岗位任职资格标准

岗位任职资格标准（共10篇）（共10篇）

1.岗位任职资格标准 篇一

标准化人员任职资格及岗位职责

岗位职责：

1、负责制定公司标准化方面的文件，并随时进行修订，参与公司有关产品编码体系的改进；

2、执行国家和行业的有关标准化工作的方针、政策、法律、法规和企业标准；

3、负责对公司产品的有关技术文件，包括明细表、图纸、技术条件、维修使用手册、检验要求、（产品）图样更改通知单等标准化内容的指导、审核；

5、负责公司产品图号的管理，包括产品图号及型号的编制、登记、发放；

6、负责对公司产品企业标准的编制及修订；

7、编制、修订内部技术管理标准及工作流程，实现各类技术文件、图纸、工艺、器材的标准化；

8、负责对公司产品的专利申请、管理；

9、严格履行公司相关的保密制度要求，对所知晓、掌握的技术、图纸及相关信息保密；

1、完成领导安排的临时日常事务。

任职资格：

1、电子、计算机或机械类相关专业；

2、2年以上工作经验，其中1年以上标准化体系制定管理经验；

3、熟悉并掌握国家、行业标准化标准；

4、熟悉有关标准化的方针、政策、法律、法规和技术标准；

5、具有从事标准化工作所需要的标准化知识及相适应的专业知识，熟悉产品开发、生产流程；

6、熟悉国家机械制图标准；

7、在企事业单位总师办、质量部、技术部标准化等部门中从事标准化工作的人员经历者优先。

工作目的：

1.保证项目各阶段设计文件按公司标准、规范要求编写、提交、变更控制、借阅、正确归档、发放；

2.积极推行产品标准化，提高产品标准化程度。

岗位职责：

1.负责软件、硬件、结构、ID，图纸及相关文档的标准化检查；

2.积极推行产品标准化，提高产品标准化程度；

3.对标准化效果进行评价与计算，总结标准化工作经验；

4.对贯彻执行相关标准的情况，进行监督检查。

岗位要求：

1.本科毕业三年以上，机械、电子、通信类相关专业，；

2.具有从事标准化工作所需要的标准化知识及相适应的专业知识，熟悉产品开发、生产流程；

3.具有较强的分析、学习、创新、组织协调和语言表达能力；

4.有国家标准、行业标准、企业标准编写经验优先。

2.岗位任职资格标准 篇二

1 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系概述

1.1 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系概念

基于岗位胜任能力的任职资格管理体系要求从单位的战略层面出发, 以单位的目标为根本导向, 总结出就某一类别岗位角色所需的技能、专业知识、职业素质、工作经验等方面的要求, 形成岗位胜任能力的标准。在以上基础之上, 对具体员工的岗位胜任能力进行评价, 保持员工的能力与认知资格标准相匹配, 以此来提高单位的经营绩效。基于岗位胜任能力的任职资格管理体系对单位所需要的人才的特征作详细的描述, 并且系统地对员工进行评价, 将评价的结果与单位的需求相比较, 一方面能够满足单位的要求, 另一方面又能够激励员工明确自身发展的目标与方向, 通过培训等手段帮助其实现更好的自我发展。

1.2 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系的作用

(1) 引导内部骨干人员积极提升胜任能力, 从根本上增强单位核心竞争能力。

对于研究型单位而言, 员工是其核心竞争力的源头。员工的技能、专业知识、教育文凭、职业素养以及品德修养都是单位得以实现长久、持续发展的关键法宝。核心骨干人员的栽培更是实现单位内部某些研究部门分步目标的关键, 通过培养骨干, 再由骨干来带领、培训其他员工, 加速部门内员工整体素质和能力的提升。任职资格管理体系要求单位从战略的角度出发, 分析组织结构以及组织职能、流程等内容, 对组织产生决策或者分配岗位等问题都并入到人力资源管理内容的一部分。通过建立分层次的任职资格标准体系, 不断地提升员工自身相应的经验知识水平, 从根本上增强单位的核心竞争能力。

(2) 能更有效地促进单位人力资源管理等工作的展开, 使得单位研究成果更多地获得社会公众的认可。

在单位内部员工漫长的职业生涯中, 各个岗位类别以及岗位内部各个级别的任职角色均为员工职业发展铺设了台阶, 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系, 为员工个人职业生涯目标的实现铺设了很多阶段性的小目标, 通过薪酬激励将员工工作的积极性提高到了较高的层次。在单位的绩效管理过程中, 任职资格可以为绩效指标的设计提供重要的评价依据, 以此来实现对员工更具有针对性的考核, 督促员工认识到自身实力上的差距, 有利于员工的成长与进步。单位内部人力资源管理成果的优化, 可以使得单位的研究成果更容易获得社会的认可, 提高其在社会公众群体中的声誉。

(3) 推动单位内部整体组织的变革。

单位在建立发展战略与单位文化的过程中, 往往要依附于其远景、使命及其价值观, 通过基于岗位胜任能力的任职资格管理体系能够形成对员工能力以及素质的全面引导与培育, 使具有潜质的人员朝着单位所需要的方向发展。人力资源管理的优化对单位内部整体组织的变革起到了强有力的支持作用。

2 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系应遵循的原则及对岗位胜任能力的评价

2.1 有效支撑战略的原则

基于岗位胜任能力的任职资格管理体系目标是辅助单位实现其战略目标, 因此单位在构建任职资格管理体系时需要注意与单位战略之间搭建有效的联系, 使得体系能够在源头上支撑战略的实现。例如在岗位划分时, 应当从单位的战略层面出发, 设立科学的职员发展渠道, 指引员工的职业生涯获得更好的发展。在开发岗位胜任能力的评价标准时, 要充分考虑单位战略层面的要求, 使得单位的战略要求可以在人员资格标准中得以体现。同时, 通过基于岗位胜任能力的任职资格管理体系可以引进约束、牵引、竞争以及淘汰机制, 来实现员工工作的协调发展。

