业财务队伍是否完善的标志之一。影响我国石油企业管理会计团队建设主要有以下几个因素。

(一) 组织模式

国内外管理会计机构设置模式通常有两种, 一种是在企业会计组织下面设置的一个与财务会计平级的组织;另一种是独立于企业会计组织的委员会办公室。我国石油企业一般为国有企业或国有控股企业, 大型的石油企业一般是两种模式都有, 前一种模式管理会计队伍比较稳定, 但与业务配合相对滞后;后一种模式有项目特点, 业务联系比较紧密, 机动灵活, 容易发挥管理优势创造价值, 但具有临时性, 易造成管理会计队伍不稳定。

(二) 领导偏好

领导偏好一般有两种, 市场份额和风险控制。我国石油企业的领导一般具有石油专业技术背景。这个背景出身的领导一般偏好于显性的市场份额, 对隐性的风险控制就容易弱视。管理会计工作的重点内容又是风险导向部分。实践表明, 一个偏好市场份额的领导主管的管理会计团队绩效要低于偏好风险控制的领导主管的管理会计团队。而企业发展的不同阶段不同时期决定着使用不同偏好类型的领导。对于现阶段处于反腐风口浪尖的石油企业, 从管理会计团队绩效的标准判断, 显然如果偏好风险控制的领导管理管理会计团队, 其绩效会更高。而对于目前的低油价, 市场成为石油企业的中心任务, 又要求管理会计的领导向市场偏好转型。这是管理会计领导面临的两难抉择。

(三) 工作目标

“有为才能有位”。企业管理会计作为一个职能, 必须围绕企业价值最大化目标设立自己的具体增值目标。这个增值目标表现在团队绩效方面就是高绩效。作为石油企业的管理会计团队, 必须围绕企业的发展目标去开展工作。对于石油企业来讲, 高绩效是企业对管理会计团队的要求, 是管理会计团队存在的前提, 只有通过高绩效为企业创造价值才体现存在的意义;对于具体的管理会计人员而言, 高绩效是工作的方向、目标和动力, 也是自己的职业发展源泉。明确的工作目标会引导着管理会计团队向高绩效努力。

(四) 管理机制

我国石油企业的管理会计职能主要是负责对本单位经营管理的未来规划提供决策服务。在具体的一项管理会计活动中, 通常采取项目管理方式。某油田服务股份有限公司在执行一个具体的降本增效管理活动中, 项目起动前, 制订活动方案, 明确降本增效标准;项目启动时, 各单位采用经理负责制;项目结束后, 为保证活动质量, 项目办公室对活动结果进行检查, 并纳入年度绩效考核目标。

(五) 人员队伍

“巧妇难为无米之炊”。人员队伍的素质、知识结构是一个团队绩效高低的关键。鉴于我国石油企业管理会计起初的职能重点是财务核算监督, 因此, 构成我国石油企业管理会计队伍中财务背景出身的比较多。而随着经营形势的发展需要, 我国石油企业管理会计起初的职能重点已经从财务核算监督转向公司未来的发展规划、重点项目投资的规范控制、市场经营的风险评估服务等方面。职能的转变对管理会计人员的业务素质要求变得更加全面宽泛。因此, 我们的石油企业管理会计团队要想有很高的绩效贡献的公司, 就必须增加聘用石油工程技术类、装备投资建造类的工程技术人员、市场法律等专业人士参与到具体的经营活动中。

(六) 工具技术

“工欲善其事, 必先利其器。”在这样一个飞速发展的互联网时代, 计算机成为我们每天管理会计工作离不开的一个主要工具, 是我们提高工作效率、保证会计质量的主要帮手, 是保障管理会计绩效的一个基础工具, 计算机互联网技术为我们发挥管理会计职能提供了工具基础。计算机技术对目前每一个团队的绩效产生了重要影响。我们的石油企业已经脱离了手工记账做报表的时代, 作为管理会计人员, 也就需要通过利用现代信息工具技术手段, 做好经营业务的伙伴。

三、建设我国石油企业管理会计团队的主要途径

“逆水行舟, 不进则退。”在以国有和国有控股占绝大多数的石油企业里, 管理会计团队建设必须创新思维, 提高绩效, 才能不被汹涌不断的经济大潮所淹没。

(一) 坚持自我开发为主, 外部招聘成品人才为辅的道路

管理会计团队建设, 坚持自我开发可以确保公司优良传统得以传承, 持续打造优秀的企业文化, 特别是可保持员工的企业忠诚度与归属感, 最大限度保障提升竞争力的需要。通过自主培养的人才队伍, 充分展示了公司的竞争力、人工成本优势、队伍作风、敬业精神、奉献精神、学习能力等, 我们必须一以贯之地坚持。另外, 由于国内人才市场不成熟, 加上目前油价低迷, 招到需要的人才会有一定的难度, 因此, 从外部招聘人才只能作为管理会计团队建设的辅助手段。

