企业人才发展实施

企业人才发展实施（共11篇）

1.企业人才发展实施 篇一

静海县实施人才强县战略为科技型中小企业发展

提供强有力支撑

静海县把人才引进工作作为加快科技型中小企业发展的一项重大举措。

一是成立了由县委主要负责同志任组长的静海县人才工作领导小组，建立了由县委组织部牵头，人力社保局、公安局、科委、县教委、财政局等部门为成员的科技型中小企业引进人才联席会议制度，加强对引进人才工作的组织协调，研究制定相关政策措施，协调解决具体问题。

二是出台了《静海县科技型中小企业引进人才服务办法》，结合静海实际，突出行业产业和创业特点，重点引进科技型中小企业所需的高级经营管理人才、专业技术人才和领办创办企业人才，对引进人才在户籍迁入、家属就业、子女就学、职称评审、工资报酬、生活保障等待遇问题作了明确规定。

三是设立静海县科技型中小企业人才专项资金，每年500万元，列入财政预算，对科技型中小企业引进高层次和急需短缺人才给予扶持奖励；建立“静海县科技型中小企业发展突出贡献人才奖”，对在企业经营管理、高新技术成果转化、新产品开发、新技术推广、科研攻关和重大课题研究以及科技人才培养等科技型中小企业发展中作出突出贡献的拔尖人才给予5-20万元奖励；支持鼓励全县科技型中小企业建立“企业人才发展基金”，对技术创新、成果转化、改造升级和产品开发中的技术骨干、技术带头人和有功人员实施重奖，形成激励科技人员多做贡献的有效机制。

2.企业人才发展实施 篇二

关键词：实施,人才战略,加强,人才队伍,建设

企业间的竞争本质上是人才的竞争, 要使企业在竞争中立于不败之地, 拥有高素质的人才资源是关键。温州机场要想保持住这种快速发展的势头, 就必须高度重视人才队伍建设。

1 加大人才培养和选拔力度, 提供更广阔的成长空间

1.1 完善员工教育培训制度

一是完善培训机制, 要根据市场需要和机场发展目标, 结合人才特点和使用目标, 对人才分层次有重点地进行培训。二是开展培训需求分析, 制定计划, 培训后要进行跟踪和培训效果评估, 提高培训效果。三是突出重点, 做到优秀人才优先培训, 急需人才加快培训, 关键人才重点培训, 加强经营管理人员的管理理念培训, 提高管理水平。四是鼓励员工立足岗位自学成才, 对在岗位成才的给予适当的奖励。五是教育人才树立终身学习观念, 通过多种形式学习培训, 提高自身素质。

1.2 帮助人才进行职业生涯设计

要在机场内开展人才调查分析, 制定使用、培训、考核、待遇一体化的人才开发和培养的激励和约束政策, 帮助人才进行职业生涯设计, 使人才清楚自己的发展方向和成长的道路, 使之感受到个人在机场发展的希望所在。要从温州机场发展需要出发, 针对人才的个人特点, 结合人才的职业生涯规划, 对人才施以岗位培训、专业深造和赋予挑战性工作, 实施以不断挖掘人才潜能为内容的个人职业管理制度, 使人才个人价值的实现与温州机场的发展有机地结合起来。

1.3 加强对后备经营管理人才的培养和选拔工作

为适应竞争上岗、比例淘汰的人事制度改革需要, 做好各级后备经营管理人才储备工作。在文化程度高、工作能力强、作风正派、成绩突出的青年员工中选拔培养后备经营管理人才, 鼓励他们在工作中多挑担子, 积极参加经营管理岗位的竞争上岗。要在后备经营管理人才中引进竞争机制, 建立后备经营管理人才考绩档案, 通过每年的考查淘汰素质较差者, 保留和补充素质优秀者, 增强后备经营管理人才队伍的生机和活力。

2 进一步营造良好的用人环境

2.1 完善竞争上岗制

温州机场应在不断总结竞争上岗经验的基础上, 进一步完善竞争上岗制度, 全面推行竞争上岗。对拟实行竞争上岗的岗位制定明确的岗位工作标准、技能要求、上岗条件, 符合条件的员工均可报名参加。通过竞争上岗, 打破论资排辈, 建立起“能者上, 平者让, 庸者下”的用人机制。

2.2 完善对经营管理人才的聘任制

对竞聘上岗的中层经营管理人员实行任期制, 任期届满原任职务自行解聘。任期届满后的经营管理人员可以和符合条件的其他竞聘者以同等条件参加新一轮的竞聘, 如果不参加竞聘, 则自动下岗。岗位发生变动后, 其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。

2.3 对各种类型的人才要建立起年度考评制与比例淘汰制度

年度考评应以工作业绩为重点内容, 对经营管理人才, 考核的重点是任期经营管理目标的完成情况;对专业技术人才, 实施以技术创新、技术开发能力为主要内容的考评;对技能人才, 突出岗位任务目标完成情况为考评内容。考评结果要作为人才使用、兑现待遇的依据。根据对人才的考评结果, 每年按一定的比例实行末位淘汰。任期届满的全部重新竞聘、一年一度的比例淘汰给每个人才以挑战、考验、锻炼和压力, 通过这些措施促使人才队伍不断优化, 素质不断提高。

3 提供具有市场竞争力的薪酬待遇, 增强激励作用

3.1 在工资制度中引入市场机制, 建立与劳动力市场价位接轨的企业人才工资标准

在市场经济条件下, 工资是劳动力的市场价格, 员工一般都比较关注薪酬待遇问题。如果企业的薪酬待遇水平低于相同岗位的市场工资水平, 员工就会感到不满, 就可能会导致离职。因而在制定人才的薪酬政策时, 要参考本地区、本行业的市场工资水平, 制定对外具有市场竞争力的工资标准, 减少员工因工资报酬偏低而离职的现象。

3.2 提高绩效奖金的比重, 增强工资的激励作用

分配制度改革是调动员工积极性、主动性和创造性的重要动力源, 要取得改革的成功, 必须解放思想, 按市场经济规律和价值规律办事。要打破平均主义, 破除“大锅饭”现象, 坚持以按劳分配为基础, 效率优先, 兼顾公平, 合理增大职工收入中与直接贡献挂钩的绩效奖金的比例, 实现多劳多得, 从而增强工资的激励作用。

3.3 建立对机场骨干人才和作出突出贡献的人才的激励办法

对于经营管理人才做好年薪制的试点;对于在机场科研、生产、技术革新、技术改革中作出突出贡献的高级专业技术和技能人才, 实行“一流人才, 一流业绩, 一流报酬”的分配办法。对关键岗位上难以替代的骨干人才, 可以实行与人才市场相一致谈判工资的方式, 高薪聘骨干人才。

4 加强三支人才队伍建设, 构筑机场人才高地

4.1 加强经营管理人才队伍建设

加强经营管理人才队伍建设, 要按照德才兼备的原则和干部“四化”方针, 努力培养和造就一批政治素质好、业务能力强、懂经营、善管理、具有开拓精神的职业经理人。

4.2 加强专业技术人才队伍建设

加强专业技术人才队伍建设, 就要重点培养和造就优秀专业技术带头人, 不断提高专业技术人才的科学素养和创新能力。要加强专业培训, 重点加强急需专业如通信导航、机务维修、机场建设等的人才培养。

4.3 加强技能人才队伍建设

3.企业人才发展实施 篇三

【关键词】 高新技术产业发展战略;核心竞争力;企业知识产权

随着经济全球化和知识经济时代的深入发展,高新技术人才发展战略日益成为国家发展的战略性资源、国家竞争力的核心要素和国际竞争的战略制高点,它已经成为许多国家和企业提升核心竞争力的重要发展战略。当今世界,人们越来越充分认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源,谁掌握了尖端的高新技术人才,谁就能在企业竞争中立于不败之地。这种重要性在以人力为本的高新技术企业表现得尤为突出。

一、我国高新技术产业发展的特点

我国高新技术产业的发展起自20世纪80年代后期。1991年和1992年,国务院先后批准了52个国家高新技术产业开发区,并在高新区大力实施“火炬计划”——高技术项目产业化计划。从此,高新技术产业得到了迅速的发展,到今天,高新技术产业已经成为各地经济发展的重要力量。我国高新技术领域今后相当长一段时间的重点工作是如何确保国家高新技术人才发展战略得到科学管理和高效实施。企业是人才发展战略的主体,如何提升企业的创造、运用、保护和管理能力,是做好高新技术战略实施工作的关键。纵观我国高新技术企业的发展,发现其主要具备以下几个特点:

1.智力资源优势明显。高新技术企业主要建立在高校、科研机构等周边。主要依托高校和科研机构,实施校企合作,科技兴企计划。

2.政府政策扶持。众所周知,高新技术产业所创造的社会价值、经济价值和效益价值在整个中央或者地方政府的GDP中是占有相当大的比例的。故各级政府对高新技术产业的政策扶持力也是相当大,具体表现为设立专门管理机构(如高新技术开发区管理委员会),出台专门扶持高新技术开发区、高新技术产业发展的规范性文件或政策性文件,实施全方位、多功能的综合管理。

