哈佛商业评论时间管理案例

2024-12-12

哈佛商业评论时间管理案例（共11篇）

1.哈佛商业评论时间管理案例篇一

人力管理（哈佛商業評論精選）11/20出版導讀

提高競爭力的來源

台灣是一個自然資源非常缺乏的地區，因此它的經濟發展有賴於優良的人力資源。在台灣過去50年的經濟發展過程中，政府非常重視人力資源的開發，投入了大量的經費於各級學校，快速提升了我國勞動人口的教育程度。但相反地，台灣的企業卻很少投資員工的在職訓練及人力資源制度的建立上。

近年來，由於國際化、自由化、全球化的趨勢，台灣的產業結構被迫很快地由勞動密集與低技術為主的產業，轉變到以高技術與知識密集為主的產業。在全球化的經濟裡，企業發現他們不能再利用降低勞動成本的方法來提升產品在國際市場上的競爭力，而是要從產品的創新、生產程序的創新、顧客的創新與市場的創新來提升企業的競爭力。然而這些創新的主要來源是員工，因此台灣的企業在近年來開始重視人力資源的管理與開發問題。學校中有關人力資源管理的課程，亦日漸普遍；有關人力資源管理的書籍，也開始在各大書店中出現。

但是，人力資源管理的重視必頇由高層主管開始，高層主管如果對人力資源管理與開發不重視，則再能幹的人力資源管理部門也沒有辦法發揮功能。因此，向高階層主管介紹有關人力資源管理的概念與知識的書本非常重要。很遺憾的是，在眾多中文的人力資源管理書籍中，並沒有一本是針對高階層主管介紹人力資源管理基本理念的書，而這一本中譯本的《哈佛商業評論》的《人力管理》論文集，正好填補了部份的需求。

本論文集蒐集了《哈佛商業評論》歷年來有關人力資源管理的八篇文章，這些文章都是重印次數最多，影響力最大的經典著作。雖然這些論文是美國學者以美國企業為主要對象所寫的論文，但是對台灣的企業主管而言，這些文章並不因時空、文化、社會背景的不同而減少了其參考價值，因為這些文章所討論的，都是一些放諸四海皆準的基本管理原則。

在本論文集的第一篇文章中，作者指出在當今企業購併與企業再造盛行之

際，企業如何維繫其經營體系？如何維繫員工共同為企業打拼？他認為企業文化是凝聚現代化企業的重要工具。他指出企業文化依社交性質與團結性質的不同組合可分成四類，即網路型、片斷型、公社型與重利型。四種文化各有優、缺點，作者分別指出此四種企業文化的優、劣點及適用的情況。最後作者亦提出一些改造企業文化的方法。

台灣的一般企業都不太重視企業文化的塑造，但成功的企業無不重視企業文化。在1980年代後期，台灣有所謂「政治學台北，管理學中鋼」的說法，而當時中鋼的董事長趙耀東先生曾花費二年多的時間建立中鋼的企業文化。台積電的董事長張忠謀先生目前亦在努力建立其公司的企業文化。沒有建立最適企業文化的公司，是沒有辦法凝聚公司員工，共同為企業的前途打拼，這是今日台灣的企業應該注意的事

項。

一般主管大都不會想到，他們日常的態度對員工的士氣與生產力有非常大的影響，因而經常維持對員工一種正面與高期望的態度。在本論文集的第二篇文章中，作者即引用希臘神話塞浦路斯一個國王派格馬連的故事來說明此點。傳說派格馬連國王喜愛上一尊象牙雕刻的少女像，他日夜期盼少女能夠顯身，最後他如願以償。作者也舉例說明在「窈窕淑女」電影中，一個英語教授如何將一位賣花女變成窈窕淑女。換言之，當主管對他的員工有高度的期望時，員工自然會有高度的表現，此即所謂「派格馬連效應」。

作者在論文中，以美國大都會人壽保險公司的一位負責人歐伯蘭德為例，他曾將公司中六位最好的保險經紀人交給一位很能幹的經理管理，此經理對這些員工有非常高度的期望，該主管又把一些業績平平的經紀人給另外一位平凡的經理去管理，結果前者業績大增，成為公司的超級團隊，而後者的業績反而低落。此後大都會人壽保險公司一直以此標準來對經紀人予以編組，使他們公司的業績有25％至30％的成長。

但這並不表示任何主管只要對員工有高度的期望，便可以發生派格馬連效應，要使派格馬連效應成功地發揮，主管必頇要具備下列幾個原則：

1、不出現沈默，不表態的態度。沈默與不表態通常被員工解釋為主管不滿意他們工作的表徵。

2、積極地，正面地表達出主管對員工高度的期望，否則會發生相反的效果。比如上述大都會人壽保險公司另一單位的主管，也將其部下作歐伯蘭德的分組，但是他沒有把分組的目的以及他對優異經紀人的期望表達出來，經紀人被他重新編組的動作弄糊塗，因而發生相反的效果。

3、主管的期望必頇是可行的。過高的期望反而會發生相反的效果，因為員工反而會以為自己的能力不佳，因此產生自卑感，表現更差。

4、主管必頇要有自信。

5、期望效果在年青員工身上較易奏效。

6、不斷提供員工訓練的機會，以提升他們接受更具挑戰性工作的能力。

7、慎選新進員工，務使他們具有主管期望的能力。

此種不花任何成本，卻可以大幅度提升員工生產力與企業績效的方法，是否應為所有主管採用。無怪乎這篇論文是過去?數年來哈佛商業評論各文章中重印最多，影響最大的一篇好文章。此篇也是台灣企業界每一位主管都必頇要細讀的好文章。

在本論文的第三篇論文中，作者指出薪資政策中最常見的六種錯誤迷思。這六種迷思包括單位勞動成本與工資率混為一談、削減工資可以降低勞動成本、勞動成本佔總成本相當的比例、降低勞動成本是提升企業競爭力的利器、個別員工的獎勵可以提升他們的績效，以及員工工作唯一的目的是賺錢。這些觀點並不正確，因為工資率是總工資與工作時間的比率，而單位勞動成本是工資與勞動生產力的比率。比如德國工人的時薪是30美元，印尼工人的時薪是3美元，但是德國工人每小時生產2張椅子，印尼工人要10小時才生產一張椅子。如此德國生產的椅子，單位勞動成本是15美元，而印尼是30美元，印尼的勞動成本比德國貴。換言之，決定勞動成本的是員工的生產力，而不是工資率。

我國有不少的企業主在政府修改勞工法令，提升員工福利時，都會採取反對的態度，他們認為這些福利政策會增加他們的勞動成本，削弱產品在國際市場上的競爭力。他們看了本篇文章後，應該試著想想如何提升員工的生產力與創意，以提升產品的競爭力，而不是靠如何削減員工的薪資或福利來提升競爭力。我國的高科技企業為了要吸引一流人才，留住優秀的員工，都不惜給予他們天價的股票，但是成果卻不是很理想。他們看了這篇文章後，是否也可以思考非金錢方面的東西來吸引員工或留住員工。

授權是國內主管常提及但很少切實做到的事，中鋼前董事長趙耀東先生，在其任內非常強調的便是授權。他認為授權做的好，是中鋼管理成功的一大祕訣，他常對中鋼的主管說「你忙是你錯，因為你沒有把分層負責的工作做好。假如你的部屬無法分擔你的工作，那是你訓練的工作沒有做好。」因此他提倡Duty+α的概念，主管除了本身的事務要做好外，尚要訓練部下。本論文集第四篇的作者指出為什麼一般授權的工作總是無法做好，甚至得到相反的效果，其原因是授權要取得員工的承諾，而承諾有兩種，一種是內部承諾，一種是外部承諾。內部承諾的工作，授權會增加效

率，外部承諾的工作則不需要授權。如果主管沒有把二種工作內容搞清楚，而把需要外部承諾的工作加以授權，當然會把事情愈弄愈糟。此外，很多主管在授權時，並沒有真正地把管理權、控制權交給部下，他們只是要求部下，依他們的方式去完成主管指定的工作，這並不是真正的授權。此外，在主管授權前，必頇明瞭授權是有極限的，主管要先確定員工的能力才能決定授權的範圍。授權得宜不但會增加企業的效率，更會提升企業的創新能力，因此這篇文章是我國企業主管在學習有效授權時必讀的文章。

國內尌業人口的組成在近年來有相當幅度的變化，這些變化除了女性勞動人口的大量增加以外，外籍人士也在增加之列。此外，年長與年輕員工間價值觀的差別愈來愈大，彼此間的摩擦亦愈來愈多。企業主如何處理他們之間的衝突？該如何將他們負面的衝突轉變成正面的、創新的力量？這是今日台灣企業所必頇思考的問題。本論文集的第五篇論文，即在探討主管如何將不同背景員工間的衝突轉變成正面性的貢獻，比如協助企業提出創意性的企業經營策略。作者在文中指出要達成此種境界，企業的主管必頇清楚地知道不同性別、種族、宗教信仰與年齡層的員工，雖然對工作場所的各項政策有不同的認知與看法，但是它正好提供了員工互相學習的機會。透過

他們的互動可以發出火花，因而擬訂與眾不同、具有創新性的政策。此外，企業亦必頇具有容忍不同意見，鼓勵員工向上發展與讓每一位員工均有表現自己高績效機會的企業文化。企業亦必頇有一個為員工所清楚、明瞭的使命，一個平等而不具官僚氣息的組織結構。

在今日國際化、全球化以及電子資訊產業極端發達的趨勢下，很多企業開始嘗試新的非傳統的工作場所（Alternative Workplace）。所謂非傳統的工作場所是指

