集团财务岗位职责

集团财务岗位职责（共15篇）

1.集团财务岗位职责 篇一

1、对公司重大投资、融资等经营活动提供财务决策支持;

2、负责集团运营的财务管控，包括现金流管理、预算的管理，发现企业在财务方面的需求并及时调动和调整企业资本，建立符合公司产业发展特点的财务管理体系;

3、量化分析具体的财务数据，并结合企业整体战略，为企业决策和管理提供及时有效的财务信息支持

4、及时发现集团业务运营的高风险区域，并制定完备的风险控制和管理机制;

5、熟悉国家各项相关财务、税务、审计、金融法规;为集团及各下属公司提供税收筹划意见和方案

6、负责处理公司上市工作中的财税等问题

2.集团财务岗位职责 篇二

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

参考文献

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3.集团公司财务管控 篇三

实现集团资本管控的方式非常多,包括资金集中管理、资金预算、投融资部署以及业绩考核等等。

按管理专业化和提高工作效率的要求,集团内部要合理分工,使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。需要注意的是,当两项功能由一个部门来完成时,错误和舞弊的机会就会大大增加,例如采购和付款就是不相容功能,如果由一个部门来完成难保不发生损公肥私的情况,不相容的职务必须相分离,即所谓的“不相容功能作业分离原则”。

如果子公司只有职责而没有权限,或权限太小,其主观能动性就会受到制约,实际上也不可能承担起应有的责任。所以,如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任,就会出现滥用财权、损害集团利益的现象。

没有组织保障,财务管控无法真正实施,财务部门是财务管控的具体执行机构。一个典型财务机构的设置为:母公司董事会——集团财务总部——财务结算中心或财务公司——子公司财务部。

具体而言,集团公司财务部门有如下职能:

1.计划分析:计划分析是财务职能的核心,包括协调并组织集团公司各部门年度预算及相关预测的编制,并在其他部门的预算或相关预测的基础上编制年度或预测。参与评议固定资产更新改造、大修理预算。参与公司融资、投资计划的编制工作。定期、不定期撰写财务分析报告,并向公司董事会和总经理报告公司经营情况、预算指标完成情况及财务预警;对公司业务及经营提出建议;对公司融资、投资、利润分配和股利分配提供财务意见;对预算完成情况进行监督、分析、汇总。

2.战略规划:负责与其他相关部门一起研究、策划集团公司的财务战略规划,包括:中长期筹资策略、多元化投资战略、税务规划等;负责和投资部门一起规划集团公司资本运作方案;负责制定集团公司会计核算制度与程序、财务管理制度与财务规范;负责制订集团公司财务指标。

3.财务监督:参与审核集团公司重大经济合同的订立,对合同的执行情况进行财务监督。对集团公司费用预算、固定资产更新改造、大修理及收支计划完成情况进行考核;对公司财务部下司会计机构工作完成情况进行考核。

4.资产管理:为保证公司实物资产的安全与完整,负责制订或参与协助相关部门共同制订公司的固定资产,包括固定资产更新改造大修理预算制度、固定资产清查盘点制度、工程审核制度、设备及工程验收制度、设备内部调拨制度、固定资产报废与处置、设备维护保养制度、备品配件预算制度、备品配件盘点制度、安全库存量制度、备品配件验收入库制度、备品配件库龄分析制度等。

5.资金管理:负责管理资金的来源,运用以及分配,重点强调现金头寸的管理,控制公司资金的流动性风险管理,同时也保证资金的盈利性与风险的权量。

6.会计核算:负责集团公司会计核算业务,包括保持会计记录、准备对外报送的会计报表、合并会计报表及相关的内部管理报表;负责收集财务信息,编制对外报送的财务信息披露。

7.综合管理:负责提交并执行董事会利润分配和股利分配方案;负责会计档案的管理工作;负责保管有价证券;负责保管财务公章;组织、协调公司各项外部检查和审计工作,包括年度会计报表审计、中期会计报表审阅、年度外汇年检等;办理各项保险业务和社会购买力的报批手续;负责建立财务人员岗位责任制;对委派财务主管人员提名和考核,提出聘任、调动和解聘建议;负责公司的税务相关工作。

集团财务部门除了要履行好上面提到的七项职能以外,还要做好以下几个方面的工作。

1.合理划分母公司与子公司的财务权限,以制度和流程的形式明确哪些应由母公司控制,哪些应授权给下属分、子公司。

2.会计政策统一、财务负责人统一委派。

3.资金集中管理、财务信息统一管理。

4.集团财务总监职责 篇四

集团财务总监职责11、了解在当前销售策略下的市场状况;

2、组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益;

3、负责重要内审活动的组织与实施;

4、按规定审批从银行提现金的作业;

5、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

集团财务总监职责21、组织建设

①参与讨论公司部门级以上组织结构;

②确定下级部门的组织结构;

③当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、工作沟通

①汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级;

②负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级

集团财务总监职责3

(1)组织领导并不断完善集团公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、配合审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益;

(2)参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工 作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分 析和决策;

(3)参与制订公司总预算和季度预算调整、汇总、审核下级部 门上报的月度预算;

(4)负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷 计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等;

(5)负责实现部门工作目标，提出改革措施与方案，为公司经营提供准确快捷的财务分析及预测，规避投资风险，做好项目风险投资防范及预警机制;

(6)按规定审批从银行提现金的作业，适时督察前台收银工作的正 常有效开展和资金按时缴纳银行入库情况的实施;

(7)负责主管业务的检查改进与研究发展，并及时向总裁报告工作;

(8)掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总裁汇报工作情况。

集团财务总监职责4

1.制定、季度财务预算及规划，制定、维护、改进公司财务管理程序和政策;

2.搭建、发展财务团队，拆分工作目标并确认绩效考核衡量标准，帮助团队成员成长;

3.监控和预测公司现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构;

4.负责公司的财务管理、成本管理、会计核算、存货控制等财务方面工作;

5.参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策;

6.组织公司各业务线独立核算工作，为公司业务经营提供有效的数据性参考建议;

7.完善公司财务制度，制定各项与财务相关的流程标准;

8.负责组织协调公司的融资和对外财务尽调事宜。

集团财务总监职责51、协助财务总监完成公司上市操作、熟悉公司在中国国内上市的流程;

2、协助财务总监按照财务制度完成公司上市的财务工作和审核;

3、负责对上市申报期间的财务核算按照会计准则进行调整;

4、负责对上市申报期间债权债务进行梳理;

5、配合上市审计人员提供相应财务资料;

6、协助财务总监协调公司各部门配合上市中介机构。

集团财务总监职责61、负责财务管理和内控制度的建立和健全;

2、主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作，完成企业财务计划;

3、为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务战略规划的制定;

4、制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算;

5、筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向;

6、审核财务报表，提交财务管理工作报告;

7、领导交办的其他临时性工作。

集团财务总监职责71、统筹管理十堰区域财务核算、内控管理、投资管理等各项工作，对片区及各项目财务工作进行有效安排与指导;

2、按照集团要求落实财务管理、会计核算、稽核审计等各项制度，并监督执行情况;

3、根据片区各项目经营发展情况，及时掌握业务动态，并对相关财务数据进行定期分析，为管理层决策提供依据;

4、加强片去各项目账务管理，提高资金利用率，并进行有效的内部财务控制和审计监察工作;

5、参与公司投融资项目的基础性管理、沟通和运作等，并进行风险评估;

5.集团财务职责范围 篇五

(2)建立健全该公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率;

(3)对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量公司的经营风险，采用有效的措施予以防范;

(4)建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作;

6.集团公司财务经理职责 篇六

2、负责财务部成本、应收应付、税务、现金收支、预算、财务合同、报表、账务等事项管理工作;

3、负责编制成本、费用计划(年、季、月度)，及日常的报表、数据统计分析，并落实监督管理;

4、负责统筹上线ERP系统，加强精细化管理，降低生产、物流、客户等各模块的损耗;

4、负责审查重要经济合同和产品价格的制定、管理;

5、负责部门人员KPI考核，人员的任用和调配，团队员工管理和激励建设工作;

6、负责组织部门人员学习，召开公司培训，贯彻落实财务管理思想，加强其他员工财务意识;

