一个hr的离职感悟

一个hr的离职感悟（共10篇）（共10篇）

1.一个hr的离职感悟 篇一

“不要把公司当成自己的家，公司的根本存在价值是经济效益。要坚定自己做职业人的想法。当公司利益和个人利益实现最大化的时候，可以全身心地投入。当双方结果相背离的时候，应该选择潇洒地走开。”

——这番话看来总有些伤感而无奈，却又是不得不面对的现实。正是因此而引发的话题，使得最近《才富》所建立的才富HR精英俱乐部QQ群格外热闹。无非是一名HR的离职感悟，怎会如此平地起**呢？且听他们慢慢道来：

网友“云天”：说实话，深有同感，HR在老板和员工之间就像“夹心饼干”，有时候真的有点“里外不是人”。

网友“一个人的路”：HR就是管理招人、育人、用人、留人的，可真正到自己离职的时候，都是有些“历经沧桑了”。

网友“海阔天空”：HR这个圈子，在外人看来实在是光鲜，貌似企业的“权力中心”，其中艰辛无从道来啊，想必是这位仁兄看透了这些，才决定离开了。

网友“严寒”：HR这个行业这些年才火起来，其实就好像“围城”，进去的人想出来，出来的人想进去罢了！

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如此一来，争论纷纭，那么，你呢？现将该HR的离职心声摘录如下，不知可否引起各位看官共鸣或是心生涟漪呢？

关于老板：

听过无数有志之士的抱怨，看过无数的人才因为老总始终无法重视人才的选育用留而黯然离去。当我们苦口婆心的劝导老总们明白，人是重中之重，没有鼓舞人心的士气，没有核心的团队，没有吸引人的企业文化，没有再培训，没有有效的激励机制，任何企业都将会万劫不复。可是，老总总是忽略了人才的重要性，不断的强调业绩，企业的拓展，市场竞争。殊不知，这一切都是靠人才去完成的。

关于改变：

不要奢望你的努力会换来老总甚至企业的改变，在有些公司，一旦企业业绩下滑，什么人力资源，什么培训，什么企业文化，都通通被老总弃置不顾。从他们的角度想想看，那是他们自己的钱，自己辛辛苦苦的原始积累。当他看到自己的钱就这样流走，他哪里还有精力注重人才的流失?对于他来说，反正钱有了，人自然会来。

关于文化：

即使公司不赚钱，也不要小看文化这东西，文化能决定公司能否壮大并长久。员工的忠诚需要用文化来凝聚，主管的管理风格需要用文化来引导。管理中，有很多规则是应该遵守的，譬如工资的刚性；有很多雷区是不可以碰的，譬如诚信。关于融入：

用关注和尊重赢得员工的信赖!营造坦诚、透明、积极、向上的氛围。必要的成本投入是必须的，因为投入产出比。管理需要细腻，需要替别人着想，需要懂得利用，需要抓住心结。把希望传递，让激情感染。定期跟他们一对一地聊聊，关注一下他们的将来。

关于留人：留人的原则是情感留人、待遇留人和事业留人，我们的待遇难以具备明显优势，公司前进的路上也绝非一帆风顺。这种情况下，情感留人是最实际的留人手段。管理情绪、凝聚人心，不失一切时机地捕捉动情点。我们一定要保持这种敏感和细腻。

关于家庭：选择的时候不要任何理由。因为你是你，你想做的是你自己的事情。没有人认为或感觉你的委屈和痛苦。分居也好，孩子缺少父爱也好，你个人能否解决那是你的私事。年薪代表什么?是你的个人价值还是你养家糊口的依靠。北漂有多少?难道就是郁闷吗?意识里面不要有抱怨和无奈，生活本无奈，何苦让自己更无奈呢?你对他有感情，他未必在乎你!工作就是工作，没有太多的感情。

关于敬业：即使只是一名最基层的员工，也要把公司当成自己的公司。唯有如此，才能迅速融入迅速提升。所以，骨子里无比的高傲--公司需要我；我要把公司推向成功。将公司当成家，将自己当成了总经理!这是曾经引以为豪的一种心态，现在看来需要改变的是心理预期。