(二) 创新管理机制, 提高管理会计团队的适应能力

管理机制对团队建设存在巨大的影响效应。我国石油企业的管理会计团队建设, 要根据企业经营环境的变化, 实时调整创新已不合适的管理机制。如在管理会计效率公平机制方面, 石油企业管理会计团队建设, 面对油价寒冬的现实, 在价值取向方面就要侧重提高经济效益。

(三) 抓好培训开发, 提升管理会计团队业务素质

专家人才是决定管理会计团队建设的关键。作为石油企业的管理会计团队, 一方面, 要结合业务实际和人才需求, 统筹培训资源、培训规划, 加快复合型会计人才的培养, 为企业管理会计提供充足的人才资源, 形成不同类别和层级管理会计人才的合理布局, 建立管理会计专家库, 为企业经营投资规划提供重要人才储备。另一方面, 要完善管理会计人员后续教育制度, 提高管理人员业务素质。管理会计后续教育制度是实现管理会计人员知识更新、能力素质提升的重要制度安排。要采取评估、考核、备案、公示等有效措施, 加强管理会计人员后续教育, 避免形式主义走过场。

(四) 重点关注薄弱环节, 强化海外资产管理会计队伍

2014年以前, 我国石油企业在经济全球化的大背景下, 利用国家鼓励企业走出国门的战略契机, 积极收购海外油气资产, 使得我国石油企业在海外油气资产规模获得大规模扩张。资产规模扩大了, 但海外资产投资回报率普遍不高, 甚至比资产并购的融资成本率还要低。低回报率为我们的石油企业的持续健康发展带来了风险, 同时并购时留下的税务风险、管理风险、经营风险以及并购中滋生的腐败风险等都给我们的管理会计带来了挑战。这个挑战, 也是强化海外资产管理会计队伍建设的迫切要求。我们要抓住并利用这个契机, 重点关注石油企业海外资产管理的薄弱环节, 强化海外资产财务管理分析, 为海外风险管理出谋划策, 及时处置海外资产中的低效、无效资产, 为石油企业资产增值提供保障服务。当然具体到每一个石油企业, 因各自的专业特点不同和商业模式背景基础的不同, 则应突出重点、实事求是的采取差异化的管理会计团队手段。

(五) 利用信息化手段, 实施及时管理

实施动态管理是提高石油企业管理会计团队绩效的必要手段。目前我国石油企业基本上都实施了局域网ERP信息系统, 对业务和财务系统间的实时对接, 会计核算、财务合并、业务办理、内部管控和管理报告基本实现了全球联网运行。公司信息的自动化、系统化、标准化、流程化为管理会计准确及时提供了有力的硬件基础。管理会计团队在坚持经济效益的原则下, 可以通过网络系统嵌入, 实时自动获取远程资料, 对经营对象提供实时监督服务, 避免了出错的麻烦, 保证了管理会计及时观察信息、发现问题和解决问题, 从而缩短了时间, 提高了效率和质量, 也进一步提高了管理会计团队的效率。

(六) 通过合作, 强化管理会计团队建设

管理会计团队建设, 必须学会借助外部专家资源, 例如加强和外部财务顾问沟通合作。我国石油企业除了自身设置独立的管理会计机构外, 通常还应相关的法律法规要求聘用外部的会计师、税务师、管理咨询师负责对企业的财务报告和内部控制出具审计意见, 对税务报告出具鉴证意见, 对企业报告出具管理咨询意见。在具体的经营管理业务执行过程中, 譬如海外资产并购, 管理会计与外部财务顾问存在着互相补充、互惠互利的关系。如某石油企业在进行海外投资并购时, 采取外包方式, 通过内部管理会计人员承担负责协调, 外部顾问负责税务鉴证、财务顾问和信息审计, 顺利实现了海外投资并购。

四、结论

面对中央重拳反腐的客观要求和油价暴跌的严峻现实, 我国石油企业的管理会计团队必须敢于面对困难, 维护和保障公司的基业常青, 促进贯彻执行公司发展战略, 打造公司核心竞争力, 从而为企业奉献自身的价值。这是我国石油企业管理会计团队建设的基本思路。“打铁还需自身硬, 绣花要得手绵巧。”影响管理会计团队建设的因素有很多, 有主观的, 也有客观的;有宏观的, 也有微观的;有内部的, 也有外部的。但团队建设的关键还在于管理会计自身。我国石油企业管理会计团队建设需要通过强化管理会计的组织模式、创新管理机制、加强人才培养、完善队伍结构、抓住薄弱环节、利用信息化手段及沟通协作, 实现管理会计团队的建设目标, 从而进一步为企业发挥管理会计的作用和价值。

参考文献

[1]李洁雯.管理会计体系构建实践——国际一流能源企业科学管理的必由之路[J].中国总会计师, 2014, (8) :32-33.