3.重视知识产权是高新技术企业重要的战略方式。高新技术企业往往专注于核心技术研发,凭借自己的技术优势、科研优势,项目优势,成为技术授权商或者集成产品制造商。

4.广泛合作与战略收购。高新技术企业长期秉承“合作伙伴的成功就是企业自身的成功”理念,积极开展与系统开发商、设备制造商、运营商以及终端产品生产商的合作结盟。

5.高新人才市场的大力支持。在中央组织部和国家人力资源和社会保障部(原国家人事部)的大力支持下,全国各地区纷纷组建了属于本行政区域内的高新人才市场。高新人才市场的成立不仅为企业的后备人才干部的选拔、培养提供了大量的优秀专业技术人才,更为本地区辖内所有高新技术企业和高新技术人才以及高新技术人才管理机构(如人事局博管会)提供强有力的后勤保障。

二、我国高新技术人才发展战略遇到的挑战

经过近30年的发展,我国高新技术产业得到了空前的发展,人才发展战略也是比较明确。随着经济全球化的到来,我国高新技术企业的发展特别是高新技术人才发展战略受到了前所未有的挑战,具体表现为:

1.跨国集团。国外世界500强企业的竞争白热化,国家实行改革开放30年来,中国的经济保持高速稳定的发展,成为世界瞩目的“金砖四国”之首。自然而然的受到国外投资巨头、世界500强企业的青睐,故在中国境内(含港澳台)纷纷成立了大中华区总部或者控股公司,这些企业的发展也非常需要高新技术人才。作为企业的战略性资源,各个企业都会千方百计的去吸引优秀人才加盟,这必然导致人才市场的相互挖角,满足企业发展战略的优秀人才的短缺将长期困扰高新企业发展。这将是对我国国内高新技术企业的发展的挑战。

2.员工满意率低,离职率高。员工工作满意度是员工对自己工作实际感受与期望值比较后的总体情感评估态度。当前我国很多高新技术企业(特别是中小型企业)员工的满意度普遍不高,主要原因就是对薪酬待遇不满意;工作负荷压力过大;个人价值,能力得不到发挥,企业规章管理混乱等。高新技术企业的员工往往掌握着一定的技术,对其职业生涯的发展尤为重视,一旦他们发现环境不适合自己的发展或者受到不公平待遇时,往往会另谋出路,这对企业的发展将是致命的打击。

3.人力资源管理的简单化。许多中小型高新企业的人力资源部门有名无实或者职能简单化,仅开展些简单的职能,如劳动合同管理,薪酬发放等。这将严重制约着高新企业的发展。人力资源部是整个企业核心的部门之一,承担着为企业选拔培养后备优秀人才和为员工提供强有力的后勤保障及员工业务能力的培训,提高员工综合素质的培训等,如果仅仅只是开展一些简单的职能,忽视了企业培养后备优秀人才和为员工提供强有力的后勤保障及员工业务能力、综合能力的培训等的职能,这必然导致企业生存空间的狭小,以及企业科技创新能力的严重缺失,这将严重制约企业的快速稳定发展。

三、推动高新技术人才战略发展的建议

吸引人才,善待人才,留住人才。既是我国经济建设、科学技术体制建设实现跨越式发展的需要,也是我国经济体制、科技体制改革的关键一环。目前,我国正面临着高新技术人才稀缺与外流的双重挑战,如何造就一支高科技人才队伍,为全国高新技术产业发展提供强有力的人才支撑成了最为迫切的问题。除经常被谈及的持续的巨额研发投入、坚持不懈的技术创新之外,在这一特殊的阶段,可从以下几个方面入手,推动高新技术人才战略的创新。

1.重视高新技术产业区域内的环境建设,创造一个集创新、科技、交流和知识共享的区域环境。高新技术企业是一个高风险,高投资,高失败率的“三高”企业,这就要求必须要有相互合作的精神。竞争激烈的高新技术产业的发展十分需要信任与合作,可以促使迅速整合信息和资源、降低成本、降低风险等,要特别重视企业间相互信任与合作文化的建立。

2.重视校企,科企合作。高新技术企业的长远发展往往需要科研力量的支撑,只有培育出科研成果,才能转化为企业自主品牌,成为企业项目成果成功的关键。加强高校和企业、科研机构和企业的合作,联合培养企业自己的高端人才,如设立企业博士后科研工作站(校企合作),培养自己的博士后科研人才或者依托高校联合举办员工业务能力、综合能力培训班等,培养企业员工的创新能力、科研能力、综合能力等,将成为新时期下高新技术企业人才发展战略最重要的方式之一。

3.提升企业知识产权创造、运用、保护和管理能力。提升企业知识产权能力对国家、产业和企业自身具有重要意义。除国家、产业层面的政策制定、知识产权人才培养、公共服务平台建设、行业知识产权战略制定之外,企业自身也可以做大量工作。如建立健全企业内部知识产权管理部门和管理制度,加强知识产权工作的科学管理;在研究开发立项及开展经营活动前进行知识产权信息检索,分析技术进展与产品市场情况;加大研发投入,尤其是在引进后消化吸收再创新上的投入,提高把创新成果转变为知识产权特别是境外知识产权的能力;加快知识产权的应用、商品化和产业化,缩短产业化周期,采取知识产权转让、许可、质押等方式实现知识产权的市场价值,形成研发-知识产权-产业化-利润-投入的良性循环;依法应对涉及知识产权的侵权行为和法律诉讼,提高应对知识产权纠纷的能力。

4.重视对创新型人才的培养和管理,塑造企业科技创新的核心竞争力。如果说高新技术人才是企业的躯壳的话,创新型人才则是企业的灵魂,是能独立完成科技创新任务的科研骨干力量。企业应从各方面各领域重视创新型人才的培养,不管是工作上的还是生活上,这将使这些人才更加努力的为企业工作,创造无可估量的社会价值,经济价值和效益价值。

参考文献

[1]齐冀丰.《国内高新技术企业人才战略浅析》[J].北京:工商管理论坛.2007(31):228

[2]裴劲松,王刚,陈曦.《高新技术产业开发区人才战略转型对策》[J].北京市科学技术委员会.2008(5)

[3]国务院发展研究中心赴美“美国自主创新”考察团.开放式创新趋势下美国高技术公司创新管理新动向与启示[R]. 国务院发展研究中心调查研究报告.2006(235):1～19

4.企业国际化如何实施人才战略？ 篇四

“走出去”的核心目的是赢利、扩大国际影响，但表现形势各有不同，有的以资源为导向，有的以市场为导向，还有的以人才或者技术为导向。从基本策略上来看，我们根据对本地市场的反应和全球的效率由低到高分为四个方面，即国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。把上述四个战略选择放到路径选择中，从时间来看中国企业“走出去”也可以分为四个阶段，即初级阶段、成长阶段、国际化阶段和全球化阶段。

从目前来看，联想和华为的国际化都经历了第一、第二阶段，处在第三、第四阶段里。由于国际化经验不足，中国企业在“走出去”的过程中面临着从战略决策到财务管理、人力资源管理、跨地域文化融合和政治风险等诸多挑战。最大的挑战实际上是人。根据美世调查得到的企业回馈显示，文化整合和人力资本整合是企业跨地域经营与发展过程中遭遇的最突出的问题。另外据麦肯锡的研究报告，有超过四分之三的国际化企业在全球扩张过程中面临人才短缺的障碍。

那么，中国企业在“走出去”的不同阶段如何确立人力资源管理的战略重点?我们听到不同企业的呼声。综合来讲，首先是要有恰当的人可以派出去，在派出去后如何用得好，薪酬待遇怎么定，派出的管理者怎样适应当地的文化，派出期结束后怎么能够回来等等。根据前面四个阶段的划分，中国企业海外机构设置的组织形态分别为国际业务部门、海外办事机构、海外分公司和全球化整合及规划四种。从目前来看，中国企业能够达到第四个阶段的非常少。我们可以把第一个阶段理解成建立人力资源管理平台，第二个阶段是人力资源的发展问题，第三个阶段是建立人力资本管理平台。人力资本具有增值的特点，在使用过程中会为下一阶段的成长提供更多的价值。这三个阶段并不是孤立存在的，而是根据各企业具体特点而相辅相成。

企业要真正走向全球化的发展，整合阶段往往是在第三阶段。我们研究发现，企业在这个阶段要实现全球业务布局和发展，有四个关键点：

首先是人才的吸引和保留问题。在全球化过程中，企业对海外人才的流动管理，各个地区会表现不一。对于亚洲企业尤其是中国企业来说，“走出去”时要考虑的第一个问题是如何选择值得信任、可靠的人派出去。

其次是文化整合问题，比如说要推动文化变革。东西方文化，甚至亚洲各个区域的文化都有差异，各个区域的文化差异怎么有效整合或者融合。

第三是领导力问题。领导力实际上不单指领导人，更多是指产生领导人或者是形成领导力的机制，我们将其称为组织能力――一方面要有人信得过，同时这个机制能够保证信得过有能力的人不断产出，

第四是吸引和保留关键人才的问题。这个人才不光是指领导人才，还包括企业在各个业务环节和业务单元里的专业人才。企业全球化过程中技术和战略的转型以及实现，很多时候都是以拥有的专业人才为基础。

