ERP管理员个人简历

ERP管理员个人简历（精选11篇）

1.ERP管理员个人简历 篇一

ERP沙盘，即企业资源规划(Enterprise Resource Planning)沙盘的简称,就是利用实物沙盘直观，形象地展示企业的内部资源和外部资源。

通过沙盘教具为载体，使我们了解到企业的主要职能部门和企业运作的战略部署，市场营销，产品研发开拓，生产组织，财务管理等关键环节。

在一系列由企业运营状况抽象成的游戏规则下，我们的组员就是幻化成企业高管，分别掌管着企业的核心功能，其目的我认为就是让我们认识到企业运营的基本环节，将书本的知识应用到思维上，能活学活用。

在本次接连两周四天的企业模拟实战中，我当任了我们第八小组的CEO。

而作为一个企业的CEO，即该企业的首席执行官，是把握这企业经营管理决策权的，负责着企业一切重大经营运作事项的决定，包括财务，营销，运作，生产等等。

所以CEO的责任似乎是企业中最大的，个人决策的优劣就直接会影响着企业的运营状况。

尽管CEO责任是巨大的，能力要求也是很大的，但企业决不是CEO一人说的算，我认为CEO在企业当中的作用就是让正确的人去做正确的事。

企业中有各方面各类型的人才，每个人的长处各不一样，而作为CEO就应该能发挥团队中各成员的优点，协调团队的相互合作，互补长短，敢于肯定分析下最有利于企业的决策，才能让企业在现在配置下达到最好的状态。

作为小组的CEO，经过反思，我认为我的表现可圈可点。

1. 没有充分感染每位成员，让他们积极响应。

在运作中，有些职位实际上是空位，例如信

息总监，工作量上实际是并没有那么多的，而生产总监与采购总监的职位又有功能上重复，所以实际上六人团队上是有空闲的劳动力的，应该不要浪费这些劳动力，可以安排到财务，决策研究等工作量较大的地方。

2. 在营销策略上，我们小组在经过研究下，结合心理学特点，和经营策略等学

科，在两次实战中都是采取单产品多市场的营销决策，并是有准确的推测出各个小组的营销方向，在产品及市场上占领了不少优势。

所以在经营中我觉得比较重要的是市场的预测，和营销决策的部署。

但采取单产品时候一定要小心是否有潜在竞争者，因为如果没有留心的，就很可能影响到你的市场订单计划，而订单就是企业的生命源泉，是十分重要的。

3. 在生产运作上，生产总监和采购总监的作用是十分重要的，在企业没有过多

的流动资金的情况下，如果生产计划没有准确的安排好，就意味着你的企业是在高成本下运营的。

而我们小组采取的是零库存战略，对采购环节的要求是极其严格的，要求的是精准的运算，而这又是导致我们小组后来陷入危机的一个主要原因。

市场是一个讯息万变的地方，我觉得在企业经营中的态度必须是稳健的，容不得有半点运气，必须通过详细分析方能摸清市场，而且必须在掌握中方能决策。

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2.ERP管理员个人简历 篇二

关键词：管理,ERP系统,影响

一、ERP系统的应用

企业应用ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划) 系统的目的之一就是加强对企业内外部资源的计划与控制[2]。ERP的投入是一个系统工程, 与其他固定资产设备的投入和产出比较, 并不那么直观、浅显和明了, 投入不可能马上得到回报, 见到效益。它所贯彻的主要是管理思想, 这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益, 在不断深化中向管理要效益。此外, 实施ERP还必须因地制宜, 因企业而别, 具体问题具体分析。首先, 要根据企业的具体需求上相应的系统, 而不是笼统地都上小型机, 或者不顾企业的规模上Windows NT, 这样长期运作, 对企业危害性极大。其次, 这种投入不是一劳永逸的, 由于技术的发展很快, 随着工作的深入, 企业会越来越感到资源的紧缺, 因此, 每年应有相应的投入, 才能保证系统健康地运转。中国ERP系统应用的效果并不理想。ERP是一个应用软件系统, 是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围、基本思想。是将企业的业务流程看做是一个紧密连接的供应链, 并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统, 如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等, 可对企业内部供应链上的所有环节。中国ERP系统发展的主要基础是其一个子系统:财务系统, 例如, 国内ERP系统的生产厂家用友软件就是从做财务软件起家的。因此, 国内的ERP系统带有明显的财务软件特色。如何有效发挥ERP系统的强大信息处理、存储能力, 使之为加强企业内部管理、提高微观经济效益服务是企业所关心的问题的之一。对于企业管理者而言, 企业要在复杂多变的经济环境中生存并繁荣下去, 需要加强会计工作的管理职能, 要将其提高到一定的战略高度。但是, ERP系统的实施对企业管理会造成什么样的影响?这种影响有多大?这是企业管理者在决策是否进行ERP系统时所困惑的问题。

