华为管理工作要点

华为管理工作要点（共9篇）

1.华为管理工作要点 篇一

关于下发2000年管理工作要点的通知

公司各部门：

请各大部门组织各级部门在元月份学习二、三次，针对自己部门的进步提出目标及有效措施。并在2000内，每月一次科以上干部的学习讨论会。没有进行讨论的部门要批评。

每个员工要利用元旦放假，以及春节休假期间认真学习。写好自己的进步计划。每月自己反省一次，看看进步有多少。无论写得好不好都是一个锻炼。科以上干部要结合要点写好述职报告，每月也要自我检查一次，要有进步。我们坚定不移地奉行淘汰制度，因此一切要进步的员工，要学习进步。

99年的管理要点也是十分有效的，也要结合一同学习贯彻。

2000年管理工作要点

1、继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。

2、继续推行以对事负责制为基础的流程管理制度的建设和有效运行。清理和调整不能按流程承担管理责任的人，清除不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。一个富有责任心、有使命感、有管理技能的职业化管理队伍，要在不断优化中越来越强大。当然其自身也要遵循自然法则，不断被优化。

我们将逐步推行区域或业务首长指导报告制度。凡涉及该区域、该业务的事情，首长应被告之。在现阶段不干预运行，但为将来进行资源整合打下基础。

主要首长要亲自抓例外事件的处理和疏导，以使主流程的运行得以保证。

3、继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。改良是我们进步的好方式。

公司已经决定要把现在的骨干培养为具有国际先进水平的职业化队伍。引进外来空降部队，只是为促使我们骨干的进步。希望一切骨干努力塑造自己，只有有认真的自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己。

4、继续引进和推行任职资格管理制度。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

任职资格制度不是为好看，而是为好用。它要围绕公司的核心竞争力的提升不断地再优化。对国外成功管理模式的引进，要先僵化，后优化，再固化。没有规范化为基础，任何优化就如沙滩上的建筑。建设性的持续优化的结果，就是固化。

我们要推行正向考绩和关键事件逆向考评相结合的方式，培养和发现优秀干部。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程发现和培养各级领导干部。当然也要避免考绩绝对化的形而上学的工作方式。

5、我们要继续贯彻人力资源部门管政策，业务部门管干部的原则。我们要开放让一切优秀人才成长的机会。

要坚持从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人实践才干的增长与品德的锤炼。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉„„）仅仅是个纪念。一个人在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。

我们继续反对贪污腐化、假公济私、„„等错误与不良作风，每个人都要在道德观上修养自身。我们要防止这类员工没有改正好之前，被我们提拔。

6、今年是IPD项目、采购供应链项目、财务四统一项目、支撑IT的网络硬件攻关、直销系统改革与固化的决战年。同时要开展审计与监控、生产工艺的优化、代理商管理体系与制度、建立服务销售体系等的重大管理项目的进步。其他各辅助流程的自我优化也会更大范围的展开。

今年将是公司阶段性跳跃发展的一年。既要实现高速的增长，又要同时展开各项管理改革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要热情而镇定，紧张而有秩序，时时处处都要有危机意识，要有崇高的使命感和责任意识。治大国如烹小鲜，千万不要有浮躁的情绪。戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。要以核心竞争力的是否提升为考核验收依据来检查各项管理进步。

我们要坚决反对形而上学、机械教条和唯心主义。在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。

7、建立资源共享、费用分摊的成本核算体系，加强相关部门的协调配合，提高产能。费用分摊将有利于部门之间的相互合作，也有利于人力资源和物质资源的充分利用，有利于全公司的团结合作，是件大事。但要作细，要合理，要不断地优化和固化。

8、“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳、综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐。要简化、优化、再固化。

“小改进、大奖励”，不仅是一项群众运动，而且通过这些运动，使一些优秀管理人才脱颖而出。各级部门要继续认真运作好这项活动。

9、要总结和复制成功的管理经验。有人说华为最大的浪费是经验的浪费，有一定道理。各级部门要及时总结一批案例，让员工学习。

要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者，使他们主动和自如地深入理解与操作流程。要改变封闭式培训的习惯，转变为在流程操作过程中的言传身教的导师制。优秀的导师是我们的干部预备队。

10、继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。

我们要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会、缩小差距，使公司同步于世界而得到生存。我们同时要加强会计监督体系的建立，要融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。

在新世纪的第一年，巩固、发展、优化和提高，仍然是公司工作的核心基调。提升核心竞争力，仍然是公司的战略目标和重点。我们认为99年管理工作要点是继续有效的文件，本的管理工作要点是它的自然延续，仍然是考核的参考。

2.华为管理工作要点 篇二

随着台内信息化程度的提高, 台内各项工作也由传统的手工和纸质文档管理转变为信息化及系统集成化管理[1]。目前有AD、DHCP、K3、财务管理、台网站、研发测试、ISA等应用服务在线运行, 台内机房服务器数量也在近几年增长迅速, 目前机房内有网络、服务等设备数十台, 其中服务器就有30台左右。并且还在每年递增, 日趋庞大及复杂的应用系统在提高台内运作效率及增加效益的同时, 也开始出现硬件设备老化、数据丢失及后期维护成本上升等情况, 随着应用服务的增加, 这些问题逐渐成为威胁到全台运营的重大信息安全问题。

目前全台有40%的服务器设备处于过保状态, 其中30%已经接近报废状态, 如图1所示, 只有30%尚在保修期内。其目前所有应用均为单轨运行, 即一台物理服务器对应一个应用服务。现有架构容易造成资源浪费、维护成本增加以及缺乏冗余。且当某台物理服务器故障时, 无法保证其应用服务能正常运行。

信息化在企业发展中面临挑战:

(1) 如何在高投入产出比情况下实现核心及中级边缘应用服务器的高可靠性。

(2) 部署新应用系统计划, 如何做到业务快速上线, 及时响应市场需求;是否还需要采购新的服务器, 如何保证新的服务器充分利用, 避免再次投资。

(3) 当前机房服务器环境复杂, IT人员维护难度太高, 同时服务器过大, 每年的维保、维护投入成本、电能消耗成本过大。

(4) 如何规划未来3—5年的IT发展方向。

2 情况分析 (Situation analysis)

故障隐患:

(1) 服务器中已有几台购买年限较久、存在硬件故障隐患。

(2) 投入浪费:若实现业务系统的高可用, 需要利用多台服务器, 传统HA造成硬件资源的浪费, 成本的大量投入。

(3) 拓展性差:目前架构服务器扩展性差, 同时未针对应用系统实施高可用性, 以考虑到传统方式需要另外采购硬件服务器。

(4) 维护成本:现有的机器资源紧张, 多套系统部署在同台主机上面, 若一套系统需要维护, 会造成多个应用停止运转。

(5) 数据安全:业务数据、应用系统及操作系统无法在发生宕机或灾难时做到快速恢复业务系统上线、业务数据的快速恢复。

现状分析:

18个应用系统运行与9台物理服务器上, 存在以下问题:

(1) 单点故障, 特别是多应用系统运行与一台主机的情况下。

(2) 应用系统双机困难, 首先体现在成本投入。

根据现行的服务器资源使用情况, 如图2所示。

(1) 内存使用量10.8GB内存, 磁盘使用量1492GB。

(2) 磁盘I/O中, 831web与部门级专用文件共享服务器, 占用最大。

虚拟化[2,3,4]后, 服务器资源:应用系统分开后建议分配每虚拟机4GB, 18个应用系统共需72GB内存;即每服务器配置64GB内存;兼顾冗余, 建议使用四条16GB内存。

存储资源, 应用系统OS+数据;并建议规划3—5年的数据增长, 在后期的沟通中我们准备确定具体的数据量;目前建议使用Huawei 5300v3, 配置12块600GB 10k B硬盘做业务存储, 12块2T SATA做其他数据备份。

3 方案设计 (Project design)

各个应用系统主机都采用FC SAN的体系架构连接入单一FC接口存储, 用不同的LUN存放业务数据。

使用底层备份hyper PD将虚拟机数据备份至一台DAS或本地大磁盘服务器上。

使用九台物理服务器、两台FC光纤交换, 实现FC SAN的网络冗余, 拓扑规划图如图3所示。

综合上述硬件资源配置, 共需19.19GHz CPU, 576GB内存。同时, 兼顾资源合理化配置及后期产品性能的预留及扩展。

(1) 使用Huawei5300v3存储, 划分为FC-SAN区域存储用来存放虚拟机文件。

(2) 虚拟化架构使用Fusion Sphere企业版。

(3) 针对虚拟化层使用Hyper PD实现数据的快速备份与快速恢复。

(4) 备份机房进行异地的容灾。

(5) 使用趋势虚拟化底层病毒及隔离保护, 在服务器底层保证虚拟化运行环境的可靠性和安全性。

4 虚拟化软件的架构 (Infrastructure of virtualization)

Fusion Sphere虚拟化平台主要定位企业关键应用领域, 采用业界领先的Xen技术[5], 实现在开源基础上持续增强和优化, 提供完整的虚拟机生命周期管理功能, 充分发挥Xen的性能和安全方面的技术优势, 并利用Intel和AMD的硬件辅助虚拟化技术, 提供关键应用对于高性能、高可靠、安全性和高可适应性上的各种虚拟化功能要求。

首先, 在基础架构服务层, 提供持续的性能优化和增强功能, 在计算虚拟化上的内存复用技术、GPU虚拟化技术等满足用户对于性能和体验方面的要求, 在存储虚拟化上的链接克隆技术、快照备份技术可有效降低硬件采购成本, 在网络虚拟化结合硬件辅助虚拟化技术提供SR-IOV网卡直通等技术, 可满足应用对于高I/O性能的要求。

其次, 在应用程序服务层, 提供可用性、可维护性和安全性方面的功能支持, 包括提供虚拟机热迁移、虚拟机热备份和虚拟资源的热插拔技术, 降低系统计划内/外宕机实际, 提高业务的连续性;提供Kbox、Guest OS故障检测功能, 提高系统的可维护性;提供虚拟机安全加固、VLAN和安全组特性, 提高企业应用的安全性保障。

如图4所示为Fusion Sphere虚拟化平台所有虚拟化特性, 可以为企业关键应用整体运营带来显著的改善。

5 结论 (Conclusion)

虚拟化技术可有效提升企业IT运维部门工作效率, 大幅降低维护成本, 提升企业IT系统稳定性、数据安全性。颠覆传统信息化观念是未来企业信息化新的发展方向。

参考文献

[1]崔婷, 刘芳.集成化设备管理信息系统设计及关键技术[J].世界科技研究与发展, 2011 (3) :409-412.

[2]潘智.服务器虚拟化技术的应用实践[J].柳钢科技, 2014 (2) :36-38.

[3]赵妮.服务器虚拟化技术探析[J].信息通信, 2014 (4) :114.

[4]张应福.虚拟化技术的引入与应用[J].热点技术, 2014 (2) :34-37.

3.论华为的自我管理 篇三

关键词：股权激励；华为；管理

据统计：全球企业500强中，至少有448家实行了股票期权制度。在国外，企业高管的薪酬比例中，股票期权占30%以上。而在中国，90%的企业家已经知道股权激励可以同时解决以上所有问题，但在企业管理中实施股权激励的企业家不到20%。本文将探讨华为如何通过虚拟股票实现企业的自我管理。

1 案例导入

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田。产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

公司创始人、总裁任正非，1944年出生于贵州省镇宁县。1963年就读于重庆建筑工程学院（现已并入重庆大学），毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂，应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。1987年，任正非集資21000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁。

实际上，华为的股权激励“与生俱来”，作为一家民营通信科技公司，华为技术有限公司1987年成立初期，市场开拓和科研投入方面急需大量资金，民企性质的华为在当时必然性地出现了融资困难。然而华为另辟蹊径，通过建立内部股份制进行企业内部融资，其后又进行了4次调整，逐步完善股权激励计划。在册的150000名员工中，已有80000人加入了持股计划，员工通过工会，持有公司98.6%的股份。在这种“以众人之私，成就众人之公”的利益分配制度的驱动下，华为在接下来的28年间取得了迅猛的发展。时至2015年8月25日，全国工商联在北京发布了“2015中国民营企业500强榜单”，华为投资控股有限公司以2882亿的收入获得第2位排名，公司收入增长率为20.57%。

2 华为股权激励的四个历程

2.1 1990年至2000年 开创先河

公司起步阶段的华为不仅面临市场竞争、开拓压力，还要承担科技创新投入，华为试行内部融资，首次提出了员工持股的概念。员工入职公司一年后，按照其职位、绩效等因素派发相当股票额，由员工的年度奖金购入，若奖金不够，公司会帮助其通过贷款购入。

这样，公司减少了现金流风险，保留了人才。为其完成“农村包围城市”的战略任务奠定了坚实基础。

2.2 2001年至2003年 扔掉“均富卡”

网络经济泡沫使华为进入发展历史上的第一个困难时期，华为推行“虚拟受限股”期权改革，激励对象得到一定数量的分红权和升值权，借此加强了管理层对企业的控制。

新的股权激励政策让利益分配从“普惠”转向“重点激励”，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

2.3 2003年至2007年 要活，大家一起活

SARS不期而至，出口收缩，与思科的争执影响了华为的全球业务。华为甚至到了“号召中层员工自愿降薪”的境地，为了进一步稳定军心，共渡难关，华为又一次革新股权激励制度。一是向核心骨干员工进一步大额配股，二是细化股票兑现方式及3年锁定期。

大刀阔斧的股份激励手段激发了“狼性”文化，实现了华为在销售和利润两端的突飞猛进。

2.4 2008年至今 改造危机创造机遇

2008年的次贷危机重创世界经济，面对经济形势的一步步恶化，华为及时推出新一轮的股权激励政策。配股规模在16亿至17亿股，员工按照工作级别“饱和配股”，华为内部员工的持股结构因此得以大规模改造。

3 华为股权激励的积极效益

①首要的是解决了融资难题，近几年华为通过内部融资超过300亿，部分解决了公司发展所需的资金补给问题。

②其次为员工创造了财富。

华为员工薪酬有三部分构成：工资+奖金+分红，外派国外人员还有外派补助+艰苦补助。并设置了“定岗定薪、易岗易薪”的工资薪酬制度，内部公开查阅只显示至22级，超过22级总裁级别不公开，其中应届本科硕士入职13级、博士14级，2015年大幅度提升工资基线后，每级工资差距大概在4000元，13级在9000-13000元，14级13000-17000元。

然而，在员工的整体收入中，工资只占小部分比例。高额的奖金和分红促成华为百万年薪超万人。据华为《2015年虚拟受限股分红预通知》，每股分红1.95元，升值0.91元，合计2.86元，工作五年基本可达十五级，饱和配股（包括TUP）9万股，分红+升值达2.86*9万=25.74万元，即使不饱和配股，基本分红也可以达到税前20万。工作10年，17级配股普遍超过20万，税前分红+升值超过50万，而23级虚拟股票超过200万股，税前分红+升值超500万。

一般入职5年，绩效中等以上，职级15级，年薪税前30-50万；入职10年，绩效中等以上，职级16-17级，年薪税前50-100万。职级18级以上，考评中等以上，年薪税前都超百万，估计数目数千人，加上海外常驻人员外派补助，年薪税前超百万人数估计超万人。

③再次根植了“以奋斗为本”的企业文化。

所有的加薪、配股和奖金，都跟所在的团队、代表处的组织绩效以及个人绩效挂钩。组织绩效取决于年初设定的目标完成情况，以及横向纵向部门的比较。为了识别奋斗者，华为对员工贡献值通过绩效制度严谨考评，其中个人绩效考评由为严酷：10%-15%考评为A，不超过45%的B+，40%-50%考评为B，5%-10%考评为C或D，考评为C或D，三年不能涨工资、配股，奖金当年为0。

通过绩效考核制度识别、召集“奋斗者”，让狼性文化蔚然成风，将公司的剩余价值只与有成效的奋斗者分享。在正确的价值分配制度保障下，员工积极性与组织活力才能逐步提升，形成华为公司的核心竞争力。

④最后企业收获了长足的发展，从起步到每次危机，股权激励经发挥了巨大作用，它实现了公司优点与员工利益的捆绑，造就了华为员工勇于拼搏的职业精神和风雨与共的职业态度，以股权激励为核心的管理体制一方面能留住人才，另一方面能让他们主观能动地创造，促使公司发展的良性循环。

4 结语

①华为公司的股权激励是分享制，而不是股份制。任正非把原本属于股东的利润，按贡献大小让与数万员工分享，通过让员工分享公司利润，激励员工工作动力。

②华为公司的股权激励是员工激励与公司融资的结合。公司通过股权激励获得了大量资金，又由于华为公司的经济效率很高，员工的资金在公司可以获得很高收益。

③华为公司的股权激励是“让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任正非等少数股东手中，员工分享利益，但不分享權力。华为公司仍然是依靠一位“明君”指引航向，公司发展战略和治理体系的改变仍靠他来掌控，他使华为公司获得了28年高速发展。

④企业存在的价值在于利润大于管理成本。华为通过股权激励最大限度地降低了管理成本，提高了员工的忠诚度，激发了员工的创造力，让员工专注于自身的岗位职责和价值创造，实现了企业的自我管理。

参考文献：

[1]MariKira，David B.Interaction between work and identities[J].Human Resource Management Review，2014：31-43.

[2]郭巨颖.国有企业薪酬激励制度研究[J].科技情报开发与经济，2010（2）：22-24.

[3]吴建国.华为的世界[M].中信出版社，第一版，2006.

[4]李刚.华为的成长和企业文化[J].SERI China Review，2009.

[5]陈清泰，吴敬琏.股票期权激励制度丛书[M].中国财政经济出版社，2001.

[6]段亚林.上市公司股票期权制度设计与监管.2001年5月.

[7]黄益平.构筑有效的激励机制：从国际投资者角度看中国公司的治理结构[M].企业管理出版社，2001.

[8]张维迎.博弈论和信息经济学[M].上海三联书店，上海人民出版社，1996.

4.华为十大管理思想 篇四

一、均衡发展，就是抓短的一块木板

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工

自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。

三、有序、有效的制度

一定要互补、互助，共同生存。公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

四、不盲目创新

我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。

五、面对变革要有一颗平常心

今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。

内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲惨。”

六、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

七、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。

危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。

八、安安静静地应对议论

希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法。

5.华为经营管理智慧 篇五

看书其实真的是一件很好的事情，它跟写东西是相反的，文字是发挥，看书是吸收。我喜欢看书，吸收书中的好东西，为我所用，充实自己。以前的我也喜欢写些东西，把吸收到的好东西随着自己的思绪由笔尖处释放出来，放任灵感，抒写人生；然而随着年龄的增长，也就渐渐的慵懒起来。

“每个月必须看完一本书，写一篇读后感。”如果是在以前我想我一定会举双手支持，可是现在的我却只剩下满目茫然，不知道该如何下手了。

很多企业的老板都只是希望员工拼命地干活，尽力为他赚钱，才懒得管你的个人进步。所以在这点上，老大的想法与做法是明智的，可能她会因此而留住更多的人才。

为了老大明智的想法与做法，我毅然开始了新读书旅程，找了许久，不知道到底该看些什么，写些什么，最后还是决定好好看看《华为经营管理智慧》。

用了一个月的空闲时间，终于把终于把这本《华为经营管理智慧》大略的浏览完了，一位民营企业家的崛起，一个企业发展的历程，值得我们去了解探讨。书中有些是我所不能了解的，也有些让我思绪万分的，总而言之，好书不可错过。

此书写作的根本目的，是对中国最大民营企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说“歼敌一千，自伤七百”。任正非也承认，“压强战术”的运用，浪费是惊人的。华为到底是什么样的，让数以百计的有勇气的被访者告诉你，华为的真相是什么„„

《华为经营管理智慧》一书不是看三五遍就可以真正读懂的，要彻底地探其真相，非得先去冰天雪地里与“狼”共舞不可，悟出“狼性”，弄明白狼是如何在极其恶劣的环境下生存的„„我没有去过北方，即便去了见到狼，或许在那无垠旷野中，当凄厉的北风吹来，漫漫的狂沙掠过，一声嚎叫却足以让我哆嗦，哪有胆量在寒风黑夜中与狼共啸„„

还好，华为“狼首”毫无保留地告诉我们攻城掠池的“狼道”——企业要发展就要训练出一批狼这批狼有着敏锐的嗅觉和奋不顾身的进攻精神，能快速地招呼同伴形成纵队，群体奋斗前行„„

实事求是是一件很难的事情，所以成功者总是少数。华为的经历揭

示一条：真正的实事求是是震撼人心的。

6.华为的“狼性”管理（共） 篇六

这一年，华为合同销售额为233亿美元，其中海外市场占75％，收入约170亿美元。与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比2007年更好。

华为究竟缘何可以成功？她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴？本文不妨将做一探索性的回答。

差异化战略选择

企业的成功首先是战略的成功。

华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。

“凡是战略，都是专注”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。

此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。

国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农

村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。

目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。

电信市场上，国际大公司有技术优势，但是服务速度却没有优势。华为配置大规模的营销人员，在一些县市的电信局设立办公室，随时给客户解决问题，为客户提供快速而周全的贴身服务，从而确定了在市场上的优势。

随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力，电信设备商由硬件基础服务向集成和综合解决方案提供商甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然，面对这一趋势，华为更是积极向解决方案提供商转型，并努力向产业链更上游的咨询服务商转型。

随着华为的发展壮大，与国际巨头的直面竞争越来越多，为了给自己争取更多的发展机会，华为提出了“向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”的竞合战略。

华为与港湾的竞合，有意思的是，这竟然成为由“你死我活”的企业对手转变为合作伙伴的典范。

形成“微笑”曲线

制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，这被称为制造业的微笑曲线。

华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看，技术研究及开发人员占46％，市场营销和服务人员占33％，管理及其他人员占9％，其余的12％才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例。

从制造业竞争看，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。

仔细回想1988年华为成立伊始，它只不过是代理香港一家企业的模拟交换机的小公司，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上。

利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年要将当年销售额的10％投入到研发中去，因此专利申请一直保持超过100％的年增长率。

可以看到，华为的研发体系完全是以商业为导向，而不是以技术为导向，在评价体系中更以商业为导向。在攻克新技术时，队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得较多的市场。当新技术的引导作用减弱时，队形就扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。

为了保证研发高效，华为引入了IBM的IPD，强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势；在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，尽可能减少投资失败所造成的损失。

不过，华为的成功首先依赖其营销方面的优势，特别是华为营销队伍的优势：华为打造自己的营销队伍主要通过五个方面：塑造“狼性”与“做实”企业文化；选择良才；魔鬼培训；制度化用人；有效激励。为保证一线员工永远充满激情和活力，华为营销人员一线市场寿命一般只有短短的3年。

华为营销优势的第二方面体现在注重客户：重视建立普遍客户关系，不以对方仅是局方的一个运行维护工程师就不做产品和维护的介绍；非常注重同客户的沟通，通过交流沟通来加强客户对华为的认识，同时让客户不断帮助自己进步。

第三个方面是策略性地选择战略伙伴，并与战略伙伴结成特殊关系。通过个性化的解决方案促使战略伙伴高速成长，通过客户业绩的成长带动华为销售业绩的增长。

第四个方面是注重建立同盟军。在残酷的竞争环境下，宁亏自己、不能亏同盟军，这样一旦春天到来，同盟军就可以生龙活虎出去抢单，华为市场也便缓过劲来了。

高效的供应链管理

中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题。

1999年华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：订单及时交货率只有50％，行业领先的跨国公司的平均水平为94％；库存周转率只有

3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；订单履行周期长达20～25天，跨国公司平均水平约为10天。

为了改变这一现状，华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面表现出全球对接性，华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美发达国家市场打下了基础。

重视人力资本

通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为5年内就先后请了3家。

通人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。

华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，华为构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。

持续进行管理变革

早在1997年，华为就开始与HayGroup合作进行人力资源管理变革。此后，华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询，2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为认为“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。华为一直强调与IBM、思科等企业的人均效率比。在200

1年，华为和IBM、思科的人均效率比为1：3.5，通过持续地管理变革，到2006年前后，已经到1：2.6左右。华为提供了一个管理变革的典范。

优秀的企业文化

“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来所有企业都会面临的一个最大的问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力„„”美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为，长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。

从1995年开始，华为开始制定《基本法》，将存在于企业家大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀“DNA”得以传承。

7.华为管理工作要点 篇七

中国农业银行广东省分行 (以下简称“农行广东分行”) 的离线数据备份系统由一个装有NBU备份管理软件的服务器统一控制2台磁带库 (昆腾I6000和昆腾I500) , 通过光纤交换机分别连接多套NAS存储组成, 负责完成省域数据中心各个信息系统的数据备份任务 (如图1所示) 。

原来光纤交换机连接EMC NS80 和Netapp FAS3240, 后来增加连接华为N8500, 但华为NAS存储N8500接入物理带库后, 此存储上的NDMP备份作业大部分无法成功操作, 其他厂商存储NDMP备份使用相同的驱动器却能够成功操作。

备份失败的NBU日志如图2所示, 可以看到系统安装磁带时会安装很久 (15分钟后失败) , 正常情况一般为1~2分钟, 然后请求其他磁带资源 (耗费30分钟) 同样失败, 最终返回“error requesting media (tpreq) 98”的错误码。若无法建立NDMP备份, 将不能备份华为N8500存储上应用系统产生的数据。

二、案例分析

(一) 疑点初定

出现问题后, 经分析备份日志, 得知在报“error requesting media (tpreq) 98”的错误码之前, NBU返回“media id XXXL5 load operation reported an error”的错误信息, 这个错误信息的意思是机械臂将磁带XXXL5载入到驱动器失败。从EMM服务器数据库记录的可用资源磁带和驱动器的相关资料可知, 发生这种问题有两种可能性:一是磁带所在带库的实际槽位与EMM服务器数据库记录信息不一致;二是NDMP server到物理带库驱动器路径与EMM服务器数据库记录信息不一致。

(二) 华为实验室中测试环境的问题复现和定位

在华为实验室中搭建测试环境, 通过N BU的“media->Inventory Robot”更新EMM服务器数据库后, 同步了磁带所在带库的实际槽位与EMM服务器数据库记录信息, 重新触发备份仍然报错。因此, 故障不是由“磁带所在带库的实际槽位与EMM服务器数据库记录信息不一致”引起的。

模拟“NDMP server到物理带库路径与EMM服务器数据库记录信息不一致”, 将物理带库驱动器1和驱动器2所接的光纤交换机链路交换一下, 即驱动器2接光纤交换机1, 驱动器1接光纤交换机2, 然后N8500上扫盘但不重新更新“驱动器路径”配置。重新启动备份, 备份日志与农行广东分行环境的现场故障完全一致, 都是安装磁带时会耗时很久, 然后请求其他磁带资源 (请求耗费了30分钟) 失败, 最终报错“error requesting media (tpreq) (98) ”问题已得到复现。因此, 定位问题是由于“NDMP server到物理带库驱动器路径与EMM服务器数据库记录信息不一致”造成。

(三) 原因分析

查看组网变更前后, 发现驱动器1和驱动器2在N8500系统中的设备驱动器配置发生了变化, NBU上未使用“Configure Storage Devices”更新EMM服务器数据库记录的“驱动器路径”配置, 导致NBU master server请求驱动器资源时还是使用旧的驱动器路径 (SCSI ID) 配置信息, 导致访问驱动器失败。

华为N8500 升级前的微码版本为 (N 8000 V 200R 001C 00LN H001SPC 102) , 连接驱动器路径使用的是/dev下的字符设备, 如/dev/st1, /dev/st2等, 而这些字符设备对应的驱动器路径配置会在当前的N8500微码版本中随每次FC驱动加载而发生变化, 即每次FC驱动加载时, N8500会对每个FC端口并发进行探测, 先探测到的序号小, 后探测到的序号大, 所以在FC发生驱动加载时就会出现驱动器路径配置发生变化的现象。经分析, 主要有两种情况会导致驱动器路径配置发生变化:N8500连接物理带库的节点重启;N8500连接物理带库链路光纤热插拔后, N8500重新扫盘。而农行广东省分行未重启过相关节点, 但维护过程中出现过光纤热插拔, 因此, 问题应是第二种情况导致的。

三、解决方案

(一) 临时解决方案

为了尽快排除问题, 使华为NAS存储N8500对接物理带库NDMP备份作业成功, 农行广东省分行使用临时、快速的方法实现NDMP server到物理带库驱动器路径与EMM服务器数据库记录信息一致:

1. 在华为N8500存储端扫描磁带驱动器信息, 具体步骤如下:

(1) 使用master用户登录存储命令行;

(2) 执行storage scanbus命令扫描磁带驱动器信息;

(3) 执行ndmp stop命令停止ndmp服务;

(4) 执行ndmp start命令开启ndmp服务;

(5) 执行ndmp status命令查看ndmp服务是否为RUNNING状态, 如果是, 表示服务启动成功。

2. 在NBU端, 先删除原来使用的驱动器路径配置, 再使用“Configure Storage (1) Devices”更新共享驱动器路径配置, 具体步骤如下:

(1) 删除N8500所使用的驱动器路径;

(2) 以管理员账户登录Net Backup管理控制台;

(3) 使用向导扫描带库, 在Net Backup管理控制台上, 单击“Configure Storage Devices”, 选中NDMP客户端, 扫描主机, 自动查找磁带驱动器和机械手;

(4) 显示已经扫描到的磁带驱动器和机械手, 选择待配置的机械手和磁带驱动器, 更新设备配置信息;

(5) 更新带库的磁带信息, 选择“Inventor y Robot”;

(6) 登录NBU界面的Device monitor查看所有驱动器的路径是否都为up状态, 如果有处于down状态的驱动器路径, 需要手动up该路径;

(7) 测试N8500的备份作业。

(二) 彻底解决方案

由于临时方案避免不了光纤热插拔、存储维护等原因, 导致驱动器路径发生变化。为了彻底解决这个问题, 华为公司开发出新的微码版本N 8000V 200R 001C 00LN H001SPC 103, 更改了NDUMP驱动器路径的使用策略。N8500访问驱动器的设备路径更改为/dev/tape/by-id/xxxxx-nst, 它是指向磁带和机械臂设备的软链接与物理地址固定匹配, 因为“xxxxx”对应每个存储设备唯一的设备ID, 此ID不会因为FC驱动重新加载而发生变化, 因此在NDMP加载磁带设备时, 采用该软链接/dev/tape/byid/xxxxx-nst可解决此问题。

农行广东省分行目前已将华为N8500的微码升级到N 8000V 200R 001C 00LN H 001SPC 103版本, 彻底解决了该问题。FTT

参考文献

[1]张庆丹.省级数据中心NBU备份服务器常见错误及应对办法[J].金融科技时代, 2014 (8) :76-77.

