如何提升企业绩效管理

如何提升企业绩效管理（精选7篇）

1.如何提升企业绩效管理 篇一

绩效管理-提升企业的管理方法

提升组织绩效是企业绩效改进过程中始终不渝的追求目标。企业所有的工作都围绕着战略目标，企业经营管理活动首先是力争实现符合战略目标的绩效目标。因此，人们在追求企业不断发展的道路上，从不同的领域探索着绩效改进的方法和途径。

1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半；

2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；

3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；

4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；

5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。

王占坡老师，山东大学特聘研究员、济南大学特聘硕士生导师，速赢商学院“速赢管理黑带大师”、速赢商学院副院长、企业绩效量化考核标准核心起草人、企业销量倍增“四轮驱动”模式主创人、湖北卫视《职业指南》频道签约专家；《人力资源管理》杂志社2011“著名管理咨询专家”，实战派绩效提升专家、五步连环量化考核指标提取技术主设计人。被业界称为“销售、生产、人力资源三栖咨询师”。具有深厚的实战操盘经验，能够将生产、运营、人力资源和市场营销融汇贯通。历任北辰集团人力资源经理兼质量管理部经理、山东圣光集团人力资源总监、光华博思特营销策划项目总监、上市公司神州万象（济南）清洁能源公司总经理。

在《中国人才》《市场营销与管理》等国家级杂志发表文章几十篇，已出版图书及光盘《领导管人 流程管事》《电话营销技战术》《绩效考核指标量化技术》《HR蜕变》《企业经营管控突破之道》《打破企业培训桎梏的六大工具》。

服务客户有：恒隆（山东）商业地产、齐鲁置业、齐齐发商业地产、力诺瑞特、贞元集团、山东电力、洪业化工集团、鲁商集团、北辰集团、山东圣光集团、山东五湖化工、山东联通、山东电信、建兴塑胶、山东众海公共安全器材、山东中德设备、山东工大、北京卢德堡啤酒、山东安克生物科技、海王生物工程、济南铁路局、格瑞德集团、史丹利化肥、华翔钢构、济南水务集团、香港得利钟表、等上百家客户。

2.如何提升企业绩效管理 篇二

20世纪初,著名的泰勒提出了“科学管理”理论,把定量分析方法引入生产作业管理中,标志着“科学管理”理论的诞生,使管理技术作为一项重要的生产要素受到企业界的认可和重视。

随着一些相关学科的发展,企业管理思想和管理工具也不断发展和演进。特别是随着信息、网络技术的出现和迅猛发展,更是出现了一批与信息技术紧密相关的先进管理技术,如MR-PII制造资源计划、TOC约束理论、ERP企业资源计划、LP精益生产等等。

以计算机为核心的信息技术逐渐成为制造业先进管理模式不可分割的组成部分。信息化管理成为企业实现管理变革的强有力的工具和手段。

随着信息技术应用的不断普及和深入,信息化专家根据企业信息化的发展归纳出几种发展模型,比如诺兰模型、信息技术扩散模型等等,其中:企业信息化发展的台阶型阶段模型是这样的。

第一级:技术支撑级,这阶段企业对信息化的理解侧重于技术层面,以开发支持业务过程的独立应用系统为主,部分实现电子化管理;第二级:资源整合级,这时候企业开始认识到信息是一种资源,这阶段企业信息化建设以提高效率为目标,整合企业资源,实现信息共享,消灭信息孤岛。这个阶段的时候,出现所谓“信息悖论”或者叫“信息黑洞”:投资越来越大,只能提高效率,效益无法体现;发展到第三级,管理强化级,这阶段企业信息化在资源整合的基础上,开始将前期的IT投入与管理模式相结合,使信息系统成为企业实现管理目标的支持系统,帮助企业产生效益;第四级是战略支持级,提出信息化规划、信息化战略,强调信息化战略与业务战略相一致,使企业目标融入到每个员工的实际行动当中去,帮助企业增强核心竞争力;最后第五级是持续优化级,这阶段信息化成为企业文化的重要组成部分,成为帮助企业实现创新的工具和手段。这个模型反映了企业信息化应用的发展过程:从单向应用走向综合集成、从对具体业务的支持走向对企业核心竞争力的支持。按一些专家的说法,我国企业的信息化总体水平是徘徊在第二级到第三级之间,还有很多企业,就是提高了效率,无法增加效益。从这个模型可以看出,要让信息系统帮助企业提高效益,增强核心竞争力,就必须让信息系统服务于企业管理,在资源整合的基础上,将信息系统与管理模式结合起来,形成对企业业务战略的支撑,才能实现企业绩效的提升,增强企业竞争力。

以一个例子来说明,信息系统如何与企业管理相结合,为企业带来效益的。

现在有一个新的管理理念:TCT管理思想和管理方法。目前我们纺织行业一些龙头企业和信息化应用比较深入的企业已经把TCT管理思想和管理方法应用到生产管理当中,而且取得了很好的效果。还有许多企业也非常关注这一新的管理方法。

先简单介绍一下什么是TCT管理思想:

TCT管理思想是美国汤姆斯管理服务公司(Thomas Group)首先提出的一套显著改进企业绩效的系统化方案。TCT(Total Cycle Time)原意是指从开始生产到最终圆满完成,其间所涉及业务过程耗用时间的总和;

将企业所有活动和资源作为“过程”进行管理,认为这些过程都应被记录、分析和改进;

TCT将过程与评估指标联系起来,要求管理者全力关注TCT的各个因素,不断排除有碍提高质量、缩短周期的流程或者作业流程障碍,达成预期的效果;

其目的是通过形成“流程改进”的动态循环,以求以最短的时间达到最高的首次成功率,使企业的总体业绩得到显著的提高。

所有“过程”都有三个可被衡量的驱动力

1、CT(Cycle Time)循环时间;

2、FPY(First Pass Yield)首次通过率;

3、P(Productivity)效率。

什么决定着企业的竞争优势:最快的客户反映、最短的研发时间、最快的上市速度、最好的质量、最高的生产效率、最低的成本。

如何获取竞争优势:

HOW?——用时间驱动流程!