二、ERP系统对企业管理的影响

一般来说, 如果ERP系统仅在财务部门应用, 只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门应用, 只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用, 只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来, 才有可能达到:降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本, 缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少财务坏账、呆账金额等。这些目标能否真正达到, 还要取决于企业业务流程重组的实施效果。一个ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链 (Supply Chain) ”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标, 最基本的要求是系统能够运行起来, 实现集成化应用, 建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。这种集成的系统意味着数据一旦进入系统, 就能够在系统各个部分使用, 减少了传统业务中的多次数据录入。这样有可能改变传统业务的工作流程, 也就是说ERP系统的使用通常意味着业务流程再造。已有研究表明, ERP系统成为了业务流程和企业结构再造的最大动力而不仅仅是业务功能的变革动力[3]。ERP系统的应用使得企业各部门间信息共享程度提高、团队工作协调性提高。从而, 企业的组织结构更加扁平化。国外学者的研究表明ERP系统在企业中大量采用使得企业财务会计人员和管理会计人员有减少的趋势, 作用有所下降[3]。ERP系统的应用使管理者们能够及时得到企业作业多元化信息, 将更多的精力投入企业成本和预算中去。已有的研究通过对报表和会计工作的关系比较, 发现计算机技术的使用和管理信息系统的应用意味着管理者可以更加快捷、及时的获取成本、作业信息[4]。因此, 管理者不用为了得到财务人员提供的报表而等待, 提高了决策的效率。

三、应用ERP与企业的关系

对于现在的企业管理者而言, 任何的投入必须产生回报, 否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入, 到底能给企业带来什么回报, 这是所有企业经营决策者在作出决定时最关心的事, 我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入, 特别是ERP项目的投入, 是一项特殊的投资。首先, 这种投资不是一个一次性的投入过程, 企业一旦选择信息化之后, 可能产生一次性的购买硬件和软件的费用, 但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入, 特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的提高的需求, 更是需要一个长期的培训投资过程, 因此一般评估信息化的投入, 我们采用的是总拥有成本 (TCO) 这样一种说法, 它包括有资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。其次, 管理信息化是一个综合性的项目, 它涉及的是一个企业的方方面面, 因此很难有一个绝对化的指标来说明它所产生的回报, 所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入, 没有产出, 从而使管理者不能明确其要害, 要么盲目投入, 要么不愿意投入。第三, 信息化的建设需要一个较长的周期, 在这一过程中, 企业管理将经历一个痛苦的转变过程。由于企业的经营是一个连续的过程, 旧的管理模式不可以在一夜之中被打破, 新的管理模式也不可能在一夜之间被确立, 双方的磨合和逐步的替换, 使得人们的管理工作量在某一时期将大大的增加, 其间很多没有预计的成本将不断产生。由于这种投资的特殊性, 很多管理者在投资之初并没有作好充分的准备, 因此往往会出现项目的拖延, 甚至半途而废, 其结果是产生了更多的投入, 去弥补他们认为的失败, 造成花了很多钱, 却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢?其实很简单, 就是在决定投入的时候, 就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报, 也就是要建立一个项目的评价体系, 以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划, 应该做什么样的投入, 应该得到一个什么样的结果。随着企业市场化、管理自主化程度的提高, 企业的经营者需要的评价体系的根本点, 已经从对业务过程的评价, 提升到对企业价值的评价的要求, 除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外, 更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言, 更需要一个全面的评价手段, 来明确地反映它的项目效果, 也就是要了解信息的回报到底有多大。相当多的企业畏于ERP系统的高失败率和ERP系统可能给管理带来的影响而出于观望状态。

四、国外研究对中国的启示

从国外发达地区的研究成果来看, 我们可以总结出对中国企业的几点启示。

首先, 应该努力把会计工作重点放在管理学方面, 向战略方向转移。企业对会计的需求仍然是不可或缺的, 把它放在管理学这个大环境下也是至关重要的。因为会计的具体细节对有效的管理极为重要。我们需要的是一个条理化、规范化的方法, 由同一个信息来源, 提供企业经营、战术和战略所需要的信息。这才是有效的会计工作的核心所在。

其次, ERP系统对于企业管理者得到经营方面的实时数据具有强大的能力。我们可以结合ERP系统强大的数据采集和管理能力与传统的成本分配方法和作业成本法来共同为

1996年, 美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中, 包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素:通过对不同行业的研究, 现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业, 比如化工、半成品加工业等, 驱动他们实施ERP的因素是:关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业, 比如高新技术行业、电子行业等, 这些项目关注的是:提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业, 他们关注的是:全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估, 实际上是为整个项目寻找到一个基点, 和一个总体目标。事务处理指标:对于事务处理的评估, 可以分为战略性收益和经济收益, 战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益, 比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及对新的应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益, 它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。关键成功因素:根据ERP项目实施的过程, 对关键成功因素的评估, 是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的, 在这里又对每个因素进行具体化的衡量, 比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理, 高层支持包含有目标、活动等参与度指标, 培训则包含费用、内容和时间, 管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等, 合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等, 流程重组则包含费用和时间。ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分, 对于任何一个不断发展的企业而言, 现在不是讨论上不上的问题, 而是应该讨论怎么上, 如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言, 现在更为重要的是提供给使用。

参考文献

[1]王绪君.管理学基础[J].中央广播电视大学学报, 2001, (5) .

[2]蒙文静.ERP系统在现代管理会计中的应用[J].甘肃科技, 2006, (4) .