7.集团财务资金管控探讨 篇七

一、企业集团资金管理现状

现在,在全球化浪潮的推动下,企业面临的市场竞争更加的严峻,企业的经营管理随之发生了巨大的变化,那么对于资金的管理也提出了更高的要求,优良的资金管理能够带动整个企业的发展,是发展战略中的重要一环。在企业集团化的推动下,如何提高公司的资金利用率,如何加强总公司对资金的调控和运用能力,显得非常的重要。然而,现阶段,资金的管理并没有很好的适应大环境的变化,也没有很好的推动企业的发展,在公司集团化快速推动的过程中,企业的资金管理却出现了很多的问题,财务管理理念的落后,模式的僵化,财务风险日益严重,制约着集团公司的可持续发展,企业集团的资金管理问题主要有以下几个方面:

(一)资金管理的重视度不够,缺少整体战略规划

集团企业一般规模比较庞大,下面会有许多的子公司和分公司,企业的管理层级比较多,下面的各个子公司,不但要保证子公司的正常运转,实现盈利,还要完成集团企业分配的任务量,因此,子公司的管理人员任务繁重,压力巨大,更加需要对资金的自由支配,虽然各个层级的管理者对于资金管理的重要性有所了解,但是站在整个企业来思考资金管理的管理者非常的少,很多管理者会为了子公司的利益扰乱整体的资金管理规划,甚至还会出现各自为政的现象,为了拥有自由使用财政的权利,不惜牺牲集团的整体利益;一些管理者管理理念落后,缺少相应的资金使用的计划,在资金的利用上缺乏科学性,不重视资金的整体管理,更为严重的是会导致资金链的断裂,给集团企业带来灭顶之灾。

(二)资金不集中,利用效率低

对于子公司,总公司并没有对其银行账户及资金实施管理,这就会使得总公司缺少对资金的统一管理和调控,造成子公司多头开户的现象,资金会不集中,甚至出现数额巨大的资金闲置;与此同时,总公司内部现金的配置不平衡,子公司在进行决策的时候没有规范性,它们会片面的实现自身的发展,而忽略了集团企业整体的发展目标,投资不够理性,最终会使得资金的利用率很低。部分子公司只考虑自身的利益,以各种名义另外开设银行账户,有的还会公款私存,对集团企业的资金的流动产生了消极的作用,尽管总公司在资金的合理使用上实施了许多的管理规定,但是这些措施仅仅涉及一些日常的结算业务,没有对资金的收支实施整体的监督。

(三)监控不足,没有事前、事中的有效的监督

在众多的集团公司中,总公司对子公司在资金流动的环节存在着监督不足的问题,集团企业的很多资金的流向不明,缺乏有效的事前控制,一些审计的环节也没有严格的执行,只是敷衍了事,没有有效的监督,企业的员工就会不按照规章制度胡乱开支,在子公司中,甚至还有内部人为控制的出现,擅自使用集团公司的财务、私自占有公司集团财产的现象经常出现,虽然总公司也设定了许多监督规则,但是由于执行的力度不够,所以效果不是很好,这就会造成资金的流向与控制脱节,总公司不能很好的控制资金的使用,财务混乱,在复杂多变的市场中,集团企业就会缺乏应对紧急状况的能力,最终扰乱了资金的正常运转,使得集团企业生产经营的效率低下,在激烈的市场竞争中被淘汰。

(四)资金的来源和使用路径太多,缺乏有效的信息管理

集团企业的下属子公司一般数量较多,资金的来源路径也众多,资金的使用也很分散,很难实行统一的资金调度和管理,各个子公司之间联系也较少,财务管理是独立进行的,在资金的管理过程中有很大的随意性;而且资金管理的信息系统不够完善,总公司和子公司的信息都出现了明显的不透明和不对称,不能真实反映资金管理的现状,进而使企业高层得到不准确的资金信息,影响其做出正确的决策,制约企业的发展。

三、提升集团企业资金使用效率的措施

(一)强化资金管理意识,实施整体化管控战略

因为企业的下属子公司在资金管理方面有很大的不同,这就会使资金的整体化管理困难重重,因此,企业要想使各子公司形成集中化的资金管理理念,首先是要强化各子公司财务管理者的资金管理意识,集团企业需要定期的对财务管理者开展有关资金整体化管理的有效培训,让其认识到资金整体化管理的必要性,而且还要提升财务人员的职业素养和相关能力,像计算机运用的能力、管理知识以及分析能力都需要进一步加强;然后要对公司的资金管理进行有效的梳理,形成统一的管理模式,必要的时候还需要对下属的分公司的组织结构进行一定的调整,对业务的流程进行相应的优化;最后为了形成统一的整体化管理,为了总公司能够进行有效的监督和控制,为了形成集团与分公司的战略协同,集团企业必须实施整体的资金核算和管理模式,形成统一的管控战略。

(二)建立有效的资金集中化管理机制

科学有效的资金集中化管理模式是企业快速发展的强有力的基础,首先集团公司要依据本企业的发展阶段、权利集中化的程度、整个经济的大环境等各方面的要素,制定适合本企业发展的资金集中化的管理机制,使得企业的资金能够充分有效的利用,实现利润的最大化;其次集团企业可以进行相应的预算管理,确保企业资金能够有序的进行流动,实施公司的结算中心制度,进一步加强资金集中统一管理模式;最后,企业集团也可以单独的设立一个财务子公司,利用这样的模式,实施分权,下属的子公司利用内部银行管理资金,而企业的财务分公司则进行统一集中的监督控制,整合各个方面的信息,达到集团企业资金利用效率的最大化。

(三)加强资金的监督与控制

集团企业由于规模庞大,子公司数量比较多,企业的监督机构有时不能够有效的进行相应的监督与控制,出现监督缺位的现象,因此,资金的有效管理最关键的一步是要对资金的流动实施必要的监督控制手段。首先,企业要成立独立的监督部门,对下属的子公司开展财务的控制和监督,选拨优秀的财务人才开展监督工作,快速的了解资金的流动状况,对子公司的各项经济活动及时的开展审核、分析、控制等活动。其次,集团企业还要加强公司的内部审计,这是考察公司资金管理的最关键的一步,也是预算取得效果的关键,所以,要设置有效的内部审计程序,并且配备专业的人才,还要强化内部审计的监督机制,使得财务信息有效真实。

(四)构建统一的信息管理系统

信息技术的快速发展为集团企业资金管理一体化提供了可能,有效的促进了企业进行监督控制。首先,总公司要根据企业经营的特点,构建合适的资金管理信息系统,使用统一的资金管理软件,将财务与业务联系起来,提升资金的使用效率。其次,对于分公司的账户要进行统一的监督管理,对下属公司的各项经济活动要及时的进行了解和分析,并且要把真实的信息反馈到总部,有利于总部作出正确的财务决策。

四、结束语

综上所述,优化企业资金管理模式,提高集团企业资金使用效率,是保障企业稳步向前发展的前提,认清企业集团资金管理的现状及问题,并且通过实施整体化管控战略、建立资金集中化管理机制、加强资金的监督与控制、构建统一的信息管理系统等手段,解决相应的资金管理问题,提升资金的使用效率,是企业发展的重中之重。

参考文献

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8.企业集团财务预警研究 篇八

一、国有上市企业集团财务预警的現状

财务预警是企业集团已经无法进行偿还到期的债务或者费用，威胁到企业集团存亡的一种经济现象。面对当今市场经济体制改革的变化，国有上市企业集团所面临着各种风险问题，其中财务危机是最为严重的。所以，国有上市企业集团要通过构建财务预警模型，才能尽可能减少出现财务危机时的损失，然而，现实情况却没有想象中的完美，如今国有上市企业集团很少应用财务预警系统。

国有上市企业集团财务预警系统已经逐渐应用于工业、农业、林业、交通等各个领域上，但是作为微观经济预警系统，国有上市企业集团财务预警系统的应用还远远不足。在国外财务预警系统研究的影响和推动下，国有上市企业集团财务预警系统备受关注，并且逐渐得到一些人群的认同，通过2002年第四届“中证.亚商中国上市公司最具发展潜力50强”的研讨会上，明确指出增加上市企业集团财务预警系统的建设，有助于推动上市公司的潜能发挥。