2.2 以员工工作绩效为最终导向的原则

工作业绩是员工能力的一个最为直观的体现, 员工的任何能力, 若不能够为单位的绩效增长带来效益, 就只是简单的摆设, 毫无价值。基于岗位胜任能力的任职资格管理体系通过分层次分类别的标准设计, 为员工提供了发展的具体通道与阶段性目标, 因此, 在构建任职资格管理体系的过程中要注意遵循以工作业绩为最终导向的原则。对这一原则的遵从具体表现在开发胜任能力时注意加强胜任能力与工作绩效之间的关系。通过胜任能力标准的制定来对员工能力的挖掘与牵引提供方向, 提高员工在日常工作中对工作绩效的重视程度, 加强对员工的培训, 促进单位先进研究成果的取得。

2.3 持久性原则

任何一个单位的战略都会随着所处环境的变化或发展而产生一定的调整, 也会随着现有人力资源管理能力的改变而进行一定的调整。单位战略的改变要求评价胜任能力资格的标准也产生相应的改变, 可见这是一个动态循环的过程, 因此, 构建任职资格的管理体系要注意定期进行维护, 确保体系的调整与跟进应当具有持久性的效果。

2.4 岗位胜任能力的评价

一般情况下, 我们主要从道德素养、专业技能、知识水平三个方面来制定单位内部员工岗位胜任能力的评价标准。

(1) 道德素养的角度。本文所指道德素养既包括个人品德层面的, 也包括工作素养方面的。道德素养一般较为抽样与隐晦, 很难通过一定的指标来确定员工的道德素养水平。但是, 品德与素养最终还是会直接反映在个人的工作习惯与工作成果中, 对于不同岗位和级别的角色, 也会有不同的要求。通常单位内部采取的是自评加小组评的形式, 根据员工日常的工作表现、待人接物等行为来为其道德素养类指标进行定性或者定量的评价。

(2) 专业技能的角度。专业技能的评价形式主要是根据被评价员工所取得的经国家承认的技能等级证书, 以及受到国家认可的科研成果的发表量来认定。将被评价员工所拥有的科研成果证书或者奖状折算成一定的分数, 并且按照获奖层次的不同来安排合适的计算权重, 实现评价结果的定量化与客观化。通常, 技能评价基于以下步骤:第一, 将某一类岗位的员工按照技能内容的侧重点来划分细类;第二, 为细分后的员工分别确定与其层级相适应的评价标准;第三, 设计与制作评价表, 根据评价的内容, 提炼评价的关键要素, 并对每一个评价指标赋予合适的权重;第四, 实施评价并确定等级, 通过对被评价人所拥有的技能等级证书以及科研成果等进行鉴定, 获得评价结果, 将评价的结果与该细分类员工的标准进行比较, 看是否还存在差异, 帮助员工研究如何改进的方案。

(3) 专业知识的角度。本文所指专业知识包括基础知识和专业知识两大类, 该角度的考评主要是考评员工专业知识的广度以及深度, 知识评价的形式较为简单, 主要是考试和技能考核等, 通常可以由人力资源管理部门的专家通过要论决定命题并提供标准答案, 将员工的考试成绩与其所在岗位所需要的业务能力分数进行比较, 看其是否已经具备胜任该岗位需要的专业知识。

3 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系的应用

我们主要从以下几个角度来阐述基于岗位胜任能力的任职资格管理体系的应用。

3.1 基于岗位胜任能力的人力资源管理规划

所谓人力资源管理规划指的是各个单位根据其外部和内部环境的变化, 运用科学的手段来预测单位人力资源的供给与需求, 并对相应的政策和措施进行调整, 确保单位内部各个岗位均能获得恰当数量和质量的工作人员, 保证形成合理、科学的人力资源结构, 促使单位或者个人获得长期利益。基于岗位胜任能力的人力资源管理规划, 需要在分析单位战略目标以及现状的基础上, 来对员工的岗位角色进行划分, 并就其岗位胜任能力进行开发。各个单位把握自身在未来所需要的人才数量和质量, 进行合理的供需预测, 作出正确的人力资源战略选择。

3.2 基于岗位胜任能力的员工招聘

单位应当提供足以吸引人才来竞聘的待遇政策, 同时基于岗位胜任能力的甄选原则来制定选拔标准。基于胜任能力的员工招聘需要从技能、知识、受教育情况、工作经验等角度来综合考察。

3.3 基于岗位胜任能力的员工培训

有了岗位胜任能力这一方向性标示牌, 单位在组织员工培训的过程中, 就可以有针对性地制定岗前或后期培训计划。单位内部的人力资源部门可以按照员工胜任岗位所需要具备的知识和技能, 来设计有针对性的课程、教材与教学方法, 例如:在以研究为主的部门中, 可以提供更多的关于研发创新的培训课程;而在致力于将技术向生产力转化的部门, 则应该更多地提供基于实践内容的培训内容。由于员工现有水平与单位对于员工的实际要求之间往往存在着一定的差距, 岗位培训恰恰能够很好地解决这一问题, 可见, 基于岗位胜任能力的员工培训是未来人力资源管理的重点。

3.4 基于岗位胜任能力的员工薪酬管理

基于岗位胜任能力的员工薪酬管理要求单位将传统的岗位价值等分配要素与员工个人的薪酬进行脱离, 而是将员工的专业知识、技能以及受教育等情况和经验等于员工的薪酬进行挂钩, 薪酬水平则由员工所在的岗位级别、任职角色、绩效表现等来决定, 这种薪酬体系更强调岗位胜任能力的重要性, 也可以更加有效地激励员工工作的积极性。

3.5 基于岗位胜任能力的单位绩效管理

基于岗位胜任能力的单位绩效管理要求将岗位胜任能力融入到具体的绩效计划中去, 实施绩效的考核与适当反馈, 以此来更好地指导单位进行绩效管理工作。员工也可以通过基于岗位胜任能力的单位绩效管理来不断地提高自身的水平, 取得单位和个人均期望取得的绩效成果。

4 结语

综上所述, 基于岗位胜任能力的任职资格管理体系涉及单位战略、组织治理以及员工个人发展三个层次, 考虑到人才是研究机构的第一核心生产力, 各个研究部门有必要建立与完善基于岗位胜任能力的任职资格管理体系, 结合自身的资源与实际情况, 规划单位的发展轨迹和奋斗目标, 通过加强人力资源管理来提高内部员工的岗位胜任能力, 促进战略目标的达成。

参考文献

[1]黄青.“赋能”推动任职资格管理创新--以某保险集团公司为例[J].杭州金融研修学院学报, 2016 (5) .

