团队营销月度工作总结

团队营销月度工作总结（精选9篇）

1.团队营销月度工作总结 篇一

1、强化服务，进一步营造良好的市场环境。心与心的交流，需要用行动来实现，使客户感觉到烟草公司关怀,就要求我们的营销人员充分领会差异化的管理和服务理念。客户的服务是全方位的，节日问候、生日祝福等情亲化的服务;供货信息按时传递到客户;行业政策和卷烟品牌数量不能在第一时间得到等问题的存在导致客户无法及时订购到适销对路的卷烟，对客户经理的依赖度大大降低。下半年，营销部要求有条件的客户经理对辖区客户开通“飞信”业务，在县城、重点市场等有条件的地方首先展开，“飞信”覆盖面的高低做为客户经理信息传递、客户情亲化服务提升的一个重要指标来考核，在第一时间对辖区的客户提供高效、快捷的有效信息。解决客户经理不能及时传递相关信息的问题。该项工作的落实在9月底之前完成。重点是城中客户服务部。

2、加强辖区卷烟零售户经营指导，提高客户的赢利水平。全年要求客户经理对客户的卷烟经营指导面达到60以上，有效指导达到80%以上，对以前没有赶上经营指导进度的客户经理进行重点的帮扶和要求。市场经理对客户经理的考核重点放在有效性的监管与监督上，市场经理根据客户经理的经营指导，采取实地调查的方式进行落实、以提高赢利水平、高升销售结构、强化客户认可度等方面进行评估，达到服务与提升的目的。

3、加强80%协同管理客户的管理，提高客户的守法与配合意识。客户经理协同管理的80%的卷烟零售户数量，是一个相对数目较大的群体，客户经理对客户的管理不能仅仅放在盘查库存、检查卷烟条码上，更主要如何把握客户的卷烟销售走势、异常情况方面，更加注意卷烟条、盒的零售指导价的落实情况，开展有效的管理，但不能做为有效的处罚手段。

4、加强辖区大户管理，进一步规范经营行为。大户的管理严格按照《兰州公司大户管理办法》的要求管理，特别是大户的卷烟销售、监督检查、拜访质量、守法意识、配合度等方面必须按兰州公司的大户的要求进行管理。

5、加强三员互动，提高市场的监管力度。针对目前三员互动的有效沟通提出的问题没有得到及时有效的解决;客户经理反馈的信息无法查实;专卖检查不到位、客户经理拜访不到位;送货人员送货不及时等问题，县营销部将是今年下半年重点监督和考核的重点内容。首先、加强信息、线索的数量、真实性问题的落实，由督察组对一些重要的未查实的线索、信息进行重点督察，提高客户经理信息、线索的真实性。其次、加强辖区专卖检查队对信息、线索的查实率做为一项硬性指标来考核力度。再次、进一步加强送货员送货时间的核实，保证送货员在规定的时间将卷烟送到客户手里，提高客户按时接货的意识，杜绝其他人代接货的问题。

四、加强品牌培育，提高市场占有率。下半年营销人员进一步转变观念，提高认识，在卷烟品牌培育方面，营销人员严格按照国家局关于《国家烟草专卖局关于公布前20名全国性卷烟重点骨干品牌评价结果的通知》的通知的要求开展有效培育。使每个营销人员清楚卷烟品牌的方向和目标。特别是今年“兰州”品牌卷烟视同前20名全国性卷烟重点骨干品牌后的培育工作。

1、在县城所在地：重点将卷烟品牌的培育放在10元左右或10元以上的品牌上;农村乡镇所在地：把5元以上或8员左右的品牌做为培育的重点。农村市场加强5元左右卷烟的培育做为重点，提高市场的占有率。并对新上市的新品牌在销售一个月后写出书面分析材料，分析品牌在市场上的销售走势、消费者的意见、客户的订购情况等。

2、各客户服务部根据每个客户经理所管辖的片区，有针对性的制定卷烟品牌上柜数量、使每个客户清楚今后卷烟品牌销售和发展的方向，提高客户宣传、销售和订购卷烟的目的性。

3、对广大的农村市场进一步宣传四、五类卷烟实行“稍紧平衡”供货政策的原因，提高客户的满意度。杜绝客户的抵触情绪。

五、强化管理，进一步规范经营秩序。今年兰州公司与职工签定《明示承诺书》以后，职工规范经营的自觉意识大大提高，杜绝了客户经理代订、送货员套购、截留卷烟的行为发生。

1、客户经理的规范经营方面：客户经理在每天拜访时对辖区一些个别无法按时订购卷烟的零售户客户经理必须收集客户自主需求的卷烟品牌、数量，报市场经理核实签字后，次日由支点统一订购，没有订单的客户要一律做无需求处理。遏制客户经理盲目上报需求的情况、杜绝暗箱操作行为的发生。

2、进一步规范客户经理的工作职责。客户经理不得向卷烟零售户分配订单、分配货源;不得与客户商订卷烟品牌和数量，不得要求或暗示客户按照指定的品牌和数量提报订单和需求。要求客户经理从拿订单的具体工作中解脱出来，更好发挥客户经理服务客户、营销品牌的作用。严格执行“六不准”。

3、实行总量浮动控制。客户经理不得规定客户的下限，不得按规格约定销量。客户根据市场的实际需求，与零售户商定供货总量，在次基础上，根据客户的经营规模为大、中、小型，进行按规定进行浮动管理。

卷烟营销月度工作计划

2.团队营销月度工作总结 篇二

1.1 营销理念的落后导致营销专业人才的流失

随着市场化竞争越来越激烈, 营销的思路决定营销核心竞争力的出路, 市场营销的新型理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受, 传统的销售理念正在被新的营销理念所代替。但是, 许多中小企业的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面, 在现实的营销发展过程中营销手段落后, 这样自然导致很多专业的营销人才感觉到事倍功半, 得不到公司一个好的系统平台支持, 使得人才流动频繁, 从而使得核心营销人才的缺乏。

1.2 营销创新动力不足导致营销团队整体水平低下

市场经济为中小企业的发展创造了良好的经营环境, 但由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因, 导致了不少中小企业的经营状况仍然比较困难。中小企业在竞争过程中往往不从创新营销方式上下工夫, 往往通过竞相压价, 挑起价格战等简单的市场竞争手段去抢占市场。这种“壮士割腕, 比赛流血”的营销方式, 是很难打造一个高绩效的专业团队的, 这些中小企业不愿投入人力、物力和财力进行营销创新, 自然导致营销团队的整体水平低下, 缺乏市场竞争力。

1.3 营销团队成员配合意识淡薄导致“1+1<2”

一个高绩效的营销团队本来应该是优势互补, 形成合力“1+1>2”, 可是中小企业团队往往出现相互拆台的现象, 单个看团队成员都还有一定能力, 但是合在一起就什么事情都做不好了。主要原因是利益和责任的问题, 出现问题, 不是想办法解决, 而是相互推诿, 造成的结果就是相互拆台, 述说对方的种种不是, 与自己没有任何干系。归根结底, 是团队缺乏配合意识, 过于分清你我的楚河汉界, 成为敌对双方, 而不是同一条战线的战友。

1.4 制度、政策不规范导致营销团队“无法无天”

中小企业相对比较集权, 很多政策都是一个人说了算, 而一个人说了算的制度又往往跟这个人的思维方式有着很大的关系, 很多制度政策, 还没有来得及执行就变了, 朝令夕改, 营销团队无所适从, 最后是自己说了算了, 营销活动也就“无法无天”。

1.5 不合理的激励措施导致营销团队成员出工不出力

激励是相对的, 主要目的是树立榜样, 营造团队的开拓进取意识, 如果没有合理的激励措施, 让付出的员工没有得到合理的回报, 就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中, 出力不讨好的事情屡有发生, 这些都影响着团队的成长与进步。

2 中小企业营销团队建设提升团队绩效对策分析

2.1 创新营销、文化先行——打造创新型营销团队

一个企业的营销文化直接影响到营销团队的文化, 我们必须建设一个适合营销人才成长, 适合企业发展的创新营销文化, 这样才可以吸引一批优秀的营销人才, 打造创新型营销团队, 是企业可持续发展的关键。通过创新的营销文化建设, 培养与中小企业生存与发展相适应的价值观, 并使之得到全体员工的认同, 进而形成一种向心力与凝聚力, 这样, 员工们才能不断感受到自己工作的意义, 并与企业同呼吸、共命运, 自觉遵守企业的各项规章制度, 开展创造性地工作。对于营销团队的行为规范, 提升中小企业的营销团队营销能力等有着重要的意义。

2.2 自动自发、注重细节——打造智能型营销团队

一个团队的每个成员, 都是一个智能的触须, 然而如何让每个成员都能够自动自发地迅速反应, 关注每个市场动向细节, 这是团队建设里面的一个重要课题。自动自发、注重细节的工作对于很多企业来说都是一种理想, 让营销团队真正做到注重细节、自动自发的工作, 每一个成员都知道自己该做什么, 通过不断的培训, 对他们做的工作不断地强化, 使其能够明白每一天的工作内容。

2.3 资讯共享、完美配合——打造“1+1>2”合力营销团队

团队组合与群体最大的区别就是, 团队组合实现资讯共享, 优势互补。所以, 一个成功的团队, 一定是发挥团队成员中每个人的长处, 相互配合, 达成目标。个人英雄主义的时代已经逐渐结束, 要想成功, 必须依靠团队的力量, 团队的力量来自哪里, 来自相互之间的配合与合作, 发挥你所长。