[3]赵冠华.ERP的主要管理理念以及在会计中的应用[J].齐鲁论坛, 2004, (3) .

[4]林姗姗.ERP在会计与财务管理中的应用[J].上海市经济管理干部学院学报, 2003, (3) .

3.浅析ERP管理系统 篇三

[关键词]ERP；MRPⅡ：供应链管理

中图分类号：TP18文献标识码：A文章编号：10094283(2009)04-0120-01

随着信息技术的迅速发展和在企业活动的广泛应用，为了实现柔性制造、快速占领目标市场、取得高回报率，制造企业必须转换经营管理模式，改变传统的“面向生产经营”的管理方式，转向“面对顾客化经营”，注重产品的研究开发、质量控制、市场营销的售后服务等环节，把经营过程的有关各方面如供应商、客户、制造工厂、分销商网络等纳入一个紧密的供应链中，朝向更高层次的信息管理系统ERP迈进。

1ERP核心思想

ERP(Enterprise Resources Planning)就是在MRPⅡ的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种“供应链”管理思想的网状结构模式。ERP管理是一种新的管理策略，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、低风险成本和高效益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。ERP就其功能而言包括四个方面：1.超越了MRPⅡ范围和集成功能；2.支持混合方式的制造环境；3.支持动态的监控能力，提高业务绩效；4.支持开放的客户机／服务器计算环境。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调对资金流和信息流的控制，同时通过企业员工的工作和业务流程，促进了资金、物料的流动和价值的增值，并决定了各种流的流量和流速(如图1所示)。供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户伙伴关系管理；供应链中产品／服务需求预测和计划；全球节点企业的定位设备和生产的集成化计划跟踪与控制；企业内部与企业之间的物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计和制造管理；基于供应链的用户服务和后勤管理；基于Intrnet/Inbanet的供应链交互信息管理。

ERP已打破了MRPⅡ只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。为给企业提供更好的管理模式和管理工具，ERP还在不断吸收先进的管理技术和IT技术，如人工智能、精益生产、并行工程、Internet／Intranet、数据仓库等。未来的ERP将在动态性、集成性、优化性和广泛性方面得到更大的发展，成为企业在21世纪竞争强有力的管理手段。

2ERP功能组成

2.1MRP是ERP的核心功能

MRP主要用于存货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销”信息集成起来，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP作为生产计划与控制模块，是ERP系统不可缺少的核心功能。

2.2MRPⅡ的重要组成

制造资源计划MRPⅡ是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环MRP集成为一个系统，覆盖企业生产制造活动所有领域的一种综合制订计划的工具。MRPⅡ通过周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，减低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRPⅡ较好的运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成，保证了“资金流”同“物流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

2.3ERP与MRPⅡ的主要区别在于

EEP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销和财务功能外，还借助于网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理信息集成，加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了企业的竞争优势，促进了企业业务流程、信息流程和组织结构的改革，推动了ERP通过网络信息对内外环境变化的“能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有利的条件。

3构建集成化ERP管理模式

我国目前企业实行ERP管理所面临的问题有：供应链的高成本，库存水平过高，生产计划与生产能力及部门之间的冲突，资源的利用率较低；产品寿命周期及产品开发能力的问题；外部环境竞争加剧和经济发展的不确定性增加；价格的汇率以及运输问题；用户需求的多样性，满足用户需求的能力等。因而设计和运行一个高效的供应链对于每一个企业都是至关重要的。因而可以通过信息制造和现代化管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地结合起来并优化运行，通过对生产经营过程的物流、管理过程的信息流和资金流进行有效的控制和协调。将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境。

3.1企业职能集成管理

企业通过对组织实行业务流程重构(BPR)，实现职能部门的优化集成与建立交叉职能团队，共同参与计划和执行项目，围绕核心职能对物流实施集成化管理。

3.2企业内部集成管理

为了支持企业内部集成化供应链管理，可集成企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划物料以及能力计划、采购计划等；还可以集成企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理和生产制造管理、采购等职能。以最低的成本和最快的速度生产最好的成品，最快地满足用户的需求，以达到对市场反应能力和效率的提高。

3.3组建集成化ERP动态联盟

4.ERP个人总结 篇四

回顾这六年来的生产，虽说在产能计算上并未出现问题，但对于前期产能过低这个问题，值得我深思。

第一年：初始盘面是三条手工线和一条全自动线。考虑到生产力的问题以及经过第一轮产能过低的教训，在第一年我们就进行了大刀阔斧的改革，将三条手工线全部变卖转为两条全自动线和一条柔性线。关于这条柔性线的建设，其实是考虑到后期要生产S产品能够减少生产费的支出，但这是由于我们看错了生产费的原因，全自动和柔性线对S产品的生产费用是一样的，这点我需要服很大的责任。这也就是导致我们并没有进行四条生产线的全部改造的最大原因。

第二年：在完成三条线的改造之后，我们拥有两条全自动线（一条B，一条R）、一条半自动线和一条柔性线。同时在R产品研发完成后立刻进行R产品的生产。第一年的库存积压过多，生产8个B的情况下，我们只卖出了两个，收入过低，导致第二年又是异常艰难的。之前考虑的再拉线问题也并没有得到实现。所幸第二年将第一年B产品的积压全部卖出，第二年的所有者权益减少相对于其他组来说较好。

