如何向华为学习（12篇）
1.如何向华为学习 篇一
北京企业应向华为学习什么？
民营企业是中国重要的经济支柱。无论在民营企业的数量，还是其对GDP、就业以及技术创新（以有效发明专利数量衡量）的贡献，都超出了国有经济。但是，根据一些调研结果，民营企业的生存环境仍然不容乐观，它在近年来总体上有所恶化。特别是民营企业中的北京企业，正面临着越来越大的挑战。
古人云：见贤则思齐。向智者学习，向优秀的企业学习，取长补短，民营企业将会取得大的突破。我们知道，华为就是一家卓越的民营企业。华为的成功，可以为民营企业、北京企业带来许多借鉴。我们也经常听到，很多民营企业自己喊出要做“百年企业”，要在多少多少年成为行业老大，要在多少多少年进入世界五百强！可是，在口号喊的最响亮的时候，却是经营多年的大厦轰然倒塌的时刻！究竟是什么原因，使这些民营企业辉煌一时，不可一世？导致这些企业“短命”的根本原因是什么？
今天，我们不去分析这些企业走向衰败、走向没落的缘由。我想，我们还是看看华为是怎么做的，看看任正非是怎么做的，对照这个一路攻城掠地、安营扎寨、佳绩频传、高歌猛进的华为，分析一下我们北京企业自身还存在哪些差距，哪些问题！
我始终认为，华为之于中国的意义，并不仅仅在于一个高科技企业的诞生，更大的意义在于它为中国的民营企业，特别是北京企业，树立了一个伟大的榜样，成功的典范，学习的楷模。那么，我们北京的民
营企业，应该向华为学习什么？ 一是，要象华为那样专注。
华为的成功在于它的专注，它的专注体现在对核心业务的坚定不移，这是北京企业需要借鉴的。
正如《华为基本法》第一条所指出的那样“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
华为是这么讲的，更是这么做的。多年来，华为始终坚守自己的原则，没有被其他诸如房地产等行业的高利润所诱惑，敢于把全部鸡蛋放在一个篮子里，将做代理商赚得的钱全部投入到研发上，以“失败了我只有跳楼”（任正非语）的胆略和气魄，走自主研发、技术自立之路，并且坚持将不低于销售收入10%的费用投入到研发中去。
大家要知道，按照2006年华为销售收入110亿美元计算，那么，当年华为投入的研发经费是多少？至少是11个亿美金，是100亿人民币。
大投入，必将有大回报，也就奠定了华为快速发展的基础，成为华为快速发展的内在动力，使之成为国内电子信息行业无与伦比、无可撼动的龙头老大。
核心业务的专注成就了华为的事业。试想，如果华为将产业涉及到房地产，涉及到钢铁，涉及到石油石化，涉及到家电，涉及到经不住诱
惑的、高利润的、甚至一时暴利的其他领域，也许华为能获得一时一地的成功，但华为绝对也就不是今天的华为。二是，要象华为那样规矩。
企业小的时候，动用的社会资源（当然也包括人力资源）很少，影响也就很小；而当企业大了，就会消耗、动用很多的社会资源，就要保证这些资源的充分利用和开发，这个时候，就不仅仅是企业家的问题了。这就是一个企业的规矩，做企业必须遵循这些规矩。身处皇城，北京企业对此感受应该更深。
华为的规矩，体现在华为对社会、对员工的责任和义务上。华为每年上缴的税金应该在销售额的10%以上，按此计算，华为2007年的税金超过100亿人民币；几年来，华为上缴的个人所得税都是业界第一，这说明两个问题，一方面华为是按照国家的政策要求去做的，另一方面华为所给予的员工薪资是高的。
当然，华为的规矩，还体现在它所构建的坚实的平台，为十万多个优秀的中华儿女提供了展示自己风采的地方；还体现在它科学完善的培训体系，使加盟华为的人员迅速走上职业化的道路，不管是否在华为继续工作，都使得自己终身受益；还体现在内部规范的管理体系和流程，使之在此工作的员工得到锻炼和提升，等等。
就象IT界传说的那样：只要是华为的，我们都要！华为的规矩，在造就了一批又一批优秀管理人才、技术人才为华为服务、创造业绩的同时，也向外部输出了一大批优秀人才。三是，要象华为那样理性。
现在的社会，正在逐步走向理性。理性的延伸涵义，就是对各方利益的平衡。形成利益共同体，才能结成命运共同体，这是华为快速发展的根本保证，也是华为发展的重要经验，值得北京企业学习。华为对企业操作的理性把握，主要体现在“技术立企”的发展思路，体现在永不进入其他领域的自身定位，体现在“高工资是第一推动力”的人才战略，也体现在以《华为基本法》为核心内容的良好的企业文化建设上。
在消费者的理性把握上，华为成立初期，在国内电信市场被“七国八制”全面把持、占领的情况下，华为采取“农村包围城市、最后夺取城市”的营销策略，与各地邮电部门成立合资公司，依靠点点滴滴的努力，从竞争对手那抢夺市场，因为华为是清楚的，没有利益的合作是不会长久的；华为在与思科的对抗以至最后和解中，在与3COM的合资和合作中，在对北京港湾公司的收购中，都体现了华为对竞争对手或者合作伙伴的理性把握。
华为的理性，还表现为企业对员工的基本态度。《华为基本法》明确指出：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。华为的这一假设，充分肯定了企业与员工之间是合作关系，而不是对立关系，这是华为形成强大的企业向心力和队伍凝聚力的根本。
四是，要象华为那样低调。
华为的低调是出了名的。任正非对员工说：国家的事国家管，政府的事政府管，我们把企业依法经营好就行了。他还告诫员工：媒体有媒
体自身的运作规律，他说你好你就好了？我们要安安静静的，做好自己的事情！
企业的低调，实际上是这个企业的内在文化的外在反映；做人的低调，其实是那种大智若愚的至高境界。低调不是装出来的，低调是需要勇气的，低调是内部做实的需要。这应该引起北京企业深思。据说有一年，广东省的一名领导请任正非等企业家吃饭，对任正非说要把华为树立为广东的榜样，任正非忙说：领导请吃饭我倍感荣幸，榜样就不要树了，榜样一树，华为就垮了！
华为的低调，仅仅表现在对媒体上，但是，华为在与政府的沟通方面，专门设立了政府关系部，负责与政府的沟通；华为参加的无论是国内还是国际上的每次展会，都能做到高规格布展、高水平亮相。华为的低调，与其他民营企业的高调，恰好成为鲜明对照。五是，要有华为那样的胸怀。
华为的胸怀是博大的，可以接纳五大洲的各种肤色、不同国度、不同语言的朋友；
任正非的胸怀是博大的，可以接受背弃自己的员工，可以忍受媒体的猜疑和非议。华为的博大胸怀，是任正非创造的。
任正非是个伟大的企业家。伟大的企业家之所以伟大，是因为企业家所拥有的博大胸怀。
华为是任正非创办的民营企业，但是，任正非仅仅持有华为1%的股份。这正是华为对员工的利益共同体到命运共同体的具体体现。财富生不带来，死不带去，你必须树立这样的财富观，才能赢得一批
抛头颅、洒热血的跟随者。李一男叛逃4年以后，当华为收购由李一男创办的北京港湾的时候，任正非依然敞开胸怀，欢迎李一男回到华为。
企业做到一定规模，就已经不是你自己的了，它就成了社会的一个组成部分。要想把这一事业发扬光大，做为老板就要发自内心地把员工当成你的事业同盟者，否则，真正堵枪眼、炸碉堡的关键时刻到来的时候，没有哪个员工会去送死。而事业受阻，也往往就发生在几个关键关头。
这样的境界，这样的胸怀，并不是每个人都具备的，也不是每个老板都具备的，需要修炼、修炼、再修炼！
一家华为成功了，但还有千千万万的民营企业、北京企业正在艰难前行中，只有解决发展困局，才能迎来突破发展。欲了解北京企业如何具体向华为学习，如何取长补短，如何构建卓越管理体系，请报名中旭股份免费体验半天咨询式内训。
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2.如何向华为学习 篇二
众所周知, 名校的管理经验是该校的管理者以及广大教师在长期的教育教学实践中, 通过不断地学习、实践、提升, 凝练出的一种比较稳定的管理方式。这种管理经验是顺应教育教学客观规律的, 也是符合名校及其师生发展实际的, 对于指导、引领普通学校提升教育教学质量具有现实的意义。那么, 为何许多学校照搬名校的先进管理经验却收效甚微, 一无所获呢?归根结底还是学习的方式产生了错误。笔者认为, 向名校学习先进的管理经验, 一定要致力于形成自己的办学特色。要知道, 对于名校成功的教学经验, 真正的学习不应当是形似, 而应当神似, 取其精髓。那么, 我们应该如何向名校学习呢?