2.4 过程管理、目标明确——打造高效率营销团队

怎么样才能让团队力量最强大, 首先得有一个共同的奋斗目标, 每个团队成员都应该知道, 每个行为站在团队的角度, 哪些该做, 哪些不该做。在制定团队目标的过程中, 要进行详细的目标分解, 落实到人, 分解后的目标必须要有过程管理。目标分解到每项工作每个人的工作细节, 分解到每个团队成员在目标分解过程中的角色。

2.5 科学管理、形成体系——打造高凝聚力营销团队

建立科学的营销管理体系, 规范的管理制度。其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。我们很多中小企业对营销团队的管理机制往往比较单一, 比如单一销售额目标考核体系等, 我们应当改单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系。通过行政管理制度的建立, 规范营销人员的行为, 通过业务管理制度的建立, 规范业务流程和个人业务行为, 通过行动管理制度的建立, 规范个人的市场行动, 以保证必要的工作时间。

2.6 科学激励、激发潜力——打造高绩效营销团队

打造一个高效的营销团队, 激励都是必须要高度重视的事情。针对企业不同阶段, 行业特点等需要采取切实可行的不同激励方式, 但总的来说, 我们认为激励必须考虑的几个问题是:一是激励的长效性, 而不是像兴奋剂一样, 一阵风过去, 就没有效果了。二是激励的公平性, 不能让激励成为负面作用。三是针对性, 针对不同的团队成员应该根据团队成员的需求, 个人性格特点等进行个性化激励。四是激励的长短效应结合性, 不是所有激励都是一年一次, 或者只是短期的激励行为。五是个人激励与团队激励相结合, 在提高每个团队成员工作积极性同时, 还要考虑到团队整体绩效提升, 这样才可以打造一个真正高绩效的营销团队。

3.打造一流的营销团队 篇三

在激烈的市场竞争中，营销团队的整体能力与素质高低，对于区域市场营销工作的成败起着举足轻重的作用，也是企业核心竞争力的重要来源。但是，诸多营销团队的建设与管理工作却并不尽如人意，暴露出一系列的问题。

一是执行力低下。纵然企业三令五申，仍有业务人员我行我素，日常管理都难以到位，致使很多适时的营销策略难以落地，延误了取胜市场的最佳时机。二是业务人员忠诚度很低，优秀员工流失率高，大部分业务人员在企业的工作时间都不满一年，根本谈不上优秀销售经验的继承和发展。三是业务人员的绩效考核工作难以开展，各项考核结果很难落实。企业感觉到不发奖金员工有意见，发完奖金意见更大，业务人员并不感到能获得与自己贡献水平相当的报酬。四是结果与过程不能并重。有的企业只注重结果，不重视过程的管理，在盲目地投放很多资源后得不到理想的销售业绩，既耽误了企业的发展，也耽搁了业务人员自身的发展。

纵览大部分企业中优秀的营销团队，他们集中表现出一些鲜明而常见的特征。优秀的营销团队总是在市场上表现出过人的自信与勇气，有万夫不挡之勇；他们非常清楚胜利的方向，把自身的利益与共同的目标紧紧联系在一起；他们总是以一个团队的形象出现，凭借团队的整体合作来获得胜利；他们表现出积极的学习态度，在长期激烈的市场竞争中积累和成长。

概言之，作为一支优秀的营销攻坚团队，需要具备四个关键性的特征，即“亮剑精神”、目标导向、团队协同、持续学习与成长。在营销团队的建设与管理中，我们也要围绕着这四个关键特征，做好营销组织的各项管理工作。

培养营销团队的“亮剑精神”

什么是亮剑精神?电视剧《亮剑》中做了精彩阐述，古代剑客与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌也要亮出自己的宝剑，即使倒在对手的剑下也虽败犹荣——这就是亮剑精神!在市场竞争日趋激烈的今天，一味追求梦想中的“蓝海”，试图在品牌林立的市场夹缝中生存，这都不是一个营销人应该做的事情。作为一支有强战斗力的营销攻坚团队，亮剑精神是区域市场取胜的首要因素。

培养营销团队“亮剑精神”，选拔优秀的营销经理是先决条件，再就是企业也要允许营销团队有价值的失败。

优秀的营销经理是营销团队精神的旗帜。有人把具备“亮剑精神”，有着强战斗力的营销团队称之为“狼团队”，那么营销经理无疑是团队的“头狼”了。营销经理是一个关键的人物，火车跑得快，全凭车头带，找到一个优秀的营销经理，营销团队的建设工作差不多就完成了一半。营销经理必须具有较强的市场操作能力及敏捷的市场反应能力，能够进行迅速、果断的决策，要成为营销团队中有影响力的领导者。

营销团队的培养成本是企业必须充分考虑的。一将功成万骨枯，每一个优秀业务人员的成长企业都付出了高昂的代价。营销工作本身就是一项极具艺术性的工作，再加上越来越多的市场不确定因素，使得每一次营销攻坚战役的成果都具有不确定性。我们允许失败，但不允许没有价值的失败。优秀的营销团队要善于不断地从失败中成长，不断地避免重复性的失败，不断地追求最小的市场投入取得最大的市场回报。企业在培养营销团队中，要允许这种有价值的失败，把它看作是营销团队成长的代价。

科学规范的营销团队目标管理

目标导向，是要求营销团队具有明确的努力方向和成功维度，每一个团队成员都非常清楚地向着既定的目标努力。对于团队而言，有着明确的营销目标，就如同有着明确的前进方向。科学设置营销目标，要求营销目标不能太高，否则业务人员容易失去信心，也不能太低，否则没有压力。

首先是将营销目标分解为阶段性目标。

让业务人员每个月都有百米冲刺的心态，而不是全年处于跑马拉松的状态。因此我们要分解为阶段性目标，让业务人员在每一个月都有需要达成的目标，不断地给业务人员成功的感觉，用每一个月的成功累积成为全年的营销目标实现。

其次，要建立过程性指标。

营销工作不仅仅是一个结果，过程往往更重要。例如开展的促销推广活动这项工作，并不能完全由销量达成来反映。有的市场并没有举办任何促销推广，只凭着强制性压货或加大返利来完成销量。有的市场是通过高频率的促销推广活动，不断地提升品牌知名度，促使销量完成。虽然结果一样，但我们发现第二个市场更具发展的潜力和市场的增长稳定性。所以对于业务人员的每月市场操作要建立完善的过程性指标，只要业务人员严格完成了过程性指标，最终销量的达成也就是水到渠成的事情。

第三，营销团队的目标须具有“经营性”。

营销团队掌握一定的市场资源配置权，同时对营销资源投放的额度及效益承担责任。营销团队要成为区域市场的经营者，必须具有一定的决策自主权，才能成长为有机性营销组织，能够在进行攻坚做战时灵活决策，及时应对市场的各项变化。营销经理必须成为区域市场的经营者，对于区域市场如何进行资源投入，何时进行促销推广等具体措施，必须根据市场的需要恰当安排，而不必事事请示公司高层决策。

持续提升营销团队的协同能力

随着市场经济的不断深入，营销竞争已经远非业务人员个体的单打独斗，而是企业整体营销能力的综合体现。一城一池的得失，有可能基于业务人员个体的能力，而持续性的取胜区域市场，更重要的是营销团队的整体协同能力。

营销团队的协同能力，主要来自于以下三个方面：

第一，建立制度化的信息沟通工作规范。

有沟通，才有合作。信息沟通，有以下三个层面的含义。其一是业务人员向公司反馈及时的市场信息。搜集各项市场信息，是每一个合格业务人员的本职工作，这是做好区域市场销售工作的前提，是公司据以制定营销政策的原始依据。其二是指公司不断为业务人员提供及时的市场信息参考。业务人员长期在一个固定的区域内，需要得到企业有关部门的协助才能获得市场发展的趋势及销售全局信息，这对于每个区域市场的营销工作都会有很大帮助。最后也是最重要的，是营销团队中的充分信息沟通与共享。正是业务人员在平时正式和非正式的市场信息交流中，不断地交流着工作经验，碰撞着市场运作的思想火花，促使每个业务人员不断地成长与进步。

其次，是区域市场营销平台的建设。

业务人员在市场攻坚工作中，需要得到公司各部门各项资源的支持，所以企业必须重视区域市场营销平台的建设。在较大规模的企业中，业务人员与企业的后方沟通并不及时，也并不畅通，申请各项营销资源的工作变得非常困难。因此，营销管理后台要专业化发展，逐步发育成为一线市场运作的支持服务平台。而区域营销平台要成为市场运作的责任主体，贴近区域和客户的需要，强化市场的争夺。

第三，基于团队和个人的激励分配方式。

设计营销人员的激励分配方式时，必须考虑到成绩的取得是基于一个团队的努力结果。我们经常看到，非常优秀的业务人员跳到另外一家企业后，可能成绩平平。究其原因，失去了团队的协助和良好的工作氛围，可能也是重要的原因。所以，科学的激励分配方式应该是基于团队和个人的激励分配相结合。具体来说，就是业务人员所取得的报酬要来自于两个方面，一是个人所创造的销售业绩，另外则是营销团队集体的业绩。这其中有一个比例关系，较为常用的比例是7:3，即业务人员收入中70％是与个人的业绩直接相关，30％的个人收入则与团队整体业绩相关。