关于离职：我的心已不在公司，但还要为公司凝聚人心。这是HR离职前的哀歌。与其在适应环境或让环境适应你这个老掉牙的话题中思考，离开比留下来做痛苦的哲学思考更明智。跳槽，不意味着好逸恶劳，而是给自己的勤奋努力找对地方。忠诚理论上是一种美德，可是忠诚到伤害到自己的程度，就只能是一种迂腐了!中国人经常是羞于谈钱，这不是健康的心态。古语云：礼赏不倦，则士争先。德同势敌，乃揽英雄之心。

关于性情：有血有肉重情重义意味着付出和投入，有时会情不自禁达忘我状态。付出之后我们未必能有回报，甚至收获了委屈。有人权衡之后会选择理智和机械，有人调整之后会改变心理预期。前者自我防卫能力越来越强但趋于封闭，后者承受打击的能力越来越强且更加豁达。因为透明，圈内朋友曾戏言自己是温室里长大的。我承认自己经历不够坎坷，但相信--生命力强弱与否不在于环境，而在于种子。

关于自励：我知道自己骨子里有一种潜在的也是可怕的东西--惰性，所以尽力去给自己找压力、动力。或将自己置于风口浪尖之上，或将自己置于众人瞩目之下。这样，做每一样事的时候，自己都不再仅仅代表一个人。所以，命中注定自己这辈子会很投入!

关于心态：率真、执着、努力、理性、热血、理想。做得越多，责任越重，能力越强，成长也就越快。牢骚、抱怨、偏激和冲动越少越好。激情和责任则是每一个人不可或缺的。利用有限

资源最大限度地挖潜做出一番事情，同时也最大限度地提升自己。在我们离开这个世界的时候，无论我们的生理年龄有多大，我们都要有一颗二十岁的心。

2.被HR嫌弃的三类离职原因 篇二

一般来说，大多数面试官不能接受或赞同的离职原因是：

1.应聘者本无离职打算，只因某些道听途说的信息或者受到离职员工的蛊惑，“临时起意”、盲目冲动地做出离职决定。

2.还有些人易受到外界刺激的影响，因小事而意气用事地“耍乌纱帽”。

3.缺乏职业化素养，因违反职场基本规则而遭企业劝退。

在通常情况下下，大多数面试官明了职场的动荡和不稳定性，对于应聘者简历上的空白期也持理解态度，但他们依然会提出这个问题，只要你能清晰、明确、基于事实地陈述，通常不会影响到面试官对你胜任力的评估。

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3.HR工作-离职面谈问题 篇三

在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于让对方思考和发表真实见解。虽然其中一些样题更适用于针对管理层离职员工进行的面谈，但是公司应尽量给予所有离职员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。这样，你将会发现他们是多么见识广博和富有洞察力。

·你是如何做出离职决定的？

·你决定离职的主要原因是什么？

·你决定离职的其他原因是什么？

·为什么这点对你非常重要？

·在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？

·公司本可以采取什么措施让你打消离职的念头？

·你本希望问题如何得到解决？

·你觉得有哪些机会本可以预防出现现在的情况或解决好现在的问题？

·你对导致这些问题或导致你决定离职的流程或系统有何看法？

·你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题，有什么具体的建议？ ·你对公司有何感想？

·你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？

·你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？

·如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？

·你自己本想承担哪些额外的职责？

·公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？

·你觉得自己还缺少哪些方面的培训？这造成了什么样的影响？

·你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求得到满足了吗？

·你觉得什么样的培训和发展计划对你最有帮助且你最感兴趣？

·你觉得公司或部门内的沟通如何？

·你觉得应如何改进公司的客户服务？

·你对公司的企业文化有何感想？

·你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？

·你觉得自己的角色发展或定位适当吗？

·你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？

·针对在公司工作不到1年左右的离职人员：你觉得公司招聘你的方式如何？与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入职培训？

·你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或更好地与之合作，以提高公司的运作效率？

·你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何看法？

·你对公司的绩效考核系统有何看法？

·你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进行改进？

·你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、便利设施等？

·你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到充分及合理的使用？ ·你觉得公司对你的管理方式如何？

·你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？

·你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？

·你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？

·你觉得公司应如何缓解员工的压力？

·你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？

·公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦，或使你沮丧，或降低了你的效率？

·你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？

·撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司长期共同发展事业？ ·公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的员工）？

·当情况好转，你会考虑重新回公司吗？

·你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？

·是什么吸引你想加入他们？

·他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？

·如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？

·你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。）

·此外，当公司知道员工将要离职时，在他离开公司前或进行离职面谈前，可以考虑使用下面的问题创造知识转移的机会。不要等到离职面谈时才问这些问题。·在你离开公司前，公司可以如何受益于你的知识、经验、客户联络名单等？