首先, 学习需要鉴别。如果只是简单地照搬, 就容易出现形式化的倾向, 反而使本校原本的一些正常的管理工作也难以开展, 从而使自己更加困惑, 甚至迷失自我。因此, 作为学校管理者, 在学习的过程中必须要有清醒的自我意识, 要全面、清楚地掌握本校异于名校的文化底蕴、师资力量、生源状况等实际因素, 注意选择名校中与本校相一致或经过努力有可能相一致的管理风格、特色, 使其更好地消化和吸收。要做到发挥优势, 扬长避短, 适合本校的就保留, 不适合的就舍弃, 或者加以改进, 使其真正地在本校的土壤中生根、发芽、开花、结果。学习名校先进的教学经验最终要落实到实施上, 因此, 如何将名校的教学经验引入本校, 将教学经验本土化, 与本校的实际情况衔接, 并保持鲜活的生命力, 这是我们向名校学习最重要的一步。
其次, 学习需要琢磨。我们对自己所学习的名校的先进管理经验, 要学会用现代化的管理理念对其进行分析, 去粗取精, 抓住精髓, 在本校的管理实践中加以大胆尝试与实践, 做到灵活运用。把适合本校的加以内化吸收, 使别人的经验“为我所用”, 并结合本校自身的优势不断发展, 学会用自己的方式和方法来探索性地进行办学, 迈出形成本校办学特色的重要一步。
再次, 学习需要创新。我们在学习名校的先进管理经验之后, 能否真正形成自己的办学特色, 还必须超越单纯的模仿, 要具有改革和创新的精神。我们在实践的过程中, 应该结合自己的实践与探索情况, 不断总结经验教训, 同时勤于学习新的管理理论。要善于对名校先进的管理经验进行理性分析, 并时刻思考本校的管理探索之路, 不断实现自我突破和自我超越, 从而形成本校的办学特色。这, 是我们向名校学习的真正意义所在。
3.如何向华为学习 篇三
外形纤薄、屏幕清晰惊艳
Ascend P1给人的第一印象就是纤薄，机身厚度仅为7.69mm，重量仅为110克，放在口袋也不明显。虽然是大屏手机，不过由于采用了极窄边框设计，握感舒适，女孩手握也不会有太大困难。
由于采用了高分辨率的Super AMOLED屏，显示效果很细腻，壁纸图片中橙子的细节都看得清清楚楚。屏幕防炫光，即使在户外强光下也看得比较清楚，很适合商务人士。值得一提的是，屏幕耐磨可以免去贴膜的麻烦。
系统专门优化、数据备份访问方便
Ascend P1的系统经过了专门优化，开机速度很快，11秒就进入到锁屏画面。解锁方面，除了滑动解锁外，还可以使用人脸识别解锁，一旦开启人脸识别功能，解锁只须将面部对准解锁区域即可瞬间解锁，安全又快捷。
快捷菜单方面，Ascend P1提供了Wi-Fi、蓝牙和GPS等快捷菜单，遇到有电话、短信时，相关内容就会显示在下拉菜单中，既操作方便，又不会遗漏重要信息。
现在的手机功能起来越多，一旦更换手机或手机丢失，原来的信息都需要在新手机上重新设置和安装，异常麻烦，尤其是对于时间就是金钱的商务人士，这里就可以使用全备份功能，一键即可备份包括联系人、短信、邮箱等在内的十几项内容。如果怕备份忘记，还可以使用定时备份功能。还有，对于经常出差的商务人士，可以将必要的资料上传到华为提供的云空间，这样无论到了什么地方都可以轻松访问，免除了携带U盘的麻烦。
摄像功能多、游戏影音顺
拍摄功能多
Ascend P1采用了高分辨率背照式摄像头，在拍摄方面有些其他手机不具备的实用功能。快速连拍功能，要拍摄运动中的物体，调到连拍模式，再点一下拍照键，瞬间就拍到多张照片，让精彩不错过。很好的人脸识别功能，对着要拍摄的人物，摄像头会快速识别到人脸，按下拍摄键即可。不错的全景模式，轻松平移相机，确认后就可以生成立体感和空间感逼真的合成图片。群拍功能，多人合影要保证每人的表情完美很难，打开群拍功能，每个人的脸上都出现一个方块，点击一个表情不完美的，再拖动触点，即可拍出满意的合影。
游戏体现佳
得益于强大的双核高频处理器，Ascend P1玩大型游戏很流畅，玩《激流快艇》载入只须几秒，画面流畅、重力感应灵敏，溅起的水花都很清楚。玩《3D跑酷》载入速度快，触控灵敏，虽是3D游戏，画面同样很流畅。
影音播放顺
播放720P的各种常用视频格式，画面细腻，完全看不到锯齿，色彩艳丽，播放流畅，拖动滚动进程条可以快速定位。值得一提的是，Ascend P1采用了5.1声道DTS杜比音质音效，声音空间感很强，看大片会加分不少。
编辑寄语
无论是舒适的握感，细腻艳丽的屏幕，顺畅的操作，还是多样的拍摄功能，流畅的高清播放和游戏体验，都给人留了深刻的印象。在未来，Ascend P1能否掀起火爆的销售热潮，还要考虑价格等竞争力问题，让我们拭目以待吧。
4.华为狼性文化向羊性文化转型 篇四
谁来为“白领炮灰团”解压
春节将近，涨薪或者降薪、升迁或者走人是很多职场白领逃避不开的“惯例”。为适应公司效率需要，为了生存饭碗和更多经济回报，他们不得不顶着压力，拼命加班。网友们把这些人形象地称为“白领炮灰团”。
当超时工作开始摧毁年轻白领的健康，当加班成为必须遵守的潜规则时，谁来为这些“白领炮灰团”解压？
我们现在到底需要什么样的企业文化
“每天都觉得面临巨大的压力。”上海市某公司职员秦雷说，去年以来，收入大幅缩水，甚至有几个月工资都停发了，但是每天不得不不停地加班，就像一个疲惫的陀螺，只转不休。放弃这份工作，也不知道是否找得到更好的。他身边的一些朋友，面临着“软裁员”的处境，不会马上被裁走人，但是会降薪、换岗和换工作地点，“年关不好过呀！”
某世界500强公司员工吴先生却觉得工作让自己每天激情澎湃。在公司里，半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。“我们是在做自己喜欢的事情，所以不在乎工作很长时间。”
吴先生从来不担心上班会迟到，因为公司实行弹性工作制，“我睡得比较晚，起得也很晚，这种弹性工作制对我们的创造力发挥非常好。如果把工作时间限制在„朝九晚五‟，那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的”。而且，为了鼓励创新，公司规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情，很多产品就是20%时间内做出来的。
“不同公司的企业文化差别巨大的原因，极为关键的是企业的领导者们。”中国科学院研究生院社会与组织行为研究中心主任、健康型组织研究院院长时勘教授认为，尤其在国际金融危机之后，企业发展要获得更大的后劲，除了产品开发和市场服务的创新之外，如何反思过去，为企业发展获得更多的软实力，以便从根本上提升企业参与国际竞争的实力，已经是越来越多的企业领导思考的紧迫问题。
时勘说，我国目前正处于人均GDP在1000美元至3000美元的发展阶段，是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。中国企业经历了近30年高速增长的时期，从2008年年底的国际金融危机的冲击给企业家、学者和社会带来了很多反思，我们现在到底需要什么样的企业文化？
企业领导者不能只盯着物质增长，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态
《华为基本法》的起草人之
一、中国人民大学公共管理学院教授吴春波认为，改革开放30年来中国企业发生了巨大的变化，一是从理念上大家都重视企业文化了，二是企业文化的主要内容随之改变，从“产业报国，科技兴国”直到现在的“以人为本”。
他认为，企业文化需要不断优化和提炼，但不能机会主义，企业文化必须符合企业的本质。企业发展能够为社会提供更多的就业机会，企业发展能够为政府提供更多的税收，就是企业社会责任的核心内容。
“30年来，我们的企业过多关注结果而忽略过程。”中国企业联合会企业文化专家委员会主任委员、清华大学教授邹广文说，整个社会都过多强调和时间赛跑，强调更高、更快、更强，这虽然带来了巨大的财富积累，但副作用也十分明显——环境污染、人心浮躁、急功近利。
邹广文一直对很多企业推崇的“狼性文化”有所异议，“„狼性文化‟凸显了人和人之间极端的关系，更多强调竞争。这样的价值被一再放大，企业团队还是健康的组织吗？”他认为，企业还是要看重相互理解和沟通，整体的利益高于个人价值，才有好的公共平台，企业才有希望，企业经营好了，员工才能有良好的成长空间。
“所以我们在下一个30年，企业文化应该有所调整。”邹广文说，就拿企业家为例，为什么现在富而不贵？富是经济指标，而贵更多的是一种文化价值诉求。
时勘表示，在当前企业现代化程度越来越高的情况下，企业领导者不能只盯着物质增长，仅仅关注创造物质财富的硬指标，而应该更加注重软实力，建立健康型组织形态。