二、完善财务风险预警和监控机制

想要使国有上市企业集团在出现财务预警的时候，避免导致企业出现大量资金流失状况发生，就需有效完善财务风险预警和监控机制，实现这种形式需要对以下几点进行管控：一是加强货币资金的管控，充分发挥出资金整体的资源优势；二是加强统贷统还收购资金的管控，提高资金的使用效率；三是加强轮换采购支付的管控，降低采购的成本和费用；四是加强轮换销售货款的管控，有效对票据管理风险进行防范；五是加强对投融资等重大经营合同的管控，严格按照合同进行审核，防止出现与实际不想符的问题；六是强化审计监督，按照企业制度规范审计工作的程序。

三、规避财务风险的方法

（一）提高内部审计人员的素质

国有上市企业集团的内部审计人员在国有上市企业的财务管理方面有着重要的作用，国有上市企业审计人员自身能力素质的高低，直接影响到财务管理中的各项活动，因此，想要提高国有上市企业集团审计工作的质量，就必须加强对内部审计人员进行适时的培训，并定期进行考核，在各个方面进行督促和指导，以便使国有上市企业集团审计工作充分保证质量，降低国有上市企业集团的财务风险。

（二）加强监督的力度

国有上市企业集团在财务审计方面，不仅要对自身的工作进行约束，还要对权利敢于说“不”。在整个财务管理方面，不能只注重经济上的问题，还需要对权利所存在的问题予以揭露，逐渐加强对权利的监督力度。这样做的目的就是为了揪出那些以权谋私，贪赃枉法的害群之马，如果审计不能对审计出来的案件进行曝光，那么，审计在人们的眼中也只不过是一种摆设，逐渐的就会失去公信度。

（三）建立有效的风险防范机制

国有上市企业集团财务风险所存在的原因不仅是财务管理出现的问题，另一个重要原因是由于在企业集团中没能建立一个有效的风险防范机制，造成财务管理出现漏洞。所以，为了避免出现财务不清晰的状况就需要在现有的财务管理规定基础之上，制定一套有效的风险防范机制，从而能够及时对财务风险起到预警的作用，以科学、有效、合理的方法降低国有上市企业集团财务风险度。

（四）制定科学的投资计划

国有上市企业集团只有通过不断的投资才能获得更多的利润，在国有上市企业投资过程中，要进行综合考虑，制定科学的投资计划，从而才能正确应对多种突发事件，保证国有上市企业投资的收益和效益。

（五）建立健全法规制度

国有上市企业集团需要有完善的法规制度，才能保证财务方面不出现各种重大问题，这样做的目的是能够使审计人员在工作中有法可依、有章可循，在工作中依照原则办事，通过建立健全的法规制度有效解决出现的问题，更好降低审计风险，提升财务管理效用，降低国有上市企业集团的财务风险。

四、总结

总的来讲，国有上市企业集团财务预警是现代企业发展与进步的必经之路，同样是推动国有上市企业集团经济体制改革快速发展的动力，国有上市企业集团财务管理在我国的总体发展道路上还是一个崭新的课题，所以，在相当长的一段时期内，要继续对财务预警进行深入的探讨和研究，从而提高国有上市企业的整体发展与经济平衡。

参考文献：

[1]张国华.完善财务风险预警和监控机制 提高公司财务管控力.商业会计. 2010(11).

[2]王武勤.企业外部市场财务风险预警控制体系建设探讨.会计之友(下旬刊).2008(09).

[3]颜哲,刘倩,王贵春.房地产公司财务预警实证研究——T检验与因子分析法下Logistic模型运用对比. 财会月刊.2011(18).

9.集团财务管理软件市场特点 篇九

由于集团财务管理软件对厂商的技术积累以及管理经验积累都有相对较高的要求，因此目前，中国集团财务管理软件提供商比较集中，2006年中国集团财务管理软件市场8.15亿元的销售规模中，排名前8名厂商共占80％的市场份额，品牌集中度比较高。主要有浪潮、用友、金蝶、东软、SAP、Oracle、新中大、金算盘等。

浪潮位居集团财务管理软件市场首位，市场占有率接近20％，领先于其他竞争对手。浪潮拥有较多的行业大型集团企业客户，在能源、军工、装备制造、医药等行业中拥有良好的口碑，获得较高的知名度。

从2006年集团财务管理软件市场前八位厂商可以看出国内厂商的竞争优势要高于国际厂商，进入前八名的国际厂商只有SAP、Oracle，目前国际厂商在集团财务管理的用户主要是部分外资用户。在国内企业用户中，由于国内厂商如浪潮、用友、金蝶、东软、新中大、金算盘等在产品成熟度及知名度方面具备一定的优势，在产品本地化、满足个性化需求、本地化服务及性价比方面的竞争力相对较强，因此占据领先地位。但是随着中国集团企业国际化程度的提高，以及中国会计制度改革逐步与国际接轨，国际厂商在集团财务管理领域将继续发力，加强与国内厂商的竞争。

用户选择的影响因素

赛迪顾问研究发现，集团企业用户选择集团财务管理软件提供商的标准主要从产品功能、服务水平、整体解决方案能力、品牌知名度等几个方面综合考虑。其中“产品实用性强，满足业务需求”、“提供商具有较高服务水平”、“整铺决方案集成和开发能力”是集团企业用户选择集团财务管理软件提供商的三个最主要考虑因素。

集团企业用户在选型时对软件价格敏感度并不高，而更重视产品功能及厂商服务能力和开发能力，这一方面印证了集团企业用户以高端用户为主，另一方面也说明用户选型很理性，对集团财务管理上线所能带来的管理价值寄予厚望。

市场规模预测

赛迪顾问认为，未来中国集团财务管理软件市场将持续快速增长，逐步实现集团财务管理的普及，并以集团财务管理为基础向集团人力资源管理、集团供应链管理拓展，最终实现集团企业的统一规范化管理，并提升企业的国际化竞争能力。

10.集团财务岗位职责 篇十

一、相关理论基础

(一) 财务治理

第一, 财务治理的基础是公司治理, 财务治理结构的形成与发展是根据公司治理结构而发展的, 它体现了公司治理思想在财务管理中的应用情况, 它是公司治理思想的进一步深化与发展, 理解与掌握财务治理与公司治理的关系对于构建我国财务治理结构具有关键的现实意义。

第二, 财务治理的核心就是具有清晰的财权, 明确财权是财务治理概念的核心, 确定财权有利于准确的掌握财务治理的特征, 并且根据财权确定财务治理的方针。

第三, 财务治理结构的主要内容是明确治理主体对财权的分配和实现财权分配目的。公司财务治理的内容是以财权的确定为内容的, 只有明确财权才能保证主体形式公司治理权利分配并且保证财权分配的实现。换句话说公司财务治理结构就是研究公司财务经济活动的制度安排问题。

(二) 企业集团

企业集团就是具有一定内在联系或者具有一定目的以一个企业或者几个企业为核心, 另外企业通过某种资本实现与该中心的生产结合, 其主要通过财务管理、人事以及经营权限等手段实现企业形成具有层次清晰、发展规模大的经济组织。通常来说具有集团管理权的企业一般是在该集团中发展规模大、占有股份份额高的企业。

企业集团作为一种经济组织形式其具有显著的特点:企业集团的组织模式是以企业发展规模大、占有份额大的企业为中心, 其他企业为外部组织的具有管理权限清晰的企业组织结构, 企业集团的管理组织连接主要是企业间的产权或者合约为手段, 通过技术或者资金投入为基础的形式存在。企业集团内部组织之间既有相互联系性也有相对的独立性。联系性表现在企业之间是以共同的技术或者资金投资实现合作;独立性表现在企业之间在管理权限上还有一定的自主权。

(三) 财务运行机制

财务运行的目的就是通过一定的手段对企业间的内容财务运行方式进行调节、保障企业在组织结构、经营管理、融资等方面不断地优化实现财务效率的最大化。财务运行机制的优化可以提高集团资金的有效循环利用, 优化企业之间的各项经济活动与财务之间的关系, 为企业正确的制定财务计划、财务决策提供基础。

二、企业集团财务运行模式存在的问题分析

经济全球化为我国企业集团发展构建了发展的外部环境, 企业集团组织是我国应对外部竞争的有效手段, 是提高我国经济实力、优化社会资源的重要形式。企业集团在我国的市场经济中占据了重要的作用, 企业集团的发展在很大程度上决定我国经济发展的速度以及社会的安定, 而财务问题又是影响企业集团的主要问题, 因此如何科学的运行财务管理问题是企业集团内部管理主要面临的问题, 尤其是如何提高财务运行模式当前集团发展面临的刻不容缓的问题, 对此现阶段有必要对企业集团财务运行模式所存在的问题进行一次深刻的分析。