不按照傳統的工作習慣、地點與工作型式的工作場所。非傳統工作場所有很多種，如數位員工共用一張辦公桌或辦公室；企業內部開放型的辦公室，員工可以在不同時間，按工作的需要，在不同的地方辦公；以網路相聯繫，而不在同一幢辦公大樓的衛星辦公室，以便工作場所更接近員工的居住場所或顧客。非傳統工作場所也可以採取電子通勤或家庭辦公室的方式，企業設立這些非傳統工作場所的主要目的，是節省大城市辦公大樓的租金、員工的舟車往返時間，或使員工更接近顧客與增加管理彈性等。根據 AT&T及IBM的經驗，此種非傳統辦公室的安排，可以節省近30％公司建購辦公室的費用。但是非傳統辦公場所並不是適用所有的企業。在本論文集的第六篇論文中，作者提供了考慮採用這些不同類型非傳統辦公場所的條件，比如企業是否要改變其作業的方式，企業是否屬資訊性的企業？是否有開放性的企業文化？主管是否屬於積極與主動型？員工的工作內容是否可以透過電子通訊而進行？員工是否會抗拒或害怕孤獨的工作環境？外在的環境有無限制等。除此之外，企業又需要考慮設立非傳統工作場所的經濟與非經濟效益，在決定開辦非傳統工作場所後，又有那些因素需要考慮？台灣近日因為台北地價高昂以及經營國際化，亦有不少企業在中國大陸、東南亞、美國等地設立非傳統的工作場所，以接近顧客或運用特殊的員工，如菲律賓及印度員工的英語能力，及大陸的低勞動成本與地價。台北市也有一些大樓專門設計讓辦公室與住家在一起，以提供企業推行非傳統工作場所的機會。在決定設立非傳統辦公室之前，或者對目前非傳統辦公室的安排不滿意，這是一篇非常值得一讀的文章。

本論文集的第七篇是討論「導致失敗症後群」。此症後群是指當一位主管發覺他的部下表現不佳時，通常不會檢討自己是否有什麼事沒有做好（如指示不清），以致造成員工表現不佳。他通常的結論都是員工態度不佳、不夠努力、能力不足等，於是給予員工很多指示、勸告、緊密的監督，希望透過這些行動來改善員工的表現。但是通常主管會發現，他愈是緊密監督，愈是給很多的意見，則員工的表現反而愈來愈差。因為員工覺得自己能力不足或是為了要過份討好主管，而答應主管他達不到的目標。最後，此位員工不是自動辭職，便是被解僱。換言之，當主管一開始發現部下表現不佳時，他所採取的一切責怪員工的行動都將導致失敗，員工的表現只會惡化而不會改善。

「導致失敗症後群」的發生，對主管的傷害很大，因為它會造成主管與員工關係不睦，主管需要花費很大的精力來處理這些事務，而且會被其他員工或其他部門的主管視為管理不當，能力不佳。「導致失敗症後群」又會傷害到團隊精神，因為主管會將表現不佳員工的部分工作交由表現良好的員工執行，造成工作分配不均。表現不佳的員工會對其他同事訴苦，爭取同情，因而浪費大家的工作時間。表現不佳的員工如果有部下，會把不滿的情緒向部下發洩。因此「導致失敗症後群」的發生，對

主管與整個企業都會造成很大的傷害，應極力避免。

「導致失敗症後群」為什麼會發生？作者根據他的研究指出，這是因為主管在企業內將員工劃分成不同的圈圈，有圈內的核心員工，有圈外的非核心員工。主管對圈內人士刻意栽培，充分授權，對圈外人士予以冷落。作者在文中建議數種處理「導致失敗症後群」的方法，但是更重要的是，沒有那一種方法是絕對有效的，最有效的方法是防範此種現象的發生。

台灣有不少主管會有意地或無意地在企業內劃分小圈圈。有所謂主流派與非主流派之分，主管對主流派人士萬分信賴，一切都很順眼，非主流派的員工再好也是「表現不佳」、「尚頇努力」。圈外人士為爭取進入圈內，於是黑函與謠言滿天飛，內鬥風氣旺盛。其結果是主管疲於奔命應付黑函，而無時間處理公務，團隊精神更是完全無法建立，業務無法推展。這篇文章實在是台灣很多高層主管的暮鼓晨鐘，切忌在企業內劃分小圈圈，分黨分派。

本論文集第八篇文章是討論「說服的藝術」。作者在此文章中，列舉說服能力的四大要點：（1）互信的建立、（2）共同利益點的尋求、（3）有力證據的提供、（4）情緒的體認與自我情緒的控制。今日台灣已發展到不但具政治民主，也開始有產業民主，過去那種對員工「叫、罵、甚至體罰」的威權時代早已過去。在今日產業民主時代，主管必頇要說服員工以進行某些工作、執行某些任務。而有說服力的主管必頇要使員工對你有信賴感，主管的信賴度建立在他的專業能力與他與員工間彼此的關係上，要使員工從事某一方面的工作，必頇要使他知道利益在哪裡。此外，主管在說明的過程中，必頇要學會使用客觀的數字，更重要的是使用生動的故事，鮮活的例子。在進行說服時，主管要注意對方的情緒，清楚知道對方的真意。主管亦要控制自己的情緒，以免破壞進行中的說服工作，相互關係的培養。對今日民主時代的主管來說，這篇是必讀的文章。

總而言之，這八篇文章都是高層主管在今日21世紀處理人力資源時所必頇具備的知識與管理工具，這些都只是觀念上的一念之差，也不是百萬、千萬元設備的投資，但是卻可以得到百萬元，千萬元的良好效果。因此本書不但應列為強力推薦之書，也是今日台灣高層主管必讀之書。

2.哈佛商业评论时间管理案例篇二

据介绍，广发银行信用卡中心始终秉持“以人为本，真情服务，引领创新，实现共赢”的理念，持续关注用户需求且不断开创品质服务，并通过引入各种先进的服务品质管理理念与创新应用提升客户满意度与忠诚度。据透露，2013年广发信用卡首年客户留存度达到90%以上。

2013年是中国信用卡行业从规模发展全面迈进产业精细化阶段的关键一年。自2009年打造卓越服务品质平台以来，广发银行信用卡中心的客户满意度始终保持行业领先水平。同时，服务品质提升也带来了更愉悦的客户体验和更高的客户忠诚度，带动了发卡量的持续增长。

截至2013年12月，广发卡发卡量逾2790万张，活跃率为六成左右，信贷余额逾1250亿元，消费交易额逾4680亿元。

在接受记者采访时，广发银行零售条线主管副行长表示，“在市场竞争已经从规模发展转向精细化经营的趋势下，广发信用卡将不断提供切合客户需求的差异化创新服务，继续布局精细化年代的服务新模式。”

3.哈佛商业评论决赛--营销困境篇三

在这件事情上，CEO马永明应该带领市场部和销售部，就公司愿景目标的实现进行具体的规划，先在内部取得发展规划和预算上的一致意见，再进行具体操作。

到底是向上走还是向下走，这不是最根本的问题。重要的是，怎么样走最有利于实现企业利润的最大化，有利于实现股东利益的最大化。

调整经营方向站在维护股东利益的立场上，马永明应该首先做一个简单的市场调查，既可以做正规的市场调研，也可以通过走访市场、客户来“找感觉”，以便摸清楚小鸭的市场空间到底在哪里：是在外资品牌充斥的一二线市场，还是在自己已经取得领先地位的三四线市场？

占领一二线市场可能带来更高的利润额。但要实现更高的利润，企业也需要进行更大的投入。所以，小鸭需要冷静地分析一下，要攻下一二线市场，以小鸭的实力需要几年的时间。

如果小鸭的融资能力很强，当然应该是天上、地下同时开花，市场和销售都投入巨大资源，确保占领一二线市场。这个时候，可以考虑采用品牌延伸的方法，在三四线城市继续沿用旧有品牌，在一二线市场则推出更高端的产品占领市场。当然，这样做必须有一个前提，就是小鸭系列的产品，无论是高端、中端还是低端，都有质量的保证。如果小鸭的资金实力有限，就应该考虑分期逐步占领这个市场。

我想特别指出的是，即使一二线市场有机会，小鸭也不应该为了新市场而放弃旧市场。毕竟，占领新市场比留住旧市场要难得多，成本也要大得多。如果小鸭为了赢得一二线市场，损失了自己已经取得领先地位的三四线市场的市场份额，那就得不偿失了。想通了这个问题，马永明就不会为营销费用到底是向销售部倾斜还是市场部倾斜伤脑筋了。

在市场部和销售部的矛盾面前，马永明需要有这样一个指导思想：渠道和广告是相辅相成的，谁多谁少不是问题，配置得当才是关键。在这个案例中，如果目前以资金实力保住现有市场的渠道都感吃力，在新市场打广告就显得有点超前了。

调整组织方向很明显，作为小鸭的领导人，马永明没有担负起一个组织者的角色，没有理顺这个组织在内忧外患之时应该怎么做。马永明应做好整体规划的领导工作，组织市场、销售、财务、人事各部门共同参与公司发展的规划。

在规划过程中，马永明可以是一个业务导向型的领导者。也就是说，他作为一个业务专家，给出具体的方案，比如安排市场部和销售部的人员做调研，然后分析调研报告，最终得出小鸭该何去何从的决断。

马永明可以是启发型的领导者。他需要做的是明确小鸭的发展方向和目标，至于如何做则放手下属。最后，在下属给出的选择里面，马永明做出判断。

马永明也可以是问责型的领导者。这个时候，他关心的只是“我的投资能得到多少回报”。

当然，不同类型的领导者需要不同组合的团队。但不管是哪一类型的领导者，马永明都必须把握小鸭的发展方向，最终做出决断，而不是像案例所表现的那样，做“甩手掌柜”。

练好营销基本功接下来，小鸭要做的，就是通过分析消费者、竞争品牌、渠道状况及自身的情况，找出业务发展的关键增长点，以及实现这些增长所需要的成本。基于上述的分析确定合理的增长点，并落实到三年财务计划。

有了预算，也有了工作计划，小鸭的各个部门就会非常清楚：自己要做什么样的产品，需要什么样的渠道，进行什么样的宣传，招聘什么样的人才。这样一来，即使在操作过程中有什么变化，也只需要进行小的调整，而不会出现两个部门为了费用而打架的局面。

作为企业的领军人物，马永明根本就不应该把营销预算分配这样重大的决策问题下放到市场部和销售部。相反，他应该自己做出判断，做出决策，下属要做好的，只是执行好CEO的决策。

发挥强势领导人的作用一位强势领导人是一个好企业的灵魂，在企业规模还不太大的情况下尤其如此。强势领导人依靠的是什么？就是他丰富的商业实践经验和敏锐的商业直觉。

在我看来，小鸭在目前内外交困的情况下，最缺的就是一位头脑清醒的商业领袖。在这个时候，小鸭CEO马永明应该冷静下来，认真地分析一下：消费者不愿意买小鸭产品，销售额上不去，问题到底出在什么地方？