[2]刘燕.石油企业管理会计存在问题与解决对策研究[J].化工管理, 2013, (10) :26-27.

[3]侯勤.管理会计是提高石油集团管控力的有效手段[J].环渤海经济瞭望, 2010, (10) :53-56.

8.终端销售团队管理核心工具(四) 篇八

月底考核是事后管理，等到月底销量出来的时候，你处罚业代，没用！因为你不可能把这个月失去的销量补回来。缩短结算周期，做事中考核，才能“掌控过程，最终改善结果”。

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

review

上节主要内容回顾：

上一节我们学习了终端销售团队管理第三个核心工具“领导天天做检核”。

首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。

其二，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。

最后就企业如何推行检核机制给出了具体步骤。

本节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具——“业绩天天做排名”。

话题一：考核锁喉术：缩短考核结算周期

结算考核周期是长了好，还是短了好？

员工奖罚考核结算的周期长了好还是短了好？咱就不给各位讲道理了，先讲几个真实的故事吧。

案例1：华龙的三天一考核。

各位在企业里面做销售有没有压力？不用说，销售人员个个都觉得自己是“鲁花，一级压榨！”。其实你说自己压力大，是因为你不知道别人的压力有多大。大多数企业是按照月度给员工算任务量和考核的，所以员工月初潇洒打牌，到了月底就找几个好欺负的客户使劲压货，把客户“肚子搞大”。反正难也就难在月底那几天。华龙公司可不是这样，2002年我去华龙拜访，看到华龙营销总经理办公室门口挂了个大黑板，几百个区域主任的名字都写在上面，每3天登记一个一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就给你贴一个黄牌，一个月贴3个黄牌月底就下岗！你们说在这家公司里，你怎么喘气？气还没叨上来呢，3天到了！

案例2：心怀鬼胎的销售指标。

有个经理，月初3天就发了几十吨货，业绩非常好，我告诉你为什么，因为这个区域经理上个月“挂倒档”了。销售部到了月底会出现三种人：第一种人月底“踩油门”——“进货进货进货，赶快进货！”为什么？因为该经理这个月销量尚未完成；第二种人月底“挂空挡”——“爱进货进货，不进货拉到，淡定！”这说明该经理的本月任务刚好完成；第三种人“挂倒档”——想办法让经销商不进货。我们怎么才能让经销商不进货呢？告诉他们断货了，这太粗暴了！你只需要悄悄说一句“听说下个月初有促销政策呢”，客户立马就不进货了。其实不用我教，这招你们都会。

大家想一想，有个经理月初爆发性发货，说明他上个月月底控制销量挂倒档了；有个经理月底发力，全月销量八成都是月底完成的，说明这个经理上个月月底突击踩油门了，所谓销量都是虚假的库存转移，“便秘”在经销商库房里，没有形成实际销量。

推理一下，公司一个月考核一次销量，销售人员就月头或月尾捣一次鬼（压一次货），那要是半个月考核他一次呢？他就得半个月捣一次鬼。那要是一周考核他一次呢？他就得每周捣一次鬼。那要是3天考核他一次呢？他就得3天捣一次鬼。那我要是一天考核他3次呢？他自己就得变成鬼。有能耐你一天压3次货给我看看，我就不信了！

刚才讲这两个案例告诉我们，员工的考核结算周期缩短之后，激励效果会倍增。当然压力也会倍增！月底考核是事后管理，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了，你处罚业代，没用！因为这个月已经过去了，你是不可能再穿越，把这个月失去的销量补回来了。缩短结算周期，做事中考核，才能“掌控过程，最终改善结果”。

当然，讲案例要戏剧化一点才有趣，现实工作中我是不会这么干的。下面我就给大家讲讲我当年缩短考核结算周期的“绞肉”工具。

话题二：推荐几个奖罚“绞肉”工具，回去找个人练练

工具一：随时检核，随时奖罚。结算周期？不定期

上一节，我们强调了检核的重要性和方法，其中有两段话需要再提示一下：

总经理要在公司推动逐级检核的文化：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核。但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，以身作责地告诉大家，总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成份）。总经理的一次检核结果通告，胜过10次培训。