我们做了很多不同的项目，接触了不同发展阶段的企业，但并非所有企业都能建立起这样好的体系来。如同人的成长一样，组织的成长是有规律的，它在不同的发展周期的发展重点和可能面临的问题都不一样。所以，在确立人力资源管理的重点时，我们要考虑几个问题：在发展初期，重点是国际化人才的规划和培养;在成长阶段要更多考虑怎么实现有效的派出管理、如何有效招聘、如何让管理多元化;第三阶段要考虑对外派员工的管理、文化整合的管理;最后阶段要考虑全球化专业人员的管理，包括全球文化的导向，比如西方的跨国公司到中国来，他们的文化适应性往往要比“走出去”的中国企业更强一些，除了有长期的历史发展积累外，他们对文化本身的包容性和可塑性做了大量深入的研究和准备。

在人才流动的管理方面，企业在“走出去”之前要预先考虑，当地的劳动力市场是什么样，企业的人员状况如何。我们把人才分为三大类，一类是海外派遣员工，一类是当地招聘员工，另一类是第三国员工。这三类员工在使用时各有优劣势，企业在不同发展阶段对人才流动的管理也有不同的重点。为实现海外机构各个发展阶段的人才流动战略重点，企业需要站在全球资源配置角度考虑外部劳动力市场环境，包括劳动力可获得性、劳动力成本和劳动力质量。企业有时候需要考虑成本，更多时候要考虑花费更大的代价来获得高素质、能够独当一面的人才。而作为完整的外派国际化专业经营人才管理体系，要达到以下三大目标。

在文化整合方面，作为企业领导者首先应该考虑到的层面，是过去在中国传统社会文化下成长起来的管理者能不能适应其他国家、地区或种族的文化，这是非常关键的问题。在美世企业文化模型中有几个重要维度，第一个维度是个人导向和集体导向的区分，尽管很多东方国家，比如中国、日本、新加坡都是非常典型的集体导向文化，但不一定只有东方文化是集体导向，也有一些西方国家比如北欧地区有可能是偏集体导向的，而美国、英国、加拿大、新西兰等是典型偏个人导向的国家。这意味着个人在企业里对组织的认同感强弱有可能影响到他的选择;第二个维度是环境，企业是关注流程还是结果;第三个维度叫视角，企业是因循守旧从经验出发呢，还是以开拓创新为文化导向;接下来涉及到第四个维度权力，简单地说就是分权和集权;最后是如何考虑风险，是规避风险还是鼓励冒险。通过这个工具，企业可以迅速描述出“走出去”过程中企业总部所在地倡导的文化，以及在未来的派出国的文化特点。第二个层面是规章制度层面。需要注意的是企业文化本身不光体现在理念和制度上，更重要的是体现在员工的行动上。

在领导力方面，根据美世底到2007年中所做的一项调查，全球化背景下所需要的领导人要具有“全面的领导力”，即包括头脑、心胸和胆略三个方面。企业“走出去”过程中每个阶段存在着不同的领导力发展问题，但凡组织角色发生转折都意味着企业对于领导人的能力要求、工作价值观和时间分配上都有不同，企业要清楚派出去的关键人才的特点。

5.企业人才发展实施 篇五

《成都实施人才优先发展战略行动计划》已经市委、市政府同意，现印发给你们，请认真抓好落实。

中共成都市委办公厅

成都市人民政府办公厅

7月18日

为建设具有国际竞争力的人才强市，不断吸引聚集各类人才来蓉创新创业，打造国际一流的人才汇聚之地、事业发展之地、价值实现之地，让“蓉漂”成为时代风尚，制定如下行动计划。

一、给予高层次人才创新创业扶持

紧扣产业链短板，5年内引进和培育100个顶尖创新创业团队和1000名高层次创新创业人才。对诺贝尔奖获得者等国际顶尖人才(团队)来蓉创新创业，给予最高1亿元的综合资助;对“两院”院士、国家“万人计划”专家等来蓉创新创业或作出重大贡献的本土创新型企业家、科技人才，给予最高300万元的资金资助。

二、鼓励青年人才来蓉落户

具有普通全日制大学本科及以上学历的青年人才，凭毕业证来蓉即可申请办理落户手续。在本市同一用人单位工作2年及以上的技能人才，可凭单位推荐、部门认定办理落户手续。

三、保障人才住房

加大人才公寓保障力度，对急需紧缺人才提供人才公寓租赁服务，租住政府提供的人才公寓满5年按其贡献可以不高于入住时市场价格购买该公寓。在产业新城建设配套租赁住房，由各区(市)县政府根据企业和项目情况，按市场租金的一定比例提供给产业高技能人才租住。鼓励用人单位按城市规划与土地出让管理有关规定自建人才公寓，提供给本单位基础人才租住。外地本科及以上学历的应届毕业生来蓉应聘，可提供青年人才驿站，7天内免费入住。

四、提高人才医疗待遇

完善高层次人才医疗保健待遇，鼓励社会力量建设国际医院，整合三甲医院等优质医疗资源，为高层次人才提供预约诊疗、外语接待等“一对一”诊疗服务。为高层次人才购买商业医疗保险，推动符合条件的医院、诊疗中心与国内外保险公司合作，探索在自贸区内开展国际医疗保险直付结算服务试点。为急需紧缺人才就医开辟绿色通道。

五、简化外籍人才停居留手续

凡属支柱产业、优势产业和未来产业引进的`外国专业人才，来蓉工作可适当放宽年龄、学历或工作经历等限制。对符合认定标准的外籍高层次人才及其配偶、未成年子女可直接在蓉申请在华永久居留。建立市场认定外籍人才申请在华永久居留机制，畅通外籍华人申请在华永久居留渠道。在华高校外国留学生毕业后在蓉创新创业，可申请最长5年有效的私人事务类居留许可。为境外高校外籍学生来蓉实习提供实习签证。

六、激励产业人才

对市域实体经济和新经济领域年收入50万元以上的人才，按其贡献给予不超过其年度个人收入5%的奖励。对毕业5年内在蓉创业的大学生，给予最高50万元、最长3年贷款期限和全额贴息支持。对全市重点产业、战略性新兴产业企业新引进的急需紧缺专业技术人才和高技能人才，3年内给予每人最高3000元/月的安家补贴。建立人才技能等级、专业技术职称提升奖励制度，给予每人最高6000元补贴。

七、发放人才绿卡

凡属成都产业和企业发展急需紧缺人才在蓉工作，可申领“蓉城人才绿卡”。对国际顶尖人才、国家级领军人才、地方高级人才、产业发展实用人才、青年大学生等，分层分类提供住房、落户、配偶就业、子女入园入学、医疗、出入境和停居留便利、创业扶持等服务保障。建立人才绿卡积分制度，提供增值服务。建立人才服务专员制度，对重点人才(团队)项目提供“一对一”人才专员服务。

八、支持校地校企合作培养产业发展人才

支持在蓉高校和职业技术(技工)院校根据成都产业发展需要调整学科(专业)设置，给予最高万元补贴。鼓励在蓉企业与高校、职业技术(技工)院校合作开展人才培养，给予最高500万元补贴。对合作建设学生实训(实习)基地的，给予其最高100万元补贴。

九、提供全民免费技术技能培训

设立1.6亿元专项资金，支持职业技术(技工)院校、高技能人才培训基地、技能大师工作室面向社会开放培训资源，向有就业创业愿望的市民提供免费培训，其中事业单位提供社会化培训所得扣除成本后的收入，纳入单位绩效工资总额管理，不计基数。每年有计划多形式开展百万人次技术技能培训，对新取得职业资格证书的，全额报销考试费用。

十、建立人才信息发布制度

年初发布成都人才白皮书，提出全市重点产业领域急需紧缺岗位的人才需求;年末发布成都人才建设蓝皮书，分析全市人才现状。在成都国际人才网适时发布人才工作信息。启用“高端人才全球搜索系统”，实现人才供求信息的动态把握和精准匹配。开展人才政策效果评估，及时修订和补充完善。

十一、支持用人主体引才育才

建立企业引才奖励制度，对重点创新创业团队和知名企业引进“高精尖缺”人才，在其上一年度对成都发展作出的贡献额度内，给予最高500万元的奖励。鼓励企业通过猎头公司等人力资源服务机构引进人才，按其引才成本的50%给予企业补贴，最高10万元。支持企业建立首席技师制度，对设立首席技师工作室的给予最高10万元经费资助。

十二、设立“蓉漂人才日”

每年4月最后一周的星期六设为“蓉漂人才日”，发布“蓉漂”双创指数、举办“蓉漂”高峰荟、开展招聘会等活动。重要时段、重大活动期间在地铁、公交、户外LED屏播放“蓉漂”形象广告片。开展“感知成都行”活动，每年暑期邀请国内外知名高校学生来蓉考察实践，感受天府文化、体验创新创业活力，营造“让蓉漂成为时代风尚”的社会氛围。

各区(市)县结合城市空间布局，围绕主导产业和企业实际需求，制定专项产业人才扶持政策。市级有关部门根据本政策制定相关实施细则。

6.企业人才发展实施 篇六

随着全球经济一体化、信息化的飞速发展，特别是两次国际金融危机的发生，极大地改变了社会经济发展的环境、模式和条件。党的十七届五中全会更是强调了“加快转变经济发展方式”战略决策的意义，这是当前举国上下各行各业面临的一项艰巨的历史任务。进入21世纪以来，一些发达国家就提出“企业再造”的理论，要求企业面对日益严峻的挑战，必须进行一场高水平的、根本性的改革和创新，以增强竞争力。而究其关键，无非为人才及品牌两个核心内容。