[2]刘研.论任职资格体系在人力资源管理中的重要作用[J].今日财富, 2016 (9) .

3.岗位任职资格标准 篇三

[关键词] 银行；岗位培训；对策建议

党的十六大提出了“形成全民学习、终身学习的学习型社会”目标，为策应这一要求，人民银行总行及时作出了“建设‘五型’干部队伍”决定，２００４年启动的全员岗位任职资格培训乃建设“五型”干部队伍的有效举措。措施出台后，各级行加大了员工的培训力度，但县级支行的培训中遇到了不少问题，影响了培训效果。

一、存在的问题及原因

一是厌学现象。有人认为，岗位任职资格培训所设置的课程与自己所从事的岗位工作关联度不强，学不学无关紧要，因而产生厌学情绪，如《英语》在支行工作根本排不上用场，不学英语照样能工作。又如：作为公共科目的《公文处理与写作》，在日常工作中真正要用到公文知识的只有股室负责人和文秘工作者，从事具体操作的会计、统计以及保卫部门的一般员工懂不懂公文处理从表面上并不影响工作，这部分人自然对《公文处理与写作》不感兴趣。还有人认为，现有知识够用、提拔无望，因而产生厌学情绪。一份调查问卷显示：９０％多的职工认为人民银行目前的干部管理体制基本上是“能上不能下”，这里有两层含义：首先是提拔上去的领导干部基本上是终身制，其二是进了中支的干部基本不会下到支行，在这种情况下，支行干部职工提拔难，进上级行也难，而在县支行工作，不需要过高的技能、过多的知识和过深的理论，以自己现有的知识水平和工作经验就完全能胜任本职工作，学得再多，研究再深也难以用得上，从而对学习不感兴趣。

二是畏难现象。一方面，支行老龄化、非专业化员工居多，接受新知识、新业务能力差，因而对学习产生畏难情绪。对某支行３２名员工的问卷调查显示：非专业院校毕业的占８１％，４０岁以上的占６３％，这部分人本身文化基础、专业知识基础较薄弱，其接受能力与专业院校毕业和年轻干部相比，有很大差距，就是想学也难以学得进，学得深。另一方面，很多人长期在一个职能部门从事单一的工作，知识结构、知识层面变化不大，现在要其学习考试与平时接触不多的知识感到困难重重。此外，工作任务重、考核严、时间紧、学习方式方法不科学等因素也使一部分人产生畏难情绪。

三是观望现象。由于人民银行职工不推向社会，没有下岗分流的危险，人行员工普遍优越感较强，而没有危机感。加上县级支行人员普遍偏紧，一个萝卜多个坑，如果让考试不过关的人下岗或待岗，县支行工作无法运转，基于这一点，许多职工对待培训考试没有压力，认为要考就去考，不管考试结果如何。尽管总行的实施意见中明确规定了惩罚措施就是：对两门以上不及格或３次补考和脱产培训再补考仍不能通过的应予辞退，但这项措施还没有真正得到落实，因此，听天由命、顺其自然、等待观望者大有人在。

二、对策建议

基于上述问题和原因，笔者认为要从更新理念、完善制度等方面寻求对策，确保培训取得实效。

（一）树立三种理念

一是“快乐学习”理念。要创新学习、教育方式，营造良好的学习氛围。领导干部、共产党员在学习中要起表率作用，当学习的“领头雁”。学习过程中，做好“传、帮、带”，基础好的带好差的，做到互帮互学，共同进步。可以划分学习小组，把关联度强的岗位人员归并为一个学习小组，指定小组长负责召集本组人员集中学习，在学习书本知识的同时，每位学习成员可以结合岗位特点和日常工作中常见的一些事例进行交流讨论，以加深理解，增强学习效果。总之，要通过好的学习方式让员工在学习中感到快乐，快乐地进行学习，亲身体验“快乐学习、学习快乐”之感受。

二是“终身学习”理念。要建立岗位任职资格培训的长远规划，将短期目标与长远目标有机结合，实现由注重短期培训目标向短期培训与长期培训目标有机结合转变，树立“终身学习、终身受益”理念，使员工把培训作为不断提高自身素质的重要途径。

三是“学以致用”理念。要充分调动员工参与岗位任职资格培训的积极性、主动性和创造性，实现由被动受训向主动求训转变，树立“学以致用”理念，通过主动要求培训，实现训与用的最佳结合，充分发挥员工的主观能动性，提高员工分析判断能力，处理解决实际问题的能力。

（二）完善三项制度

一是持证上岗制度。对每个岗位应该达到什么样的水平，取得哪些资格证书，作出明确规定，要从事哪个岗位的工作，就必须事先取得与该岗位相适应的资格证。如会计岗位，必须持有《会计从业人员资格证书》、《计算机等级证书》、会计业务方面的技能合格证等。又如安全保卫岗位，就必须有《持抢证》（通过考试或考核取得的）、各种体能测试合格证、安全防范应知应会合格证等。每年组织１－２次各种证书资格的考试，由员工自愿报名参加何种资格的考试，允许跨岗位报名。支行在安排岗位时，要从有资格的人选中考虑。

二是以岗定薪制度。设定差异性岗位工资系数，提高风险系数大、劳动强度（体力劳动与脑力劳动兼顾）大的岗位工资系数，一人多岗的可以获取多个岗位的系数工资，真正体现多劳多得，干多与干少不一样，能干与不能干不一样。

三是脱产培训制度。大区分行设立前，各个省级分行都有自己的干校或培训中心，各层次的员工参加脱产集中培训的机会较多，而大区分行设立后，县级支行除“一把手”有机会参加大区分行组织的脱产培训外，其他职工基本上没有机会参加，尽管中支有时也会组织一些培训，但主要以业务操作为主，较少理论知识，而且培训期限一般较短（１－２天），授课老师层次也较低，这种培训与以前组织的相对时间较长的培训效果明显降低了。每年适当组织半个月至一个月的短期脱产培训，是提高员工综合素质的有效平台，尤其可为非专业院校毕业的员工补充专业知识提供更多机会。