(一) 资金管理混乱

企业集团是由多个子公司组成的经济组织, 每个子公司都有自己独立的财务管理机构, 并且每个子公司组织在财务资金管理方面不能够坚决的执行相关的财务制度, 如有些子公司为了达到某些经济利益, 他们将子公司的财务进行分散管理, 他们选择多家银行进行开户, 并且有些银行的账户名称不是以公司的名字确定, 这样就会造成公司的资金分散, 企业集团不能有效地对这些资金进行全面的掌握与监管, 造成企业集团对企业的财务治理不能进行深入彻底的管理, 如法发挥集团财务的规模效应;另一方面企业集团对于资金的分配没有按照优化配置原则, 有的子公司需要较多的资金而集团却没有给予其足够的资金, 影响企业的生产, 而一些不需要资金或者用不了给付的资金的子公司却得到了非常多的资金, 造成资金的闲置, 企业集团对资金的分配不合理会造成资金使用效率的下降, 影响企业集团的整体经济利益。

(二) 全面预算与战略脱节

财务预算是企业发展的指导, 对企业的战略制定, 长远发展具有积极的影响。而企业集团在制定预算时往往忽视企业长远战略的思考, 没有将预算与企业战略进行整合。首先企业集团财务预算没有对集团整体战略进行全面的分析, 其往往会考虑一些重点企业的生产预算, 而忽视一些影响不大、消费企业财务低的一些企业战略。其次企业的全面预算重视企业的短期战略而忽视长远战略发展。虽然全面预算关系到企业任何环节的战略实现, 但是企业在编制全面预算时将过多的精力放在企业短期的战略上, 而对于企业长远的战略没有充分的考虑。

(三) 监督体系不健全

企业集团是由众多子公司组成的, 为加强企业集团的管理, 提高企业集团资金效率, 保证企业集团的正常运行, 需要企业集团在内部形成制度完善的监督体系, 以此约束企业集团内部机构的行为, 尤其是对集团财务运行的监管要严格按照规则制度执行, 但是就目前我国集团内部的监管体系看, 集团的监管体系还存在不少的问题:一是监管制度还不健全, 受到传统思想的影响企业集团在各项规章制度上还相对存在许多的欠缺面, 企业财务监督机构不能对财务进行比较细致的约束;二是集团财务人员自身约束力不够, 受到经济利益的诱惑, 许多财务人员他们不能在意识上、行为中约束自己的财务治理行为, 他们过多的将注意力放在如何实现自身的利益, 而忽视企业集体财务工作;三是财务人员与企业集团之间的关系问题导致企业财务治理效果不强。财务人员在使用上一般是由不同的子公司财务人员构成的, 他们与企业集团之间的关系具有不稳定性, 尤其是财务监督人员, 说白点就是财务监督人员监督自己的工作, 因此企业集团的财务监督在很大程度上存在信息的不真实性。

(四) 财务控制程序缺失

首先财务监督控制程序存在很大的不合理性, 这种问题目前已经引起学术界的关注, 并且已经在采取积极地措施加以改正, 集团企业对财务治理目标的实现, 需要强化财务全过程的监督与控制, 而不能仅仅对财务活动进行事后控制, 因为这种财务控制模式与理论上的财务控制目标是不符的;其次企业集团对于子公司的财务还没有完整的控制体系。虽然子公司对企业的财务情况会定期向企业集团进行阐述说明, 而且子公司也按照相关的会计制度设定了会计控制系统, 但是这些控制程序只是子公司内部的制度, 企业集团没有站在企业发展的整体上对其进行一定的安排, 这样的财务控制程序会造成企业在制定战略发展时没有依据企业实际发展情况, 造成企业的资金流动性发展变化, 最终会影响企业的正常发展。

(五) 信息传递失真

企业集团对集团的管理依据是根据企业的财务信息而制定, 因此财务信息的真实对集团发展具有重要的影响作用, 但是由于子公司与集团在某些方面还存在一定的信息流通不畅等原因导致集团掌握的财务信息存在失真的现象。首先, 集团与子公司在财务软件使用上还存在一些程序系统的不兼容问题, 导致子公司上报的财务信息可能在集团财务体系中没有显示或者出现数据的偏差;其次, 子公司会计人员或者管理者的故意行为。子公司财务人与为了自己的经济利益, 将企业的资金占为己有之后, 他们就会制作虚假的财务信息报送给集团总部, 导致集团总部根据此财务信息制度的发展规划不符合企业的发展实情。

(六) 财务绩效考核制度不恰当

当前企业集团在考核企业绩效时其主要侧重对企业短期经济效率的考核, 忽视企业的长远经济效率。企业集团的考核制度不准确直接影响财务人员的行为, 因为绩效考核直接关系到财务人员的自身经济利益, 会计人员为了获得财务绩效考核就会在财务工作中选择有利于促进企业短期经济效率的数据, 最终的结果是企业的工作人员将工作中心放在企业的短期获利行为中。

三、基于财务治理的企业集团财务运行模式对策建议

(一) 基于扩大的财务自主权构建财务运行模式

企业集团财务运作模式的构建必须建立在企业财务自主权的扩大的基础上。要完善集团的财务运行模式, 就必须通过扩大企业集团的财务自主权。若企业集团的财务自主权不够充足, 企业集团的投资决策等方面必然会受到上级的的牵制, 这就会导致企业集团缺乏投资所需的资金。企业集团财务自主权的扩大有助于确立财务目标, 实现企业效益增长, 为企业接受国家调控和对市场灵活反应做出基础。企业集团内部必须进行制度的改革和创新, 不能仅仅依靠外部的法律和政策改变。因此企业集团需要进行各个职能部门的划分和职能、权力与对应市场的定位, 进一步完善集团的治理结构。这样能够促使企业集团的财务运行权利, 实现企业财务目标。

(二) 建立科学的全面预算体系

全面预算是指企业对自身的财务和非财务资源在各个职能部门内进行分配和控制, 以便企业的生产经营活动能够有效协调, 实现组织的既定经营目标。企业集团全面预算管理应该与长期发展战略相一致, 目的是为了使企业资源能够在经营活动中顺利进行资源分配, 增加企业价值。因此企业集团建立基于财务治理的财务运行模式必须建立科学的全面预算体系。

(三) 完善资金管理制度

企业财务管理的核心内容是对企业资金的管理。围绕资金运动为主的财务运行机制是治疗企业资金使用效率低下的有效途径。为了更好地对资金进行管理, 企业集团必须管控好资金投入的源头, 提升企业集团资金使用效率。企业若想要更好地进行资金管理, 需要对资金管理制度进行完善。为了提升资金安全效率, 必须建立决策和约束机制, 建立科学的投资决策, 提升企业集团财务预测和控制能力。

合理的资本结构是企业集团获得经济效益的根本。目前我国企业集团负债比率较大, 在一定程度上极大削弱了企业的市场竞争力。企业集团必须在将风险和收益结合企业考虑的基础上选择最优的资本结构, 以确保企业的资本成本最低化和企业价值最大化。

(四) 提升财务人员素质

财务工作人员是集团企业财务运行的直接人员, 财务人员的素质直接影响企业的财务运行结果, 即使具有良好的财务运行机制如果财务人员的素质不高也不会产生好的效果, 因此企业集团要通过各种途径提升财务人员的素质。首先企业集团要定期对员工进行知识培训, 有条件的企业集团要联系会计培训院校开展会计员工理论水平课程, 分批选择会计人员进行深造;其次开展一系列的会计职业道德教育活动, 通过开展活动提高会计人员的职业道德。

(五) 完善财务信息管理系统

企业集团要统一集团内部的财务信息软件系统, 要求集团内部使用统一的软件, 保证会计信息软件系统的统一性;加强集团会计信息网络安全, 严格按照网络安全使用规章制度操作财务信息网络, 通过密码设置、建立防火墙等形式提高网络安全;规范集团财务人员工作制度, 上报财务信息工作要专门委派专人负责, 并且加强对财务信息的保密工作, 提高财务人员工作的独立性。

四、结论

21世纪经济高速发展, 企业所处的内外部环境和信息技术均发生了天翻地覆的变化。企业集团作为应对当前复杂和激烈的市场竞争的产物而诞生。而作为肩负重要使命的企业集团其财务管理问题则十分重要, 是决定企业集团是否能够健康发展的关键。而财务运行是财务管理的核心, 则财务运行是企业集团的重中之重。通过探索当前企业集团的财务运行现状, 找出其存在的问题, 构建基于财务治理的企业集团财务运行的新模式, 为企业集团的财务活动健康进行提供保障。

摘要：财务治理作为企业治理整体中的一部分, 具有极为关键的作用。本文通过阐述财务治理的背景以及形成原因, 分析影响企业集团财务运行的问题, 以此为构建以财务治理为基础的企业集团财务运行模式提供有效的保障措施。

关键词：财务治理,企业集团,财务运行模式

参考文献

[1]蔡静涛.基于财务治理的中国能源企业集团财务控制体系浅析[J].经济研究导刊, 2013 (12) .