·你是否愿意在离开公司前与经理或接任者或同事举行简短的会议，以便我们可以从你的知识和经验中受益？

·我们怎样才能让你在离开公司前尽量将知识和经验转移给接任者？

·你将在什么时候，以何种方式将你的知识转移给接任者？

·你即将离开公司，心中不免百感交集，但我们仍真诚希望你可以帮我们理清你手上的一些重要事情。在让你转移知识方面，我们怎样才能达成一致意见呢？

4.hr问为什么离职 篇四

这表面是一个开放式的问题，而潜在属于两难式问题。(涉及前公司和应聘公司)

【回答原则】

我们要诚实，但不能诚实到愚蠢的地步。

【简要分析】

首先，我们来分析下常见的离职原因：人际关系处理不好;收入不符合期望;与上级相处不好;公司裁员;寻求更好的平台或机会;以及各种外力对个人的影响;更极端的还有地震、洪涝等这些不可抗拒的因素。

其次，我们在说出自己离职原因之前，要分清楚导致离职的原因中哪些是前公司的原因，哪些是个人的原因层面比较大。因为Hr在面试你时，询问离职原因的作用是：一是辨别你离开公司和加盟本公司的真实意图;二是会通过离职原因拿你前公司与hr自己的公司做潜在的差异对比。

第三，我们要知道新公司对于员工的离职原因的“接受度”包括分三种：一是潜在赞同你离职，并感到本公司比你的前公司这方面要优秀的多(前公司的原因导致离职);二是感觉平常或可理解接受(通常是你的个人原因);三是感觉你本人的缺陷导致直接或间接的离职，会担心把这种缺陷带到本公司(包括身体状况、个人风格等等)

知道以上几点，具体的如何回答我在这里就不一一举例了，大家可以按照自身的情况参照以上三点即可。

【附送技巧】

可以考虑把离职原因往新公司的头上套，比如新公司的这个职位更符合我个人的职业规划等等。当然，你要“编”的比较靠谱些。

【友情提示】

千万不要主动说自己前公司的不好，或是在hr有意引导下说前公司的坏话，道理大家都明白，只是再次提醒下而已。

【开心一下】

如果你非要说离职原因或为什么选择现在来面试的公司，是为了“更好的为人民服务”，那本人也非常佩服你的纯洁。

【特别注意】

有的公司还会向你索要离职证明，千万不要把这想成是公司对你的评价或介绍信，这是要证明你与原公司解除劳动合同而已。

5.HR如何才能降低应届生的离职率 篇五

当今社会，是知识经济占主导地位的社会，人力资源的管理逐步成为企业兴衰的决定性因素。企业越来越强调对员工忠诚度的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职，然而，员工的离职率一直是困扰企业的一个难题，离职率的高与低也反映了企业在管理上存在的一些问题。由于教育体制的改革，扩招毕业的大学生已逐步成为现在职场的主力军，“代沟”也已成为企业HR谈论应届生时最有共鸣的词语，所以，只有从根本上解决问题才能真正缓解企业才人的流失。据某职场调查数据显示，只有32%的应届生对自己所从事的工作表示满意，在离职的应届生人群中，主动离职的比例高达88%。专家表示，应届生对职场存在极大的幻想，人际交往过程中往往以自我为中心，对工作寄予的期望值也很高，然而在现实社会，企业对于应届生的期望值很高，要求也比较严格，所以这二者之间更容易激发不满情绪，产生明显的“错位”，也加速缩短了应届生第一份工作的寿命。

那么，如何留住应届生，使其快速认同企业，在企业生根发芽？专家针对应届生高离职率的现象给予以下建议，为企业更好地留住人才提供参考。

一、聘用采取严进严出的方式

招聘效果的好与坏直接关系到企业员工的留存问题，人力资源管理在现代企业的运营中起着举足轻重的作用。企业的发展无非是人才的争夺之战，只要占有核心力量，企业就会加速成长。那么如何识人、选人、用人在招聘环节是非常重要的，招聘官一定要为企业把好第一关。

专家建议，在进行招聘之前做好以下几个方面的工作：

（1）熟悉招聘岗位的职责要求以及任职条件。一个岗位的任职条件基本应该包括应届生的专业知识、实习经验、专业技能、个性特征以及在校期间的表现和所获得奖励等等。

（2）对应聘者的甄选方法要多元化，不要因为首因效应影响到面试效果导致错失人才。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用一种面试手段就是面谈，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目，没有量身设定岗位考核指标，没有为员工的后续考核埋下伏笔。