目前，时勘的博士课题组正在与国内IT行业合作，开发基于EAP员工援助计划的《心理健康服务体系》，为组织内部及其客户提供心理健康和压力管理服务。“企业要关注广大员工的生存健康，包括和谐的劳动关系的建立和维系，工伤保护和康复，疾病预防和承担更多的环境保护方面的社会责任。”时勘说。
企业文化不能先破坏再重建
在美国有一个说法，只有两种东西是世界500强企业无一例外都要购买的，一个是电脑，一个是EAP（员工心理援助）。EAP的项目周期较长，短的也需要一年，长的项目则会进行三五年，甚至更长时间的规划。
有研究表明，企业为EAP投入一美元，可以节省运营成本10美元至16美元。
然而，EAP在中国还处于起步阶段。2001年，联想公司率先实施了EAP项目，2007年开始正式推广EAP.中国移动、中智集团公司已经把员工援助计划纳入企业的管理实践，但持续实施EAP的企业并不多见。
从事管理咨询工作多年的张先生告诉记者，大多数企业做得最多的依然是绩效考核，怎么让企业有更大的收益。有的企业只在某种特定状况下才会引入EAP计划，比如裁员期间的沟通压力、心理恐慌和被裁员工的应激状态等。
华为总裁任正非曾经要求自己的高管团队：“不能只是给高效率的员工高薪，就可以撒手不管其他的事情了，还必须创造条件，让员工从身心上解放自己。”
“2008年，华为设立了首席健康官，就是为了解决员工健康工作的问题。”吴春波说，基于员工忧郁症、工作压力太大、富贵病等现实，随着公司管理越来越规范，慢慢地在关注员工身心健康的问题。“胡新宇事件以后，华为加班就有限制了，不能超过11点，超过要写申请。每个项目完成后，公司会强制员工休假，还会提供五星级酒店住宿。员工关系部成立了几十个像俱乐部一样的协会，由公司提供经费，员工下班后随时可以去锻炼身体。”
华为一直以“狼性文化”、床垫文化著称，吴春波表示这些文化华为还在坚持，“华为一个重要的企业文化就是艰苦奋斗，轻易不会改变自己的核心价值观，但是现在有所调整，一方面提倡高绩效，另一方面拧麻花，在生活上注意给员工减压，对员工关爱，更有利于企业发展。”
但是，有专家提出，如果不从根本上改变企业文化的制度设计，只能治标不治本。
“对于员工的心理健康，不能破坏了之后再重建。”邹广文认为，就像我们今天提出“保护环境”是因为先把环境破坏了，能不能一开始就树立“不污染环境”意识？企业内部的生态平衡也一样，员工心理援助计划，就说明“狼性文化”、床垫文化带来了员工心理失衡，现在才开始弥补，必然带来很多被动的问题。
邹广文认为，企业一开始就应该注重培养员工健全的人格，创造一个宽松的、有利于员工成长的环境。每年企业年终盘点的时候，员工除了获得经济收入之外，还应该有人格提升、发展空间提升，员工的成就感不只是物质层面的。
“要解决员工个人的心理健康问题，首先要解决企业组织自身的健康问题。”时勘指出，企业为了长远发展，要创造出一种支持变革、引导创新的组织文化。一个企业要不断发展，保持核心竞争力，不断创新的文化氛围十分重要；此外，领导是关键，要提倡变革型领导，形成与员工共同发展、支持创新、对社会有责任感的组织文化。
“在金融危机的影响下，一部分缺乏自主创新能力的企业倒闭了。”时勘说，从长远发展来看，企业的竞争实力必然与内部能否支持创新密切相关，当然，组织变革和并购还会带来其他的一些文化冲突问题，在此背景下，能够从长远角度考虑健康型组织的建设问题，应该具有深远的意义。
黄金年代
1988年起，每年销售额增长率都超过50% 1996-1998连续3年接近100%增长的业绩
1998年和1999年两年内招聘超过7000人，到了1999年年底，华为的员工人数已经超过了12000人，比两年前的6000多人整整翻了一番。华为的冬天
1999年中国电信拆出中国移动
2000年4月，纳斯达克股市所有与网络产品相关的公司股价出现大幅下跌，一年内纳斯达克指数跌幅达到创纪录的56% 内部创业变成孵化敌人——
2000年8月，华为出台《销售内部创业管理规定》，凡是在华为工作满两年的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。
华为2000-2002 第一次进入了成长停滞期。
自己不要的小灵通养肥了对手——
2002年，中兴的小灵通产品实现合同销售额近40多亿元，占当年合同销售额的24%。2003年，小灵通的合同达到80多亿，超过当年合同额的三分之一。
走出冬天
尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50％，华为的国际销售额还是增长了68％，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。
2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
不能吊死在运营商这一棵树上—加强企业网争斗力度——成立华三3COM合资公司
2004年，华为的销售额达到462亿元，销售收入突破300亿元大关。步入高速发展。
2005年实现销售收入4.34亿美元，比2004年增长66%，并且首次实现盈利。且华三在国内数据通信领域的新建市场占有率已经跃居第一超过思科。2006年在整体市场上的份额已经逼近老大思科。
2005年4月28日，成为全球第九大电信运营商英国电信（BT）“21世纪网络”计划的优先供货商名单。
同年11月21日，与全球最大的移动通讯运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。12月23日，正式与BT签署供货合同。
2009年销售收入已经达到215美元，海外销售收入收入已经占到销售收入60%。
随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的中国式管理很快就遭遇了寒冬，华为的“土狼精神”开始萎靡。
华为的国际化道路为何如此坎坷？ 华为的企业文化与国际环境不相容
在日趋国际化的今天，人才的作用越来越凸显，人性管理变得越来越重要，华为“土狼文化”下的传统管理使其不能与国际接轨，其狼性精神与人文精神形成了极大的反差，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。
华为狼文化的特点及弊端
1、垫子文化
2、工号文化——企业内部形成了森严的等级观念
3、严明的纪律——强大的精神压力与理性紧张
4、军事化管理——是整个企业充满危机感和防范心理，员工的心理状态处于高度紧张之中
5、文化洗脑——抹杀了员工的个性
6、领袖效应——一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源于制度和文化
7、“公司不是我们的家”——华为强调竞争、忧患意识，使员工处于高度紧张状态，工作压力巨大
8、“把鸡蛋放在一个篮子”的“不穿红舞鞋的效应——造成了外界的嘲讽和自身的损失
9、文化冲突
这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼性文化”。
一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控
华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。
很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
二．狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控 华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。三．狼性文化不利于华为进一步的国际化
随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。
正是基于狼性文化在各方面存在的问题和担忧，华为很有必要对自己的狼性文化加以变革。华为的这种狼性文化是不利于不同文化融合的，甚至做到折中求同存异也比较困难。所以，如果华为不能及时有效地对自己的狼性文化加以改革和发展，将会让“成也萧何，败也萧何”的悲剧重新上演。
狼性文化向羊性文化逐渐转变的目标和措施
一、华为逐渐注重以人为本：员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和 激励。
二、逐渐构立一个健康、自由的企业环境：重视员工的个性和自主性。
三、使企业文化具有灵活性：企业文化应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。