TCT发挥作用的两大支柱:

其一:是制定一套完整细化的绩效考核指标体系,通过绩效考核推动关键指标的改进;

其二:是建立一套行之有效的指标改进体系,通过管理工具推动企业整体绩效水平的不断提升。

简单的说,TCT就是这样一套包含了大量管理新方法的管理思想。

纺织企业的TCT指标:准时交单率OTD(On Time Diliver);

生产周期CT(Cycle Time);

一次通过率FPY(First Pass Yield);

客户满意度CS(Customer Satisfy);

成本C(Cost);

效率P(Productivity)。

当然还有A级品率、百码评分、制成率等等很多,不同的企业,存在的问题不同,选择的战略不同,企业所关注的绩效指标也各有侧重。

针对其中的两个指标:CT和FPY,来简单说明一下他的应用。

企业从接单到交货要经过若干过程,大过程里还有小过程,可以参见上面示意图。

就是说我们可以把企业绩效指标层层分解:各过程生产周期之和就是总周期;各过程一次通过率的乘积就是总的一次通过率;建立量化的、可测量的绩效考核指标体系。

那么信息系统在TCT体系中到底可以起什么作用

管理信息系统是各项关键指标的数据来源:

我们设定了这些KPI,建立了考核体系,对FPY/CT这些关键绩效指标的考核和准确统计就占有非常重要的地位。有人做过这方面的研究:在一个具有纺、织、染、整这样全产业链结构的纺织企业,要把TCT指标细化考核到绝大部分工序,那么在整个考核体系中需要进行统计分析的有多达数百个指标。在手工管理时,很难建立这么细化的考核指标体系,把指标层层分解到工序、班组。不是分解不下去,而是很难加以准确的统计和衡量,能分解到部门车间、按月份汇总统计平均值就很不错了。而且,多是产量、等品率这样比较笼统的指标,这样的统计数据就很难分析原因,纠正改进。而应用了信息系统以后就不同了。这是我们开发的系统中的两个界面,充分说明CT指标:

系统中可以看到各品种、批次产品在各环节的滞留周期:纺纱期、织造期,等等,当然还可以进一步细分,只要规划好数据采集点。就可以通过信息系统记录非常详细的数据,可以落实到各个批次、各个生产环节,及时准确的把这些细化分解的关键指标数据统计出来,用来支撑企业的考核体系。

有了这些详细的数据,可以利用信息系统强大的数据处理功能进行数据分析,例如:

我们可以分品种统计,用来分析不同品种的加工难度;

可以按工艺人员统计,分析员工的技术水平;

还可以做一些专项统计,分析选择最佳工艺路线、工艺选择。

通过数据分析找出问题,针对问题采取措施,使企业的业务流程得到改进。在手工情况下,这是很难做到的。

并且将改进后的业务流程通过系统加以固化,不断循环,达到持续改进的目的;

通过信息共享,实现全员参与。

更进一步说,人工统计考核情况下,一般是事后统计、秋后算账,是一种管理者管理的局面。但是有了信息系统则不同,最重要的是:相关信息可以及时共享,对考核体系中的每一个被考核对象来说(部门、工序、个人等),每天都可以随时看到自己的分解指标和指标完成情况,自己就会检讨自己的工作存在什么问题,随时改进,形成全员参与、自我管理。使企业目标转化成为每一个人的自觉行动。每个人都努力的缩短自己的CT,也就缩短了整个制品的生产周期,也就降低了在制品资金占用,也就降低生产成本,加快了上市速度,增强了客户满意度,使企业提高了效益。当然其他几条线也是一样的道理。

前几天看了一本书,叫《丰田就这么几招》,详细介绍了丰田生产系统TPS———谈到丰田就会想到JIT管理、看板管理、U型生产线等等。但这本书的开篇定义TPS经营理念的时候都没有提到,而是说在丰田没有最高管理者和小职员的区分,有的只是齐心协力消除浪费、提高质量,这就是TPS的核心理念,可见全员参与至关重要。通过信息技术平台,通过信息的实时共享,才能使企业目标转化为每个人的行动,使企业上下形成一个合力。

除了可以帮助企业通过管理手段缩短CT以外,有了信息系统以后有一些业务过程自然就变得快捷了。比如说:企业经营过程中非常重要的过程,在承接订单的时候,要进行成本的核算和利润的预测。在纺织企业,产品品种变化快,不同品种、不同风格的产品,生产流程不一样,工费成本也不一样,而且原材料价格不断波动,所以手工条件下快速准确的核算成本并不容易,经验占了很大的比重,还要到财务去查,数据还比较老。而有了信息系统,只要设定好成本归集的运算模型,就可以很方便进行计算,录入产品成分比例和市价,根据用毛率和工缴费用就可以方便的计算,一般手工管理时候多使用平均工缴计算,一听平均,不准确的成分就大。使用计算机管理可以分品种按多工缴型分步法结转的工缴费用进行计算,按不同的流程准确计算工缴费用。走特殊工序的产品,输入特殊工序名称,带出该工序工缴费用,而且这些工缴费用都是最新的数据,可以快速准确的计算出产品的生产成本,为决策提供依据。使企业可以在确保盈利的基础上,快速灵活的制定你的价格策略,在市场竞争中争取主动,形成对市场的快速响应。

说过CT再看下FPY:是首次通过率或者叫一次通过率。就是说一次要做好,做不好怎么办,返工、返修,所以和FPY相对应的返修率。这项指标对于提高产品质量、降低质量成本、提高效率非常重要。如果说一项工作作不好,两个原因:一是不好好做,另一个是好好做了,但是技能不足。不好好做,那么用考核、激励、信息共享来驱动,刚才说了,不在多说。但是技能不足怎么办?

就有了信息化应用的另一个热点问题———知识管理。

知识管理是通过系统地利用信息技术,最大限度地掌握和利用知识,提升组织机构的创新能力、响应能力、生产效率和技能素质,从而提高企业竞争力的过程。

知识有看得见的知识,书啊、报啊,叫显示知识,还有看不见员工个人头脑中知识、经验、技能,叫隐性知识。

我们说企业的核心能力是什么?设备(花钱买得都不是)、资源(除了个别的稀有自然资源)、专利(会过时或被新技术替代)、人才(跳了槽那就是别人的竞争力了),其实人才最值钱的就是他头脑里的知识。

那么知识管理要解决的就是把隐性知识知识转化为显性知识,通过信息系统沉淀到企业的物理系统当中,使之成为企业的知识。你跳槽也没事,你的知识留下了。

信息技术平台是知识管理的硬件基础,是由硬件、软件、网络、数据库和其他信息技术构成的能够支持企业知识获取、存储、处理、交流、共享和利用的技术基础结构。

我去年曾去一个企业做调研,正好企业印纸车间的老师傅闹情绪,企业领导非常烦恼,因为印纸车间所有的调色配方都在老师傅脑子里呢,企业只知道总的领了多少染料,至于哪个品种上用什么、用多少,谁都不知道,所以他闹情绪全厂都烦恼。其实很多企业或多或少都存在这样的问题,这么严重的少。特别是染色和后整理环节问题更多一些,我们知道在这些环节大批生产前,都要先打小样,再做先锋,一次不行,两次,两次不行再来,用来确定和验证工艺路线和工艺参数。每次都要重复这个过程。管理基础好的企业,技术档案齐全,不换人的情况下,想起来大约什么时候做过类似的品种,花些时间还能找出来参考一下。换了人呢,有资料也不知道找,管理基础不好的企业,那就更糟了,老师付有经验,过得快,老师傅往往还保守,最多写张纸,生产完了,纸也没了。染色配方也一样,化验室每人一个小本,记录颜色、配方、旁边还订着毛样,人走了,小本也走了,查起来很麻烦。

那么信息系统可以起什么作用呢?