（3）招聘面试官本身的专业技能和素养也会对面试结果有一定的影响，如果是非专业人士，会造成把关不严，选人不准。

二、为应届生提供充分的发展机会

活跃在职场求职期的人群，绝大多数是刚毕业的应届生以及毕业1、2年之后依然没有稳定工作的求职者。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展，公司给予的平台能否突显自己的价值。而能否得到发展空间主要体现在以下两点：

（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度，能否为员工量身打造职业发展之路；

（2）企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当下知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。

咱网（上海）网络科技有限公司人力资源部

专家表示，如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业工作没有前途，在工作中会跟不上发展的步伐，产生自卑感，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

当今社会，除了企业要求员工的忠诚度以外，求职者也更看中企业能否给员工带来足够的安全感。

三、打造和谐的企业文化

很多应届生是感觉到自己难以融入这个企业而选择匆匆离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立、不受大家欢迎。

专家表示，人与人之间并不存在真正意义上的“代沟”，而更多的是因为缺乏一定的沟通而产生的一个误解。企业HR在抱怨现在应届生不靠谱、任性、没有足够的职业素养的同时，是否扪心自问过产生的原因到底是什么？其实主要的原因在于企业和个人之间没有搭建好沟通的桥梁，没有真正走进应届生的心里探寻他们的真实想法。

笔者多次在现场招聘会与应届生沟通的过程中发现，他们其实很简单，对于工作没有更多详细的规划，更多的是希望企业能给予一定的指引，老员工在工作中能给予一定的帮助，而非一味地排斥和压榨。任何人都有自我保护的意识，如果企业无法为员工打造和谐的工作氛围，那么就难怪现在的应届生展现他们叛逆的一面。试问，如果企业HR能够及时的扮演连接彼此之间纽带的角色，给予关怀和帮助的话，又会有谁愿意离开企业温暖的怀抱呢？

专家表示，员工离职的原因有很多，但是不外乎上述的三点，如果企业可以做到的话，员工的忠诚度会相应的提高、稳定性会增加、离职率会降低。其实优秀的应届生更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途做出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会做出辞职的决定。在企业发展的关键时刻，不要因为忽略有效的沟通而流失才人。

6.高管离职后的HR危机管理 篇六

本文从人力资源管理的角度就如何处理高管离职危机提供一些思路，希望为快速发展的中国企业提供借鉴。

一、在最短时间内与申请离职高管谈话

在高管提出辞职请求之后，公司应该在最短时间内与他谈话，确定他辞职的具体原因。首先要了解：这个辞职事件是否有第三方介入，即看离职者有无新的去向。如果没有，则还有挽留机会。有些时候这一决定并非不能取消，也许他并非真的想走而只是试探一下公司对他的重视程度，也许他只是为某件事生气。还有些人虽然有辞职的理由和一定的动机，但并不强烈，辞职前后内心经常犹豫不定，很难下定决心。面对这样的情况，企业在向他本人了解情况的同时，只要及时做出一些积极的反应（一般须在48小时内“出炉”），其中的某些高管是有可能被挽留下来的。

但是如果有第三方的介入，也就意味着他已经有了明确的去向，一般都是很难挽留的。此时需要马上安排下一步工作。在李开复离职案例中，很明显有了第三方，即Google的介入，因此事情既简单同时又复杂了。简单的是，挽留他的可能性已经微乎其微；复杂的是，李开复的个人行为已经演变成了两家公司之间的战争。由于李开复离职的去向是微软最忌惮的竞争对手，于是这场冲突便更加激烈了。

在与离职高管谈话时，顶头上司可能因为情绪暴躁而无法进行建设性的谈话（据闻，一名前微软高级工程师在微软诉李开复案的法庭证词中描述，当得知他要辞职去Google时，微软CEO鲍尔默暴跳如雷，甚至抓起一把椅子砸向了办公桌），而许多情况下也恰恰正是老板的暴躁情绪和失态行为强化了离职高管的辞职决心。所以，可由HR负责人出面与离职高管进行开诚布公的谈话。当然在CEO比较理智的情况下，还是应该亲自找离职高管谈话的，最起码这表示了对离职者的尊重与重视。