四、逐渐转变华为的商业文化：华为对过去特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为新文化中的核心部分，被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。
五、破除狭隘的文化：在严酷的现实面前，淡化中国本土色彩，在国际化为导向下重塑 破除狭隘的文化。
华为国际化---成败皆文化
直到今天，华为的国际化是成功的。它的成功，一个主要原因是华为的“狼性”文化。任正非多年来一直提倡“狼性文化”：敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”，无论在国内市场，还是在国际化的征程中，华为都一路开疆拓土，在国际市场更是凯歌高奏。
华为按照“农村包围城市”的模式，凭借“狼性文化”的神奇力量，分四步走，在短时间内取得了国际化的累累硕果。
第一步：瞄准香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为获得不少经验。
第二步：瞄准发展中国家的市场，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了合资公司2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
第三步：2000年之后，华为瞄准其他地区，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
第四步：瞄准发达国家市场。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。同时，主流产品正在为打入北美市场而努力。
华彩认为，正是在这种狼性文化的推动下，华为才能在５年左右的时间里就席卷全世界，到处开花，到处结果，尽管个别地方的进展不太顺利，但总体来说，华为的国际化还是很成功的。同时，华彩也认为，这种狼性文化在国际化的初期是比较有效的，但是在国际化的整合及管控期就会成为华为的绊脚石，甚至会成为华为国际化的杀手。这是因为，真正决定企业国际化成败的是后期的整合和管控，而在整合和管控中，对不同文化的整合及管控发挥着关键性的作用，而华为的这种“狼性文化”恰恰不利于对不同文化的整合及管控。结果很可能是“成也狼性文化，败也狼性文化”。
华为狼性文化，不利于跨文化整合和管控的具体原因如下：
一、狼性文化导致人性缺失，不利于跨文化管控
华为用军事化的“铁腕”来治理企业。包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天，而且加班对华为员工来说更是家常便饭。
2007年5月5日，华为员工刘胜在出差途中遇难。作为一名驻喀麦隆地区的市场产品经理，乘飞机去南非做业务是天经地义的，但这一天是中国法定休息日。华为一直以加班多著称，黄金周期间刘胜乘飞机出差仅是华为加班一族的缩影。2006年5月，25岁的胡新宇因病毒性脑炎而死亡。据悉，在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发工作，经常在公司加班加点。
虽然，刘胜、胡新宇的死亡不能归谬于华为的加班制度，然而加班也应该是导致悲剧发生的诱因。我们试想，假入刘胜不在五一期间加班，不乘坐那次航班，或许就不会遇难；假如胡新宇不整日加班，过度劳累，有时间去医院做常规检查，或许也不会因病去世。
或许“高薪”可以弥补狼性文化人性缺失的一面。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计。
但是，人毕竟不是机器，人的需要是多维的，除了金钱，人还需要时间休息、娱乐、健康。对于看重金钱的人来说，金钱可以其到很大的作用，而对于对金钱的偏好已经不是很强烈的人来讲，华为的狼性文化简直就是“没有人性”。很多华为员工认为，在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。
而对于西方国家的员工来说，他们很看中自己的权利和自由，而且工会组织也很强大，极力维护员工的利益。他们工作和休息是严格划分的，下班后就会把手机关掉，极其愿意享受自己的假日和假期。同时，国外员工对金钱的敏感性比国内员工要弱，至于其他的不合理要求，他们一般会向工会反映，或求助与法律。很显然，华为的这种文化是不利于跨文化整合及管控的，对企业的长期发展和国际化，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
二．狼性文化易导致内部员工离职或分裂，不利于集团内部管控
华为狼性文化的后遗症就是导致员工频繁离职，或出现大的分裂。华为每年离职的员工都数以千计，其中最重要的一件事情就是李一男离开华为。
港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为，业内外人士普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为，受到了众多风险投资的青睐。
李一男的离开让任正非痛心疾首，李一男以暗渡陈仓的方式带走核心员工的行为更是让任正非愤怒。据报道，李一男走得却是异常的坚决和无情。我一直觉得爱反思的任正非在2000年不再在企业里提狼性，跟李一男的出走不无相关，甚至可以说正是李一男的出走让他看到了狼性文化带给企业的后遗症。
李一男离开最初几年，尽管毫不掩饰地扩张和与华为抢食，任正非似乎并不在意，这也正是任正非人性和父性的体现。但随着港湾的渐成气候，吸引了大量资金并开始与西门子等国外厂商合作，直接威胁到华为的时候，任正非的狼性也再一次爆发。华为成立专门的“打港办”，只要港湾的单，华为不惜任何代价也要抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作，在港湾走投无路要卖给西门子等公司时，华为同样让已经板上钉钉的交易泡汤。
出现上面这种行为和局面，对任何一家企业来说无疑都是一场灾难，而不仅是集团内部管控的事情。
三．狼性文化不利于华为进一步的国际化
在很长的时间，低调的华为被人和媒体提起不是它的企业管理或企业扩张，而是与它有关的官司，如果从战争的角度来理解，这些官司就是一个个的战斗。由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。文化的表现形式是行为，这种行为一方面表现为华为培养出的强壮有力的雄狼已不安于在老狼群里安心地留守，选择出走并在必要时与老东家大打出手，甚至对簿公堂。在短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。另一方面，华为对外不择手段的扩大方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行不可忍受，并发起强有力的反击。
这其中震惊业界的是2003年1月24日思科对华为科技提出的起诉。思科指控华为非法复制其操作软件。更让华为想不到的是不到2个月后，华为一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品甚至连瑕疵处都一样。
起诉正是源于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国的一些主流和专业媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。众所周知，思科公司的标志就是金门大桥。华为的产品直接与思科竞争，而且价格占据绝对优势。恼怒的思科制定了“打击华为”的计划，但收效甚微。华为不仅仅用非常手段在思科的眼皮底下抢夺客户，还与思科的合作伙伴如EDS等公司谈合作，并且与思科的第一代竞争对手3Com公司就成立合资公司紧密接触。
最终，这场诉讼以双方和解且和解协议保密的结果结束。这个结果被外界看作是华为的胜利。但也有分析家指出，正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。
华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。
所以我们应该明白：狼群并不总是胜利者。