[作者简介]谢仁想，张思莲，人民银行赣州中心支行。

4.岗位主要职责及任职资格 篇四

（一）岗位主要职责

1、负责组织领导研究院的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与研究院的重大经营决策活动。

2、负责组织贯彻执行国家有关的财经法律、法规、方针、政策和制度，维护国有资产的安全、完整。

3、负责组织编制和执行财务预算，对财务预算执行情况进行控制、分析和考核。

4、负责组织建立、健全研究院财务管理、会计核算制度。确保财务报表、会计信息真实、完整。

5、完成领导交办的其它工作。

（二）任职资格

1、具有相应的政治素养和政策水平，坚持原则、廉洁奉公、诚信至上、遵纪守法。

2、全日制大学本科及以上学历，具有高级会计师或高级审计师专业技术职务任职资格。

3、从事财务、审计、资本运营、资产管理等经济管理工作8年以上，具有良好的职业操守和工作业绩。

4、分管单位财务会计工作或者在财务、审计、资本运营、资产管理等相关部门任正职3年以上，或者主管子公司或单位财务、审计、资本运营、资产管理等相关部门工作3年以上。

5、熟悉国家财经法规、制度，以及现代企业管理知识，熟悉所属行业基本业务，具备较强的组织领导能力、财务管理能力、资本运作能力和风险防范能力。

6、中共党员，年龄在45周岁以下。

5.销售部门岗位职责任职资格 篇五

一、销售专员或销售助理

岗位职责：

1、汇总并分析全国重点系统销售达成、同比增长、环比增长及出具销售业绩通报，并通过数据发现问题，提出合理化建议；

2、制定全国重点系统销售业绩简报，充分发掘各重点系统存在问题及跟进整改措施；

3、更新、汇总重点系统门店基础资料及各项日常报表；

4、经销商及渠道的销售订单、退单的预约及跟踪。

5、收集同类消费品的行业信息汇成简报，提供有价值分析结论；

6、对销售部门广促品、广宣品的使用进行管控；

7、本部内相关通知/通报、会议组织/纪要/落实。

任职资格：

1、2年以上快速消费品行业工作经验；

2、熟练操作办公软件、熟悉营销、财务知识；

3、熟练掌握OFFICE各项应用，善于并喜爱数据分析工作；

4、沟通能力强、协调能力强、团队协作能力强。

二、渠道经理

岗位职责：

1、所负责全国商超渠道各系统的管理及开发（包括经销商）；负责各自所辖系统总部的或经销商的沟通、合同谈判事宜；

2、贯彻落实全国销售经理下达所负责商超渠道的营销目标并对销售任务进行分解；编制所辖经销商或商超渠道的和月度产品销售计划；

3、制定所辖商超渠道的销售策略和促销方案，贯彻执行公司产品推广策略；

4、负责建立、分类、存档和监督管理所辖商超渠道内完整的客户档案和经销商档案；

5、服务并协调所辖系统经销商客户，协调其与营销中心之间的往来事务；

6、制定渠道销售分析和预算销量分级、达成，并制定和执行各商超渠道的谈判，制订每个渠道的促销及推广计划方案、及负责系统费用的控制及谈判；

7、负责渠道经销商及渠道总部客情关系维护、产品SKU毛利考核、价格变更、费用核

算、商品陈列等各项工作跟进，各系统对总部政策执行情况的跟踪落实。

8、每月定期收集渠道或经销商的销售、回款、费用等各种报表和数据，进行汇总和分析，及时调整市场投入和策略；

9、定期拜访经销商客户和渠道巡场，分店销售执行情况，进行、季度和月度销售回顾分析。

10、负责维护和提升品牌在渠道和经销商心目中的形象，协调和积极处理市场突发事件、危机事件。

任职资格：

1、大专以上学历，具有5年以上商超渠道销售工作经验，有丰富的人脉及大客户资源或者大客户销售从业经验；年龄30-40岁，身体健康，精力充沛，较强的抗压能力；

2、熟悉大型KA 卖场、连锁超市、高端超市、便利等渠道的操作流程，对商品陈列、促销规划、导购员管理有丰富的实际经验；

3、服从公司管理及安排，能很快的融入到公司，认同公司企业文化，有良好的态度和积极的人生观，为人公正客观，形象良好，谈吐优秀，具备良好个人素养；

4、良好的市场调查分析能力，良好的商务谈判能力；

5、做事勤快认真，带领过10人以上销售团队，具有良好的实际团队管理经验，具备创新意识；

6、具备一定的计算机操作基础，能够熟练使用Word/Excel/Powerpoint等办公软件，进行文字处理、数据分析、邮件收发及互联网操作等，具备良好的读写听能力；

7、能制定各个渠道的促销方案；具有良好的谈判能力；系统的分析问题和解决问题能力；较强的资源整合能力和业务推进能力；具有良好的团队管理、培训激励和综合协调能力；具有较强的目标管理能力和执行力；

8、心智成熟，积极主动，进取务实，思维敏捷，行事效率高，有志于在快速消费品领域长期发展、愿意与公司共进退并有所作为，勇于接受挑战和承受压力。

相关表单：

1、门店走访表。

2、费用申请表。

3、促销海报及陈列结案评估表。

4、月统计年统计汇总表。

5、人员绩效考核表。

6、系统门店信息表。

6.护理组长任职资格与岗位职责 篇六

1.任职资格

(1)具备完成本岗位职责的能力；

(2)护师职称以上，大专学历以上的注册护士且从事护理工作5年以上、精神科护理专业2年以上；

(3)护士长助理、参加医院竞岗的人员且工作态度端正，服从工作安排，工作主动性及责任心较强的护理人员；

(4)熟练掌握基础护理、专科护理及常用急救技术、能独立准确评估、判断和处理本专业护理问题，能根据病人情况制订护理计划并组织实施。

(5)由护理部进行考核，每半年一次，对考核不合格的另行调整。

2.岗位职责

(1)有权行使高级责任护士的职责。

(2)在护士长的领导下，负责所在护理小组的日常工作。护士长不在班时，由当班组长行使行政管理职能，处理、协调相关事宜。

(3)根据工作需要，可承担日夜班工作任务。

(4)在护士长的统筹安排下，必要时可负责安排本小组的排班、分管床位数、患者数及其他工作任务。

(5)专科护士或组长负责高技术、高风险工作并直接服务危重患者，承担本科危重症患者/复杂疑难专科患者的专责护理和个案管理。

(6)专科护士或组长参加本组患者的医疗查房、会诊和疑难、死亡病历讨论，掌握所属护理小组患者病情，特别是危重患者的病情。及时与主管医师沟通，了解病情和治疗方案，制订护理计划或下达护嘱，使护理有连续过程。