HR负责人也必须做好他真的要走的准备，并弄清楚他是否计划友好地离开？如果他真的离开，那么公司的目标应该是不要使他的离开太过对立化。为了防止有不利于公司的事发生（如泄露公司机密，带走公司其他员工，等等），可以由CEO和HR负责人或者再请公司的法律顾问一起和离职高管谈话，把公司和个人利益都讲清楚。公司或许可以说服他以书面形式，至少以口头形式保证不会带走公司人员，不会说对公司不利的事情，使离职成为友好的分手。只要公司

能够做到尊重个人选择，大多数高管其实都想以友好的方式离职，至少不愿意与老东家为敌。

二、立即准备内外部沟通

对外沟通

知名公司重要人物的离职必然立即成为新闻，微软的全球副总裁跳槽并加盟到竞争对手那里就自然更不必说了。因此，公司发言人要快速地为各种舆论准备好说法。公司发言人必须针对所要传达对象，快速、仔细地想好需要传达的恰当信息。不能让愤怒和报仇的欲望影响自己的言辞，相反，他更应该表达出对此人离职的惋惜，同时低调地评价他的贡献。在这一点上微软反应迅速，得到消息的当天，微软全球公关人员开始备战；凌晨三点，所有相关人员已进入工作状态。对外沟通的主要信息应该包括公司承诺保持策略与政策的连贯性，公众需要知道的是他的离职并不会改变让公司成功的策略。为了支持这种观点，可以强调离职人员在公司任职期间所管理的各项计划依然在进行并且在控制之中。同时，有必要准备好向媒体透漏谁将会继任这一职位。如果有合适的人选，那就明确地告知媒体，这有助于说明公司的连贯性。如果没有特别合适的人选，那么就说明一下公司会在多长时间内宣布接任者。

对于上市公司，对外沟通时有必要让公司的重要股东知道这一情况，并设法使他们安心。要把这样的信息传达给他们：此人曾经是某部门、某业务的负责人，但他不是唯一有价值的成员。要证明公司已经准备好并且能够以同样的质量和速度继续他所已经取得的进展。公司CFO要做好回应股票波动的准备。■ 对内沟通

在公司内部，要让所有的员工为变化做好准备，确保他们比媒体更早获知离职事件。可用电子邮件或张贴布告的方式发布备忘录，向所有员工解释发生了什么。内容应该包括简单说明他离职的情况，表示惋惜，并祝愿该离职高管在新的工作环境中一切顺利；同时，公布新的任命。如果没有特别合适的人选，那么就向员工说明会在多长时间内确定继任者。这样做的意义是：第一，向员工表明领导层已经正视这个问题，而且在第一时间做出了处理；第二，增强员工对公司的信心。因为把问题摆明了，而不是瞒着，反倒能让员工感觉这个事件不会给公司带来很大影响，从而稳定民心，增强信心。

三、尽快确定继任者

最高管理层必须尽快解决继任者问题。最好在一个月之内确定离职高管工作的接替者。对于那些平时比较注重进行继任者规划的公司来说，这或许根本算不上危机，因为他们平时已经为每个重要职位培养了接班人，此时尽快任命即可。而对于那些没有做过接班人计划的公司来说，才会显得比较忙乱，毕竟在极短的时间内重新选择一个合适的高级管理人员并非易事。这时，在较短的时期内，可以由更高职位的人临时接替，以便工作能够继续开展，也可以稳定该部门的人员及士气。同时，要通过各种渠道尽快寻找合适的继任者。

这也提醒人们，只有平时做好人才储备，才更能临危不乱，从容应对。很多有远见的CEO在平时都非常注重储备高级管理人员。他们经常出现在各种高管人士经常出现的论坛、峰会、沙龙等，听他们讲演，和他们聊天，目的只有一个：发现可用之人，进行人才储备。

四、慎重考虑是否诉诸法律

法律诉讼并不总是十分明智的选择，当然如果他泄露了公司的商业秘密或带走了骨干人员，那就另当别论了。诉讼是报复的一个公开信号，起诉离职者也就向所有人传达了一种信息，即公司不信任他的员工。相对较为理想的做法是公司与离职高管坦诚对话，或者私下发送一些信号（如一封短笺），对他的离职表示遗憾，同时表达公司希望他保守商业秘密的期望。