随着华为的不断壮大和国际化,华为实施“狼性文化”的环境已经改变。企业发展到一定规模,尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候,狼性文化反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设,在推动华为迅猛发展的同时,反过来阻碍了公司的发展。而要真正成为一个国际化的大公司,首先要有一种兼容并包的大企业文化。
5.谈谈青年教师如何向老教师学习 篇五
青年教师论坛:谈谈青年教师如何向老教师学习吴涛 通过几年的教育教学工作,虽然积累了一些经验,但是让我感受最深的是: 青年教师的成长离不开老教师的指导与关怀,我们要多向他们学习,多与他们交流合作的.在教师责任感方面,多听听他们的想法,多了解他们的做法.比如教师 因该具备怎样的素质,教师的职业道德是什么,如何衡量,如何体现,青年教师在遇到挫折 时该如何面对等等.我们年轻人有激情,有想法,有干劲,敢说敢做,但我们缺乏的是丰富 的经验和最可靠的工作思路.随着社会的进步与发展,我们青年人的想法越来越复杂,在形 形色色的社会现象的感染下,很容易歪曲对教师这个职业的理解,产生了偏激的想法,对教 师责任的认识太肤浅,不够深入,因此我们有必要让老教师来给我们指路,给我们提供方法 与思路.在教学上,我们要学习他们如何备课,在课堂上如何组织语言,板书, 驾驭课堂,以及课后的反思.我们因该多听课,多吸取老教师的经验,要善于发现每一位老 师教学的闪光点与先进的教学模式和方法,评好每一节课,多与他们交流心得,不仅要提出 好的方面,更难得的是提出自己一些新的想法与意见,比如说“这个内容如果让我来上,我 该怎样切入,如何引导学生”等等,只有在吸取别人丰富的经验的同时再加入自己的想法以 后,我们的教学水平才能够日趋成熟,教学质量才能得到更快地提高.在教育上, 要多听听老班主任的想法与做法, 听听他们是怎样做学生工 作的.在这方面我尝试过,并且收到了很好的效果.在刚开始担任班主任不久,我遇到了很 多以前从未想到过的问题,感到学生工作非常难做,这使我的班主任工作一筹莫展,没有任 何思路,正当我为难之时,很多优秀班主任给了我很大的帮助,特别是我在办公室经常询问 高三年级的几位班主任怎样处理好师生之间的关系, 怎样做他们的思想工作, 怎样给他们做 心理辅导和学习辅导等等.他们告诉我班主任首先要公平对待每一个学生,师生要平等,在 不同的阶段工作的重点要有所不同, 比如在高一要培养学生的生活习惯, 在高二要培养学生 好的学习习惯,做好进入高三前的准备,高三当然就是冲刺了.他们在每一个阶段的每一个 时期该培养学生哪方面的素质, 如何对问题学生进行思想教育都毫无保留的告诉了我, 我按 照他们的方法并结合本班的实际情况开展工作, 收到了很好的效果, 学生轻松, 老师也轻松, 师生关系融洽.在工作中肯定会遇到很多难题,自己解决不了或者是解决不好时,我们就因 该想老教师讨教,虚心学习,这样自己会获得更多的东西.不管是培养自己哪一方面的素质, 都离不开老教师的帮助与指导, 不管 我
6.学习华为心得 篇六
非常感谢公司这次组织的学习华为活动，通过学习下发的学习材料让我深刻地感受到科学的管理方法对企业发展的重要性，同时也开阔了自己的眼界，认识到自己还需要不断地学习新的、科学的管理方法，以下是我这次学习后的心得。
通过学习我认为华为管理的核心大致可分为以下几点：
1.流程化导向：公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，通过客户的需求，通过市场管理的理解，集成产品开发的实现，客户关系管理的承诺，集成供应链的交付以及后期的客户服务，通过整套流程化的支撑体系，高效完成产品交付。
2.客户化导向：公司以客户需求为导向，结合起研发来，销售公司、质量中心、分公司事业部、供应商就是我们的客户，我们通过客户需求反馈沟通确认后要积极配合完成相应工作，要肩负起自己的责任，做好本职工作。
3.高绩效导向：使员工的切身利益与企业的发展紧紧联系在一起，奖惩分明，员工有了为自己工作的主官能动性，并鼓励更多的付出有更好的回报。
华为在管理上坚持“先僵化、后优化、再固化”，主张不断地进步和完善，从流程和财务制度这些标准化甚至不需质疑的硬件开始，逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化，公国削华为的足，适美国人的脚，大力吸收西方的管理精髓，以对事负责制代替对人负责制，以分权制代替集权制，以矩阵式组织结构代替直线组织结构等等，最红以建立公司法的形式，创造出独特的华为式应用管理模式，正是这些非常举措，实现了华为“成为世界级领先企业”的光荣与梦想。
我认为我们新希望六和的发展可以借鉴华为的以下几点 1.建立远大的目标
华为能够有今天的成功，是因为拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，决不放弃。通过华为的战略到执行BLM模型可以看出其对目标重要性的认知，我们新希望六和同样也是拥有远大的目标——为耕者谋利，为食者造福，打造世界级农牧企业和美好公司。2.建立核心的团队
自华为创建以来，华为建立了最优秀的技术团队，开发最尖端的技术，华为的文化之所以能产生吸引并凝聚员工的功能作用，关键在于华为的核心价值观和员工个人的价值取向是一致的，多年来，华为一直强调：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。我们新希望六和应该建立“以人为本”的战略思想，创造出一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制，建设一直新希望六和的核心团队，华为有其独特的预备队机制，我们也应该大力培养我们企业的后备力量，新英、精英、雄鹰的培养模式就是我们公司非常好的方法。在培养年轻化、新力量的同时加快对中层管理人员的素质提升，提升现有管理人员的管理水平，使企业不断地强大。
3.制定管理的大纲
《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，一个企业的问题只有15%是因为普通员工工作过程失误产生的，而85%源于管理者和管理制度。所以我们公司也应该拟定类似《华为基本法》的管理大纲。
7.如何向华为学习 篇七
2015年12月22日, 华为消费者业务宣布公司2015年智能手机发货量突破一亿部。这意味着, 今年华为每一秒就发货3部手机。据了解, 过去5年华为智能手机发货量从2010年的300万部到2015年的1亿部, 增长了30倍, 市场份额稳居全球前三, 2015年3~9月连续位居中国智能手机市场份额第一。
华为手机产品线总裁何刚表示, 2015年对于华为而言无疑具有里程碑的意义, 在创国产手机发货量历史新高的同时, 也进一步巩固了华为全球智能手机前三名的地位。2016年, 华为将持续坚持精品战略, 利用高端产品树立华为创新、高品质的品牌形象, 力争成为全球消费者最喜爱的消费电子品牌。那华为将如何做到呢?
1 亿部的强大影响
纵观国内市场, 在智能机时代, 国内还未有企业能够做到手机年发货量过亿部, 全球也仅苹果和三星做到了。这一次, 作为当前全球手机市场排名第三、国内手机市场排名第一的华为, 晋升智能手机“发货量过亿”俱乐部。
更值得注意的是, 华为智能手机已逐步在中高端市场站稳了脚跟。2015年, 华为推出了Mate 8、Mate S、P8等旗舰产品, 稳固中高端市场。
在中国市场, 2015年3-9月, 华为分别以12.9%、13.6%、14.1%、15.2%、14.9%、14.9%、15.2%的市场份额连续位居中国智能手机市场第一。2015年第三季度, 华为售价在2000元人民币以上的中高端智能手机发货量占比大幅提升至33%。
在西欧部分发达国家, 华为在400~500欧元档位的高端智能手机市场份额甚至突破了60%, 充分展现华为作为国产品牌不可撼动的领军地位。
值得一提的是, 华为依靠深厚的技术专利实力, 打入海外多国高端手机市场, 这是很多国内厂商想实现但未实现的。
4年前华为手机才正式开始发力自有品牌。2012年, 华为摒弃“机海战术”、以消费者为中心、坚持精品战略, 并在技术研发和渠道建设上持续高投入。到目前, 华为实现了产品口碑、手机均价和市场销量3方面的大幅度提升, 获得更多用户认可, 可谓2015年手机圈大赢家。
如在品牌方面, 华为依托中高端市场的突破, 入列Interbrand“Top100”全球最具价值品牌榜, 成为首次上榜的中国大陆品牌。2015年5月, 华为入选全球权威品牌榜Brand Z全球最具价值品牌榜百强, 成为惟一进入两大排行榜的中国大陆企业, 助力华为手机品牌登上了全新的高度。
如何实现1 亿部?