(7)专科护士或组长能前瞻性预见病情变化及转归，指导责任护士采取有效的预防/防范措施，参加并指导危重患者的抢救护理工作，确保护理安全和质量。

(8)落实患者评估:重点评估特、一级、危重、新入院患者的患者以及有特殊需求、需要特殊治疗患者的高危或重点护理问题，促进护理质量持续提高。

(9)落实并监督落实基础护理和专科护理措施。病情不稳定、有并发症的高危患者，如Ⅲ期压疮、老年人、失禁患者、衰弱患者等，由专科护士或组长负责评估、确定护理措施并指导实施。通过业务查房，核查本组患者护理问题、护理措施和护理效果。

(10)落实质量监控:发挥组长在三级护理质量监管中的作用，按工作标准对本小组护理工作进行检查，对关键性、专科性、疑难等护理技术进行质量监控。对急危重患者、老年患者、特殊检查/治疗/用药患者、死亡病例及可能存在纠纷隐患患者的护理记录进行质量监控。检查、修审下级护士的护理记录；协助护士长做好科室持续质量控制，修改完善护理工作流程。

(11)跟进医嘱、护嘱、护理计划的落实情况。督促本组护理人员严格执行各项规章制度和技术操作规范。

(12)与团队进行沟通和协调，保持团队积极性。

7.生产部岗位职责及任职资格 篇七

岗核准：

电 子 工 厂 生 产 部

职

审核：

编制： 位 任 资 格

重庆光君歌电子科技有限公司

电子工厂生产部岗位任职资格目录

序号

岗位名称

5

生产部长 生产部副部长 车间主任 生产内勤 设备、工装工程师

工艺工程师 8

操作员工

重庆光君歌电子科技有限公司 电子工厂生产部岗位任职资格

生产部长岗位任职资格

1.专科及以上学历;2.电子，机电一体化相关专业；

3.五年以上电子制造管理经验； 4.熟悉TS16949； 5.懂人事管理；

6.具备他人合作与沟通的能力；

重庆光君歌电子科技有限公司 电子工厂生产部各岗位任职资格

车间主任岗位任职资格

1.专科及以上学历;2.电子,机电一体化相关专业；

3.四年以上电子制造管理经验； 4.熟悉TS16949； 5.具备过程改善能力；

6.有责任心，抗压能力强’

重庆光君歌电子科技有限公司 电子工厂生产部岗位任职资格

生产班长岗位任职资格

1.中专/高中及以上学历;2.电子相关专业;

3.二年以上电子相关组装现场管理经验;4.具备较强的组织，沟通,协调,控制能力;5.较强的执行能力，生产现场管理能力;6.有责任心，抗压能力强； 7.身高要求170cm以上;

重庆光君歌电子科技有限公司

电子工厂生产部岗位任职资格

设备工装工程师岗位任职资格

1．专科及以上学历;2.机电一体化专业;

3．具备设计,制作工装/检具/试验设备的能力；

4.熟悉CAD，Pro-E, CAN等相关设计软件;

5.具备机械，电子线路的识图能力； 6． 具备设备，工装管理经验;

重庆光君歌电子科技有限公司

电子工厂生产部岗位任职资格

维修技术员岗位任职资格

1．专科及以上学历；

2．具备一年以上电子产品的修理经验；

4．能掌握各种电子元件的电气特性；

5．能掌握倒车雷达产品的工作原理；

6．具备现有电子产品的维修处理能力;

重庆光君歌电子科技有限公司

电子工厂生产部岗位任职资格

生产内勤岗位任职资格

1． 高中及以上学历;2． 具备数据统计一年以上工作经验； 3． 有责任心，心细； 4． 能熟练运用办公软件;