第三年：在上一年我们将S产品停止研发一年，这个错误的决定导致我们今年未能生产S，为下一年做准备。而第三年R产品的市场太过狭窄，主攻在产品的我们度过了异常艰难的一年。为了第四年的产能，在这一年我们又拉了一条柔性线，但由于资金的不足，经过分析后，我们认为B商品的价格逐年降低，利润不高，所以我们将B的全自动线变卖，转为S的柔性线。

第四年：在经过上一年的教训之后，我们对市场进行了认真的分析，在这一年中，利用只有我们一家生产S产品的优势，将S产品销售了3/4，也相应卖出了上一年R的库存积压。S市场开放第一年，注意到市场的单子交货期都倾向于前两个季度，不得不考虑在今年再次拉出一条S产品的生产线。

第五年：为了应对前两个季度S产品的大批量需求，我们在年初资金较为充裕的情况下再次拉出两条全自动生产线生产S。六条生产线匹配S产品的市场需求，以保证第六年抢占所有市场的S产品。但今年也由于生产线的投入过大，导致所有者权益的增加减少。

5.ERP实习个人总结 篇五

学校:陕西科技大学镐京学院

系别:经济管理系

班级:营销051

姓名:赵0文

学号:1205109

2007年第一学期学校组织了2005届经济管理类学生在校内模拟实习,这个ERP实习仲,将同专业的学生置身于仿真的虚拟环境,企业和经济管理部门之中.我也参与了为期四天的实习,实习期间我担任伊索汽车制造公司的信息主管,学到了许多书本以外的知识,受益匪浅,以下为我实习以来的个人总结.这次的校内实习称为ERP实习,即企业运作模拟实习.就是通过构建模拟企业运作的虚拟环境,让我们参与其中的学生在虚拟环境中运用已经掌握的专业知识,进行企业运作的模拟演练,熟悉企业的运作.企业运作模拟实习所构建的虚拟环境,模拟了真实的企业经营环境,具有真实环境的基本要素和主要特征.:

一:进行校内ERP实习的意义

第一:通过仿真环境仲对企业运作的模拟演练,将我们掌握的理论与处理企业实际经济业务相结合,全方位体验和实践企业的管理理念和和行管理思想,感受经营环境的复杂性和多变性,决策的科学性与灵活性,经营管理的整体性,协同性和有效性.第二:真切地感受到成功与失败,体验到竞争的意识,团队精神,职业素养的意义,特别是团队精神,因为团队精神是一个组织成败的关键.第三:这次ERP实习是学生从学校踏出社会工作的一个桥梁,使我们提高综合素质,提高我们的动手能力,解决实际问题的能力,沟通和协调能力,使我们积累间接的工作经验,为毕业后的实际工作打下了监视的基础.二:从实习中体会的心得

1,整体上认识生产计划的制定.根据市场部的各项预测,进行各项的生产规划,制定产品的产销制度,生产计划管理制度,生产作业管理制度,物料需求管理制度,生产设备管理制度.因此先要接受市场预测信息,接收市场订单信息,然后对生产进行规划以及车间规划,在这些规划之中,我要考虑的是对厂房容量的长短期规划,然后对生产设备的类型进行考虑,考虑各期的基准工人需求以及无聊需求,尽量保持公司的利润最大化.接着进行作业分配,下达生产指令和派工单等等,并且进行进度统计和修改,完工后进行验收入库,进行半成品和产成品完工验收,合格半成品和合格产成品入库,进行废品等级处理,以及设备维护.2.认识如何更好地与人互相沟通和合作

在实习过程中,让我感受最深的就是部门之间的相互合作,由于市场是不断的变化的,生产计划也要跟随市场变化做出相应的改变,因此要马上报告给采购部,物流部,人力部,让他们进行及时的修改.如果各部门在各方面的交流比较少,都是各自为政,各自做自己的计划导致大家所做出来的计划都不能对接,那么公司就很难再继续经营下去,也不能凝聚成一个整体,只有发挥团队精神,加强内部的交流,合作才可以使公司正常运作,提高公司的整体效益.3.提高了思考问题的严密性

在做生产计划的时候,为了使生产成本降到最低,实现公司利润最大化,所考虑的问题是非常多的,例如:首先是否有能力完成市场部签收的订单,还要考虑生产设备是租赁还是购买,原材料是否足够,在做第八年生产计划的时候,就是因为原材料的不足导致生产计划要进一步调整;另外还要考虑是否有足够的人员进行生产等等,在做计划的时候不仅要考虑到自己的计划,而且要考虑其他其他部门在做计划的时候所遇到的问题,不要根据自己的一些主观判断去行事,要根据客观事实,客观规律办事,认真做好每一个步骤.4.学会时效性,紧迫性

在第八年初的时候由于我们公司未开发国际市场而且没有升级我们的制作工艺,导致全公司在第八年没有拿到好定单,我们的营业额严重下降.这是一个教训啊!