各级主管必须每天检核：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日的工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，查一个人的半天工作，查一个人昨天跑的三个店，哪怕只查一个店；哪怕花一分钟打电话抽查，一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！

做过销售的都知道，单纯用销量考核，员工总有很多办法缓解压力——或者突击压货完成销量，或者“哭穷”跟领导要促销，或者哭诉不公平要求降低任务，或者“死猪不怕开水烫”混吃等死。纯销量考核压力和激励方法作用往往都会“跑偏”、失效。

案例：可口可乐的考核和检核机制

可口可乐公司的主任经理们很少因为销量完不成被“干掉”。他们的工资不是提成制，销量达成率和奖金高低并非绝对正比关系。但是千万别以为这帮人压力小，他们听到内线报“总监马上来看你的市场”（这个内线一般就是总部的司机或者内勤），会吓得像见鬼一样，抱一摞东西就往外跑，一边跑一边打电话通知手下：“兄弟们赶紧动手，鬼子来了！”

你们猜他抱的什么东西——海报！在可口可乐，逐级检核的文化早已深入人心。大家不会太纠结销量任务的高低，任务能否达成不是最重要的！关键是你的市场上别让领导看到“不想看的东西”——终端表现差。销量超额完成？别得意，要是领导来了看到终端陈列不好、铺货不好、海报张贴不好，那就说明你的任务量定太低了，或者你的销量是冲货完成的，回来就会干掉你，或者给你加任务量。反之，任务量完不成，也不一定是坏事，领导来巡查，终端陈列很好、铺货、海报张贴都不错、报表填写也很规范……那就说明任务量有问题，回来就会给你减任务量。

从上至下，层层检核，天天检核，随时检核。而且“检核之后就会有奖罚、交办、有新的制度建立、有新的市场专案推进”。奖罚考核结算周期就变成了“不定时”，对员工来说这就是无时无刻如蛆跗骨的压力，他们就得随时随地加倍小心把终端做好。

工具二： 天天排名奖罚，规定每天最低成交任务，从此“生无宁日”。结算周期？每天

每天排名，终端业代每天回来要把自己的业绩写上墙报（如图1）。

情景模拟：

张庆写：我今天拜访50家店，成交30家店，成交率60%，新开客户4家，新品铺货18家。一边写一边窃喜“老子今天稳拿第一”。

李庆写：我今天拜访50家店，成交20家店，成交率40%，新开客户8家，新品铺货10家。一边写一边不服气，“张庆这小子今天又得意了，明天……哼”。

西门庆写：我今天拜访50家店，成交2家店，成交率4%，新开客户0家，新品铺货1家。一边写一边哭！他在想“又是老幺，男儿脸刻黄金印，为什么受伤害的总是我”。

业绩天天排名，天天上墙上的“龙鼠榜”公示，业代今天业绩不好，回来时就发怵，今天回去怎么交代。晚上过堂又要受“酷刑！”这其实就像我们毕业班天天考小测验每周评小红星一样，虽然是个简单古老的方法，但是管用。

终端业代大多年龄不大工资也不高，年轻人还没定性，需要鞭策。他们一天跑30个店，每个店全力以赴卖货维护终端，和“蜻蜓点水”跑一遍走走过场效果一样吗？一个店少卖一箱货，一天可就是30箱。10个业代一个月少卖多少箱？这个账不敢算啊！

按照这个思路还可以推陈出新：规定每天最低成交任务量！比如在新品铺货期间每人每天必须铺货超过8家，超过8家，当天算账奖励10元钱/家；低于8家，当天算账处罚10元钱/家。没有正当理由当天新品铺货家数低于最低限5家，当天算账“杀全家”（除了罚款，可能还要打算卫生、做俯卧撑、给其他人鞠躬道歉等内部约定的折磨方法）。