如果问题出在产品本身上，那就要弄清是产品质量有问题，还是产品包装有问题，或者是产品的概念有问题。

如果问题出在公司的销售渠道上，那就应该考虑一下产品的零售商和经销商是否有利可图。假使卖你的产品不能给他们带来利润，人家当然不会努力推销你的产品。他还应该考虑销售渠道和产品是否匹配。举个简单的例子，高档化妆品与水和饮料的销售渠道就大不相同，前者要依赖大型百货商场，后者则要依靠分布甚广的零售商。

将市场部、销售部合二为一小鸭的另外一个重大问题，就是部门设置过多。像小鸭这种年销售额只有5亿元人民币的企业，应该减少部门层级，只有这样才能提升企业效率。

在现阶段，我建议马永明取消市场部的设置，将市场部、销售部合二为一。这样一来，市场人员能够更加接近市场，从而摸准卖点，摸准消费者心理。娃哈哈目前已经是一个年营业收入高达百亿元的企业，但仍然实行总经理负责制，下设市场销售部、公关部、技术开发部、财务部等四个职能部门。部门经理对总经理负责；属于部门职责、权力范围内的事，部

门经理说了算；涉及企业长远决策、内部分配等大事，由总经理听取各部门意见后拍板决定。现在娃哈哈的每一个产品开发，从研制到投入市场，平均周期仅一个月。

事实上，小鸭现阶段的营销工作，仅凭销售部的人员也能做好。比如，他们可以制定合理的价差，吸引消费者购买性价比高的小鸭产品。他们也可以做大量的卖场广告，通过人工促销的方式直接面对消费者，把自己的产品“推”向消费者。

从案例来看，小鸭的消费者忠诚度比较高。对于质量有保证的产品，也可考虑以免费赠送的方式，通过口碑相传来促销。

进行差异化竞争看见竞争对手大量做广告，自己就跟上硬拼，这时如果竞争对手的实力比你强，你就肯定会失败。当初娃哈哈做“非常可乐”，就避开了对手的强势市场，最终走出了“农村包围城市”的格局。

即使竞争对手和你旗鼓相当，你也要运用一些“差异化”的竞争手段。比如娃哈哈当时和乐百氏竞争，我们就有一些好的点子。同样是卖6瓶一盒，娃哈哈推出了一盒6种口味。同样是卖果奶，娃哈哈推出了AD概念。在市场宣传上，我们也通过了国际营养学会的认证，从而在广告宣传上大占优势。当然，不管你做什么样的差异化，归根到底还是消费者愿意购买你的产品。

4.哈佛商业评论时间管理案例篇四

AR部署路线图

12月刊

增强现实(AR)——一系列以数据和成像为基础的新兴技术——有望弥合这一断层，释放人类未被开发的特殊潜能。尽管AR技术刚刚起步，但已有迹象表明其将成为主流。

据估算，，全球在AR技术上的消费将达到600亿美元。AR将深刻影响每个行业的企业，以及从大学到社会企业的各类组织。在未来几年，AR将改变我们学习、决策和与物理世界进行互动的方式。客户服务、员工培训、产品设计制造、供应管理，甚至企业的竞争方式都将因AR发生巨变。

哈佛商学院迈克尔·波特教授和PTC总裁詹姆斯·赫普曼在本文中将会阐述AR到底为何物，AR技术和应用如何演进，以及它为何如此重要。

认知人工智能(点击标题阅读更多)

月刊

250多年以来，驱动经济增长的根本动力是技术创新，其中最重要的创新即经济学家所谓的通用技术，包括蒸汽机、电力和内燃机等。我们这个时代最重要的通用技术是人工智能，特别是机器学习技术(ML)——机器不需要人类对所担负任务作出明确指令，有能力自主提升表现。过去几年中，机器学习的效率和普及程度显著提高。我们现在可以开发能够自主完成任务的系统了。本期大思路的一组文章帮你深度解读人工智能的发展简史以及应用现状。

人工智能概览

引发机器学习大爆炸的导火索

走进Facebook人工智能研究实验室

AI可能是令人头疼的队友

AI如何融入数据科学团队

为何AI还不能写这篇文章

无人机经济(点击标题阅读更多)

年8月刊

以前提到无人机，人们印象中是高高在上的军用机，后来落到民用，成为爱好者的娱乐品。过去几年，随着技术的发展，无人机迎来了革命性时期——凭借人工智能(AI)、移动互联网等技术，无人机开始在商业领域大放异彩。

本期“大思路”的一组文章针对的就是当今热门的无人机。《无人机来袭》的作者克里斯·安德森(Chris Anderson)，是互联网领域的一位游侠。他在《自然》和《科学》两大帝王级刊物工作过，作为主编见证了《连线》杂志的崛起。经过几次不成功的创业后，安德森敏锐地洞察到无人机的巨大商业价值，创办了无人机公司3DR并担任CEO。

今日的无人机已经不是玩具或GoPro航拍器，而是飞行的人工智能。安德森认为，无人机更像是“装有螺旋桨的智能手机”，其发展速度近似智能手机，而非航空工业。如果说无人机前两波浪潮分别是技术和玩具，那么现在也是最重要的第三波已经到来：无人机正在成为工具。

无人机来袭

采访无人机律师

真假无人机技能

无人机战略的伦理考量

区块链真相(点击标题阅读更多)

2017年1月刊

充满了想象空间的区块链技术距离大规模商业应用，尚需几十年的时间。作者基于基础性技术占领高地的四象限模型：单一案例、本地化、取代和改革，分别给出了公司投资区块链业务的具体指导建议。

长期主义价值观

上市公司卓越CEO 100人

2017年11月刊

《哈佛商业评论》英文版已经连续5年推出全球百佳CEO榜单，该榜单旨在衡量CEO的长期表现，评判标准是：CEO整个任期内，调整后的股东总回报以及市值增长。另有两项企业ESG(环境、社会和治理)的独立评分也被计算在内，确保公司股价并非衡量CEO的唯一标准。

今年，《哈佛商业评论》中文版再次与英文版研究团队合作，联合发布了中国百佳CEO榜单，该榜单评价体系与英文版保持一致，除了对CEO财务指标进行排名之外，我们也引入一家国际ESG评估机构对中国企业的打分。

如今结果揭晓，全球榜单的第一名是Inditex集团(旗下旗舰品牌是Zara)CEO帕勃罗•伊斯拉(PabloIsla)，这是他首次问鼎。伊斯拉自就任CEO后，带领Inditex在全球迅速扩张，一跃成为西班牙最有价值公司。中国榜单中，排名第一的是伊利股份CEO潘刚。

【榜单】2017全球百佳CEO(点击标题查看更多)

【专访】Inditex公司CEO帕勃罗•伊斯拉：打造“时尚增长”

【榜单】2017中国百佳CEO(点击标题查看更多)

【专访】伊利潘刚：不创新，无未来

【专访】海康威视胡扬忠：公司竞争力是根本

【专访】万科郁亮：服务好每一位客户

【专访】网易丁磊：追求品味和创新

【专访】恒安许连捷：持续变革，做好自己

【专访】建发股份张勇峰：做有社会责任感的企业

长期主义管理

2017年5月刊

众所周知，现代资本主义中管理者的首要任务是股东价值最大化。因此，当我们发表关于构建可持续发展公司的文章时，偶尔会从上市公司高管那里听到反对声音。他们认为，尽管这个目标很高尚，但现实压力让他们不得不以股东回报为先，其余事情次之。

然而，如果这一前提本身就是错的，甚至是建立在有争议、不正确的法律解读基础上呢?本期聚光灯《公司领导层的根本性错误》一文中，哈佛商学院约瑟夫·鲍尔(Joseph L. Bower)和林恩·潘恩(Lynn S. Paine)提出了一些十分尖锐的问题。

公司领导层的根本性错误

多数CEO和董事会都认为自己的主要职责是将股东价值最大化。但事实并非如此。

CEO观点：保护好公司，抵御恶意投资者

萨拉·克利夫与艾尔建公司前CEO大卫·普约特的对话。

董事会观点：董事必须平衡各方利益

萨拉·克利夫与公司治理专家CEO芭芭拉·哈克曼·富兰克林的对话。

数据：长期主义的回报

研究显示：关注长期发展的公司在财务表现更优异，创造的工作岗位更多。

重塑GE以及我的感悟(点击标题阅读更多)

2017年9月刊

当杰夫·伊梅尔特宣布卸任GE总裁时，华尔街对他的任期反应冷淡。分析者认可他在“9·11”事件和大萧条期间作为领导者的表现，但也有人将GE股价下跌三成归咎于他，并指出，GE是道琼斯工业指数表现最糟糕的股票。这些评价都忽略了一个更重要的事实：伊梅尔特最终重塑了他从杰克·韦尔奇手中接过的GE。

在本期聚光灯《重塑GE以及我的感悟》一文中，伊梅尔特将重整GE称为“GE史上影响最大的改革”。韦尔奇交给他的GE是一台高效运转的机器;是由毫无关联业务构成的庞然大物。而伊梅尔特说：“我不认为GE可以同时精于媒体、宠物保险以及制造飞机引擎。”他开始精简组织结构，让GE重新聚焦于最传统的长项，让公司庞大的体量能推动增长。

构建累积优势 (点击标题阅读更多)

2017年1月刊

本期聚光灯的主要文章介绍了关于战略的新理论：尽管有些学者认为，如今快速变化的市场让任何竞争优势都不可持续，但宝洁前CEO雷富礼和罗特曼商学院教授罗杰•马丁认为，持久的成功可以实现。获得他们所说的累积优势，并非靠顾客忠诚度，而是靠让顾客养成习惯。

别高估客户忠诚度

积习难改，但终究会改

“我们通过习惯建立联系”

习惯如何击败创新

5.哈佛商业评论时间管理案例篇五

史上最佳文章

一篇很长的文章，作者是“管理学之父”彼得·杜拉克。如果你有雄心，又不乏智慧，并且希望成为一个更好的自己。那么你要做的是深刻地认识自己——这包括你知道自己的优点是什么，缺点又是什么；你也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。如何在这个高速发展的时代中适应变化，并持续保持高度的警觉？以下的文章探讨了一些可能的思考或是解决之法。这并不是一件容易的事情，因为明天总会到来，并且又总会与今天不一样，希望你总是有所准备。以下，Enjoy：我们生活的这个时代充满着前所未有的机会：如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你从何处起步，你都可以沿着自己所选择的道路登上事业的顶峰。不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的执行长。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。要做好这些事情，你首先要对自己有深刻的认识—— 不仅清楚自己的优点和缺点，也知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。历史上的伟人——拿破仑、达文西、莫扎特——都很善于自我管理。这在很大程度上也是他们成为伟人的原因。不过，他们属于不可多得的奇才，不但有着不同于常人的天资，而且天生就会管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我们当中的大多数人，甚至包括那些还算有点天赋的人，都不得不通过学习来掌握自我管理的技巧。我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在长达50年的职业生涯中保持着高度的警觉和投入。1我的长处是什么？What Are My Strengths?