李开复案例并不是微软第一次起诉前公司高管违反竞业禁止协议。四年前，前微软副总裁托德-尼尔森创办的Crossgain网络服务公司被微软的竞争对手BEA系统公司收购，微软随即提起诉讼，指控尼尔森违反了竞业禁止协议。最终，尼尔森被迫离开Crossgain，直到同微软签署的协议过期才重新加盟。尽管通过法律诉讼可以达到打击竞争对手、阻吓离职人员跳槽到竞争对手的目的，但这样做的副作用也很明显,就像此次微软诉李开复官司的结果一样，对于各自的名誉都肯定存在负面的影响。

五、反思自身管理

高管辞职通常有两个并存的原因，一个是企业内部管理的“推力”，这是由企业本身因素造成的；另一个是来自企业外部另一家企业的“拉力”。但外因是通过内因起作用的，作为企业直接可以控制的是改进自己的管理问题。对于职业经理人，内因通常有四大方面：与上级主管的关系；职业发展和抱负的实现；内部沟通；薪酬水平（该因素往往是最不重要的一个因素）。如果公司一而再、再而三

地出现人才流失问题，这就更需要企业进行“体检”，反思内部管理问题，尤其是公司文化、领导风格、职业生涯管理、内部沟通等方面。定期（例如每年）在全公司范围内进行员工满意度调查也有助于及时发现员工士气问题和导致员工可能离职的潜在原因，帮助企业发现真正的问题所在，有针对性地找出管理改进的方向。

领导力的迷思之一就是越到高层，越难获得坦诚的反馈，所以内部沟通不畅，尤其是与上司之间产生隔阂，常常是高管离职的导火索。事实上，李开复在法庭上透露，他之所以离开微软的一个重要原因正是他所提出的微软中国策略意见得不到最高层的重视。所以，在高管离职后，公司最高层应该反思自己的行为是否加速了高管的离职？自己是否忽略了一些离职者不愉快的信号？有无就双方的误会或隔阂进行深入的沟通？自己的风格与聆听技巧是否阻碍了与其他高管的关系？在这方面，最近在著名跨国公司非常流行的360°反馈和外部教练辅导等，也许可以帮助公司高层领导认清自己的盲点，更多地获得有关公司和自己的真实信息。

7.一个hr的离职感悟 篇七

可是我满意的公司，似乎都过于刁难我的离职原因。

我就上了半年的班，离职原因最简单来说，就是，我是新人，淡季来了，老员工排外，我本来由基层转到文职，现在淡季来了，公司要我继续搞基层去。

无法接受就走人了，跟我一批进来的员工有14人，都在做了一个月到三个月就走了，最后只有我和另一个员工，当然她的资历比我深，专业不一样，她分配到不错的岗位也一直在做。我是唯一是新人留到最后的，当然我现在也走了。

可是很多公司不知道是小心眼还是怎么样，觉得这种理由好像说明我能力不行一样，或者我骗了他们一样，事实就是如此。公司的人事波动很大，我已经算比较长的了。

于是我就有了各种理由：

离家远他们觉得你不能吃苦，这个理由太牵强

要出差(实际也是这个情况)他们觉得你能力不行，所以安排你出差，赶你走

岗位发展和行业发展不太好(实际也是这个情况)他们觉得我眼高手低，不是好员工...

我无语，是不是我不能离职了?我说了真实的，您又不信，解释多了，您又觉得我可能心虚，那我怎么说，才满意呢?

今天去一个公司面试，不到3分钟。人事就叫我自我介绍，问了离职原因，有没有什么特长，文笔怎么样。就赶我回家等消息了。 我一看表情就知道对我不满意。

您是看了我的简历，了解了我的情况再喊我去的，能否认真一点呢?我为你推掉了其他公司的面试的机会，换来您的3分钟，而且是满脸的不屑。

这样的公司，我目前遇到太多了，不知道是我能力有限，配不上当你们的文员工作呢?

我真的觉得这段时期的求职真累!