一、强国必先强企，强企必先强人力

人才强，则企业强。这是得到大家普遍认同的观念。我结合在企业的工作体会，谈一谈企业实施人才战略的想法。

1、把握知识经济真谛，重视人才资源的智力资本

企业之间的竞争本质上就是人才的竞争。优秀的人才是企业发展的活力之源。把握以人为本的经营理念，在竞争激烈的信息业中坚持把握知识经济真谛，实施人才战略。建立敬业、团结、协作、具有创新、危机意识、高素质的员工队伍，为客户提供周到的、一流的产品，在行业树立优秀的品牌形象。对于高层次的优秀人才要积极引进，智力资本运用的好坏是企业取胜的关键。加大对高水平专业人才的智力资本的投资也是保持企业的管理、技术、营销等重要环节不断创新的必不可少的投入。建立团结、稳定、高素质的领导干部队伍，确保公司管理经营理念、企业文化理念的科学、和谐、高效。建设高层次、高水平的专业技术人

才队伍，加强研发力度，确保公司产品在技术上保持领先优势。建立卓有成效的营销人才队伍，加大公司产品的市场占有率。建立高效率的管理人才队伍，确保经营战略的高效实施和创造性的改进。

2、树立“人才是活资源”观念

在市场竞争中，产品是过剩的，但是人才是短缺的。有了文

凭不一定就是人才，适应企业发展需要的人才是人才。不仅是技术人才，也包括销售、管理人才和优秀的操作工，学科带头人、行业领军人等更高级的人才。有些企业依靠引进一个人才，主抓一个产品，主管一项技术，从而创造一个领域，带动一个产业，是一个很好的经验。企业得到人才的最佳方法是靠自己培养，而不仅仅是招聘得来的。行业对人才的需求是无限的，但是行业内的优秀人才是有限的，远远不能满足需求，企业应该更多的立足自己培养人才。公司内部的培训工作是提高员工岗位技能，认同公司企业文化，造就符合本公司要求的高素质员工的必要手段，通过培训在公司内部发现人才、培养人才，最优化使用人才，使公司的成功与个人成长结合起来，真正使企业与员工之间实现“互动”。因此，企业应该两条生产线并行，一条是制造产品的生产线，一条是制造人才的生产线。我们要大力营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的氛围，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。既要确保企业核心人才队伍稳定，也要加强人才梯队建设，为企业的未来培养更加优秀的人才。

3、进一步强化“因人而动”观念

企业发展既取决于拥有人才的质量和数量，更取决于人才的使

用效率。可以通过感情留人、待遇留人、事业留人，而对真正的人才而言，更看重的是事业发展的舞台。企业要为人才提供广阔的施展空间，无论是生产还是科研，每一环节都要以“人才”为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动”，人才在哪里，企业的关注点就在哪里，其他的资源就流向哪里，使生产要素配置始终处于最佳状态。人才以用为本，切不可降格以求。企业要建立人才资源开发专项资金，用于高层次人才培养、紧缺人才引进、杰出人才奖励。人才支撑企业发展，企业发展造就人才。要形成企业与人才同发展，产品与市场同进步，资本与技术同增值的良好氛围，有了这个氛围，企业的经济转型升级和新产业发展就能够迅猛发展，企业的未来就会充满无限的生机和活力。

二、品牌在企业发展中的作用

在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸现，在白热化的商战中，成功者成功的秘笈无一例外地借用了品牌这把利剑，企业要在激烈的全球化经济竞争中生存下去，必须充分认识品牌在企业发展中的作用。

1、品牌是所有者的标志

随着市场经济的发展，产品差别率日益缩小，品牌作为所有者的标志，创造出产品差别，便于消费者识别选择。品牌代表着一种产品或服务的所有权，它是所有者的标志，也是财富所有权的象征。谁生产或销售己经不重要，重要的是谁拥有这一品牌，所以目前市场的竞争归根到底是品牌的竞争。品牌的识别功能是

其诸多功能中最基本的一项。品牌是一个整体的概念，它体现着产品或服务的品质、个性、信誉及消费者的认同感，从而区别于其它产品或服务，这样大大减少消费者在选购商品时所花的时间和精力，因此，品牌实际上就是产品差别的无形识别器。品牌在消费者心目中不仅是产品的识别标志，而且还代表着生产商的经营特色、质量水准、形象信誉等等。

2、品牌是企业避免同质化竞争的最后一道“屏障”

当今社会，市场竞争日趋同质化，一个企业的产品、品质、技术、管理手段、渠道、服务以及流程等很容易被竞争对手复制模仿，“你有我有大家有的东西等于一无所有”，很难形成持久的竞争优势。但是竞争对手无法复制一个卓越品牌，品牌是独一无二的，竞争对手拿不走，学不来，所以说，品牌是使企业避免陷入同质化竞争的最后一道“屏障”，品牌是企业参与市场竞争的核心竞争力，是企业克敌制胜的杀手锏，是企业最有价值的资产。一个卓越的品牌就意味着企业长期的成功营销和利润，意味着产品的高附加值。

3、品牌是一种质量信誉保证

物质生活极大丰富的今天，同类产品多达几十种，消费者根

本无法一一了解，品牌则是一种质量信誉的保证，代表着产品的品质，代表着企业的信誉，让消费者买了放心。就象“果树效应”，如果把品牌当作一棵树，产品就是树上的果子，如果消费者摘下

一个果子尝是甜的，那么他会相信这颗树上其它果子也是甜的。

4、品牌是企业经营的风险减速器

随着经济的发展，市场竞争日趋激烈，产品有生命周期，股市有跌宕起伏，资本运营风险与利益共存，唯有卓越的品牌能以最低风险带给企业长期的成功营销和利润。实际上，品牌同时经营过去、现在、未来，它实质上是企业在消费者心中不断存在下去的，未来可以顺利拿回来的一大笔信誉存款，是建设一座立于现在、功于未来的商业信用宝库。一个卓越品牌象征着文化，传递着情感，体现着品质，能够长期引领消费者的消费观念，获得消费者的信赖和忠诚，所以说，品牌是企业经营的最大风险减速器，它能使企业获取长久的利益。

7.企业人才发展实施 篇七

关键词：“人才强企”战略,人才队伍建设,广西黄金公司

中国黄金集团公司在上海召开的人才工作会议上, 认真学习全国人才工作会议、中央企业人才工作会议精神, 研究贯彻《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》和《国务院国资委关于加强和改进中央企业人才工作的意见》, 剖析集团公司人才工作现状以及面临的严峻形势, 大力推进“人才强企”战略的实施, 并对今后一个时期的人才工作进行具体部署。据此, 研究部署广西黄金公司“人才强企”战略, 制定发展规划和管理办法, 为广西黄金公司的发展壮大提供人力资源保证。

一、人才强企战略

(一) 广西黄金公司人才工作现状

近年来, 广西黄金公司按照中国黄金集团公司的部署, 认真贯彻全国人才工作会议精神, 在人才建设方面作了积极的探索, 取得了一定成绩。

一是深入开展人事制度改革为核心的三项制度改革, 初步建立起竞争上岗的人才选用新机制。从1996年起机关本部中层管理人员及直属企业班子成员由任命制改为聘任制, 改变了过去机关干部的选用方式, 打破了陈旧的干部任用体制。

二是从2003年起, 推行中层管理人员竞聘上岗, 员工双向选择工作, 坚持公开、平等、竞争择优的原则, 充分调动了广大职工的积极性和创造性。

三是对经营管理和专业技术人员的激励机制进行有益的探索。从2003年起实行全面预算管理, 先后下发了《关于对直属公司的管理办法》和《考核办法》等文件。对直属企业经营者的考核评价以全面预算指标的完成情况为依据, 使经营者的评价有了客观依据。

四是加强人才培训工作, 不断提高人才素质。几年来公司在人力、物力、财力方面都加大了对培训工作的投入, 中层管理人员绝大多数都接受了脱产培训。先后参加集团公司或地方有关部门组织的财务培训班、审计人员培训班、工程技术人员培训班、纪检监察人员培训班、办公室主任培训班、人事劳资人员培训班、党务干部培训班等学习, 激发了他们的学习积极性和工作热情。

五是根据集团公司的要求, 选拔了公司领导后备人才, 并选送参加中国黄金集团公司中青年干部培训班学习, 下一步将给他们压担子, 加强培养和锻炼, 使他们尽快成熟, 走上领导岗位。

但是, 我们的人才队伍和人才工作的现状与面临的形势和挑战相比, 差距还较大。

截至2008年底, 公司及下属企业员工878人, 管理和技术人员193人, 占员工总数的21.99% (其中高级职称24人、中级63人、初级101人) ;技术工人346人 (其中技师9人) , 占员工总数的39.41%。

1. 管理和技术人员结构不合理

(1) 学历结构不合理。在193名管理和技术人员中, 研究生以上学历为3人, 本科学历31人, 占管理和技术人员的17.6%;大专学历77人, 占39.9%;中专学历48人, 占24.87%;高中及以下学历34人, 占17.6%。高职称、高学历人员缺少。

(2) 年龄结构不合理。35岁以下33人, 36~40岁25人, 41~45岁52人, 46~50岁37人, 51~54岁28人, 55岁及以上18人。青年管理人员偏少、技术人员老化。