8.华为之道：灰度哲学下的管理逻辑 篇八

毫无疑问，任何一家企业的成功都是其管理哲学的成功；任何一家企业的兴衰逻辑，与其领导人的思维模式密切相关。华为也毫不例外。究竟什么才是华为的企业管理哲学之根？笔者认为，是灰度哲学。灰度哲学，是华为管理思想和实践的根本方法，是其哲学层面的管理方法论，是任正非和华为的价值观、经营哲学、管理理念的精神实质。任正非讲过：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。”

从本质上讲，灰度哲学是正确反映客观世界和现实情况的思维模式。从字面意义上，灰度既不是黑，也不是白；既不是对，也不是错；既不是好，也不是坏，是一种融合体，不走极端。灰度思维既不是“非白即黑”的反向思维，也不是“白加黑”的并存思维，而是“白黑融合”的和合思维。任正非曾经说过：“在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的、或白的，我们需要的是灰色的观点，在黑白之间寻求平衡。”

灰度哲学符合事物普遍联系和永恒发展的客观规律。一方面，从联系的观点看，灰度是事物存在的一种状态，也是事物发展的一种结果。任正非说：“合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的因素，在一段时间内的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”另一方面，从发展和变化的视角看，灰度是事物未来的预期目标和执行过程。就目标而言，“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。”就过程而言，“方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段中来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些，或粗一些看，它的方向仍是紧紧地指着前方。”

进一步讲，均衡是灰度哲学的最高表现形态。“均衡—失衡—再均衡……”是企业发展的循环往复过程和趋势。均衡是为了避免组织体系的崩溃；打破均衡，又是为了防止组织“静悄悄地死去”。有时表现得激进，目的在于打破均衡；有时表现得稳健，目的在于推进均衡。

当然，灰度哲学也不是普遍真理和万能钥匙，自有其适用范围。华为20多年的实践证明，灰度哲学要对症下药，“黑白分明”也能够对号入座。其一，战略、战术可以讲“灰度”，多些辩证分析和随机调整；核心价值观却是华为15万人最高的“形而上学”，不能有丝毫的扭曲和变通。其二，对人讲“灰度”，用“两分法”，用全面和发展的眼光去看，以激发信任、释放潜能；对事和运营流程讲“黑白分明”，要坚持“形而上学”，容不得一点“灰度”和弄虚作假，以真正体现“以客户为中心”的价值理念。

卓越绩效企业的管理逻辑

按照史蒂芬·柯维完人思维的观点，人的本质是四维的统一体，具有四个方面或者要素——头脑、身体、心灵和灵魂。进一步，“组织如人”，完人思维也适用于一家组织，因为从本质上看，组织行为是不存在的，组织拥有的只是在组织中集体化了的个人行为。所以，一个组织也包括头脑、身体、心灵和灵魂四个方面，如图1。

如何对企业这一“完人”实现完整、有效地管理呢？按照完人思维来理解企业，企业的四部分需要分别对应不同的综合管理领域，比如：企业的头脑对应于战略、创新、愿景、绩效管理等；企业的身体对应于组织结构、流程、人力资源等基础结构，以及兼并和合作等资本增值方式等等；企业的心灵对应于领导力、组织幸福度等；企业的灵魂对应于企业文化、企业公民行为等。结合国内外最佳管理实践研究，笔者化繁为简，构建出卓越绩效企业的管理体系框架，如图2。

上述管理整合框架涉及四个领域：领导力、企业文化、战略以及组织和人力资源，四者跨越了部门的障碍和职能管理的局限性，将管理职能扩展到企业级范畴、提升到战略层面，构成了一体化的管理体系。从行动上讲，一个完整的领导和管理过程包括四个步骤：领导力上，释放潜能；企业文化上，激发信任；战略上，明确目标；组织和人力资源上，整合体系。一般地，在各个综合管理领域，卓越绩效企业要遵循以下重要准则。

领导力方面，要心无旁骛、释放潜能

◎ 创业者成功转型，并尽量选拔内部人才担任中高层领导

◎ 设计并持续推动一流的领导力开发与管理体系

◎ 鼓励管理层强化及早发现机会和问题的能力

◎ 鼓励管理层加强与各层级员工的关系

◎ 完善治理结构，确保领导团队的报酬与绩效密切相关

企业文化方面，要恪守核心价值观、以绩效为导向

◎ 建立并恪守明确的公司价值观

◎ 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

◎ 鼓励人人全力以赴

◎ 以赞美和金钱奖励员工成就，且要以绩效为导向，并持续提高绩效的标准

战略方面，要简单、清晰、专注

◎ 战略定位要基于清晰的客户价值主张

◎ 尊重客户、员工、股东等利益关系人的意见，由外而内制定战略，并透彻沟通战略

◎ 保持警觉，随市场变化来调整战略

◎ 持续强化核心业务，谨慎、适时地进行核心业务的扩张或者转移

◎ 持续提供符合客户期望的产品和服务，并不断努力提高生产力

◎ 创造能够改变整个产业的创新，并适当通过兼并和合作获得增长

组织和人力资源方面，要精兵简政、持续优化

◎ 去除多余的组织层级及官僚化的结构和行为

◎ 促进合作和信息交流

◎ 为一线提供最好的条件，让最优秀的人才上前线

◎ 吸引优秀人才加盟，并持续推动一流的教育和培训计划

◎ 为最优秀的员工提供有竞争力的报酬，规划有吸引力、挑战性的工作

灰色背景下的华为管理方法论

作为一家最受人尊敬的企业，除了完全符合上述卓越绩效准则外，华为必然还要技高一筹。下面，按照卓越绩效企业的管理整合框架，笔者对灰色背景下的华为管理方法论进行一次发现、分析和探索之旅。

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1.领导力：轮值CEO、领导力素质模型

华为的高层治理极具灰度特色，既借鉴了国外大型跨国公司的治理经验，又融入了西方民主政治的智慧。华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。8年的实践证明，轮值既是培养接班人的实战方式，又能避免个人长期执政带来的“左倾” 或“右倾”的极端化，亦可防止山头主义。

对领导力素质的要求，其一，思维模式上，领导者最可贵的思维品质是灰度思维——在黑白之间寻求平衡，不是“非白即黑”的两极思维，也不是“白加黑”的并存思维。任正非说：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”其二，知识结构上，华为多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”，即各门类知识大杂烩，什么都懂一点。其三，品格上，既强调严以律己、又注重宽以待人，即坚持自我批判和宽容相结合。

2.文化：广谱型、铁三角

华为的文化体系是混沌的、多元的、灰色的。十几年前，任正非路过迪拜，写过一篇文章，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。华为文化有什么特色呢？八个字三句话：非马非驴，亦中亦西；以理想主义为旗帜，以实用主义为纲领，以拿来主义为原则。古今中外，皆为我用，兼容并蓄，有扬有弃。任正非的思想中没有什么不变的图腾，华为是那种“食五谷杂粮，壮自身肌肉”的广谱型文化物种。

华为的成功是核心价值观的胜利，亦是辩证法的胜利。2010年12月，任正非曾给欧洲某大客户的高管们上课，授课的题目就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。他说：“这就是华为超越竞争对手的全部秘密，这就是华为由胜利走向更大胜利的‘三个根本保障’。”“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思维。这三个方面，有内在联系，而且相互支撑，是一种拉力（以客户为中心）、推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。

3.战略：竞争与合作、专注与均衡、扩张与精细化

形势判断上，“战”与“和”是一对辩证关系，都是为了更好地生存。华为早期崇尚“狼道”与“狼狈文化”，强调进攻性，但当内外环境都发生变化时，任正非基于灰度思维，又倡导对内对外的妥协精神。这种合作——竞争的战略，使得华为与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡，“共同瓜分世界”至少成为一种不稳定的共识。

战略定位上，战略聚焦和均衡发展是华为的战略优势所在。纵览华为的二十六七年，似乎只做一件事：通信制造。华为数十年心无旁骛，不越雷池半步，不向多元化和投机低头。同时，华为善用“压强原理”：要集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和战略制高点。目前，华为的战略充满均衡，既关注经营，又关注管理；既关注企业外部，同时也关注企业内部。

战略执行上，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。华为在前期10年左右的发展阶段，将企业的重点定位于经营扩张，集中资源于“微笑曲线”的两端——研发和市场。1997年以后，华为转换了战略重点，以强化内部为重头戏，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与全球化企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。

4.组织和人力资源：人性假设、绩效责任、激励原则

华为承认人性的灰度并加以因势利导、趋利避害。一方面，华为“求同”，即基于华为核心价值观的认同和统一。比如，“以奋斗者为本”是建立在对人性认知的基础上的：既奋斗，又共享，主观为自己，客观为公司、为国家。另一方面，华为正视“存异”，即认可、保护和欣赏人性的差异性。千人千面，既然无法参透，倒不如认可、容忍乃至于欣赏。

在管理者的职责上，华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。其一，“高层要有使命感”。他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的内在动机——事业心、使命感和责任意识。其二，“中层要有危机感”。作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，将被调职或降职。其三，“基层要有饥饿感”。对奖金、股票、晋级和成功的渴望，构成了团队中每个个体的“狼性”精神。

灰度哲学指导下的激励原则是，让员工食利，但不让他们成为完全的食利者，更不能形成食利阶层；让员工艰苦奋斗，但又不让奋斗者吃亏。一方面，华为坚持“利益共享”，与员工分享发展成果。创立初期，华为就设计了“银手铐”激励制度：工者有其股。另一方面，华为恪守“以奋斗者为本”，不让资本束缚了公司发展。任何人，只要离开公司，不再为公司奋斗了，就必须放弃手中的股权。而且，华为一直不上市，因为在任正非看来，公司上市之日，就是企业奋斗精神萎顿之时，戴金的翅膀是飞不起来的。

9.华为工作法（本站推荐） 篇九

第1章把事做错了，就什么都错了

他们忙，忙对地方了吗？我们先要确定他们忙的是不是正确的事，他们是不是在用正确的方法做错误的事情，一个好的管理者，是不会忙成这样的！——现代管理学之父彼得·德鲁克 前言。

华为是一个创造奇迹的企业。自1988年创立以来，华为以爆炸般的速度成长为中国通信行业的领头羊。即使在金融危机中，面对许多企业惨淡经营的状况，华为依然保持着骄人的业绩。

2009年12月31日，华为总裁任正非向华为员工发表了新年致辞。在致辞中，任正非对华为在2009年成功经受考验、创出300亿美元销售业绩引以为荣。看到华为的快速成长，就连世界网络通信巨头、财富500强的思科公司总裁钱伯斯都不得不警觉起来，认为“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为！” 华为的成就无需多说。不过由于华为的低调，在局外人的印象中，华为只是一家以“狼性文化”著称的通信企业。事实上，这样的认知是片面的。对华为和华为人的研究越深入，人们越能够意识到华为人的一个重要品质——华为人在工作中非常注重方法，并不断努力追求更高的工作效率。所以，只要人们走进华为公司，一定会被华为员工高效的执行力所震撼。

想想我们自己每天的遭遇，你是不是觉得每天都像工蜂一样忙碌，但工作成效并未出现可观的增长，而且越忙越乱。你是不是经常抱怨：为什么我总有做不完的工作？为什么我要把那么多工作带回家去做？与此同时，许多企业经营者和管理者希望我们能够研究并总结一些标杆型企业的工作方法，以便帮助他们的员工掌握科学的做事方法，从而提高工作效率。

基于此，我们的顾问团队和研究小组有意识地与华为的管理者和员工进行了深入的沟通、了解，对他们的工作方法进行了全面的分析和研究。最后，通过系统化的梳理和整合，我们整理出了一些华为员工在工作中常用的方法。这些方法，不仅是华为公司每次培训课的重点内容，也是员工在工作实践中提高效率的法宝。本书介绍了华为员工在目标计划、资源统筹、时间管理、工作执行、沟通、过程控制、工作改善、方法创新和自我优化等方面的技巧。读者可以通过对华为的案例、华为人成功经验的阅读，跳出日常工作上存在的误区，更娴熟地掌握科学的工作技巧，从而提高工作的效率。

在写作方式上，我们并没有沿袭方法类图书的写作手法——介绍一些常规的理论思想和操作步骤，内容枯燥无味，容易让读者失去阅读兴趣。这本书的内容阐释精细到位，语言深入浅出，表达形式较为灵活。同时，结合真实的华为人的案例，可以使读者获得更为轻松、愉悦而又不失深刻的阅读体验。

最后，我们衷心地希望，这本书能够为那些意识到工作方法的重要性，并试图更有效地掌控个人效率的读者带来切实的帮助。对书中的不足之处，敬请各位读者向我们提出宝贵的意见和建议。孙科炎。2013年6月

弄清楚你要到哪里去。

工作就好比打猎，猎物就是你的工作目标，你先要弄清楚目标在哪里，然后才能采取行动。如果胡乱打一通，不仅浪费了力气，还打不着猎物，运气不好的话还会伤了同伙。

所以，弄清楚我们的目标是第一步，只有目标正确了，我们才不会把事情做错，自然也能够轻松地完成目标。这个道理听起来很容易理解，但是在工作实践中却并不容易做到。即使是华为这样的成功企业，在它的创业初期，也有很多员工忽视了这一工作原则。

华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目标不相符的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是计划部门还是员工，都承受了很大的压力。

公司不得不派人调查原因，在访问了一些员工后发现：大部分华为的员工在领导分配任务后，竟然不清楚自己应该在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、具体完成到什么程度才算合格„„这些员工习惯于听到任务后，什么都不考虑，就卷起裤腿埋头干，根本就没考虑自己的工作目标是什么。有时候，员工还会在中途改变目标，更严重的情况是等到工作结束了才发现自己的工作结果与目标不符合。聪明人不只是埋头苦干。

胜利者大多数情况下不属于那些整天都在埋头苦干的人，而是有着明确目标的人。前者的工作态度值得鼓励，后者的工作方法更值得我们去学习。

华为员工埋头苦干的精神值得称赞，也让人敬佩，但是这并不是聪明人的做法。聪明的员工首先要明确自己的目标是什么，确认自己做的是否正确，是否对完成目标有价值。我们来看一个寓言故事。

唐太宗贞观年间，有一匹马和一头驴，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、旅途的曲折„„神话般的境界，让驴子听了大为惊异。

驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了广阔的世界里。而你却被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地„„”

马和驴最大的差别就在于：马有了正确的目标，在经历一番努力后就见识了广阔的天地；驴则被蒙住双眼，没有目标，虽然日复一日地工作，却只能围着磨盘打转。

所以，埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目标，相反，聪明人并不用付出太多却依然能够顺利地完成目标。秘密何在？只有方向正确了，工作才能产生价值。

因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神，更应该像马一样沿着正确的方向前进。只有这样，我们才能做得更好，更有效率，更有发展性。先瞄准目标，再开枪。

没有目标，所有的努力都是徒劳。你应该懂得停下自己的工作，用几分钟的时间思考自己的目标是什么，这会让你朝着正确的方向前进，并提高你的工作效率。

华为是通信行业的后进入者。后进入者当然前有狼后有虎，遭受到的行业发展障碍肯定不少，自己的劣势也是很明显的。正是在这样的情况下，任正非提出“先瞄准目标，再开枪”的工作理念，旨在提醒华为人要有目的性地工作，不要浪费宝贵的资源。任正非在自己的文章中这样强调：

“面对国际的残酷竞争，我们必须提升对未来客户需求和技术趋势的前瞻力，未雨绸缪，从根本上扭转我们作为行业的后入者所面临的被动挨打局面；我们必须提升对客户需求理解的准确性，提高打中靶心的成功率，减少无谓的消耗；我们还要加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取宝贵的作业时间，减少不必要的急行军。”

那么，华为人怎么做的呢？以华为的销售人员为例，通常情况下，他们会先找准客户，然后充分调查客户的信息，把销售当成项目策划来做。在销售的执行过程中，华为人也是按计划一步一步定目标。例如，一般情况下，他们会按计划，一个项目最低拿下50%的份额，准备得好要拿下80%的份额，可以挑战拿下100%的份额。

接下来，项目组开始围绕着100%的目标努力，把项目涉及的所有客户的详细信息、所有竞争对手的策略和优劣势、自己的优劣势都写在黑板上，拟定详尽的行动方案。之后，项目组成员分头行动。

这样一个“目标—步骤—行动”的过程，使华为的销售业绩稳定增长，使许多结果真正意义上达到了100%的目标追求。更重要的是，华为人的“狼性精神”也就在这样的行动中得到贯彻。我们究竟缺了点什么。

正确的工作方法是需要在工作中慢慢培养的。我们不要抱怨自己的付出没有得到回报，而是要学会自我反省，做一个成功的目标管理者。当我们在正确的方向上努力时，我们也能成为一个轻松的员工。

现在很多企业在目标管理上还是很弱的，员工也有一些问题，他们工作起来从不讲章法，行动低效，常常把事做错。

一些人经常会有这样的困惑：“为什么自己早出晚归，每天忙得废寝忘食，甚至加班到凌晨，结果却并不乐观，甚至还不如那些整天看起来轻松、悠闲的员工？”

一个人的工作成效如何是与他的目标息息相关的。没有目标的行动都是徒劳无功的。现代管理学之父彼得·；德鲁克的亲传弟子詹文明先生就说：“他们忙，忙对了地方吗？我们先要确定他们忙的是不是正确的事。”所以，你应该看清自己的目标，要为了目标而采取具体的行动，不能成为无头苍蝇，飞到哪里是哪里。所以，弄清楚“你要到哪里去”、“你的目标是什么”，这两个问题需要我们重视。执行者要懂得思考自己的目标究竟是什么，自己究竟应该瞄准什么。

达成“先瞄准目标，再开枪”的方法很多，重要的是具备这样的意识。无论是一线执行者还是管理者，只有明确了正确的工作方向，个人工作才会少走弯路，企业的效益才会更好。目标要像“跳起来摘桃”一样。

假如你是一个好厨子，客人让你做一顿饺子，你当然可以做出来，而且口感不错。问题是，当司务长告诉你饺子要体现厨房的精神，经理告诉你饺子要体现酒店的风貌，街道办事处的人告诉你饺子要体现街道的特色，区长告诉你饺子要体现区里的规划，最后，市长还嘱咐你饺子需要体现出这个城市的发展时，你还能做出什么样的饺子呢？

虽然是一个笑话，却折射了我们在工作中容易陷入的一个误区：只知道大概的工作方向，却不知道明确的目标是什么。

事实上，大多数工作目标无法实现的原因都是因为目标模棱两可，不能给人具体的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标大相径庭。

李开复在微软做部门负责人时，曾给自己定过一个目标：“认识更多的人，增加影响力”。但他很快考虑到：“多认识人”或“增加影响力”这样的目标是没有办法去衡量的，根本就无法实施，我需要找一个更实际的、可执行的目标。

于是，他每周和一位有影响力的人吃饭，在吃饭的过程中，要这个人再介绍一位有影响力的人给他。此时，他的目标是每周与一人共餐，餐后再介绍认识一位新的有影响力的人。李开复并未满足于此，他认为扩大人际关系网的目的是使工作更成功。因而他思考，要在每周一餐中得到多少信息，有多少部门雇员是在这样的人际网中认识的。

因而，工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。也就是说，我们的目标可以是“跳起来才能摘到的桃子”，但不能是“跳起来也够不着的星星”。

在这一点上，华为人是明智的，他们在工作中极其重视工作目标的明确性。华为人深知：只有心中对目标有数，才能保证工作的顺利开展，也才能保证对时间的整体把握和全程控制。就连任正非都自称：“我没有思考什么远大的理想，我正在思考的不过是未来两年我要做什么，怎么做„„”两三年的目标看起来不甚远大，而一旦考虑清楚了“怎么做”，就会使这个目标明确化。通过这个明确的目标，华为人能够选取一条最快捷的路径。目标要可衡量。

任何一个目标都应该有可衡量的标准，越是可衡量的目标，工作方向就越明确，工作行为就越正确。任何目标必须是可衡量的，这样可以使我们在执行后或者执行过程中清晰地看到执行结果是否有效。例如，“我们准备大幅度提高生产能力”和“我们准备将生产能力同比提升20%”，这两个目标中，“大幅度”具体是多少是无法判断的；“同比提升20%”却是可以衡量的。后者自然能够顺利地完成目标。

华为在实施目标管理过程中，就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时，必定会考虑到时间、数量和质量这三个关键的量化指标。这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全过程，缺一不可。

华为计划部通常根据具体的工作过程，按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时间、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时间的角度考虑，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以用通过率来表示，文件是一次通过还是修改数次后才通过等。以考勤统计为例，工作目标会这样表述：“4小时内完成20000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管”。这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时间——“4小时内”，数量——“20000人的考勤统计”，结果——“形成考勤表，上报行政主管”。

这样一来，华为的员工在头脑中能够清晰地形成了3个量化的概念，最终确保执行到位。如果缺少任何一个，结果都可能出现偏差。即使是不同的员工，在执行同一项工作时，也能够达成目标要求，保证按时、同量、同质地完成任务。

能量化的量化，不能量化的质化。

并非所有的目标都可以量化，这就要求我们遵循“能量化的量化，不能量化的要质化”的原则，让工作目标可以判定。

很多情况下，目标并非都可以量化。例如，心理体验、价值观等目标就难以衡量。怎么办？华为的员工在制定目标可衡量标准时，遵循了“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使工作可以判定，从而确保目标有一个统一、清晰的衡量标准。

孙伟（化名）在华为负责招聘工作，由于他的工作难以量化，因而公司采取了质化的方式：一是满足公司研发部门新产品研发人力不足的需求，二是完成人力资源管理工作。

第一个目标从公司目标的角度自上而下分解，用来支撑公司战略，主要包括招聘率的高低，人员是否按时到位，新聘员工素质是否符合业务需求，新聘员工会否在短时间内离职等。

第二个目标主要基于岗位职责，保证部门工作的正常运行，这又细分出很多量化指标，包括公司人力资源信息定时上报，人力资源管理成本削减多少等。

这样一来，工作的完成情况一目了然，而质化目标的优势正在于此。虽然工作完成后，目标是否达成不如量化目标那样精确，但也有一个可判定的尺度。

不论是量化目标还是质化目标，在目标制定时，不能使用“基本了解”“控制”等虚化的描述，因为这样一来，目标是否达成谁也说不清楚，反而会浪费有效工作时间，降低了工作效率。甭想着完成所有目标。

人的精力是有限的，即使目标再简单，我们也没有足够的精力去实现所有目标。学会正确接受目标，做一个聪明的员工。

很多人在接受任务时一口答应，在任务执行中却一拖再拖，然后抱怨道：“时间紧，任务重”。出现这种情况，说明在接受任务时没有详细、合理地评估实现任务的能力。我们来看看华为人是怎么做的。

在华为，对开发过程新增的每一项任务，工程师不会一上来就表明“我的计划很紧，进度不延后的话我做不了”，或“没问题，交给我了。”而会先将任务分析清楚并在确认自己的理解是正确无误后，才告诉你需要多少时间，为什么需要这么多时间。如果限定的时间太短，他就不会接受任务。

这反映了他们的一种任务接受回应模式：必须把事情了解清楚，确认自己的理解正确，不加入个人的臆断，客观地估计自身的能力。两个小时能完成的任务，绝不说１个小时或３个小时。计划准确，工作才不忙乱。华为总裁任正非说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。”