有了信息系统首先可以使管理规范化,可以通过建立工艺库、配方库、纹板裤等等把工艺路线、工艺参数、配方记录到系统中,利用计算机系统存储和共享知识。把老师傅头脑中的知识显性化。进一步应用还可以储存客户知识:如记录客户喜好,一个客户去年做黑的,今年还做黑的,同样是黑色,色光有区别,有客户喜欢要红光的黑色,有客户喜欢蓝光的黑色。还有出口的国家地区不一样染料环保要求、色牢度要求、织物风格都不一样。除了储存客户的喜好,还可以储存供应商的资料,以往给这个客户座产品用的是哪家供应商的那种染料、助剂,等等。计算机的特点就是海量存储、快速计算,不但可以记录这些配方、流程、喜好、特点,还可以非常快速的检索出来。就可以帮助企业提高这些过程的一次通过率,降低质量成本、同时缩短了CT,提高客户满意度。

一些先进的企业很重视知识管理,我们做过项目的一个日资企业,它的管理模式的确有很多值得我们国内企业借鉴的地方,我们在调研的时候旁听过他们的生产调度会,他们开会时候这个白板都是跟电脑系统连着的,所有问题的讨论过程,都记录在系统当中,尽可能地留住所有的知识。形成企业独有的、不可复制的核心竞争力。

通过对TCT管理理念的了解,通过CTFPY的应用举例,我们来总结一下,信息系统在企业管理过程中起到什么作用;

有了信息系统的支撑,才可以建立深入细化的绩效考核体系和指标改进体系,推动企业绩效的不断提升;

才可以使企业目标在企业内部充分的沟通,转变为每个员工的实际行动;

才可以帮助企业在信息技术平台上构建知识管理体系,形成企业独有的、不可复制的核心竞争力。

综上所述,信息化是增强企业核心竞争力的必由之路;信息化可以帮助企业实现企业绩效的全面提升。

参考文献

3.以目标绩效考核提升企业管理 篇三

纽带。”青岛凤凰印染有限公司董事长戴守华说。遵循着这一理念，他找到了适合自己企业的内部管理制度，使得

青岛凤凰印染成为行业企业管理的典范。

青岛凤凰印染有限公司以“质量兴厂、创新兴业”为经营理念，

是国内率先自主研发、实现工业化蜡染生产的企业，主导产

品凤凰牌真蜡防印花布全部以自主品牌出口，主要销往非

洲、欧洲等20多个国家和地区。2006年，企业被授予“中国蜡染布

研发生产基地”称号。据悉，青岛凤凰印染制定的《纯棉真蜡防印花布》

质量标准，被国家发改委认定为行业标准，填补该产品标准空白；截

至目前，青岛凤凰印染已累计申请专利76项，有41项成果通过了省、

市重点技术创新项目鉴定，是印染行业的排头兵。

不仅如此，不久前，在第三届全国印染行业管理创新年会上，青

岛凤凰印染有限公司获得了2014全国印染行业企业管理创新成果奖，

这也是凤凰印染继2013年荣获第二届全国纺织行业管理创新成果大

奖后的又一殊荣。为此，《纺织服装周刊》记者专访了青岛凤凰印染有

限公司董事长戴守华，请他来谈凤凰印染管理创新的经验，以资行业

其他企业学习借鉴。

TAweekly：青岛凤凰印染是我国纺织行业有名的管理创新企业，

是什么样的契机使您开始重视企业管理问题的？

戴守华：十几年来，青岛凤凰印染始终保持着健康、快速发展的

良好态势，在蜡染工艺技术、运营管理、品牌建设上积累了丰富的实

践经验，一直是国内蜡染企业追逐的目标。但随着国家宏观政策调控

进程的加快与深化，企业自身也面临转型升级的现实。特别是作为国

家重点监控的印染企业，青岛凤凰印染还要应对来自节能减排、环境

保护的政策制约，发展形势就更为严峻。

基于以上形势要求，为确保完成每年的经营目标与阶段战略目标，

支撑企业的健康发展与转型升级，2012年以来，青岛凤凰印染成立了

以董事长为核心的考评委员会，提出以目标管理为主线，以绩效考核

为手段，全面提升管理水平的新举措。

TAweekly：青岛凤凰印染以目标绩效考核为内部管理的主要措

施，您能否具体谈谈目标绩效包括哪些内容？

戴守华：首先，我们建立了绩效考核体系框架：即“一个循环、

两条主线、三级考核”。一个循环是按照PDCA闭环模式，按月度、季度、

年度周期，分别对三级目标绩效的完成情况进行考核。考核的评估功

能可促进持续循环改进，奖罚落实能进一步突出目标导向；两条主线

是自上而下逐级确定目标并层层分解，自下而上逐级实现目标并层层

支撑，将岗位、部门、公司目标紧紧关联；三级考核是分别对管理岗位、

职能部室，以及公司目标采取相应的考核方式。”

其次，在建立体系后公司还要细化目标分解，明确考核细则。按

照纵、横两条主线落实目标分解，并以量化指标为主，定性指标为辅，

目标分解要可实现、可靠。纵向即按照职能分配与考核目标、指标的

密切程度层层进行分解，再按照实现目标、指标的贡献与责任轻重区

分考核度量；横向则是对同一目标、指标按照职能间支持、制约的关

联程度，确定指标的监督责任。

此外，对关键绩效目标，如产量、质量、消耗、环境等目标，因

部门职能不同而未直接体现的，均在公司综合目标考核中体现。对于

操作员工，以定额产量为基础，采取计件工资制，同时对下机质量、

机台消耗进行逐日考核，以鼓励多劳多得、优质多得。

当然，目标绩效考核落实靠奖惩来支撑，月度考核结果与绩效工

资直接挂沟，综合考核结果与年度评比、奖励以及岗位晋升直接挂钩，

这样的制度有效推进了企业的管理进程。

TAweekly：实行这些内部管理措施，为企业带来了哪些实际

效果？

戴守华：目标绩效考核让员工工作效率得到提升。目标指标与岗

位职责相称，与经济效益挂沟，岗位有指标，人人担目标，工作有方

向。围绕目标、指标，各级员工主动想办法、动脑筋，创造性地开展

工作，想方设法完成各自承担的工作，不用扬鞭自奋蹄。而定期三级

考核，对目标的完成进行评估、考核，则进一步强化了目标的导向作

用。不仅如此，目标绩效考核还能转变员工工作作风、增强团队凝聚力，

更能营建公平竞争环境、提升整体队伍素质。

岗位工作效率提升带来企业运行效率、产品质量、经营效益的提

升，近两年的经营数据在这个方面表现明显。

TAweekly：在企业内部管理完善进程中，您有哪些独特体会？

戴守华：在企业发展的进程上，管理没有最好、只有更好，创新

只有起点、没有终点。企业持续发展的进程就是不断进行管理创新的

历程，假如将每一项基础管理比作一颗珍珠，目标绩效考核就是促使

它长得更大、更圆润并且由单颗联为一串的方法与纽带。目标绩效考

核作为一项系统、复杂的管理课题，青岛凤凰印染仍有许多需要进一

步完善、改进的方面，相信之后我们在这条道路上会越走越远、越走

越长。

4.中小企业如何进行绩效管理 篇四

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果;或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。

在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会造成不同程度的负面影响。

对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的;而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一步，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。

一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾

以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性，最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然，是一个完美的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下，实现绩效水平的大幅提升呢?