(3) 专业结构不合理。矿山企业直接从事技术专业的工程技术人员缺乏, 特别是地、测、采、选、冶等缺口较大。工程技术人员97人 (高级职称17人, 中级35人, 初级42人, 研究生2人, 本科学历23人, 大专39人, 中专17人, 高中及以下16人;35岁及以下24人, 36~40岁9人, 41~45岁27人, 46~50岁15人, 51~54岁13人, 55岁及以上9人。卫生技术人员19人 (中级职称5人, 初级14人) 。教学人员8人 (中级3人, 初级5人, 全部龙水矿, 正在办理分离工作当中) 。会计人员28人 (高级3人, 中级6人, 初级18人) 。经济人员16人 (高级1人, 中级5人, 初级10人) 。统计人员4人 (中级1人, 初级3人) 。政工及其他人员20人 (高级3人, 中级7人, 初级10人) 。

2. 从人才现状得到的启示

从上述人力资源情况, 得到启示:由于用人观念陈旧, 导致用人机制、体制缺乏创新;用人方面缺乏真正公平的选拔任用机制, 缺乏有竞争力的体制, 没有吸引力, 后备人才已经青黄不接, 高学历高职称的人才缺少, 专业和年龄结构不合理。这些都充分显示出公司的人才工作现状以及面临的形势十分严峻。

(二) 人才强企战略

1. 指导思想

根据广西黄金公司发展战略及人才资源现状, 我们的指导思想是:树立“以人为本”的人才理念, 以加强人才能力建设为核心、调整人才结构为重点, 紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节, 为公司的发展壮大提供强有力的人才资源保证。

2. 人才战略目标

根据公司不断发展的需要, 力争三年内造就一支综合素质好, 能忠实代表和维护公司整体利益, 认真履行职责, 具有战略决策能力和忠诚度的出资人代表队伍;造就一支科学水平高, 具有较强技术创新和技术攻关能力, 推动公司科技进步, 增强核心竞争力的公司技术带头人队伍;培养综合素质好、熟悉生产经营、具有党务工作和群众工作丰富经验的复合型党务工作者队伍;培养一支爱岗敬业、技艺精湛、具有专门技能、善于解决技术难题的高技能人才队伍。

二、努力建设高素质的人才队伍

人才是企业发展之本, 在当今世界经济全球化、科技迅猛发展的今天, 企业竞争的中心就是人才竞争, 人力资源已成为企业最为重要的战略资源。建设高素质的人才队伍, 在实际工作中, 就要尊重人才、重用人才、优待人才、储备人才, 以尊重和平等的态度对待每一位员工, 承认员工的价值, 注重人与工作的相互适应, 充分发挥员工的潜能和智慧, 努力建立符合市场经济要求和公司实际的使用、选拔、分配和激励机制, 创造一个令人奋发向上的人才环境, 使员工和企业共同成长、同舟共济。

三、实施人才强企战略, 为公司发展提供人才保证

根据《广西黄金公司人才发展战略》的要求, 积极实施“人才强企”战略, 就是紧紧抓住人才使用战略、人才激励战略、人才培养战略和人才评价与考核战略四个环节。

(一) 以事业凝聚人, 以待遇吸引人, 以情感鼓励人

树立新的人才使用观, 以开阔的眼界和海纳百川的胸怀启用人才, 制定和完善用人政策, 努力做到“以事业凝聚人, 以待遇吸引人, 以情感鼓励人”。对现有人才要树立“不求所有、不求所在, 但求所用”的用人观, 对黄金矿山一些短期开发项目, 可采取固定用人与流动用人相结合、专职与兼职相结合、人才与智力相结合等方式, 吸引人才和智力。

1. 用好公司内外两个人才市场

首先, 建好公司内部人才市场, 打破各直属企业界限格局, 避免公司内部人才向外部流动。近期内严格控制各类人才向外流动, 特别是地、测、采、选、冶、机、电等专业技术人员, 要报自治区公司批准且从严控制。

其次, 对外部人才, 要建立具有竞争力的薪酬体制来吸引人才, 壮大公司人才队伍。通过外部“新鲜血液”的进入, 增强企业活力, 推动企业内部体制机制的转变。

2. 创新人才选用方式

在公司内部, 要坚持公开、平等、竞争、择优的原则, 选拔直属企业领导人员, 做到以竞争上岗为主, 内部调配和社会公开招聘为辅。各企业的领导人员通过内部竞争上岗, 逐步扩大到公司内其他企业直至面向社会公开招聘。自治区公司机关中层管理人员一律实行公开竞争、择优聘用、能上能下的用人机制。

(二) 实施与现代企业制度相适应的人才激励战略

按照公平性、竞争性、激励性的要求, 建立与现代企业相适应的, 能增强企业活力的分配激励制度, 充分体现“效率优先, 兼顾公平”的原则、收入与企业效益和工作绩效挂钩的原则、合理拉开收入差距的原则, 分配向贡献倾斜的原则, 物资激励和精神激励相结合的原则。

1. 依据集团公司有关子公司领导人员年薪制

办法, 将企业领导工资年薪与其经营业绩、工资水平、资产规模及经营难度等因素挂钩, 科学评价企业领导人员的经营成果和工作业绩, 合理确定薪酬水平。

2. 为使直属企业的正职领导人员认真履行职

责, 忠实代表和维护公司整体利益, 公司从2006年起将直属企业正职领导人员的人事关系划入自治区公司本部, 他们所在的企业工作按公司派出人员, 并享受自治区公司同等人员的待遇, 有条件的可落户在南宁, 解决他们的后顾之忧。

3. 为稳定现有专业技术人员队伍, 各直属企

业对专业技术人员制定特殊的鼓励政策, 可通过专门设置专业技术岗位享受特殊津贴, 为他们创造良好的工作和生活环境。还设立岗位序列, 如首席工程师等岗位, 但聘任人数原则上按具备相应任职资格的50%掌握。竞聘制实行年度考核, 动态管理。

4. 充分调动复合型党务工作者的积极性, 在

职称评聘中享受与其他专业人员的同等待遇, 使他们安心本职工作, 搞好企业的精神文明建设和稳定工作。

5. 加强高级技工队伍建设, 鼓励员工参加高

技能人才资格统考。各直属矿山要高度重视高技能人才的培训、选拔和评价工作, 充分调动他们的积极性和创造性。

(三) 抓好实施人才培养战略, 提高员工整体素质

在知识经济时代, 企业的真正价值存在于员工的创造性思维当中, 而知识更新要靠持续的发展。要努力建立和健全员工培训制度, 保障培训投入, 针对不同层次的员工进行不同内容和形式的培训, 不断提高员工的整体素质, 满足促进企业不断发展的需要。

第一, 对直属企业的法定代表人, 培训的重点是战略决策能力、防范风险能力及识人用人能力。这类人员主要是选送到集团公司组织的培训学习。其他领导人员则根据分管工作的方向, 组织专业性较强的培训。

第二, 各矿山要开展高技能人才的培养, 重点放在提高他们的职业素质和技能作业水平上。

第三, 鼓励技术带头人、专业技术骨干, 参加脱产和半脱产攻读学位。

第四, 选拔培养后备人才。公司要下力气培养一批文化水平高、政治素质好、领导能力强的年轻后备领导人员。

(四) 实施人才评价与考核战略, 建立创新机制

一是加强对直属企业领导班子的考核, 坚持年度经营业绩考核。对法定代表人的考核, 主要以其责任意识、全局观念、贯彻两级公司或董事会规定、决策水平、创新能力、同有资产保值增值状况为主;对其他领导人员的考核, 主要以其经营决策能力、市场应变能力及经营效果为重点。

二是对科技人员的考核。主要考核其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力和实际效果, 注重业内认可。

三是对党群工作者的考核。主要考核其政治理论水平、组织协调能力、职工依赖程度和企业稳定状况, 评价精神文明建设和企业文化建设等。

四是对高技能人才的考核。主要考核其解决技术难题的能力, 以及完成任务的数量、质量、成本的情况等。

(五) 创新公司人力资源管理部门的工作方式和内容

人才是企业发展之本。人力资源在当今世界已成为企业最为重要的战略资源。因此, 人力资源管理部门是“人才强企”战略的具体组织实施者, 肩负重要使命, 他们工作水平的高低, 直接关系到人才建设工作。人力资源管理部门要切实转变观念, 变过去传统的人事管理为人力资源开发管理。要努力学习, 加强自身建设, 以公平的作风和高水平、创造性的工作, 创新工作内容和工作方式, 准确掌握本企业的人才现状, 定期分析人才思想状况, 把握人才建设的方向, 及时了解竞争对手的动向, 善于使人才为我所用, 为实施“人才强企”战略作出贡献。

(六) 大力建设和谐企业, 形成人尽其才、才尽其用的优秀企业文化

和谐社会的一个特点就是通过调动一切积极因素来增强全社会的创造活力。一个企业有没有活力, 关键因素在人。各类人才的工作状态从根本上决定了一个企业的活力程度。因此, 要大力建设和谐企业, 形成优秀的企业文化。

一要大力宣传党和政府、国资委及两级公司关于人才工作的一系列方针、政策、制度和举措, 为人才工作建立良好的思想基础, 为实施“人才强企”战略、创新人才工作机制扫清各种障碍。

二要大力号召全体员工向为 (下转第100页) (上接第103页) 企业改革发展作出突出贡献的各类人才学习, 形成人才光荣、人才可贵的舆论氛围:一方面要激发人才的工作热情, 同时又通过典型介绍, 让全体员工从人才的成长过程认识到, 只要认真学习、努力工作人人都可以成才, 都可以为企业改革发展作出更大贡献。