[2]康永军.基于财务治理的企业集团财务运行模式研究[J].中国经贸, 2013 (11) .

11.集团财务工作职责（推荐11篇） 篇十一

1、根据公司经营管理及发展战略，对财务部门的日常管理、财务核算、费用预算、资产管理、税务等各项工作进行总体控制、并提升企业财务管理水平;

2、研究与分折公司涉税业务，计划与合理筹划税务工作，精通国家财税法律法规，具备职业判断能力和丰富的财务项目分析处理经验;

3、合理运用资金，对资金进行合理调配、控制及有效使用;

4、梳理公司的内控流程，降低企业的管理风险。组织、指导、协调企业财务资源与生产经营、业务规划的匹配动作，努力降低成本，开源节流、提高效益;

5、熟悉当地法规和政府优惠补贴政策和流程;

6、负责考试组织考核、分析公司的经营方案，提出可行的建议和措施;

7、负责部门团队的建设及员工培养，制定财务内部相关指标，做好部门绩效考核管理;

篇2：集团财务职责范围

1、全面负责公司体系内所有财务管理工作，完善财务管理制度、流程及系统、领导财务团队日常工作，实施全面预算管理及财务决策支持，提高财务相关内控管理质量与运营效率;

2、组织编制各项财务收支及资金计划，落实和检查计划的执行情况，定期分析并提出改进建议;

3、审核公司财务报表，出具会计分析等报告，提出合理化建议。

4、定期对企业经营状况进行阶段性财务分析与预测，为企业经营决策提供依据，把控标准，控制并降低风险。

篇3：集团财务职责范围

1. 根据公司中长期经营计划，组织编制综合财务计划和控制标准;

2. 建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、预算、资金运作等进行总体控制;

3. 主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析;

4. 对公司税收进行整理筹划与管理;

5. 比较精确的监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构;

负责审核预算、财务收支计划、成本费用计划、财务报告、会计结算报表，审核涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等;

6、对公司重大投资决策、经营活动进行财务分析;

7、针对经营管理中的问题，对决策层提出意见和建议;

8、对于集团交办的个案进行研究分析和可行性方案拟议;

9、组织财务部门员工进行相关专业知识的培训，帮助财务人员提高业务技术水平。

篇4：集团财务职责范围

(1)制定公司财务目标、政策及操作程序，并根据授权向总经理、董事会报告;

(2)建立健全该公司财务系统的组织结构，设置岗位，明确职责，保障财务会计信息质量，降低经营管理成本，保证信息通畅，提高工作效率;

(3)对该公司的经营目标进行财务描述，为经营管理决策提供依据，并定期审核和计量公司的经营风险，采用有效的措施予以防范;

(4)建立健全该公司内部财务管理、审计制度并组织实施，主持公司财务战略的制定、财务管理及内部控制工作;

(5)协调该公司同银行、工商、税务、统计、审计等政府部门的关系，维护公司利益;

篇5：集团财务部工作职责

1、负责日常账务处理

2、统计考勤核算人员工资

3、统计销售数据及提成核算

4、对接外账社保及税务申报

5、完成领导其他工作安排

篇6：集团财务部工作职责

1. 负责项目会计核算及报销工作;

2. 负责项目的全盘账务及相关税务工作;

3. 对公司的成本,费用归集核算,往来账款的核对;及时与其它财务人员沟通与配合;

4. 项目工程的成本核算、盈亏分析、财务经济活动分析，协助做好竣工决算、竣工财务决算;

5. 建立项目成本控制体系，对项目工程的原材料、设备租赁、周转材料、人工费用等与工程部共同商讨和控制，保证项目工程经营利润目标的实现;

6. 做公司的内外帐，有具体擅长的账目类型，如总帐、全盘账务;负责员工报销费用的审核、凭证的编制和登入账册;对已审核的原始凭证及时填制账册、记账;

7. 负责每月明细帐、总帐的制作;每月进项发票网上认证，及时编制各种财务报表，网上电子报税;

8. 会使用专业的财务软件，如SAP、金蝶;

9. 负责与税务相关的工作，如税金核算、纳税申报,汇算清缴等

10.公司各种资质年检,

11.工资核算发放

12.领导安排的其他工作

篇7：集团财务部工作职责

1、负责公司日常会计核算工作，编制会计凭证，确保收入、成本、费用准确、及时入账;

2、负责各类资产核实，定期盘点库存现金、固定资产、核对往来、催收欠款、发票等，保证帐实相附;

3、负责编制财务报表及相关统计报表，配合公司资金工作;

4、负责会计资料整理及归档工作，定期备份财务软件数据，确保会计档案归档的完整;

5、做好相关合同的管理工作，随时更新融资合同台帐;

6、上级领导安排的其他相关工作。

篇8：集团财务部工作职责

1、负责公司的财务、会计工作。

2、负责审核费用报销单，审核销售单及各种收、支原始凭据。

3、每天接收海口、内县货款及对帐并出平衡表。

4、与销售文员交接客户欠单，与部分客户对帐，月底核对客户应收款。

5、审核、监督各种款项的收支，做好财务核算，严格控制各项费用开支，降低费用支出。

6、认真核对往来帐款，定期清理企业呆帐、坏帐，及时监控、催收应收帐款，做到帐实相符。

篇9：集团财务部工作职责

1、审批报销票据

2、编制月度财务报表;

3、审查公司对外提供的会计资料

4、制订公司内部财务、会计制度和工作程序经批准后组织实施并监督执行。

篇10：集团财务部工作职责

1.负责公司费用报销单据审核以及资产登记及盘点

2.增值税开票处理，对接代帐及管理报表的出具

3.应收及应付款项的核对及对应配套单据的完整性整理

4.仓库进出物料的出入库的办理及进销存表格的更新

5.对接车间按BOM领料及安全库存的分析与申购

6.其他临时处理事项

篇11：集团财务部工作职责

1.公司对账日常收支的管理和核对，报税、、办公室基本财务的核对

2.申请票据，购，准备和报送会计报表，税务报表的申报和税款缴纳

3.国定资产和低值易耗品的登记和管理;

4.协助主管部门完成其他日常事务性工作;

5.财会文件的准备、归档;

12.集团财务岗位职责 篇十二

集团企业财务集中管控体系是基于统一的财务信息化平台实现集团内各企业集中会计核算、集中资金结算和集中财务管理的新型集团企业财务管控理念和架构, 通过集中管控和协同处理, 保证集团企业整体战略目标的一致和资金流、信息流、物流、数据流的统一, 进而使集团企业最大限度优化资源配置、防范财务风险、提高整体收益、提升管控水平。

一、集团企业构建和实施财务集中管控体系的必要性

宁夏发电集团有限责任公司 (以下简称“宁夏发电集团”) 成立于2003年6月, 是宁夏回族自治区人民政府控股的国有大型能源企业, 2010年7月变更为国有控股的中外合资经营企业, 注册资本35.73亿元。九年来, 宁夏发电集团财务工作由小到大、由点及面、由核算到管理、由参与到决策, 为公司的跨越式发展做出了重要的贡献。目前, 集团公司系统财务独立核算单位30多家, 财务人员近200人, 管理集团公司近300亿总资产, 行业分布包括火力发电、风力发电、太阳能发电、煤炭、新能源制造, 如此庞大的资产、企业、行业规模对该集团企业财务管理提出了很高的要求。