目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势;同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。

当然，这是一定时期，中国企业发展的历史造成的，从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过十分辉煌的历史，但原有的经营模式和管理方法与目前企业发展的状况和激烈的市场竞争态势已经形成了相当深刻的矛盾，这是很多企业都不能回避的事实。也是很多企业试图解决但是一直不见成效、或者根本无从下手的难题。

不可否认的是目前竞争激烈的市场环境已经对企业提出了更高的要求，竞争对手咄咄逼人的势头，日益压低的利润空间，层出不穷的营销手段，科技迅猛发展带来的产业升级换代对于企业核心价值和核心竞争力提出了新的要求。靠传统的勇气、魄力或者拍脑袋的方法成长和发展的时期已经不复存在了。即便具备比别人先一步的思想和预见，也是要有深厚的内功作为后盾。

可见，理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套，在一个文化内涵不是很深厚、基础管理薄弱的企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作，是十分困难的，也很难见到成效，只能是劳民伤财。难怪许多企业的管理者对于绩效管理不屑一顾、或者无可奈何。没有找到合适的应用方法和正确的切入点，再好的方法也难以发挥作用，好象是方法出了问题，而事实上，可能是企业自己本身有问题，即没有结合企业实际情况运用好现代化的管理工具。

二、流程梳理和规范是第一步

绩效考核通俗地说就是根据企业发展战略和业务流程，设定绩效考核指标和一个考核周期的目标值，通过考核指标的达成情况来评价和考核一定时期内考核对象的工作成果及业绩情况，实现对企业、部门及个人的绩效考核，达到整体绩效水平提高的目的。

因为各项考核指标主要的作用在于监控和考核相关的业务流程。绩效考核首先要求明确考核对象、对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，企业业务流程要清晰，各流程和环节上的责权要明确，只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施下去，才会对员工、部门和单位起到绩效牵引的作用。

目前对于中国的很多企业，在内部制定了详细的规章制度和业务流程，但是针对具体的操作和实施效果，通常都是用定性的词语来描述，在实际工作中，具体到一些环节，责权很难清楚地界定。如果指标设置在这样具体的环节上，首先就要界定清楚流程责任的划分，从而才能将考核指标落实到具体的部门和责任人。

所以绩效考核实施的前提是责权明晰、流程细化。对于一些管理不是很规范的中小企业，首先要划分清楚主要流程和环节上的责任与权利，才可以让相应的部门和人员承担对应的考核指标。

显然，要变通地使用绩效考核工具，在不同的阶段，赋予绩效考核不同的目标和内涵，总的原则是最大限度提高企业整体绩效水平。那么对中小企业在考核制度实施的前期，就是要利用绩效考核的工具去梳理主要业务流程、规范不合理的管理制度。对于这类企业，绩效考核在初期发挥的规范管理和梳理流程的作用要远远大于实施考核本身，因为绩效管理的最高目标不在于考核而在于绩效水平的提升。

三、中小型企业导入绩效管理的典型步骤

在绩效考核建立和实施的初级阶段，指标的设置和操作主要从两个方面入手，其一是设置关键绩效指标作为考核工具，用以充分调动各级员工和团队的积极性;其二是设置基于业务流程的监控指标，从各项业务主流程出发，去规范各个管理环节的责权关系，并进行具体流程的监控。

这里介绍一种分阶段建立绩效考核体系的方法，与标准的实施程序相比，就是在项目实施的初级阶段将工作的重点放在流程梳理和业务监控上，在前期给企业充分的时间和机会去规范管理流程，

在后期建立考核指标的过程中，监控指标仍作为重要的管理工具在不同的业务层级使用，利用考核指标的牵引和监控指标的过程控制来实现整体绩效水平的提升。

第一步、运用平衡计分卡的思想方法，以主要业务流程输出为基础，在业务层面建立起监控指标库，同时选取重点指标作为后备的考核指标。目的在于为后期建立绩效考核体系作准备，积累基础指标和历史数据;同时明晰各项业务的主流程和责任部门之间的关系，对企业内部存在的较大管理问题进行流程梳理和责权界定; 并建立起绩效指标监控机制。

本阶段的工作重点在于通过绩效考核指标体系的初步搭建，规范企业管理流程和制度;设置的指标体系以对具体业务的过程监控为目标，为管理者提供监督控制企业经营过程的有效工具。

考虑到以上诸多流程制度正在逐步完善、各种指标初次设定，且在前期没有指标数据积累的实际情况，如果贸然设置考核指标进行绩效考核，很难保证对各单位及部门的公平与公正，也难起到激励牵引的作用，所以此阶段是为下一阶段的考核做铺垫。

第二步、在监控指标库的基础上完善各项指标，同时根据各单位及部门的主要业务流程，按照公司当前战略发展要求，从指标库中选取关键绩效指标KPI，根据实际业务情况设定指标权重及考核方式等。

本阶段的指标体系一般分为三层：第一层是公司层面的考核指标，多以财务类结果性指标为主;第二层是部门层面的考核指标，一般包含质量、成本和效率等驱动性指标;第三层是涉及到具体业务流程的监控指标库，主要用于日常业务的监督和控制。上两层指标实际上是在监控指标库中选取的关键指标。

第三步、根据部门层面的考核指标建立具体到岗位层面的个人绩效考核体系。通常此类指标包括根据部门指标分解的个人考核指标，其实是战略目标在最基层的分解和延续;还包括岗位行为考核指标，此类指标主要以主观定性评价为主，因为很多基层的事务性工作很难与部门的绩效建立直接的联系，这类指标恰好是战略目标分解的必要补充。

这里只是针对中小型企业的实际情况，来分析实施绩效考核的典型步骤，目的就是使得现代化的管理方法能够与企业的实际相适应。事实上，绩效考核实施的阶段划分、各阶段的侧重点是可以根据实际情况进行调整的，只要是遵循一个原则：最大限度提高企业绩效水平。

四、以规范管理作为初期目标的适用企业范

现在一些企业存在这样的顾虑，是不是要等到企业运行已经十分规范合理的时候再去实施绩效管理以及如何实施。这里要说的是，绩效管理不仅是一种锦上添花的工具，更是一种可以从根本上改变企业运行状态的工具，关键是根据不同企业在不同时期的特点和需要，找到绩效提升的切入点，而不是仅仅为了考核去建立一套绩效管理的空架子。以上绩效管理方法通常适用于中国中小型企业，尤其是目前管理还不是很规范、在内部运营中存在不少问题的企业，下面例举几种类型。

在企业经营模式发生重大变革时，必然会对公司原有流程制度、乃至企业文化产生巨大的冲击。通过在内部实施绩效管理，理清新旧流程和责权之间的关系，不断提高管理水平，是十分必要的，它能够引导并保证各级员工与公司的战略目标、转变模式同步行动，避免不必要的内耗及可能引起的巨大震荡。