重庆光君歌电子科技有限公司

电子工厂生产部岗位任职资格

工艺工程师岗位任职资格

1．专科及以上学历；

2．具备一年以上电子产品的工艺设计经验；

3．能掌握各种电子元件的电气特性；

4．能掌握倒车雷达产品的工作原理；

5．具备项目过程开发计划制定能力，项目开发过程监控能力；

重庆光君歌电子科技有限公司

电子工厂生产部岗位任职资格

SMT程师岗位任职资格

1．专科及以上学历；

2．有5年以上SMT工艺工作经验；

3．3年以上机器维修工作经验；

4．熟悉YAMAHA JUKI机器转线,保养,编程调校和机器的维修

重庆光君歌电子科技有限公司

电子工厂生产部岗位任职资格

操作员岗位任职资格

1． 中专/高中学历； 2． 电子相关专业优先； 3． 年龄18-30岁； 4． 执行力强，有责任心；

重庆光君歌电子科技有限公司

核准：

电 子 工 厂 生 产 部

位 职

审核：

编制：岗 责

生产部长岗位职责

1、制定、修改部门的相关体系文件，经批准后监督执行。

2、根据公司的生产计划，合理调配人员和设备，保质保量的完成生产任务。

3、对生产作业过程进行监督、指导，同时进行生产质量控制；

4、主持车间例会，参与品质问题的分析，监督纠正和预防措施的执行情况。

5、推进5S现场管理制度，实现车间标准化管理，按时考核员工的执行情况，实施奖惩，确保制度得到落实。

6、负责宣导并落实各项安全制度，定期组织安全生产培训，开展经常性安全检查。

7、贯彻、执行公司的成本控制目标，加强对生产成本的控制。

8、负责参与业务部合同评审工作

9、组织车间生产员工参加技能培训，定期实行作业观察对技能培训情况进行检阅；

10、组织收集各部门对工装、设备的需求计划，并负责开发、制作、验收工装设备。

11、负责工艺审核、负责召集、组织工艺评审。；

12、负责监督生产工艺落实情况；

13、负责发现生产过程中出现的工艺问题并总结培训

14、配合公司其他部门开展工作，做好横向沟通工作。

15、完成领导交办的其他任务。

生产内勤岗位职责

1、负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成

2、负责生产文件、资料和记录的归口管理并建立资料档案；

3、负责生产领料、入库数据的统计工作；

4、负责月底组织车间、班组进行盘存并完成盘存报表；

5、建立治工具资料档案、持续更新内容，并跟踪试装产品完成情况；

6、收集各班组异常联络卡的收集，统计各班组异常发生率及及时处置率；

7、负责生产部奖惩资金的管理；

8、参与各班组培训计划的实施及培训档案、资料的收集管理。

9、完成临时交付的其它任务；

车间主任岗位职责

1、负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成；

2、做好订单的评审、生产前各环节的物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实；

3、依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求；

4、协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行；

5、依订单生产之要求，跟踪材料需求、备料催询、紧急催询的落实工作；

6、每季度与业务部一起对下一季度的产能进行预测，提出与产能相关的设备、人员需求；

7、负责组织对生产过程中的品质异常进行原因分析、制定纠正、预防措施；

8、负责本车间的各体系绩效指标的达成；

9、负责本车间的成本低减计划工作的开展；

10、负责组织人员达成品质、交期、效率、安全、5S等管理指标；

11、组织全员参与、开展设备、治工具、工装、的维护、保养工作；

12、导入及应用新技术，新工艺，攻克制程瓶颈；

13、贯彻执行公司的人才(选，育，用，留)政策;

14、处理各种突发状况, 随时保证生产线的正常生产;

班组长岗位职责

1、组织各种资源，按时按量完成生产任务；

2、负责组织本班组的早会、培训教育的实施；

3、负责本班组的质量管理工作的推进；

4、消除公司内安全隐患，使每位员工的人身安全有保障；

5、坚决拥护并执行公司的各项管理制度，提升公司现场的管理水平；

6、提升班组凝聚力；

7、及时报告、联络生产过程中出现的异常； 8.处理各种突发状况, 随时保证生产线的正常生产;设备工装工程师岗位职责

1、根据需求和产品开发计划，负责开发、制作工装，负责设备、工装需求计划的编制并跟进；

2、负责指导生产现场的设备，工装调试、维护保养工作；

3、负责生产现场设备，工装问题的维修；

4、编制工装、设备年、月、日保养计划及保养要领要求；

5、监督生产各班组对工装、设备日常保养维护工作；

6、建立设备、工装台帐清单。

7、主持新工装、设备回厂后验收。

8、负责设备，工装相关方面的改善与改进工作；

9、负责设备操作规程的编制工作；

10、处理设备工装各种突发状况, 随时保证生产线的正常生产;工艺工程师岗位职责

1、负责量产产品工艺流程的跟踪与维护

2、编制产品工艺文件，制定标准的材料消耗工艺，制定标准工时，设计工装图纸；

3、生产现场的异常分析

4、工艺工程师要深入生产现场，掌握产品质量情况；指导车间一线生产，及时解决生产中出现的技术问题，做好工艺技术服务工作；

5、负责新产品图纸的会签和新产品批量试制的工艺工装设计，完善试制报告和有关工艺资料，参与新产品鉴定工作。

6、负责新品小批试产过程跟踪，记录小批试产结果，提出改善措施；

7、负责建立与收集生产部各班经验教训库；

8、对新进员工的生产技术指导与培训；

9、完成上级临时交办的事项；

操作员工岗位职责

根据生产班长实际工作安排: 1.负责产品装配工作； 2.负责产品焊接工作； 3.负责产品测试工作 4.负责设备操作工作； 5.负责材料领料工作； 6.负责数据统计工作；

生产部副部长长岗位职责

1、负责评审生产计划的下达，并监督执行。

2、负责喷漆车间、SMT车间生产计划的下达及生产执行情况的监督。

3、负责组织对生产过程中的品质异常进行原因分析、制定纠正、预防措施。

4、负责主持本部门日常工作及与其他各部门之间的工作协调。

5、负责按照公司工作计划要求，制定本部门工作管理制度、工作计划、工作程序和考核办法，组织实施工作绩效考核。

6、负责组织、制定、修订生产工艺部相关制度、规定。

7、负责组织工艺规程，作业指导书，工艺管理办法的编制，审核。

8、负责生产现场的工艺监督。

9、组织各班组对新开发工装、设备验证。

10、负责组织新产品的试生产，工艺文件的编制，初期现场的工艺指导。

11、负责组织进行工艺试验，实现对现有工艺的改进。

12、负责各部门下发的通知、文件、BOM、图纸签收与传达。

13、贯彻执行公司质量/环境/安全方针、目标、指标和方案。

14、制定、实施本部门的目标。负责质量/环境/安全体系在本部门的有效运行和持续改进。

15、负责按时、按质按量完成生产计划，达成质量目标。

16、处理各种突发状况, 随时保证生产线的正常生产。

17、完成领导交办的其他任务。SMT工程师岗位职责

1、精通SMT机器设备，掌握SMT机器设备状况，并满足于生产要求

2、现场生产工艺的不良现象，进行有效的改善和解决及制程异常的处理

3、协助SMT车间的正常运做，维持生产过程质量的稳定和改善

4、制程人员的教育训练计划的制定和执行

5、合理安排生产，优化好各MODEL程式，提高机器的稼动率

6、对各MODEL，SMD编程调校和机器的维修

7、制定保养计划，并定期对各线设备进行保养

8、监督各技术员控制好设备抛料情况，以达成抛料目标

9、新产品的导入跟进设计问题，提建议改善品质及效率，为量产做准备

10、每月总结一次本月工作的品质达成状况

11、参与新品PCB板设计、钢网，治具的合理制作，12、根据相关操作指导书与工艺文件与相关流程，对SMT现场操作员、技术员进行业务管理，通过对生产现场严格的工艺管制、生产流程的优化、线平衡的优化，提高产品品质和工作效率