业界关心华为为何会成为国内首个发货量破亿的手机厂商。总结来看, 华为所凭借的是持续创新和技术积累、消费者体验、多元化渠道拓展以及粉丝情感培育等方面的持续投入, 正是这些投入撑起了华为这几年迅速的增长。
具体而言, 在技术积累方面, 华为始终坚持高投入的研发策略。2014年, 华为的研发投入占全年营收比例达14.2%。华为专利申请总量达76687件, 其中与终端相关的专利多达18000件, 为华为进行自主终端发展打下坚实的基础。
何刚强调, 华为专门拿出每年收入的约1%, 投入到3~5年的产品技术研究中, 构建华为长期竞争力。“这是华为在专利行业成为有影响品牌的原因。任何厂家无论是爱立信、三星、还是苹果, 在专利方面华为都不输给它们。”
华为一直坚持认为创新是一场“长跑”。目前华为在中国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等多地设立16个研究所, 集全球不同地区优势, 把全球最顶级的资源、最优秀的DNA聚集在一起, 构建全球的创新能力, 打造最极致的产品和服务。从产品概念化到硬件架构, 从EMUI到各类实验室验证的支持, 华为新品的技术工艺不断提升, 得到市场的高度认可。
在产品制造方面, 华为提出了极为严格的质量标准。在1亿部庆典当日, 记者参观了华为位于东莞松山湖的制造基地, 一部手机从组装、到检测、到包装, 要经历21道工序。该生产线有非常严格的管理机制, 高端自动化、高质量标准以及高管理水平给记者留下深刻印象。
据悉, 华为自行生产约占发货量10%的高端手机;其余90%选择优质的供应商制造, 而且华为会派员工驻扎在这些供应商处, 以保证产品的品质。
在渠道方面, 以对消费者的尊重与敬畏, 不断创新用户服务, 华为全力构建多元化渠道, 尤其是线下。目前华为在中国拥有400家服务中心, 其中260余家服务专营店, 在全国范围内的体验店及专区专柜数量已过万。“在过去的一年时间里, 华为的专卖店, 包括华为的授权品牌店以及实体维修网点均增长超过了100%。”何刚表示。
在粉丝互动方面, 华为精心为粉丝们建立的花粉俱乐部表现得尤为突出。花粉俱乐部不断在全国各地举办花粉互动活动, 让粉丝们很容易形成一种兴趣圈层, 不断吸纳更多人加入其中, 从消费者的情感出发, 增加用户黏性, 提升粉丝的归属感。
从数据上来看, 花粉俱乐部的签到人数已达139176人, 注册的花粉数量已突破1800万人, 论坛总发帖量超过8000万篇, 强大的口碑效应将驱动更多消费者成为华为的粉丝, 这也为华为手机发货量破亿提供了强有力的支持。
事实上, 从2015年年初到现在, 华为消费者业务CEO余承东多次表示华为今年手机要出货1亿部。而国内也有厂商预测过2015年其销量将达到这个数字。但在年底上交答卷的时刻, 我们看到做到的只有华为, 这也证明华为坚持精品战略、做“长跑型选手”发展思路的正确性。
对此, 有业内人士评论:“能实现的‘吹牛’是战略, 不能实现的战略是‘吹牛’。”这与余承东2015年9月在清华大学演讲的主题“定位决定地位, 眼界决定境界”类似。
当时余承东在演讲中说, 古人有大智慧, “求其上得其中, 求其中而得其下”, 所以如果要在人生中有所成就, 就必须有更高远的人生定位。个人是如此, 对于公司也一样。一直以来, 华为追求的目标就是全球第一。正是这种“全球领先”的“求其上”定位, 引领华为不断挑战当下格局, 以“一个有远见的挑战者”姿态不断前行。
1 亿部之后的追求
1亿部只是开始, 华为如何保持优势, 并取得更大的成绩呢?对于产品的规划, 何刚表示:“面向未来, 我们希望能够在2016年继续保持稳健增长, 持续为消费者提供能够满足其对极致科技追求的智能手机。”言下之意, 高品质的产品依然是华为关注的焦点。
对于2016年市场竞争格局和消费者需求的特点, 何刚分析, 中国智能手机市场竞争将更加激烈, 但是整体将保持平稳状态, 不会有大幅上升。何刚认为整个市场空间逐渐向高品质的产品上转移。“无论是高端还是中端甚至于入门级产品, 消费者都希望买到高品质的手机。华为的产品与其他厂家相比不是最便宜的, 但同等价位品质是最高的, 我们也会努力在入门机上做到品质最好。”
针对华为如何挑战苹果的提问, 何刚认为, 苹果在消费者中构建高端、时尚品牌用了几十年, 华为真正从2B转型到2C业务, 只有4年时间。因此, 华为未来还需要更多技术积累和消费者口碑积累, “但华为有足够时间、有能力发展到整个行业领先位置”。据悉, 在热门的各类手机前沿技术中, 华为都投入巨大精力跟踪研究, 如石墨烯等。
不久前发布的Mate8一上市就备受高端商务人群的好评, 供不应求。何刚透露, 上市几周, Mate8销量远远高过Mate7同期销量。这给了华为更多的自信。
值得一提的是, 何刚还透露, 华为未来会推出5000元以上的产品。他解释说, 2012年华为站稳了千元机市场, 之后借助P6站稳了2000元市场, 而Mate7又帮华为站稳了3000元市场。2015年, 华为推出Mate S挑战4000元市场, 这个尝试刚刚开始。
“未来是否要推出5000元以上的产品?答案是肯定的, 只是时间问题。”何刚最后表示, 华为对未来的追求, 将会一步一个脚印往前走。
当然, 华为要实现产品和市场目标, 需要供应链、渠道、品牌等多方面的平衡和更多积累。在供应链方面, 华为消费者业务集成交付部总裁Mr.Tommi表示, 华为在供应链合作伙伴的选择上, 将会择优挑选, 但基本原则是保证产品的质量, 然后才是价格的考量。
而在渠道建设方面, 何刚表示线上线下将同时发力。2016年华为终端将联合合作伙伴建成1000个县级体验店, 覆盖中国约1/3市场。
8.向邵逸夫学习如何创业 篇八
一、热爱自己的事业
邵逸夫的父亲开了一家当时颇具规模的颜料号“锦泰昌”，可是爱好电影的邵逸夫并没有子承父业，而是选择了自己喜欢的电影事业，并为之奋斗一生。
二、吃苦耐劳的精神
在如今看来，邵逸夫堪称是一位“富二代”，可是邵逸夫从不曾炫富、拼爹。为了自己喜欢的电影事业，中学毕业的邵逸夫便飘洋过海，扛着电影机和影片，在烈日下长途跋涉，深入到华侨众多的农场去放露天电影。一场电影放下来，不仅手臂摇得酸痛无比，身上也被蚊虫叮咬得奇痒难耐，邵逸夫却从未放弃过。
三、敬业精神
邵逸夫年轻时非常勤奋，曾有1天看9部片子，1年看700部片子的纪录。他在邵氏影城还有自己专用的试片室。他曾说，“我晚上只睡1个小时，其余时间便是工作。”到了古稀之年，他也是坚持1天工作16小时。他在自己的座驾中设法添置了一张小书桌，便于在乘车途中来处理公务。
四、严格控制成本
在商界，邵逸夫的“抠门”是非常出名的。有一次，一名剧务打算花20元买100个生煎馒头给片场的工作，人员吃，被邵逸夫阻止，他认为，公司内部食堂的馒头才1角钱一个，能省下一半成本。有一个被很多人称为笑话的事情，邵逸夫在审片时通过“数人头”的方式来核查群演数目，预算报上来多少个临演，片中就必须出现多少临演。
五、果断转行
在电影业日薄西山之时，古稀之年的邵逸夫果断地放弃电影事业，进军电视业，在当时被许多人嘲笑。可正是由于邵逸夫的果断才造就了有“东方好莱坞”之称的TVB，同时捧红了周润发、周星弛、刘德华、梁朝伟等明星，并奉献了风靡整个华人世界直到如今依被奉为经典的《上海滩》、《射雕英雄传》、《金枝玉孽》等电视剧。
六、严把质量关
为了树立邵氏的良好形象，邵逸夫早年严把影片的质量。对于劣片，邵逸夫常常毫不怜惜地亲手烧掉，绝不手软。他说过：“在早期，我成日烧片，没有好的戏，我宁愿烧。”如此也才成就了“邵氏出品，必属佳片”的传奇。
七、回馈社会
邵逸夫乐善好施，热心公益，是香港屈指可数的大慈善家。“我的财富取之于民众，应用回到民众”，他笃信“大丈夫贵兼济，岂独善一身”。据统计，20多年来，他共向内地捐赠了34亿港元，兴建了5000多个教育和医疗项目。以逸夫两字命名的教学楼、图书馆、科技馆及其它文化艺术、医疗设施遍布中国各地。
9.任正非与华为学习体会 篇九
华为公司，创建于1987年，当时的注册资本只有20000元，但在2000年销售额达到159亿元，2008年达到1252亿元，到了2012 年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为宣布利润突破154亿元，这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿 元“红包”。华为经过26年的艰苦奋斗，以1000倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第315位，并成功超越爱立信公司成为全球通讯设备行业的第一名！就是这15万人的团队，他们敏锐执着、富有激情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法，那么它的成功靠的是什么呢？