培养营销团队的持续学习与成长能力

持续学习与成长，是通过营销团队的职业化改造来实现的。白沙集团老总在接受媒体采访时，说了一句非常经典的话：“白沙集团每年都能更上一层楼，是因为我们自始至终都奉行一个原则，就是：‘以此为生，精于此道。”’

“以此为生，精于此道”，应该成为每一个营销人的座右铭，换言之，营销团队的职业化转型是打造优秀营销团队的必由之路。具有持续学习与成长能力，是营销团队职业化的标志。

首先，是要组织营销人员定期的培训与学习。

营销是一门艺术，但更重要的方面它是一门科学。实践证明，优秀的业务人员是可以培养出来的。营销团队定期的培训与学习，一方面向业务人员不断地输入系统的理论知识及实用的市场操盘技能，另一方面也在维持营销团队中积极的学习与成长氛围，而后者可能更重要。

其次，重视营销团队的“传、帮，带”模式。

有的企业要求新业务人员入职后，必须找一个师傅，先跟着师傅学习，再尝试着独立工作，这就是一个很好的“传、帮、带”模式。营销团队的整体成长，源于团队市场操作经验与技能的持续累积。经验丰富的业务人员不仅要充分发挥自身能力做好本职工作，也要不断地把自己多年的经验与技能传授给新业务人员，使之能不断传承下去。当然，这也需要有一定的绩效考核相匹配，例如在新业务人员的销量增长以及晋升中，作为师傅也能获得一定的收益和成就感。

第三，用成就感，团队文化、绩效薪酬等多种方式来提高营销团队成员的忠诚度。

前文所述，优秀业务人员的培养成本是高昂的，而优秀骨干业务人员的流失是营销团队最大的损失。英雄要有用武之地，通过业绩所获得成就感是提升业务人员忠诚度最好的方法。另外，还要通过团队文化的培养、企业文化的渗透，配合相应的绩效薪酬制度，不断地提高营销人员的忠诚度。如果营销人员的忠诚度很低，营销团队的成员处于不断地流失与变动之中，是无法奢谈营销团队整体战斗力提升的。

4.营销团队工作流程 篇四

一、年初企业内部高管战略规划会

一、年初高管会目的

1、做出一年合理的战略规划

2、制度、岗位职责、薪酬、考核体系的重新确立

3、一年工作目标、计划及方案的制定

4、稳定中高层管理心理，同时树立积极的目标方向

二、年初高管会时间

每年正月十五以前，闭关2-3天

三、年初高管会地点

远离公司，安静优雅的环境

四、参会核心人员

企业中高层管理人员及总经理办公室

五、主要内容流程：

1、对一年的战略规划做出方向性判断并做出选择；

2、对企业内部制度进行重新梳理并审核通过；

3、对一年的目标做出确定并目标分解到各部门；

4、对一年的岗位职责进行重新梳理确认，责任到人；

5、对一年的薪酬体系进行审核确认；

6、确定考核体系，对考核点进行重新审核通过；

7、确立激励机制，目标达成奖罚措施；

8、所有高管一年工作计划及目标、目标达成策略；

9、合影留念、聚餐 备注：秘书全程记录会议摘要

二、年初全员启动大会

一、全员启动大会目的

1、凝聚企业全员未来愿景，树立发展信心

2、塑造各部门团队精神

3、明确各部门、各领导的目标及策略，做到公示化承诺监督

4、一年管理制度的公示，以示公正

5、树立公司优秀标杆模范

二、启动会时间

每年十五左右

三、地点要求

大型会议会场，音响灯光投影仪

四、参会人员 全体员工

五、主要任务流程：

1、前一年工作总结，今年的战略规划；

2、各部门团队的风采展示pk；

3、各部门领导宣读一年的工作总结及本年的工作计划；

4、签订一年的目标任务书；

5、颁发企业各项奖项，模范员工表彰仪式，；

6、优秀员工经验分享

7、总经理的一年未来展望

三、月例会运作流程（月初）

一、月例会的目的

1、对上月工作进行回顾、总结，检核本部门上月工作成果

2、根据公司计划和部门季度度计划，进行本月工作计划安排

二、月例会时间安排

月例会时间定在每月第一周的周一上午8：00~10：00

三、月例会地点安排

各部门月例会地点安排在指定会议室

四、月例会人员确定

1、会议召集人：部门主管

2、与会人员：部门全体员工

3、记录人：会议召集人

五、月例会主题的确定

1、对本部门上月工作进行回顾、分析总结，并得出改善行动点

2、对本月工作计划进行安排，确定工作内容，计划完成时间

六、月例会的运作流程

会议组织：月例会由各部门自行组织，公司行政部负责监督与指导 会议前期准备：在月例会之前，部门内员工要对自己上一月的工作先行总结，对于结果与计划偏离较大的事项，要寻找到根源，并制定改善行动点；部门主管要对本部门上一月的工作进行总结，并对计划的执行情况进行总结，对于需要改进的事项制定改善行动点 召集人宣布会议开始：会议召集人准时宣布会议开始

员工总结：首先是部门内部员工对自己上月的工作进行总结，对于工作结果与工作计划偏离较大的事项，将接受部门主管的质询，确定改善行动点

部门总结：部门主管对本部门上月的工作进行回顾，对没有完成目标的事项进行分析，找出原因，制定改善行动点，并形成本部门月度总结报告

计划：在月例会上，部门主管与部门内成员一起制定本月部门工作计划和个人工作计划，确定工作要点和完成期限，并填在月度计划表内 会议总结：会议结束前，会议召集人对本次会议过程进行回顾，并对形成的决议和行动点进行总结

整理会议纪要：每次会议，必须进行详细地记录，会后要整理出会议纪要，部门例会会议纪要要交行政部门存档

会议落实：对于会议中形成的决议和行动点，由个部门负责组织实施，追踪和检核，以保证会议结果能够得到很好的贯彻。

四、周例会的运作流程（每周一）

一、会议组织：周例会由各部门自行组织，公司行政部负责监督与指导

二、会议前期准备：在周例会之前，部门内员工要对自己上一周的工作先行总结，对于结果与计划偏离较大的事项，要寻找到根源，并制定改善行动点；部门主管要对本部门上一周的工作进行总结，并对计划的执行情况进行总结，对于需要改进的事项制定改善行动点

三、召集人宣布会议开始：会议召集人准时宣布会议开始

四、员工总结：首先是部门内部员工对自己上周的工作进行总结，对于工作结果与工作计划偏离较大的事项，将接受部门主管的质询，确定改善行动点

五、部门总结：部门主管对本部门上周的工作进行回顾，对没有完成目标的事项进行分析，找出原因，制定改善行动点，并形成本部门周度总结报告

六、计划：在周例会上，部门主管与部门内成员一起制定本周部门工作计划和个人工作计划，确定工作要点和完成期限，并填在周度计划表内

七、会议总结：会议结束前，会议召集人对本次会议过程进行回顾，并对形成的决议和行动点进行总结

八、整理会议纪要：每次会议，必须进行详细地记录，会后要整理出会议纪要，部门例会会议纪要要交行政部门存档

九、会议落实：对于会议中形成的决议和行动点，由各部门负责组织实施，追踪和检核，以保证会议结果能够得到很好的贯彻。

五、每日活动量流程

一、早会流程（8:00--9:00）：1、2、3、4、5、6、7、8、9、军训： 唱司歌：

朗读企业文化理念： 各部门风采展示pk： 各员工目标客户分析： 员工经验分享： 公司领导安排公司事宜： 自我确认、相信自己的目标能做到 给他自信、跳舞--激情 活力 状态（待用）二、二次早会流程（9:00--9:30）： 流程：

1、部门的集合--执行力训练、2、部门的目标细分到人、3、员工的日工作计划、自己汇报（用心的经营和培养员工，员工用心的经营和培养客户）

4、领导的留心记录--夕会、5、部门的集体加油--团队士气、6开始快乐工作--行动力

三、工作计划执行（9：30--17：00）

1、电话邀约

2、目标客户拜访

3、售后送货

4、定期收款

5、客情维护

6、Crm系统填写

四、夕会（5:00--6:00）

1、领导总结今日目标达成结果

2、让成功者分享经验、共同学习

3、让未达者说出原因，共同分析

4、群策群力，共同成长，给新人方法

5、开心一刻，不把负面带回家

6、快乐环境，学习的氛围，家的亲情 静夜六思

1、我是否完成了今天的目标？

2、我今天的时间安排是否合理？

3、我今天学到了些什么

4、我今天在哪些方面做得不够好？

5、我如何做得更好？

5.保持营销团队工作激情的20招 篇五

1．首先聘用乐于营销的人才 孔子曰：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，因此企业招聘营销人员组建营销团队时，要选择以营销为乐的人，乐于营销才能对营销产生浓厚兴趣，有营销兴趣才能有营销激情，有了营销激情而后才能设法保持激情，乐此不疲嘛，因此企业组建营销团队时一定选择乐于营销的人才。

2．让合适的人来做合适的事 裁衣先量体，在营销管理中，辨识人才、界定工作和使用人才显得相当重要，准确判定工作适合的人才和人才适合的工作，然后将人才和工作进行精准的匹配，只有将工作选择和个人特长相匹配，才能相得益彰，才能激发营销员的工作激情。因此企业让合适的人做合适的事，才有可能保持营销的激情。