13、处理各种突发状况, 随时保证生产线的正常生产

8.岗位任职资格标准 篇八

文章来源：中训网.cn

■ 文 / 秦愉传化集团培训中心

一套行之有效的专业培训体系，可以帮助企业员工系统地、有针对性地提升职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。这也对培训部门提出了培训向系统发展、向专业集中、向工作贴近的要求。

培训体系不是简单的课程堆砌，其实质是企业对某类人才的培养发展机制。根据企业总体战略目标，明确该目标下对企业某一职种人群（如营销职种、应用技术服务职种、财务职种等）的功能定位与职责要求，基于组织总体要求提炼出完成企业战略目标所需要具备的知识、技能、素养与经验成果，并以此为依据将人员分层分类并进行有针对性的培养，其核心目的是培养实现企业战略目标的核心能力。因此，培训体系是一种企业人才能力培养机制，其建设的关键点在于以下五点：

明确职种的功能定位与职责要求

公司战略决定企业培训发展方向，培训永远依附于企业战略目标而不可能超越企业战略目标而单独存在。此外，单个培训体系的适用范围应该是企业里某一类工作性质相同的职种人群，如营销人员培训体系、技术服务人员培训体系、财务人员培训体系等。因此培训体系开发的第一步是了解企业的使命和战略目标，分析并明确本职种的功能定位和职责要求，即搞清楚为实现企业战略目标，需要这个职种要做些什么工作和提供什么成果，要培养出具备何种能力的人才。在这一步骤中，培训部门需要与该职种业务部门一起，对企业高管、战略管理部门等进行访谈，同时分析企业长、中、短期发展规划，自上而下地明确企业战略目标下对该职种的核心能力要求（见图1）。在这一步中，培训部门和业务部门要共同回答两个问题：企业的战略目标要求我们职种做什么？为了实现战略目标，我们职种需要什么样的人才？

以岗位任职资格为依据

基本的职位体系和岗位能力模型是人力资源管理的基础型平台。职位体系通过对企业内各种人群的工作属性、素质种类、工作流关系、报酬取得方式的划分，明确了企业的职类、职种和职位，为人员的分层分类提供依据。培训体系建设的前提是能清晰界定员工属于何种职类（管理类、研发类、作业类），何种职种（营销、技术服务、财务），何种职位（培训生级、专员级、经理级）。

岗位能力模型则提供了企业战略目标下对某一职种的综合要求，包括不同的知识、技能水平、职业素养和经验成果，因此根据岗位能力模型基本上可以推导出培训课程（见图2）。但这里常出现的问题是，一个职种里从培训生到资深经理共分为6个级别，如何在培训体系中体现出这6个级别的差异？关键在于，岗位能力模型与一般工作说明书重要的一点区别是能力模型明确了各级员工的行为标准，即不仅规定了做什么、怎么做，还规定了每一级别要做到什么程度。不同级别员工之间，即使工作范围和内容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差异决定了不同级别员工对培训课程学习深度和掌握程度的差异。同一门课程，不同级别员工的学习要求也是不一样的，低级别的员工要求了解、熟悉，高级别的员工要求

掌握、精通等。

此外，在根据岗位能力模型设计培训体系时，也不能脱离开员工的能力现状，做好该职种人员的学历结构、专业匹配结构、工作经验结构、人员流动情况的分析，以便使培训体系更具可行性。

培训与员工职业发展相结合培训体系的一项基本原则是培训与职业发展相结合，员工在哪个级别，就接受哪个层面的培训，或者接受了哪个层面的培训，就至少应该有往那个级别发展的倾向和可能，两方之间不能错位。在岗位任职资格中，一般都会明确某一职种内的各种职级，假设营销职种中有如下6个级别：销售培训生、营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理、资深营销经理，那么培训体系也应遵循相应的分层分类原则，划分6级并相互对应，同时每一级别的培训内容要有内容、程度、形式的差异。

从培训内容上划分，职级越低的员工，培训内容量和信息量越大的；越到高级，内容越应该聚焦到少部分核心内容。

从培训程度上划分，职级越低的员工，着重在基本知识面的培养，对其考核的要求也是了解即可，一般试卷就可对其进行考核；越到高级，越侧重知识背后的规律掌握，对其考核要求应该是融会贯通，需要通过岗位陈述、行动评定等方法综合考核，对考核人员要求更高，一般只有该职种的内部首席专家和外部权威才拥有考核权。

从培训形式上划分，职级越低的员工，偏重课堂讲授式的培养与OJT师带徒的方式，强调的是系统性与及时性，同时以内部培养为主；越到高级，越侧重发散性和开放性的案例式培养，同时尽量多可能的外派学习和转训（见图3）。

建立完善的培训管理与保障机制

为了保证培训体系的正常运转以及学员、讲师双方的积极参与，培训体系要附带一套管理办法，管理办法至少要包括对课程和人的管理。

管理课程比较好的做法是为每一项课程建立课程卡，课程卡对课程的全部属性做出了规定，包括：课程编码、课程系列、课程名称、课程性质、时间安排、课时、培训形式、考核形式、责任部门等，课程卡积累多了可以编制成课程手册。从员工角度来看，能清晰地了解到企业给自己提供了哪些培训资源，其中又有哪些是自己当前阶段需要完成的；从培训部门角度来看，可以全面地掌握该培训体系中的课程信息，对培训体系中的知识组成做到心中有数。