6.ERP应用于医院管理 篇六

ERP (Enterprise Resource Planning) 虽然是以MRPⅡ为基础发展而来的一种管理理念。但随着计算机技术的发展, 管理理念的更新, ERP在功能和技术上已经超越了传统的制造业并延伸到了社会其它行业。在医院管理中, ERP系统把病人的个性需求和医院内部的业务活动以及物资供应链上的信息融合在一起, 更加适应了医院在市场经济大环境中的发展需要。

我院是一家集医疗、教学、科研于一体的综合医院。医院年门诊量约20万人次, 年出院病人约2万人次。全院下设三个院区, 分别位于市区的不同方位。医院各分支机构在地理上的分散性降低了医院管理水平, 提高了运行成本。为提高医院管理水平, 降低运行成本, 提高业务利润, 医院决定实施ERP系统。为此, 专门成立了ERP系统实施项目小组, 由院领导任组长, 专业技术人员任副组长。

2 ERP实施方针

对于如何在医院中实施ERP系统, 这对项目小组来说是一个全新的课题, 毫无经验可谈。为此我们咨询了有关领域的多位专家, 借鉴他们在实施ERP过程中的一些经验。根据医院的实际情况, 经过反复研究分析, 决定按照“商品化软件框架+二次开发”的方针进行建设 (即购置符合要求的商品化软件框架, 再与软件开发商合作, 按照医院实际要求进行二次开发) 。这样既可以保证软件质量, 又可以缩短软件开发周期。

3 ERP基本框架

经过系统分析, 构建逻辑模型, 合理界定ERP系统功能范围, 最后确定系统主要实现以下功能:

3.1 病人信息管理

帮助医院实施以病人为中心, 以质量为核心的宗旨, 为病人提供优质服务, 提高医院的社会效益和品牌效应。本模块对病人的基本信息、疾病诊断、检查报告、治疗效果、本次住院发生费用等信息进行收集、整合、索引, 为每位病人建立一张电子卡片病历。实现了病历检索、疾病分类统计、疾病发病率分析、单病种费用分析等功能。

3.2 供应商关系管理

本模块可以加强医院与供应商的交流, 梳理供应商的诚信等级, 降低医院采购成本。既可以使医院采购时货比三家, 又可以促使供应商提供更优质的服务。

3.3 库存管理

本模块具备仓库管理的多种功能, 提供各式库存报表, 自动更新库存, 共享库存信息。提供自动预警机制, 当某种药品库存量低于某个阈值或高于某个阈值时, 自动产生预警报告。对保持库存动态平衡, 尽量减少库存资金占用量具有重要意义。

3.4 决策分析管理

本模块按照医院管理要求, 构建相应的数据模板, 分析数据库中的相关数据, 生成相应的数据报表, 为医院领导的决策提供支持。

4 ERP实施过程中主要考虑的问题

4.1 系统结构

采用传统的三层结构模式, 整个ERP系统分为表示层、应用逻辑层和数据库层。三层结构独立的部署在不同的物理设备上。用户可以在前台机上直接从应用服务器上下载并安装可执行的应用模块, 既简化了对前台模块的应用维护, 又提高了后台数据库的完整性和安全性。为确保ERP实施以后系统拥有足够的性能, 项目实施小组在规划ERP时认真探讨了系统应用结构对网络性能要求。本着既保证性能又降低成本的原则, 决定在医院的各分支机构之间采用拨号方式来连接后台数据库。

4.2 系统集成

由于医院在实施ERP之前, 医院已采用了来自多个软件公司的管理软件, 这些管理软件基于不同的数据库和硬件平台, 且存在大量的数据冗余和数据不一致性。基于此, 我们制定了统一的ERP系统数据接口模板, 对模板中每一项元数据的采集标准都作了规定。对原有的各管理软件中存在的相关元数据在消除数据不一致性后为ERP数据模板所采用;对ERP数据模板需要的而又无法从原有的各管理软件中抽取的必须重新录入到系统中。为有效发挥ERP的分析决策功能, 提供原始的数据支持。

4.3 可伸缩性

由于受市场经济影响, 医院运行机制经常发生细节变化。我们在实施ERP时, 充分考虑了系统的可伸缩性, 给各个系统模块预留了足够的伸缩空间。

5 ERP实施效果

由于采用合理的开发方式, 选择良好的合作伙伴, 领导重视, 系统顺利上线运行, 并取得了预期效果。真正实现了医院实施ERP之初确立的以病人为中心, 以质量为核心, 在提高医院社会效益的同时大幅度提高医院经济效益的目标。

6 小结

7.ERP项目甲乙方冲突管理策略 篇七

关键词：ERP项目；冲突；对策

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象，是因为ERP项目实施周期比较长，参与部门和人员众多，引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对ERP项目成功有重要的意义。

一、甲乙方冲突的类型

1．项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2．业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；二是可操作性差，不能有效解决实际问题；三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3．角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4．项目资金冲突。甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400 000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500 000元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方項目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5．个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的

表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。

2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3．实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4．甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐漸形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式：(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。(2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。(3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1．确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。

2．计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3．沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

8.ERP沙盘模拟个人总结 篇八

我们的ERP沙盘模拟已经结束，这也许是我们很多人第一次接触这个项目，虽然我们在模拟中显得稚嫩，显得没有什么经验，但是我们全身心的投入，身临其境的把自己当作了公司的一名管理者，虽然模拟的时间并不长，但是我们每个人都收获颇丰。