多数人都以为他们知道自己擅长什么。其实不然，更多的情况是，人们只知道自己不擅长什??么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。以前的人没有什么必要去了解自己的长处，因为一个人的出身就决定了他一生的地位和职业：农民的儿子也会当农民，工匠的女儿会嫁给另一个工匠等。但是，现在人们有了选择。我们需要知己所长，才能知己所属。要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法（feedback analysis）。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9到12个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我本人采用这种方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收获。

比如，回馈分析法使我看到，我对专业技术人员，不管是工程师、会计师还是市场研究人员，都容易从直觉上去理解他们。这令我大感意外。它还使我看到，我其实与那些涉猎广泛的通才没有什么共鸣。回馈分析法并不是什么新鲜的东西。早在14世纪，这种方法由一个原本会永远默默无闻的德国神学家发明，大约150年后被法国神学家约翰·加尔文和西班牙神学家圣依纳爵分别采用。他们都把这种方法用于其信徒的修行。事实上，回馈分析法使他们的信徒养成了一种始终注重实际表现和结果的习惯，这也是他们创立的教派——加尔文教会和耶稣会——能够主宰欧洲长达30年的原因。我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时，你也将看到自己在哪些方面能力不是特别强。最后，你还将了解到自己在哪些方面完全不擅长，做不出成绩来。根据回馈分析的启示，你需要在几方面采取行动。首先最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距——这些差距通常都可以弥补。数学家是天生的，但是人人都能学习三角学。第三，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。比如，很多一流的工程师遇上与人相关的事就束手无策，他们还以此为荣——因为他们觉得，对条理清晰的工程师头脑来说，人太混乱无序了。与此形成鲜明对照的是，人力资源方面的专业人员常常以他们连基本的会计知识或数量分析都一无所知而自傲。不过，人们要是对这样的无知还沾沾自喜的话，那无异于自取灭亡。其实，要让自己的长处得到充分发挥，你就应该努力学习新技能、汲取新知识。另外一点也同样重要——纠正你的不良习惯。所谓不良习惯，是指那些会影响你的工作成效和工作表现的事情。这样的习惯能很快地在回馈中反映出来。例如，一位企划人员可能发现自己美妙的计划最终落空，原因是他没有把计划贯彻到底。同那些才华横溢的人一样，他也相信好的创意能够移动大山。但是，真正移山的是推土机，创意只不过是为推土机指引方向，让它知道该到何处掘土。这位企划人员必须意识到不是计划做好就大功告成，接下来还得找人执行计划，并向他们解释计划，在付诸行动前须做出及时的调整和修改，最后要决定何时中止计划。与此同时，回馈还会反映出哪些问题是由缺乏礼貌造成的。礼貌是一个组织的润滑剂。两个移动物相互接触时发生摩擦是一个自然规律，不仅无生命的物体是这样，人类也是如此。礼貌，其实也很简单，无非是说声“请”和“谢谢”，记住别人的名字，或问候对方家人这样的小事，但就是这种不起眼的细节，使得两个人能够融洽相处，不管他们彼此之间是否有好感。许多聪明人，尤其是聪明的年轻人，没有意识到这一点。如果回馈分析表明某个人只要一遇到需要别人合作的事就屡屡失败，那么很可能就意味着这个人的举止不大得体——也就是缺乏礼貌。把预期和实际结果进行比较，也会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们，尤其是知识工作者，就不应该试图去完成这些领域的工作和任务。他们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上，因为从无能到平庸要比从一流到卓越需要人们付出多得多的努力。2我的工作方式是怎样的？ How Do I Perform?

令人惊讶的是，很少有人知道自己平时是怎样把事情给做成的。实际上，我们当中的大多数人甚至不知道不同人有着不同的工作方式和表现。许多人不是以他们习惯的方式工作，这当然就容易造成无所作为。对于知识工作者来说，“我的工作方式是怎样的？”可能比“我的长处是什么？”这个问题更加重要。同一个人的长处一样，一个人的工作方式也是独一无二的。这由人的个性决定。不管个性是先天决定的，还是后天培养的，它肯定是早在一个人进入职场前就形成了。正如一个人擅长什么、不擅长什么是既定的一样，一个人的工作方式也基本固定，它可以略微有所调整，但是不可能完全改变——当然也不会轻易改变。而且就像人们从事自己最拿手的工作容易做出成绩一样，他们要是采取了自己最擅长的工作方式也容易取得成就。

通常，几个常见的个性特征就决定了一个人的工作方式。我属于读者型，还是听者型？首先，你要搞清楚的是，你是读者型（习惯阅读信息）还是听者型（习惯听取信息）的人。绝大多数人甚至都不知道还有读者型和听者型之说，而且很少有人既是读者型又是听者型。知道自己属于哪种类型的人更少。但是，有一些例子说明了这样的无知可能造成多大的危害。德怀特·艾森豪威尔担任欧洲盟军最高统帅时，一直是新闻媒体的宠儿。他的记者招待会以其独特的风格出名——不管记者提出什么问题，艾森豪威尔将军都从容地对答如流。无论是介绍情况，还是解释政策，他都能够用两三句言简意赅的话就说清楚。十年后，艾森豪威尔当上了总统，当年曾对他十分崇拜的同一批记者，这时却公开瞧不起他。他们抱怨说，他从不正面回答问题，而是喋喋不休地胡侃着其他事情。他们总是嘲笑他回答问题时语无伦次，不合乎语法，糟蹋标准英语。艾森豪威尔显然不知道自己属于读者型，而不是听者型。当他担任欧洲盟军最高统帅时，他的助手设??法确保媒体提出的每一个问题至少在记者招待会开始前半小时以书面形式提交。这样，艾森豪威尔就完全掌握了记者提出的问题。而当他就任总统时，他的两个前任都是听者型——富兰克林·罗斯福和哈里·杜鲁门。这两位总统知道自己是听者型的，并且都喜欢举行畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能认为他必须去做两位前任所做的事。可是，他甚至连记者们在问些什么都从来没听清楚过。而且，艾森豪威尔并不是个极端的例子。几年后，林登·约翰逊把自己的总统职位给搞砸了，这在很大程度上是因为他不知道自己是听者型的人。他的前任约翰·甘迺迪是个读者型的人，他搜罗了一些出色的笔杆子当他的助手，要求他们每次进行当面讨论之前务必先给他写通报。约翰逊留下了这些人，他们则继续写通报。可是他显然根本看不懂他们写的东西。不过，约翰逊以前当参议员时曾经表现非凡，因为议员首先必须是听者型。没有几个听者型的人可以通过努力变成合格的读者型——不管是主动还是被动的努力，反之亦然。因此，试图从听者型转为读者型的人会遭受林登·约翰逊的命运，而试图从读者型转为听者型的人会遭受德怀特·艾森豪威尔的命运。他们都不可能发挥才干或取得成就。3我如何学习？ How Do I learn?

要了解一个人的工作方式，需要弄清的第二点是，他是如何学习的。许多一流的笔杆子都不是好学生——温斯顿·邱吉尔就是一例。在他们的记忆中，上学往往是十足的折磨。然而，他们的同学有这种记忆的却很少。他们可能在学校里得不到什么乐趣，对他们来说上学的最大痛苦是无聊。有关这个问题的解释是，笔头好的人一般不靠听和读来学习，而靠写来学习，这已成了一种规律。学校不让他们以这种方式学习，所以他们的成绩总是很糟糕。所有的学校都遵循这样的办学思路：只有一种正确的学习方式，而且人人都得遵从。但是，对学习方式跟别人不大一样的学生来说，被迫按学校教的方式来学习就是地狱。实际上，学习大概有六七种不同的方式。像邱吉尔这样的人靠写来学习。还有些人以详尽的笔记来学习。例如，贝多芬留下了许多随笔小抄，然而他说，实际上他作曲时从来不看这些随笔小抄。当被问及他为什么还要用笔记下来时，据说他回答道：“如果我不马上写下来的话，我很快就会忘得一干二净。如果我把它们写到小本子上，我就永远不会忘记了，也用不着再看一眼。”有些人在实干中学习。另一些人通过听自己讲话学习。我属于读者型还是听者型？我如何学习？这是你首先要问自己的问题。但是，光这些问题显然不够。要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？

有些人最适合当部属。二战时期美国的大英雄乔治·巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治·马歇尔将军说：“巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。”一些人作为团队成员工作最出色。另一些人单独工作最出色。一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。另一个关键的问题是，我如何才能取得成果——是作为决策者还是作为顾问？许多人做顾问时的表现会很出色，但是不能够承担决策的负担和压力。与此相反，也有许多人需要顾问来迫使他们思考，随后他们才能做出决定，接着迅速、自信和大胆地执行决定。顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。下面这个结论值得我们反复强调：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。“Do not try to change yourself—you are unlikely to succeed.Work to improve the way you perform.”4我的价值观是什么？

What Are My Values?

要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题。道德准则对每一个人都一样。要对一个人的道德进行测试，方法很简单。我把它称为“镜子测试”。20世纪初，德国驻英国大使是当时在伦敦所有大国中最受尊重的一位外交官。显然，他命中注定会承担重任，即使不当本国的总理，至少也要当外交部长。然而，在1906年，他突然辞职，不愿主持外交使团为英国国王爱德华七世举行的晚宴。这位国王是一个臭名昭著的色鬼，并且明确表示他想出席什么样的晚宴。据有关报道，这位德国大使曾说：“我不想早晨刮脸时在镜子里看到一个皮条客。”这就是镜子测试。

我们所尊从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。如果可以，请允许我插入一段个人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20世纪30年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是最终的试金石5我属于何处？ Where Do I Belong?