随着宁夏发电集团的快速发展, 管理层级和产业布局的增加, 现有的财务管理模式和体制已经显现出一定的制约因素, 具体包括:一是管理层级和链条太长影响集团企业整体效率;二是财务核算的滞后导致财务与业务的不同步;三是集团企业与下属单位容易造成信息壁垒;四是财务人员素质和水平无法满足集团快速发展的需要。因此, 能否构建一套适合宁夏发电集团实际的财务集中管控体系, 使集团企业充分发挥整体优势, 消除制约因素, 对宁夏发电集团来讲意义重大, 影响深远。

通过比较和分析, 本文认为通过构建和实施全新的财务管理模式———集团企业财务集中管控体系, 能够打破孤立封闭的财务管理系统, 使财务与业务同步化, 使资金流、信息流、物流、数据流同步化, 使高层决策与具体落实同步化, 从而使集团企业最大限度优化资源配置、防范财务风险、提高整体收益、提升管控水平。

二、集团企业构建财务集中管控体系的前期准备工作

(一) 统一财务信息化平台, 实现该平台与业务信息化平台有效融合和衔接

宁夏发电集团通过几年的发展, 财务管理信息化水平已走在了区属集团企业的前列, 基本统一了财务信息化平台, 实现了资金、预算、核算、报表、资产、薪酬等管理的统一平台, 数据集中, 相互协同, 下一步要通过实施供应链系统、应收应付系统、全员报销系统和智能决策系统, 将网络、硬件和管理软件有机集成起来, 将财务管理信息化系统渗入到业务信息化系统中, 与之有效融合和关联, 从业务的底层提取财务信息, 提高数据采集的质量、时效和利用率。这是构建和实施财务集中管控体系的关键。

(二) 统一会计核算政策和财务管理流程

打破并重组集团企业原有部门的工作职责和流程, 将财务管理流程和业务管理流程有机融合, 将上述流程镶嵌在财务管理和业务管理信息化系统中, 将财务管理延伸至集团企业的每一个触角, 实现财务与业务的高度一体化, 确保财务信息采集与加工的实时性、准确性、完整性和有效性。

(三) 实现财务管理专业化、协同化和科学化

宁夏发电集团要结合企业实际, 打破传统观念, 先破后立, 对财务管理组织机构和模式进行重整再造, 实行“1+3+1”的财务集中管控体系。具体指集团公司财务管理部+会计核算中心、资金结算中心、财务管理中心+各下属单位财务部门, 实现宁夏发电集团财务数据集中、财务管理集中、财务人员集中。集团公司财务管理部主要负责财务管理的宏观指导和微观监督, 制定统一的政策、制度和流程, 总管财务集中管控体系;“三个中心”主要按照各自的职能开展会计核算、资金管理和财务管理工作;各下属单位财务部门只保留2-3名财务人员, 对财务信息进行基本甄别、判断和提取。实现整个集团公司财务管理专业化、协同化和科学化。

(四) 不断提高财务人员的综合素质

财务集中管控体系构建和实施的效果取决于人这一重要因素, 因此, 宁夏发电集团要加大对财务人员的培养和继续教育, 锻造一支既懂财务又懂业务, 既精通核算又精通管理, 既能说会写又踏实认真, 既坚持原则又灵活运用的财会队伍“铁军”。同时, 客观面对和认真解决财务人员因职位和待遇的变动带来的内心波动, 加强变动信息的沟通和公示, 维护财务人员的最大利益。

三、集团企业实现财务集中管控体系的具体措施

(一) 实施会计集中核算

在严格执行宁夏发电集团统一的会计政策和财务管理流程的前提下, 根据集团公司产业发展现状和会计核算需要, 在“会计核算中心”下设电力、煤炭、光伏设备、稽核、报表等专业处, 作为对应产业的具体核算单元和财务成果归集单元。各下属单位配备的财务人员负责对包括原始单据、合同、内部审批单、协议、发票等会计信息进行拍照存储, “会计核算中心”各专业核算处根据系统存储的会计信息单据进行账务处理, 实现会计集中核算, 信息集中处理。

(二) 实施资金集中管理

借助宁夏发电集团现有的“资金结算中心”, 通过资金集中管理, 将集团公司内各分公司、子公司闲置和分散的资金以内部存款的方式集中起来, “资金结算中心”通过各单位上报的年、月、日现金流量计划每天驱动拨款, 实现“收支两条线”。同时, 通过资金相互调剂余缺, 资金统借统还, 资金委托贷款等方式, 最大限度地发挥集团公司资金整体集合优势和资金监管优势。此外, 通过资金集中管理还可以实现规范银行账户, 实时在线结算, 动态余额查询, 即时交易查询等功能。

(三) 实施预算协同管理

“财务管理中心”负责集团公司的整体预算管理。建立完整的财务预算指标体系, 将利润预算、资本性收支预算、现金流量预算按照预算项目将预算指标分解到一至四级指标, 具体明细到近200多个预算因子, 实现预算项目全面明晰, 层层汇总, 逐级关联。构建发电和煤炭企业生产成本费用定额模型, 使生产成本费用指标科学化, 标准化, 规范化。实行预算预警及刚性控制, 并将可控费用刚性控制与“会计核算中心”的会计核算相关联, 实现可控费用超支制单控制。同时, 根据年度执行预算生成年度资金计划, 并将年度资金计划与“资金结算中心”中的现金流量计划相关联, 有效控制资金的支付。

(四) 实施人员集中管理

对集团公司全体财务人员实行集中管理, 根据专业分工和业务能力分配到财务管理部和三个中心, 各下属单位只配备2-3名具体的财务人员, 主要负责会计信息的整理、甄别、判断和拍照, 以及原始资料的收集和归档。财务管理部和三个中心的财务人员负责对系统传递上来的会计信息进行核算、管理和监督。同时, 根据工作能力和业务水平定期对财务人员进行轮岗、轮训、考试和考核, 不断提升财务人员业务素质和综合能力。

四、结论

集团企业构建和实施财务集中管控体系能够较好地实现集团企业发展战略目标, 能够较好地实现集团企业对下属企业生产经营活动的有效把握和动态监控, 能够较好地实现集团企业财务管理的目标, 但在具体的构建和实施过程中, 会不可避免地出现认识不足、高度不够、管控过严、配合松散等干扰因素, 需要集团企业客观分析、估计充分、冷静对待、谨慎处理。

目批准号:2010JY009) 和北方民族大学国家民委经济管理重点实验室项目的研究成果。

参考文献

[1]郭涛.企业集团财务集中管理模式探析 (J) .财务与审计, 2010 (8) .

[2]高辉.网络环境下会计集中核算与财务集中控制模式的探析 (J) .财务与会计, 2003 (11) .

[3]王爱群, 王洪玖.企业集团财务集中管理研究—以中国移动为例 (C) .中国会计学会高等工科院校分会2008年学术年会暨中央在鄂集团企业财务管理研讨会.

[4]程轶.中国移动财务集中管理战略分析 (J) .企业研究, 2008.

13.破解集团财务信息化难题 篇十三

信息技术的飞速发展，极大地促进了信息的传输和共享能力，为集团企业的发展和扩张提供了条件。如何在最快的时间内把信息技术转化为企业的前沿生产力，对于国内众多集团企业而言至关重要。

作为企业的核心模块之一，财务信息化的发展在企业信息化的过程中一直占据着重要的地位，建立信息化环境下的集团企业物流、资金流、信息流一体化的集团财务管理是提升企业核心竞争力的必然选择。

集团财务信息化的特点及难点

集团财务信息化的实施是一个复杂的过程，这是任何一个在发展中的集团企业所无法回避的，其特点和难点在企业管理金字塔的不同层面有不同的体现。

★ 管理层面

财务信息化在管理层面面临的问题主要来源于集团企业特有的、复杂的业务结构、战略发展定位和对市场变化的适应要求等方面。

＊ 业务多元化对财务信息化的要求

集团企业的业务范围较广，可能涉及不同的行业和领域，各业务板块的产业特点和管理模式存在很大差异，各子公司的编码格式、核算方式和报表格式都存在差异，集团财务管理信息化实施的基础就是要建立一个统一管理的体系平台，制定统一的标准、流程、制度。因此业务多元化对企业的财务信息化实施提出了更高的要求。

＊ 集团战略对财务信息化的要求

财务信息化作为企业信息化的一部分，在行业多元化、业务领域不断细分的发展背景下，需要有一个系统的、结构化的IT规划作为支撑。集团整体的IT规划是否能够与企业发展战略相结合，战略目标能否通过IT来实现，关系到信息化实施的成败。