在沙盘模拟之前，我们已经在课堂上了解到企业是一个依法设立以盈利为目的的，从事产品制造经营，只是创造开发，各类模型设计，经营方案策划等活动，独立核算的为社会提供产品和服务的社会经济组织。作为本科生，我们更多的时间是在校园里吸取知识，为我们未来步入社会做准备，但是我们又不能离开社会而仅仅学习，这样的话，ERP沙盘模拟为我们提供了一个很好的平台。ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

在进行ERP沙盘模拟之前，我们必须有一个目标，也就是我们通过这个模拟，我们需要去学习些什么，学会些什么，达到一个什么样的标准。为此，我们特别有以下模拟的目标：理解企业战略，市场营销策略，生产计划与物料需求计划，现金预算与财务报表在企业经营中得重要性；了解企业经营中信息对各种决策与投资计划的影响力，理解信息资源对企业的重要性；了解新产品研发，生产制造，市场营销和销售业务活动之间的关系，培养在市场竞争中把握最佳盈利机会的能力；理解任何一个部门的行动对整个公司的影响，了解如何传递部门间的信息，培养沟通技能与团队协作精神；培养企业经营管理的商业意识，理解掌握市场规则的重要性；能够使用财务报表中得数据与信息，制定调动资金，控制成本以及效益的计划与决策；能够使用库存信息与市场需求，产能信息，制定全盘生产流程及生产产能的计划与决策；能够收集市场信息，制定市场营销，新产品开发，市场开拓，ISO认证的计划与决策；能够根据公司人力需求信息，制定人力资源计划与决策。根据这些目标，我们在ERP沙盘模拟的时候尽量把过程真实化，把自己和同学真正地当成了合作伙伴，努力去实现这些基本的目标。我们感悟并且深刻理解了深奥的商业思想，我们了解到了公司的运作绝不仅仅只是一买一卖那么简单的事情，它涉及到了生产，营销，财务等各个方面，是一个有机的整体，公司的每一个部分都牵动着公司管理层的神经，只有团结协作，公司才可能获得更加好的业绩。

我们整个公司抽象化了7个部门，分别由8个人各自担当自己的职责他们分别是：首席执行官，营销总监，生产总监，财务总监，物流总监，信息总监，人力资源总监，在这么多的职务中，我出任了信息总监一职。我们每个人都有自己的一份工作也都拥有自己的责任，首席执行官需要了解企业内部资源与外部环境，在预测的市场趋势基础下，制定发展战略，对竞争格局进行分析，制定企业经营目标。根据不同经营年实际情况，调整既定的企业经营目标等；营销总监制定每年的广告与营销费用计划，争取销售订单，与客户签订销售订单合同；生产总监制定改善生产环境的计划，并负责实施，必要时做出清偿生产能力的计划；财务总监编制现金预算表，评估应收账款金额与回收期，预估资金需求，寻求资金来源；物流总监根据市场情况，作出采购与销售预警报告，根据控制仓库库存成本，保证生产正常运行的需要制定库存计划等；信息总监根据需要刺探同行情报，收集企业外部环境的各种数据与信息，为各级管理人员收集，提供，保存所需要的内部资源的各种数据，信息与凭证；人力资源总监根据公司生产经营状况，制定人力资源计划，负责人员的招聘，辞退等。我们的公司向着生存，发展和获利的方向努力奋斗着。

ERP沙盘模拟正是进行的过程中，我们在活动中也是发现了很多机会和问题。模拟的第一年是老师带着我们来做的，各组基本是一样的，我们也按照老师的思想安安稳稳的度过了一年，这一年中最主要的是我们学会了怎么在沙盘之上来模拟的运营一个完整的公司，也正是由于第一年的这个流程使我们知道了ERP沙盘模拟的一些游戏规则，这也是我们后续的继续营运公司的一个基础。从第二年开始，我们就要自己独立的来运营自己的这个公司了，一开始我们就需要来确定一个基本的一个战略，就是我们需要开拓哪些市场，一开始的广告需要多少投入，在我们CEO和营销总监的一番讨论之下，我们最终决定开拓国内市场，放弃其他的市场，第一年我们在广告上投入了一大部分的资金，目的就是先于别人来抢占市场，以期能够成为市场老大，进而成为整个市场的领跑者。为了加大我们的生产规模，提高 我们的生产效率，我们决定开拓厂房和引进全自动生产线，这样的话很显然我们的资金就不够了，于是我们决定进行第一笔长期贷款。就这样我们获得了开辟新厂房并且买进全自动生产线的资金，但是这些都是需要一个周期的，于是我们用仅有的几条比较落后的剩下生产线完成了第一年的全部订单，获取了一定的利润。第二年，我们就牵扯到了新产品开发的问题了，但是由于一些问题我们必须让我们拥有的一些全自动生产线进行转型，也就是这一样我们拿到的一些产品的订单很明显不能按时完工了，于是我们不得不被迫选择以违约为代价来给我们生产线的转型赢取时间，于是在第二年由于违约的问题导致我们的经营不景气。进入第三年，我们进行的比较平淡，并没有什么大地动作。第四年我们最主要的是面对着还贷款额一个问题，但是由于我们的货款还没有收到，所以一时间我们并没有足够的钱来还贷款，所以我们做出了一个大胆的决定，卖掉我们的厂房改用租借的方式来获得一部分现金，价值我们贴现所换取的一部分钱，我们艰难的还上了我们应该归还的一部分长期贷款，度过了这个最大的危机，但是这也使得我们之后的经营活动更加谨慎，不再像一开始那样，一味的最求无止境的扩大我们自己的生产空间和质量。第五年与第六年我们都是一致稳固的发展，也并没有什么大的问题，而且在第六年我们顺利的拿到了合适的p3的订单，使得我们不但销售完了我们本来有的库存商品，也使得我们很好的销售掉了我们本年所生产的那部分产品，获取了很是丰盛的利润，我们的企业也终于第一次真正意义上得走上了正轨，开始盈利。六年的ERP的沙盘的模拟很快就过去了，我们从中理解了企业经营的真谛，知道了商业性活动的各个方面，这将是我们步入社会的一个踏板，帮助我们获取创业和经营的方法。