在企业面临激烈市场竞争、行业利润空间大幅缩水的情况下，通过绩效考核加强内部管理，使流程平顺化，提高产品及服务质量，从成本、效率和质量各方面进行系统全面的规范管理。这是目前多数企业的生存之本，也被更多的企业列为核心竞争力之一。

在企业成立初期通过绩效管理进行全面规范的管理，建立起对业务过程的监控和绩效管理体系是相对比较容易的，也是最好的切入时机。

对上面几种情况的企业，绩效考核操作的思路大体是相同的：规范、监控、成熟、考核。

首先建立一套指标监控系统(指标库)，通过细分的监控指标，保证企业在经营模式转变过程中各项业务按照公司即定的战略方向执行到位;对于新建企业在开始阶段可通过监控指标，规范企业成立初期一些不完善的业务流程;对于成熟企业通过指标监控，可以加强企业内部管理、增加其核心竞争力。

总而言之，通过一段时间的指标监控，达到进一步明晰流程、理顺部门及岗位责权关系的目的，同时积累指标库中的各项指标及历史数据。

在经营模式转变趋于成熟，或企业从建立初期进入到平稳运行阶段、各单位及部门具备一定数据的积累之后，再考虑对各单位实施全面的绩效考核，或者各单位对下属部门实施绩效考核，是比较稳健和可行的方法。

可见，多数中小企业都可以利用绩效考核这个有效的管理工具，而且通常是十分必要的。企业在应用的过程中，关键是要明确目标，从绩效提升的角度、从解决问题的角度去入手，才可能有效地将现代管理方法和企业实际有效地结合起来。下面简单介绍以流程为基础的绩效管理体系实施的必要性。

五、以流程为基础的绩效管理的必要性

以流程为基础的绩效管理是以各部门的主要业务流程为基础，通过对流程中关键环节(如流程输入和流程输出等)的监督和控制，达到流程平顺化、环节衔接明晰化、部门及关键岗位责权明确化的目的，从而提高企业战略执行的力度;同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使各层级员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。

以流程为基础的绩效考核是现代企业发展到一定阶段的必然要求。

一、现在企业的发展对公司战略规划和战略执行能力提出了更高的要求：以流程为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中层管理者、基层管理者及普通员工的行动同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。

二、现代企业的发展对薪酬管理提出了更高的要求：随着人力资源市场竞争的日益激烈、人才的流动性的加大，合理的规划人力资源并且作出富有激励和挑战性的个人绩效考核，给予员工高度的认同和主人翁意识，对人力资源的工作提出了巨大的挑战。而各级员工的绩效考核是以公司战略目标和部门目标分解为基础建立起来的，这是一个自上而下逐层分解的过程，可以说业务层面的绩效考核是连接公司战略和员工绩效考核的桥梁。

三、中国企业发展到一定阶段，很多中小企业的内部管理存在流程不明晰、关键环节控制脱节和责权重叠的现象，造成一定程度的绩效水平低下，急待提高的绩效水平成为实施绩效考核的内在动力，也是企业发展到一定阶段的必然要求。

六、将现代管理工具与中小企业现状紧密结合

5.企业如何提升管理水平 篇五

——对话新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵

在江门市十三届人大六次会议上，刘海市长在政府工作报告中描述了“加快转型发展，建设幸福侨乡”的壮丽蓝图。

一个地区的经济发展都是由企业去实现的，江门与珠三角其他城市相比还存在一定的差距，其中一个重要的原因就是江门地区多数民营企业的管理水平还落后于珠三角其他城市企业的管理水平所以，加快转型发展的关键一环就是企业的转型，通过转型提升企业的竞争力。即涵盖产品、管理等各个方面的转型发展。记者近日就如何加快企业转型的问题采访了新维企业管理咨询有限公司总经理冯兵。

企业管理误区多

记者：ISO9001质量管理体系是一套成熟的管理方法，是从欧美传过来的，但到了国内就变了样。前些年ISO9001质量管理体系认证很流行，不少企业都很重视，并广泛推行，但一段时间后觉得效果不明显，ISO文件就变成了摆设，原因何在？

冯兵：因为欧美发达国家的员工职业化素质很高，制定出来的制度和流程都会自觉执行，但我们国家推行市场经济的时间短，员工职业化素质不高，执行力差，还有就是这些制定出来的制度和流程与企业的实际运行不相符，企业又缺乏一套有效的执行系统。

记者：ERP管理软件是近年来流行的热门管理工具。有不少企业为了提升管理而推行ERP管理，但绝大多数的效果也不理想，为什么呢？

冯兵：ERP本身很成熟，如能有效运行可节省大量的时间和人力，但前提是输入操作系统中的各项数据不但要完整、准确，更要及时。而很多民营企业因为管理松散，企业的执行力达不到ERP运行所需的基本条件，企业员工对数据输入是否准确和及时无需承担责任，所以ERP运行困难，错误百出，不仅不能帮助企业提高管理效率，反而需要花费大量人力物力去维护和解决系统问题，自然成为累赘。

记者：不少老板接触绩效考核后认为找到了解决问题的良方，但推行一段时间后，发现不是数据出不来，就是数据有假，不但企业业绩没有上去，还搞得员工怨声载道，甚至人员流失加剧，这又是为什么呢？

冯兵：绩效考核是一套相对科学的管理体系，但问题是绩效考核的顺利推行必须有与之相匹配的科学管理基础。如果企业的订单准交率低，不良品率高，生产成本高，你想单纯地通过绩效考核去改变，一定会徒劳无益，甚至适得其反。你必须把影响订单准交、产品品质、生产成本的各项问题解决了，并建立相应的管理规范和作业流程，用表单和数据描述各项工作结果，绩效考核才能发挥作用。

记者：有不少企业老板从外部请高管提升企业管理，经过一轮变革，老板付出了不少代价，企业的管理状况却并没有改变，有时甚至更糟，主要是什么原因造成的？

冯兵：企业高管在原来的企业很成功，并不意味着在你的企业也一定会成功。一个人才要发挥作用，首先必须能够适应环境，融入团队。而作为高级人才的职业经理人，首先要面对的是原有管理团队人员的认同问题，其次要变革，必然会影响到原有人员的权威和利益，如何化解企业内部的各类矛盾，并不是职业经理人所擅长的，经过几个回合的较量，大多数是以职业经理人离开为结局。

横向的事务管理更重要

记者：我们所接触到的不少中小企业，员工都说老板是一个很重情义的老板，愿意留下来就是因为老板的人情味，但企业内部管理同样混乱，原因何在呢？

冯兵：一般谈到企业管理，很自然会想到总经理管副总经理，副总经理管部门经理，部门经理管主管……这一纵向的人员行政管理。很多人会认为，只要把人管好了，企业的各项事务就能做好，因此老板很重视“人情”、“心态”、“激励”，但结果往往是老板的“人情化管理”不错，企业内部仍然一片混乱，生产效率低、订单准交率低、不良品率高、浪费严重、生产成本居高不下。造成这种局面的主要原因是管好了人却没有管好事。