3．树立营销必胜的坚定信念 营销有很多不确定性，经常要面对失败的打击，遭遇拒绝、遭受挫折更是家常便饭，这就需要营销员要有必胜的坚定信念。企业营销管理中要帮助营销团队树立营销必胜的信念，淡化失败的不利刺激，告诉营销团队失败乃成功之母，迅速从失败中找回自信心，重新树起营销必胜的坚定的信念，然后才能取得营销的胜利。必胜的信念是激情的支撑，更是保持激情的根基，所以企业一定要树立营销必胜的信念。

大公无私只是相对而言，在人们的心灵深处自私总是浮现，所以人们总是对自己的事最关心、最有激情、最负责。谈到营销亦然，只要营销员把营销工作当成自己的事，他就有激情、有责任、容易做成。企业在平时的营销管理中尽量把营销工作跟个人利益挂钩，讲明某项目标或每件具体工作带给营销人员的收益，比如销售收入、奖金福利、工作技能、职位提升等方面的重要利益，以此激发工作激情达成营销目标。因此企业要设法使营销员把营销工作当成自己的事。

5．科学规划营销人员的目标关于制定营销人员的目标应该遵循Smart原则，制定目标时必须是具体的（speciec）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关联的（relevant）、有时间限制的（timebased），Smart原则强调了四项指标，制定目标时缺少任何一项都不能算是合格的目标规划，目标规划不好就无法激发营销人员的激情，如此无论目标容易完成或根本无法完成，都不能激发营销员的工作激情，因此企业一定要科学规划营销人员的目标。

6．及时兑现营销考核的承诺对于营销人员的工资、奖励、提成、职位晋升、保险、福利、培训等各项承诺，企业都应说到做到及时兑现，这些承诺就好比营销人员的三餐，营销人员不按时吃三餐就没力气工作，如果不及时兑现承诺，营销人员就会失去工作的激情，因此企业一定要及时兑现绩效考核 的各项承诺。

7.在营销管理中要树立榜样榜样的力量是无穷的，一首学习雷锋好榜样的歌曲曾激励一代代人争做好事，同理营销管理中也要树立榜样，包括营销过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范营销工作，激发营销人员释放激情，更好的完成工作任务，因此企业在营销管理中要树立榜样。

8．适时调整营销的布局结构 喜新厌旧是人的通病，营销人员在工作初期往往充满激情，但熟悉或工作一段时间后就变得懒散而失去激情，在合适的时间里适当调整营销布局结构变得比较重要，这种调整包括营销区域的改变、营销人员的调动、客户的更换、营销组织的变动等，通过这种调整来满足营销人员求新猎奇的心理，从而重新燃起营销人员的工作激情，因此企业要适时调整营销的布局结构。

9．鼓励全员参与营销的创新企业的营销创新不仅能适应市场竞争的需要，同样也能激发营销人员的工作激

情，如果同时鼓励全体营销人员参与营销创新，不仅使营销人员有被重视、尊重的感觉，也能体现营销人员为企业当家作主的自豪感，从而极大地调动工作积极性，激发工作的热情，因此企业要鼓励营销人员积极参与营销创新。

10．听取并采纳营销员的反馈 主动听取并采纳营销人员的反馈，包括正面的反馈、负面的反馈，比如建议、意见甚至是牢骚，为营销人员搭建沟通的平台或宣泄的管道，为营销人员解答疑难、提供支持，抚慰营销人员的心灵，减轻营销人员的压力和压抑，使营销人员轻装上阵，激情焕发，顺利完成营销目标，因此企业要及时听取并采纳营销人员的反馈。

11．创造和谐宽松的营销环境 就这一点来说，营销环境也可以说是营销文化，营销环境对营销人员的影响至关重要，比如创建企业中人人平等、互相关爱、沟通无碍、反应迅速、团结协作、不畏困难、奋力拼搏的营销环境，不只是追求企业利益，而且还造就大量优秀人才；不只是给营销人员压力，而且还给营销人员动力、活力；不只是指正营销人员的缺点，而且更能发挥营销人员的优点，悉心帮助营销人员成功；整个营销团队各成员之间，不只是同事关系、上下级关系，而且还是朋友关系、亲人关系；告诉营销人员企业不只是股东或老板的，而且是包括营销人员在内的每个人的，从而使营销人员有责任感、使命感、成就感、自豪感、荣誉感、忠诚感、归属感，因而也就能最大限度地保持营销人员的工作激情，所以企业要创造和谐宽松的营销环境。

12．营销工作也需要劳逸结合不会休息就不会工作，休息是为了更好的工作，营销工作动脑力也动体力，还有工作环境不稳定，加之有压力和一定风险，因而很容易身心疲惫，所以聪明的企业总是叮嘱营销人员注意休息、注意安全，也有的企业过段时间就组织营销人员旅游或参加一些娱乐活动，如此一来营销人员会以更高的激情投入营销工作，再说人不是机器，总得适度休息才能保证身体的健康和充沛的激情，所以营销工作需要劳逸结合。

13．帮助营销员做好职业规划企业如果能结合企业实际和个人职业素质，帮助营销人员制定科学而现实的职业规划，比如制定营销人员一年后、两年后、三年后、五年后的职业规划，并告诉营销人员达成职业规划还需要哪些方面的提升，藉此使营销人员有奔头、有方向，就能给营销人员带来动力，激发强烈的工作激情，因此企业应帮助营销人员做好职业规划。

14．营销管理要原则也要灵活 对于企业纪律、营销制度等，对营销人员要宽严相济弹性管理，更多地体现人本管理，该严则严该松则松，严责令行禁止，松则量人、量事、量情适度灵活处理，做到原则性和灵活性的完美结合，使营销人员心悦诚服、无地自容或感恩戴德，以便使营销人员以更高的激情来工作，因此企业的营销管理要原则也要灵活。

15．做好营销人员的营销培训培训是给营销人员更好的营销武器，通过营销培训，营销人员可以提高工作技能，了解产品知识、企业状况，改变工作态度，营销人员经过营销培训，信心百倍激情工作，才能更顺利地达成营销目标，因此企业要做好营销人员的营销培训。

16．用真爱真诚来感动营销员企业要关心营销人员的工作，更要关心营销人员的生活及家庭，以平易近人的姿态，以体贴入微的关怀，做好营销人员的坚强后盾，给予营销人员鼓励、支持、帮助，尤其对营销人员的困难和需求要给予妥善解决。有时候也许一句真诚的问候，也许一次简易的餐会，也许一次小小的帮助„„细微之处最能体现真情，往往能深深感动营销人员，使营销人员彻底消除后顾之忧，以感恩之心，激情忘我地投入营销工作当中,因此企业要用真爱真诚来感动营销人员。

17．对营销员管理要公开公正 孔子云：“不患寡而患不均”，在营销管理中，政策制定、资源分配、支持协助、奖励处罚、矛盾处理等，对整个营销团队都要透明公开公正公平，不偏袒任何人，也不打击任何人，公允地解决营销团队各成员之间的利害冲突，使大家和谐相处，而不致使营销团队各成员之间因偏私厚薄之事影响工作激情，因此企业对营销人员管理一定公开公平。

18．通过会议加强营销员管理 企业通过定期和不定期的召开会议，可以加强沟通、贯彻政策、汇报工作、凝聚共识、解决问题、培养团队精神，也可以燃起营销人员的工作激情，所以企业要通过会议来加强营销员管理。

19．对营销人员也要量力授权现代营销管理虽然强调过程管理，过程管理包含了指导、支持、监控、反馈、修正等方面，因此很多企业在营销管理中走了极端，反而歪曲了过程管理的本意，管的过死、过严，营销人员具体工作中失去灵活性，或者形成一种工作依赖，阻碍了营销人员的工作激情，过程管理并不否定授权，一定的授权可以给对营销人员信任感，还能帮助营销人员提高工作能力，促使其自动自发，进一步激发工作激情，因此企业对营销人员也要量力授权。

20．要经常组织各种营销比赛企业经常组织各种营销比赛，可以给营销人员带来压力和动力，使营销人员之间充满竞争、学习与合作，形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情，因此企业要经常组织各种营销比赛。

总之，要保持营销团队的工作激情，这20招说来似乎很平常，但真正能够做好并不容易。千里之行始于足下，所以建议企业从现在做起，一步一个脚印，踏踏实实做好本文所言之事，自然就能保持营销团队的工作激情了。（注：凡转载、使用文章者，需完整刊载作者详细介绍及完整内容）

6.团队营销月度工作总结 篇六

一、标准化训练是构建高效团队的基石

毛泽东曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”，团队建设首当其冲的是建立一套团队成员的行动标准。从团队成员进入团队的第一步就开始走向标准训练，这保证了首先让团队成员走正确的路，以避免出现团队成员在追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙”的结果。

一个没有标准的团队不能称之为团队而只能是男女组成的一群人而已。如团队没有日常作息制度、工作纪律及标准的行为规范，团队成员必将处于无政府状态，这个时候就只能靠成员本身的自觉性，而人性中的自我约束力常常是不可靠的，这时团队成员将会出现日上三竿才睡眼朦胧的走到经销商办公室，或与经销商狼狈为奸挖厂家资源；如没有建立日、周、月工作计划和反馈制度就没法使目标实现的过程得到有效的控制，销售经理也就不能掌握目标完成的过程，这将出现“平时不烧香临时抱佛脚”的现象。