因此，我们要了解自己当前具备的能力和潜力，以保证接受的目标在自己能力所及的范围内，可以通过努力得以实现。

不要让“先干起来再说”成为习惯。

我们通常认为，有了明确的目标，然后朝着目标努力就行了。可是在执行过程中很多人抱怨，无论自己多么努力，时间都不够用，效率也上不去。

3个人装修房子，天天加班，20天房子就装修好了（加班还是有效果的），却发现房里基本的水电管线都没铺，于是花10天修整，然后又发现燃气管道未铺，再花10天去修整，终于交付了。但在接下来的30个月内，业主陆续发现房子有漏水、门窗松动、墙体有缝等各种问题，维护又投入不少人工„„

先规划，再装修房子？还是边规划，边装修房子？很多人的想法是“先干起来再说”，但常识告诉我们，前者显然更适合。俗话说：“磨刀不误砍柴工。”虽然在目标实现过程中低效率的行为存在的原因很多，但是如果在行动之前就明确项目开展的思路，而不是边执行边思考的话，就会让过程顺利很多。

就以装修房子为例，在没有想清楚工作内容和施工顺序的情况下的闷头蛮干，就会不断出现问题，需要花费更多的时间和人工去返工和修补。如果理清思路，在装修房子之前就将房屋的结构、各种设施、进度、纠错办法设计好，那么施工过程就会很顺利了。走出思维的陷阱。

人们经常陷入思维陷阱，习惯根据过往的经验判断当下或未来的事情，对当下的问题不加思考，错误地以为自己在做着正确的事情。

大野耐一在丰田时，有一次他深入车间视察。发现一名质检员在检查零件时，总是把零件排成一排。于是大野耐一问她：“你为什么不一个一个地检查，每检查完一个就放入箱子里呢？这样效率岂不更高，更轻松？”工人回答道：“不，这样更快”。当大野耐一让他们一个一个地检验时，5000个零件一天就完成了，比平常快了许多。

工作中，人们经常会陷入思维陷阱，凭借经验、直觉甚至盲从别人的做事方法。他们对面临的问题浑然不知，总以为自己在做着正确的事情。

华为某研究所的员工曾经受过这样一个打击。该员工习惯在接到任务后，初步形成一个框架时就立即动手。然而在工作过程中，常常到了开发阶段，软件还没有购买；该测试了，设备还少几条电缆；各个模块设计编码完毕，却因参数变化无法联上，需要返工；因为时间点未明确定义，工作计划无法跟踪，等等。最后不得不动用一切资源，不断地调整和修补才能过关。

这些“急性子”的华为员工在没有理清思路的情况下，匆忙介入技术领域，结果不得不将大量时间浪费在后续返工上。事后，华为研究所所长感慨道：在做事前一定要先想好该怎么做！所以，我们在行动前也应做如此考量。先解决思路，再考虑技术。

正确的思路是解决问题的前提。如果连思路都错了，不论过程怎么努力，其工作结果都是无效的。《孙子兵法》云：“谋定而后动，知之而有得。”意思是带兵作战必须做到三思而后行，才能“未战而庙算胜”。其实，工作也是一样，找准目标后不要急于下手，应先理清做事情的思路，这样能够减少很多无用功。华为人吸取了教训，在项目开展前会首先解决思路问题。在确定目标后，华为人并不会急于下手，而是保持冷静的心态，考虑行动计划。华为人在开拓新的市场时，哪怕面临着“人生地不熟”的境地，依然保持好心态，没有急功近利地仓促行动，这为华为的成功奠定了基础。

如今我们冷静地回过头去看华为人的那段经历，其实就是一个面对现实、不断自我调节的过程。如何面对现实，适应变化，是一件言易行难的事。因为这不仅是一个心理状态转变的过程（面对现实），还是一个从观念落实到行动的过程（适应变化）。

也就是说，我们必须结合所拥有的资源现状（包括通过努力能争取到的资源）和面临的近期、远期目标，在经过一番仔细思考的基础上，拟定一个可实施的工作思路，让工作目标得以实现。构建系统思维力。

思维力是思考问题的一种思维方式，是寻找和使用正确的思维模式的能力，它可以帮助我们有效地决策、沟通和行动。构建系统思维力，可以避免不良情况发生。

目标的达成或失败跟决策有直接的关系。通常情况下，人们会认为决策是管理者或者领导的事情，这是一个极端错误的观念。

事实上，我们每天面临决策。比如当我们接受任务时，我们就必须判定如何才能有效地完成它，为完成应挑选怎样的行动路线等。

如何才能做出正确的决策？这就需要靠思维力发挥作用了。只有当我们具备全局的思考能力，才能成功地界定问题、分析目标实现过程中容易出现的问题，并制定切实可行的行动计划。这种对于未来的预测和风险管理能力，在减少无用功方面起到了至关重要的作用。好好地计划你应该做些什么。

解决了工作思路问题，很多人对自己要做什么似乎已经心中有数了，然后迫不及待想要早一点实现目标。但是，在工作过程中，我们很容易产生其他的想法，很可能会放弃之前的思路。

在工作中，有无数的员工会产生疑问：“最初我是怎么想的，我怎么觉得之前的工作思路是不正确的，现在的想法才是对的”，最糟糕的是，你本来已经想好了最有效的解决思路，但你在工作中“见招拆招”，多了很多不必要的工作，结果没能完成任务。

“最初的想法是对的，但好的想法并不一定能够得到执行”，这是现实工作中普遍存在的现象。长久以来，我们要么忽视了工作思路的探讨过程，只要接到任务就马不停蹄地干起来；要么会花一定的时间解决工作思路的问题，但在没有清楚地定义自己具体将要做哪些工作的情况下，便迫不及待地干起活来，结果正确的构想却没能成为现实。

石辉（化名）原是华为某办事处的员工，领导让他策划和操办一次商业演出活动，但是演出的效果并没有他想象中那么完美。石辉无奈地说：“最开始的时候，我构思了整个活动的流程，也策划了一个与众不同的方案。因为我自以为脑子非常清醒，就没有把整个活动的工作内容详细地罗列出来。可是，等到活动真正开始的那一天，我发现有些事情忘了做，不是没有安排好现场的话筒和音响，就是忘记印嘉宾的姓名牌。我以为只要构想新颖、策划思路很完美就可以，不必在意一些细节，但我没有意识到很多细节问题都是必备的步骤。” 这就是解决了工作思路后没有定义工作任务的结果。如果我们在确定了清晰的工作思路后，好好地计划自己应该做好哪些工作，自然能够把思路执行到位，从而一步一步实现目标。定义你的工作任务。

根据你的工作思路，定义你需要完成哪些具体的工作，避免杂乱无章的工作状态，同时也避免遗漏一些必要的工作环节。

不要以为工作计划可有可无，或将其放在一边不予理会，更不要觉得工作计划完全没有必要，只要心里有了清晰的工作目标，然后朝着目标努力就行了。事实上，并非如此。

美国企业家理查·；S·；史罗马在《无缪管理》一书中指出：“对一个方案，宁可延误其计划时间以确保日后执行成功，切勿在毫无轮廓之前即草率开始执行，而最终导致错失方案目标。”因此，无论是谁，做事前都应该好好地计划一番。

以我们为客人准备晚餐为例。做饭之前，我们首先要计划好炒哪几个菜，这些菜需要哪些食材、调料，还有装盘的器皿，等等。如果是一道以鲫鱼为主料的菜，你就应该把要用的配料都准备好，然后才能有条不紊地做出美味佳肴。

因此，为了让我们提前策划的工作思路得到执行，在忙而不乱的工作状态下，用最少的时间、最小的精力来实现目标，就应该提前定义我们的工作任务。

对于华为人的计划管理，就有人将其归纳为“三要”——目标要远大，计划要细腻，准备要充分。华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。根据IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，华为的产品开发的计划阶段周期加长，极为重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制订。这种方法要求产品开发计划达到高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因计划的不可行而返工，整个项目开发周期因而缩短。

因此，不论何种事情，我们都要完成自己从事的任务后，再花一点时间处理刚才的想法。根据工作目标和事先设想的工作思路，仔细计划未来的工作任务，而且任务要尽量详细，在这个过程中，我们可以随时将工作任务记录在一个小本子上，以免工作出现遗漏。

“一万次心动不如一次行动。”因此，想到就开始行动吧！当我们准确地计划我们要做哪些工作，工作就有了明确的可依循目标，工作才能有条不紊地进行。如果没有计划，工作开展起来也可能是一团乱麻。合理评估执行能力。

凡事都要量力而行，你要确保未来的工作计划是自己可以实现的。否则，再科学的工作计划，如果执行不了，也只是“痴人说梦”。

有一个叫帕克霍姆的俄国农夫，他很想拥有一大片属于自己的土地。终于，机会终于来了：只要他从一个遥远的地方出发，一直坚持从日出一直跑到日落，那么到日落之后，那片圈起来的土地就是他的了。出发点选好以后，帕克霍姆迫不及待地出发了，他就像一只离弦的箭一样向前冲，中途没有休息，也没有吃喝。遗憾的是，就在帕克霍姆马上要到达终点的那一刻，却因为身体不支倒地猝死。

这个故事告诉我们一个道理：在计划工作任务的时候，要合理地评估自己的执行能力，做到量力而行。如果你的个人资源和现有的能力不足以完成你计划内的工作，你就要重新计划，采取其他的途径来达到同样的效果；如果你每天只能完成5项工作，你就不能强迫自己一天完成7项工作，不然，结果只能是工作质量下降或者由于根本不能完成那么多的任务，使得你的工作计划形同虚设。

因此，我们应该学会合理地评估执行任务的能力，做到量力而行。正如华为总裁任正非所说：“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。”也就是说，无论是员工还是管理者，都要学会权衡自己的工作能力，必要时减少责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。以华为来说，虽然华为的员工中具有大学本科以上学历者超过85%，而且都掌握着业内先进技术并从事电信研究工作达5年以上。但是，华为还是会从个人应知、应会、专业知识、可塑性、背景、个人反应能力、人际关系、实际工作经验等方面，对员工进行考核，并将之分为ABCD等不同类型。针对这些不同类型的员工，华为的管理者会有针对性地为他们分配任务，确保工作任务与员工的能力相匹配。这样，华为的目标就能够真正成为“可实现”的目标，而不是空中楼阁。

所以，员工要根据自己的能力定义自己的工作任务，确保在自己的努力下能够实现目标。管理者也需要了解员工当前具备的能力和潜力，以保证所制定的目标为员工能力所及的范围内，这样才会带来员工个人和企业的发展和进步，同时也避免了因员工能力不及、目标无法实现而造成在物力、人力、精力上的浪费。要事不受芝麻小事的牵绊。

你是不是感觉自己每天都像工蜂一样忙碌，但工作成效并不理想，而且会越来越忙乱。于是你会抱怨：为什么总是有做不完的工作？

这种情况并不只在你身上发生，很多没有掌握科学工作法的员工都会遇到类似的苦恼：没有区分清工作的重要性与紧急性，出现“瞎忙”的现象。

事实上，造成这种现象的一个重要的原因是因为你缺乏洞悉事物轻重缓急的能力，每天想到什么就做什么，而不是给那些需要优先处理的事情安排处理时间。结果，你经常疲于应付紧迫但未必重要的事情，而对重要但不紧迫的事情，则是有时间便做，没时间便不做。

那么，聪明的员工会怎么处理呢？管理学大师德鲁克告诉我们：坚持把重要的事情放在前面，然后一件一件地去做。按照德鲁克的观点，我们可以不必在意工作量的多少，也不必在意工作项目的多少，只要厘清正确的工作思路，要事优先，就能保持忙而有序的工作状态。工作要有轻重缓急之分。

在我们需要完成的工作任务中，并不是所有的工作都需要立即完成的，实际上我们也做不到，而应该按照轻重缓急排序，依次去完成。往往是那些我们计划晚一些完成的工作更应该立即执行。

无论我们每天工作的多么努力，总是有做不完的工作，甚至越忙越乱。因此，很多人只有躺在病床上时，才不得不从紧张和忙碌的工作中解脱出来。所以有人就这样调侃：“老板最好的管理状态就是在他养病的时候。” 难道就没有办法来提高我们的工作效率吗？我们不妨看看效率专家是如何指引我们的。

美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·；舒瓦普曾会见效率专家艾维·；利，舒瓦普说他自己懂得如何管理，但事实上公司不尽如人意。他说：“告诉我一个主意，怎么样才能更好地利用我的时间，如果成功了，我会给你一笔丰厚的报酬！”

艾维·；利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能使他的公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“你把明天必须完成的事情全部写下来，然后按照工作重要性编上号码，明天从1号任务开始做，一直专注于1号任务，直到完成，然后再完成2号和3号，以此类推。这样，你一天结束时候肯定会完成最重要的事情。”

几个月以后，舒瓦普给艾维·；利寄去一张2。5万美元的支票，还有一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的钢铁厂。

这是一个真实的故事，它告诉我们一个道理：任何工作都有轻重缓急之分，只有分清哪些是最重要的并将它先做好，才能将工作做到井井有条，卓有成效。先做好重要的事情。

高效执行的过程并不是看你在这个过程中付出了多少努力、完成了多少工作，而是看你是不是把最需要完成的工作优先解决了。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出要将重要的事情放在前面做。他认为，只有对要事报以足够的专注度，才会让人们从日常琐事中挣脱出来。

我们可以看看那些优秀的职业人士，他们的工作也很繁重，但为什么他们就能够在工作中游刃有余呢？让二者产生差距的原因就在于，后者具备了根据工作的重要性与紧急性安排工作先后顺序的能力，这样他们就能够确保在执行上的专注力，从而使自己付出的努力更有价值。

在华为，因为公司实行易岗、易职、易地的管理政策，华为的员工需要不断地在不同的岗位上进行轮换，并且在短时间内需要处理大量的工作。所以，华为非常注重对员工进行培训，教会员工掌握科学做事的方法。那么在工作中，华为员工具体是怎么做的呢？

1998年，李梅（化名）从舒适的外企白领的工作岗位上跳到华为西南某办事处做了一名行政秘书，新工作内容包括了调车、人力管理、主管的日常事务，以及与客户的联络事务等。李梅俨然成了办事处的大管家，这让悠闲惯了的她常常忙得晕头转向。

不过，在接受了公司培训后，李梅具备了对事情统筹安排的能力。她用了最“朴素”的工作哲学——按照工作的轻重缓重，把这些简单的工作做得秩序化、规范化、条理化，从而极大地提升了她的工作效率。因此，很多时候我们不是被工作压垮了，弄乱了，而是自己的内心先乱了。如果我们始终坚持“要事优先”的原则，那么无论面对多么繁杂的工作任务，我们都可以做到忙而不乱。遵守“四象限法则”

“四象限法则”是指把事情按照重要程度和紧急程度分为四个维度，并且把现象反映出来，来指导人们工作的一种方法。

为了能够让员工更好地安排好工作，华为会为员工进行培训，内容是由美国著名管理学家史蒂芬·；科维提出的“四象限法则”，即将工作按照重要和紧急两个维度进行划分，分为“既重要又紧急”、“重要但不紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急也不重要”四个象限。

第一象限是指工作清单中既重要又紧急的事，这些事需要马上处理，如果延误了处理时间或者忘记处理，后果将很严重。属于该象限的工作任务对员工的经验、判断力是极大的考验。该象限中的事情从本质上说是由于缺乏有效的工作计划导致本来尚处于第二象限“重要但不紧急”的事情转变为既重要又紧急的事，也是传统思维状态下的员工“忙”的原因。

第二象限的任务重要但不紧急，但若不及时处理将使第一象限的事越积越多，使员工承担更大的压力，疲于应付。反之，在这个象限多投入时间，第一象限中的事就会越来越少。该象限的工作任务不会对员工产成催促力量，所以必须发挥做事的主动性。

第三象限的任务看似和第一象限一样，实际上它是紧急但并不重要。由于第三象限任务下达具有迫切性，它会让员工产生“这件事很重要”的错觉，并错将大量的时间耗费在该象限的任务中，误认为在完成“第一象限”的工作任务，其实不过是在满足他人的期望与标准。因此，我们一定要注意不要把一些紧急的任务当成重要的任务来处理，以免造成重要而又紧急的任务被延后处理。

第四象限的任务不值得花费任何时间，但由于员工长时间地在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，极其希望到第四象限去休息一下，例如上网、和同事在办公室聊天等，其实做这些事未必能起到休息的效果，反而会消耗更多的精力。

华为公司在员工培训时指出，对第三象限的收缩和对第四象限的舍弃是众所周知的管理方式，但是在第一象限与第二象限的处理上，不能只关注第一象限的事件，否则，长期处于高压的工作状态下，很容易使人精疲力竭。

好记性不如烂笔头。很多员工都存在一种心理，即认为自己对工作目标和任务已经心中有数了，没必要详细地记录下来，更不必专门为自己拟定一份工作计划。结果，这种懒惰心理导致他们经常在工作过程中花费大量的时间重新思考或补救，最终可能还是遗漏了一些很重要的工作环节。

王辉在公司的职位是秘书，因为嘴巴甜做事灵活，刚进入公司就深受领导青睐，领导也愿意把事情交给她去做。很快一年过去了，王辉已经积累了足够的工作经验，对自己的工作已经驾轻就熟。

领导还是会把重要的工作交给王辉，不过王辉觉得工作很简单，就没像刚进公司那样谨慎了，以前会提前做好工作计划的习惯已经被抛到九霄云外了。结果王辉的麻烦开始出现了，不是被领导要求返工，就是直接把领导交代的事情搞砸了。出现几次类似的情况后，领导对王辉自然而然地产生了偏见，这导致他还差点被辞退。

我们经常遇到类似的情况，总是把事情看得很简单，实施的过程中却三番五次地出现失误，或是没能达到领导所要求的标准。事实上，事情确实不难，只是我们的工作方法有问题而已。

在工作中，高效能人士和普通人的差距就在于高效能人士总是比普通的人具有更强的计划和统筹的能力。幸运的是，工作计划与统筹是一门技术，而所有的技术都是可以学习的。花一些时间做好工作规划。

只要拿出几分钟的时间把未来一段时间的工作任务写一份工作清单，就可以避免因为工作任务不明确导致的工作停滞等问题，从而节省时间。

“磨刀不误砍柴工”，工作中需要谨慎的态度，特别是对那些整天都要面对繁杂工作的员工来说，为自己细心准备一份工作计划清单是很有必要的。据统计，如果我们愿意拿出一分钟的时间对自己未来一段时间的工作规划一番，至少能够为我们节省超过30分钟的时间。

在华为，公司会要求员工对下一阶段的工作进行细化并记录。例如，员工会按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、仓库）分别记录任务，这些任务只有在这些地方才可以执行。而且只要员工到达这些地点后，就可以一目了然地知道应该执行哪些任务。这种做法也让华为人能够保持流畅的工作节奏，避免中途还要考虑应该做好哪些工作等问题，让华为人始终保持着高效的工作状态。

因此，在开始任何工作任务前，我们应该进行良好的自我规划，这样才能尽可能发挥出自己的最佳水平。列一份工作清单。

工作清单是以书面的形式记录某个时间段内，人们按照某些特定原则来安排的工作内容，以免出现工作遗漏。“好记性不如烂笔头”，即使我们明确地知道我们下一步工作计划是什么，我们也不要盲目地相信自己的记忆，而是要把工作任务一条一条记录下来。如果忽视了这个环节，几天之后，你可能会发现有些真正重要的工作还没有做。

华为的员工在拟定工作清单的时候，首先会把确定的工作任务统统罗列出来，记在各种事项的专用纸张或PDA上。而且，他们会尽可能详细地记录工作任务，以免遗漏。

举一个简单的例子，很多华为员工养成了一个工作习惯，就是在每件手写物品上注明日期，如交给秘书或下属的即时便条、与客户通电话后的随手记录等。

为了更便于工作任务的展开，我们还需要对收集的工作任务进行整理，也就是按照一定的原则进行排序。在华为，员工整理任务时都遵循三个基本原则：从最上面的一项开始处理，尽可能迅速地完成所有任务，而且不逃避对任何一件任务的处理；一次只处理一件事情，迫使自己集中注意力去判断；决定开始处理任务时，立刻判定它的实质及处理方法，杜绝二次处理的时间浪费。

完成排序后，我们就可以制作一张简单的工作清单了。工作清单是根据自己的工作需要来规划未来一天、一周或者一月的工作计划安排，例如团队的销售任务、召开例行会议、会见客户、工作总结、员工考核，等等。由于这些任务是已知的，我们列出来就可以了。

选择工作清单的时间周期时，如果工作是以处理比较琐碎的事务性内容为主，可以根据工作量大小制作一份周工作清单或者月工作清单。在工作时，我们每日只需看一下当天的任务排列就可以有条不紊地展开。对于那些即时性任务需要随时做好记录，如上级要求完成某项工作、处理客户投诉、解决员工纠纷等。此类任务变化性较大，适合按天记录。

借助工作任务清单，我们就可以按部就班地将工作做好、做彻底。不过，在任务分配上也要量力而行，切记不要给自己安排过多的工作任务。定期调整你的工作计划。

工作清单需要检查和更新，并且在必要的时候及时修正，这是我们在工作中需要注意的问题。

完成工作清单并不是最终目的，我们的最终诉求是实现工作目标。因此，我们要定期检查和更新工作清单，并对未来的工作计划进行规划或调整。

华为按周进行任务检查。在这一阶段中，员工需要明确的问题包括：需要关注哪部分的工作内容？什么时候开始关注这些工作内容？为确保整个系统持续运转，又使自己能够从事更高层次的思考和管理活动，员工需要采取什么行动？多久进行一次回顾与检查？

通过这一章的学习，你已经掌握了一些目标和计划管理的基本工作方法，下一章我们将继续介绍资源统筹与规划的工作方法，相信会对你有所帮助。

第2章你不只是工作者，也是管理者

一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识承担起对组织作贡献的责任，并且实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果，那么他就是一位管理者。——现代管理学之父彼得·德鲁克 请注意！你也是管理者。

当下，一部分员工对自己的定位存在误区，认为自己仅仅是一个工作者，对于工作中需要哪些资源却漠不关心，结果经常陷入工作效率低下的局面，哪怕他们本身已经足够努力，也不能获得较好的工作业绩。很多新员工在进公司的时候，工作热情很高，但是工作经验不足。上级领导分配了任务，卷起袖子立即执行，也没有什么计划。在任务执行过程中，麻烦很快就出现了。不是这种东西不够用，就是另一种东西手上根本没有。结果，这些员工要么干着急，要么在公司里面到处跑，问张三要这个东西，向李四借那个东西。不仅耗费了大量的时间和精力，工作效率也远远达不到领导的要求。

遇到类似上述情况，我们会抱怨自己在工作中没能得到有力的支持，自己的才华没有得到充分的发挥。但是，正因为如此，我们更应该停下来，仔细地看看周围，思考一下是否用好了自己所能调动的一切资源。只有当我们用好自己的智慧，能够轻松地分配资源和调动资源时，我们才能够成为工作的主人。树立资源管理意识。

别把自己定位成工作者，你更应该成为管理者，并树立资源管理意识。当你学会对人、事、物等资源进行合理统筹后，你才能成为高效的执行者。

华为某项目经理曾总结过自己在推进项目过程中的种种困难，其中资源匹配和人员协调尤为重要。一般来说，从项目需求提出，到项目运作完成，许多项目往往要花一年半时间。这其中除了经历公司的层层审批以及攻关大领导的评审外，还需要协调好来自各部门项目成员的工作。

在产品开发过程中如何有效管理来自总部以及各个研究所的成员是华为研发中的一个大难题。在协作中，各领域代表很难沟通，就算勉强通过电话开个会议，也显得十分生疏。同时，代表们对产品的熟悉程度不够，他们有很多项目要关注，很忙，完全靠项目经理去推动协调。在项目资源的调配上，他们也经常陷入困境，比如研发希望能加快速度，采购则希望能控制成本，服务希望能安装方便等。当工作要求有冲突时，如果没能平衡好，就仿佛是带着一帮零散的人员，被时间追着跑。

这是通信领域研发工作中的常态，但是对于追求高效工作的企业来说，这样的行为是不允许的。怎么办？华为人认为，必须煅造出强有力的资源调配能力，在资源调配方面占据主动地位，这样才能推动项目的持续进展。

规划资源配置。

无论是从公司经营的角度，还是从个人工作推动的角度，要让项目顺利展开，就必须关注资源，调动资源，让资源充分支持任务目标的实现。

管理大师德鲁克说：“一位知识工作者如果能够凭借其职位和知识，承担起对组织作贡献的责任，并且做到实质性地提升了该组织的经营能力以及创造出了成果，那么他就是一位管理者。”

由此可见，我们不仅仅是企业里的一位工作者，还是一位管理者。我们要关注资源、管理资源，让自己的工作得到足够支持，这样才能让我们的工作圆满完成。

美国全食超市公司一共拥有194家分店，每年创造近60亿美元的市场销售额。如果按每平方米营业面积计算，这家公司是美国利润最丰厚的食品零售商。

它是怎么做到的呢？这家公司要求每位团队成员都要以经营者的角度做出团队成员去留、品类引进等各项决策。如此，员工仿佛是在经营着自己的小生意，对所有的资源都需考虑到位并做到合理统筹。他们的工作效率自然比别人要高出很多。

实际上，如今的华为员工也越来越重视对资源的管理。当我们仔细回想华为的成长之路时，我们会发现一个很大的变化，那就是华为的大多数员工已经形成了关注资源的意识，并拥有调动资源的权利。

华为公司一直为员工提供最优秀的技术支持、合作伙伴、指导老师以及先进的开发设备。在这样一个具备优势资源的开发平台上，他们就可以实现自己从创意到产品的过程。这也是很多人愿意到华为发展的重要原因。在华为的研发中心，不再是几个人，而是一大群人在开发。公司在开发上的投入不惜血本。即使早期开发CC08产品的时候，华为的资金流并不充分，任正非在产品开发的投入上毫不吝啬。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。正是因为这种将所有优势资源聚集在一个产品开发上并持续用力，才会有CC08的成功，从而一举奠定了华为的发展基础。我们要管理哪些资源。

资源不仅仅局限于设备和资材等物质资源，工作者本人、领导、同事、下属、客户、供应商等都是我们需要管理的资源。

工作者不能等待着上级分配资源，被动地推进自己的工作，这样会失去对工作的掌控权。我们应化被动为主动，制订自己的资源配置表，将资源情况进行规划，并将那些需要他人提供协助的部分与对方确认。那么，我们需要管理哪些资源呢？具体来说，我们要讨论的资源不再局限于物质的工作条件，它还包括一切人力和物力。具体包括工作者本人、领导、同事、下属、服务的客户、供应商、工作设备和资材等。因此，当我们接到工作任务后，要养成资源规划的习惯。例如，工作中需要向谁汇报和请示，怎样才能通过？工作中需要和哪些人员对接？和工作相关的技术资源有哪些？有哪些渠道可以获得？关键物料是如何供应的，在工作中如何获取？实验设备以及环境资源如何，在项目中如何获取？