企业管理中，除了纵向的人员行政管理外，还有更重要的横向的事务管理，这是我们多数人没有看到的。没有对事务进行有效管理，企业内部的运行一定会混乱。纵向人员管理通常是根据本部门内的职务高低来进行管理的，当跨部门后，这种管理就不起作用了，比如品管部经理的职务比采购员大，但却管不了采购员，如采购回来的物料有问题，品管部经理就必须通过采购部经理去管采购员，这样一来很多运作的细节就管控不到位了，不能及时解决。横向控制法就是在平行部门之间将权力重新分配，建立起管理和被管理的关系。事务的横向管理是通过流程建立管理和被管理的关系，以及相邻岗位间的相互制约关系的。通过规定把管理权力从经理等中高层管理人员手中拿来，下放到计划员、物控员、采购员、仓管员等做事和管事的人手里，让他们行使权力。

如何解决企业执行力差的问题？

记者：一些企业推行ISO认证和ERP管理的效果不理想的一个重要原因是企业内部的执行力差，你们在辅导企业时是如何解决执行力差这个问题的呢？

冯兵：企业的执行力差，是由管理人员对管理的理解不够透彻造成的。要完成一项管理活动，必须具备三个要素：

1、标准：即如何做事的规定。流程和制度必须是针对企业自身问题，由企业管理人员参与编制，经过大家共同研讨确认后实施的，因为只有这样，员工才能自愿执行。

2、制约：相邻岗位间或流程前后部门岗位间建立制约机制（这是流程管理的精髓）。韦尔奇说过一句话：“员工不会去做你希望他做的事，但一定会做你要检查的事。”

3、责任：对执行的好坏进行奖罚激励。企业管理混乱是因为缺乏承担责任的企业文化，管理没有效果是因为没有及时追究违反规定者的责任，做好做差一个样，因此管理必须把标准、制约、责任三项要素都做到位才会有效。在解决企业执行力差的问题时，我们还会指导企业建立系统的稽核检查体系，设立专职稽核岗位检查流程制度的执行情况，以便全面提升企业执行力。

私营企业能否做大的关键在于老板

记者：多数顾问公司的运作是顾问师一个月去企业三到五次，然后提供一套管理方案，执行过程中的各项问题企业自己解决。你们是如何帮企业提升管理的？

冯兵：我们会通过四个月到半年的时间，针对企业自身的特点和存在的问题，导入一套完全符合企业自身运作的管理控制系统，并手把手教会企业管理人员熟练使用。我们会派咨询师组成工作组常驻企业，与企业人员共同工作，共同面对企业的生产运作、日常管理，以企业的问题为案例，分析、研究、培训、传授、引导企业原有管理人员逐步掌握管理标准、管理知识和管理方法，提升职业素养、管理水平和解决问题的能力。

记者：企业管理提升的关键点在哪里？

冯兵：私营企业能否做大的关键在于老板，企业管理能否提升的关键也同样在于老板，老板的随意性和管理知识的不足，会影响到对企业问题解决的判断。我们帮企业进行管理变革，其中一项重要的工作就是传授老板现代企业管理知识，转变老板的管理理念，提升老板自身的职业化程度，通过老板的变化带动企业管理层和员工，从而全面提升企业效率。（本报记者 吕胜根）

如何提高产品准时交货率？

无论是大型跨国企业，还是家族式民企，企业在起步、成长的过程中，制约发展的瓶颈都是不可回避的问题。据资料显示，80%以上的企业在经历3-5年左右快速增长，当企业发展到一定阶段时，便会陷入低增长的瓶颈中。如何突破发展的“玻璃天花板”，做大做强企业，成为企业面对的重大课题。正是基于这样的背景，《财富产金》从7月3日起推出“企业门诊”栏目，请有关专业人士对江门本土企业在发展过程中所遇到的各类瓶颈把脉就诊，寻求解决方案，以期对企业成长提供应有的帮助。如有企业管理问题需要探讨的可来邮件联系：shinwe@126.com企业现象

江门一家工艺厂近几年发展迅速，产值1.5亿元。由于业务额大了，明显感受到了市场的压力，去年8月的业务额比上年同期下降了近10%，而且内部管理混乱，产品准时交货率也很低，被大客户提出了严重警告。为了改变这种状况，该公司去年9月开始请顾问公司进行全面的管理提升。

原因诊断

深入调查诊断后，发现了问题所在：

1、该工艺厂的产品主要以工艺品和藤编家具为主，前期的黑坯、电镀生产基本上是发给外协厂家生产，编织和后工序由自己完成，江门总部接到订单后由生产部编制生产单发给外协厂家和自己的生产基地，生产单上不但没有计划好各个生产环节的完成时间，而且整个生产过程中完全没有数据管理，产品生产到了哪个环节不得而知，等交货期快到了，发现交不了货，就组织人马搞突击会战，等到确实交不了货，就让业务员与客户争取推迟交货期。

2、生产部生产单的编排存在很多问题。由于没有数据管理，加上对外协厂家没有进行系统管理，也没有评估外协厂家的产能，所下的生产单能否准时完成不得而知。当查到外协厂家黑坯的准时交货率居然为零，前工序的生产都不能准时完成，就会造成后工序的压力加大，自然会影响到交货期。

3、组织架构不合理。总经理下设业务副总和技术副总，而生产这么重要的环节居然没有一个副总来管理，加上生产管理的流程不合理，从而造成了生产的混乱。

4、由于生产部起不到对整个生产过程的监管，又确保不了准时交货，各个业务员要花很多时间去跟自己的货，甚至有时在工厂里守通宵来督促生产，这样使得花在业务上的时间就大大减少，自然会影响到业务接单。

5、从生产管理到品质管理、到技术管理，由于内部的流程不合理，加上部门间衔接和沟通不畅，使得有些问题反复发生。

6、部门和岗位职责不清，出现问题互相推诿，同时也缺乏一个处理问题的有效机制，使得很多问题不了了之，最后由此而带来的损失都由老板买单。

7、缺乏系统的绩效考核管理体系，干好和干坏没有什么区别；做得多和做得少收入也差不多，不但使一些人的责任心不高，也使整个公司的执行力不高。

采取措施

针对所存在的问题，该厂进行了一系列的调整：

1、重新设置组织架构，设立生产副总职务，对三个副总分管的部门进行系统的规划，并对相关的运作流程进行了改造和调整。

2、从业务、生产、技术、采购、品管、到出货的各个环节都编制了系统的流程文件，并对相关环节的完成都设立了时间要求，这样不但形成了系统化、规范化的管理程序，也确保了运作效率的提高。