A公司王经理是典型的从销售标兵走向管理岗位的，在执行日、周、月工作计划和反馈制度时说到：“因以前做业务的时候就不是很喜欢填公司下达的各种表格，在刚开始管理团队的时候以为每月将任务分配下去，没必要做那么多表格。在第一个月的月底时王经理不得不面对由于过程的管理问题而导致的，预期目标与实际情况的巨大差异所带来的业绩同比下滑的局面，也让自己新官上任的第一把火就没有燃烧起来。”像王经理这样的业务型销售经理在刚走向管理岗位的时候都会认为像日、周、月工作计划和反馈制度是没有太大必要的，结果就会出现王经理那样到了月底的尴尬。那么应该建立那些标准，既能起到有效的管理作用，又不会影响团队成员的工作积极性，从而与其他业务行为形成一张一弛相互促进的管理工具。

1、确定基础制度

日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度（需在制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等）、例会管理制度（明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程）等。

2、建立日、周、月工作计划和反馈制度

月度营销计划内容包括：任务分解、产品策略（为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析）、渠道激励策略、终端促销策略等。

每周工作计划内容包括：一周工作安排；拜访经销商名称和次数、明确打款开单量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。

工作日志内容包括：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等。

各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的《营销人工作日志》。团队领导除了会制作表格还应该会看，面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并从表中寻找解决的方法。

3、建立团队成员的营销行为考核制度

要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上，如回款额、销售完成率、零售量等，而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为的细节考核，首先，得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表；其次，应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重；再次，确立专人负责每一个团队成员的考核落实；最后，在规定的时间内将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通，重要是对团队成员的考核表做出评价。

二、建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力

A公司刘经理为了充分调动营销团队成员的工作积极性，认真检核并结合市场及团队的实际情况，制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。把营销工作落到实处，让各产品任务细分到每一成员和每一客户，使每一营销人员更明确业务开展情况，做到人人心中有数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速地开展工作，具体内容如下：

1、每月任务按品类并根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每一个营销人员、经销商。

2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，并全力协助经销商对产品进行深度分销。

3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。

第一步，由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表，并明确本月任务考核的计算方法。

第二步，在每月初的营销例会上，下发分解表给各业务员，并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量，无疑问后，再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。

第三步，在下月营销例会上，由销售经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。

除了该制度之外，刘经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划，电话的内容主要是包括问候、感谢辛勤劳动、了解工作进展情况。电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。制度考核配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性，本制度自从执行以后，A分公司的业绩有了明显的提高，逐步建立起了以区域经理为领导核心、以业务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。

三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站

经调查：按时计酬的工作人员每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，使他们的潜力发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高工作效率，其效果是相当可观的。这就需要依靠有效的激励！

我们常将营销人员比作是企业战斗在市场一线的战士。销售经理要善于利用望梅止渴的技巧恰当地激励自己的战士，如一个不懂激励的销售经理，总有一天会让自己四面楚歌，最后成为项羽的影子。激励也因此需要根据对象的不同、团队实际情况、周围环境来设定其激励的方式。说到激励销售经理脑子里首先冒出的是胡萝卜———钱！当然金钱做为激励方式是最直接的但却不是最有效的，激励这个词的诞生是因为人的情感需求，所以好的激励制度是物质激励和精神激励有机结合，使之相互辉映从而让团队成员时刻处于被激励中，以高度兴奋和积极的心态完成每一次的客户谈判、终端管理的每一个细节落实等。在如何建立一个有机而有效的激励机制这个问题上，A公司刘经理又一次分享了他的经验：

1、人尽其才

让合适的人到合适的岗位，让合适的人到合适的区域，让合适的人有合适的待遇这是销售经理重视对团队成员的培养和考核，认为每个人都是可用之才，使他们感受到受重视和尊重，并在工作的过程中发现其优点并用其优点。

2、创建职业通道

水往低处流，人往高处走。通过公平、公正、公开的机制考核，为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其在职业生涯中的快速提升。A公司在每月组织营销培训会，提升营销队伍整体营销水平和专业技能。使他们认清自己的现状及其在队伍中的位置，发现不足、拓展自我，清淅地定位自己和发展自我；敢于启用新人，放置于重要区域，信任他们，使他们感觉到被重视和支持。对业务潜质好的业务经理，建立总经理、产品经理不定期与其单独谈话制度，着意培养，使他们感受到公司的重视，鞭策其快速提升和成长，增强了他们对公司的信赖感，为他们创造了极佳的成长成才机会，从更高层面上解决了“我为谁工作”的问题，从而激活带动了整个团队的活力。

3、加强考评结果的执行

通过业绩考核和行为考核的结果，进行奖优罚劣的执行，在团队成员心中树立“付出总有回报”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于考评的结果要根据相关制度严格执行，对于那些绩效好、综合素质强的团队成员要除了给予薪酬的提高之外还可以采用为其提供学习机会和其他方式的奖励，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。在一定的期限内还需要对那些综合考评一直处于优秀的人创造职位空间，大大激发团队活力，精神上、物质上都给其他团队成员起到了较好的示范作用。也可采用各种竞赛活动的开展来激发团队的活性，如：设置阶段性营销竞赛，终端活化竞赛、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了销售业绩。

4、营造团队氛围，强化归宿感

俗话说：“赞美的话是温暖冬天的阳光”，销售经理在日常管理行为中需对员工付出后的业绩给予适当的鼓励和褒奖，这样可以使团队成员产生信心，增强工作动力，提高团队凝聚力。销售经理可根据自身的实际情况，在每月营销例会后组织团队文体活动，组织非正式的聚会等，也可增强团队的归宿感和向心力。反之，对业绩不好的人员，三个月内给予调低年薪或降职处理，甚至淘汰，保持队伍的适当流动性。

7.远程营销团队虚拟集中管理研究 篇七

我国企业营销管理模式经历了从集中到分散再到集中的循环发展过程。当企业规模较小, 市场区域比较集中时, 企业通常采用高度集权的集中式营销管理模式, 企业营销决策权集中于企业总部, 营销高层人员采用人对人、点对点的方式直接插手营销团队的日常业务管理, 企业营销资源集中, 对市场变化反应迅速, 营销团队执行力较强。20世纪90年代以来, 经济全球化和信息技术革命促使企业的规模正在理性地扩大, 跨行业、跨区域市场运作逐步成为企业运营的常态。随着市场区域的扩张、管理层级的增加, 管理幅度的增大令企业高层离一线市场时空距离越来越大, 市场信息传递不及时、失真, 严重影响营销高层人员的分析决策能力;再加上管理手段和技术的限制, 也令企业高层无力继续有效履行营销团队的日常业务管理工作, 传统的集中式营销管理模式陷入了管不好也管不了的尴尬境地。企业被迫对日渐扩散到全国各区域的营销团队实行分权、授权, 采用在企业总部的领导下各区域营销团队自主经营、各自为政的远程分散化营销管理模式。

分散式管理分权、授权的管理方式有利于营销团队成员创造性和积极性的发挥, 但是也产生很多管理问题。分散式营销管理存在与生俱来的缺陷, 具体体现为分散管理模式对企业监控能力提出了较高要求, 而分散管理模式又必然会带来监控乏力的悖论。分散管理模式下每个营销分部或营销分公司一旦获得更大的自主权后, 会更多地站在自身利益的角度考虑问题, 行动中就极有可能和总部的决策背道而驰, 这样, 分散式管理带来的好处将会被抵消得一干二净。因此, 如果缺乏强有力的监控方法和手段方法, 则不能分散, 否则, 出了差错就难以收拾残局。但在现实经济生活中, 由于远程营销团队分散营运, 管理上受物理地域的限制, 又缺乏支持集中式管理的技术手段, 大量决策信息要从下面十几家甚至几十家营销团队得到, 这些大量信息要通过三层、四层甚至更多的组织架构, 通过层层报表的形式才能到达企业总部领导层手中。

分散式管理的这一悖论式缺陷放大了企业营销监控力的缺口, 进而限制了营销团队执行力的提高。在当前超竞争和高度信息化的市场环境中, 模仿式竞争大行其道, 营销日益呈现同质化特征。这迫使许多企业采用策略创新 (strategic innovation) 、营销模式 (marketing m odel) 创新, 创造和竞争对手的差距, 但若执行力不够, 一定会被模仿者追上。营销执行力强弱已成为决定一个企业市场营销成功与否的关键因素, 而且在大多数情况下, 一家企业和它的竞争对手之间的差别往往在于它的执行能力的高下。营销组织是营销执行力的基础与保证, 执行不到位, 或表面执行实际不执行, 通常是因为对营销组织的控制无力。当营销组织逐渐膨胀、分支机构遍布全国时, 如何保持组织的弹性和快速的市场反应能力?对区域性的分支机构, 在充分授权、保持组织弹性和快速市场反应的前提下, 如何加以有效监管?如何加强各分支机构的财务管理, 保证财务安全?如何在不影响业务的情况下, 提高数量众多的营销人员的素质?当人员流动较大时, 如何控制培训成本?这些问题是提高全国性营销组织执行力的核心问题, 也是长期令人困扰的问题。企业对跨区域远程营销组织的管理效率直接决定了其在外埠市场的竞争能力。