ERP沙盘模拟结束了，但是我们也做了很深刻的总结，总结了我们的过失和不足，我们觉得我们还有很多地方需要提高，比如：在资产的分配方面需要有一个合适的计划，不能盲目的扩张或者卖资产；在生产线的选择上应该更有发展的眼光，不能以为便宜就引进一下半自动或者是手工的生产线，这些都是徒劳的，只会增加自己的成本而已，再后来还有可能成为企业的一种负担，不利于长期的发展和扩张；财务方面应该做到每笔钱不管流入还是流出都必须做到要有账目的登记，不然将会使得财务方面非常的麻烦，导致后来的财务报表是一个大问题。

9.ERP项目实施个人小结 篇九

通过两个星期的ERP实践，现在总结一下心得体会及收获。第一个问题就是要弄清，做什么，所以制定了计划书。在对物料进行编码时，这时考虑两个产品，发现数据收集不全：BOM结构图不完整；数据的不一致：两个产品的通用件其实是一样的但是名称不一样；数据的错误：本应该是自制件的产品，在我们的BOM中却是外购件。处理的方法：数据收集不全的找其他组的补全，比如主轴箱没有部装，就用其他组的主轴箱代替。找出两个产品的通用件，编码方案仍采用本组，对于同一样的物料，命名不一样的按本组的命名进行统一。进一步确定出本组的自制件和外购件。找出第二个产品的特有的物料，对其进行重新编码。选择第2个产品时，发现对方的出现一个问题，导致我们在编码的时候遇到问题：对方的BOM中的非虚拟件物料在物料清单中没有对应的编码，然后这些物料描述得很不清楚，比如（标杆），最后就是对这些模糊的数据不考虑。完成的目标是：整理好两个产品的所用到的物料，确保数据的完整，BOM的正确。接着就是对仓位、设备、人员、部门等基本信息进行编码，需要注意的是要保证编的系统性，即增加2到3位标示符，比如BM代表部门的编码，JL代表计量的编码。

资源清单：系统中对生产中所使用的设备、人员的泛称。既可以是一台或一组设备，也可以是一个人员或班组，或者在生产中任何可以被作为一个整体管理的设备与人员的组合。在实践的过程中，资源清单描述的是设备的能力。

在对这些基本信息进行整理时，用到数据的引入和导出的功能。业务数据等信息可以导出形成EXCEL、TXT、XML等文件，这种方便于对一些数据进行批量的操作。

对BOM的管理：BOM表示物料（包括成品、半成品）的组成情况，即该物料是由哪些原材料、半成品组成的，每一组成成分的用量、属性及成分之间的层次关系。

BOM的查询可以查看任何一个物料从属的上层父项物料和顶层的最终成品，也可以查询物料的需求量

完成BOM的录入后，就要对BOM进行维护，主要实现BOM的定义、修改、其它BOM维护功能，BOM合法性检查，低位码维护，BOM成批修改；在BOM查询功能中，主要实现物料组成情况查询及物料在哪些父项物料中使用（反查）的查询。

BOM中的几个名词, 工艺路线: 表示父项物料对应的工艺路线,即每个自制件都有工艺路线。BOM单编号: 编码自动生成。BOM组别：BOM按组管理时定义的组别，可以每个产品对应一个组别。提前期偏置：表示子项物料需求日期相对于父项物料的需求日期的滞后天数，参数对于MRP运算及生产投料单计划发料时间的确定具有重要作用。低位码：指在同一物料在不同的BOM中处于最低的层次，它主要是在计算物料需求计划中起作用。单击〖BOM维护〗→〖低位码维护〗，可进入低位码维护功能。

BOM的作用： 在MPS及MRP的运算过程中作为产品用料的依据：在进行需求的分解时要使用BOM作为分解的依据，产生相关的物料需求计划；在根据生产任务单的生成，投料单的物料和数量是根据BOM决定的。工序：表示该子项物料在BOM指定的工艺路线中所对应的工序名称。