每一项工作所面临的资源需求都不一样，我们需要依据工作的需要，做好资源统筹工作。同时，在工作过程中，我们应该随着自己的工作进度，适时跟踪自己的资源配置情况，在必要时，学会跟催。只有主动对自己所需要的工作资源进行确认和申请，并对相关方进行攻关，才可能在资源匹配上获得优先权。华为的一名老员工曾指出：很多研发人员忙于自己的任务，对于别的协作需求往往一推再推。一般情况下，协作的工作内容，很多只是名义上必须配合，但对提供协作方来说这些任务对他们的工作效益或绩效并没有太大的影响。许多人为了确保自身任务完成，又不被投诉，往往打起了太极：先从技术的角度说自己的方案不合理——至于别人能做不能做先不管，只要不让自己做就行；实在无法推辞时，就虚报自己的工作量，说自己手上要做的方案绝对是海量，“在你前面有N个项目，你得耐心等。”言下之意，等得及你就等，等不及，你自然会另想他法。

我们在工作中会接触很多来自不同部门的人员，因为没有直接的行政关系，一些协调工作在执行中往往拖泥带水。这在其他领域的工作中也能看到，如果不会多方施压、攻关，工作往往很难做好。对此，我们要学会管理资源，调节人际关系。同时，在协作中，将心比心，破除自身的小团体观念，以大局为重，互相支持，以求共赢。

你身边的人都是你的好帮手。

一位企业家对劝他多休息的医生愤怒地说：“医生，你知道吗？我每天都得提着一个沉重的手提包回家，里面装的是满满一包的文件呀！”

“为什么晚上还要审批那么多文件呢？”医生很诧异地问道。这位企业家则很不耐烦地回答：“那些都是当天必须处理的急件。”

“难道没有人可以帮你吗？你的助手、副总呢？”

“不行啊！这些只有我才能正确地批示呀！而且我还必须尽快处理，要不然公司怎么办？”

无论我们的身份是领导还是员工，我们都有可能陷入同样的工作陷阱，整天忙于应付各类例行或突发事件，忙得几乎喘不过气来了。乍一看，觉得自己还挺有敬业精神，其实细细想来，这只能证明我们的工作方法不正确而已。

我们总以为自己才是解决问题的最佳人选，把那些有价值的信息和好的方法把握在自己手里，形成一种这事除了我别人无法替代的局面。其实，这正是我们忙得焦头烂额的原因，也是我们必须要克服的问题。就像英国著名的维廉·巴克莱博士在其《花香满径》一文中所说的那样：“我们不应该把所有的事都抓在自己手里，认为只有自己才做得好。” 管得少，就是管得好。

聪明的员工绝不会事必躬亲，也不会觉得只有自己才能把事情做好，而是充分利用身边的资源，让身边的人成为自己得力的帮手。这样，反而可以用最少的付出完成工作。

一个人的能力是有限的，当你习惯了对工作大包大揽时，会让自己陷入忙碌的怪圈中，很难抽身。这也是为什么很多人即使累倒，在医院的病床上也要处理工作的原因。

所以，当你忙得焦头烂额时，应该停下脚步，看看周围有什么资源可利用。

巴菲特的工作任务不可谓不多，甚至可以用繁杂来形容。可是，他却能够处理得井井有条。为什么？因为他学会了做一个聪明的“懒人”。

数十年来，巴菲特坚持摒弃常规，将工作放心地交给手下的经理们去做，而且从不干涉他们，也不要求他们经常汇报。大部分时间里，他都会在自己那间没有电脑的办公室里，偶尔给自己的经纪商打一个电话，下达数目惊人的股票交易指令。

巴菲特把工作交给自己的下属，看起来是懒惰的，实际上却是聪明的。正如通用电气的传奇人物杰克·；韦尔奇所说的那样，“管得少，就是管得好。”

任正非也很赞同这句话。2000年，任正非在一次讲话中提出，华为管理者的作用不再是依靠个人英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。对此，他还说了一个形象的比喻：“就像一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后到了北京的人就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会成为黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！”

任正非希望华为将来的发展不再需要领导者疲于奔命，也能够自动地、势不可挡地奔向成功。

因此，即使我们不是管理者，我们也应该从巴菲特身上学到聪明做事的方法：找到身边的好帮手，做一个聪明的“懒人”。借助合作提升效率。

仅凭个人的力量做好所有事情是非常困难的。我们应该有合作意识，用别人的长处来弥补我们的不足，这样才能够提升工作效率。

一个人的精力和时间是有限的，因此，不要觉得“整天忙得不可开交，只要自己一会儿不在，工作就没法开展下去”是一件值得自豪的事情。相反，学会用别人的手帮助自己实现工作目标才是一件值得骄傲的事情。喜欢看F1赛车比赛的朋友肯定很羡慕冠军车手登上领奖台豪饮香槟的那一刻。但是，我们应该清楚地认识到，冠军车手夺冠与维修站的工作团队天衣无缝的配合密不可分。

F1赛车维修站的分工协作堪称分工中的经典。每一次赛车进站，都需要22位工作人员参与工作。其中，12位技师负责更换轮胎，每轮3人：1人负责拆、上螺丝，1人负责拆下旧轮、1人负责装新轮胎。此外，1人负责操作前千斤顶，1人负责操作后千斤顶，1人负责在赛车前鼻翼受损需要更换时操作特别千斤顶；1人负责检查发动机气门的气动回复装置所需的高压瓶，必要时需补充高压空气，1人负责操作加油枪，1人负责扶住加油枪；1人负责操作加油机，1人负责持灭火器随时待命，1人负责擦拭车手安全头盔；最后还需要一位工作人员负责操作写有“Brake”（刹车）和“Gear”（挂挡）字样的指示牌，举起指示牌时，表示赛车可以离开维修站。正是由于这种精细化的合作，车手、车队才可能赢得比赛。

因此，我们应该认识到：一个人最大的本事，并不是自己有多么大的能耐，而是他对自己身后团队资源的合理利用。如果一个人懂得找到合适的帮手，让别人分担压力，那么，困难就会迎刃而解，而他也会是工作最有效率的那个人。华为的求助系统。

求助是群体奋斗的最好方式，学会主动求助的人能够充分调动资源和利用资源，也更容易达成目标。《晏子春秋·；内篇问上第三》有：“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”任正非赞同这个观点，他一直坚持的用人原则就是取长补短，发挥各自优势。

在华为培训教材中，就有一段关于大雁南飞的描述：大雁每年都需要飞往遥远的南方过冬，在这段艰苦的路程中，它们不是随意地单独飞行，而是有规律地排列成“人”字形。专家们对此疑惑不解，后来研究才知道，当每只大雁扇动翅膀的时候，就会给紧随其后的大雁创造了一股向上的升力。这样，整个大雁群一起飞行就会比单独飞行省下不少力气，就能够增加一半以上的飞行距离。更令人钦佩的是，每当领头雁感到疲惫时，就会有另一只大雁充当领队的角色，后面的大雁也会发出鸣叫声，鼓励前面的大雁保持速度。大雁之所以排成“人”字形飞行，是因为这样就可以相互借力和相互求助，充分发挥资源效能。华为内部也推行了类似的求助系统——矩阵管理系统。

在华为的矩阵管理系统中，每个人都是这个大系统中一个开放的子系统，员工通过积极、有效地求助，能够充分调动资源和利用资源。

对于华为的求助系统，任正非说：“求助是参与群体奋斗的最好形式。在电信行业，我是新手，是外行，是迟到者，但我想依靠自己的勤奋、忠实苦干和公司的求助网，主动求助，善于学习，定能奋起直追，后来居上。”

高效率是可以设计出来的。高效率虽然有难度，但它是可以设计出来的。虽然效率会受到资源有限的制约，但只要我们科学地规划和设计，做到资源使用最优，我们同样能够实现高效率。

去过香港，搭过港铁的朋友可能会觉得换乘特别方便，很多时候下了车，不用离开站台，转身就可以换乘，不用像在深圳、北京、上海那样得跑很远才能改乘另一条线路。

为什么可以这样方便？香港的地铁为什么可以设计得这样好，知道你在太子要换乘的就是去荃湾的线路，而不是中环的？

实际上，香港地铁在很多线路交汇的地方，两条线路会并行走2~3站，这个看似多此一举的安排使得乘客的换乘得到分流，乘客无谓的滞留时间大大缩短！这些站点通常是最繁忙的，并行效益也很高。

反观北京地铁，两条线路，甚至多条线路只有一个交互点，这使得人流非常集中和拥挤，尤其是在繁华地段。同样是繁华的国际化大都市，香港地铁的乘车效率却高出北京许多。这就给我们一个启示：效率也是可以设计出来的。做好资源统筹，提高效率。

做任何工作都不要急于下手，而是要对资源做好统筹规划，将需要的资源准备充足，这样才能节省更多的时间。

工作中，如果我们在做事情前都能够仔细统筹规划好，将需要的资源准备充足，合理安排，这样不仅不会耽误时间，还能轻而易举地提高工作效率。对此，华为人在印度有着很深刻的体会。

华为驻印度办事处的中国籍员工与本地员工曾开展了一次活动，在此期间，一个看起来非常腼腆的印度籍项目经理小心翼翼地跟一位中国籍华为员工说：“我非常佩服你们中国人的执着和干劲，但是建议你们能不能在‘workhard’（努力地工作）的同时，注意‘worksmartly’（聪明地工作）。”他说，在执行计划前，应该首先‘dotherightthing’（做正确的事），然后才‘dothethingright’（把事情做对），这样才能‘dothethingbetter’（把事情做得更好）。

确实，印度项目经理在项目准备阶段工作做得非常细，包括需求确认、项目预测、项目开发、项目培训计划、项目质量监督计划、项目必要资源（人力、软件和设备）供应计划、风险控制计划、项目流程定义，等等。对此，中国籍员工总觉得他们又慢又傻，在耽误进度。可是，等到项目一旦展开，就会发现在你需要资源时，资源就在手边了。等到项目提前完成了，中国籍员工们才感到了些许惭愧。

在工作中，我们也很容易犯下类似的错误，只是一味地要求自己努力地工作，却不知道聪明地工作。尽管最终完成了任务，却付出了比别人一倍甚至数倍的时间和精力，这是不值得的。

“凡事预则立，不预则废”，这是任正非对华为人的教诲。我们也应该从中学习和体会，提醒自己在接到任务以后不要急于下手，而是要仔细地想清楚应该怎么做。做任何事都不要太匆忙。

无论我们从事什么样的行业，只要在岗位上小有成就，就或多或少会有一些自满心理。这种自满会蒙蔽我们的眼睛，让我们在工作中过于自信，丢弃了谨慎细致的工作态度，开始冲动地做事，对工作过程的风险预测和评估却从不考虑。但冲动不会起到正面作用，只会拖累个人和企业。

C国SC项目，合同总金额超过800万。这个项目对于创业时期的华为来说，可以说是难得的机会了。虽然只有短暂的两个月的工期，华为人还是答应了下来，然后便开始马不停蹄地工作。

可是，项目开展以后，员工们才发现项目存在一定的风险，在两个月时间内根本没法实现工作目标。公司高层不得不一次次到现场与客户“协调”，希望时间能够延长。然而，拉弓没有回头箭，公司为了顶住市场，顶住“客户满意”，一共支出了1200万，工作进行了1年以后，依旧没有进行初验。华为在E国的第一单是总金额超过400万美元的项目，合同要求该项目包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目，合同签订以后，代表处、地区部和公司都为之振奋。然而，随着项目的展开，之前那种兴奋劲就没有了，从大家脸上也看不到半点喜悦，换来的是沉重的思考。项目尚未结束，公司亏损已经高达200万美元，而且公司需要源源不断地向这个“无底洞”投入资金，一旦停止，公司的损失会更大。两个案例充分说明了项目执行过程中存在诸多的风险，而且风险概率极高，如果我们不慎重对待可能存在的风险，工作就极有可能失败。工作需要严谨地求证。

光有自信是不行的，工作落到实处需要以严谨地求证为依据，只有严谨细致地求证才能得到科学的结论。华为一直在追求快速发展，特别是在创业时期最为关键是10年时间里，所有的华为人都希望能够在通信领域占有一席地位。可是，任正非却始终坚持严谨的工作作风，从不盲目地让华为更快地发展。任正非说，扩张需要严谨的求证作为依据，否则，扩张不仅不会起到正面的作用，反而会拖垮整个企业。

在这一点上，中国移动的做法值得我们学习和讨论。在全球一体化愈演愈烈的背景下，中国移动的扩张战略并没有走德隆集团的老路，而是选择谨慎求证，才在国际化的比拼中立于不败之地。

2007年2月，中国移动宣布完成收购卢森堡运营商米雷康姆所持有的巴基斯坦运营商巴科泰尔88。86%在外发行股份，至此，中国移动正式进军巴基斯坦电信市场，作为首次海外收购项目，中国移动也没有任何经验。

首次进军国际市场，中国移动拿出了“初生牛犊不怕虎”的架势，选择了难度很大的直接运营模式，对于一个没有任何海外收购经验的公司来说，这无疑是一次极其大胆的决定，风险极高。中国移动“粗中有细”，它选择了一个花费不多的小运营商，想通过这种海外试水的方式来规避一定的风险，减少失败带来的损失。随着巴基斯坦中国移动在海外发展初战告捷，中国移动加快了海外市场扩张的速度，市场份额也在激增。据巴基斯坦《每日时报》报道，中国移动将加大在巴基斯坦投资力度，计划继续投资5亿美元扩充其巴基斯坦子公司的移动网络，以加强覆盖面。

中国移动在巴基斯坦的扩张计划中，虽然“自信”地选择了难度很大的直接运营模式，但是也通过选择小运营商来规避风险，从而能够将“自信”与“谨慎求证”完美结合。等到中国移动在海外发展初战告捷后，再继续加大投资，这样的风险就降低了，项目失败的可能也就很小了。识别风险等于把问题解决了一半。

工作中有些风险是很明显的，有些风险是隐藏起来的，需要我们通过自己的努力或者团队的智慧将它们挖掘出来。如果我们能够意识到问题，就等于把问题解决了一半。

并不是所有项目工作都能够像中国移动那样做出选择，有些机会只有一次，一旦工作中遇到了问题就没有拯救的机会了。怎么办？这就需要你在工作项目开始之前对风险进行识别和评估，防止意外发生。

在华为，一般会采用两种做法：一种是头脑风暴法，利用团队的智慧预测工作中可能会有的风险；另一种则是经验法，即考虑以往项目中容易出现的问题，然后在工作中设法规避。另外，华为员工在识别风险方面始终会遵守以下三条原则： 1。不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题。2。不局限于某一方面，全方位多角度地看问题。3。不拘泥于细枝末节问题，要看事物的本质。

通过对风险识别，我们可以将工作中可能出现的问题统一罗列在一张清单上。之后，我们还需要对风险进行评估，即评估风险发生的可能性和对项目工作的影响。华为员工的风险评估说明如图2—1所示。风险发生可能性： 高：发生可能性大于60%。

中：发生可能性介于30%与60%之间。低：发生可能性小于30%。做好风险防范计划。

明确了风险，就应该制订针对性的防范计划，才能保证工作的顺利进行。

通过风险识别和评估，我们基本上可以准确地预测出执行过程中所有会影响到预期目标的干扰因素。但这并不能确保你的工作能够顺利进行。我们还应该提前制订针对性的规避措施，这才是风险评估的真正目的。对于华为员工来说，风险响应计划一般都会从以下四个方面来考虑。1。规避。改变项目计划，以排除风险或条件，使项目不受影响。2。转移。将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。

3。减轻。把不利的风险事件概率或后果降到一个可以接受的临界值。4。接受。响应既可以是主动的，也可以是被动的。

当然，我们要针对问题制订明确的防范措施，以便在具体的执行中能够立即采用。不过，有些问题会产生消极的影响，但又无法预防，即使拟定了预防措施，在有些地方还是存在较大的风险。此时，我们就需要提前制订应急计划，以备不时之需。为什么教授的裤子不能穿呢。

工作中，我们不仅要管理资源、管理时间，也要管理人。因为很多工作都需要团队的配合，而配合就少不了沟通。确立目标，达成共识需要沟通；明确职责，分工协作需要沟通；工作汇报、交流也离不开沟通。沟通不到位往往会造成项目多次返工，事倍功半，严重时会酿成不可挽回的损失，导致项目失败。在华为公司的内部培训课上，培训师说过这样一个案例：

一位教授在某重要会议上有场演讲。为此，老婆专门为他选购了一套西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，裤腿长了两厘米。

晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着这么隆重的演讲，西裤长了影响形象，于是翻身下床，把西装的裤腿剪掉了两厘米，缝好烫平，然后安心地睡了。

早上五点半，老婆睡醒了，想起老公的西裤，看时间还来得及，便拿来西裤剪掉两厘米，缝好烫平，然后就去做早餐了。不一会儿，女儿也早早起床了，看妈妈的早餐还没做好，想起爸爸西裤的事情，寻思自己也要为爸爸做点事了，便拿来西裤，剪短两厘米，缝好烫平„„

这个裤子还能不能穿？答案已经不言自明了。由于沟通不够，故事中的人物付出了三倍的劳动得到的结果却是一条废了的裤子。究其原因，是因为没有明确目标和分工——裤子要不要剪短，由谁来剪？ 用沟通实现工作无缝对接。

不要认为你可以一个人就能把工作做好，你还需要与别人合作。效率从哪里来？良好的沟通可以让工作实现无缝对接。

工作中，很多人都没有意识到沟通的重要性，特别是那些急于表现自己的新员工，在接到工作任务以后，总是喜欢独自揣摩工作中遇到的问题，鼓励自己不要放弃表现的机会。这些员工习惯用“摸着石头过河”的方式解决问题。

然而很多时候，项目进度延期、返工维护等，往往是由于我们自己与协作方的任务对接不到位造成的。一位华为的员工这样描述他在项目中的工作情况。

“当时我做的是MAP部分，当时它基本上是一个接口模块，跟数据库、呼叫处理、移动管理都要接口。一开始定了一些接口，但是后来大家变了以后，各变各的，没有沟通。因为当时这个模块有些是其他人写的，他们没有这些意识；我也没有加强这方面的检查，而且也没有意识到这些地方很容易出错。结果后来在对接口的过程中，发现问题太多了，根本就对不上，只好重新定新的接口，大家再调整一次才对上，白白浪费了一个月的时间。”

华为的这位员工初始显然没有与协作方进行很好的对接，虽然有接口模块，但大家在工作中都依据自己的想法进行设计，工作内容发生变动时也没有及时沟通。结果每个人都有自己的一套接口，在最后的对接中根本无法对上，不得不重新调整。事实上，如果组织内部成员之间在工作内容发生变动以后，能够及时沟通。就不会出现每个人都有自己的一套接口的情况。可见，对于任何项目工作来说，沟通是必不可少的。沟通要遵守的三个原则。

及时沟通、准确沟通、信息量适宜是沟通必须遵守的三个基本原则。

为了避免工作过程中出现对接障碍，华为公司要求员工在工作开始之前就做好沟通任务，在适当的时间将适当的信息通过当前的渠道准确发送给适当的利益相关人，这就是华为的“沟通三原则”。

沟通及时是华为员工遵守的首要原则。华为员工会将必要的信息在第一时间向利益相关人传达，以保证上下、平行沟通渠道的顺畅。

信息准确是华为员工沟通的第二原则。无论是书面沟通还是口头沟通，华为员工都会准确地传达信息。为了保证沟通信息的准确性，华为员工会借助“金字塔思维工具”。在金字塔顶端的是综述，即要表达的观点、问题、看法和结论。然后，华为员工会针对上一级的内容一层一层地展开，直到信息足够准确为止。最后，华为员工会严格控制传递的信息量，确保恰到好处，这是沟通要遵守的第三个基本原则。因为信息过多倾听者容易忘记，过少则效率不够高。一般信息量传递都遵守（7±；2）原理，因为年轻人的记忆广度大约为7个单位（阿拉伯数字、字母、单词或其他单位），过多或偏少都不合适。制订沟通计划。

任何工作都要有计划，沟通也不例外。只有通过沟通计划明确了信息的形式、内容、发布时间和方式等内容，才能保证沟通过程的畅通无阻。

为了确保信息沟通工作的顺利进行，我们有必要提前制订沟通计划，明确信息沟通的相关人、信息沟通形式、相关人、信息发布时间和发布方式等内容，并制订出详细的信息发布日程表。

不过在此之前，华为员工首先会明确沟通的两个层面：一是针对项目组内部的沟通；二是针对与高层或顾客的沟通。然后，他们会明确四点问题： 1。与谁沟通？ 2。为什么要沟通？

3。他们需要怎样的信息，频度如何？ 4。沟通的目标是什么，用什么方式完成沟通？

分析这些利益相关人，确定他们的需要和期望是什么后对这些期望进行管理和施加影响，确保项目获得成功，然后确定沟通计划。

沟通计划要说明待发布信息的形式、内容、详细程度、要采用的符号规定与定义，然后确定信息发布的日程表。

当然，沟通计划也不是一成不变的，它应随着项目的进展不断更新和细化，以保证其可行性。给工作准备一整块时间。

很多人认为，“只要我抓住每一分钟，甚至一秒钟的时间都不放过，把时间全部用在工作上，我的工作效率一定会很高”。事实真的如此吗？

实际上，工作要讲究方法。提高工作效率的关键不在于你是不是每分钟都在工作，而在于你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的还是集中起来被利用的。

假如你要写一篇报告，领导也答应给你独立和完整的时间。在这段时间里，你不会受到任何其他事情的干扰，你可能只需要5小时就能完成。

但现在领导要换一种模式，同样是给你5小时的时间，但这5个小时不是独立的，完整的，而是5天中每天上午半小时，下午半小时，这么零散的，加起来一共5小时。这样下来，一星期你可能都不能完成这份报告。大多数时候，如果我们在执行任务的过程中不被打扰，能有一整块时间，我们的效率会很高；如果我们做同样的事情得到的时间总是零散的，效率就会很低，甚至很可能完不成任务。构建自己的“时间块”

不要把同一件任务安排在若干个零散的时间里，而是要专门为任务切割一整块的时间。这样做，我们的工作效率才是最高的。

效率高低不在于你是否每分钟都在工作，而在于你是如何安排你的时间的，你的时间是零散的还是整块的。当我们试图将任务在一块不间断的时间内解决时，工作效率往往是最高的。这就是“时间块原理”。华为公司的执行力众所周知，实际上这与其时间管理密不可分。在时间的利用上，华为员工善于将时间划分为不同的时间块，这些时间块与其他人的时间块对接，既保证了自己做事的时间和效率，又保证了与外界的对接，而且不影响整个项目。华为人是如何实现的呢？

华为员工会将手头的任务进行优先排列，制订任务进度计划，然后细分任务，并将它划分到更小的时间单位内，例如天、小时。最后，他们会以书面的形式反映出来，根据时间块进行检查，以确保自己在某一个时间段内完成相应的工作。这样，工作效率自然就得到提升了。

所以，当我们忙得焦头烂额，领导还在抱怨我们的工作不尽如人意时，我们应该检讨一下：我们在执行任务的时候，究竟是一气呵成，还是拖泥带水呢？ 相信，你会找到满意的答案。建立与外部的接口。

很多工作不是一个人能独立完成的，需要两个甚至更多人的努力。因此，我们要建立与外部的接口，不要让“时间块”受到外部因素的干扰。

不少人抱怨说：“我们每天都严格要求自己做好工作计划，也尽量做到‘时间块’和‘要事优先’。可是，等真正执行的时候才发现计划赶不上变化。我们总是被领导安排了另外的任务，同事也时不时来打扰一下。结果，计划全乱了，“时间块”对我几乎没有任何意义！” 真的是“时间块”没有意义吗？事实上并非如此。

虽然我们每个人都在计划和安排自己的“时间块”，可是，企业里有不少事情是需要两人或多人共同协作才能完成的。但是，由于我们彼此在各自计划自己的“时间块”时没有做到充分的沟通，导致彼此的“时间块”出现了冲突和错位。

比如，你计划明天上午9：00—11：00完成某件事情，而完成这件事情需要得到同事的数据支持或者其他帮助，但是同事在明天上午同一时间安排了对他而言更为重要的事情。于是，你的事情就成了同事的“突发”或“意外”事件，这样，你的“时间块”受到了影响，同事的“时间块”也受到了影响。

因此，构建“时间块”的时候需要注意：当我们收到其他工作安排后，不必当时马上处理的，完全可以根据自己的工作安排，同时根据系统中事项的重要性和紧急性进行排序，依次处理；必须当时处理的就马上处理，其他事项就可以放到以后统一处理。这样，既保证了自己计划中的“时间块”，同时又把以前无法分身的“琐事”集中起来，形成另一个“时间块”。

在这一点上，华为员工比较有经验。华为员工在建立自己的时间块的同时，会密切地关注与任务相关的其他人的任务情况，然后通过负责人或者自己与他人直接对接进行协调，确保与外界的无缝对接。有时候，华为员工会预留一部分时间，专门用来与外部沟通和协作，以避免在工作时被打扰。调整“时间块”

“时间块”的设置和使用不是一成不变的，在适当的时候，我们也要做出调整，过于僵化地执行反而会与外界发生冲突。这样，工作效率反而得不到提升。

我们不要以为设置了“时间块”后，就应该坚决按照计划来执行工作任务。事实上，“时间块”的设置和使用不是一成不变的。工作中随时可能出现比当下更重要的任务，怎么办？

华为员工在工作过程会根据工作需要对当下的“时间块”做出调整。调整时机如下： 1。有比当前更重要的任务。

2。当前任务为辅助任务，且主要任务需要紧急支援。3。上级需要，但发生次数很少的事情。

这就是华为员工在时间块设置和使用上的一些方法和技巧，希望能对大家有所帮助。

第3章规划时间，每天用好8小时

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封面 时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

——任正非。

抓住偷走时间的“盗贼”

请你坦白地告诉我，“没时间”这句话你最近说过或者心里想过多少次？

不管你的答案是怎样的，“没时间”也只是一个谎言罢了，而你自己却没有意识到。你看看周围，所有人拥有的时间都跟你一样——一年365天，一天24小时„„可是，为什么有的人从不抱怨呢？

实际上，对那些说自己没时间的人来说，并不是时间太少，而是他们没有合理地利用时间。追根溯源，表面上的时间问题实际上是工作方法的问题，不正确的工作方法把我们的时间偷走了。未被意识到的六种时间浪费。

低效率、不在意、坏情绪、不专心、包揽工作和被打扰，这些经常被我们忽视的行为，窃取了我们大量的时间，是工作中最常见的六种时间浪费现象。

现在人只会抱怨自己“没时间”，却从不冷静地思考为什么会没有时间。事实上，现代人常常以错误的方式利用时间，所以在不知不觉中把时间白白浪费了，而自己却一点都没意识到。在华为时间管理培训课上，培训师总结了现代人浪费时间的六种常见的现象。