上述问题是分散式营销管理模式本身无法解决的, 因为对分散在全国各地的营销团队采用各自为政的分散式管理模式必然导致管理分散、组织分散、人员分散、信息分散的结果, 这必将削弱营销团队的执行力。这些问题显而易见是分散式管理造成的决策者和执行者之间的中间环节过多, 不能形成有效的团队专业化运作、垂直化管理所引起的, 问题解决的关键在于分散的治理上, 分散不等于分权, 分散的资源和人员更需要集中的强有力的管理。互联网的出现, 使集中式管理成为可能。采用集中式管理, 既可以整合整个企业的营销资源, 加强对下属机构的实时监控指导, 又可以降低整个企业的营销成本, 提高管理效率, 克服分散式营销管理的先天不足。所以未来营销团队的管理模式向虚拟集中方向发展成为必然趋势。虚拟集中式营销管理借助现代化信息技术手段, 在虚拟的网络世界中使管理零距离化, 力图避免远程控制。零距离管理也是打造良好团队文化的一种有效途径, 它通过虚拟网络社区中共同的学习、生活、工作, 交流, 形成互助、协调的工作配合, 使团体凝聚力大大增强。

至此, 营销管理模式完成了集中—分散—虚拟化集中的循环。

2 移动IT环境下远程营销虚拟集中管理模式的实现

虚拟化集中管理不是简单的集权问题, 即使做到了完全的集权, 也不代表做到了集中。最好的集权就是有效的分权, 它表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位, 正好就是本着它干什么, 它承担什么, 这样就达到了真正的集权。不仅仅如此, 还要求每一个部门、岗位的职责权限是相互协同的。那么协同的结果是到哪里去了呢——协同到企业的总体营销目标上去。那么这不就集权了吗?虚拟集中式管理关键在于通过信息掌握明确哪些权利需要集中, 哪些权利需要分散, 如何通过高效的分权实现有意义的集权, 克服分散式营销管理控制力、执行力低的先天不足。虚拟化集中管理是在移动信息化集成的基础上实现的。从企业总部看, 借助于中央服务器联网的移动I T设备 (如手机、P D A等) , 各区域营销团队成员成为直接采集信息、加工信息的实体;集团营销总部随时随地可以从各成员单位收集信息, 并用信息支持营销战略的执行。信息的准确、实时和正确对于战略制定和实施至关重要。无论集权还是分权模式, 如果没有信息集成的观念、IT系统的支持、知识价值链流程的优化, 就无法实现信息的实时采集、实时加工, 从而无法保证整个企业营销信息的准确、实时和正确。

移动IT环境下远程营销团队虚拟集中管理模式就是在移动信息技术支持下, 从管理思想、随时随地共享信息平台构建、知识价值链流程优化等方面进行创新, 实现信息集成和信息集权管理的一种管理模式。具体体现在:

2.1 管理思想的创新——远程营销团队的零度管理

零度管理有两层含义:从营销团队成员管控距离来看, 在移动IT环境中构建最直接的营销业务进程管理流程, 通过信息流协同企业营销团队各成员有序运作, 在虚拟网络中实现各层级营销成员点对点零距离管理, 强化营销管控力和执行力, 有效配置企业营销资源, 保证企业经营效率和效益的提高;从营销团队管理方式来看, 可以在第三商业智库中构创建以企业营销团队为主体虚拟智能化营销社区, 实现营销知识的智能化互动, 自发解决营销实际发生的问题, 让营销团队成员实现自我管理, 自我学习提高, 最后实现不管就是最好的管理目标。

虚拟集中管理是指在移动IT环境中实现对企业营销团队各成员营销活动的关键信息和财务信息的集中, 实现信息集成。从狭义上讲, 集中管理是指建立移动网络环境使得企业内任何一个数据、信息只能有一个入口进入营销信息管理系统, 并存储在指定的数据库中, 实现部门与部门之间、企业营销组织成员之间的信息集成和共享;从广义上讲, 建立移动网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中, 即实现价值链中的信息集成和共享。只有在信息资源集中管理的条件下, 才能保证信息的真实性、正确性和有效性, 才能最大限度地发挥信息对营销活动的控制作用, 应对瞬息万变的内外环境变化, 实时支持企业营销总部的决策。

2.2 构建移动虚拟共享信息平台——远程营销团队虚拟集中管理的实现

网络经济背景下企业的特点是跨地域、跨行业、经营多元化。在非移动网络化环境下, 要实现动态、准确的信息资源集成几乎是不可能的, 集中管理也成为空中楼阁。以W A P+W E B2.0无线通信与I N T E R N R T网络合二为一为代表的移动IT信息技术的迅猛发展, 彻底打破企业组织内外部空间、时间的界限, 使营销信息随时随地的采集和利用成为可能, 为企业远程营销团队从根本上实现集中管理提供了保障。因此, 要建立虚拟集中管理模式, 必须依靠移动IT资源配置, 构建共享移动信息平台。

企业营销总部可以配置一个委托第三方 (如提供营销托管服务的营销咨询公司) 管理的专业营销主数据库, 利用W A P+W E B2.0无线通信与I N T E R N R T网络将企业各级营销人员与主数据库实时连接。当营销业务发生时下属各成员通过网络将数据和信息实时传递到主数据库, 企业营销总部可以跨越时空, 实时监控下级营销成员的业务执行情况并进行管理。整个企业构建多级并行数据网络, 总部相关营销指令发布时, 各级营销成员通过网络实现总部数据和信息实时接收并将执行情况及时反馈, 从而实现远程营销团队零距离管理。同时各级营销成员可以在由第三方管理的虚拟网络空间里自由实时交换管理信息和经验, 共享知识, 共同决策, 实现远程营销团队的自我管理。

摘要：本文回顾了企业营销团队管理模式从集中到分散再到集中的发展过程, 在此基础上结合企业远程营销团队管控乏力的现状, 探讨了在当前移动IT环境下跨区域远程营销团队实行虚拟集中管理的必要性和可行性。本文还探讨了远程营销团队虚拟集中管理思想以及远程营销团队虚拟集中管理模式的实现方式。

关键词：远程营销团队,移动IT环境,虚拟集中管理

参考文献

8.营销经理如何建立好寿险营销团队 篇八

不知不觉中离开大学校门步入寿险行业已经整整十个年头了，回想起这些年自己从一个初入社会的什么也不懂的保险代理人到辗转祖国各地为保险公司服务的寿险咨询顾问的历历总总，不觉的感慨万千。虽然在保险行业中摸爬滚打了十年，但每天对于寿险的理解都会有不同的收获。这些年随着工作层面的提升，有一个问题时刻萦绕在我的脑海中，那就是如何在当今纷杂的社会环境下，建立一支能够面向未来的营销团队?如何能够提升现有营销团队的整体实力？我想这些问题也是困扰着当今寿险管理者的主要问题，经过多年的摸索与总结，结合现有的寿险形势，我在这里浅谈几点愚见，以作抛砖引玉之用。

想要深入的探讨营销团队就势必离不开研究标的的主体——代理人。国内目前的代理人队伍按时间划分大致可以分为以下三类。第一类是以国寿、平安、太平洋为主的在1996年左右开办业务的老三家全国性人寿保险公司。第二类是以泰康、太平、新华等为主的在2000年左右开始进行全国扩张的第二梯队。第三类是2002年左右成立但目前还没有完全在国内开设分支机构的如中美大都会、信诚、中意等新生力量。

第一类公司的代理人队伍主要是以1996年前后在国内招聘的老业务员为主，这批代理人大多都已经晋升到主管阶层，并且本身也大多是业务精英，对公司的忠诚度和贡献度最大。但由于从业时间较久也堆积了很大的怨气，从业的信心和热情已大不如前。在这批主管的主导下现有的营销团队大多缺乏热情，专业水平较低，个人素质较低，技术粗糙，虽久经发展但团队少有发展壮大，甚至一些地方出现大量的负增长。

第二类公司的代理人队伍起步于2000年后，2000年开始以泰康为代表的第二梯队开始向老三家发起冲击，一个重要的标志就是开始了全国的分支机构建设，而要迅速建立起自己的网络各家公司纷纷亮出绝招——挖人。而被挖的人选主要是当地老三家保险公司的二流人物，所以当时的第二梯队积累了大量的原国寿、平安、太平洋的中小主管，而这批人却成为了泰康、太平、新华的当家人物。由于第二梯队网点铺设的时间有先有后，而老三家可用人选经过前期进入公司的逐级筛选已经所剩无几，所以后来的便打起了先开办的公司的主意，而一些刚刚跳槽但并没有建立多少基础的主管便开始了第二次甚至第三次的跳槽。而这一普遍做法也带动了现代中国保险业的第一次大规模的人员流动。纵观第二梯队的人员结构不难发现这些公司的代理人队伍的中坚力量大多是来自老三家。而这批人虽然不乏精英人选但大多数人志大才疏，不堪大用。而他们决定了这个公司的素质水平，所以经营至今成功卓越者寥寥无几，大多数都是艰难度日。例如佛山太平人寿是一家分公司级别的二级机构，而全辖人力只有二百多人，虽然经营五年但至今为止没有一年能完成任务指标。当然一个公司的经营如何并不完全取决于代理人，但代理人队伍建设的不良必然会带来长久的损伤，特别是人员的忠诚度极其不足，流动性过大。这也是导致第二梯队无法超越老三家的致命硬伤。

第三类公司的代理人队伍的建设起步较晚，但却是走的最扎实的。这类公司在建立代理人队伍之初就遵循了稳扎稳打的原则，没有急功近利，而是在局部地区经营多年，在团队建设初期就引入公司文化建设，所以也是这三类公司中文化属性最突出的。这类公司在代理人招聘初期坚持了严格的筛选过程，通过系统和完善的培训，打造了一支真正属于自己的队伍，而这支队伍整体素质好，年龄结构合理，战斗力和执行力都优于前两类公司的代理人，而且有些公司在人员选择上对