华为公司东北欧地区部人力资源部部长陈XX就谈到：华为成功最大因素是华为的文化，华为是中西文化结合的，多元、包容、和谐的普世价值观。正如任正非（华为创始人）所说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体
人格。在华为，每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。华为的核心价值观涵盖了：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作六个方面。
华为是一家非常热爱学习的企业，也可以说是一家非常够格的学习型组织。这不仅得益于华为领袖任正非的以身作则，也得益于华为管理层自创业以来养成的学习文化与学习精神。华为的学习能力体现在方方面面，从华为向标杆企业学习到华为领导层的自学，从学习先进管理模式到学习先进企业文化，华为始终用超越其它企业的学习激情和的持续不断的努力完成着一次又一次的蜕变。华为从1998年至今向IBM投入的顾问和咨询费用高达10亿美金。可以说任正非在学习和顾问咨询领域的投入毫不吝啬，也正是由于华为孜孜不倦的学习和不打折扣的学习终于让华为修成正果，成为目前中国企业中管理效果最高，流程最优化的一家企业。
激励机制，华为对于在公司工作三年以上员工可以持有公司股票，并享有分红的权利，这一举措使得员工成为公司的主人，从根本上解决了员工激励的问题，真正实现了“有效管理员工”。以奋斗者为本的理念使华为能招募到并且留住一大批优秀的人才，并充分发挥他们的作用。
10.中国企业家应如何向硅谷学习 篇十
作为硅谷科技企业孵化器“创客空间”的负责人，很多人会问我：“中美企业家有何差别？”我通常这样回答：“快钱”。我认为，中美企业家之间的差别在于，中国企业家喜欢赚快钱。他们动作快，精于创业，也把眼光放在来钱快的短期回报上。他们精于此道，别人很难跟他们竞争，外企基本不可能在中国获得市场胜利。中国企业家们只想稳赚，不愿到没有成功先例的领域经营。但问题是，创新者必须走出一条自己的路来。也就是说，他们得敢做“第一个吃螃蟹的人”。
企业家要创新，要探索尚无把握的想法。如果能清楚地看到结果，那就不能称为创新。这样的企业家只不过是个跟随者。要创新，就要开辟新道路。你需要踏入黑暗森林，四处摸索，迷失其中，并承受失败。这条道路痛苦而艰难，不过这正是开创者要走的路，只有这样他们才能斩获新的战利品。
硅谷的创业者们喜欢凭热情行事，有些想法可能还有点疯狂和荒谬。他们对感兴趣的领域穷追猛打，他们为创造而创造。他们屡战不止，可能会花上数月甚至几年时间却探索出一条死胡同。不过，聪明的创业者能从失败中吸取教训。有朝一日，当创业者终于找到新鲜又强大的事物，他便会时来运转。
一个很好的案例就是著名游戏公司Survios，不久前在美国发布其虚拟现实游戏的重磅之作“原始数据”（Raw Data），它可以让你身临其境体验邪恶公司秘密窃取人类大脑，将其制作成半机器人，并出售以获取利润的整个过程。与其他虚拟现实游戏不同，这款游戏玩起来不像是体验版。“原始数据”令玩家完全沉浸其中，充满快感。
成立之初，Survios是一家虚拟现实硬件公司。不过这一领域的市场过于饱和，在承受若干次市场失败后，他们并没有气馁或者解散，反而转向了软件领域。这家公司初创阶段制作了几款游戏，包括“全息甲板战僵尸”（Zombies On The Holodeck）。他们从这些项目中学到了很多东西，每一款游戏都发轫于一个疯狂的想法，都有着各自的特点并充满对智力的挑战，最后他们获得了成功。
詹姆斯·艾利夫（James Illif，Survios联合创始人与首席创意官）多次表示，他不打算只开发一款游戏，他要为虚拟现实创造新语言。这是多么宏大的一个想法！他认为虚拟现实完全不同于其他媒介，光是把现有的游戏转换成虚拟现实还不够，必须重新刻画人们在虚拟现实当中的互动方式。“原始数据”之所以了不起，就在于这不只是第一部真人射击游戏，更是一款让人进入另一个世界，全部感官融入其中，让玩家可以充分利用媒介的全新游戏。
Survios开辟了一条通往未来的道路，并向人们证明这是可行的。但是这条路并不明朗，他们也是经历了各种挫折后才顺利抵达。可见，只有百分百地投身于创造全新事物，才能取得突破性成功。
如果中国也想创造出世界级的产品，那么中国的创业者们就得慢下来，不要赚快钱，而是要勇于探索新事物。不要尾随，不要复制，不要求稳，而是要去少有人迹的黑暗角落探索。你难免会遇到挫折，但在克服困难的过程中，你可能会有意外的收获。
中国企业家要想像硅谷创业者一样创新，就必须改变看待自己的方式，改变自己在社会中扮演的角色。创新之路漫长而艰险，并无捷径可走。所以，中国企业家想要创新，就必须发自内心地重视创新，而不仅仅是为了赚到快钱。
11.如何向华为学习 篇十一
走出国门, 是许多企业业务发展的必经之路。然而, 当这些企业将业务拓展到国外的时候, 却常常发现IT能力成为了制约企业发展的短板:全球化带来的地域隔阂客观上导致数据的产生与使用的分离。
在这种情况下, 如果没有低时延、智能化的信息交互网络, 全球化业务拓展无从谈起。面对企业全球拓展业务中的IT运营挑战, 中国电信国际公司通过“云网融合”形成服务运营的支点, 携手华为公司为“走出去”的中资企业提供安全、便捷和优质的云服务。
云业务是中国电信转型发展战略支点
面对企业业务全球化过程中的IT需求, 无论是德国电信、英国电信等电信运营商, 还是亚马逊这样的互联网企业, 纷纷面向企业提供云服务。
早在2012年, 中国电信国际公司便开始在海外布局云计算业务。依托多年全球化运营的沉淀, 天翼云国际在网络建设和市场方面取得了卓越成就。
近期, 中国电信国际有限公司总经理邓小锋对《通信世界》记者表示, 中国电信国际公司通过“云网融合”形成服务运营的支点, 为“走出去”的中资企业提供安全、便捷和优质的云服务, “致力于成为‘走出去’中资企业首选的云计算服务提供商”。
而对于中国电信国际公司来讲, 此举不仅构建了在开拓企业级市场时的差异化服务能力, 也是紧跟国家“一带一路”战略, 实现转型发展的关键着力点。
与此同时, 云计算也是电信运营商全球化发展的一个重要业务方向。邓小锋表示, 云计算能够高效地帮助电信运营商, 实现带宽、传输以及IDC等资源的全球化到达。
尽管当前已经有这么多的厂家投身于云计算, 但中国电信国际公司仍然保持投入大量的资源进行技术研发, 从而保持对先进技术的跟踪, 让云计算更好地发挥价值以服务客户。
据了解, 2012年, 为满足日益增长的全球跨国通信业务一体化运营需求, 不断提升全球服务能力, 加快海外拓展步伐, 中国电信整合国际业务资源和人才队伍, 在原香港公司、美洲公司、欧洲公司以及总部海外拓展事业部的基础上组建“中国电信国际有限公司”。截至目前, 在全球27个国家 (地区) 建设了33个分支机构。
已在全球建设强大云网络基础
网络是业务提供点到客户之间的载体, 是企业信息力演进中关键的一环。为提供优质完善的云服务, 中国电信国际公司优化网络平台, 进一步扩大云服务全球覆盖范围, 建立国际化、高质量、智能型的数据专网。为此, 中国电信国际公司展开了三个方面的工作。
第一, 在“一带一路”的核心区域和欧美重点国家, 投入云计算基础资源, 致力于为企业的海外业务落地提供坚实的基础保障。据悉, 中国电信国际公司目前已在海外10个节点具备云计算服务提供能力。
第二, 结合横跨几大洲丰富的海陆缆资源和十几年国际电路运营经验, 中国电信国际公司2014年在海外率先建成一张数据中心互联专网。这张互联专网目前已经覆盖了亚太和欧美中国电信主要的数据中心节点。
第三, 构建一个“合作共赢, 开放协同”的产业生态圈, 为“走出去”的中资企业提供整体的信息化服务。
邓小锋表示, 中国电信的云服务不仅只承载计算、存储, 而是致力打造企业IT云化的综合解决方案, 包括智能管道的整合、IT辅助管理和大数据等能力。
中国电信国际公司已在全球建设63个境外网络节点, 拥有国际传输出口带宽及跨洲容量超过9T;在33条海缆上拥有资源 (参建海缆10余条) , 与接壤的14个国家中的11个建立了31个陆缆双边跨境直达系统, 形成了跨太平洋、欧亚、亚洲内部等15大主力传输通道。
全球拓展构建开放合作生态
中国电信国际公司在此次云业务开拓的历程中, 向来十分注重选择最优的合作伙伴, 共同构建云服务能力。邓小锋介绍, 中国的企业在国际化的过程中相互学习、相互促进, 已经有众多优秀的企业加入到中国电信的全球化征程中, “其中, 华为是我们重要的业务合作伙伴”。
据悉, 中国电信国际公司很早就与华为达成战略合作, 在主要的业务布点采用华为的IT基础设施硬件、云平台软件以及运营支撑服务。中国电信发挥在网络、IDC等领域的优势, 通过双方紧密合作、优势互补, 形成具有全球竞争力的云服务提供能力。
谈及为何选择华为, 邓小锋表示, 华为拥有强大研发能力及创新的ICT产品与解决方案, 在云计算方面投入了丰富的资源。而且, 华为是国际化公司, 对于支撑全球业务的IT建设有丰富的经验。