三要培育和形成关心人才、爱护人才、信任人才的人际关系, 为各类人才排忧解难, 尽可能地为他们创造良好的工作条件和生活环境。

四要造就用人之长的良好环境。充分尊重人才的个性, 对各类人才要看主流、看本质, 不求全责备, 只求其为我所用。

五要高度重视人才流失问题。加强和改进人才工作, 以事业、情感和待遇留人, 形成人尽其才、才尽其用的企业文化, 及时把人才放到最能发挥他们作用的用武之地。

六要努力营造良好的企业文化, 用宏伟的事业吸引人才, 用共同的理想凝聚人才, 用干事的平台用好人才, 用合适的报酬激励人才, 用和谐的环境鼓舞人才, 共创人才工作的新辉煌。

(七) 加强组织领导, 把人才工作作为企业的头等大事来抓

人才工作已经成为企业的头等大事, 是关系企业全局发展的大事。因此, 各企业党委、行政领导班子要把此工作列入重要议事日程, 切实加强和改善对人才工作的领导, 要提高认识, 转变观念, 统一思想, 增强做好人才工作的紧迫感、危机感、责任感。各直属企业主要领导人要亲自抓好本单位的人才工作, 重点做好确定规划、制定政策、改善环境、提供服务工作, 层层落实人才工作责任制。领导班子要经常听取人力资源管理部门关于人才建设工作的汇报, 并作出具体指示。对于本企业人才建设的重点环节, 主要领导要亲自抓;对于人才积极性的发挥, 人才心理思维的情况, 要高度重视, 找出问题的症结所在, 有针对性地解决实际问题。对于人才建设中的重大问题, 各直属企业要及时向自治区公司报告, 以便采取有力措施加以解决。

8.企业人才发展实施 篇八

针对轨道装备制造企业人才培养工作存在的问题，我们认为，在全周期人才培养过程中可按四个阶段，针对不同阶段的人才能力特点和成长要素，量体裁衣，制订培训。

潜能期——新员工入职培训

对于刚刚进入轨道装备企业技术或管理干部岗位上的应届全日制普通高等院校毕业生应形成系统、规范的入厂教育课程和实习管理制度。以填鸭式的培训方式将其需要了解或掌握的岗位应知应会传授给新员工，使其在较短的时间内获得更多的有益信息，并在以后的实习中逐步消化理解；采用理论培训（课堂讲解）和实践（现场操作）相结合的培养方式，使其快速掌握基础知识和提升基本技能；以一对一的导师带徒方式，督促见习生在一线积累经验、努力钻研技术业务；对于优秀的见习生允许提前定职定岗，以激励新员工快速成长。

成长期——多渠道锻炼本领

技术人才产品系统培训 成长期是技术人才系统性掌握企业产品技术的关键时期，企业可以在研发、工艺、工程项目等专业技术领域开展递进式产品系统技术培训，通过结合专家授课、阶段化考试、现场技术处理和技术课题报告等手段开展培养工作。可制订企业内部技术等级资质标准，以研发为例，实习设计师处于产品技术学习初级阶段，部件设计师表示具有设计产品零部件的资质，系统设计师则能够主持产品的一个或几个系统研发设计。当然，不同等级技术资质要有不同的待遇，以激励技术人才主动、快速成长。

技能人才现场教学练比 广泛开展现场“教、学、练、比”四位一体岗位练兵活动，可有效提高一线工人的操作技能，创新培训方式，把对职工的接力培训、后续培训由课堂搬到生产现场，在每道工序采取指导教师现场讲解、标准示范，操作者结合实物现场实习、在岗位上反复练习，在此基础上举办工序小型技术比赛，用“比”促进员工“学”和“练”，检验“教”的效果。采用这样一整套程序性培训方式反复循环，直到操作者的操作行为规范、固化成习惯动作。

管理干部专业业务培训 结合管理人员特点分层实施：针对高层管理团队，围绕行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等内容开展培训，用不断发展的管理理念引领塑造优秀的管理人才；针对中层管理队伍，提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能；针对一般管理人员，深化专业管理能力提升的培训，提升管理團队综合素质，实现管理能力高速提升。

在开展分层管理人员培训的同时，丰富培训内容，通过分模块培训，提升管理人员职业技能：一是加强通用管理能力的培养，比如有效沟通、管理技巧、企业文化、职业道德、执行能力等方面的课程引入，用不断发展的管理理念引领塑造优秀的管理人才；二是对专业管理人员的专业管理能力提升的培训，比如生产管理、物流管理、项目管理、财务管理等课程的培训；三是进行非专业管理人员的专业管理知识培训，比如非人力资源管理人员的人力资源管理知识的培训、非财务人员的财务知识培训等，加快复合型人才的培养。

骨干期——专业化考核管理

专家、拔尖人才队伍的建设与管理 建立符合企业需要的核心专业人才队伍，在轨道企业，专家、拔尖人才队伍建设已经粗具规模，未来需要形成切实有效的管理机制和考评手段，需要融合公司三大主体核心人才培养思路，具有适用全员、以各系统骨干人才为对象、量化条件、评选不设指标、与行业接轨、注重能力与业绩双向提升的特点，以资质、学历、业绩、创新及成果等方面设置条件，为员工明确了发展及努力方向。

专业化人才的选聘与管理 针对轨道企业技术核心或专业特性，可开展专项人才培养和选拔工作，专业技术人员在工作能力达到一定水平后可自愿报名参加一定周期的专业理论及实作培养，按阶段考核，最后选拔通过即聘任相应专业资格，享受一定的津贴待遇，并每年针对专业水平和业绩表现等方面进行考核。

各层次干部后备人才培训班 正规化组织自主培养越来越成为企业开发人才的主导思路，轨道企业应更加重视培训对人才培养发挥的作用，将内部培训和委外培训资源整合，从丰富理论知识、磨炼钢铁般意志、加强团结协作、提升专业水平方面出发，公开选拔学员，以年度为单位，分期组织适合对应群体特征及需求的管理干部后备人才培训班。组织过程要注意：首先，要完善选拔形式，优化选拔手段（如图）；其次，外聘专业老师，丰富理论知识，课程的设计主要针对人力资源、财务、生产、项目、创新、战略及执行力等方面，旨在加强和提升干部后备人才必备的管理能力和理论素养，同时也为公司干部人才间的交流和沟通搭建了新的平台。

多岗位历练培养全面型人才 通过典型人才成长调研的结果可以看出，多岗位锻炼对骨干期人才成长有非常大的帮助，尤其是配合一线较多的工艺技术、生产管理岗位和比较全面的综合管理岗位，所以企业在骨干期人才培养过程要根据人才自身能力特点，开展轮岗、挂职、参与项目课题等全面锻炼个人综合素质的科目。

专家期——深层次提升水平

通过梯队式导师带徒进一步发挥核心人才作用 专家、拔尖人才是轨道企业的核心人才队伍，如何提升核心人才队伍整体水平，促进关键技术、业务和技能的传承，是企业人才培养及管理始终研究和不断完善的重点工作。通过分析典型人才成长案例、调研典型人才成长特点，发现导师带徒在人才成长过程中起到了巨大的作用。本文提出梯队式导师带徒人才培养模式，并在核心人才队伍中推行实施。侧重人才成长各阶段的特点，按照专业水平分层级进行带徒，保证专业水平的承接。

加强专家型人才的知识更新和前沿技术积累 对专家型人才的培养，轨道企业现行的人才培训形式和培养手段不足以支撑专家型人才专业水平的持续提升。对此，应为专家人才提供行业交流、出国培训、国家及省部级课题研究的机会，旨在持续提升专家型人才的理论知识，及时使其了解和掌握行业乃至国际上的前沿技术，积累丰富而全面的专业技术知识和技能。同时，在企业内组织接力培训，提高核心人才队伍整体实力。

组织专家学术报告促进技术交流和核心技术传递 为有效促进技术人才间的关键技术交流和沟通，促进核心技术和经验的传递，可定期组织专家学术报告，报告内容涉及公司技术发展规划、发展期核心技术、各部位技术成果、先进的技术思想和模式介绍等。组织专业人员听取报告，并针对专家学术报告作出评价和意见，促进专家学术报告的水平不断提高。此举有效地推进了核心技术、前沿知识的传递和积累，促进专家人才总结技术经验，为轨道企业加快骨干人才成长提供帮助。

成立专家合作小组以发挥核心人才队伍合力作用 注重技术专家的培养和使用，成立具有联合性、专业性特点的专家合作小组，凝聚高端人才的合力。充分利用技术专家优势，使其参与公司重要技术方案、决策的评审，并参与公司科技发展及产品战略的制定；以科技创新项目带动技术专家在科研创新方面的积极性，鼓励人才带头搞科研、搞创新，形成良好的技术创新氛围；注重培养行业顶尖技术人才，通过企业承担的多项国家及省部级科研项目，组织专家人才形成科研攻关团队，瞄准国内外技术发展趋势，保持轨道企业技术发展的前瞻性与科学性。

生产现场操作演示提高高技能人才技能經验传递 搭建高技能人才技艺展示和传承平台，开展现场技艺展示、学技练功、技术比武等一系列高技能展示活动，各项活动紧密结合现场作业内容进行，使员工达到熟练掌握作业技巧和作业内容，掌握作业标准规范的目的。技能领军人才在现场教练，现场指导，最大限度发挥“传、帮、带”作用。