没有寿险从业经历者优先录用，这样就保证了没有多种文化的冲突，能够更快的适应公司的文化。所以我们看到这类公司的代理人队伍十分稳定，整体水平优异，虽然规模不大但在局部地区已经形成了绝对优势。

综合上面三类公司的代理人队伍的情况我们会发现，我们目前国内的代理人队伍整体水平较低，综合素质较差，流动性较大，忠诚度较低。而这些因素的形成是与代理人队伍的建设和定位密不可分的。要想解决上述问题我们不得不细致的分析代理人队伍的体制。只有把体制问题弄清楚了我们才能更好的理解为什么代理人队伍会出现这些问题。寿险代理人这个行业与传统行业有很大的区别，现行的代理人与保险公司的关系从理论上来说应该是代理关系，但实际上并非如此，保险公司不仅仅负责了代理人的招聘工作还主管了日常的管理工作，不仅仅负责了代理人的工资发放还负责了代理人的福利的制定与发放。从这些方面来看代理人已经成为了保险公司的一部分但却仍然担负代理人的名头。所以代理人必定会成为一种游离于保险公司之外而又不得不依附于保险公司的一种矛盾。这种矛盾会使代理人既不能完全行使真正的代理和自由又没有传统的行业归属感和成就感，继而产生了安全感的缺失。这种现状造成了现有代理人以追求经济利益为主要目标，从而必然缺乏忠诚度和职业操守。要想彻底改变代理人队伍的现状就必然要从根本抓起，那就是要解决代理人的体制问题，不能再继续让代理人队伍游离于保险公司体系之外，要对代理人进行重新定位。

目前国内的一些保险公司已经开始尝试了一些办法，例如国寿的收展团队建立。国寿希望通过收展队伍的建立代替原有的代理人队伍，可以说这种尝试是非常有现实意义的。目前国内的寿险代理人据粗略统计有120万左右，而随着保险深度和密度的进一步扩大，市场对寿险代理人的需求必然转入更专业、更高效、更精练的过程，而收展团队解决了代理人客户资源和底薪的问题，并建立了完整的晋升和考核系统，符合未来寿险市场的需求，能代表未来寿险代理人的发展方向。但我们也必须看到现行的收展制也有其局限性，收展团队的高起点、高标准是有目共睹的，但是在其发展过程中一些人为的因素也妨碍了其按照初衷发展，一些不符合标准的人也进入到这支队伍中影响了其整体素质的提高；在收展队伍发展的过程中还受到资金短缺，技术人员支持不足的限制，在摸索中积累经验也导致走了一些弯路；收展团队发展到一定阶段必然还会受到客户资源短缺的限制。所以现行阶段用收展团队代替现有的营销队伍还为时过早。收展制度的尝试虽然在某种程度上解决了代理人的归属感和安全感的问题，但还不能彻底的打破代理人制度的局限性，所以想彻底的改变代理人制度的症结不仅仅需要几家公司的努力更需要的是对整个行业的重新认知，而这个过程可能是要经历几代寿险人的共同探索和努力。

纵观国内的保险公司的经营模式我们会发现以国寿为代表的内勤主导型公司已经显示出其发展的局限性和疲态，已经难以在如此竞争激烈的市场环境下保持高速的发展。而一些如信诚等新生力量采用的以外勤主导型公司也出现了管理失控、各自为战、没有形成统一的战斗力的局面。所以当今局势下，以内勤指导支持外勤主导的新模式应该是最有生命力的，也是最能适应当前的形势和应付未来发展方向的模式。而内勤的指导支持主要体现在解决代理人队伍的归属感和安全感问题。我们前面提到了虽然从目前的状况看我们不能完全的解决这些问题但我们可以创造一些条件拉近保险业和传统行业的距离，抵消部分代理人的担忧。我认为应该从以下几个方面入手，在此我罗列一些具体措施以供参考；

一、解决代理人客户资源问题

代理人缺乏安全感主要是由于经济收入的不稳定性决定的，而经济收入的稳定与否主要来源于客

户资源的多少及利用率如何。无论是老业务员还是新业务员都会面对客户资源不足的问题，如果能够为其提供足够的市场资源将会大大增强其忠诚度和安全感。有些公司在此方面做过一些大胆的尝试，比如批量的取得一些客户资源信息提供给代理人使用。在不违反国家政策法规的前提下，合理合法的取得一些资源是一种可以尝试的方法，比如说车友会的资料、信用卡客户的资料、各种会所的客户资料等。或者是通过协力单位取得进一步接触的机会，例如通过银行系统前期接触等手段均是可以尝试的。解决了客户资源来源的问题我们还要尝试帮助代理人进行展业手段和工具的完善，从而为代理人打开展业的困境降低展业难度。

二、增加传统行业的福利措施

传统行业之所以至今仍为人们津津乐道、为之向往是因为其完善的福利措施消除了人们的后顾之忧，增强了企业员工的优越感，而保险公司在这方面做的还很不够。例如法定工作时间和法定假日的执行，传统行业在这方面严格执行已经深入人心，而国内部分寿险公司打破了这方面的界限，使代理人的个人时间受到严重的占用，我们因此看到由于个人时间的占用便出现了消极怠工的现象，管理者想象的代来的附加效益不但没有产生反而是抱怨四起、出勤率极差。但同时我们也看到一些公司例如中意人寿等合资和国外独资的公司不仅仅遵循中国的传统节日法定假日而且还与西方的传统节假日相接轨，在西方的传统节假日如圣诞节、复活节等都安排相应的休息，这也使这些公司的代理人幸福感增强，忠诚度增加。所以我们不仅仅要尊重代理人的劳动和娱乐时间还要严格执行国家的相关政策如丧假、婚假、产假等以增强企业的凝聚力，缩小与传统行业的差距。除此之外还应该兼顾中国人的面子问题，比如传统行业在传统的节日会给员工进行发放相应的物资待遇，而大多数寿险公司只照顾到了内勤而忽略了代理人，使代理人也产生不平衡心态，增加了流失，而往往这方面的投入实际上并不大，但是带来的效应是很显著的，代理人受到了应有的尊重，同时从业的信心也会有所加强。

三、开展相关的集体活动

代理人长期处于极大的业务和社会压力之下，身心高度疲惫。长期的单兵作战使代理人逐渐失去了集体生活的机会，也使代理人更加以个人利益为主要奋斗目标，集体荣誉感淡薄，而长期以来保险公司的新人培训及业务培训的重点大多是建立在如何更快、更多的获取保费为个人获取更多的薪酬上，忽视了集体意识的培养，养成了代理人长期以来缺乏集体意识，不听从指挥，没有归属感，唯利是图，个人利益高于一切的坏毛病，而我们在团队经营上应该着重培养代理人的集体观念，加强集体意识的培训。日常中多开展一些集体活动，活动的目的应该以轻松愉快为主，而不能单一的围绕业务展开，否则只能会适得其反。随着集体活动的增多代理人也会更加愿意参与公司的经营与管理，归属感会逐渐加强。

四、不断地增强自身实力和吸引力

寿险代理人队伍具有流动性大的特点，因此不断地加强自身实力是保持团队长久活力的最有效的手段，因此增员应该是一个永恒不变的主题，回顾寿险在国内的发展进程我们会发现现在中国寿险业的支柱型代理人大多是1996-1998年左右进入保险行业的，而这个时期正是中国处于大规模下岗再就业的阶段，大批优秀的人才从各自的工作岗位脱离开来，涌向社会，从而一些优秀的人才不断地进入到寿险行业，经过多年的磨练沉淀下来并且发挥着举足轻重的作用。而现阶段中国正面临着次贷危机所带来的又一次大面积的经济冲击，一些高素质、高收入的人才面临着薪酬降低，收益减少的局面，很多崇尚高收入、工作时间自由的人面临着再次抉择。而这也为保险公

司带来了新的发展契机，如果妥善的加以利用，那么无论是团队还是公司都将会出现又一次发展的新高潮，从而完成团队的新陈代谢，使团队整体素质和自身实力都得以提升

9.证券营销团队转型 篇九

光大证券上海分公司施勇

随着证券市场的发展和创新，基于经纪业务的营销团队未来发展引发了很多思考和辩证。

一、行业发展背景

1、融资平台转向投资平台

证券行业的初始是为了解决企业融资困难和融资再造，扩大直接融资，降低银行融资风险。从过去的以行政化手段保证融资的顺利进行，到现在的以市场化手段保证投资的公平、公正、公开。逐渐还原证券市场成立的本质，即以直接投资替代间接融资，社会资源的优化配置和重组。

2、监管思维的转变——市场化

最近，有一个流行关键词“创新”，通俗的理解就是市场的事情市场办，打破过去的条条框框。监管的基调是公平、公正，引导和保证市场的正常运行和健康发展。摆脱过去“下跌-救市-暴涨-严控-下跌”的死循环，对涉及内幕交易等方面采取了零容忍态度，净化市场各方参与者。在没有救市政策的环境中，券商指望一轮牛市来挽救“农民式的丰收”，变成的天边的街灯。

3、行业发展模式的变化

跟随战略在过去很长时间，大部分券商采取的都是跟随战略，这种战略下券商缺少一种自主创新意识。造成了知识固化、人力浮化、制度僵化，不能主动适应外部环境的改变。当然这种战略的好处在于，降低了风险，紧盯主流。