低效率：做事的时间可缩短而实际上未被缩短，即“效率不彰”。例如，打电话或开会，若毫无目的或时常跑题，无形中就会浪费时间。反之，若能言简意赅，集中处理问题，则可省下不少时间。

不在意：例如，用于等待的时间（等人、等车、等电话），因为时间短（通常少于10分钟），所以一般人都以空等来度过。其实，这类零碎时间累积下来也颇为可观。

坏情绪：事情不顺利或失败时，我们会生气、惋惜、愧疚、后悔，若不及时控制这些消极情绪，尽早转换心情，就会因为在情绪上浪费许多时间，延长了做事的时间。

不专心：若做事时一直不能静下心来，容易被琐事分散注意力，时间就会很快流逝，结果一事无成。例如，有些人工作时喜欢闲聊，这就是分心的表现。

包揽工作：自以为万能的管理者或员工常会干涉或主动指导他人（别人并未向他求助），或将他人的任务揽过来，结果把自己累得半死，同时也剥夺了他人尝试及修正的机会。

被打扰：当他人请求帮忙时，许多人虽然不愿被他人打扰，但担心说“不”会得罪人，只好违心地去做。或许在很多人看来，以上都是一些看似不起眼的行为。可事实上，仅仅“被打扰”一项，如果不能正确处理，就会占用我们一天工作中的大半时间。因此，当工作中出现上述情况时，相信真正用于工作的时间也就所剩无几了。

找到偷取时间的“盗贼”

了解自己的时间使用情况，发现时间管理中存在的问题，即找到了偷取时间的“盗贼”，这样我们才能解决时间管理不善的问题。

由于时间是由我们自己掌控的，所以只有我们自己才能决定时间应该花在哪里。同样，某件事花多少时间也由我们自己掌控。那么，要改变“没时间”这种现状，我们该怎么办呢？

自知是自善的第一步。我们可以将这个道理应用到个人的时间管理上，这就需要我们从自身出发，利用有效的诊断时间的工具，找出问题的根源。

在华为，员工们发明了一个很好的用于诊断时间的基础工具——时间记录表，即用列表工具来详细记录每天的一举一动，包括从起床到上床睡觉，无论大事小事都一一记录下来。如果有可能的话，最好具体到每分钟。这样就能够作为个人时间使用情况的分析依据。

很多华为的员工都会熟练地运用缩写、箭头、线条、对号、叉号以及各种各样的符号，以最简便的方式来记录自己的时间使用情况。

除此之外，华为人还会追踪自己的时间使用状况。其实这并非什么难事。只要列一份花费时间的清单，就可以追踪时间的使用情况。

时间开销清单的内容应该包括预计使用时间、实际使用时间、前两项的时间差和占用时间总额等内容。只要持之以恒地记录，即可获得一份完整的时间开销清单，接下来就可以进行对时间开销清单的分析和诊断。那么，如何找到时间管理不善的问题呢？我们来看华为人是怎么做的。

华为员工在列好时间开销清单后，即可利用这些信息来诊断自己的时间管理能力。在华为时间管理培训课程中，培训师曾要求参训的员工根据《时间管理能力诊断表》来诊断自己的时间管理能力。《时间管理能力诊断表》会提出一些问题。员工会反省自己的时间使用情况，并从中发现自己在时间管理上的不足。几乎所有通过各种手段来记录时间使用情况的人，都会惊奇地发现自己在时间管理上存在问题。因此，对于时间管理者来说，客观地衡量自己的时间运用的方式，追踪当下的时间使用情况对他们大有裨益。规避时间管理不善的问题。

意识到时间被浪费以后，我们要及时找出时间管理不善的原因，并且找到规避时间管理不善的方法，用好每一分钟。

当我们发现了自己在时间管理上的不足以后，就应该及时找到处理时间管理不善的办法，解决“没时间”的难题。一般来说，时间管理不善主要源于工作没计划、工作方法不当、时间控制不足、整理整顿不足和进取意识不强这五个方面。因此，处理时间管理不善的问题也要从这五个方面着手。

华为员工极力强调工作计划的实效性，他们认为，计划越周密、越完整，任务执行起来就越顺利。因此，华为员工格外重视工作计划的制订，会制订年、月、周、日的工作安排计划，有效地保证对执行计划的控制，并列出一份主要待办事项清单。

针对工作内容重复、事必躬亲、沟通不良、工作时断时续等组织工作不当的问题，华为人会采用哪些方式进行处理呢？

第一，在接受请托方面，他们会用“成本—效益分析”进行合理的取舍。第二，他们善于利用一切可用资源，节省不少时间。第三，他们会将主要的精力和时间放在更重要的事情上，从不在无关紧要的小事上浪费精力。在时间控制方面，华为员工会从培养自己的紧迫意识、保持工作快节奏、克服决策犹豫等方面着手。而对于整理整顿不足的问题，华为员工将“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）作为最为主要的管理助手。无论是在办公室还是车间，各种用品均需摆放整齐，准确标识，做到一目了然。

不过，我们应该认识到，时间管理的对象不是“时间”，而是面对时间所进行的“自管理者的管理”。所谓“自管理者的管理”，就是我们必须引进新的工作方式和生活习惯，包括订立目标、周密计划、合理分配时间、权衡轻重和权力下放，只要加强自我约束，持之以恒，就能提高效率。只有我们完成有效的“自管理者的管理”后，才能减少对目标毫无贡献的时间消耗，在真正意义上把握时间。把时间留给少数重要的事。

虽然我们可以减少工作中对时间的浪费，但也不可能完成所有的工作。因为每个人的时间和精力都是有限的，如果总是迫切希望自己完成所有的工作，就会出现“油尽灯枯”的一刻。

据调查，平均每位管理者有300~400小时的任务量堆积在家和办公室里，这就意味着他们永远不可能完成所有的事情或只能选择超负荷工作来完成任务。因此，我们必须确保把时间留给最重要的事情，这也是高效时间管理的方法之一。

在华为的时间管理培训课上，培训师讲述了一则关于穆尔的故事。

1939年，大学毕业的穆尔在哥利登油漆公司找到一份业务员的工作。当时他的月薪是160美元，满怀雄心壮志的他却拟订了一个月薪1000美元的目标。穆尔对工作得心应手后，拿出客户资料以及销售图表，以明确大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80%的业绩都来自于20%的客户，而他花在每个客户身上的时间却是一样的。于是，穆尔下一步就将其中购买量最小的36个客户名单退回公司，然后全力服务其余20%的客户。

结果，他在参加工作后的第一年就实现了月薪1000美元的目标，接着又成为美国西海岸数一数二的油漆制造商，最后还当了凯利穆尔油漆公司的董事长。

培训师用这个故事向参训员工们说明了正确目标的重要性，同时引入了80/20法则在时间管理中的应用：80%的结果来自20%的工作时间。这就是非常著名的80/20法则。将时间用于少数重要的事情上。

要把握工作的重心，保证将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。

华为培训师认为，人们往往只拿出少量的时间去做那些能够产生价值的事情，而把大多数时间用在没有价值的任务上。结果，人们付出了时间却得不到应有的回报。怎么办？正确的做法是确保自己总是在做价值最大的工作。

2006年，华为在刚果（金）的客户由于客观原因要改变工程计划，将核心网设备建设原本30天的工期压缩为4天。对于当时华为在刚果（金）的项目组来说，这简直是不可能完成的任务。但他们知道，一旦放弃这个项目，就意味着华为损失了一次开拓非洲市场的机会。

经过对形势的谨慎分析，华为项目组认识到这是当下最重要的事情，刻不容缓。于是不得不迅速调来了十多名工程师到现场施工、检测。其实，这些工程师原来的工作计划表已经排得满满当当了。为了能够完成这个项目，他们果断放下其他所有的任务，并且吃住在工程现场。经过几天的奋战，他们在离截止时间还有6个小时的时候顺利完成了核心网设备的建设任务，整个团队也终于松了一口气。

华为项目组将所有能够调动的资源安排给当下最重要的事情，并要求最重要的任务居于其他任务之前，这就为重要的工作率先留出了充足的时间。

华为项目组在刚果（金）的成功经历告诉我们一个简单的时间管理法则：要把握工作的重心，保证将时间用于少数重要的事情上，让工作变得有价值。80/20法则

工作时要有重点地分配、使用自己的时间，集中80%的精力做20%的重要工作，剩下20%的精力做另外80%的不重要的工作。

80/20法则是被誉为“思想巨匠”和“人类潜能的导师”史蒂芬·；柯维提出的，他说：“成功的关键并不是为日程表上的事情安排先后顺利，而是用具有优先权的事情来安排日程表。”这是一条告诫，也时刻提醒我们在面对已经排满的工作计划的时候，不能一味地按照日程表上的先后顺序处理问题，而是要把大多数时间留给少数最重要的事。

那么，华为人是如何把这个工作方法应用到工作中的呢？我们来看华为的一位客户经理——王经理是如何使用80/20法则管理时间的。

首先，王经理会列出每天的工作事项，包括例会、与人事经理讨论奖金问题、审阅文件、接听电话、准备招聘计划、会见客户、辅导下属、会见老总、处理应急事项、准备工作总结、与财务经理讨论费用预算问题。接着，王经理会根据工作事项所占价值的比例列表进行分类。在王经理的任务中，价值占据80%的工作任务有4项，即审阅文件、准备工作总结、与财务经理讨论费用预算问题、与人事经理讨论奖金问题。另外的工作事项则归入了只能产生20%价值的一类。

最后，王经理对重要的工作事项进行时间和精力分配，确保有足够的时间来完成那些最具有价值的任务，避免了将时间花在琐碎的不能产生最大效能和价值的问题上。

在使用80/20法则时候，无论先安排20%的那部分工作还是80%的那部分，我们都要保证20%的重要工作有充足的处理时间。我们还需要掌握哪些技巧。

在时间管理上，我们要考虑很多其他的因素，包括哪个时间段工作效率高、哪个时间段适合什么样的工作、哪个时间段适合安排重要工作等。这就需要我们掌握更多关于时间管理的技巧。

把时间用在少数重要的事情上，才能为自己创造更多的价值。可是，人们在一天中的工作效率是不一样的，各个时间段内适合做的工作也有讲究。这就意味着我们应该考虑“不重要的多数问题”与“重要的少数问题”适合在什么时间处理。

我认为，我们可以通过采用以下几种技巧来解决这个问题。

第一，留出大块时间，用来完成当天重要的事情。有时，也可以分散地安排大块时间，这样可以避免焦虑、烦躁等心情。

第二，确定首要时间，即每天早晨的那段时间。这段时间，我们要依据自己的情况进行安排，不要白白浪费。第三，认真统筹零碎时间。零碎时间很少有人在意，如果我们可以把一些小块时间充分利用起来做一些小事，久而久之，集腋成裘，成果也是非常可观的。

第四，计划好固定时间。如果我们认为某项工作在某个时段内进行的效果好，就可以把它固定下来，以后，在这段时间只做这件事。

第五，留出弹性时间。每项工作最好留有弹性时间。可以在几项工作后安排小段的弹性时间（一般在5~20分钟），来弥补或改善还没有做完的工作。

第六，用好路上时间。人们经常抱怨堵车，特别是在大城市。想要更好地利用时间，不妨学会利用路上时间，如早出门、晚回家、选择合适的路线，在坐车的时候思考一些问题或看看书。我们每天都有许多需要做的事情，如果追求十全十美，就可能因拘泥于小事而无法正视大事，结果本末倒置。所以，我们在做事的时候，必须先弄清什么事才是最重要的。打扰是第一时间大盗。

专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会受到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50~60次。平均每次打扰持续大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约占总工作时间的50%。其中80%（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时，人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约2。5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为6。5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的81。3%。

从上述数据来看，打扰称得上是时间的第一大盗。那么，我们应该如何避免被打扰和打扰别人呢？为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——韵律原则。

华为时间管理的韵律法则主要包括两方面的内容：一是保持自己的韵律，包括对于干扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式，适当地与管理者沟通以减少来自管理者的打扰等；二是要与他人的韵律相协调，包括了解对方的行为习惯，不要唐突地拜访对方等。这一节，我们先说第一点，下一节将介绍第二点的内容。

确认自己的工作韵律。

要想让自己不被打扰，就要确认自己的工作韵律，完全把握住自己的工作韵律。

如果用一个词来形容华为的工作节奏的话，那就是快速。在华为，整个企业都呈现出快节奏的状态，这主要源自华为员工对工作韵律的掌握。如果一个人在工作过程中常常被打断，其工作自然缺少韵律感，势必会影响工作进度。而华为作为一个“群狼”团队，团结协作是一个重要议题，要想完全不被打扰，那是不可能的。不过，我们可以通过掌握一些方法让自己保持比较和谐的工作韵律，减少外界干扰的影响。首先要做的就是确认自己的工作是否有韵律感。

下面我们来看华为某研发小组组长李华生（化名）是如何确认自己的工作韵律的。

李华生在时间安排表上，加入了3项内容，标注自己未完成工作的原因是否是因为被打扰。他通过对日常工作计划落实情况的考核，明确自己在工作中被打扰的时间长度和原因。

李先生找出最常被打扰的时间段，并回忆了当时同事打扰他的理由。从表上来看，他在上午9：00—10：00被打扰，被打扰的原因是任务咨询；14：00—15：30被打扰，被打扰的原因是请求帮助。由于被打扰，李华生虽然全天都在紧锣密鼓地工作，但完成任务的总时间仍然延长了1小时20分钟。

然后，李华生以全天的工作计划与实际完成时间为参照，比较全天被打扰的次数和每次被打扰的时间长度。如果被打扰的次数超过6次或单次被打扰的时间超过20分钟，使工作进度延迟10%以上，即可判定工作韵律被打乱。根据统计结果，李华生判定自己工作缺少韵律感。

最后，他会分析工作韵律被破坏的原因。工作韵律被打乱的原因很多：不喜欢得罪他人；喜欢参与每一件事；习惯于接受他人的咨询；别人经常来咨询意见，让自己感觉很重要；不善于结束他人的来访，喜欢不断地和他人交谈，等等。

李华生经过客观分析，发现自己早已习惯于接受他人的咨询并且享受此过程中自己的重要性。而这个习惯却消耗了大量时间，导致其部分工作计划被延迟甚至取消。因此，确认自己的工作是否有韵律感对建立和谐的工作韵律十分重要。形成自己的工作韵律。

如果一个人在工作过程中常常被打断，其工作自然缺少韵律感，这势必会影响时间的使用效率。怎么办？形成自己特有的韵律，让自己少受外部因素的干扰。虽然我们确认了自己的工作是否有韵律感，但是办公室的打扰（电话、来访、邮件等）不可避免，不少人对打扰也提出了抱怨。很多人意识到了这点，也想出了很多应对打扰的方法，全面出击、消极应付或是视而不见。结果，全面出击的人最终会变得疲劳不堪，消极应对和视而不见的人则可能会错失良机或是贻误大事„„ 那么，什么方法最可取呢？最有效的策略自然是根据自己的实际情况和预期目标，形成更为和谐的工作韵律，并采取各种方法将被打扰的时间缩短，将其负面影响减至最少。

华为在时间管理培训中指出：持续地开展工作才能形成和谐的工作韵律，和谐的工作韵律使每天的工作任务可以完全遵照计划来执行，并在预期时间内完成。为了形成和谐的工作韵律，培训师提出了三种有效的方法。首先是将同一类工作任务安排在某个固定时间段中完成。如果A、B两项工作任务属于同一类，则可以选择在同一个时间段内开展。

其次，我们应该在固定的时间内开展同类工作，只要开始一项任务，就要持续进行，不要中途停下来去开展另一项任务。

在华为，员工一旦接受了管理者下达的工作任务，就会一气呵成地完成，而不会断断续续地开展工作。很多员工下班之后仍在加班正是源自这种持续完成阶段性工作的时间管理理念。

另外，要在工作任务执行前明确任务的内容和预期达成的效果。因为在任务执行过程中走“直线”，可以减少不必要的工作步骤，直接进行为达成任务目标而操作的环节。并且，明确自己的工作任务才能保证工作方向的正确性，这也是提高时间利用率的技巧之一。

最后，要划出与他人共同操作的实践。对于可能被人打扰的工作环节，要提前划出专门的时间，以确保其他工作任务在执行过程中不会被迫中断或延误。如果某些工作环节中需要得到他人的协助才能完成，需事前与对方确认合适的时间段，以免打乱了他人的时间韵律。保持工作韵律的三个技巧。

公示自己的忙碌时间、安排一段可以被打扰的时间、快速排除外来干扰，这是能够帮助我们保持工作韵律的三个技巧，值得我们去学习并在工作中使用。

任何人的工作韵律的形成必须建立在自身主观需要、积极保持的基础上。提高工作时间的利用率，不但要形成自己的工作韵律，而且要持续保持这种工作韵律，使之成为一种常态。那如何保持工作韵律呢？在华为，除了对工作任务的合理安排外，员工和管理者们还会采用以下三种方法来保持工作韵律。首先，公示自己的忙碌时间，建立工作氛围。

在工作过程中，找出自己最有效的、最为忙碌的工作时间段，并向他人声明：在这个时间段，请勿打扰！如果有自己的秘书，可以由秘书告知来访者：“在这个时间段里，（除了××，）不接见任何人。”

在华为，虽然科研人员的工作环境已经极为安静，但是一些着力攻坚的科研人员还是会在自己的办公室门上悬挂一个标识牌，表明其正在工作中，以请他人不要打扰。

这种方法同时也告诉自己：在这段时间里，必须专心于计划工作以内的事务，不接受任何打扰。这样一来，就建立起了良好的工作氛围。其次，安排一段可以被打扰的时间。

华为人在日常工作中并不会只着眼于保证自己工作任务完成，而忽视了团队合作。对于团队成员出现的难题，也要适时地予以帮助。但是，他们又不会因此而打乱自己的工作节奏。所以，管理者或员工往往会安排一段可以被打扰的时间。如果自己是管理者，可以召集全体下属开会，告知他们什么时间自己可以被打扰；如果自己是普通员工，可以与其他同事协商，确定一个可以彼此打扰的时间段。

最后，快速排除外来干扰。受干扰的时间越长，对工作的影响越大。所以，一旦出现意料之外的干扰，要尽快排除。对于排除外来干扰的技巧，我们将在本书的第五章中详细说明。总之，我们要尽量让自己保持和谐的工作韵律，不要轻易地让自己被外界干扰。只有这样，我们才能在有效的时间里创造更多的价值。请不要浪费他人的时间。

通常，我们会在不经意间打乱别人的工作节奏，结果既降低了对方的效率，又浪费了自己的时间。这就涉及华为时间管理培训提到的“韵律法则”中的另一个内容，即与别人保持相同的工作韵律，了解对方的行为习惯，不要唐突地拜访对方。

华为全球UC市场技术经理穆立昌在谈及浪费他人时间的问题时曾说道：“如果有员工要来汇报工作或客户有约来访时，不要让他们等待，开会或洽谈时不要迟到，避免浪费他人的时间。”

因此，我们要经常反省自己所做的哪些事情浪费了他人的时间，努力避免这类事情发生。如果自己无法得出结果，则询问自己的上级、同事、下属：“我做的哪些事情浪费了你的时间？我该如何改变使用时间的方式以便提高你们的时间利用率？” 选对沟通时间。

不打扰别人，首先要掌握正确的沟通时机，避免在不合时宜的情况下与对方沟通。选对了沟通时机，沟通才会高效顺畅，时间也会用得最少。

华为高级管理顾问吴春波曾记录了任正非与之沟通的一个片段：

2009年5月20日，我正参加硕士答辩，突然手机振动，一看显示，原来是任总打来的。任总问：“在忙什么？”听说在答辩时，任总说：“不打扰您了！”说完挂断了电话。

任正非发现时机不适宜后，迅速结束了通话，暂时中止了与吴春波的沟通。任正非身体力行地诠释了一个道理：在工作中，不能打乱别人的工作节奏，这样工作才会高效。

可是在日常工作中，你与领导之间、你与同事之间、你与客户之间的沟通和交流是必不可少的，这就会不可避免地打扰到别人的正常工作，怎么办？在华为，上至管理层，下至基层员工，都会把握最适当的时间与人沟通，绝不贸然打扰他人。那么，华为人是怎么选择沟通时间的呢？ 这是某华为员工以一星期为标准的沟通安排。

星期一：在每个星期的第一天，管理者会为员工安排一星期的工作，或召开会议。但是，如果要与同事或客户沟通，则会尽量避开这一天。如果急于与之沟通，也会尽力避开上午时间。

星期二到星期四：这三天属于正常工作时间，员工们全力投入工作中，如需与同事或客户沟通，往往会选择在这个时间段内进行。

星期五：人们习惯于在星期五总结一星期以来的工作，向管理者汇报工作进展情况。如果要向管理者汇报工作或了解工作进度，可以选择在这一天进行；如果要与客户就某些工作问题进行沟通，通常不会选择这一天。星期六和星期日：法定休息日。由于现在的华为人仍然继承着早年艰苦奋斗的优良传统，很多员工选择在这两天加班。并且往往在这两天安排了特别的工作任务。但是，他们绝不会在客户的休息日里贸然与客户沟通，也会尽量避免打扰同事或领导。

另外，很多员工还会把沟通时间计划得更仔细些，把一天作为一个标准。

例如，9：00—12：00，这段时间大多数人会紧张地做事，这时接到电话也无暇顾及，所以，在华为，人们通常不会在这个时间段打扰他人。如果需要就工作问题进行沟通，则会选择11：00—12：00与之沟通。因为，这时沟通对象大多已处理完一些紧急事情，不会那么忙碌了。

12：30—14：00，午饭及休息时间，除非有急事，否则不要轻易去打扰他人，因为经过一上午的工作，人们已经有些疲劳，需要为下午的工作养精蓄锐。

14：00—15：00，这段时间尽量不要与之沟通，因为人会感觉到困意和烦躁，往往处于头脑模糊的状态，很难集中精神，此时作出的决策或给出的意见往往不够准确。15：00—18：30，这个时间段可以针对工作问题与人沟通。

18：30—21：00，下班休息时间，人的状态比较放松，此时不适宜就工作问题与人沟通，因为经过一天的工作，他可能已经比较疲惫，往往注意力不集中或心情欠佳。

21：00—次日9：00尽量不与他人联系，这是他人的私人时间，一般不希望接到打扰电话。

根据个人工作性质的差异，时间标准也会因人而异，我们要根据具体情况来具体分析。而在此过程中，我们只要把握住一点即可——绝不能不择时机地与他人沟通，以免干扰沟通对象的工作。掌握沟通对象的工作韵律。

避免无意中打扰别人，还可以通过掌握对方工作韵律的办法，尽量让自己的工作韵律与对方的韵律相协调，以免在其忙碌的时候打扰他。

许多人都在无意中打扰了他人的工作，浪费了他人的时间，这种行为很容易引起他人反感，但自己却完全没有意识到。

因此，我们尽量不要贸然地拜访他人。如果实在需要与他人沟通，要先了解对方保持的工作韵律，以免在其忙碌时打扰他。

一位华为销售人员要向客户递交资料。为了避免打扰客户或无法见到客户，该销售人员提前与客户秘书取得了联系，由于客户当天有会议安排，而会议时间长度不定，工作计划变动性极大，无法预约准确的见面时间。于是，该销售人员在当日多次向秘书了解客户便于沟通的时间。待到中午，客户会议结束，销售人员最终获得了与客户沟通的机会，并赢得了客户的好感。

从这个案例中，我们可以总结出三个掌握沟通对象工作韵律的技巧。

第一，了解沟通对象的工作习惯。每个人都有不同的工作习惯。如果对管理者、同事以及客户的工作习惯较为熟悉，了解其开始工作的时间和结束工作的时间，那么，在沟通时机的选取上将更准确。

通常情况下，当沟通对象最繁忙、提出谢绝打扰的要求、说明其正在工作效率最高的时间段内，我们尽量不要去打扰对方。

第二，了解沟通对象的工作进度。了解沟通对象当前执行的工作任务，预估工作进度情况，选择其工作节奏稍缓的时间进行沟通。对于这类信息，可以从沟通对象的秘书及合作对象处获得。

第三，礼貌地确认沟通意愿。如果沟通对象不愿意沟通，任何时间拜访都是不恰当的。所以，在沟通前，一定要确认沟通对象目前是否便于沟通，不妨礼貌地问问：“您现在方便吗？或者我们稍后再谈？”鼓励他人以同样礼貌的方式询问我们何时方便。如果沟通对象有秘书，也可以通过后者帮忙预约沟通时间。总之，不轻易打扰别人需要我们养成良好的工作习惯，掌握一定沟通技巧，这是一个长期的过程，需要我们在具体的工作中不断反思和进步。只有这样，我们才能真正地掌握时间管理的艺术。你确定没有多余时间吗。

一个人再怎么珍惜时间，都不可能让所有时间都得到有效的运用，总是会有一些事情打乱他的计划。例如，你已经尽可能小心地规划好一天的时间，并做好工作计划，看起来一点时间都不浪费。可是，当你做完一件工作准备再去做另外一件事情时，你却意外地错过了公交车、地铁、飞机，遇到了出其不意的中途休息，而这些时间恰好是你事先没有纳入计划的。

有些人会听天由命，认为这种意外是自己所不能左右的，只能去等，让时间白白浪费掉。最后，当领导或客户催要结果时，只能怪自己时间不够用。

但是，那些善于利用时间的人会把这部分“隐藏时间”也纳入工作计划里，并且善加利用。事实上，这正是高效员工和一般员工的差异。也就是说，如果我们能够充分利用隐藏的时间，就可以多做很多工作，工作效率自然就提高了。

所以，从现在开始，找出平时隐藏在暗处的、不被注意的空档时间，然后合理地利用它，我们也能成为高效的员工。幸运的是，只要我们掌握技巧，做到这点就并不难。用好空档时间。

工作中有空档时间是在所难免的，不要让时间虚耗掉，而要做好计划，让空档时间也能为我们创造价值。虽然空档时间总是在不经意的时候悄悄出现，但是我们还是有办法预知它。这就要求我们做好空档前的时间管理。有什么技巧吗？我们来看华为的员工是怎么做的。

华为员工都有这样一种习惯——计算自己完成一项工作所需的时间，以此把握自己做事的时间长度，更有效地运用空档时间。

此外，他们在外出前也会事先做些准备，例如，带文件、书籍或笔记本电脑，时刻准备利用可能突然多出的空档时间——看资料、写东西、修改报告、检查语音邮件、打电话或用录音机口述信件等。

当然，关键还是要看我们如何用好空档时间，否则计划得再仔细也无济于事。在多年的工作实践中，华为的员工已经可以灵活应用“活动空档”了，甚至还整理出在不同的空档里可以做的事情。一位培训师在进行华为时间管理培训时曾给出这样的示例：