＊ 市场环境对财务信息化的要求

随着市场环境的变化和企业管理水平的提高，需要不断对财务信息化模式进行优化和升级。例如资本市场的发展为集团公司创造了新的融资渠道和金融产品投资选择，对企业财务管理提出了新的要求，财务信息化要能够根据外界环境的变化对系统功能做出及时调整，保证系统的扩展性。

★ 执行层面

财务信息化的实施伴随着管理流程、业务流程、制度体系的梳理和优化。集团企业是否能够通过信息化理顺管理体系和流程，提高管理效率，将财务信息、业务信息进行有效融合，决定了信息化实施的成败。财务信息化在执行层面的特点和难点主要体现在数据、流程和决策三个方面：

＊ 数据信息化方面

数据信息化包括财务数据和业务数据，企业把原始的信息，即库存信息、销售信息、费用信息、采购信息都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，满足随时查询的需要。集团企业数据量较大，种类繁多，数据信息化的难点在于建立标准的数据汇总和录入方式，统一编码规则，统一财务数据和业务数据的核算基础和相关报表的格式，规范权限设置，提高数据传输的效率，确保数据的可比性、相关性和安全性。

＊ 流程信息化方面

流程信息化是将统一、规范的流程以软件程序的形式固定下来，通过格式化流程降低企业的经营管理风险，提高信息传递和管理决策效率，使得实际操作更加规范高效，减少人为控制。流程信息化的难点在于流程的优化，实施人员需要在集团企业复杂的管理和业务流程中筛选核心流程及其核心环节，找出流程的核心驱动能力，必要时可能还要面临组织机构的调整和职能的重新划分。

＊ 决策信息化方面

决策信息化方面即通过对原始数据进行科学的加工处理，将企业的物流和资金流汇集成企业的信息流，运用经营分析手段，聚焦成管理层决策需要的信息。决策信息化的难点在于数据的分析处理和指标库的设定，尤其是针对不同的业务领域，管理层关注的KPI有所不同，需要实施人员在对集团进行战略分析、行业分析和经营分析的基础上进行选择和把握，这必然对企业财务信息系统设计人员的能力提出挑战。

★ 操作层面

由于受到部门条块分割限制、专业性差异和业务能力局限等因素的影响，集团企业各职能部门、业务部门的操作人员对于信息化的理解和接受程度不同，不同管理水平的子公司，不同教育水平的员工，对于信息化的功能和标准的认识程度不同，这些因素都有可能导致财务信息化不能按照规划的设想顺利实施。企业需要通过大量的人员培训和系统优化工作，推进信息化的实施进程，落实信息系统的成果。

A集团财务信息化之路

A集团是国内一家大型城市基础设施建设运营集团，直接控股3家大型的产业集团公司，1家财务公司和近50家各级子公司，其中包括上市公司、合资公司、国有控股公司等多种类型，业务涵盖房地产、道路设施、环保产业、金融四大领域。

A集团07年的发展战略为：道路设施业务板块现金流稳定充沛，但业务增长空间有限，战略定位为集团的基础业务；房地产业务由于受到行业宏观条款和货币紧缩政策影响，短期内资金、成本压力较大，集团的土地储备可以满足未来两年的开发需求，战略定位为中长期发展业务；环保类业务处于投资建设阶段，短期内效益无法体现，由于受到国家产业政策支持，集团将其定位于长期发展业务；财务公司的金融业务立足于服务集团内部，优化集团资金配置，同时开展部分金融产品投资业务。

★ 财务信息化在管理层面的定位

基于集团的发展战略和业务现状，管理层制定了以财务管理信息化为核心的IT系统规划，系统设计上以财务管理系统为核心，其他业务系统通过数据接口与财务系统进行对接。

由于集团四大业务板块的产业特点差异很大，各板块企业的管理水平和信息化基础存在差距，无法通过一次实施完成统一、全面的信息化管理。管理层计划通过一次实施、二次开发、逐步升级的方式进行完善，注重人才的培养和实施人员的培训，在实施和开发过程中保持系统的扩展性。

★ 财务信息化在执行层面的实施

鉴于四大业务板块的资本密集型特点，在财务信息化的执行层面，将资金管理和财务报表管理作为数据信息化的重点，将投融资项目的流程管理作为流程信息化管理的重点，以此为基础构建财务信息化平台的管理框架，实现重点管理内容的决策信息化目标。

但是，在财务信息化实施过程中，也遇到了很多难题：

＊ 实施主体多，业务覆盖区域广，交易和结算方式复杂。

＊ 集团公司中不同类型的企业信息管理的要求存在差异，尤其是资本市场监管部门对上市公司信息管理有严格的限制，因此财务信息化要兼顾中国证监会、国资委、财政部等监管部门的管理要求，为财务信息系统的设计带来了制度难题。

＊ 资金管理方面，各业务板块企业的资金规模、融资渠道以及对资金投向的政策限制存在很大差异。

＊ 财务报表管理方面，不同行业、不通规模的企业财务报表的编制要求和数据量规模存在很大差异，执行的会计准则标准存在差异，统一数据报送时间、报送形式、报送质量的难度较大。

针对问题，寻找解决之路，A集团财务信息化实施团队制定了如下实施办法：

＊ 管理模式选择

考虑到信息的重要性差异、各地通信条件和相关的实施成本，A集团管理层最终选定了实时与定期集中管理相结合模式，如图1所示。实时集中管理模式是一种过程控制，财务及相关数据可以及时地传递到集团总部，有利于总部了解实际情况，便于集中控制、集中审核、集中管理。定期集中管理模式是一种结果控制，财务及相关数据每月汇总传递。

＊ 搭建网络平台

集团公司设立集团总部服务器，下属产业集团、财务公司和部分核心企业（如上市公司）设立各自的独立服务器与总部服务器对接，搭建网络服务平台，为各子公司开通用户端口。拥有独立服务器的子公司每日下午五时定时将当日数据打包通过远程数据传递系统传递给集团总部服务器。总部以日为单位查询数据，汇总、合并和分析。

＊ 标准化建设

统一各子公司的产品、客户、供应商的编码，制定统一的产品、客户、供应商档案，制定统一的编码规范，将增加新的编码的权力统一收归总部财务部；统一核算方式，提高数据的准确性和可比性；统一的报表格式，为财务数据的汇总、合并和分析提供条件。

依托财务信息化的实施，梳理和修订资金管理制度、项目投资管理制度、关联交易管理制度、全面预算管理制度，销售开单管理制度、采购管理制度等一系列的管理制度。

＊ 规范流程

聘请管理咨询公司对集团主要业务板块的管理流程和业务流程进行梳理，以各业务板块核心企业的管理体系为样本，借鉴行业内领先企业的管理模式，规范、统一集团的流程管理体系。

在核心业务流程（如项目投资、资产收购和处置、资金拆借、材料采购、产品销售、购建固定资产、关联交易等。）中设置财务控制程序和数据采集接口，将财务管理和风险控制渗透至每个核心业务的流程环节。

＊ 严格的权限设置

将权限划分为集团总部、核心企业、其他企业三个主要层次，集团总部拥有对财务信息和业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，核心企业拥有对所辖产业集团范围内财务信息的录入、查询和修改权限，拥有对所辖产业集团范围内业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，其他企业只拥有各自企业范围内财务数据、业务数据的录入、查询和修改权限。各类数据一经上级公司确认便不得修改，如需修改则需由上级公司授权。上市公司数据的报送时间和报送内容可按监管部门的信息披露要求单独执行。

★ 财务信息化在操作层面的推进

在A集团内，由于各公司和各职能部门的需求和专业性差异，对信息化的理解也不尽相同。一些业务部门的员工将信息化简单地理解为工作量的减轻，同时也缺乏软件的实际应用知识。解决该问题的主要途径就是通过各种培训活动加深操作人员对系统功能和管理目标的理解，同时通过分析操作人员的反馈信息对系统进行修正和优化。A集团把“软件实施公司在国内大中城市都有服务网点”作为招标必要条件，方便各子公司在软件实施前对相关人员进行培训，并把培训考试成绩写入员工KPI。此外，软件公司还为Ａ集团培训了几名系统开发人员，为系统功能的扩展奠定了技术基础。

14.集团财务部业务职责 篇十四

2、根据公司制定财务策略和年度财务工作计划，制定部门年度工作计划，监督各项工作执行;

3、编制公司年度财务预算，并对各部门预算情况进行分析总结，加强预算执行率;