工具三：目标到店。结算周期？今天！就今天晚上

情景模拟：

把最近做得比较差的业代叫过来，单独辅导，定出目标店，当天晚上单独过堂。

主管：你今天新品打算铺多少家呀？

业代：争取5家

主管：5家？你疯了还是我疯了？你这个月铺新品目标还有60家没有达成，到月底还剩8天，你再说一遍今天你要铺几家。

业代：那就*%@#￥，10家吧，可是真的很难铺（不服气中）！

主管：难铺？来把你的线路手册拿过来，咱们过一遍。第一家能不能铺新品？

业代：铺不进去，他那个店太小（不服气中）。

主管：让我看看你的铺货历史记录，嗯，这个店以前卖的都是1元钱/袋的方便面。咱们这个2元钱一袋的高档面他可能卖不动。第二家店呢，能铺不？

业代：也不能，咱的新品太贵！（还是不服气）

主管：放屁！看看你的客户卡记录，这个店里有什么产品——日清杯面、飞碟炒面。这都是高档面！他能卖日清和飞碟，卖不动你的2元钱一袋的方便面？

业代：那@#￥%&%*，能铺。（汗！）

主管：我再问你，你一块六一包的面霸120袋面在你今天的线路上有几家店卖得好？自己看客户档案给我找出来。

业代：老大您不用说了，今天的线路上能卖一块六一包的面霸120袋面有8家，我明白您的意思，这几家能把一块六一包的面卖起来，卖两块钱的新品也有戏（冒汗！）。

主管：你明白就好，把这几家店给我在线路手册上圈出来。另外，今天的线路上应该还有3家签订了陈列协议的协议店吧。

业代：有……（冒大汗！）

主管：我门签了陈列协议的店，是我们花了钱的、客情好的协议店，能不能铺新品？

业代：能（绝望、羞愧中）。

主管：你上礼拜说有一个小超市要月结，经销商不愿意？

业代：对对对，那个店其实挺能卖的，就是……

主管：告诉你个好消息，再告诉你个坏消息。好消息是我已经说服经销商可以给那家客户月结供货了。坏消息是这个店月结的事我帮你搞定了，新品你必须铺进去。

业代：没问题没问题（投降了，彻底败了）。

主管：好了，把你今天要跑的客户卡一家一家翻一遍，你觉得哪个客户铺货铺不进去，得给我个理由。刚才我粗粗一算，多少家能铺新品的目标店了？

业代：1家加8家加3家，有12家。我明白了。老大，你太狠了，您是不是傣（歹）族的？

主管：我是“修理族”的。把这12家圈出来，今天你出去跑，别的店我不管，这12家店，每家都得把新品铺进去对不？

业代：对对对（I 服了YOU）！

主管：这可是你自己说的，要是哪家整不进去，你就在店里给我耗上半个小时。晚上回来还要给我汇报这个店为什么铺不进去。我可丑话说前面，要是你铺不进去，让我明天去一趟铺进去了，那你有权保持沉默，但是如果你开口，你说的每一句话都将成为遗言！

目标到店，不仅仅适用于铺新品，签陈列协议店、集中处理不良品、做模范店等，终端工作都可以用这个方法来管理。相对于简单粗暴定每天死任务天天排名的办法，目标到店是“简单不粗暴”，给业代加压力的同时也给业代方法辅导，帮他聚焦帮他分析。我个人很推崇这个方法，但是这对终端客户卡的历史填写准确度、主管的分析能力和专业度要求较高。（待续）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

9.经销商如何组建销售团队 篇九

经销商如何组建自己的营销团队呢？建议可从以下几个方面着手打造：

团队成员构成。目前经销商的营销团队在人员构成上，很多都是自己的亲戚或者亲戚的亲戚，亲上加亲，亲上连亲，这种团队构成在经销商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着经销商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚企业的发展。最为明显的体现就是企业要规范，而原来为经销商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友成员，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成企业管理上的瓶颈。

因此，作为经销商，在自己营销团队的人员构成上，尽量保持合理配置比例，建议自己的亲戚朋友和外来引入人员最少保持4：6这个比例，自己的亲戚朋友尽量随着企业的发展而逐渐较少，扫除企业里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除企业发展的障碍和束缚。在团队成员年龄构成上，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在30岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员上；在性别构成上，可以保持在5：5。有句俗话说得好，男女搭配，干活不累，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。

人员招聘渠道。作为经销商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬，接受一个员工容易，但如果发现不合适，或者不胜任，接下来的事情就难办了，辞退吧，是自己的亲戚朋友或者他们介绍过来的，很难为情，听之任之吧，有时就是“滥竽充数”，并且，很有可能会影响其它积极性较高的团队成员，并且自己也老象“噎”着一只“苍蝇”，总是心里不舒服。怎么办，其实，压根就不如广开进入渠道，除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道，来进行招聘，虽然这种方式，由于经销商实力相比于一般的企业单位优势不足，但只要开诚布公，礼贤下士，这个渠道很多时候还是能够起到纳贤作用的。毕竟，近年来，人才市场的就业形势越来越严峻，而作为人才对于单位的期望值也开始放低，并日趋实际。再次，通过合作过的企业营销人员介绍的方式，也是可行的。厂家营销人员接触面广，身边会有很多做营销的朋友，甚至他们还熟悉竞争对手的营销人员，因此，通过“借渠浇水”，有时也可以物色到合适的营销人员，更有甚者，有的经销商直接就把厂家的营销人员通过高薪等“挖”过来，也算一种不错的选择。