如果有5分钟空档，建议打一通电话、看一遍数据、整理笔记或写感谢函。如果有10分钟空档，建议整理桌子、收发电子邮件，或是整理名片。

如果有30分钟空档，则建议看看上级下发文件或其他部门发来的资料或电子文件等。

每个人的工作内容是不同的，我们不可能拿出非常科学的关于如何使用空档时间的参考标准。我们要学会自我计划和统筹，确保自己做有价值的事情，不要让空档时间虚耗掉。

另外，我们也不能忽视空档后的那段时间，即因某项工作在预定时刻前完成而产生的空闲时间。

在华为，管理者为避免耽误上级、同事或下属员工的时间，往往在与人交谈前，整理好自己的思路，分出“一、二、三„„”逐条陈述，因而谈话时条理清晰，言辞简洁，易于理解，大大节省了双方沟通的时间。当出现实际使用时间少于计划使用时间时，管理者们会适当地将下一工作环节工作向前顺延或调配其他工作任务到这段空档时间来处理。

与人交谈时，若言不及义、喋喋不休，再多的时间也会被浪费；若紧抓谈话要领，言简意赅地陈述主题，即可将预定时间节省下来，而这段节省下来的计划外的时间，你又可以多做不少事情。空档时间也能创造时间区。

在空档时间里，一个人可以更加专心地思考。所以，空档时间也是一段可以被创造并有效利用的时间区。拿破仑·；希尔建议人们将工作组织起来，将时间分段或分区。这些时间区段是完全不受打扰、可以专心工作的时间。

遵从这个建议来落实工作并不容易，因为对多数人而言，忙碌是一种生活方式。但是，有些人却会在短短的时间内再创出时间区，完成了不少工作。

科研人员张楠（化名）在往来于研究中心、食堂、“百草园”员工宿舍之间时发现了他的时间区。他说：“开始我认为这样的距离实在太远了，实在浪费我的时间。可是后来我发现，当我走出研究中心时，我脑袋里似乎被风吹进了新鲜空气，我会开始了一次新的思考、论证，这种思考与我在研究中心里的思考是完全不同的。” 任正非在飞机上找到自己的时间区，他曾坦言：“每次去北京出差，3个小时左右的航程，有两个半小时我都在读书。”

如何来创造时间区？你可以考虑以下两条建议。

第一条建议是早到或迟退。为什么有些人会提前进办公室？因为他们知道那时电话还不会响个不停、其他人尚未到达公司，这个时候可以更高效地工作。此外，他们也会延长工作时间，因为公司下班后干扰也少。第二条建议是为重要的工作创造时间区。如果某件事非常重要，就要事先做好沟通，除非有紧急事件或是非尽快处理不可的事情发生，否则不接受任何“打扰”。逆势操作换来时间。

不与别人扎堆做事，当别人不做时再去做。这种办法也能够为我们节省不少隐藏的时间。

什么是逆势操作？将逆势操作原则运用在时间管理上，就是不与他人扎堆做事，当别人不做时，再去做。经常出差的华为人在退房时大多有一个习惯——选择旅馆自动退房的方式，而坚决不在早上9：00或10：00时去排长龙，这种方法帮他们省下了很多等待的时间。那么，还有哪些方面可以进行逆势操作呢？

一位参加过华为时间管理培训的员工在工作日志中写道：“根据培训老师提出的建议，我提早半个小时上班，第一个小时里我不接听任何电话，先过滤我的工作计划表，然后在电话和突发事件开始前，找出一项我可以做完的工作。这种方法帮我‘偷’来了不少时间。”很多公司甚至将员工上班时间错开，发明出弹性上班的方法，对时间的把握和管理更有效了。

这种手法不仅可以应用在工作中，在日常生活和出行中也可以使用。只要我们掌握住技巧，就能够在一定程度上为我们创造出空档时间。用好下班前十分钟。

还有十分钟就要下班了，有些员工早已经“身在曹营心在汉”，提前进入“下班状态”，有的甚至会三五成群聚在一起，谈笑风生；有的盯着时钟发呆，心思却飞出十万八千里；更有甚者，手机响个不停，正在呼朋唤友，准备晚上聚聚„„

然而，对于高效的时间管理者来说，虽然一天的工作时间快结束了，但他们还是不敢松懈。他们会用好下班前的十分钟，将一天的工作做个妥善的总结。

宋晓文（化名）是一名普通的行政人员，作息时间比较固定的，早上八点上班，下午五点下班。可每天距离下班还有十几分钟的时候，他就坐立不安了，拿起电话四处联系下班后的“节目”，完全已经忘记了还在工作时间里。下班时间一到，他总是第一个离开办公室的，而且办公桌上通常都是一片“狼藉”。第二天早上还要重新拿出时间整理，这就无形中缩短了自己的办公时间，也大大地降低了工作效率。

相反，华为的员工则聪明多了，他们并不觉得十分钟的时间短暂，反而觉得这十分钟时间虽短，却能够创造很大的价值。

秦雨（化名）在华为担任经理秘书一职，对于一个秘书来说，细心很重要，而小雨恰恰就是这样一个女孩。工作中严谨、负责，各项工作都被她打理得井井有条。当谈及如何利用好下班前的十分钟时，秦雨是这样认为的：“对于每个员工来说，下班前的那段时间可能是一天中最难熬的时候，大家都归心似箭，当然我也不例外。但后来仔细想想，这样做十分不妥，我本身就是做秘书的，一天的工作很琐碎，要整理的东西很多，与其留到第二天来做，不如利用下班前的十分钟把它做好。十分钟的时间看似很短，但却可以做很多事情，记录一下当天会见的客人的联系方式，看看自己的工作进度，整理一下自己的办公桌„„”

因此，“成功总是留给有准备的人”。为了让明天的工作依旧可以高效有序地进行，我们应该保持在每天下班前留出十分钟为明天做好准备的习惯。总结当天的工作，安排明天的计划。

下班前对当天已进行并完成的工作项目做上记号，对未完成的项目做一些梳理，尽量做到心中有数。然后再梳理、安排好明天的工作。

每天下班前对于当天的工作进行总结和反思是十分重要的，因为这样能够保证当天的工作当天完成，从而给第二天的工作理顺思路。既能回顾当天完成的工作项目，又能对未完成项目做一些梳理。

华为员工在每天下班前，至少会问自己三个问题：今天的工作都完成了吗？工作完成的情况如何，有没有与计划效果产生太大的出入？我需要做哪些改变才能做得更好？

如果发现一些工作没有完成，华为员工会对这些工作做好标记，以便明天尽早完成。

因此，对于当天没有做完的工作，我们应将它们整理出来，归结到明天的工作计划表中，避免一拖再拖，继而遗忘的情况。不要等到真正需要它们发挥价值的时候，却突然发现还未做。完成对当天工作的检查反思后，接下来就要准备明天的工作计划。

对工作计划的安排，我们在第一章中已经详细地介绍了，这里不再重复说明。不过要注意的是，对于当天因为特殊原因未能够完成的任务，我们要做好统筹安排，既不能影响到当下的工作进度，又要避免与第二天的工作发生冲突。

在这一方面，华为员工掌握了一个技巧，就是为自己制作一张工作计划表，内容包括对当天没有完成的工作任务、第二天需要完成的工作任务、具体的时间安排等进行的记录和说明，避免第二天遗忘或疏漏。安排好工作计划后，自己要仔细检查一遍，确认是否有遗漏的或不适合明天做的事项，简单纠正后，放在案头即可。

做好工作以外的准备。

工作中总会有意想不到的事情发生，怎么办？做好准备，在工作计划时间内安排一段可供自由安排的时间，利用这段时间来进行没有完成的任务。

工作时的突发事件很多，也许当我们正在按部就班地实施一项工作的时候，领导下达了一项更加重要而紧急的工作，让我们马上去做，该怎么办？只能硬着头皮放下手头的工作去做。

这种情况必定会造成所做的计划向后拖延，长此以往，很容易对计划产生抵触心理，而没有计划的工作则很容易会出现一团糟的状况。

工作计划本身并不是一种约束，只是督促自己达到目的的一种工作方法，要允许自己的计划有一定的灵活性，并将这种灵活性在你的计划中体现出来。

对突发事件，我们必须做好准备，可以在工作计划时间内安排一段自由时间。例如，可以将每天下午14：00—15：00作为自由时间，当出现突发性的事情或者实施时间比计划时间要长的时候，我们就可以利用这段时间来进行没有完成的任务。

自由时间可以按照个人情况自由设定，时间以1~1。5小时为最佳，太短常常达不到弥补的效果，太长又会由于空闲时间较长变得懒散，不利于培养高效的执行力。

针对下班前的十分钟甚至更多时间的浪费现象，华为的时间管理培训师也提出了一些具体的建议。比如：整理备忘录，备忘录上记载了一天的工作情况，内容多半繁杂无章，所以在一天工作结束前将它整理一下；整理办公桌，下班前将办公桌整理得干干净净，才算真正结束一天的工作；整理自己的情绪，给自己两分钟的时间，调整状态，确定明天的目标；整理自己的仪表，即使下班了也给自己一个整洁的外表。

第4章工作没方法，执行怎么落地？

三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。——东洋国软银公司董事长孙正义。先摘好摘的果子。

很多人觉得，职场是施展个人能力的舞台，不要把时间浪费在简单而毫无意义的工作上，而要把目光瞄准在大目标上，做有价值的事情。于是，人们往往容易忽视了身边的一些最简单、最容易完成的事情。法国一家知名报纸曾经举办过一次有奖智力竞赛，其中有个题目是这样的：假如法国最大的博物馆卢浮宫发生了火灾，时间紧迫，只能抢救出一幅画，请问你该抢救哪一幅？

人们纷纷给出不了不同的答案，有的说应抢救达·芬奇的《蒙娜丽莎》，有的说应抢救梵高的《向日葵》„„毫无疑问，人们都在“抢救”各自认为最有价值的名画。

法国作家贝尔纳的答案是：“抢救离门口最近的那幅画。”最后，经过评审委员会一致同意，这一答案成为最佳答案。

虽然离门口最近的那幅画不一定是最有价值的，但是把它抢救出来却是最有把握、最可行的。能否抢出一幅画和画有多大价值是两个问题。

有时候，解决一个问题的过程中，你的思维方式会让你在某件大事上轻而易举地获胜，这会立刻改善你的现状。所以，要尝试从最容易、最有把握的地方做起。从最简单、最容易的事情做起。

从最简单、最容易的事情做起，能够帮助我们建立“一定能把目标实现”的信心，这对我们的工作会大有帮助。

举重比赛我们都不陌生，看着一个个举重队员轻松地举起重物，我们会不由得暗自佩服这些大力士们。同时不禁要问，同样是血肉之躯，他们怎么会有那么大的力气呢？

举重队员在最初的练习中，通常是先从他们举得动的重量开始，经过一段时间后，才慢慢增加重量。这个训练过程同样适用于拳击比赛。合格的拳击经理人，在最初的训练中，都会为他的拳师安排比较容易打倒的对手，而后逐渐安排一些实力比较强的对手。

事实证明，“先摘好摘的果子”的确是一个行之有效的工作方法。但这并不是投机取巧、避重就轻的方法，而是我们在摘取了一定数量的“果子”之后，心里自然会建立起一种信心——“一定能把目标实现”。进而在以后的工作中，就能够扛得起更重的担子。这同时也是一个循序渐进的过程。

反过来说，如果一开始就先从不易把握的事情做起，那么将很容易遭受失败。比如把一项重大的任务交给刚刚进入咨询公司的新手处理，他往往不能一下子把问题解决好。只有在他积累了丰富的经验之后，才能够顺利地完成任务。而每一个新人积累经验的过程，都是先从他们有把握的事做起的。在此后工作的过程中，他们也是从最容易入手的地方开始。

坚持做好最简单的事情，也是一件不平凡的事。

最简单的事未必没有价值，坚持把最简单的事情做好，也是不平凡的事。

不过，并不是很多人都认为，从身边最简单、最容易的事情做起是聪明的选择。特别是对于那些才走出校门的新员工来说，他们非常自信，也非常浮躁。因为急于出人头地，他们总是希望单独去完成一件有难度的任务，而不是那些平凡的工作。

任正非一直以来都要求华为人以“平常心”来对待本职工作，他曾说过：“精力应该放在搞好工作上。空抱着那些所谓的远大理想是错误的，做好本职工作最重要，这也是华为文化之一。”

那时候，任正非给产品维修专家的定位是：“作为一个维修专家，他本身就是很光荣的，维修专家的前途就是要帮华为守住阵地，守到20年。”

任正非清楚地认识到，成功并非一朝一夕就能实现的，很多科学家、文学家和艺术家之所以能够有所成就，是因为他们会从最平凡的工作做起，逐渐地积累经验。

因此，我们要抱着平凡的心态去工作，不要总是认为自己应该有大志向而忽视细小的问题。海尔集团总裁张瑞敏就说过：“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不平凡？大家公认的、非常平凡的事情，非常认真地做好它，就是不平凡。” 把工作简单化。

把复杂的工作简单化，这样可以避免复杂的工作所造成的时间消耗，从而能够高效、连续地处理工作任务，并且顺利地完成目标。

如今，华为的管理者已经不再担心华为员工完不成目标，这是因为当员工遇到工作难度系数较大的目标时，他们会根据自己的能力，从最简单的任务着手，循序渐进地逐级完成目标。这种稳扎稳打、步步为营的工作方式，既可以保持工作的连续性，也确保时间得到了合理利用，提升了工作执行效率。

那么，华为员工是如何做到的呢？有两种方法，一种是将复杂工作阶段化处理，一种是将繁重的工作单元化处理。

将复杂的工作阶段化，是通过模块化简化执行工作的有效方法。具体来说，就是将一个复杂的工作分成若干个阶段执行，每一个阶段就是一个独立的模块，负责不同的工作进程，最终达到工作目的。

另一种方法是将繁重的工作单元化处理，即将诸多工作分成若干个部分，确保每个部分都是一个简单的工作模块。这样一来，员工操作起来就容易很多，也会在执行中逐渐建立起信心，从而能够一鼓作气地完成目标。不过，要让自己从身边最简单、最平凡的工作做起不是一件简单的事情，特别是当我们在同一个工作岗位上有了一定时间的积累后，更希望自己有更大的发展空间。这就需要员工学会克制自己浮躁的心理，权衡自己的能力，不要贸然挑战自己不擅长的工作，否则必会得不偿失。只做一件事，做好一件事。

为了创造工作效率，很多人在一件事情还没有忙完的时候，就急着去忙其他的事情，或者几件事情同时进行。但是效果却不尽如人意。

有这样一个故事：一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕地，当他走到田边的时候却发现机器没油了；正打算去加油，突然想到家里的三只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，看见旁边有几只马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见一只生病的鸡躺在地上„„这样来来回来跑了几趟，农夫从早上一直忙到夕阳西下，油也没加，猪也没喂，田也没耕，最后什么事也没有做成。

农夫做了很多事，但他总是一件事情没做完，就去做另一件事情。结果没有做完一件事情。这个故事也告诉我们，一次只做一件事，才是最为高效的。单一事件工作法。

工作中要避免不必要的工作转换，尽可能把一件事情做好、做透、做到位，然后再考虑下一件事情。“做好一件事”实际上就是指单一事件工作法。对于这个方法，一直都有一个非常有说服力的案例。纽约中央车站问讯处可能是世界上最繁忙的地方，那儿每天都是人潮汹涌，旅客都争先恐后地挤到车窗前询问，可是站在问讯处的那个身材瘦小、戴着眼镜的服务人员却看起来镇定自若，一点都不紧张。

一个矮胖的妇人焦急地向前探着头，以便离窗口近点，服务人员能听见她的声音，这个服务人员集中精神，眼睛一动不动地看着这位妇人问道：“你要去哪里？”

这时，有个穿着入时的贵妇试图插话进来，但是这位服务人员旁若无人，继续和那位矮胖妇人对着话。妇人：“春田”。

服务人员：“是俄亥俄州的春田吗？” 妇人：“不，是马萨诸塞州的春田”

这个服务人员根本不需要列车时刻表，就说道：“那班车15分钟之内，在15号站台，您不用紧张，时间还够用。”这位妇人又确认了一遍转身离开，这个服务人员马上将注意力转移到下一位乘客身上，又是寥寥数语，这位乘客也满意离开了。后来有人请教那位工作人员如何保持冷静的，这位服务人员这样回答：“我并没有和很多人打交道，我只是单纯处理一位旅客，忙完一位，再换下一位，一次只服务一位乘客是没有什么可紧张的。”

这位服务人员的工作理念非常值得我们借鉴：集中注意力做好一件事，不贪多但是求精。一个时期只有一个重点，这样我们才能静下心来，一心一意地去做好这件事。

基于这个道理，管理学家建议人们在工作日中应该避免不必要的工作转换，就是尽可能把一件事情做好、做透、做到位，然后再考虑下一件事。

从心理学角度来讲，当一个人了结了一件事情时，往往会有一种解脱感和满足感，甚至会有一种成就感。这是一种很好的心理状态，也是保证做好下一件事的必要前提。

因此，当华为员工开始追求表现，不甘心在同一件事情上“苦苦”磨炼时，任正非说了这样一番话：“希望员工们丢掉速成的幻想，学习东洋国人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真能把某一项技术精通就是十分难得的。想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟而生巧。什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。” 华为员工如何做到“一时一事”

华为员工为了把精力专注于一件事情上，总结出了三个技巧：工作捆绑处理、钓“大鱼”、预留足够时间。在任正非的鼓励和培训师的指导下，大多数华为员工逐渐养成了专注工作的良好习惯，并且逐渐形成了自己的工作技巧。

华为员工的第一个技巧是将一组相似的任务“捆绑”在一起处理，这样就能够降低依次处理任务时所需要的时间。

在华为，如果必须拨打多个电话，或分发多份报告，那么他们会把这些问题集中起来。每当处理其中一个任务时，他都会有所进步，因而在下次完成该任务时他会做得更快更好。这样就能够将完成每件任务所需要的时间减少80%。

华为员工的第二个技巧就是“钓大鱼”。华为员工认为，如果抓了1000条小鱼，自己所拥有的不过是满满一桶鱼，但如果我们抓住一条鲸鱼，那么在这一单位时间里所创造的价值却截然不同。

华为人深谙此中深意。因此，在处理工作时，他们必然先确定“鱼”的大小，尽力确定哪些工作可能是“鲸鱼”，然后为捕获“鲸鱼”制订周密的计划，这种钓大鱼的直接体现就是按照《优先等级分类清单》开展工作，我们将在下一章进行详细说明。

华为员工的第三个技巧就是预留足够的时间，确保每件事情都有足够的时间完成。华为的培训师指出：“为自己预留出30%的时间来完成工作，你才能为意料之外的困难、延迟或阻碍做好准备。”通过观察生产力较高的员工，我们会发现：他们总会为自己预留足够的时间，以保证每项任务完美地完成。专注于一件事的三点建议。

要想专注于一件事情，可以试着给自己减少干扰、培养注意力和养成在规定的时间完成任务的习惯。我们都知道专注于同一件任务时的效率是最高的，可是我们总是容易将心力分散在太多的事情上。那么，有什么方法将精力集中在一件事情上呢？下面几点可供大家参考。

第一，我们要试着学会帮自己减少干扰。有些人在工作中的注意力不集中、容易分散是由于外界因素引起的。比如接到外来电话，一聊就是10分钟，这不仅占用了大量的工作时间，还分散了工作注意力。因此，对于这类干扰事件要快速处理，决不能让它影响到工作。

第二，我们要培养自己的专注力。专注力是人对一定事物指向和集中的能力，它在活动中起着主要作用。培养自己的注意力，就能约束自己、克制自己，做事时就不会心猿意马。

第三，我们可以给自己定个奖赏，激励自己高效工作，或者采用将目标明确化、形象化的方法，以便提高注意力。

第四，我们要养成在规定的时间内完成任务的习惯。如果做一件事有时间限制，就会使自己有紧迫感，不敢松懈下来，从而能集中精力，专心地去完成。

因此，必须静下神来，心无旁骛，一心一意地把当前工作做完做好。倘若好高骛远、见异思迁、心浮气躁，什么都想抓，最终跟猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，最后一无所获。

不过，要让自己养成专注于一件事情的工作习惯不是短时间内就能完成的，而是要靠我们在工作中长期坚持下去。我们要克服以往的不良习惯，即使这是一个异常艰苦的过程。这样你才能够成为一个高效的执行者。第一次就把事情做对。

在工作中，许多人都会忽略很多细小的坏习惯，总想着迅速把事情做完。结果都不可避免地要重做一遍，不仅工作效率低，还会造成更多的资源浪费。

1999年春节，华为样板局意外爆出了基站的问题，东北的用户的投诉不断。大年三十，以开发经理为首的“救火队”紧急出动，前往严寒的东北。

一个星期后，他们得出了结论：因为温度太低才导致基站不能正常工作。不过，得知这个结果，开发人员的第一反应是“不可能”，因为他们确定基站已经顺利地通过了零下40摄氏度的低温环境测试，而且还有实验数据为证。最后，“救火队”回到深圳后立即召开会议，通过对实验报告进行分析，他们才发现了问题所在。原来在发货之前，由于市场要货时间紧急，开发人员就跟测试人员联合起来做环境实验。那时候，搭建测试环境的环境实验箱在西乡的富成大楼，而用于基站连接的交换机在建成大楼。大伙儿就想出了一个“取巧”的办法：基站不用和交换机连，直接使用一个测试软件来测试，结果，基站的隐患就这样被忽略了。工作中，很多不必要的工作其实都是工作不到位造成的。就像华为开发人员想出的“取巧”的办法一样，不仅增加了不少工作，还令公司的形象受到影响。

因此，工作不能“取巧”，而且要推崇一步到位的精神。俗语说得好：“杀鱼杀到鳍，做事做透枝”，就是在告诫我们，凡事要做就要做得彻底，不要只做表面文章。一次就把工作做到位。

一次就把工作做到位，才能避免不必要的重复工作。这是一种以结果为导向的高效工作方法，是避免时间和资源浪费的最有效策略。

《华为人》上曾刊登过这样一篇文章，大概内容是因为华为人做标书经常出错：有些地方懒得将中文译为英文，懒得修改名称，懒得用拼写检查工具检查拼写错误„„最后不得不全部返工。有的员工反映：时间太紧了。但是，难道我们有时间返工，却没时间把工作一次做到位吗？

这是一次华为对自己的工作成绩评价和考核指标进行的反省。速度并不等于效率，不要认为工作不重要、不紧急，就敷衍了事，投机取巧，因为任何返工或不到位，都可能造成更多的时间浪费。无论工作轻重缓急，既然已经开始工作，为什么不把工作一次就做到位？

因此，任正非极力推崇一步到位的精神，他不希望华为人第一次没有把事情做好，结果费时耗力地去补救。如果真是是那样，华为就没有希望。

为了培养华为人严谨细致的工作作风，任正非经常带着华为的一些干部到德国、东洋国和美国参观考察，每一次回国以后，都有很多感慨。

在华为研究实验系统的一次大会上，任正非说：“做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战。认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。只有全身心地投入，认真细致，潜心钻研，才会有爱因斯坦、居里夫人、瓦特与贝尔„„才会有未受过系统教育而成为发明大王的爱迪生。”

任正非认为，任何工作都应该一步做到位，既不能投机取巧，也不能急功近利。就像跳过深深的鸿沟一样，绝不可能分两次跳过去，必须一次跳到对岸，否则就会摔得粉身碎骨。以计划控制，确保一次到位。

从确定目标开始，到工作过程的计划的设计和落实，是确保工作一次到位的有效方式。

那么，如何做到工作一次到位呢？华为人从确定最终目标开始，制订工作计划，并严格按计划落实，从而才能够保证任务完全符合预期要求。

华为员工首先会确定工作目标，找准行为方向，才能保证做事的正确性。但是，确立最终目标并非一定要确定每个环节的操作方法，而是将工作作为一个整体来考虑。华为员工首先会明确自己需要做什么，从工作伊始就清楚自己所处的位置、工作方向和操作事宜，让自己执行的任何一项任务都不会偏离目标。这也是最节约时间的一种工作方式。

其次，华为员工会根据任务执行的目标要求进行总体时间规划，确定哪些任务是关键点，哪些环节可以进行时间压缩。

最后，华为员工会严格按照计划执行任务，经常检查、分析执行计划过程中出现的问题，根据各种信息反馈加以及时分析、统计，并及时进行处理。

这里提到的前两个步骤，我们在前面的两个章节已经详细讨论过，而过程控制的内容将会在第六章进行说明。培养执着的精神。

工作一次就做到位需要培养执着的精神，如果遇到困难就把目标转向其他工作上，是不可能一次就把问题解决好的。

一次就把工作做到位并非易事，有时候这个过程非常难熬。很多员工因为耐心和毅力不够，最终半途而废。怎么办？那就必须要培养执着的精神。

就拿身边的例子来说，国内企业的员工在打扫完卫生后，如果你去检查会发现：机床下残存铁屑、机器背面污渍斑斑、抽烟室残留烟灰、厕所留存异味„„这些都是做事不彻底的直接后果。我们来看看东洋国企业的员工是如何进行厕所清扫的。

员工在主管的带领下分组进行清扫，运用事前准备的各种专业清扫工具，员工一一趴下来刷洗地板与便器，包括洗手台、墙壁、天花板、灯具，甚至连窗户、门把，每一个微小的细节都不放过。员工整整两个小时的清扫，终于让厕所原本的臭味一扫而空。每位参与的员工虽然都是全身湿透，但是却亲身体验了如何通过实际的清扫行动，养成凡事做到位的习惯的过程。

不过，这种习惯不是一天两天就能够形成的，需要管理者和员工的长期培养，特别是管理者要身先士卒，为员工做好带头作用。如果管理者都粗心大意，就别指望员工能有多仔细了。低效的背后是对规则的践踏。

堵车是每个大城市发展中的通病——原本一个小时的车程，遇到堵车的时候走上四个小时也不足为奇。关于大城市交通治堵的“高招”，所谓的专家、学者们提了一大堆，但往往治标不治本。

其实，要想彻底治理堵车问题，就必须先弄清楚堵车背后隐藏的根本性问题——交通参与者的规则意识。我们来对比一下德国和中国的交通治理状况。德国的交通规则和中国几乎一样，但遵纪守法的意识大相径庭。德国人严格遵守这些法律和法规到了一丝不苟的程度，但是很多中国人却故意去破坏这些规则。

例如，国内的法规是不允许从右侧超车的，但国内司机右侧超车者比比皆是。为什么呢？因为国内的超车道塞满了慢车，所以只能从右侧超车。

在中国驾车者的意识里，自己开快开慢，别人无权干涉。所以，我们经常看见一些初学驾车的妇女、举着手机高谈阔论的男人不紧不慢地霸占着快车道，而后面堵着一大串车。

在德国，时速开不到120公里的车是不敢轻易上左线的。即使在左线行驶的车，一旦发现后方有更快的来车，也会主动让到右侧，绝不会出现“慢车霸道”的行为。

一些人或许觉得，遵守秩序和确保效率之间是互相矛盾的——如果遵守秩序、规则，就会降低效率。基于这种想法，他们为了确保自己的速度最大化，不惜去破坏他人的操作环境，影响他人的正常执行效率。这样一来，个体效率确实高了，但是它破坏了秩序，导致他人或整体环境陷入一个更糟糕的局面。很多堵车问题的出现正是源于此。