4、合理安排资金运用，保证经营活动资金需求，提高资金利用率;编制公司年度/月度资金需求计划;

15.论企业集团财务控制 篇十五

有效的集团财务控制框架包括: (1) 强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动, 这是集权与分权问题的直接体现; (2) 集团组织设置合理结构。包括有效的相关财务职能的组织结构和其他牵制财务职能的组织结构; (3) 有效的集团财务监督体制。经验表明, 集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督, 使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员, 这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。

集权与分权是对企业权利分配的两种对立措施, 在其中权利分配的方向恰恰相反。集权是为了形成规模和整体效益, 避免资源重复配置和浪费, 以取得市场优势;分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平, 以促使企业集团内部产生新的事业发展的动力。但是, 企业集团的本质决定了集团既要是一个协调、互动、高效的组织——这样才能发挥规模效应和协同效应, 又要是一个遵循法律上的相对独立性的制约、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。所以, 企业集团的集权和分权不是绝对的, 典型的集权和分权都是不存在的, 不同的类型、不同的时期、不同的领域和不同的人力资源条件要求企业集团对集权和分权各有侧重。总的说来, 在任何一种情况下, 企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡, 大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。

一、企业财务管理集权化的前提条件

从法律意义上说, 母子公司是各自平等独立的法人单位, 母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中, 母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。

(一) 对子公司财务部门的集中控制。

财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用, 对财务部门的集中控制, 相当于把握了各子公司的脉搏。母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式:

1、委派制。

子公司的财务负责人由母公司直接委派, 子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员, 子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构, 负责子公司的财务管理工作, 参与子公司的经营决策, 严格执行母公司财务制度, 并接受母公司的考评。

2、指导制。

子公司的财务负责人由子公司总经理提名, 由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时, 母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导。

3、监督制。

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权, 母公司基本不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事。财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略, 特别是财务策略是否符合总公司的总体战略, 一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或总公司的利益时, 有权责令其立即纠正;监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;准予或否决子公司重大的投、融资决策;影响集团长远发展的重大事项向公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报总公司备案以及总公司赋予的其他权利。

(二) 统一财务会计制度。

为了分析各子公司的经营情况, 比较其经营成果, 从而保证企业集团整体的有序运行, 母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点, 制定统一的、操作性强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

二、企业财务集中管理的功能

(一) 强化集团资本经营意识, 集中调剂资金的功能。

集团通过实施财务集中管理存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司, 从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度, 使集团从更高层次参与下属公司的管理, 强化了资本经营。该功能体现集权管理思想, 保证集团总部能够迅速而有效地控制集团全部的财务, 并使这些资金的存量与运用达到最优化状态。

(二) 内部监控的功能。

企业集团一般分支公司众多, 组织层次复杂, 管理链条长, 如何监控集团内各级公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全, 确保资金合理有效地使用, 从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

(三) 协同性功能。

该功能使企业集团对不同职能之间、不同产品之间财务的投放保持合理的比例关系;战术财务与战略财务之间有合理的比例关系;集团内部成员单位之间相互调剂、相互融通;与集团外部的企业或合作者共同协调, 达到成果共享, 利益均沾。

(四) 提高公司信贷的信用等级, 扩大信用的功能。

企业集团进行财务集中管理后, 集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系, 而是以企业集团的名义进行信贷活动, 因为企业集团经济实力、社会影响, 以及政府的支持, 银行不用担心其偿还能力, 从而扩大了企业集团的对外信用, 集团可以较容易地从银行获得融资, 提高市场竞争力。

三、实施强有力的集权

(一) 资金管理。

资金是企业的血液, 现金管理是财务管理的中心, 如何把母子公司分散的现金集中起来, 降低现金的持有水平, 保证集团重点项目的资金需要, 是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

1、银行账户管理。

对大中型企业集团而言, 设立内部银行 (即结算中心) 是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下, 它以母公司名义在银行开立基本结算户, 再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户, 由母公司控制各子公司分户其生产经营活动中的一切交易, 通过内部银行办理结算, 加强了对子公司资金使用的监管。内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度, 结合实际需要发放贷款, 并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息;母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度。

2、筹资管理。

子公司资金的筹集应与集团的综合偿债能力相适应, 不能盲目举债, 增加筹资风险。子公司所需资金不得擅自向外筹集, 而须在集团内部筹集, 并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率, 还可以借助价值规律, 实现集团内部资金的有偿使用, 即子公司向母公司借款时须支付利息。

3、投资管理。

投资管理控制的重点除包含投资项目审批程序控制和投资总量控制外, 还包括投资方向控制和投资风险控制。

(二) 全面预算管理。

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分, 能够将集团短期经营目标和长期战略目标有效糅合, 将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动过程。全面预算管理是企业集团实现整合, 加强集权管理, 实现母公司对子公司内部控制的重要手段, 并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。

企业集团由于层级繁杂, 管理难度高, 对集团资源的控制与运用就更需要做到心中有数, 而实行全面预算管理能够促进企业资源有效配置, 有利于明确集团公司各自的责权利, 实现企业集团的整体战略目标。全面预算管理以对市场需求的充分研究和科学预测为前提, 以销售预算为起点, 进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面, 最终形成预计的财务报表。同时, 企业集团还需对预算执行情况按年度或季度进行评估, 对当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论是有利的还是不利的, 都要认真分析其成因, 写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因, 找到管理中的强项和弱项, 总结经验与教训, 加强管理。

(三) 财务监督控制。

由于下级企业中存在着各自的经济利益, 加上信息的不对称, 很容易出现“逆向选择”和“道德风险”等问题。因此, 要保证集团财务管理机制的有效运行, 还必须实行有效的财务监督控制措施, 保证集团各项财务管理措施得到真正的落实。首先, 集团企业要以全面预算管理为核心建立起财务控制系统。全面预算目标一旦确定, 就要层层分解下去, 具体落实到每一个单位, 给子公司以明确的经营管理目标和相应的责权范围, 便于子公司进行自我控制、评价、调整, 同时也使集团的财务控制和监督有据可依;其次, 集团企业要从内部机构设置上保证监督控制职能的发挥。集团企业应设立审计委员会、内部审计等各级监督机构, 对各项经济行为进行监督和控制, 从不同角度对所属企事业单位执行财经纪律、财务收支和经营管理活动所进行的内部监督, 及时发现问题和解决问题, 保证企业集团按照既定目标平稳运行与发展;第三, 集团企业还要从制度上保证监督控制的日常工作。主要是集团企业财务部门以及审计部门要定期稽查、评价下级企业的内部控制制度是否完善, 是否制定了完善的风险内控制度以及这些制度是否得到有效的运行;同时, 还要监督下级企业对工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等重大经济活动的操作流程。通过制度的完善和执行, 集团企业就可以及时发现和纠正问题, 增强内部控制意识, 发挥内部管理强有力的控制机制作用。

四、集权与分权的适当结合

(一) 集团投资管理倾向于采用集中管理。

投资管理在很大程度上影响到集团公司的发展方向, 因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对集团的投资规模和投资方子公司资金加以集中管理之后, 投资管理可以适当分权, 即子公司有权制定一定金额以下的投资项目, 但一般占集团投资很小的一部分。建议集团根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度, 并重视对投资项目的跟踪管理, 规范子公司投资行为。

(二) 利润分配。

母公司作为企业集团的主体, 其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成, 对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言, 来源于子公司的投资收益, 既要满足集团的长远发展需要, 但同时也要保证子公司提取一定的盈余公积金, 以备发展之需。

(三) 在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。

母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算, 而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内, 自主经营、自负盈亏, 对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上, 均体现了子公司应有的独立核算地位;制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。

综上所述, 财务管理集中与分权不是非此即彼的, 不同子公司有不同的经营特点, 对集团利益的影响大小各异, 因此应采取不同财务管理模式;即使对同一子公司, 不同的财务管理内容有不同的重要性, 对其财务管理的集权分散程度也须加以权衡。在我国, 大部分上市公司是计划经济向市场经济转轨过程中产生的, 尚处于起步阶段, 企业集团运行过程中还存在着不少问题。在实现母子公司以产权关系为纽带之后, 把握好母子公司财务管理的集中与分权程度将成为解决问题的一个突破口。

参考文献

[1]胡玉香.母子公司体制下的资金集中管理[J].辽宁经济, 2007.9.