人员使用原则：在营销人员的使用上，经销商要本着一个原则：赛马不相马。经销商在发展

到一定阶段后，必须引入职业经理人群体。因此，在用人上，就要建立自己的一套体系，让人尽其才，物尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多经销商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。他们既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人流失便是难免的。经销商要想避开这个误区，就必须放开思想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为经销商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对企业、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会一支老鼠坏一锅汤，让整个团队一团死气。

创新留人方式。作为生产制造型企业，可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的经销商就不具备这个条件。但经销商也可以通过改善内外环境以及搭建平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多经销商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人不得不一走了之。第二、扬长避短，用人之长。很多经销商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但经销商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的企业留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长，避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。经销商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为经销商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示企业的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为企业奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的经销商通过年终给予分红，规模较大的经销商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。

10.销售管理vs销售团队管理 篇十

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢?毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊!

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏，

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了!如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

11.小公司如何管理好团队？ 篇十一

2.有明确的目标。高层管理者不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以，他必须明确指出这个方向，并向全员传达。

3. 没有权力，就没有责任。你明确了要求，就需要明确地授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，就是权力和资源，用好它们。

4. 进行可视化管理。团队大了，最大的问题就是，你看不到问题。即使团队还小，也必须组建一个可视化的工具和流程。这样，你的团队才有足够的可扩展性。比如，GitHub可以让你看到每个程序员的每一次commit；Issues可以让你看到课题的解决过程；微信群可以让你们实时沟通……

你并不需要真的跟踪这些，但需要有看到这些的能力，而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有所提升。而且还可以保证团队成员用最低的成本，了解“项目中的新鲜事”，保证快速准确地响应。

5. 扁平化。做事情上，不要设置太多级别，确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的人。

6. 分割和适当的中间结果检查。把一个大项目分割成多个时间点做检查，可以有效管理风险，但一定要确保你检查的结果不是虚的。

12.销售团队如何管理 篇十二

一、重新认识销售团队

从定义来看, 销售团队是指在销售工作上相互联系、相互依存的人们组成的一个群体, 它以更加有效的合作方式实现个人的、组织的和企业的目标, 能够提供解决客户问题所需要的集技术与营销技能于一体的服务。[3]通常, 一支优秀的销售团队需要具备以下三个特点:

1.目标导向性的群体。

企业的销售团队是在追求公司目标实现的基础上得到团队成员个人利益的满足, 这个过程同时也创造了社会效益。为了维持这种创造性和群体性, 团队文化 (Team Culture) 和团队精神 (Team Spirit) 已经被企业视为一项长期的基础工作。

2.投入-产出效应。

社会资源的利用要讲求效益性, 同样, 企业资源的利用更要追求效益。如何使有限的资源得到更有效的配置, 这不仅是企业思考和探索的, 也需要我们人类共同发现, 以实现可持续发展。

3.适时变化性。

首先, 随着市场经济的不断深入发展, 商品和服务无论是在数量还是质量上都得到了极大提高, 所以企业的销售工作显得越来越重要和复杂。对企业来说, 销售团队的规划和建设已经上升到了战略制定的高度。其次, 跟其它类型团队一样, 销售团队也会出现效率低下、不适应市场和组织需要的情况, 这就需要企业设计合理有效的激励机制以适应这种变化。

二、SSM矩阵介绍

SSM矩阵即销售团队结构管理矩阵, 是Sales-team Structure Management Matrix的缩写形式, 它是一种可以用来规划或者考评企业销售团队的简便方法。SSM矩阵可以解决如何使企业的销售团队配置及其结构适应市场需求变化的问题, 可以解决如何将企业有限的资源在一线部门进行合理有效分配的问题, 以确保企业收益和竞争力。

SSM矩阵认为, 一般评价企业销售团队的基本因素有两个:市场现有贡献力与企业计划执行力。市场现有贡献力指标包括团队销售额占有率、毛利、市场份额、订单数量和规模、客户数量等。其中, 最主要的是反映市场现有贡献力的综合指标——销售额占有率, 它是反映一支销售队伍绩效的最主要的产出指标。企业计划执行力指标包括企业目标达成率、工作态度、销售访问、工作时间、直接销售成本和非销售性活动 (主要包括客户投诉、广告促销、市场信息收集等) 。其中, 目标达成率是可控的销售团队的行为表现和决定销售团队整体素质的内在要素, 直接显示出各个销售团队的投入情。[3]