所以说，这些人并未意识到：有序的秩序才是效率的保证。

某正在施工的路段，两条道路的来车要并到一条窄路上去，两边的车排起长龙，但是没有人焦急地按喇叭，或者越过别人往路口硬挤，而是有秩序地一边一辆并入窄路，如同一条合拢的拉链，车辆通过的速度大大提高。

其实，治理交通拥堵如此，对于工作中的效率滞缓问题，我们同样可以从规则和秩序的建立上着手。要建立起规则意识。

规则意识是员工必须建立和拥有的一种工作品质。员工没有规则意识，势必会导致工作秩序混乱，从而引发工作效率低下等一系列问题。

规则和秩序才是任务完成的重要前提条件。不遵守规则，必然导致秩序混乱、效率低下、信誉度降低或者缺失，最终付出惨重的代价，对个人、对团体都有害无益。

张瑞敏刚接管海尔的时候，员工完全没有秩序感可言。工人们八点上班，九点就不见踪影了。用一位老员工的话说：“十点随便往大院丢一个手榴弹也炸不到人。”由于管理混乱，公司生产的产品质量很差，根本就卖不出去，在这种恶性循环下，海尔连工人的工资都发不出来。

张瑞敏开始接手海尔以后，制定了严格的规章制度，从小事管起，约束每一道工序、每一个环节的工作行为。没用多久，海尔就走上了正轨。

这就是规则所发挥的作用。规则对个人和企业不是一种束缚，它在许多时候都代表着效率。孟子曰：“不以规矩，无以成方圆。”唯有尊重制度，按规矩办事，才能够建立起公平的氛围，确保行为的有序性，这是企业管理的刚性要求，也是所有活动参与者都应该共同遵守的原则。

对此，军人出身的任正非深谙此道。早期军旅生涯中的纪律性深深影响了他。任正非曾多次强调：“组织纪律性才是任务完成的重要前提条件。” 人是活的，规则是死的？

人是活的，规则是死的。这句话要辩证理解。在纪律面前，这句话就是借口和狡辩。

中国人很早就讲究“树挪死，人挪活”，讲的是为人处世要有灵活性，没必要拘泥于一时一事的束缚。在奥克斯集团的各项纪律中，有一项规定是开会时手机不得响铃，否则每次罚款五十元。据说，制度刚开始实行的时候，奥克斯的员工并没有这么做，他们认为这样的制度完全是没有必要的。结果，到了开会的时候，手机铃声仍会响个不停，会议仍然经常被打断。

事实上，大多数企业的制度都不少，特别是像华为这样的大型企业，他们之所以能够保持高效的执行力，正是因为他们在制度中提出一些比较苛刻的要求来规范员工的行为。

然而，对于习惯了“人性化”管理的员工来说，这些严格的制度会让他们有束缚感。于是，中国人会拿出“制度是死的，人是活的”、“规则是用来打破的”等借口，总是用自己的“智慧”去变通企业所谓的规章制度。那么，如何帮员工摆脱这种思维呢？最好的办法莫过于培养员工的规则和纪律意识。培养员工的纪律意识。

纪律意识是华为一直强调的，它强调纪律是员工必须遵守秩序、执行命令和履行职责的一种行为规则，对任务落实进行了必要的规范和控制，对计划实施进度更是一种有效监督。为了确保员工能够保质保量地完成工作，华为员工一直都强调纪律意识，这也是他们进入华为公司后上的第一堂课。

华为新员工在进入公司之初，都需进行半个月军训，学习华为的企业文化，以这种方式来培养员工的纪律性。华为新员工培训纪律中有一条：“皮鞋、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”从进入华为第一天起，每位员工都要接受严格的检查，不合格的必须立即改正，拒绝改正者，很可能会被开除。只要是规定，员工必须遵守执行。军训使纪律性渗透到华为员工的内心深处。

在华为有一条纪律，所有开发软件的员工被统一安排参加“编程规范”的培训，例如，“一二一软件训练营”，将公司所有软件编写所用的语言、模式甚至文档的格式全部加以统一。这种基础训练使员工能够使用统一的编程语言，减少了因编程语言不一致造成的时间浪费。

其实，这种基础训练也是在培养员工的纪律意识，华为通过将军队文化渗透到员工的血液中，有意无意地逐渐培养员工军人般的纪律性。这种纪律性使员工像军人一样去按时、有效地完成任务。这也是华为始终能够在国际市场上占据一席之地的重要原因。谨记：一脚油门，一脚牢门。

西班牙智慧大师巴尔塔沙·；葛拉西安曾说过：“做任何事情都不要太匆忙，忙乱中容易出差错；不要太轻率大意，要详加考量，计划周全。”这句话实际上告诉人们一个朴素的道理：每个人都要谨慎稳健，要脚踏实地地工作。

某人到某地出差，遇到了一位老司机，两人闲聊起来。老司机说，他开车已经有几十年了，从没出过事，哪怕是小小的交通事故。这个人就问老司机：“你是怎么做到的？”司机笑着说：“其实，这些年来，只要我一上路，就想着两只脚，一脚踩在油门上，一脚踩在牢门上！这样，我就会很谨慎地开车了。” 老司机“一脚油门，一脚牢门”的意识就是稳健、谨慎的一种表现。在工作中，我们同样要这么做。一步一步地完成目标。

土夯实一层，再撒一层，继续夯，只有这样，才能不断充实自己。工作也是一样，你要一步一步地完成任务，把本职工作做好。

工作不踏实往往会造成很严重的后果。在华为，一个很不起眼的插头或连接线，一个容易被人忽视的数据，都可能让华为公司的产品全部报废，最终影响到整个公司的形象。因此，任正非希望员工不要眼高手低，要做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。

华为员工王玉转正没多久，就接到了一项任务，是网络产品线新立项的重点项目——跟踪写作某项目手册。由于项目时间很紧张，在很多安装环节没有好好验证的情况下，王玉就想当然地写入手册了。经过几个月的“努力”，王玉的“处女作”总算问世了。就在她得意的时候，用户服务部那边传来邮件，说按照她编写的项目手册安装服务器，结果漏洞百出。

王玉冷静下来仔细分析了自己的问题：为了赶进度，在没有实践的情况下就想当然地写入手册，很多问题到了一线以后自然就暴露出来了。因此，她决定重新编写项目手册，并且全程亲自搭建环境、安装。经过反反复复地多次验证后再落笔。最终，她又花了近一个月时间重新编写出来的项目手册，终于得到了用户服务部的认可。

如果王玉第一次就把工作做到位，就不会另外花一个月的时间来重复之前的工作了。就像任正非说的那样，工作就相当于给一条铁轨上的一段枕木钉道钉，要有务实精神，自己才能得到成长，公司也能够发展起来。就像在微软，他们的分工比华为更细，还得做频带更窄、更细的工作，虽然这样的工作会更加无聊，但更加专业化。

因此，我们要谨记“一脚油门、一脚牢门”的教诲，真正做一个脚踏实地的人，一步一步地走向成功。态度严谨地行事。

任何时候只有脚踏实地地按照流程去做，才能达到预期的目标，“取巧”反而会与目标渐行渐远，甚至背道而驰。

李嘉诚回顾自己早年商业生涯时，这样说道：“成功没有既定的方程式，失败的因子显而易见。减少失败的架构，是走向成功的快捷方式。”所谓“减少失败的架构”，说的就是态度严谨地行事。

李嘉诚最初成立塑料花工厂时，为了节省租金，选择了一处大货仓作为生产厂房。不久，因连降大雨，塑料花制造机器全部被泡坏。结果，工厂开业后不到两个月，李嘉诚又不得不花了很多时间来另觅厂房。有一次，李嘉诚收到塑料花买家支付的一张期票，讲信用的他随即给原料供应商开出一张期票作为结算款，只要买家支付的款项到账，供货商便可以立刻兑现李嘉诚所开出的期票。但是，买家却并未实践诺言。那时的李嘉诚并不富有，为了维护自己的信誉，他不得不东拼西凑，但数目上仍有差距。虽然最后李嘉诚设法凑足了供应商的货款。而这个过程耗费了李嘉诚很多精力。

这两件事让李嘉诚感到浪费了很多时间，而对商人来说，时间就是金钱，这是最大的浪费。经过一番思索后，李嘉诚发现：两件事皆因其对意外事件考虑不周、态度不够严谨所致。

从此，李嘉诚每做一件事都会仔细考虑操作过程中的所有细节，力求考虑周全，避免发生最坏的情况而将宝贵的时间浪费在弥补不严谨的工作上。

后来，李嘉诚买下了一艘游艇，做事严谨的他特意定制了两个引擎、两个发电机，还有一只救生艇，以备不时之需。李嘉诚说：“即便两个发电机都坏掉，船上还有一只有马达的救生艇。” 严谨的工作态度是确保一件事情实现预期结果的关键素质，这在各行各业中都是一样的。

某公司秘书的职业化精神是有口皆碑的，不管工作再忙，事务再多，她总能严格按照业务规则，将各种工作安排得井井有条，将业务的每个环节都做得细致、到位。

以文件会签为例，对于需要不同主管签署的文件，她会用不同颜色的标签作索引，在文件最上面统一注明不同主管对应的不同颜色的标签，一份厚厚的文件、几十处的签字，拿到主管那里按照索引很快就可签完，效率很高，而文件附带的跟踪表，清晰地注明目前处于的状态以及跟踪秘书的名字，最后一位主管签完字后，对应秘书会将跟踪表传真到第一位跟踪人那里。

这位秘书工作的严谨是毋庸置疑的，不过更值得我们借鉴的是她们稳健、务实的工作方式。因此，我们要谨记“机会偏爱踏实的工作者”的教诲，真正做一个脚踏实地的人。机会偏爱踏实的工作者。

您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事都只懂些皮毛。努力钻进去，兴趣自然在。踏实是东洋国人的优点，也是这个国家能够拥有众多世界500强企业的重要原因。同东洋国员工相比，我们的员工也有同样聪明的头脑，甚至更加强壮的体魄，可是我们没有丰田、没有索尼，也没有松下。因为我们缺少东洋国人脚踏实地、一步一步地实现目标的务实精神。

在东洋国企业，员工会把大大小小的事情做成规范的图表，而且同一件事情有时要做好几张不同的图表。工作中，他们会严格按照图表的工作流程进行，而且会一直坚持下去。此外，东洋国企业的员工每隔一段时间都会列出一套工作计划方案，里面记载了详细的工作安排。员工在工作过程中每完成一项，就会勾掉一项，直到完成整个目标为止。

东洋国员工的这种做法让很多人疑惑不解，他们认为东洋国人的工作方式完全就是浪费时间和人力。可是，去东洋国企业参观过的任正非等华为人就不会这么认为，他们甚至被东洋国员工踏实、认真的工作作风所震撼。

任正非告诫华为的员工：“您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事您都只是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业勤于精，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机会偏爱踏实的工作者。” 将琐碎事情集中起来处理。

通过前面的80/20法则，我们了解到工作是有重要的少数与琐碎的多数之分的。或许，琐碎事务对于主要工作也许不是十分重要，但是不处理又有可能直接或者间接影响重要事件的处理效率。

比如，我们在工作中经常会存在这样的困扰：因为解决过多的琐碎事务而浪费大量的时间，解决不得不处理的琐碎事务导致重要工作未能按时完成„„ 那么，对于琐碎的多数事物，又该如何处理呢？

这个问题就好比一个快递员要将全国各地收集来的邮件送至同一座办公大厦一样简单。聪明的快递员不会一件一件地送，而是把这些邮件集中起来，统一送达。这样做的话，办事效率才会提高，时间也能得到更合理的利用。

因此，面对工作中的琐碎事务，我们也要学会集中处理。学习曲线法则。

在一个合理的时间段内，连续重复同类型的工作，工作效率会按照一定的比率递增。

一家咨询公司将人们在头等舱和经济舱中工作的效率与在普通办公室里工作效率进行对比。结果发现，在飞机里1小时不间断的工作成果相当于正常工作环境下3小时的工作成果。

这是为什么呢？我们可以用学习曲线法则来解释这种现象。学习曲线法则是指在一个合理的时间段内，连续重复同一类型的工作，工作效率会按照一定的比率实现递增，从而使工作任务所消耗的时间逐渐减少。学习曲线法则告诉我们，在工作中应该尽可能集中处理性质相同的事务性工作。例如，一次性打完所有的电话，一次购齐所需的办公用品等。这样不仅有利于提高工作的熟练程度，而且还可以减少工作准备和中间环节占用的时间。

华为时间管理培训通过对琐碎事务分散处理和批量处理两种不同处理方式的比较，证实了学习曲线法则确实有效。为此，他们还得出了华为研发人员分散与批量处理的琐碎事务的分析结果（如图4—1所示）。琐碎的事情被分割成几个阶段处理，这严重地影响了重要事务的连续性。批量处理琐事，既保证了重要事务的优先处理，也提高了处理琐事的效率。因此，对于琐碎的事物，我们要集中起来批量处理，这样能够为我们节约不少时间。批量处理琐碎事务。

将琐碎的事务归类，并集中处理，可以达到压缩处理琐碎事务的时间的目的，从而为重要的事务留出更多的时间。

华为一直倡导员工批量处理琐碎事务。他们通常会遵循80/20原则，聚焦主业务，将其他事务归到琐事类，并集中处理，压缩处理琐事的时间。

李强（化名）是华为分公司人力资源部部长助理。每天都要处理大量的工作，包括检查和处理信函、E—mail、电话、传真；协助部长对内对外信息的上传下达；安排部长的工作日程，包括出差和住宿安排；协助准备、收集及翻译各种会议、会谈资料及报告；协助部长开展人员招聘、面试等人事工作；甚至协助部长安排一些私人事务。工作量大、而且事情很琐碎。

但李强却将看似繁忙的事务安排得井井有条，而且做得很顺手。

李强首先将事务性工作按照轻重缓急进行排列，优先处理重要而紧急的事，那些不重要、不紧急但又必须办的琐事则集中起来处理。在处理文件时，李强会暂缓处理一般性传阅文件，待紧急文件来时一并送给领导，这样既节省了来回送文件的时间，又可避免因琐事而频繁地打搅领导。李强出色的表现给领导留下了深刻的印象。所以当公司在华南区成立办事处的时候，李强顺理成章地被任命为人事经理，全面负责办事处的人事工作。

大多数的工作者都会接触、应对和处理大量的琐碎工作，之所以有些人不能像李强一样做得得心应手，是因为我们没有掌握处理琐碎事物的方法和技巧。批量处理琐碎事务的四点建议。

“集中处理”在操作过程中会遇到很多麻烦，这就要求我们从心理上接受它、清楚地划分琐碎事物、提高处理琐碎事物的能力、建立个人工具库。做好以上四点，我们也能够成为高效的工作者。

琐碎事务集中处理听起来很诱人，在现实中我们却可能处处碰壁。不少人都尝试过“集中处理”，大多以失败告终。

比如，口渴起身去接水，顺便洗个脸，在休息区吸烟放松下，回去工作不久又站了起来去卫生间。手机欠费后，把买充值卡和与其他部门进行沟通的事情放一起做，回来之后却发现电话上有主管的3个未接来电，只好再次打断工作去汇报。

这些情况在运用集中处理方法的过程中是经常出现的。为了避免此类情况的发生，我们有必要思考一下如何使用这一方法更好地为我们服务。

首先，要在心理上接受琐碎的事物。因为它既是工作本质的侧面体现，也是各种提高效率的方法论立足的根本。

其次，我们要清楚地划分琐碎事项。前面我们已经讲述了分清事物轻重缓急的方法，如四象限法。先将要做的多项工作列出来，按事情的轻重缓急程度分别填入前面所说的四个象限，然后将琐碎的事情挑选出来。你只要按顺序来依次完成工作，就可以保证高效地工作。

另外，我们还要提高琐事处理能力。只有提高工作能力，才能够压缩处理“琐事”所需的时间。例如，你在发传真时可以预先设定电话号码，直接拨号，而不需要再次输入号码，这样就能够节省一定的时间。最后，我们要建立个人工具库。这一做法现在已经很普及，比如拟合同都会有范本。但这只是一方面，另一方面应该有意识地将自己的知识和经验进行提炼加工，转化成随时可以拿出来运用的“工具”，以便缩短时间、提高效率。

不过，在我们处理琐碎事务时，可能会有人突然甩给你另一件琐碎事务。尽管如此，也不要因为临时到来的琐碎事务而手忙脚乱，那样的话，不仅手头的工作无法按时完成，还可能会因任务的突然增加变得烦躁。请记住，如果该事务不是很紧急，就不要放下手头的工作，这样只会妨碍任务的高效执行。

第5章沟通掌握技巧，工作会更加顺畅

一个人必须知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。——现代管理学之父彼得·；德鲁克 不要动辄就说“我明白了”

“我工作这么忙，每天都要加班加点地工作，可是为什么领导丝毫都没有把我放在眼里，升职加薪的好事情总是跟我没关系。领导是不是对我有意见？”

职场中，很多人都存在着类似的困惑。其实，这些困惑主要缘于我们不能听好听对领导布置的工作任务。我们对任务的理解和领导的预期有很大的差距，而这种差距一旦影响到工作执行，就必将产生矛盾。针对员工“花了很多时间做事，结果领导对结果却不满意”的困惑，追根究底，领导表达不清很可能是原因之一，但是最主要的原因是员工在接受任务时没有听好听对任务。并且在随后的工作中，又没有及时再次与对方沟通，从而打乱了双方的工作节奏，浪费了大量时间。因此，当抱怨自己忙得焦头烂额时，我们不应该埋怨领导，而应该反省自己：我忙对地方了吗？ 工作任务一次就听对。

工作任务不能反复沟通，而要一次就能够完全理解对方的真实意图。任何对工作任务的曲解，都会出现无用功，从而浪费时间。这也是造成工作低效原因之一。

张佳在一家软件开发公司已经做了将近三年，算得上是公司的老员工了。刚来公司的时候，张佳每次开会都会认认真真地拿个小本子做笔记，现在的他却少了些耐心。

有新任务的时候，只要领导一开口，张佳的心里就会开始念叨：“还不是跟以前一样嘛，傻子都知道自己该干什么！”然后开始左顾右盼，领导交代的事情一句话都没听进去。

等到工作忙碌了好长一段时间后，张佳才发现有些不对劲。他只能三番五次地找领导沟通与确认，最后把任务重新做一遍。这样不仅浪费了时间，也给领导留下了不好的印象。

为什么我们听到的和理解到的，并不是别人想要的？怎样才能保证我们听到的正是别人要表达的意思呢？ 心理学中的选择性记忆原理给了我们答案。所谓选择性记忆，就是人们在接收信息的过程中会根据个人的需要和意愿进行筛选，按照自己的理解而有所侧重、甚至曲解，结果“听错”了对方的信息。正是这些选择性因素，使得我们在倾听领导的吩咐时会与对方的预期出现差异。只有这样听才不会错。

准备纸笔、认真倾听、最终确认是华为员工倾听工作任务的标准程序，也是值得我们借鉴的标准。在华为，为了避免这种“听错”的现象，公司要求员工掌握一项基本的工作技能——学会倾听。通常情况下，华为员工在倾听管理者安排任务时，都是按照备好纸笔、认真倾听、最终确认这三个步骤进行的。当管理者布置任务时，你当时可能记得清清楚楚，可正式开始工作时，又遗忘了部分细节。这时，若再去向管理者确认又担心给管理者留下工作不严谨的印象，同时也会打扰管理者工作。所以，华为的员工们会事先准备好纸、笔，用来记录管理者的重要指示。

从华为员工笔记本上，我们可以看到他们用自己习惯的关键词或符号所填写的《任务记录单》，上面记录着布置的任务的重点（如表5—1所示）。

任务记录单看似简单，但如果不能认真倾听、把握管理者的真实意图和话题重点，难免会流于形式。因此，华为员工很注重倾听过程，不仅会在任务记录单上标注关键词，偶尔还会记下管理者当时的情绪状态。华为员工针对倾听过程总结出了几个小技巧。

华为员工首先会注重“抓关键词”。即注意倾听有关任务定性或定量的字眼，包括时间点、质量标准、具体数量、相关地点及责任部门等，这些字眼透露出这项任务的主要信息，同时也显示出管理者的兴趣和情绪。华为员工还会在倾听过程中抱持同理心，即站在管理者的立场来理解他所说的话。比如，某员工被领导安排了“解决电磁元件故障”的任务，在管理者安排任务的过程中反复提及“故障损失了大笔订单”、“控制成本”，这时该员工便意识到管理者希望尽快解决故障问题，并且非常不愿意看到浪费行为，于是该员工便考虑加快任务执行速度并考虑缩减成本。

华为员工还会时刻观察对方的语调、表情、姿势是否与任务安排内容保持一致，已知信息和已知时间之间存在什么样的关联等，以求全面掌握对方的真实意图。

为了避免错误地理解对方的真实意图，华为员工会通过积极回应进行确认。另外，他们会根据对方的再次回应，更深入、准确地理解任务的内容和诉求方向。

通过准备、倾听、确认这三个基本步骤，华为员工基本上都能够正确地理解管理者、同事以及客户的信息，从而确保自己的努力保持正确的方向。这也避免了因为理解偏差迫使工作中断或在中途再去打扰对方。正确倾听需要注意细节。正确地倾听需要注意细节，包括提前做好准备确保进入倾听状态、保持倾听过程的连续性、最终达成共识等。通过前面的内容，我们已经掌握了倾听工作任务的基本步骤。不过，倾听不仅仅是一门技术，更是一门艺术，需要我们掌握一些细节才能真正做到正确地理解对方的真实意图。

倾听过程中，我们可能会受到各种外部因素和内部因素的干扰。例如，对方正在布置任务的时候，你的手机突然响了，对方不得不停下来。

类似的情况不仅会打断沟通的流畅性，让我们在无意中遗漏一些重要的信息，对方也会因此产生反感，随便交代几句后就草草了事。如果这样，我们就不能准确地理解对方的真实意图。

所以，在倾听之前，我们要排除一切可能影响接受指令的干扰因素（如电话、不良情绪、不好的形象等）。这样既能够表达我们对对方的尊重，也可以营造一个良好的沟通环境，让对方有条理地表达所有信息。在倾听过程中，我们不能随意打断对方，这是一种十分没有礼貌的行为，说话者会因此被误解，忘记后面要说的话，这是倾听的禁区，切勿进入。

最关键的是，即使我们已经理解了对方的意图，也不能忽视与对方达成共识。因此，你可以说“所以，你的意思是说„„”当对方确认后，双方就已经达成共识。之后，你只要确保能够按照你理解的意图按部就班地执行任务即可。

不懂得汇报，怎么混职场。

面对问题，你是否会像鸵鸟一样把脑袋扎进沙土里，心中默念：“你看不见我，看不见我，看不见我„„”你或许认为，只要过一段时间困难都会自动解决，危机也会自行离开。而事实上，危机没有走，它反而被“拖延”和“逃避”这两种食物喂养得越来越强大。因此，职场中的“鸵鸟心态”是非常危险的。华为的一位项目经理这样回忆自己初到公司时的情况：

刚到公司不久，我接受一个了重要的项目。由于华为的项目一向很紧，所有成员都在加班加点地努力。我也和他们一样拼命工作，心想：自己一定要做好，不能给他们添麻烦。

经过一个月的努力，到了第一阶段集成的时候。我负责设计的系统与其他人存在很大的偏差。主管不得不召集其他人一同帮忙修正，为此多花费了一周的时间。

自此，我在以后的工作中多了一个心眼：遇到问题时记录下来，然后交给主管或花几分钟时间直接向他汇报。很多人在工作中遇到问题都是希望自行解决，不向上级汇报，结果越忙越乱，甚至一发不可收拾。事实上，在职场中重要的不是你做了什么，关键是让领导知道你做了什么。即便是一个简单的工作，也要有始有终，让领导知道结果。如果任务比较复杂，领导希望把控过程，则要不时或定期汇报。

如何避免这种事情发生？华为员工的经验是：做好工作汇报，及时将自己的想法和工作情况反馈给领导，让领导心中有数。

做好汇报，让领导心中有数。

通过工作汇报，领导能够随时了解你的工作进度。同时，领导也可以从工作汇报中发现你的优点、指出你的缺点，从而促使你不断地进步。

华为员工经常写工作总结、心得并汇报给上级，他们也确实从中获益匪浅。有华为员工在自己的报告中这样写道：

在新员工期间，要主动把自己所学习的知识讲出来，讲给你的导师、讲给你的主管、讲给老员工、讲给其他新员工听！因为在你讲解的过程中，可以把你的遗漏点暴露出来，便于导师和主管在今后的工作中帮助你改善。最重要的一点是，你的主管非常喜欢看到你主动作总结，因为他可以比较清楚地知道你的工作状态。我当时就是经常给老员工讲我自己的看法、我自己的思考方法等，在和他们交流之中，我发现自己提升得特别快。后来，我也带了三个徒弟，我也经常叫他们讲给我听，一般一个星期至少讲两次，同时叫他们定时把周总结交给我看，我给他们提建议，就这样相互提升。

显然，工作汇报不仅让领导心中有数，还能够让别人指出自己在工作中的不足，在改正以后不断地提升自己。因此，做一个聪明员工首先要做一个善于汇报工作的人。工作汇报有技巧。

从领导的角度考虑问题、有目的地汇报、抓住重点以及实事求是，这是工作汇报必须要做到的。

做好工作汇报并不简单，它是非常有技巧的。工作汇报做得很好能让领导肯定你的成绩，是你向领导展示自己的能力的机会。相反，工作汇报不到位或汇报不及时不仅浪费时间，而且会让领导怀疑你的工作成果。那么，怎样做好工作汇报呢？

首先，你要学会从领导的角度考虑问题，切忌自以为是，按照自己的意愿来汇报工作。聪明的下属总是能够从领导的角度考虑问题，他们会选择最合适的时机向领导汇报，从不影响领导的正常工作和休息。在华为，很多员工会在自己的办公室门上悬挂一个标识牌，表明其正在工作中，禁止外界打扰。因此，当员工进行汇报工作时，首先考虑会不会打扰到领导的工作。如果机会不合适，员工就会另找机会汇报。汇报工作还要事先考虑应该达到什么目的，这是一个根本性、方向性的问题，也是工作汇报的主题思想。有些员工之所以做不好工作汇报，关键就是目的不明确，准备的汇报材料没有章法，领导听半天也不知所云。在解决汇报目的的问题上，你需要分析领导听取汇报的目的，如领导为什么在这个时候听汇报，领导要听的内容和当前的工作有什么关系，等等。你应该结合自身的工作情况，提前设想什么样的汇报才能得到领导的肯定，给领导留下好印象。解决了这个问题，你的汇报就成功了一半。