3、建立起系统的生产计划管理系统，设置了每个工序生产完成时间，并以生产完成情况作为一项重要的考核指标，确保各工序准时完成。

4、建立起生产过程的数据化管理体系，使得产品生产到了哪个环节都一目了然，不但对生产进度进行了有效的监控，而且出现异常能及时处理，从而确保产品的准时交货率。

5、建立起系统的质量管理体系，制定检验标准，定出来料检验、首件检验、制程检验、成品检验、不合格品处理作业流程，让质检员按要求严格执行，确保满足客户的质量需求。

6、建立起生产现场5S管理体系，通过整理、整顿、清扫、清洁的推行，改变生产现场混乱的局面，提高生产效率；通过素养的推行，让员工养成良好的工作习惯。

7、针对外协厂准时交货率为零的问题，该厂去年10月中旬召开了供应商大会，同时建立起一套供应商考核体系，11月供应商的准时交货率达到80%。

8、进行系统的工作分析，理清岗位职责，编制职务说明书、部门工作流程和工作清单，使得各个岗位员工不但知道自己做什么，而且也知道怎么做。

9、建立系统的绩效考核和薪酬管理体系，使得干好和干坏不一样；做得多和做得少收入有差别。

10、建立激励机制：设立业务激励奖金和年终大奖，以便激励业务员和员工的干劲。

通过上述一系列改革，到2008年结束时该厂已看到了成效：全年的业务额比上年增长了25%，供应商准时交货率从0提高到90%以上，产品准时交货率从不到30%提高到85%。

变革总结

根据多家企业管理变革的经验来看，很多企业在发展过程中都会遇到下列问题：

1、不重视组织架构设置：造成运作流程不畅，整体工作效率低。

2、营销管理不系统：没有建立客户ABC三级管理；没有建立业务员绩效考核体系。

3、供应商管理不系统：采购和外发件的质量和交期问题，造成企业产品质量和交期的波动。

4、生产现场管理不系统：现场管理是生产管理的基础，凌乱的生产现场不但会降低生产效率和产品的合格率，还会影响员工的工作热情。

5、生产过程监控不力：生产计划不完善，缺乏基础的数据管理，订单生产到哪个环节不得而知，等到交货期了，才发现问题。

6、虽然做了ISO9001质量管理体系，但体系运行的有效性却十分有限，质量问题反复发生。

7、创业老臣子问题：继续留在岗位上，影响企业的发展；让他们下去，又找不到好的理由。

8、员工责任心不强，执行力差：没有绩效考核体系也就谈不上执行力，而这也是多数老板最头痛的问题。

企业发展到一定阶段，要对各个环节建立系统的规范化管理流程，其中包括组织架构和部门的内部运作流程系统；营销系统；供应商管理系统；生产现场管理系统；生产过程监控系统；质量管理体系；技术工艺管理体系等，这样不但可以防止很多问题的发生，而且可以有效地提高公司的运作效率。在建立了系统的规范化、流程化管理体系之后，最核心的部分，就是要建立一套绩效考核管理体系，确保前一个体系能有效持续地运行。当建立起这两套管理体系之后，上述的问题也就能迎刃而解，企业也可以保持良好的可持续发展势头。

6.提升企业绩效管理质效的对策研究 篇六

企业为了在竞争中求生存、争发展, 提高公司绩效、激励员工就成为企业管理人员的头等大事。解决这些难题, 无不需要进行绩效管理。在上世纪80年代, 国外一些公司就开始对绩效管理进行探索, 进入90年代, 越来越多的公司认识到绩效管理的作用, 对绩效加以管理已成为现代企业管理者的共识。可以说, 这一共识的形成与企业发展环境的变化有着密不可分的关系。

1. 绩效。

是指为了实现企业总体目标, 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。

2. 绩效考核。

是企业为了实现生产经营目的, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

3. 绩效管理。

就是企业管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持高度一致的一个过程。对于绩效管理, 特别重要的是要了解它的系统性和全面性。从绩效管理的整个过程来看, 首先是绩效考核指标和相应目标的制定;其次是过程监控、督促及辅导;再次是在设定的考核周期结束时对绩效结果进行评判, 看是否完成了预定的目标;最后一步是把考评的结果进行应用, 如兑现考核工资、发放奖金、调整职务、制定能力提升计划等。只有把这四个部分当成一个整体来看, 绩效管理才有可能做到位。绩效考核是绩效管理的一个重要环节, 它从制度上明确规定了员工和组织考核的具体程序和方法, 为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。而绩效管理是以绩效考核为基础的人力资源管理, 是一个有序的、复杂的管理活动过程, 既着眼于员工个人绩效的提高, 又注意员工绩效与企业绩效的有机结合。

二、当前企业绩效管理中存在的问题

1. 认为绩效管理是人力资源部门的事情, 与业务部门无关。

在企业绩效管理实践中, 有很多这样的事例, 公司领导对绩效管理工作很重视, 人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作, 但各部门领导和员工对绩效管理认识不够, 总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价, 认为自己评价有失公正, 总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下, 某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付, 如果公司执行力不够强的话, 业务部门的绩效考核往往首先流产。原因主要有以下三方面:首先, 在企业规模不是很大的情况下, 业务人员在公司具有举足轻重的地位, 无论在收入上还是在地位上, 业务人员比职能人员受到更多的重视, 业务人员总认为绩效管理是虚的东西, 因此绩效管理得不到业务人员的重视;其次, 做业务出身的业务部门经理, 往往习惯了简单粗放的管理方式, 对定期搜集考核数据信息, 填写绩效考核表格等工作会非常厌烦, 同时由于还没有看到绩效管理带来的好处, 因此会消极抵制绩效考核工作;第三, 往往业务部门领导对管理之责认识不到位, 事实上业务部门领导从本质讲, 应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上, 应该更好的激励辅导下属运作业务, 而不是自己亲力亲为, 管理的基本职能是计划、组织、领导、控制, 这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

2. 重考核, 忽视绩效计划制定环节的工作。

绩效管理实施过程中, 很多管理者对绩效考核工作比较重视, 但对绩效计划制定环节重视不够, 这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论, 形成契约的过程。其重要性至少体现在以下三个方面:一是绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据;二是科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施;三是绩效计划为员工提供努力的方向和目标。

3. 过于追求量化指标, 轻视过程考核, 否认主观因素在绩效考核中的积极作用。

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位, 在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平, 考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者, 在某种程度上是不称职的, 表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

为什么不能全部依靠定量指标呢?因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提, 任何一个前提不存在, 定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中, 并不是所有的考核指标都满足以下的条件:第一, 定量考核指标一定要符合公司发展战略导向;第二, 定量考核指标绩效目标制定要科学合理, 能考虑内部条件、外部环境等多方面因素;第三, 定量指标可以明确定义、精确衡量, 数据信息准确可靠并且获取成本有限;第四, 定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量, 否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”, 实践过这个指标的人力资源管理者应该知道, 不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上, 这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的:本来培训的条件不具备, 但先培训完了再说吧, 培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件, 那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用, 应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上, 没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况, 任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况, 因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