通道服务-理财服务-投资服务很显然在跟随战略里，我国的证券行业是不可能发展成为世界一流的。证券行业对外资最终将全面开放，以目前的券商规模抗冲击能力还是非常弱的。同时，由于过去历史和发展的局限性，券商主要依靠通道服务获取利润。比如：投行靠的是上市通道、经纪业务靠的是交易通道。但随着市场发展的逐渐成熟，通道服务竞争的越趋激烈，价格成了致胜法宝。价格战开打引发了整体行业的质量不稳定和利润下降。因此，券商将眼光放在了理财服务竞争上，诸如资产管理、FC投顾体系、理财经理制度等等。以资产为中心，产品和服务为圆弧的理财服务上，这也是当前发生的第二阶段行业特征。第三阶段是以客户为中心，风险-收益匹配度为划分的主动性投资服务。在投资服务阶段，券商将由大而全的公司变成专而精的个性化公司。正如：网络时代的三大门户，搜狐、网易、新浪，分别发展成为各自特色的网站。

二、经纪业务转型之路

1、通道转向财富管理

当前对于经纪业务来讲，创新转型变成了箭在弦上，不得不发。主要原因：第一，交易佣金费率不断下滑；第二，行情牛熊变化导致靠天吃饭的农民特征，使公司主动性抗风险能力较低；第三，客户的需求发生了变化，不再满足于能买股票；第四，现代技术手段的升级，使得客户摆脱了物理限制，要求更快捷方便，个性化。从业务架构来看，现在大多数券商都设立了分公司。分公司又管辖了营业部，使得原有的经纪业务部与营业部之间垂直管理关系过长。目前已有券商将经纪业务部更名为：财富中心、财富管理部、零售业务部、私人业务部。这说明券商开始逐步意识到从组织架构上重新定位，摆脱单一交易通道收费的模式，增加财富管理收费新模式。一家公司的核心组成是分为四个部分：营销、运营、研发、服务。在通道服务转向财富管理的阶段，对应的管理模式更接近于哑铃式即产品与销售。这里券商的两个

薄弱环节凸显而出，产品脱节即产品设计能力还跟不上市场需求，销售闭合即每个部门销售都是独立不关联，没有形成综合交叉多层次销售，造成很大的资源重叠浪费。就当前市场状态而言，重点是如何实现服务产品化、产品目录化，跨部门、跨公司、跨行业合作。以独立定价来摆脱通道定价的惯性，以多层次合作迅速扩张财富管理市场份额。

2、财富管理机构三个形态

理财网点社区化服务网点为主。这类的网点以辐射的点状客户群体为基础，网点规模的不宜太大，一般以轻型营业部或便利金融店的形式。一旦网点设置放开，可以预见如超市般的密集。网点多数设置在社区、办公、商业人群集中地。网点的功能也是以服务和营销为主，兼以公司品牌推广与客户体验。人员配置上以营销人员和理财服务人员为主。

财富中心区域综合功能营业部。以地理区域的营业部为中心，多功能的综合性营业部。一般以行政区域为主，管理并统筹下属理财网点。在财富中心里，要对所辖客户进行分类管理服务，提升中高端客户的黏度和产品交叉销售贡献。在目前理财市场，未开发客户已经逐渐减少，大部分是分布在不同理财市场的客户。银行理财客户最大，已超过10万亿规模，信托、保险次之，各为4万多亿规模，券商仅3000多亿规模。尤其在发达地区特别明显，所以某种意义上说是广义市场存量客户的抢夺。券商对存量客户细分和增值服务，实现客户资产管理进入了按需配置阶段。财富中心可设在区域中心营业部或分公司。

投资银行地域高端高净值客户体验服务中心。以高端客户群体的集中度和密度划分，一般分为华东地区、华北地区、华南地区、中西部地区。这类客户以主动性投资，个性化方案为主，以风险承受力为划分的群体。这类群体分为机构客户和私人客户，也是券商的核心客户群体。但目前券商掌控的私人客户量不多，主要集中在银行的私人银行、信托的高端客户、第三方理财机构的高端客户以及境外的投资银行。目前，私人银行最大的国内是工商银行约3500多亿人民币，境外瑞士银行约

1.3万亿美金。造成这一现象和我国券商长期享受通道红利有关，缺乏主动性开拓。另一方面，在这块市场是必须要以公司级的营销团队开拓和运营服务支持。打个比方，这样的营销团队类似于电脑主板，而其他部门的产品或研发或运营就像是插件，系统强不强，就看集成能力了。同时，这样的团队负责的是两端客户开发，即上游融资客户开发和下游投资客户开发。从组织结构上来讲，以券商总部直接设置最为合理，有利于券商内部资源的整合，和外部竞争力的强化。

3、客户群体的升级

投资观念转变：在证券市场开放初期，大部分投资者抱着投机的心态，希望一夜暴富。随着市场的逐渐正规化、法制化，投机得到压制。市场将呈现以投资为主体稳健发展，投机为附加活跃市场，提升流动性。因此，客户的投资观念从投机炒作转变为投资保值增值。

投资手段转变：从单一的银行储蓄投资手段，演变为今天多种渠道、多种交易方式、多种参与性的复杂化投资手段。

投资品种多样性：固定收益类、权益收益类、类固定收益类等等。

因此，客户观念的转变，投资手段的转变和投资品种的多样化，导致客户参与市场获取收益的门槛逐步提高。同时也更加依赖于专业机构提供的服务和支持。简单的来说，就是客户提出投资收益目标或融资成本需求，由专业机构来完成投资品种设计和风险控制。客户需要的不再是单一的投、融资，而是一系列复杂化的投、融资组合。

4、技术支持的升级

现代网络技术的发展，以及客户的跨地域和跨市场的需求，随着监管部门更加务实和开放的进程，将逐步重塑市场游戏规则。这里举几个比较重要的例子：

网上开户在网上银行、网上支付、网上认证应用越来越普遍的情况下，网络技术得到了市场的验证和信赖，证券行业的网上营业部将逐步成为现实。证监会拟放开网上开户，那么券商将摆脱物理营业部的限制。同时，同一券商营业部之间的营销也将由各自为战进入集中式统一行动。

理财产品上市交易据悉，现在已开始研究跨市场、跨券商多种交易品种或理财产品的交叉销售。

三、营销团队重新定位与发展机遇

1、团队分类

以目标客户服务群体来划分，大致可分为三类：A理财经理或客户经理；B产品经理或投资顾问；C财富规划师或高端客户代表。

在市场开放初期，由于资本和服务稀缺，是一个卖方市场。所以几乎不需要专业的营销团队。但随着市场发展的深入，竞争开始加剧，经纪业务首当其冲，面临挑战。这时，谁有销售团队谁制胜，比如国信。现在是市场发展的中期，显著特征就是进入产品经理时代。产品经理是协助公司开发产品，并将其按客户需求类别配置。在市场发展后期，将进入细分市场阶段，不再追求大而全，转而进入保持核心优势和目标市场精准化营销。就目前市场还未充分竞争和垄断的状态下，具有先发优势选择权。可以这么说，战略制胜是当下券商创新转型的主要思考。

2、团队管理

A理财经理或客户经理

以完成公司下达的各项基础考核指标为主，个人指标考核定绩效。在日常管理上，用综合业务计分卡，定量考核。在业务培训和指导上，侧重于各项业务的熟练度和知识的覆盖面，树立营销服务一体化的理念，对公司传统业务起到稳增长，保收入的作用。以客户规模定人员数量，团队只需设置一个部门经理即可。

B产品经理或投资顾问

以完成公司主要收入的重点指标为主，提供公司主要产品或服务，增加公司的新增收入和增值收入。绩效考核个人为主，团队为辅。应对公司产品和服务有较深的理解和应用力，能细分产品和服务，并将之价格目录化。这部分人员主要是加大、加快公司的主要收入来源和增长。考核主要以新增收入和增值收入为主，动态阶梯式绩效。团队实行优胜劣汰，适者生存，人员数量不限。可根据发展需求来设置团队经理或部门经理数量。

C财富规划师或高端客户代表

以整合公司的优势资源，来突显公司的核心竞争力，服务并开发公司的核心客户群体。为满足这部分客户群体的需求，往往需要跨部门或多渠道合作，带给公司的不仅仅是有形收入，还包括无形价值。所以在考核上以团队考核为主，个人为辅。新增与存量客户价值贡献度要同时兼顾。这样的团队成员需要互相配合，以小组形式最为合理。

3、团队文化

说到团队文化，一致比较推崇的是奉献精神和狼性文化。但在最近几年团队文化发生了很大的变化，究其原因是人们对人性的认识更加深入了。马斯洛的需求理论告诉我们，物质需求是基础决定我们能不能走，精神需求是升华决定我们能走多远。所以一个团队要想获得成功，必须两者都要满足。这类团队可以说是有信仰的务实

主义者。狼性文化中，很多团队将其演化成为一种掠夺文化。自然界的法则告诉我们，任何事物都是在一个共存的系统内，当其中之一缺失时，其他的也将随之消亡。因此，现行团队开始注重共存文化，并衍生了系统理论、权变理论和模块化组织。团队的核心在于价值观念要与团队每一位成员一致，团队才能发挥最强的战斗力。团队文化力的层次，决定竞争力的层次。塑造健康长久的团队文化，不仅仅是公司倡导，更是每一个人用心参与。

四、转型的难点

任何创新转型，总是不可能一蹴而就。需要我们为之做好充分准备，就目前来看需要我们做好下面几个难点解决方案：

1、战略目标的设定

2、制度环境的转变

3、人员结构与思想的转变