金蓝领工作室建设促进专家型技能大师队伍建立 “金蓝领”工作室，是以“金蓝领”为主体、以少数工艺技术人员和技术工人为辅助、非行政建制的工作团队，可实现操作技术攻关创新，发现和解决技能难题；搭建理论向实际转化的“桥梁”，提炼出生产操作最佳方法，反作用于产品研发和工艺改进；创新操作方法，创造发明绝技诀窍，提高劳动效率；培养技能骨干，开展技术讲座和专业知识培训，促进全员技术技能素质的整体提高；打造技能人才品牌队伍。

9.企业人才发展实施 篇九

推动酒泉经济社会跨越式发展

酒泉市委副书记市长康军

党的十七大提出要“更好地实施人才强国战略”，国家中长期人才发展规划提出了2010年至2020年我国人才发展的战略目标、指导方针、总体部署和重大举措，这是我国迈进世界人才强国行列的行动纲领，对于实现全面建设小康社会的宏伟目标具有重大而深远的意义。

近年来，我市经济快速增长，2010年全市生产总值、固定资产投资、社会消费品零售总额、规模以上工业增加值等主要指标增速位居全省第一，综合实力明显增强，但我们必须清醒的认识到，我市的经济增长主要靠投资拉动，总量扩张主要靠资源开发，我市的发展方式仍比较粗放，劳动者素质整体低下，产业竞争力依然不强，这种状况还不适应科学发展的要求。省委提出“中心带动，两翼齐飞，组团发展，整体推进”的区域发展战略，将酒泉确定为“两翼齐飞”的重要一翼,这对酒泉的发展提出了更高的要求。实现全市经济跨越式发展，必须坚持

人才优先发展，只有这样才能为跨越式发展奠定坚实的基础，才能促进酒泉发展方式转变。

一、树立人才优先发展的理念。人才是最宝贵的经济资源，是科学发展的第一要素，人才兴则各业兴，人才强则各业强。国内外的发展实践证明，人才优先发展是经济率先发展的基础，是提升产业竞争力的有力支撑。酒泉地处偏远，与东部、中部许多地区相比，自然条件、生活环境和教育水平明显处于劣势，这给我们人才引进和开发带来了诸多困难，在这种情况下，我们要以更加紧迫的责任感、更加优惠的政策、更加灵活的机制加快人才资源开发，切实将人才优先发展战略落到实处。

二、实施人才优先发展的政策。大量事实证明，人才投资是投资回报率最高的行业。近年来，我市在招商引资、产业开发、生态治理、基础设施建设和社会事业发展等方面投入了大量精力和财力，但对人才的投入相对不足，这种“见物不见人”的政策导向，必将制约全市经济社会全面、协调、可持续发展。人才优先发展最重要的是建立人才优先投入、人才优先扶持的政策。要把人才优先发展纳入经济社会发展的总体规划，像抓项目一样抓人才，像关注民生一样关注人才，像招商引资一样引进人才，像扶持重点产业一样扶持人才，切实将人才工作列入各级组织的重要议事日程。

三、建立人才优先发展的保障机制。人才既是最宝贵的资源，又是一种特殊的资源，之所以特殊，是因为人才在创业过程中面临着较大的风险，承受着“多次失败”的压力，但一次创业成功足可以弥补多次失败的损失。中央提出党管人才、采取市场调节与政府调控相结合配置人才资源，同时又明确提出要“宽容失败”,这充分体现了党和政府对特殊资源的格外关注。我们要深刻领会党和国家对人才管理的方针政策，结合本地、本单位的实际，切实改进人才管理方式，增强政府调控管理职能，建立有利于人才脱颖而出、竞相创业、无后顾之忧的政策措施，从资金投入、创业保障、工资待遇等方面给予人才更多的倾斜，既要强化人才的创业动力，又要建立人才“安全网”，既要在认识上“宽容失败”，又要在具体措施上规避创业失败给人才造成的巨大损失。

10.企业的发展靠人才 篇十

北京红星股份有限公司申报材料

21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发的竞争。江泽民同志早在2001年8月7日同国防科技专家和社会科学专家座谈会上就提出“人才资源是第一资源”的思想。

中共中央总书记、国家主席胡锦涛在今年5月25日至26日中共中央、国务院召开的全国人才工作会议上强调，青年是祖国的未来、事业的希望。要把培养造就青年人才作为人才队伍建设的一项重要战略任务。加大工作力度，完善工作制度，采取及早选苗、重点扶持、跟踪培养等特殊措施，使大批青年人才持续不断涌现出来。

温家宝在讲话中指出，人才资源是国家的战略资源，各级党委和政府要把人才工作摆在突出位置，为人才的成长服好务。

中央领导同志的讲话指出了人才工作的重要性和紧迫性，企业的发展靠人才，关爱人才是企业发展的关键。

一、红星公司基本情况

“红星”是著名中华老字号企业，其商标是中国驰名商标。2000年8月通过改制重组建立了“北京红星股份有限公司”。公司由北京红星酿酒集团公司、北京京泰投资管理中心等5个股东组成，注册资本1.2亿元，注册地为怀柔区红星路1号。

我国历史上第一个以工艺命名的白酒即“红星二锅头酒”，全面继承了北京二锅头传统酿酒工艺，是宝贵的非物质文化遗产。2007年4月，“红星二锅头”传统酿制技艺入选“北京市级非物质文化遗产”，被认定为北京二锅头传统酿制技艺的正宗传承人。2008年6月，“红星二锅头”传统酿造技艺入选“国家级非物质文化遗产”名录。

在北京白酒行业中“红星”公司率先通过了ISO9002质量保证体系认证和ISO9001质量管理体系认证；首批通过了国家酒类产品质量等级认证；还通过了ISO22000食品安全管理体系标准认证和ISO14001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系认证以及标准化良好行为企业4A级、计量保证能力“C”标

1认证和绿色食品认证等。公司在北京白酒企业中唯一荣获“北京市质量管理先进奖”荣誉称号，同时拥有“纯粮固态发酵白酒标志”，红星二锅头酒是国家质检总局检测、鉴别二锅头酒的标准样酒，“红星二锅头酒”成为唯一入选奥运菜谱的北京产白酒。

“红星”注重管理创新、营销创新、产品创新。“红星”目前既有物美价廉的大众酒，也有高档的青花瓷系列酒。产品已发展为普通、特制、精品、珍品、珍藏等5大系列产品群。“红星”产品不仅畅销全国而且出口五大洲。“红星”的企业愿景是“红透京城，红遍全国，红火世界”。

“红星”先后获得“全国五一劳动奖状”、“全国守合同重信用企业”、“全国三绿工程畅销品牌”、“全国用户满意产品”、“中国信息化500强”、“中国白酒工业十大影响力品牌”等称号；荣获“北京用户满意产品”、“北京十大名企、十大名牌”、“北京纳税百强企业”、“纳税A级企业”、“怀柔区经济贡献十佳企业”、连续三年获得北京市总工会和北京市人力资源和社会保障局等4个单位授予的“和谐劳动关系单位”称号。2007年获“北京市创建学习型企业先进单位”称号。

二、人才开展情况

北京红星股份公司从2000年8月成立后在“聚才爱才”人才培养和使用上始终高举公司人才方针和人才理念，对人才的培养和使用极为重视。

人才方针是：使个人价值得与企业文化相融合，公司提供充分发展的广阔空间和各种培训条件，实现公司与个人价值双赢，达到可持续发展的目的。

人才理念是：凝聚人才、培育人才、成就人才。

为此我们在“聚才爱才”工程上，做好三个环节、五个落实、五个到位。第一环节 引得进，为公司发展储备人才

面对白酒企业面临市场竞争日益严重的挑战，红星公司领导充分认识到人才在市场中的作用。公司依据企业发展战略制定了人才发展战略，人才开发战略是公司战略的子战略。回顾红星公司60多年生产经营的经验，深刻认识到人力资源开发战略是企业战略的重要组成部分，是企业发展的第一资源，人才资本是第一资本，人才开发是第一开发，人才战略是第一战略的观念，从而确保了企业战略的实现。

在这一环节中，红星公司做到二个落实、二个到位,即：组织落实、领导机

制到位；制度落实，管理机制到位。

（一）、组织落实，领导机制到位

首先公司成立人才工作领导小组，组长：公司总经理担任，副组长由主管人力资源部的领导担任，办公室设在公司人力资源部。

（二）、制度落实，管理机制到位

1、制定公司人才发展战略

公司在2006年初制定了“十一五”期间人才战略发展规划，重点做好人才工作目标，建立和完善公司后备人才库。每年有计划的招录大学毕业生充实研发、营销队伍以及管理岗、专业岗。每年的招收录用计划，经公司经理办公会讨论后，列入公司的综合计划执行。

人才是需要发现、使用和培养的。首先是聚才。公司从2000年8月成立以来，有计划的招收应届本科毕业生和社会人才90人。引进博士2人，硕士4人，培养硕士1人。从2004年至2010年共招收本科以上应届毕业生70人，大本生 68 人，硕士生 2 人。

2、制定招聘管理制度

红星公司明确规定，公司所有岗位实行公开公正公平招聘，为所有员工提供发展平台，规定了招聘程序和流程。

3、制定培训制度

培训是吸引人才、留住人才最有力的保障措施。对人才来讲，他们需要不断的更新知识，提高自身价值。所以对职工培训工作加以规范，从制度上保证职工培训工作有章可循。使职工培训规范化、制度化。