通过以上两个因素相互作用, 会出现四种不同性质的团队类型, 形成不同的团队发展前景: (1) 销售额占有率和目标达成率“双高”的销售团队 (金牛类cash cow) ; (2) 销售额占有率和目标达成率“双低”的销售团队 (瘦狗类dogs) ; (3) 销售额占有率高、目标达成率低的销售团队 (问号类question marks) ; (4) 销售额占有率低、目标达成率高的销售团队 (明星类stars) 。[4]

三、基于SSM矩阵的销售团队绩效考评

(一) 基本原理

SSM矩阵方法将企业所有销售团队从销售额占有率和目标达成率角度进行再组合。在坐标图上, 以纵轴表示销售团队的销售额占有率, 横轴表示目标达成率, 分别以30%和95%作为区分高、低的中点 (此处数据为市场经验数据, 企业可根据实际情况进行调整) , 将坐标图划分为四个象限, 依次为“问号 (?) ”、“金牛 (￥) ”、“明星 (★) ”、“瘦狗 (×) ”。应用时, 企业可将销售团队按各自的销售额占有率和目标达成率归入不同象限, 使企业现有销售团队组合一目了然, 从而便于对处于不同象限的销售团队做出不同的发展决策与激励政策。其目的在于通过各支销售团队所处不同象限的划分, 使企业采取不同决策, 以保证其不断地加强甚至淘汰无发展前景的团队, 保持“问号”、“明星”、“金牛”团队的合理组合, 实现销售团队建设及资源分配结构的良性循环。

(二) 操作步骤

1. 核算企业各支销售团队的销售额占有率和目标达成率。

销售额占有率可以使用本企业各个销售团队的实际销售额数据, 时间一般是一年。此处既可以使用某团队销售额占公司总销售额比率的绝对指标, 也可以使用某团队销售额占公司内实现最大销售额团队比率的相对指标。目标达成率是和销售占有率相同年度的各个销售团队的企业计划完成情况, 此处既可以是单一指标达成率, 也可以是赋予权重的综合指标达成率。基本计算公式[5]为:

第i支销售团队的销售额占有率 (绝对指标) :

第i支销售团队的目标达成率:

上式中, Ei和Fi分别表示第i支销售团队的销售额占有率和目标达成率, Vi表示销售团队的实际销售额, Tj表示第i支销售团队指标j的实际完成量, Tj-i表示第i支销售团队指标j的期初计划量 (即指标定额) , rj是指标j的权重系数, n代表企业的销售团队总数, m表示期初设立了目标定额的考核指标总数。某项指标的权重系数在不同的企业或者企业发展的不同时期是不一样的, 它集中体现了企业的使命和发展导向。

2. 绘制四象限图。

以30%的销售额占有率和95%的目标达成率为高低标准分界线, 将坐标图划分为四个象限。然后把企业的全部销售团队按其销售额占有率和目标达成率的大小, 在坐标图上标出其相应位置 (圆心) 。定位后, 按每支销售团队当年销售额的多少, 绘成面积不等的圆圈, 每个圆圈内扇形的面积代表各支销售队伍当年所实现的利润大小, 定位的结果即将企业销售团队划分为四种类型。

四、SSM矩阵中不同销售团队的发展对策

明星团队 (stars) , 又称幼稚型销售团队。它的销售额占有率较低但工作积极性很高, 对公司计划的执行力度和市场开发比较到位。这类团队极有可能成为企业的骨干销售力量, 需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极培养, 以长远利益为目标, 提高销量, 加强竞争地位。

金牛团队 (cash cow) , 又称成熟型销售团队。它不仅能够高质量完成企业的各项计划且销量很大, 是企业销售力量的中坚和领导者。这类团队一般销售利润率高、欠款少, 可以为企业提供资金, 而且由于其成熟型特质, 再投资较少;它们丰富的市场经验是企业的一笔宝贵财富, 可以供其它团队学习。因为如果该区域市场环境一旦恶化造成市场萎缩、销售量下降, 就可能引起公司现金周转困难, 进而影响公司战略目标的实现。所以, 该公司需要在市场调查的基础上对此团队进行专门激励, 以提高其利润率。

问号团队 (question marks) , 又称老化型销售团队。这类团队凭借对市场的高度熟悉、丰富的销售经验和良好的客户关系获得大量的订单, 但工作热情不高、对公司的管理和计划视而不见甚至故意抵制。一般表现为销售额固定不前但利润率较高, 工作中经常出现消极怠工现象。图中所示的公司只有一支问号团队, 由于该团队销售额所占比例较大, 如不及时进行纠正极有可能会造成公司客户丢失、市场萎缩的严重后果。