少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。或者，他们应该能够决定自己不属于何处。

已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。同样重要的是，知道上述三个问题的答案，也使得一个人能够坦然接受一个机会、一个邀请或一项任务。“是的，我将做这件事。但是，我将按照我自己的特点，采取这样的方式来做这件事，进行这样的组织安排，这样来处理当中所牵涉的关系。这是我在这个时间范围内应该会取得的成果，因为这就是我。”成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。6我该做什么贡献 What Should I Contribute?

综观人类的发展史，绝大多数人永远都不需要提出这样一个问题：我该做出什么贡献？因为他们该做出什么贡献是由别人告知的，他们的任务或是由工作本身决定的（例如农民或工匠的任务），或是由主人决定的（例如佣人的任务）。以前的人大多都处于从属地位，别人吩咐他们做什么，就做什么，这被认为是理所当然的。甚至到了20世纪50年代和60年代，那时涌现出的知识工作者（即所谓的“组织人”，organization man）还指望公司的人事部为他们做职业规划。随后，到20世纪60年代末，就再没有人想让别人来安排自己的职业生涯了。年轻的男男女女开始提出这个问题：我想做什么？而他们所听到的答案就是“你们自行其是吧”。但是，这种回答同“组织人”听命公司的做法一样错误。那些相信自行其是就能做出贡献、实现抱负、取得成功的人，一般连三点中的任何一点都做不到。尽管如此，我们还是不能走回头路，让别人来吩咐、安排自己要干什么。对于知识工作者来说，他们还不得不提出一个以前从来没有提出过的问题：我的贡献应该是什么？要回答这个问题，他们必须考虑三个不同的因素：当前形势的要求是什么？鉴于我的长处、我的工作方式以及我的价值观，我怎样才能对需要完成的任务做出最大贡献？最后，必须取得什么结果才能产生重要影响？

请看一位新任命的医院院长的经历。这是一所享有盛名的大医院，30年来一直就靠名气顺利经营着。新院长上任后决定了自己应做的贡献：两年内在医院的某个重要领域建立起卓越服务的标准。他决定以急诊室为重点，因为该院的急诊室地方比较大，受人注意，而又秩序混乱。他决定，到急诊室就诊的每一个患者必须在60秒钟之内由一名合格的护士接待。一年之内，该医院的急诊室变成了美国所有医院的样板，又过了两年，整个医院的面貌焕然一新。正如这个事例所表明的，把眼光放得太远是不大可能的——甚至不是特别有效。一般来说，一项计划的时间跨度如果超过了 18个月，就很难做到明确和具体。因此，在多数情况下我们应该提出的问题是：我在哪些方面能取得将在今后一年半内见效的结果？如何取得这样的结果？回答这个问题时必须对几个方面进行权衡。首先，这些结果应该是比较难实现的——用当前的一个时髦词说，就是要有“张力”（stretching）。但是，这些结果也应该是能力所及的。设定一个不能实现的目标或者只能在可能性微乎其微的情况下实现的目标，根本不能叫雄心勃勃，简直就是愚蠢。其次，这些结果应该富有意义，要能够产生一定影响。最后，结果应该明显可见，如果可能的话，还应当能够衡量。确定了要实现的结果之后，接着就可以制订行动方针：做什么，从何处着手，如何开始，目标是什么，在多长时间内完成。7对人际关系负责 Responsibility For Relationships

除了少数伟大的艺术家、科学家和运动员，很少有人是靠自己单枪匹马而取得成果的。不管是组织成员还是个体职业者，大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。这包括两部分内容。首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。

这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关??系应当既以工作为基础，也以人为基础。人际关系责任的第二部分内容是沟通责任。在我或是其他人开始给一个组织做咨询时，我们听到的第一件事都与个性冲突有关。其中大部分冲突都是因为：人们不知道别人在做什么，他们又是采取怎样的工作方式，专注于做出什么样的贡献以及期望得到怎样的结果。而这些人不了解情况的原因是，他们没有去问，结果也就不得而知。这种不去问明情况的做法，与其说是反映了人类的愚蠢，倒不如说是历史使然。在以前，人们没必要把这些情况告诉任何人。比如在中世纪的城市，一个区的每一个人从事的行业都一样。在乡村，土地刚一解冻，山谷里的每一个人就开始播种同一种农作物。即使有少数人做的事情和大家不一样，他们也是单独工作，因此不需要告诉任何人他们在做什么。而现在，大多数人都与承担着不同任务和责任的人一道工作。市场行销副总裁可能是销售出身，知道有关销售的一切，但是，对于自己从未做过的事情，比如定价、广告、包装等等，就一无所知了。所以，那些正在做这些工作的人必须确保行销副总裁懂得他们设法做的是什么、他们为什么要做这件事、他们将如何去做以及期望取得什么结果。如果行销副总裁不懂得这些高层次的、知识型的专业人士在做什么，错主要在后者身上，而不在自己。反过来说，行销副总裁的责任则是确保他的所有同事都知道自己是怎样看待行销这项工作的：他的目标是什么、他如何工作，以及他对他本人和他的每一个同事有什么期望。即使一些人懂得负起人际关系责任的重要性，他们和同事的交流也往往不够。他们总是有所顾虑，怕别人把自己看成是一个冒昧、愚蠢、爱打听的人。他们错了。因为我们看到，每当有人找到他的同事说“这是我所擅长的工作。这是我的做事方式。这是我的价值观。这是我计划做出的贡献和应当取得的成果”，这个人总会得到如此回答：“这太有帮助了，可你为什么不早点告诉我？”如果一个人继续问道：“那么，关于你的长处、你的工作方式、你的价值观以及你计划做出的贡献，我需要知道什么？”他也会得到类似的答复——据我的经验，无一例外。事实上，知识工作者应该向与他们共事的每一个人，不管是下属、上司、同事还是团队成员，都发出这样的疑问。而且，每次提出此类问题，都会得到这样的回答：“谢谢你来问我。但是，你为什么不早点问我？”组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。这是一种义务。不管一个人是公司的一名成员，还是公司的顾问、供应商或经销商，他都需要对他的所有共事者负起这种责任。所谓共事者，是指在工作上他所依赖的同事以及依赖他的同事。8管理后半生 The Second Half Of Your Life

当多数人的工作是体力劳动时，你不必为自己的后半生担心。你只要继续从事你一直在做的工作就行了。如果你够幸运，能在工厂或铁路辛勤工作40年后撑下来，你就可以快乐地度过余生，什么也用不着干。然而，现在的多数工作都是知识工作，而知识工作者在干了40年后，仍能发挥余热，他们只是有些厌倦。我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论，“厌倦”这个词在其中频频出现。45岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰，他们也知道这一点。在做了 20年完全相同的工作之后，他们已经得心应手。但是他们学不到新东西，也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战，因而也谈不上满足感。然而，在他们面前，还有20到25年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因。发展第二职业有三种方式。

6.时间都去哪了音乐评论篇六

时间去哪了？第一次听这首歌曲是在春晚上面，由王铮亮演唱的一首歌颂父爱、母爱的歌曲。第一次聆听就被它深深地打动，王铮亮的嗓音深深地吸引我，没有过多的修饰就能听出生活的沧桑、经历的丰富，而是这首歌的歌词深深地打动我，时间都去哪了？还没有好好的感受年轻就老了，我想这也是很多人的人生体验，自己过着过着就不知道时间去哪了，自己去哪了。

犹如歌词中那样，我们如一颗幼小树苗，慢慢的长大，开花，结果，然后再哺育下一代的幼苗，犹如这是一个轮回，谁都跑不掉。这也是歌词中见慨叹“满脑子都是孩子哭了笑了”的原因吧。记忆中的小脚丫，肉嘟嘟的小嘴巴，一生把爱交给他，只为那一声爸妈。歌词很直白，但是最容易戳进人心中的那个结。从幼时候开始，父母就整天把自己照顾的很是周全，一直长大到上小学、初中、高中、大学，都是父母在后面默默的支持者，他把爱给了你，你最需要爱的时候。这时，他为你撑起了一片天，很多人都称那是是我们的天堂，而我们呢？我们做了什么来回应父母这种无私的爱，我们只是叫了声爸爸、妈妈，然后其他就是自然而然了，当你步入社会的时候，你才知道，这都是父母无私的爱。

步入社会的时候，我们才发现，自己的时间去哪里了，陪父母的时间少之又少，并且每一次到家里看望父母，心里都被刀深深地刺痛，父母日渐的苍老，我却什么的都做不了，就连你一丁点陪自己父母的时间都没有。而自己的父母却总是依然的平静，只关乎你的需求，把自己深深的埋进了他日渐发白的头发中，岁月刻画的脸上的皱纹中。总是对自己说珍惜身边的人，可是对自己的父母总是忘了说一句谢谢。

7.在哈佛大学感受案例教学篇七

笔者有幸去到哈佛大学商学院，参与其举办的 “案例教学及参与者主导教学研讨班（Program case method and participant-centered learning）”。该研讨班是哈佛大学商学院专为包括中国在内的亚洲部分国家和地区的大学商学院举办的，目的一方面在于推介其案例教学和以学生为主导的教学方法，另一方面通过该研讨班加强与亚洲，尤其是中国高校的联系。研讨班上，75位来自各大学院校商学院的教师们，像真正的学生一样，在教授们的引领下，完成了二十多个工商管理案例的学习与讨论，观摩了MBA案例教学的录像，亲身感受与体验了举世闻名的哈佛工商学院管理案例教学法和以参与者（学生）为主导的哈佛课堂。10天的学习和研讨尽管短暂，但哈佛给我们的震撼、感动和思考却远远超出了我们所学习的教学法本身。震撼：

大学课堂竟然可以如此精彩

尽管哈佛的工商管理案例教学早已蜚声中外，尽管我们带着极高的期望值和朝圣的心情而去，但哈佛教授们展示给我们的大学课堂，精彩程度仍然超出了想象。在我看来，在哈佛，讲台就是舞台，教室就是剧场，一堂堂课就是教授与学生共同上演的一幕幕精彩的话剧。