在汇报的内容方面，你应该根据领导关心的工作，进行有针对性的汇报。领导处在管理阶层，事务繁多，时间上往往比较紧张。但是汇报又很必要，怎么办？这就要求汇报人员在有限的时间内做出最为有效的汇报。因此，汇报应该抓住重点，主要考虑三个方面的内容：一是领导最想听、最关心的内容；二是自己认为最能彰显成绩的工作；三是有自己特点的东西。如果汇报工作是“主线”，那么，这三个方面的内容则是“主干”。向领导汇报工作必须本着认真负责的态度和实事求是的精神，一定要把工作汇报建立在事实和真实数据的基础上，切忌揽功推过，要让领导明白当前的真实状况。工作汇报学问多。

工作汇报直接关系到工作效率，因此，我们在工作汇报上要有更快、更好的追求，这样才能提升工作效率。工作汇报关系着工作执行的效率，汇报滞后或者汇报方式不正确都有可能造成工作节奏紊乱。因此，在工作汇报上，我们要根据具体的情况选择最佳的汇报方式。

一般来说，职场上常用的汇报方式有口头汇报、书面汇报、电话沟通，等等。每一种汇报方式都有它的优势和劣势，灵活运用、发挥优势，这些便利的方法都能够为我们与领导的沟通提供帮助。

口头汇报是最常见的汇报方式，也是跟领导面对面的沟通，因此很容易出现问题。怎么办？在汇报的过程中，我们可以评论事情，但一定要注意言辞。

如果我们汇报的事情很多或者不能清晰明了地表达汇报内容时，不妨采用书面汇报的方式。这种“白纸黑字，凭据确凿”的文件没有时间和地点的限制，能给工作汇报带来不少便利。

面对面的沟通虽然高效、直接，但需要耗费大量的时间和精力甚至是金钱。快节奏的商业运作需要便捷的沟通方式，由此，电话沟通成为时下很普遍的一种汇报方式。

工作汇报是员工工作的一部分，无论你在什么样的工作岗位，也不管你的工龄有多长，工作汇报都必不可少。另外，工作汇报的技巧需要在工作中不断地总结与改进，以便找到更加有效的汇报方式，减少时间的消耗。个人与团队要无缝对接。企业的日常运作靠信息传递来实现，而这一过程在很大程度上又需要通过组织成员的相互沟通来完成。沟通不到位，致使信息传递不畅通或出现偏差，那么某条信息的执行必定不能达到预期效果。华为培训中讲过一个鸟和猪的故事。

鸟带着一群猪去觅食，鸟越飞越高，视野也越来越大，当它看到前方有一片红薯地的时候，拼命地喊着地面的那群猪：“快，快，快，前面有一块红薯地。”可是，猪却无动于衷，因为它们面前有一条过不去的河沟。工作中很容易出现故事里的情节：管理者每天不停在骂着员工“笨得像猪一样”，员工也听不懂管理者每天想着什么，觉得管理者天天都在说“鸟语”。

这是因为管理者和员工没有建立有效的沟通渠道导致沟通滞后而产生的。管理者发出的信息没有准确及时地传达给员工，员工的想法也没有很好的渠道及时让管理者知道。结果，管理者和员工之间对企业的未来、发展前途以及价值观的理解上没有达成共识。

或许有人认为，工作结束以后再沟通也无妨。实际上这是一种错误的观念。沟通滞后意味着被动、信息受阻、机会丧失、工作效率低下等一系列的问题。

汤姆·；彼得斯就曾在《追求卓越的激情》中指出美国人工作效率低下的问题，他说：“美国头号的效率问题实际上很简单，就是管理人已经与自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，并非是指通过计算机、打印文件或在没完没了的会议上所进行的接触，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。” 因此，强化沟通，实现无缝对接是高效工作不可或缺的一部分。要有沟通意识。

工作中不愿意沟通的重要原因是没有沟通意识，认为沟通是可有可无的。因此，解决沟通滞后的问题，首先要解决沟通意识不足的问题。

在实际工作中，很多员工都缺乏沟通意识。特别是急于表现自己的新员工，在接到工作任务以后，喜欢独自揣摩工作中遇到的问题，暗自鼓励自己不要放弃表现的机会。结果等到任务完成或者需要与协作方进行对接的时候才发现很多问题。此时，如果要修改，难度已经非常大了，就算要修改也属于返工性质。既浪费了自己的时间，又严重影响到别人的工作节奏和进度。

孙哲（化名）在华为负责跟数据库接口，需要跟呼叫处理、移动管理等接口进行工作对接。最开始的时候，大家都是用一个接口模块，所以最后的工作对接没出现过问题。可是后来有些研发人员把接口换了，而且是各换各的，大家都没有意识到最后的对接会出现问题。结果在对接时根本就对不上。最后，大家只能重新修改程序并定下新的接口。经过重新调整以后，接口虽然对上了，但调整工作整整浪费了差不多一个月时间。事实上，整个项目的执行，从立项到收尾每时每刻都离不开沟通，尤其是跨部门的协作。而且很多时候，项目进度延期、返工维护等，正是由于我们自己与协作方的任务对接不到位造成的。如果我们的沟通意识再强烈一些，在工作过程中随时进行沟通，就不会出现案例中的复杂情况。讲究沟通策略。

沟通要讲究方法，既不能有事没事都沟通，浪费领导和同事的时间，又不能事后才沟通，造成沟通滞后。只有沟通意识是不够的，还要讲究沟通策略。我们既不能过于频繁地沟通，扰乱别人的工作节奏，又不能沟通太晚，导致沟通滞后。

华为人非常注重沟通技巧，他们在制订项目计划时就会单独列好沟通计划。通常情况下，他们会将项目计划分为明确目标、确认项目里程碑、工作分解、质量控制、确定项目进度计划、项目运作六个阶段。由于每个阶段的工作可能依次进行，也可能同时进行，这使得沟通尤为重要。因此，华为在项目立项之初，各项目相干人（华为称之为利益相干人）即开始就项目各个内容进行沟通，以在资源分配、执行、配合等方面达成共识。这样就能够避免在工作中出现问题。另外，关于沟通的技巧，华为员工总结了几条切实有效的建议。第一，建立良好的沟通模式，至少有一条可以独立进行沟通的渠道。

第二，采用方便有效的共用工具。如工作日报，通过每日团队成员对任务进度和备注的说明，进行问题的沟通与发现。

第三，要有积极的沟通欲望，促使自己主动沟通。让沟通成为习惯。

沟通应该是一种习惯而不是任务，只有这样才能真正实现个人与团队的无缝对接。

通用电气前CEO杰克·；韦尔奇为了保障沟通的自由，提出了“无边界理念”，他要求公司将各个职能部门之间的障碍全部清除，以使工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明。这种“无边界理念”为通用电气的员工提供了随时沟通的平台，从而让沟通成为一种习惯。

同样，华为员工为了能够实现部门之间的无缝对接，盛行一种“吃文化”。总部派人到办事处做支持，首先就要过吃饭这一关，找一个咖啡厅或者干净的小饭馆，边吃边谈。华为“吃文化”的精髓在于在边吃边谈中，可以进行畅通无阻的沟通、交流。在交流过程中，还可以顺便把工作的目的、对策穿插进去，为日后的工作配合培养默契，以实现完美对接。

华为的“吃文化”在内部许多部门十分流行，甚至已经成为工作的一种延续和补充。员工之间要么实行AA制，要么轮流做东，今天你请一顿，明天他请一顿，这给了内部员工一个经常性沟通交流的平台，整个团队的气氛也被调动起来。员工们不用每天伏案埋首，默默无闻地推动各自项目的进展，每个人在工作中可以不用考虑结果地各自发挥。

在华为，管理者也是“吃文化”的倡导者。他们不仅自己“吃”出了个中深味，还不断进行总结和推广，影响下属也用心去“吃”。员工们也能心领神会，结果自然是大有裨益，皆大欢喜。

对于华为的“吃文化”，任正非曾多次在不同场合表示支持，甚至提出要继续发扬光大。任正非说：“你感觉自己进步了，就自己请自己来一顿；你要当好领导吗，那么，多请部下吃几盘炒粉吧，在轻松自由的氛围里，很轻易就能做到上下沟通、协同工作，部门的效率也就提高了；你想做大秘书，也要多请客，你的工作经过沟通开放了，大家帮助你，互相又了解，你就能成为‘大秘’；搞管理的，更要经常在一起这样碰。” 如今，各类组织日益全球化、员工队伍也日益多样化，实施开放的沟通也成为必然要求。特别是像华为这样以信息化为主的通信企业，更应该强化沟通，才能减少无用功。把握好请示问题的三个要素。

在工作中，向领导请示是不可避免的。例如，当你在工中遇到了新情况、新问题，或者你希望自己被调到一个更能发挥自己才能的岗位上时，你必须按照自己的原则去阐释自己的意见，让领导作出你所期望的决定。然而，向领导请示问题是一门艺术。什么该问，什么不该问，什么时间问，什么场合问，都会影响你与领导之间的关系。仔细留意一下我们周围，你会发现：向领导请示问题时不讲规则、没有策略而造成的工作阻碍以及对良好合作关系的负面影响，已经严重地困扰着我们的工作。

经理刚刚布置完销售任务，部门主管石磊就表现出了不满：“这个指标我完成不了，你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这么激烈，新客户很难开发。现在你要求这个月业绩增长30%，这根本就不现实。”

“为什么你完成不了呢？你手下有那么多人„„”还没等经理说完，石磊马上驳斥道：“那三个业务员都是新手，根本没什么业务能力„„”

“就这个原因吗？这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管应该考虑的事情。”经理说。石磊一听更加不服气，反驳道：“我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？” 经理一听自然更生气：“如果你觉得做不了，可以选择辞职。”石磊毫不示弱：“辞职就辞职，这样下去根本就没有法做了。”经理平静地说：“好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。”

客观地说，石磊的理由也是合情合理的，但为什么沟通结果却不理想？原因在于石磊没有选择恰当的时机。经理刚刚安排完任务，石磊就直接反驳，语言又过于直白。这种情况只会激化双方情绪，并且会进一步恶化双方关系。如果石磊在事后找领导商量，或许结果就不一样了。因此，只有问对了，问好了，领导才能给你想要的答案。请示“三要素”

向领导请示要掌握三个基本要素，即选适当的时间、适当的人、适当的地点，也就是“天时、地利、人和”。向领导请示，方法很重要。不合时宜的请示不仅得不到领导的支持，反而会导致双方关系恶化。

华为员工在向领导请示问题时，都会把握好三个最基本的要素，即适当的时间、适当的人、适当的地点。华为员工将这三个要素总结为“天时、地利、人和”。下面是一位华为员工总结的一段文字。提问要选适当的时间、适当的人、适当的地点，也就是天时、地利、人和。

适当的时间，就是要看领导不忙的时候，或者是探讨问题的时候去请示。你不能在他为一个问题而烦恼时去问，你不能在他赶工作进度时去问，你也不能在他吃饭的时候去问（有的人就是喜欢吃饭的时候谈工作，而我最讨厌吃饭时谈工作了）。

适当的人，就是要先了解一下对方的技术专长以及性格优点，找一个在你所遇到问题的领域的专家问问，会得到很多意外的收获。同时，在问他们问题之前，自己一定要多思考，找出自己在哪点上理解不通，哪个概念不理解等。只有经过思考，再去问那些专家们，你才能够得到真正的收获，才能够从他身上汲取知识！你不思考就去问，很多人都懒得跟你讲原理，甚至都不会告诉你答案是什么。

至于选择适当的地点，一般在公司都可以问，因为华为人都是非常乐于帮助人的。但你下班后去请教就不太好了。因为每个华为员工回到宿舍后都很累。即使他愿意帮你解答问题，效果也会有所差别。

所以，聪明的下属在请示问题时，会选择合适的时间、地点和对象。只要你不贸然打扰别人，对方就能给你想要的答案。你会提问吗。

请示问题需要掌握提问的技巧。问对问题、用对方喜欢的方式提出问题，你才能撬开他的嘴。

请示问题是一门学问，因为你既要调动对方“传道授业”的积极性，又要给对方留下聪明、勤奋的好印象。如果我们提出的问题不能激起对方的兴趣，不仅得不到满意的回复，反而会让对方产生厌烦心理。因此，正确的答案来自于有效的提问，当你埋怨对方不重视你请示的提问时，不妨检视一下：你会提问吗？ 对于提问，我们首先要问对问题。你有没有想过，当你向领导请示时，为什么他不回答你的提问？原因就在于你提的问题不对。

我们在上网的时候经常会使用百度和谷歌之类的搜索引擎，多年的使用经验告诉我们，如果输入的关键词错误，无论搜索多久都很难找到想要的答案。向领导提问的道理与网络搜索的道理是相同的，必须要注意发问的内容和方式。因此，请示时要注意自己的提问方式和提问内容。问得不对，当然无法得到答案。那么，怎样才算问对问题呢？华为员工总结的经验有以下几点：

首先要使用开放式的问题切入话题。在谈话开始时，如果以“我想与您探讨一下这个问题”或者用“这个问题一般都有什么解决方法”切入，然后再把所有论据一一阐述，这样的提问和陈述方式能够激发对方为你提供更多的答案。

其次要避免限定性和引导性的提问。这就要求我们不能限定问题的答案，而带有明显的引导性质的提问更要少用。因为有些问题会令领导感到尴尬，进而引发一些不必要的事端。同时，这样的问题也局限了领导的思维，影响了他对情况的客观判断。

提问还应该尽量简单，直接切中主题。不要把提问变成一个漫无边际的演讲，绕着圈子说话是缺乏自信的做法。

当然，一次只能问一个问题，这是有效提问的黄金法则。连珠炮式的提问更像是质问与责备，而不像是来寻找答案的。人的记忆力和集中力都有限，如果我们一口气向领导提出很多问题，会使领导感到迷惑，他只能选择性地挑一两个问题来回答，而其他问题都会被忽略和遗忘。培养解决问题的能力。

请示的真正目的不是获取答案，而是要解决问题，更重要的是在解决问题的过程中提升自己的能力。提问究竟是为了什么？解除疑惑，增长见识，还是提升能力？

很多职场人觉得“请示工作的过程就是‘提问并获取答案’的过程，根本不需要事先考虑问题该如何解决，思考的过程等别人有所指示之后再考虑也不迟”。这种想法实在是太常见了，以致没有员工认为这种想法是错误的。

实际上，提问最终是为了解决工作中的问题，并在解决问题的过程中提升自己的能力。最差的员工遇到问题立即向别人求助“怎么办？”稍好一些的员工在提问之前先思考一下事情的来龙去脉，但也仅仅是为了让自己的表达更通顺一些；而优秀的员工会在提问之前就想出一个解决方案，然后再去请示沟通，这样就能够让自己的能力在整个过程中有所提高。

因此，提问之前仔细思考，得到确认之后再落实到执行层面。这样，你才能不断提升。领导并没有想象中那么顽固。

获得充足的资源才能开展自己的工作，而领导的支持则是一种很重要的工作资源。可是，很多员工在需要领导帮助的时候，往往都会心生畏惧，没有说服领导的勇气。

为什么？因为“领导”一词在很多情况下都被我们妖魔化了。在大多数人看来，领导只会给下属分配艰难的任务，一遇到问题，看似“充分授权”，实则不闻不问；下属想要申请一些支持，领导只会让下属“用意志克服暂时的困难”。最后，任务完成情况不尽如人意，领导必然兴师问罪。

领导真的“不讲理”、“老顽固”、“太抠门”吗？其实，领导没有我们想象中那么顽固，问题的关键在于员工没有掌握让领导支持的诀窍。

在《走出华为》一书中，有这样一个关于华为销售人员的故事。

我第一次见电信局长，是因为有个资料要递给他。早上八点我就去他办公室了，他说：“要开会，你等等吧。”我就站在能看到他会议室的位置等着。他出来两次，我都迎上去，他说还要继续开会。

一直等到中午，他出来了。我连忙再迎上去，他告诉我，他要去吃饭，让我改天再来。他走了，我还站在那里，一个小时后，电梯门打开，局长从里面出来抬头看到我，一愣：“你怎么还没回去啊，到我办公室来吧。” 这样的遭遇对于华为人来说在普通不过了。可是，华为的销售人员能够做到：你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。结果，他们大都如愿以偿。实际上，说服领导也会像说服客户一样遭遇重重阻碍。可是，只要我们掌握说服领导的艺术，技巧性地提出请求，领导就很容易被我们说服。现在，让我们学习其中的技巧。说服领导“三要点”

选好时机、做好应答准备、陈述事实是说服领导时必须注意的三个要点。

俗话说，“会哭的孩子有糖吃。”在职场上也是如此，向领导提出请求，一定要开口，还要有技巧地开口，才能让领导欣然接受我们的请求。

说服领导，首先要选好沟通时机。因为在心理学界有一种说法：当人们处在不同的心情中时，对于否定意见的接受程度是大为不同的。简而言之，当领导心情好时，对方很有可能顺利接受我们的意见；而同样一个意见如果在领导心情不好时沟通，极有可能被断然拒绝。

华为员工的经验是：在决定去说服领导前，先通过多种渠道了解一下领导当天的心情状况和工作安排，选好时机再做沟通，这才是上上之举。

在向领导提出建议之前，我们还要确认自己的想法是正确的、毫无疏漏的。如果在说服领导的过程中漏洞百出，想必我们连自己都不能说服，更毋庸说说服领导了！

华为员工的做法无疑是值得借鉴的。他们会对领导可能会提出的问题做好充分的准备，想象一下领导会对自己的建议提出哪些疑问，然后想好自己应该怎样回答。经过这样周密的准备，保证在与领导沟通的过程中对答如流，这样更容易说服领导。

说服领导还要用事实说话。常言道：事实胜于雄辩。与其面红耳赤地与领导争执，不如平心静气地摆出事实，用具体的事例和数据来说话，以增强说服领导的力度。换位思考说服术。

运用角色置换法，从领导的角度出发，换位说服，更容易打动领导并获得领导的支持。

想要说服领导，我们有必要了解领导的工作苦衷和利益需要。假如我们能够设身处地地为领导着想，并让领导感受到这一点，那么说服工作就会变得很容易。

因此，在说服领导的过程中，运用角色置换法进行换位说服是一种有效的办法。角色置换法就是下属首先要从领导的角度出发，经过换位思考，从“我需要”过渡到“领导需要”。只要我们站在领导的角度来看待沟通中所涉及的问题，然后再以此为突破点进行说服，成功的概率就要大得多。那么，具体的说服技巧是什么呢？

首先，要充分尊重领导。我们要想与领导讨论问题，交换意见，不管这位领导的级别高低，哪怕他手下只有你一个“兵”，也一定要注意他的身份，不管领导是对是错，都要给予其充分的尊重。

其次，要学会高开低走地提请求。如在请求预算或请求加薪时，属下应该用高开低走的沟通方式。例如，要求领导加薪800元，如果直接要求，很难得到痛快的回应。也许领导会说：“我只能给你加600元。”这时候，怎样做既能维护领导的面子，又能达到我们的目的呢？

我们可以这样说：“老板，没关系，如果目前确实有困难的话，600元我可以接受。但是，我希望您知道，其实我真的需要800元。”

看到下属如此通情达理，领导的心里会格外舒畅，也许他还会向你承诺：“你放心，现在虽然不能完全满足你的要求，但我会用其他的方式来补偿你。”

最后一点，就是要一次性把要求提出来。向领导提要求不能慢慢地要、一点点地要，而是要一次性提出自己的需要，然后再一点点降低要求，既让领导清楚我们的要求，也给领导一个回旋的空间。这样说让领导无法拒绝。

注意自己说话的态度，心平气和地跟领导沟通，领导自然不会拒绝你。

有一位心理学家曾经说过：“在沟通交流中，如果你来势汹汹、大吵大闹的话，对方也会勃然大怒。”因此，在说服领导的时候，一定要心平气和，使用的语言也要尽量婉转平和。

因此，说服领导的时候，我们要考虑到领导的尊严。即使我们的意见完美无缺，也依旧不能强迫领导去接受。即使领导并不接受我们的意见，我们也依然要保持平和的态度，感谢领导的倾听和关注。如有必要，我们还应当告诉领导自己仍会一如既往地努力工作，以显示在工作上的主动性和积极性。我们要站在领导和公司的立场上设身处地地为领导着想，用“实际情况要求”、“根据公司目前的情况来看”等语句替代“我认为”、“我觉得”等主观性的论述词语。这种从大局出发的陈述可以增强客观性和说服性，使领导能理解我们的诚意和善意，在情感上产生共鸣，我们的观点也更容易被接受。

另外，我们要控制好自己的情绪。怒气外露其实是理屈词穷的表现。当我们态度过于强势，甚至跟领导当面顶撞时，有可能向领导表达这样一种信息：“我没有正当的理由说服你，只有大声叫嚷。”切记，在与领导沟通时千万要控制好自己的情绪，不要怒火外露。

当然，说服领导的技巧并非对所有人都适用，需要我们在工作中去总结。有了丰富的工作经验，我们才能越做越好。

必要的时候，学会说“不”

你是否经常遇到这样的问题：同事突然请你帮他做一件很有分量的事。答应吧，可能要连续加几天班才能完成，而且这也不符合公司规定；拒绝吧，面子上实在抹不开，毕竟是多年的同事了。

有人会直接对同事说：“不可以，就是不可以！”这肯定不是最佳的选择，可能会让你和同事的关系闹僵。有人会推托说：“我能力不够，其实A更适合。”那你有没有想过当同事把你的这番话说给A听时，A会作何反应？有人会不好意思地说：“我真的忙不过来。”理由不错，可是只能用一次，第二次再用时，你面对的一定是同事疑惑的眼光。

怎么找一个既不会得罪同事、又能把这项工作顺利推出去的理由呢？说“不”并不难，难的是怎么说“不”。这就需要我们要掌握说“不”的技巧。

量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅白白浪费时间，还会给自己其他工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时间安排，结果就是“双输”。

所以接到别人的请托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要与请托人具体协调，在必要的时候，要敢于说“不”。对同事说“不”的艺术。

在职场中，我们不可避免地会遇到同事的各种请求。如果我们不懂得拒绝的艺术，就会影响到自己的工作节奏。因此，必须掌握对同事说“不”的艺术。

工作中，来自同事的“打扰”要远远多于其他人。因此，这也是我们在工作中最为困扰的地方。那么，我们到底该怎样婉转地拒绝同事的请求而不伤害与同事之间的友谊呢？

先倾听，再说“不”。当同事向你提出要求时，他们心中通常也会有某些困扰或担忧，担心你会马上拒绝。因此，在你决定拒绝之前，首先要注意倾听他的诉说，比较好的办法是请对方把处境与需要讲得更清楚一些，自己才知道如何帮他。接着向他表示你了解他的难处，若是换作你，也一定会如此。

“倾听”首先能让对方有被尊重的感觉，在你婉转地表明自己拒绝的立场时，也能在一定程度上避免伤害他的感觉、或避免让人觉得你在应付。

“倾听”的另一个好处是：即使你拒绝他，也可以针对他的情况给出一些适当的建议。若能提出有效的建议或替代方案，对方一样会感激你，甚至在你的指引下找到更适当的支持，反而事半功倍。

当你仔细倾听了同事的要求、并认为自己应该拒绝的时候，说“不”的态度必须是温和而坚定的。因为温和的响应总是比情绪化的过度反应要好。情绪是具有渲染性的，“不”这个词通常会引发他人强烈的负面感受。在华为，只要对方的要求不合公司或部门规定时，华为员工就会委婉地向对方表达自己的工作权限，并暗示对方如果自己帮了这个忙就会违反了公司的有关规定。另外，在自己工作已经排满而爱莫能助的前提下，华为员工会告诉同事自己工作的先后顺序，并暗示如果帮他这个忙，会耽误自己正在进行的工作，会影响到自己、团队甚至是公司的进度。

不过，对同事说“不”的时候应直接而且态度坚定。如果你无法提供帮助，不要用上“也许”或“我会去想想”，这样会误导他人。而且在拒绝的过程中，更需要发自内心的耐性与关怀。若只是敷衍了事，对方其实都看得到。拒绝是一个漫长的过程，对方会不定时地提出同样的要求。若能化被动为主动地关怀对方，并让对方了解自己的苦衷与立场，就可以减少拒绝的尴尬与影响。当双方的情况都改善了，就有可能满足对方的要求。

总之，只要你是真心地说“不”，对方一定会体谅你的苦衷。对领导说“不”的艺术。

如果下级对上级有求必应，必然会导致已有任务进度的拖延。一名有责任感的下级应对上级“不合理”的要求说“不”。

对同事说“不”本来就是一件不容易的事情，对领导说“不”，就更不容易了。这不仅需勇气，而且更需要一定的技巧。

对领导说“不”时，要先学会站在领导的立场思考。

在实际工作中，我们向领导提出不同意见，或者拒绝我们认为“不合理”的要求时，往往只是从自己的立场出发，并不理解领导的用意和想法，极有可能遭到上级的批评。

因此，当准备对领导说“不”时，尽量站在对方的立场，抱着与领导同舟共济的想法考虑问题。切忌站在自己的立场，更不要站在领导的对立面。

拒绝领导时要用事实说话。例如，当领导分派额外任务时，如果我们确实无法抽身，一定要用事实说话，即说明自己当前的工作状况。

华为员工会将当下工作按轻重缓急编排办事的优先次序表，当领导提出额外的工作要求时，他们就会展示该优先次序表，让领导决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。

总之，如果能够懂得把握恰当的场合、恰当的时机、恰当的心情、恰当的态度进行恰当的交流和沟通，对领导说“不”这件事或许就不再那么困难了。对客户说“不”的艺术。

工作中也会有来自客户的各种要求，如果不能正确处理也会极大地影响我们的工作效率。

客户各种各样的要求会极大地影响我们的工作效率，尤其是产品流的前端，如设计、研发等。客户的一个小改动，可能就要重新设计和验证。此外，为了单纯满足顾客的要求，甚至还会给予很多口头承诺，这就会造成一些“后患”，客户的胃口越来越大，把本在合约外的事情也认为是我们的事，久而久之，我们只能疲于应付。

为此，我们应学会对客户说“不”，尽可能地在不得罪顾客的前提下，委婉地拒绝更多的要求。我们来看看华为人是怎么处理客户的打扰的：

当客户提出要求时，华为员工会以合约为准则，严格按合约规定执行，决不允许有例外之事。即使客户不愿意，华为员工也只能遵守。而且在沟通中，华为员工会不时强调按合约规定如何如何，至于客户的要求，则要在语气中充满歉意，说明自己的难处。

对于不好正面拒绝的要求，华为员工会采取迂回的战术，转移话题也好，另有理由也好，语气温和而坚持，但也不致撕破脸。比如，华为人会先向对方表示同情，或给予赞美，然后在提出理由后加以拒绝。由于先前对方在心理上已因为你的同情而拉近距离，所以对拒绝也较能接受。