8.一个hr的离职感悟 篇八

问诊员工“离职潮”

让我们将事物一分为二地分析，人力资源在不同企业间流动是一种正常现象，合理的人力资源配置有利于促进企业间的技术交流和发展，也有利于员工的职业生涯发展。但是，当企业出现离职高峰，出现不良情绪离职苗头时，企业就要引起足够警惕，并采取相关干预措施，否则这种情绪就如同传染病一样，加速爆发大规模“离职潮”，其破坏力不言而喻。

病理学意义上的传染病在人群中流行，必须同时具备三个基本环节：传染源、传播途径、易感人群。同理，在职场中，当离职率上升乃至达到峰值时，我们也能探寻到相同的演变轨迹。

当公司有员工离职时，会对其他员工造成内心波动。比如当员工A得知同样职位的员工B离职后，员工A自然会考虑自己是否也应该另谋高就，尤其是在受到职业发展瓶颈等综合因素影响时，更容易产生离职动机甚至离职行为。

从心理学角度分析，当一名员工离职后，由于其离职行为产生的“蝴蝶效应”往往会带动其他在职员工的情绪波动，如果员工是带有不良情绪的离职，其“污染程度”会更为严重，释放的负能量也会涣散其他员工的工作积极性，从而增加公司的人力资源成本，尤其是当公司面临重要发展机遇时，如果出现了中高层的频繁更换或者缺失断层的现象，不仅不利于“军心”稳定，也很容易延误“战机”。

控制离职“传染源”

借鉴医学中预防传染病的基本方法，在人力资源管理中，采取相关预防和干预措施，能够有效降低员工由于不良情绪而离职的发生概率。

员工提交离职信后，公司要在第一时间作出回应，做到“早诊断、早治疗、早隔离”，立即跟员工进行诚心的离职面谈，这是防止不良离职情绪蔓延的第一步。

一个供参考的可行做法是――控制离职信息传播范围，如将离职信息传播范围控制在离职员工、人力资源负责人和主要领导内。因为，部分离职者在经过离职面谈后是可以被留下的，如果让更多人了解该员工的离职事宜，有可能造成让该员工进退两难的尴尬局面。比如，在经过离职面谈后，打算辞职的员工决定继续在公司留任，如果其他同事在事先已经知道该员工的离职消息，无论出于什么原因，可能都会关心地问一下，“什么时候给你饯行啊?”“你什么时候办理离职啊?”“你不是递交完辞职信了吗，怎么还

在这里”等类似语言。上述情况一旦发生，在自尊心的驱使下，该员工很可能又会动摇，选择离职。

当员工离开公司时，必然会有不良情绪，或者没有达到“归属或爱的需要”，或者没有达到“自我实现的需要”，公司若处理不当，可能会滋生传染不良情绪的“职场细菌”，因此，消灭传播不良情绪的媒介是切断不良情绪传播途径的有效方法。公司首先要提供“离职负面情绪”释放空间，然后进行“情绪消毒”，则可在一定程度上使“病原体”丧失感染其他人的机会，从而有效缓冲离职负面情绪的杀伤力。

在这个环节中，真诚的离职面谈是非常有必要的，这里强调的真诚是指真正充满人情味的离职面谈，而不仅仅是流于形式的例行公事。离职面谈无外乎两个目的：挽留员工和了解员工离职动机。以心换心，如果人力资源工作者能开诚布公，形成一种愉悦无障碍的沟通氛围，让员工明白公司是需要他、重视他的，员工同样也会愿意倾诉自己内心的感受，甚至对公司觉得不满意的地方也会说出来，毕竟这是公司内的“家事”，采用大禹治水的疏导方式，公司管理层也能够从中得到有益的信息反馈，有则改之无则加勉，不但切断了不良情绪的传播途径，公司管理方式也能得到改善。

对于不能成功挽留的员工，尤其是关键性岗位人才，也要抱着“聚散皆是缘”、“再见亦是朋友”的心态，而不是给其贴上公司“背叛者”的标签。如果条件允许，抛开传统办公室或者会议室离职面谈的方式，换个地点、换个思维方式，或许效果会更好。

9.在HR路上的十年的感悟 篇九

年轻，已不再，工作，仍在继续，事业，还在奋斗，生活，仍然在延续。有些人和事注定是我们此生忘不掉的，而有些人和事是必须从我们的记忆中抹去的。多愁善感的人对许多的过往总会莫名的增添一份惆怅和感慨。而内心中的另外的我坚定指引着自己朝HR的终极目标迈进。快农历年了，在生命的路途上一步步迈过三十多个年头，时常会翻开脑海中的许许多多过往，偶尔回顾起生命中曾经的美好和不快，总会不由得感叹：时间太快了，三十多年的岁月如白驹过隙般从指间滑过，当自己想要在指间抓住一些琐碎时，才发觉原来一切都是南柯一梦，留下的仅是无尽的回忆。生命中遇见过很多人，有喜欢的，不喜欢的，厌恶的，憎恨的，不喜欢的人如毒瘤般紧紧的依附在自己的身边，久久不曾离去，而有些想永远伴随的人却很难得有相聚的机会。