让我们来看看这些话剧是怎样的精彩：

（一）课堂设计中承载的教学理念

在哈佛，以学生为主导的教学理念从课室的设计中就充分体现了。课室的学生座位是呈U形排列的，中间一块马蹄形的空地留给教授做讲台。如此的设计使教授们一走上讲台就等于来到了学生中间，被学生们三面包围着，瞬间就拉近了师生之间的距离，为课堂师生互动提供了极好的“地理”条件。另外，说马蹄形的空地是教授的讲台并不确切，因为其实根本没有“台”，与我们的教室讲台高于地面相反，哈佛的教室是用阶梯式的座位将学生的位置层层提高，且各排座位之间的落差大到足以使前排座位的学

（二）教授们的风采

在哈佛的课堂上，给我们留下了深刻的印象的，首先是教授们那好莱坞明星般的风采。给我们上课的教授无论高矮胖瘦，无论男女老少，无一不是衣冠楚楚，精神饱满，气质非凡。举手投足、一招一式都极美、极酷、极富感染力。这无与伦比的魅力无疑首先得益于教授们丰富的内涵和知识修养，所谓“腹有诗书气自华”，但不可否认的是，如果没有高度的敬业精神和对教学工作的虔诚与热爱，断难在课堂上表现得如此潇洒。

激情投入达到忘我境界是讲台上的哈佛教授们留给我的另一深刻印象。无论是年轻教师还是有几十年教龄的资深教授，都是提前十几分钟就到教室进行课前准备，为了精心准备上课，教授们课前一般不与学生交流，课后当然是有问必答。而且一旦开始上课，教授就像入戏的演员，完全沉浸在一家烂熟于心的剧本中，分不清角色与本色了，讲到激动时声情并茂甚至手舞足蹈。教授的激情感染着学生，课堂就这么活跃了。同时，教授又像一个指挥若定的导演，根据“剧情”发展的需要或讲解或提问或倾听，收放如地掌控着课堂的一切，使之从头至尾一气呵成。

（三）教授们的绝活

采用过的案例教学法的老师都会有体会，案例教学中除了案例材料的选择之外，要点和难点还包括如何引导学生用相关理论解析问题，避免就事论事不得要领：如何控制课堂讨论的中心与主线。避免众说分坛离题万里：如何控制进度与时间，避免到点下课有头无尾等等。在哈佛教授们在课堂上，对此人人都有一手绝活，他们驾驭课堂的能力令人叹为观止，他们既能通过“在恰当的时候、以恰当的方式、对恰当的人、提恰当的问题”来调动所有学生的参与热情，又能不露声色地及时叫停学生偏离主题的废话；他们既能激励学生天马行空地展开思维，又能牢牢掌握讨论的主线避免野马脱缰，还能将课堂时间和进度所谓控制准确到分钟，下课时间总会在教授刚好做完总结或讲完课的时候来临。不仅如此，讲台上忙碌不已的教授还能注意到某个角落里某个学生一言不发正在神游，于是冷不丁走过去给他一个“cold call”（根据哈佛教授的介绍，“cold call”就是向没举手发言的同学提问）将其拉回课堂。教授们的另一手绝活是，无论课程内容或案例材料有多枯燥单调，经他们一番幽默与睿智的解说与煽动，“剧情”便引人入胜，学生们便也雀跃起来。以笔者的亲身体会来说，研讨班讨论的案例内容与本人的专业有距离，加之时差颠倒，每次预习阅读案例材料时都困顿不已，可一到课堂上就被教授所吸引，瞌睡全无，且像开小差都难。到研讨班后期，笔者为偷师学艺，曾多次试图从案例讨论的具体问题中超脱出来，专门观察教授们如何驾驭课堂，如何应对学生们五花八门的提问和发言，也就是努力想要开小差，但稍不留神会不知不觉被吸引会所讨论的具体问题当中去，跟着教授的指挥棒转悠起来。教授的课堂吸引力可见一斑。

感动：

教授们对教学工作如此敬畏与投入

在我国的大学，尤其是研究型大学中，教学的工作不被教授们所重视是不争的事实，很多人认为，美国也是如此。马延奇（2008）就曾总结说：“在美国研究型大学，教授们越来越远离教学，甚至近似于专职研究者”。此前，我对此类的说法亦是深信不疑的。但是，本次哈佛之行彻底颠覆了我早先的认识。因为我们亲眼看到，美国的教授们不轻视教学，恰恰相反，他们对教学工作有着满腔的热情和深深的敬畏。至少哈佛商学院的教授是这样的。

且看他们为了教学工作付出了怎样的努力：

（一）千锤百炼的教学方案

哈佛商学院以案例教学为主，教授们除了需要花大量的时间调研、收集、选择、撰写案例之外，在每个案例投入使用之前，对该案例的教学方案，不知要经过多少人多少次的反复研究和讨论。案例可供那些专业方向使用？可从那几个角度进行分析？关键问题有哪些？怎样切入？课堂上的第一个问题该问什么？怎么问？最后需不需要总结？等等，都要反复研究论证。每个案例经反复讨论后通常会确定几套教学方案，较大的案例还会集中多个专业方向的教授来共同探讨，我们就曾观摩过一个案例教学方案的“专家会诊”，来自商学院若干个专业的近10名教授，其中包括多个资深教授和2个来观摩的年轻教师，针对一个案例的教学方案进行热烈的讨论和磋商。在我们研讨班中还碰到了这么个案例，我们手中已经有两套教学方案了，每套方案讨论的切入点和所提的第一个问题都不同，课前要求我们对两套方案进行思考，但等到教授来上课的时候，却没有按照其中任何一套方案，而且效果也非常好，有学员问他为什么不按照既定的方案？这位资深教授说：按已有的方案当然省事，但如果停止思考和尝试，新的方案就不会产生，他认为对教学方案的探索是永无止境的。

（二）每周一次的小组备课与教学总结

我们在研讨班上了解到，在哈佛商学院，以教学小组为单位，每周一次例会进行集体备课和教学总结，交流教学体会，依据教学实践和学生的表现研究探索现有的案例的利与弊，笔者曾询问一位给我们讲课的教授，周复一周的例会是否会流于形式？是否真的有意义？教授不仅给了肯定的答复，而且还补充说，我们每个人都会因为被指派上某一门课而感到荣幸，都愿意尽最大的努力将课上好，而每次小组会都是一次极好的交流学习机会。不仅是笔者，来自新加坡和香港等地的教授们也为他们这种敬业精神和团队合作感叹不已。

（三）科研：高质量教学的源泉

无论多么高明的导演多么优秀的演员，如果没有就此的剧本，是拍不除号的电影的。大学教学也一样，没有深厚的科学研究为基础后盾，就不可能有真正高质量的教学。正如哈佛大学荣誉校长陆登庭教授（2002）所说，“在任何杰出的大学，教学和研究是紧密联系在一起的，在最优秀的研究和学术工作中获得的重要思想和发现，是教学内容和方法的源泉。这是优秀大学中的教学与其他类型大学教学相区别的一个方面。”笔者认为，哈佛案例教学之所以成功，一是因为教授们在案例的收集与研究上作出了巨大的努力，他们将撰写教学案例作为其科研工作的重要组成部分（在我们研讨班所讨论的案例中，就有经过资深教授跟踪研究一个典型企业常达20多年的成果）；二是因为所有的案例都是来源于活生生的真实的企业。理论是灰色的，生命之树常绿，工商管理学科的理论研究尤其离不开现实沈国的土壤。也正是因为其教学以研究为基础，而研究又根植与现实生活之中，所以他们课堂上所运用的各种教学手段，包括案例研讨，教学实验甚至教学“游戏”，都能够高度模拟现实世界。这里还需要提及的是，没有美国许多著名企业对大学教育的支持，就不可能有哈佛商学院案例教学法的成功。在我们研讨班上，教授曾无不遗憾的告诉我们，在他的案头，摆放着多个非常有价值的中国企业的案例，但无法投入使用，因为这些企业的管理者同意使用案例的前提是要将有损企业形象的不美的地方删除。可删除以后的案例还有多少价值呢？

（四）细致入微的课前准备

本次研讨班的性质使我们有机会与哈佛的教授们探讨大学教学工作的诸多问题。我们研讨班的负责人马歇尔教授介绍了其接受讲课任务之后进行课前准备的细节让我印象深刻感慨不已。他说，每次接受授课任务后，除了对课程内容的精心准备之外，他还要提前一个多月就开始对学生的照片逐个记忆学生的面孔，研究学生的背景，包括来自哪里、已经受过的教育和工作的经历等等。洞悉学生的背景对教学的意义不言而喻的，熟悉学生的面孔则是为了每次下课后能准确地回忆并登记各个同学的课堂表现。在哪里。课堂发言的数量和质量是期末成绩的重要组成部分。除此之外，因为哈佛商学院的学生来自世界各地，学生姓名的发音千奇百怪，为了能在课堂上准确地叫除班上学生的姓名，他在开学前会请非英语国家的学生到他的办公室录下其姓名发音，然后对着录音反复练习，“课堂上念错学生的名字是多么糟糕的事情，即使他来自阿拉伯也一样”。能够如此敬畏教学、尊重学生的教授，还会有什么讲不好的课吗？

思考：

我们向哈佛学什么？

哈佛之行留给我的，除了震撼于感动，更多的应该是思考。中国大学的发展目前还处于在相对落后的阶段，建设世界一流大学也许将是多少代人的梦想，但是一切都要从现在做起，一步一个脚印地前行。在这个过程中，我们需要学习与借鉴。参加哈佛的研讨班目的就是在于学习与借鉴。然而，除了研讨班本身的内容之外，我们还应该向哈佛商学院的教授们学点什么？仅就教学而言，课堂上的风度翩翩，幽默睿智等极具个人魅力的方面也许不是人人可为，但以下方面却是值得每一个大学教师认真思考的，尤其是研究型大学的教师。