瘦狗团队 (dogs) , 也称衰退型团队。这类团队是企业最不想看到的, 不但销售情况很糟糕, 而且整个团队缺乏士气、缺少信心。一般表现为利润率低, 负债比率高, 经常拖企业后腿。

五、销售团队的激励模式选择[4]

销售人员激励的方式和途径很多, 激励工具一般包括经济型激励、非经济型激励和其他激励三种, 企业必须遵循管理的“弹性原理”灵活选择。下面我们针对SSM矩阵中金牛、明星、问号、瘦狗四种不同类型的销售团队, 设计四种相对应地激励组合模式。因为就销售工作的复杂性来讲, 单一的激励方法显然是不能奏效的, 必须运用激励组合。所谓激励组合, 是指企业运用与销售团队 (人员) 个性 (即表现) 相对应的激励方式的科学组合。

(一) 幼稚型销售团队:培训激励组合模式

幼稚型团队成员一般是新参加销售工作, 如刚走出校门的大中专学生。他们没有经历过销售实践锻炼, 幻想或不切实际的想法比较多。对工作的复杂性、艰难性认识不足, 不善于处理人际关系, 也不了解企业的管理规范, 但这类成员进取心强, 有热情, 有干好销售工作的欲望, 也充满自信, 可塑性大。因此, 企业要及早对他们进行培养, 通过学习与训练或以老带新的办法, 促使他们尽快成熟。激励组合:培训激励、榜样激励、团队激励、目标激励。

(二) 成熟型销售团队:民主激励组合模式

成熟型销售团队成员一般工作绩效最佳, 对销售业务十分熟悉, 善于同客户打交道, 是企业的销售骨干。他们手中大都掌握着一大批客户, 对企业经营成败有直接影响。对此类销售人员一般应采取民主激励方式, 吸引他们参与销售工作的管理, 多征求他们的建议, 并表现出对他们的高度信赖和尊重。激励组合:民主激励、授权激励、职务晋升激励、认同和荣誉激励。

(三) 老化型销售团队:目标激励组合模式

所谓老化型销售团队是指销售队伍中出现了较多心态老化的成员。他们的销售热情不足, 工作懒散, 拜访客户次数减少, 提供业务报表、报告常常拖延, 提不出有价值的东西, 对新事物反应迟钝, 业绩下滑等。每个心态老化的成员的共同之点都是缺乏继续干好销售工作的激情。因此, 对这类成员应主要采取目标激励方式, 帮助他们确定一个合理的目标, 把他们的个人需求与组织目标结合起来, 克服老化心态, 激发他们再创业绩的兴趣和信心。激励组合:目标激励、工作丰富化、环境激励、民主激励。

(四) 衰退型销售团队:教育激励组合模式

销售团队出现衰退型成员的原因一般有二种:一种是个体本身就存在某种缺陷, 如悲观退缩、缺乏干劲、骄傲自满等;另一种是在短时期内遇到了较大的困难和挫折, 如客户拒绝、上级排斥、家庭变异等。对于这两种问题的成员要区分对待, 前一种要及时做辞退处理, 后一种要进行耐心细致的教育, 主要通过思想教育工作鼓励他们发扬优点, 提高他们改进的自觉性。要以精神激励为主, 并与制度激励、正面培训与积极防范相结合。通过引导、耐心说服, 使他们中的大多数人成为合格的销售人员。激励组合:培训激励、宽容激励、销售竞赛、薪酬激励。

综上所述, 销售团队作为一个整体, 在评价其绩效的时候, 不仅要考虑团队对组织的贡献, 即总的销售产出, 还要鉴别和分析团队成员的精神面貌和发展潜力, 重点表现为对公司计划的执行力度和执行质量。只有在综合考量销售团队的投入和产出效应的基础上, 才能制定出针对性强、实践性足的销售团队激励机制。

参考文献

[1]陈关聚.顾问式销售团队绩效评价策略[J].商业时代, 2007 (7) :25-26.

[2]顾英伟, 李颖, 贾玉杰.BSC在销售团队绩效考评中的运用[J].现代管理科学, 2006 (11) :82-83.

[3]熊银解, 查尔斯·M·富特雷尔.销售管理 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2005:55-78, 111-140, 337-358.

[4]菲利普·科特勒, 洪瑞云.营销管理 (亚洲版·第3版) [M].梅清豪, 译.北京:中国人民大学出版社, 2005:105-140, 832-867.