对参训对象的管理中，一种比较有效的做法是把培训与任职资格晋升相结合，培训部门可在任职资格定级评价管理制度中做出如下要求：

一、修满XX学时方能取得申报任职资格高一职级的资格；

二、培训出勤率超过XX%方能取得申报任职资格高一职级的资格；

三、未修满相应职级的培训课时，做任职资格降一级的处理。

同时，为保证专业培训师资来源，也可做出如下要求：

某一职级以上人员（一般是经理级），当年培训输出课时未满X课时，做任职资格降一级的处理。

动态维护培训体系

培训体系的实质是企业不同阶段下的能力培养机制，企业总体目标、发展水平、外部环境的变化都会带来对员工能力要求的变化；没有一成不变的战略目标，同样没有一成不变的培训体系。因而要动态对培训体系进行修订，一般原则是以某职种的最高管理者或首席专家为培训体系建设与修订负责人，培训部门作为监督考核与指导部门，根据企业成熟度与该职种成熟度设定修订周期。发展相对稳定、业务流程相对固化、职种水平相对成熟的企业可以把培训体系修订周期设定为12年，反之，企业处于高速发展、组织结构和业务流程不断变化，其新职种、新角色、新功能不断涌现的情况下，可以缩小培训体系修订周期，以保证培训体系能即时满足企业人才培养和发展的需要。

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9.岗位任职资格标准 篇九

岗位职责：

1、根据销售中心整体计划制定本部门销售工作计划，并组织实施；

2、负责组织本销售小组完成公司下达的销售任务；

3、执行具体销售工作包括与客户谈判、释疑、签约、催收销售款项等；

4、依照公司的管理制度，负责本组业务员的考核、培训；

5、负责本人及本部门销售目标的完成；

6、协助其他业务员谈判；

7、团队人员日常工作的辅导与管理 任职资格：

1、大专以上学历；

2.、1年以上电话销售经验，有至少管理过5人以上团队的工作经验；具有优秀的团队管理能力，带领团队完成销售任务；

3.、具有良好的客户沟通、人际交往及维系客户关系的能力；

10.岗位任职资格标准 篇十

一、选择题：（单选，共8题，每题5分，共40分）

1.在一垂直安装的管道上，为防止介质倒流，应选用的止回阀为(B)。

A.升降式止回阀

B.旋启式止回阀

C.节流式止回阀

D.夹塞式止回阀

2.建设项目的全过程管理是指（B）所进行的项目管理。

A.建设监理单位从设计阶段到施工阶段

B.业主从项目建设书到竣工投产

C.设计单位从初步设计到施工图设计

D.施工单位从投标报价到竣工验收

3.工程托管方式是指建设单位将整个工程项目从可行性研究开始，直至竣工验收等阶段的全部任务都委托给（B）去完成的项目管理方式。

A.工程指挥部

B.工程项目管理专业公司

C.工程监理公司

D.承包商

4.根据我国《招标投标法》规定，招标人需要对发出的招标文件进行澄清或修改时，应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间至少（B）前，以书面形式通知所有招标文件收受人。

A.10天

B.15天

C.20天

D.30天

5.下列费用项目中，应由投标人确定额度，并计入其他项目清单与计价汇总表中的是（D）

A.暂列金额

B.材料暂估价

C.专业工程暂估价

D.总承包服务费

6.关于投标报价的说法，正确的是（B）。

A.询价通常可向生产厂商、销售商、咨询公司以及招标人询问

B.投标人可以利用工程量清单的错、漏、多项，运用投标技巧，提高报价质量

C.复核工程量清单中的工程量，对于有明显错误的可以修改清单工程量

D.只要投标人的标价明显低于其他投标报价，评标委员会就可作为废标处理

7.审查施工图预算，应首先从审查（B）开始。

A.定额使用

B.工程量

C.设备材料价格

D.人工、机械使用价格

8.有效控制工程造价应体现为以（A）为重点的建设全过程造价控制。

A.设计阶段

B.投资决策阶段

C.招投标阶段

D.施工阶段

二、问答题：（第1~4题，每题15分，共60分；第5题为附加题，为加分项。）

1.招标控制价的编制依据，主要有哪些？

参考答案：

1）工程量清单计价规范

2）国家或省级、国务院有关部门建设主管部门颁发的消耗量定额和计价办法；

3）造价部门信息价格、市场询价等；

3）建设工程设计文件及相关资料，如设计图纸、设计技术规范要求等；

4）招标文件及相关招标要求资料；

5）相关标准、规范、技术资料；

7）其他的相关资料。如施工现场情况、工程特点及常规施工方案等。

2.请概述合同价的类型及适用范围。

参考答案：

1）固定价合同是合同总价或者单价在合同约定的承包范围内不予调整，一般适用于工期较短且技术简单的工程。

2）可调价合同是合同总价或者单价可根据合同约定的事项和方法调整。施工工期较长的工程或建材市场价格波动较大时宜采用可调价合同。

3）成本加酬金合同时工程成本按实际发生计算，承包人按约定的方式计取相应的酬金。一般适用于较特殊复杂的工程。

应根据工程实际情况，选择合适的类型。

3.某项目，设计概算阶段，分别出现如下三种情况：

1）设计资料不足，只能提供简单概况及简单方案等概略依据的时候；

2）无任何类似参照工程的设计资料的时候；

3）设计能提供详细方案图纸及技术要求的时候。

请简述上述三种情况下，设计概算编制的关键思路、方法。

参考答案：

设计概算的编制取决于设计深度、资料完备程度和对概算精确程度的要求。

1）当设计资料不足，只能提供建设地点、建设规模、单项工程组成、工艺流程和主要设备选型，以及建筑、结构方案等概略依据时，可以类似工程的预算或决算为基础，经分析、研究和调整系数后进行编制；

2）如无类似工程的资料，则采用概算指标编制；

3）当设计能提供详细设备清单、管道走向线路简图、建筑和结构型式及施工技术要求等资

料时，则按概算定额和费用指标进行编制。

4.某项目设计阶段，图纸审查过程中，发现设计的冷却塔全部为“闭式冷却塔”。凭商务造价人员经验，此设计是否有可能涉及商务问题或者风险？作为商务造价人员应如何处理较好？

参考答案：

1）有风险，闭式冷却塔的价格是同类型开式冷却塔的价格的 5~8倍，对造价影响较大；

2）全部设计为闭式冷却塔，是否为必要的？需建议设计师认真考虑并给予说明原因。

3)如果不是强制要求，建议可以考虑使用开式冷却塔，或者部分开式、部分闭式组合设计，可以节省投资。