（一）怎样做一个好老师

大学的功能需要教师来实现，随着我国研究型得学的日益强化，教师作为研究者的身份也被不断强化着，科研成果几乎成了评论教师学术水平的唯一标准，而教学则不被看作是一种学术活动，也少有人会真正从教学的角度去思考怎样做一个好老师。实际上，这与建设一流大学的目标是背道而驰的。因为无论得学的功底和教师的职责发生这怎样的变化，即使是研究型大学，只要其培养人才的功能一天不消失，教师作为教学者的职责就应该始终得到坚守。而作为一个教学者，课堂教学和学生就应该在其工作中占据相当的分量。哈佛商学院作为世界著名的研究型大学的商学院，其教授对教学职责的坚守可以证明教学对于建设一流大学的重要意义。在我们研究班一次“关于如何做一个好老师”的讨论中，一位教授无不幽默的说，做一个好老师太容易了，你只要爱你的学生就可以了。哦，你要用行动告诉他，你每天都花很多时间冥思苦想，想要告诉他一些新的东西，他每次来到你的课堂都有新的惊喜，你绝不会让他浪费宝贵的青春去听你站在黑板前念那些发黄的讲稿。这或许已经道破了怎样做一个好老师的“天机”，一个好的大学教师不是一个单纯的“教书匠”，而是以个学者，一个每天冥思苦想的研究者，但他不是为了研究而研究，他是为了不断将“新的东西”给学生，让学生带着他许许多多的“新东西”走出校门，走向广阔的社会，去放飞梦想，去创造财富，去做国家的栋梁。

（二）教师的使命是传授知识还是启迪智慧

8.哈佛商业评论时间管理案例篇八

遗憾的是，大部分关于销售的书籍或者文章都是“畅销书”。尽管这些书几乎总是被放在书店里最好的位置，但是其中主要是一些励志和自我激励的故事，或者一些实用而零星的tips，而并非系统严谨、经得住时间和实践考验的“理念”。如果你要系统地提升自己和团队的销售能力至一流水平，你必须聘请世界上最聪明的大脑，收集世界范围内最成功的销售案例，然后进行系统的总结和提炼。这些工作，正是《哈佛商业评论》创刊将近九十年来一直在做的。《哈佛商业评论》上关于销售的文章汗牛充栋，要评选出“五大必读”并非易事。这里推荐的是一个世纪以来最值得阅读的五大销售管理文章，既适合销售人员，也适合销售团队的管理者。它们可以帮助你更好地认识自己，认识客户，认识自己的工作。《是什么造就了优秀销售员》：这是哈佛商业评论历史上重印次数最多的100 篇文章之一。文章指出，在美国的保险行业，50%的销售人员在第一年就会离职，80%的人在三年内离职。原因是，一个人能否成为优秀销售员，其实在孩提和少年时代就已经定型了。一个优秀的销售人员，卖任何产品都能卖得出去。作者用7年时间研究揭开了优秀销售员的共同基因：同理心和自我驱动力。你可以运用文中提供的工具，衡量自己和他人究竟是否适合做销售。（如果不合适，请尽快

转行吧！根据文章中的研究，如果你本质上不适合做销售，再多的培训也没有用……）《价值主张：打动你的企业客户》：“我们的产品比竞争对手的更好”、“我们的产品能帮你省钱”，这是销售人员最爱对客户说的话。然而，本文指出，绝大多数客户都会对这种空洞的价值主张嗤之以鼻。按照本文作者对实战案例的研究，你的价值主张必须具备三个特点才能真正打动客户内心：1）与众不同；2）可衡量；3）可持续。一家树脂供应商运用这种策略，把自己的产品卖出了高于市场40%的价格，并且令客户心服口服，文章详述了该企业的策略发展过程。（这种方法并非“忽悠”，而是从产品中发掘出真正的价值。）

《销售的关系网战略》：每位销售人员都知道关系网的重要性，本文作者指出，销售人员有4种不同的社会网络，在销售的不同阶段应该运用不同的关系网。关系网是销售人员最有价值的资源，这笔巨大的财富需要精心的管理。把自己的人际网络，用科学的方法系统地整理一遍，尽力发掘关系网的潜在价值，这不是一件容易事，却会让你受益匪浅。“我的人脉关系足够多元化吗？”“我是否应该放弃培养某个多余的关系？”“谁能成为我的中间人？”为了回答这些重要问题，你需要借鉴哈佛商学院在本文中总结的研究成果。（这篇文章令人想起一个很有名的故事：美国独立战争打响，是因为有一个人骑着马沿途报信，动员美国人抗击英军。每个美国小朋友都能说出此人的名字——保罗·里维尔。然而，历史的真相是，当时其实有两个人分头报信，而另外那个人没有强大的关系网，所以虽然他也很辛苦地骑马报信了，却几乎没有人响应，所以他的名字也就被历史遗忘了。他就是一个失败的销售员。）

《做成大买卖》：大单子是企业和销售人员的梦想，然而大宗销售涉及的事项极为复杂。怎样让拿下大单子成为企业的常态？怎么避免得不偿失的一锤子买

卖？如何提高销售拜访的质量？如何识别没有开发潜力的客户？如何和客户的高层建立联系？哈佛商学院资深教授开发出一套由8个步骤组成的“战略性销售流程”，可以帮助企业用系统的方法，从容应对大型销售任务，并建立持久的客户关系。

《煽动式销售》：“对不起，我们暂时没有这方面的预算”，这是销售人员在客户那里最常听到的话。硅谷教父级思想家杰弗里·穆尔及其同事却发现，少数优秀销售人员在听到这样的拒绝之后，仍能通过“引荐式营销”，大卖特卖自己的产品。他们总结了这些销售人员的经验，称之为“煽动式销售”。在经济繁荣期，煽动式销售并不是获取订单最快的方式。但是在经济衰退期，这种方法将帮助你的企业存活下来。（杰弗里·穆尔在美国、在高科技行业非常有名，奇怪的是内地知道他的人不多。他也是本刊的常见作者之一，不过我猜他的名字被很多读者忽略了。）

9.哈佛商业评论时间管理案例篇九

2014年安徽省农信社笔试面授辅导简章

因业务发展需要，宣城皖南农村商业银行面向社会公开招聘12名微贷客户经理。

一、招聘岗位：微贷客户经理

(一)职位描述

根据小型、微型企业和个体工商户的贷款申请，对其生产经营情况进行调查、分析、评估及贷款的发放、管理、收回等工作。

(二)招聘条件

1.年龄在25周岁(含)以下(1989年7月1日以后出生);具有研究生学历年龄可放宽在28周岁(含)(1986年7月1日以后出生);

2.全日制普通高校本科及以上学历的毕业生，专业不限;

3.无不良行为记录，遵纪守法、诚实守信、身体健康、相貌端正，性格开朗，善于交流和沟通，能吃苦耐劳，具有良好的个人素质、较强的学习能力和团队合作精神。

二、用工形式

劳务派遣制用工。

三、职业发展

微贷客户经理达到本行规定的业绩，可转为本行正式员工。

四、报名要求

(一)报名时间：2014年7月8日至7月16日。

(二)现场报名：应聘者携带本人身份证、学历、学位证书等相关证件的复印件和原件、4张2寸彩照。

(三)报名地点：宣城皖南农村商业银行人力资源部(宣城市状元中路6号，皖南农村商业银行总部二楼)。

联系人：梁光成联系电话：0563-2719681 ***

五、其他事项

(一)须本人现场报名，他人代替报名无效。

(二)经初审合格者，另行通知考试及面试时间，应聘材料复印件恕不退还。

(三)应聘者对个人填报信息的真实性负责，如与事实不符，本行有权取消其录用资格。

二0一四年七月七日

10.哈佛商业评论时间管理案例篇十

第一条为规范互联网跟帖评论服务，维护国家安全和公共利益，保护公民、法人和其他组织的合法权益，根据《中华人民共和国网络安全法》《国务院关于授权国家互联网信息办公室负责互联网信息内容管理工作的通知》，制定本规定。

第二条在中华人民共和国境内提供跟帖评论服务，应当遵守本规定。

本规定所称跟帖评论服务，是指互联网站、应用程序、互动传播平台以及其他具有新闻舆论属性和社会动员功能的传播平台，以发帖、回复、留言、“弹幕”等方式，为用户提供发表文字、符号、表情、图片、音视频等信息的服务。

第三条国家互联网信息办公室负责全国跟帖评论服务的监督管理执法工作。地方互联网信息办公室依据职责负责本行政区域的跟帖评论服务的监督管理执法工作。

各级互联网信息办公室应当建立健全日常检查和定期检查相结合的监督管理制度，依法规范各类传播平台的跟帖评论服务行为。

第四条跟帖评论服务提供者提供互联网新闻信息服务相关的跟帖评论新产品、新应用、新功能的，应当报国家或者省、自治区、直辖市互联网信息办公室进行安全评估。

第五条跟帖评论服务提供者应当严格落实主体责任，依法履行以下义务：

（一）按照“后台实名、前台自愿”原则，对注册用户进行真实身份信息认证，不得向未认证真实身份信息的用户提供跟帖评论服务。

（二）建立健全用户信息保护制度，收集、使用用户个人信息应当遵循合法、正当、必要的原则，公开收集、使用规则，明示收集、使用信息的目的、方式和范围，并经被收集者同意。

（三）对新闻信息提供跟帖评论服务的，应当建立先审后发制度。

（四）提供“弹幕”方式跟帖评论服务的，应当在同一平台和页面同时提供与之对应的静态版信息内容。

（五）建立健全跟帖评论审核管理、实时巡查、应急处置等信息安全管理制度，及时发现和处置违法信息，并向有关主管部门报告。

（六）开发跟帖评论信息安全保护和管理技术，创新跟帖评论管理方式，研发使用反垃圾信息管理系统，提升垃圾信息处置能力；及时发现跟帖评论服务存在的安全缺陷、漏洞等风险，采取补救措施，并向有关主管部门报告。

（七）配备与服务规模相适应的审核编辑队伍，提高审核编辑人员专业素养。

（八）配合有关主管部门依法开展监督检查工作，提供必要的技术、资料和数据支持。

第六条跟帖评论服务提供者应当与注册用户签订服务协议，明确跟帖评论的服务与管理细则，履行互联网相关法律法规告知义务，有针对性地开展文明上网教育。

跟帖评论服务使用者应当严格自律，承诺遵守法律法规、尊重公序良俗，不得发布法律法规和国家有关规定禁止的信息内容。

第七条跟帖评论服务提供者及其从业人员不得为谋取不正当利益或基于错误价值取向，采取有选择地删除、推荐跟帖评论等方式干预舆论。

跟帖评论服务提供者和用户不得利用软件、雇佣商业机构及人员等方式散布信息，干扰跟帖评论正常秩序，误导公众舆论。

第八条跟帖评论服务提供者对发布违反法律法规和国家有关规定的信息内容的，应当及时采取警示、拒绝发布、删除信息、限制功能、暂停更新直至关闭账号等措施，并保存相关记录。