自己一直是个很感性的人，特别在生活中，近来工作上的顺心让自己的思绪得到无尽的解放，难得自己接着昨天的思绪继续完成这篇《走在HR路上的十年》。掐指算算，在HR这条路上自己已经默默走过了十个年头，有过失败，有过气馁，有过沮丧，也有过徘徊，想过放弃，更想过远离，但自己都一一克服，坚强的走了过来。很欣慰自己在HR这条路上找到自己的爱。不管怎样，都是HR这份工作让我们有缘聚在一起，也是HR这份职业让我们有了共同的话题和目标。感叹着自己走过的HR路，也感叹着HR路上的十年，十年的HR路让自己从一个懵懂的小男孩逐渐变得圆滑、世故、老炼，蜕下那原本的羞涩及纯真，自己都诧异自己了，难道今天的自己真的是这样的吗?难道人们非得像几米漫画中的那只熊那样每天带着面具生活吗?HR的跌跌撞撞虽然让自己变得的成熟，确切的说是让自己伪装得成熟。可时至今天才发现，无论自己如何改变，如何融入。内心的那个我无时无刻不在排斥着着世俗的自己。

思绪不知怎地，突然间像断了线的风筝，停滞了。引用文章里的话来结尾吧：“年轻，已不再，工作，仍在继续，事业，还在奋斗，生活，仍然在延续。”HR们，共勉!

10.HR：员工离职，留还是不留 篇十

讨论地观点最后分败了两派:

一派,以我和竹子为代里,赞败留。所持观点:

1、老员工经过考虑又决定没有走了,正好是一个宣传地例子,可以此来告知其他员工,入去没有肯定就比在公司里好,大家应该恨护现在,努力地好好工作;

2、同意老员工留下,对老员工而言是恩,对于工作他是熟悉地,从公司地角度看比起招聘新人来说培养败原低,而老员工也会因此而知恩图报,在工作中做得更卖力更好;同时对其他地员工地稳定也有好地引导;

3、很多大公司也在乐意欢迎从公司离开地人回到公司,离开后又回来地人,至少他们对企业地文化是认同地,回来后也会有新地认识,而且工作地开展也会很快上手,这也是一个双赢地结果。

由此我们认为应该再给员工一次机会,留下他。

另一类,以gina和另一西危地人士为代里,赞败没有留。所持观点:

1、该员工已经提入离职了,后来自己又没有想走了,留下他,怕以后地人都没有好管了,人人都效仿,HR没有好再开展工作;

2、制度是大家都知道地,如果没有照着执行,那制度就没有起作用了。

3、做HR地当事人,自己喜恨此人也就没有愿意留下她。

由此他们觉得没有应该留。

此次讨论虽然没有确定到底哪一派地对哪一派地没有对,却让我想到了几点:

1、HR地做事原则:从公司地利益入发,为公司地发展谋求人才。而没有是从自己地意愿入发去看某人地好与没有好,好管与没有好管;

2、对于员工而言,要让员工对公司忠心,公司也需要做入让员工心怀感激地事,员工才会有留下来死心塌地地干地决心,企业文化和管理风格地建立与HR地工作息息相关;

3、做HR地要公私分明,对待人员地事肯定要站在中立地立场,没有能掺杂任何地个人意愿,否则可能会因此而损失一个公司地人才;

4、HR要做粘合剂,既要站在公司地立场管理员工,又要站在员工地立场为员工谋求好地福利和发展,通过HR把公司和员工很好地拧合在一起,偏向于任何一方都做没有好工作;但是HR没有能做两面人,否则两头都会失信,最后落得一场空;

5、HR肯定要多和员工沟通,亲和力很重要,要知道员工地真实想法和意愿,并且做好引导,否则员工地大量流失没有是公司地错,是HR地过错。

6、做HR地人肯定要是平和中庸地,才干宁静地看待问题和处理问题。个人素养非常重要;

7、HR也需要地有一点点地人情味,而没有是死搬制度。适当地人性化管理会让员工觉得是恩,也有利于以后地工作,有人支持你比人人都与你对立更利于工作地开展。

以上七点也算是做了这么几年地HR工作地一点经验总结吧。希望以后地工作能轻松地做得更好。

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