4、开展名师带徒工作

新入职的员工在成为人才前也是需要培养的，开展名师带徒工作，是培养员工成才的一个方法。红星公司从2006年就开始了名师带徒活动，每两年为一个周期，已进行二个周期。红星公司三次获得北京一轻控股公司名师带徒先进单位。有24对师徒52人参加名师带徒活动，有6对师徒14人获得北京一轻控股公司优秀师徒称号。今年红星公司在第三周期名师带徒活动中，又对2008年以后毕业的大学生进行名师带徒活动，给他们找师傅拜师学艺，使他们尽快成长。第三轮周期名师带徒共有37对78人，其中大学生在销售和管理岗位就有20对。这些举措，极大的鼓舞了新来的大学生。

第二环节 留得住，为公司发展培养人才

努力营造尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的氛围，是留住人才的最好办法。首先，他们认同公司的企业文化和价值，第二，公司为他提供培训机会，使他们有发展空间，第三，适时提高工资福利待遇。以达到“以事业引人、情感待人、制度管人、待遇留人”的良好的人才成长环境。

在这一环节中，红星公司做到三个落实、三个到位，即：培训落实 保障机制到位；待遇落实，激励机制到位；招聘落实，竞争机制到位。

（一）、培训落实，保障机制到位

红星公司建立了比较完善的职工教育培训系统。公司配备相应的专职培训机构和人员负责教育培训的组织与实施。红星公司职工培训实行统一管理的办法，凡是有关职工培训方面的工作，一律由公司人力资源专职人员负责，制定职工培训计划，组织和实施培训计划，统一管理教育经费，这种办法能保证职工培训具有长远性和连续性。实现员工终身培训体系，和终身学习服务体系。协助职工设计个人职业生涯规划。这些都有利于人才的培养。

1、入厂教育培训，讲企业文化和历史。

每当新招大学生进厂，第一课教育就是红星文化培训，讲红星厂史，传红星精神。激发员工为公司勇于奉献、不断争先精神。

2、针对岗位提供培训条件，创造良好工作环境。

企业要想持续发展，必须在企业内部营造全体员工自主学习、团队学习和终身学习的良好氛围，不断提升员工的工作能力和创新能力。公司在注重营造员工学习氛围的同时，充分认识到只有坚持不懈的培训，才能适应社会的发展和企业的需要。

2004年至今，公司共招收本科以上学历员工70名，他们分别从事技术研发、销售、财务、质量管理和人力资源等工作，为了使其尽快适应本岗位工作，公司积极组织开展名师带徒活动，在工作中对新员工“传、帮、带”，最重要的是公司为他们不断提供岗位、技能及各类继续教育等方面的培训机会，给员工搭建广泛的培训平台。

自2004年以来，本科以上学历员工参加各类外出培训372人次，参加企业自培420人次，年培训率达到100%。

总之，红星公司意在为员工创造良好的学习和工作氛围，为员工提供适合岗

位的培训机会，积极贯彻“聚才爱才”的人才培养计划，达到“聚才爱才”的目的。

3、用最强的师资队伍授课，提高他们的专业水平

关心和爱护人才也体现在由师资队伍团队给他们授课。红星公司建立了以专职教师为骨干、兼职教师为主体的师资队伍。红星公司是北京酿酒行业的龙头企业，建厂时间长，产量大，技术力量雄厚，拥有大量专业人员，红星公司选择了一些技术过硬，实践经验丰富，理论性强的专业人员担当兼职教师，对新来的大学生进行培训，更贴近生产实际，效果更显著。提高他们的技术专业水平。

4、关心和爱护人才需要经费保障

公司按职工工资总额的1.5-2.5%提取职工教育经费。近几年来共支出教育经费近306.16万元。用于人才和职工的培训。

（二）、待遇落实，激励机制到位

1、用协议工资的形式留住人才

为留住人才，保障研发人才工作的积极性，技术开发部实行协议工资制。协议工资是与个人研究成果挂钩，工资高于同等岗位人员的工资水平。从2004年至2009年平均每年工资增幅11.41%。

2、设立工资津贴鼓励学习。

红星公司为留住人才，鼓励他们的积极性，提高业务能力，制定了津贴管理办法，对专业人才和技能人才也给予津贴。凡是名师带徒的技师再增加50元补贴。

这些激励政策调动职工学专业、学技术和技能的积极性，为留住人才创造了良好环境。考取的职称和技能等级的人数大幅增加。

3、适时调整见习期工资标准和见习时间。随着社会环境的变化，为吸引大学生来厂，将工资调到北京市应届毕业生中上等的水平，同时见习期由一年改为半年。

4、建立奖励机制促进职工再学习。本科毕业生经过2年的工作，可以自己提出申请高学历学习，单位可以报销学费。也可以进行职称专业培训，如职称考试培训，合格通过后，单位给予报销学费。极大的刺激了人才学习的积极性和工作热情，留住了人才。

(三)、招聘落实，竞争机制到位

公司所有岗位是公开、公正、公平竞争的。从2004年开始至2009年共招聘279人次，其中主管岗位前后招聘 39次。

第三环节 用得好，为公司发展成就人才

所谓用得好，就是吸引的人才在本单位发挥了作用。近几年公司涌现出大批优秀青年人才。他们在自己的岗位发挥了作用。

三、聚才爱才显成效

从2004年开始统计，公司进行人才储备，招收应届毕业生和社会人才90人，使人才队伍年轻化，学历、职称和技能等级都有大幅度提高，青年人才对企业的贡献逐渐显露，逐步成为企业的骨干，有的成为行业的重要力量。他们当中有多人次获得不同级别的奖励，对企业有较大的贡献。

近几年公司在引进人才、留住人才和用好人才尝得了甜头。公司采取多种措施，发挥培训优势，促进人才的快速成长，留住人心，调动人才的积极性和创造性，鼓励他们在本职岗位上练绝活，为公司发展和为自己的职业理想努力工作，实现公司和个人价值的双赢。

对红星公司来说，人才就是企业的基石，关爱他们的成长，是企业发展的关键。公司将在不断发展的同时，更加重视引进、培养人才，为企业的持续发展壮大力量，达到企业和员工价值实现的双丰收。

11.企业人才发展实施 篇十一

一、服务发展大局,创造性地实施“十百千” 拔尖会计人才培养工程

2006年我們调研发现,全区会计人员26万人,本科以上学历不到8%,执业注册会计师只有1100余人,远低于全国平均水平。高层次管理型会计人才远远不能满足全区经济社会发展的需要。经过认真研究,厅党组决定实施“十百千”拔尖会计人才培养规划,从2007年开始,在全区范围内,按企业、行政事业、学术、注册会计师四大类型,分别选拔一批有潜力的高层次会计人员进行2—3年的集中培训和跟踪管理,争取用5—10年时间,培养造就10名左右在全国有较高知名度的复合型会计专家,100名左右在全区有知名度的高级管理型会计人才,1000名左右在市县有知名度的会计行家。经过严格考核,我们从全区择优选拔了191名青年会计人才进行重点培养,今年6月,第一批44名学员已结束为期3年的集中学习培训。

二、夯实培训基础,为培养会计拔尖人才创造良好条件

精心安排学习培训,努力提供一流支撑,培养一流人才。在培训机构方面,突出业内权威地位,选择了上海、北京两家国家会计学院作为合作机构。在课程设置方面,突出能力建设和分类原则,以能力提升为重点,构建多学科交叉融合的课程体系,同时针对不同类型学员设置不同培训模块。在师资配备方面,尽可能从国内外聘请会计学和相关领域知名专家教授授课,上海国家会计学院院长夏大慰、美国亚利桑那州立大学黄钰昌教授等40多位专家的授课受到学员普遍欢迎。在经费保障方面,实行政府、用人单位、培养对象共同承担的多元化人才投入机制。

三、创新培训模式,全面提升参训会计人才综合素质

为保证培训效果,我们研究制定了“分类培训与导师传带相结合、集中培训与在职学习相结合、课堂教学与应用研究相结合”的立体式培训模式。

整个培训由集中培训和跟踪培养两部分组成。集中培训每年2次,每次1个月,采取课堂教学、专题讲座、案例研究、实地考察等方式,提高学员分析和解决实际问题的能力。学员离校期间,实施跟踪培养,由培训机构为每名学员配备一名导师,学员定期报送学习心得、案例研究、考察报告等,使其工作过程成为学习、思考和提高的过程。

四、强化培训管理,助推培养对象成长为会计行业领军人才

一是坚持管理与服务相结合。建立学员档案,与所在单位保持沟通。加强与学员沟通,切实为他们解决实际问题。认真听取学院对课程设置、培训安排、授课教师的意见,不断提高培训质量。

二是坚持激励与约束相结合。实行量化考核制度,对优秀学员进行表彰,对培训期满、考核合格的颁发相应级别拔尖会计人才证书。引入淘汰制度,企业一期50名学员当中,有6名学员被淘汰。

三是坚持培养与使用相结合。拓宽成长渠道,广泛推荐使用,支持申报课题,为学员提供广阔舞台。目前,122名学员当中,已有47人获得高级会计师职称, 2人成为财政部会计咨询专家,3人入选全国高级会计人才领军班。