值得一提的是, 此次合作双方改变了以往买卖关系。华为云计算产品线总裁任志鹏表示, 中国电信国际公司与华为在云计算上的战略合作, 在合作模式上不仅仅是强强联合, 更是双方风险共担、利益共享。“中国电信具有丰富的宽带资源和客户基础, 以及深厚的运营经验, 而华为在云、大数据领域的投资及积累为双方合作提供基础。”
12.华为：如何培养职业化经理人 篇十二
2007-08-22 11:00 来源:
世界营销评论(http://mkt.icxo.com)
企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢的目的。
在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。
作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。
话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。
1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。
任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选“干部”的面子。
但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动”的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服”而“心不服”。在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”
1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。
多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程
“五级双通道”——从此华山多条路
“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔“仕途”的问题。
图一：职业发展的“五级双通道”
以研发部门为例，员工至少可以选择技术与管理二个职业发展通道，技术通道包括助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家、资深技术专家等。由于两条通道的资格要求不同，员工可以根据自身的特点做出选择，如果技术特点突出，但领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，就可以选择技术通道发展；而一旦成长为资深技术专家，即使不担任任何管理职位，同样可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位，企业也可以因此而保留一批具有丰富经验的资深技术骨干。很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，最后采取就高不就低的原则来确定基本的职等待遇，一旦失去管理职位后，员工可以凭借其相应的技术等级资格，转向技术职业发展通道，这就有效解决了企业管理队伍新老接替过程中下岗“干部”无法安置的问题。
职业发展等级标准——管理者来自优秀骨干
从图一中可以看出，管理者职业发展通道中只设有三个基本等级，即监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级），它们分别对应于我们通常所说的基层（团队）、中层（部门）和高层（公司）管理者。要想成为三级（基层）管理者，必须具备相关的专业二级以上任职资格，这就意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般是从优秀的专业骨干中选拔产生。
管理者职业发展等级资格标准的设计，是根据任职者取得高绩效所应该具备的关键行为提炼而成的，其直接的目的是为了提高管理者的职业化工作水准，但最终目的还是提高管理者的绩效水平。因此，资格等级标准侧重衡量的是行为标准，也就是考核评价任职者为了完成工作任务所应该具备的行为要素。资格标准由行为单元构成（见图二），每个行为单元又包括若干行为要项以及行为标准项。例如，对于三级（基层）管理者而言，最重要的行为单元就是任务管理，而任务管理又是由制定合理的目标和计划、组织实施工作计划、指导和控制工作计划的实施以及工作绩效的改进四个行为要项组成，每个行为要项中，均含有若干个衡量评价行为要项的关键行为标准。而资历、经验等因素仅仅作为参考项，不会造成“论资排辈”。此外，行为标准易于通过日常的工作过程和工作成果进行“举证”，符合评价标准“客观性”和“可衡量”的基本要求。
图二：管理者任职资格行为单元
三个级别管理者工作内容的不同，体现在相应行为单元的差异上面（见图二）。对于三级管理者，主要承担的是基层管理工作，因此有效的完成工作任务（任务管理），所负责团队的建设和管理（团队建设），按照流程规范的要求开展工作（流程执行），合理有效的利用各种资源（资源有效利用），就是其关键的行为单元；而成为四级管理者之后，随着管理幅度的增加，主要的管理职责也就由对任务的管理转变为对目标的管理，同时，对部门组织文化的建设和周边部门的协调，也就成了其重要的工作职责；作为公司级领导的五级管理者，目标管理又进一步提升为方针管理，也就是对重大方向的决策把握。此外，公司层面的组织与文化建设，以及干部队伍的选拔与培养就显得尤为重要，这与GE高层的用人标准不谋而合。
将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。
职业发展资格等级的认证——实现“干部能上能下”的制度化管理
职业等级资格标准建立之后，就可以对管理者进行职业发展等级资格的评价认证，认证可以分为初次认证与周期性认证二种。初次认证就好比是“一个萝卜一个坑”，职业发展等级资格标准，规定了职业发展路径上不同职位等级的职位要求——“坑”的大小。而比照行为标准，衡量评价管理者的职位胜任能力——“萝卜”的尺寸，将相应尺寸的“萝卜”放入大小匹配的“坑”中，就是企业人/职匹配的基本过程（见图三）。当然，“萝卜”与“坑”的完全匹配只是一种理想状态。因此，对于每一级标准，匹配程度可以分为四种基本情况，即职业等（完全胜任）、普通等（胜任）、基础等（基本胜任）、预备等（尚未胜任），职位胜任情况，又和管理者的职位薪酬范围相对应。初次认证之后，将来每隔1-2年，都会对管理者职业发展状况进行周期性认证，根据认证结果，将“萝卜”向匹配的“坑”里迁移。不断向更大的“坑”中迁移是积极的发展方向，但原地不动或向更小的“坑”中迁移的现象也会发生，由此实现了“干部能上能下”的制度化管理。
图三：一个“萝卜”一个“坑”
企业的国际化，一般所指就是市场国际化和资本运作国际化，实际上，经理人以及员工队伍的职业化才是根本意义上的国际化。
经理人的职业化才是根本意义上的国际化
中国目前的企业环境，还无法产生真正意义上的职业经理人，是时下普遍的观点，但我们究竟需要什么样的职业经理人，应该鼓励管理者沿着什么方向发展成长？大家的见解就不那么一致了。其实，从一般意义上分析，经理人的职业化程度与足球运动员的职业化程度并没有本质的区别，都需要从所谓职业素质上来评判，最简单的评判维度就是职业技能和职业心态。中国足球队也好，中国企业的经理人也好，在这两个方面与国际水平都相去甚远。以华为为例，推行职业化管理之前，大家习惯的工作方式就是边干边改，没有事先的工作计划，这种想到哪里就打到哪里的习惯，也许不出问题，但出问题却成了迟早的事情。相反，IBM顾问在推行IPD（集成产品开发）的时候，却非常强调工作的计划性，在研发流程中，产品开发计划制定的时间有时长达三个月以上，从而为产品最终的市场成功打下了良好的基础。“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”，是当时国际同行对华为人的基本评价。另外一点，就是不按规矩做事，“狼性”实足，工作敢打敢拼，却不讲究章法，例行的工作，张三李四还要各有一套，缺乏知识经验的积累和传承。在向国际优秀企业学习时，华为人逐渐认识到，不改变这些不良的工作习惯，工作效率将无法提高。因此，在推行职业化管理过程中，按流程要求做事，讲求一次性做好，就成了对经理人的基本要求。随着不断地达标认证，以及各种针对职业发展资格标准的系列培训，管理者从观念到实际行动都逐渐接受了这些良好的职业化标准，而最终的结果必然是体现在企业的经营效益的提升：1996年，大家几乎天天加班，但公司人均销售收入才57万元/年，而到2003年，加班现象越来越少，人均销售收入却增加到了120万元/年。当然，人均效益的提升是企业全方位管理改进的结果，但不能否认推行职业化管理所起到的重要作用。