第九条跟帖评论服务提供者应当建立用户分级管理制度，对用户的跟帖评论行为开展信用评估，根据信用等级确定服务范围及功能，对严重失信的用户应列入黑名单，停止对列入黑名单的用户提供服务，并禁止其通过重新注册等方式使用跟帖评论服务。

国家和省、自治区、直辖市互联网信息办公室应当建立跟帖评论服务提供者的信用档案和失信黑名单管理制度，并定期对跟帖评论服务提供者进行信用评估。

第十条跟帖评论服务提供者应当建立健全违法信息公众投诉举报制度，设置便捷投诉举报入口，及时受理和处置公众投诉举报。国家和地方互联网信息办公室依据职责，对举报受理落实情况进行监督检查。

第十一条跟帖评论服务提供者信息安全管理责任落实不到位，存在较大安全风险或者发生安全事件的，国家和省、自治区、直辖市互联网信息办公室应当及时约谈；跟帖管理服务提供者应当按照要求采取措施，进行整改，消除隐患。

第十二条互联网跟帖评论服务提供者违反本规定的，由有关部门依照相关法律法规处理。

11.哈佛推荐20部商业电影篇十一

内部交易是违法的，不违法怎么能够发财。关键看如何违法同时可以掩盖。不看这个影片怎么能够随便进入股市。

2、Glengarry Glenn Ross（拜金一族）(1992)

当房地产进入萧条的时候，美国的房屋中介的销售顾问都在忙什么？他们如何利用数据库，如何门到门地将房地产销售出去。如何在萧条期包装房地产，如何瞄准新婚家庭的住房需求，如何对准投资需求？看了才知道，如今的美国房地产萧条肯定不会是问题。

3、Trading Places（颠倒乾坤）(1983)

经济是交易行为的代名词。只要有交易，就需要学会评估交易是否合算，就需要透视交易对方内心的秘密。交易中学到三个核心法则，在世界上任何国家，如何地方只要有交易的地方都适用的本质法则。

4、Boiler Room（锅炉房）(2000)

难以想像的是违法交易几乎与证券市场形影不离。一个19岁的年轻人如此近距离地目睹财富的操纵过程，让谁富有，那不过是一个随机的选择。

5、Pirates of Silicon Valley（硅谷传奇）(1999)

比尔·盖茨与斯蒂夫·乔布斯在所有方面的看法，观点都是对立的。他们只有在一个事情上是绝对共同的，那就是尽一切可能封杀这个影片。硅谷的高科技公司是如何孵化的，是怎么演变成今天这个样子的，不到25岁的年轻人利用了什么样的市场规则，又是如何让市场规则，让客户，让竞争对手形成一个共同体的。阴谋一个接一个，层出不穷的点子笼罩在硅谷的上空。

6、The Coca-Cola Kid（可口可乐小子）(1985)

不是地震中的可乐男孩，而是美国男孩的可乐生涯。作为一个碳酸饮料的营销从业员，他不得不回答一个问题，在边远的澳大利亚小镇，为什么没有一瓶可口可乐？营销是生意不可缺的部分。尤其是创业中不可缺少。一个男孩用可乐创造一个事业的故事。

7、The Secret of My Succe$s（发达之路）(1987)

任何年轻人的梦想中都至少包括两个绝对共同的东西，一个是金钱，一个是美女。明天早晨醒来，发现你不过就是一个北漂的时候，不过就是陷入大上海茫茫人海中的一个小小小小的水滴的时候，如何实现自己梦想中这两个无法或缺的元素。且看美国堪萨斯的男孩在纽约飘荡的历程。如果纽约可以代表近100年人类商业活动的中心，那么，任何21世纪的年轻人，你不得不面对大城市的喧嚣、躁动，美女可以让你实现金钱的梦想，同样，金钱也可以让你品味美女的诱惑。去追求你梦想中的金钱、美女吧。

8、In Good Company（优势合作）(2004)

想成为全球级别的公司，怎么能够不看这个影片，至少5次以上呢。大公司都是通过收购来长大的。你会收购吗？知道收购后销售主管是怎么想的吗？知道销售人员背后议论什么吗？联想收购IBM失败的核心因素就是根本没有看懂这个影片。你看得懂吗？当公司与公司之间发生买卖的时候，公司一员的你，位置在哪里？

9、Barcelona（巴塞罗那）(1994)

美国人的销售方式，销售方法真的可以同行全球吗？一个美国销售在西班牙的销售经历让我们学到销售的价值观，销售对客户文化的处理方式，销售对客户关系的把握。

10、Jerry Maguire（甜心先生）(1996)

做生意要拿出诚意来。这个影片为美国文化提供了两条经典的短语，风行美国经久不衰。show me the money 让我看到钱才是真的。任何生意都如此。怎么才能看到钱，什么情况下，你会忘记这一点，而且通常是客户劝你忘记这一点。生意中没有牢靠的友谊，这是你在创业前必须要牢记的教训。做销售，建立大客户关系不容易。认真看上10遍吧。

11.office space（上班一条虫）（1999）

公司缩减规模，预备裁员的时候，这个哥们居然不知道，而且，就在裁员开始的那天，他却决定请假一天。他的两个办公室的好友已经处在被开掉的边缘，无奈，哥们三个决定实施一个神秘计划，将公司帐号上的钱陆续转移，当然，通过木马病毒的方式。然而，由于这个哥们本来对办公室工作就没有感觉，于是，对于裁员特别轻松，满不在乎，公司高层偏偏就欣赏这样的态度，他居然被留下了。

办公室政治课实战教材。市场经济环境中公司遇到危机时，裁员的本质动机，员工对公司的作用的核心意义都是必须要学习的商业社会的基本规则。

12.the corporation（解构企业）（2003）

18世纪美国法律正式通过了一个企业可以是一个个人的组织行为后，到21世纪，仅仅两个多世纪，美国的这个公司法居然影响了全球，你可以在中国的公司法中也看到类似的描述。恰好是这样的法律文本影响了人类社会的组织形态，这个冠之以法人的称号横行全球，世界每一个角度都受到影响。个人的贪婪，个人的无度，个人的欲望没有止境地扩张，膨胀。从最深刻的本质揭示了资本主义商业规则，并无情地揭示了其存在的弊病以及可以打败之的机会。

商业法，垄断法，公司治理的必修课程。

13.the insider（惊爆内幕）（1999）

当商业秘密与巨额货币纠缠在一起的时候，阿尔8226;帕西诺主演的主持人面对了两难的处境。在资本主义的商业社会，在没有约束的情况下，金钱可以换来什么？商业社会的本质是货币自由交换，只要你情我愿，交换什么都可以，哪怕是交换对公众危害严重的吸烟的秘密。科学家的良知能否用钱收购，中国古语说的有钱能使鬼推磨，真的在外国对于鬼来说有效吗？

交易中的商业价值，交易中的定价原理，商业信誉在交易中的作用都是这个影片中活生生地展示出来的，商科学生必须要理解金钱统治人类社会的必然结果，以及这种结果具备的不可逆的特性。

14.the hudsucker proxy（影子大亨）（1994）

一个缓慢叙事风格的影片。一个票房不怎么样的影片，一个懂商业的人说好的影片，一个社会大众看不懂的影片。一个公司的老板自杀了，似乎特别符合现在的萧条期的潮流。然而，老板自杀了，其公司还蒸蒸日上呢，董事会的实权人物开始?卸卸哪康牡比皇撬接崃鳎喙苣兀空蹦兀?

公司治理，企业董事会操作实战等都是这个影片不可多得的实战教案。学吧，从血淋淋中学

到教训，并用来治理好自己的大型企业。

15.antitrust（反垄断）（2001）

商业社会信任容易建立吗？谁值得信任、给钱的人值得信任吗？给你一个录用的机会就值得信任吗？影片中的大型软件公司暗指微软，公司老板也是用比尔盖茨为原型的。从斯坦福录用天才软件工程师毕业生，然后应付已经严重推迟了的软件发布日期，然而，信任却突然成了一个问题，一个公司，法律，个人，专业性之间复杂的，纠缠不清的问题。

任何学科的学生都要看上五遍。毕业了，有的是大公司如同鳄鱼一样盯着你，不是用鳄鱼般的嘴，而是用诱人的薪酬，宽松的待遇包装起来的网，你已经准备好投怀送抱了吗？

16.rogue trader（魔鬼营业员）（1998）

学习银行业务，尤其是投资业务最好的教材。一个能够将百年老字号银行一夜之间弄垮的业务模式到底是什么？其中伴随着一个职员怎样的人生辉煌？如何巧妙地利用廉价的不懂业务的员工？如何利用大银行罕见的机会？

还记得里森在巴林银行的所作所为吗？应该不会忘记2008年华尔街横行的杠杆吧。学习金融，学习投资，学习银行业基本操作的实战教案，怎么能够错过？！

17.other peoples’s money（抢钱世界）（1991）

商业法，企业兼并，商业诉讼规范，商业流程，兼并重组流程等。也是一个基于美国真实故事改编的影片。美国商业自由市场中到处充满了利己行为与利他行为的冲突，矛盾。也恰好是这些冲突和矛盾中可以学到不同的人的心思，不同的人的动机，以及各种让人眼花缭乱的手段。

商业法的学生，商科学生，法律学生必看。

18.disclosure（败露）（1994）

迈克尔道格拉斯的影片总是让人经久不忘。这个影片的主题是性骚扰，是公司办公室性骚扰。一个高管面对提升的机会，提升的关键人是他大学的女友，女友的动机并不单纯，在办公室发生了一切，一切，第二天却在法庭相见。

商业法，办公室行为，公司群体人际关系行为准则，公司高管提拔等都是难得的教材，生动的雷人的教案。

万万不能错过的是道格拉斯的滔滔不绝，振振有词以及慷慨激昂。

19.what women want（男人百分百）（2000）