三、提升企业绩效管理质效的相关对策措施

1. 更新理念, 调动各部门员工积极性。

当前, 企业的绩效管理之所以会出现前面所述的各种各样的问题, 其中一个最主要的原因就是, 各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象从层次来说, 要包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员, 甚至普通员工;从部门来说, 不光要包括人力资源部门, 更应该包括工作在一线的业务部门。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员提供绩效管理方面的培训, 绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训, 提高企业各级人员对绩效管理的认识, 增强员工的自觉参与意识, 激发他们的积极性和创造性, 让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平, 深化整个企业的绩效意识。同时, 高层管理人员应该对绩效管理高度重视, 不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作, 而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性, 考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平, 以实现企业的战略目标。

2. 以绩效计划制定环节为起点, 完善绩效管理体系。

第一, 制定有效的绩效管理计划。第二, 做好全方位的绩效辅导。第三, 健全绩效考核体系。第四, 注重绩效反馈。从绩效反馈来看, 它的目的可以归纳为:了解主管对自己工作绩效的看法;共同分析原因, 找出双方有待改进的地方;共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点, 也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持, 其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。

3. 注重定性与定量的有机结合, 着力提升绩效管理的质效。

在企业绩效管理实践中, 很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来, 实际上这是不现实的, 某种意义上是管理者回避了问题, 也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计, 一定要发挥考评人的主观能动性, 根据实际情况的变化, 对绩效被考核者做出客观公正的评价。这就需要发挥定性考核的优势了。第一, 选取合适的考核人员。在选择考核人员时, 应考虑两方面的因素:首先要具有良好的责任心, 能客观公正地对待被考核的每一个员工;其次, 要充分熟悉公司的各项业务, 因此考核人员的配备上也要适当考虑业务人员的加入。第二, 建立有效地沟通。包括从上向下沟通, 从下往上沟通, 以及混合式沟通, 旨在充分了解企业上下各方面的意见, 在制定考核计划时体现最大范围内的公平公正公开, 同时也为考核结果的反映提供有力的证据。第三, 完善绩效管理的面。员工绩效的信息应该是多方面的, 很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果, 忽视了定性考核的有机结合。一般来说, 在定量考核的基础上, 还可以再从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息, 进行定性考核。

参考文献

[1].加里.德斯勒著.刘昕, 吴雯芳译.人力资源管理.北京:人民大学出版社, 1999

7.如何提升企业绩效管理 篇七

[关键词]企业文化；人力资源管理；路径分析

在我国社会经济的体系中，中小企业有着十分重要的作用。从改革开放以来，我国的中小企业开始进入高速发展阶段，成为我国经济增长的基础力量。目前，我国的中小企业已经达到了4200余万户，在全国企业中占到了98%，是我国的重要经济力量。随着企业的不断发展，人力资源在中小企业中发挥的作用越来越明显，良好的人力资源管理可以提高企业的市场竞争力。目前，中小企业中的人力资源管理还不够完善，存在着种种缺陷。尤其是在金融危机后，中小企业人力资源管理的问题越发明显。而良好的企业文化，能够引起员工的共鸣，提高企业的凝聚力，从而促进中小企业的发展。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

1.管理机制不够完善

在我国大部分的中小企业中，普遍存在管理机制不够完善的问题，在人力资源管理方面缺少计划性、前瞻性，出现很多短视决策。企业的人力资源大多是被动运作的，管理上比较盲目，没有长远的规划。企业难以根据其运营目标和总体战略制定决策，人力资源管理决策比较随意，导致企业员工流动性大，对企业的正常运营造成了一定的影响。这种情况的主要原因是管理层不够重视人力资源管理，缺乏相应的专业知识。

2.培训体制不健全

在我国中小企业中，通常认为人力资源管理的投入不应过多，根据调查发现，人力资源成本在企业利润中的比例不到1%，而在国外，这一项中的投入一般都在10%左右。在培训体制方面，主要有三个问题：第一，缺乏对培训的认识，培训的内容、目的、方法都有待提高；第二，培训方面的投入成本不够；第三，培训制度比较落后，没有对员工的职业生涯进行合理的规划，难以全面提高员工的素质。中小企业中，大多强调人才的应用，在培训方面重视程度不够，导致企业中普遍存在员工能力较低的情况。

3.企业文化建设力度不够

企业文化的发展和自身的经济水平息息相关，没有一定的经济作为基础，很难有效的发挥出企业的文化效应。所以，很多中小企业的管理层并没有将企业文化作为战略重点，导致员工缺乏企业理念，没有认同感，个人价值观和企业目标不相符。有些企业虽然已经开始企业文化建设，但是由于缺乏专业性，而且执行力度不够，导致企业文化建设沦为形式化。

二、企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的途径

1.培养员工的企业文化观念

首先要提高企业管理层对企业文化的重视程度。目前我国中小企业在经营观念上比较落后，对企业文化没有深入的认识。因此，首先要提高管理层的素质，加强对企业文化的关注程度。企业的管理层是决定企业运营的领导者，应当着重刻画企业的内涵，并了解企业文化建设对企业发展的重要性。加强宣传工作，做出表率作用，提高企业内部的凝聚力，让企业员工也加入到企业文化的建设中。

人力资源管理和企业文化建设是相互促进的两方面，在中小企业中，员工数量有限，人力资源管理的质量直接决定了企业文化的建设效果。要培养员工的企业文化观念，从员工的角度出发，确定员工的主体地位。通过营造良好的工作氛围，将员工的目标和企业的目标相结合，促进企业文化的发展。

2.完善人力资源管理制度

首先，要建立科学的培训制度。企业管理层应当认识到培训对企业发展的影响，加大在培训方面的投入，根据企业的发展方向制定相应的培训计划；其次，要建立科学的考核机制。重视能力和贡献的双方面考核，通过多样化的评价方式对员工进行评价，如互评、自评等，帮助员工自我成长；第三，建立完善的激励机制。在当今时代下，仅仅通过物质激励难以激发员工的工作积极性，要从社交需求、尊重需求、自我实现等多个层次上进行激励。结合员工的实际情况，选择最合适的激励方式。

3.在实践中培养企业文化

在人力资源管理时，要在培训中融入企业文化的培养，通过管理游戏、管理竞赛等多种方式，传达企业的价值观、核心理念，使员工逐渐认同企业的发展理念，从而加强员工的归属感。同时，在对员工进行考核时，也要将企业文化纳入考核体系中，通过考核的方式，强化员工对企业文化的认知，在企业内部形成和谐、一致的企业文化，发挥人力资源管理的作用。

三、结语

随着市场竞争的日益激烈，中小企业如何提高自身的市场竞争力，是企业发展的核心。经过实践表明，人力资源管理的质量和企业的发展息息相关。要建立健全的企业文化，制定完善的人力资源管理制度，将企业文化融入到人力资源管理中，提高员工的归属感，从而促进企业的长久发展。

参考文献：

[1]梅强，孙旭雅. 企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J]. 科技管理研究，2010，15：125-128.

[2]宋怡璇，褚廣源，雷雨. 企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J]. 中小企业管理与科技（下旬刊），2015，03：1.

作者简介：董涛（1985-4），男，初级，主要从事人力资源专业教学工作。