完成了BOM，下一阶段就是MPS。MPS即主生产计划（Master Production Schedule）,是一种计划的工具，主要决定对独立需求物料的计划。其输出可以作为MRP的来源。MPS计算的需求来源有两个，一是产品预测，另一个是销售订单。产品预测，是指企业为了满足市场和销售需要，根据企业的历史生产数据和市场、销售预测等资料，制定的在未来一段时间内需要安排生产什么、生产多少、什么时候生产等的一种生产计划。

MPS 应注意的问题：计划展望期维护时区序列：有三个，分别对应需求时区，计划时区，预测时区时区个数：每个时区对应的时段个数各时区天数：每个时段对应的天数在物料->计划资料需求时界：需求时区的时区个数*各时区天数计划时界：（需求时区+计划时区）的时区个数*各时区天数（注意：需求时界和计划时界时一个时间点，可理解为第几天）。

订货策略：批对批：可理解为0库存策略，需要多少就订多少。

固定批量：要安全库存，产品定期按一定的数量下达，要使用到的参数

预计结果：应该要有期初库存和剩余库存，因为订货是按固定的批量法，不能保证批量数等于预测量。

这种订货策略的比较，在管理方面，批对批即直接批量法，没有剩余库存，不用对物料进行管理，但是每个时区都要根据冲销前毛需求量来确定计划订单量（计划投入量），对生产来说比较麻烦。固定批量法刚好相反，只要有净需求，就可以确定计划订单量（计划投入量），不用再去考虑到底要多少的计划投入量且不用每个时区都有计划订单量，直接是固定批量的值，但是这种方法，会有库存，会增加库存的保管费用，并占用企业的流动资金。

MPS结论的分析：

期初库存=现有库存—安全库存（或 = 上一期的剩余库存）当期初库存<冲销前毛需求时，计划订单量 = 批量，净需求 = 冲销后毛需求时—期初库存 剩余库存= 计划订单量—冲销前毛需求时（理解为实际的预测量）+ 期初库存

当期初库存>冲销前毛需求时，净需求 = 0 计划订单量 = 0

剩余库存=计划订单量—冲销后毛需求时（理解为实际的预测量）

在MPS计算阶段，遇到的问题就是MPS方案的选择，哪些选项该选哪些选项不该选，刚开始很不清楚，之后就一个个试过去，对比之间的差别，最后对每个选项也清楚了点。

开始时间: 计划开始日期，用户设定该日期后，系统即以此日期为开始日期，以在展望期中设定的时区为框架产生一个时间表，单击<开始日期>后的按钮，可以查看每一时段的起止日期（该日期扣除了工厂日历中设置为休息日的日期，同时不能设置起始日期在系统当前日期以前）。一个正确的MPS方案应该保证建议下单时间不等于建议到货/完工时间，两者之间的时间差距一般情况下等于提前期。在查看MPS结果和修改时要删除MPS日志，最后一个日志默认情况下不能被删除，因为该日志记录最后一次MPS计算的情况。

通过MPS的运算，将来自客户的需求（或预测的销售量）转化为所需物料的生产计划和采购计划。实现在需要的时候生产/采购需要的数量，而不用因为在需要的时候不知道需要多少而搞得手忙脚乱，或者为了保证及时的生产而保持居高不下的库存。

完成了MPS，下一步就是MRP，MRP运算分为MPS和MRP两部分（用户也可以不进行MPS运算，直接根据订单和预测进行MRP运算），主要针对相关需求物料进行计划，决定这类物料的计划数量和日期。需求来源：销售订单、产品预测、销售订单和产品预测（考虑需求时界和预测时界）、主生产计划。对面向订单生产的企业，可选择销售订单作为需求来源。对面向库存生产的企业，可选择预测作为需求的来源。如果既有销售订单，又生产作为库存贮备，可选预测加销售订单作为需求来源。此时可考虑使用需求时界和计划时界（这样可以先满足近期的销售订单）。

MRP即物料需求计划

MRP的计算过程:如果要考虑批量法则，不要选中参数<只计算物料的净需求，不考虑订货策略和其它批量调整参数。考虑确认的计划订单作为预计量选中，刚开始对这个选项一直不明白，后来查看相关资料，明白对进行滚动计划的企业，可以勾选该选项，这样未完成的计划订单在下次计划时会作为继续作为计划参与计算。

接下来分析MRP的数量是否正确。

例如：Z4020弹簧盒部装（如下图）（只有1个产品Z4020用到该弹簧盒部装）

可以知道Z4020的毛需求以及投放量为下图所示

分析：可以知道2012－09－21产品的投放量为200，由此可以推断出在2012－09－10弹簧盒部装的毛需求就需要200，同理，2012－9－07投放量为200，由此可以推断出2012－08－27的毛需求为200。

弹簧盒部装明细：

分析：与前面的分析相吻合，证明计算无误。

同理，Z4012也是一样的分析。（单个产品的分析）

确定需求日期：需求日期的确定一般采用倒推法，还有逐层计算。下面的例子来说明

通用件――电机皮带轮分析（2个产品的通用件)

皮带轮:

分析：电机皮带轮为通用件。Z4020：通过查看Z4020产品在2012－10－05的投放量为0，电机皮带轮部装在2012－09－24需求为0，且投放量也为0（这些都正确），所以可

以推断出2012－9－12的毛需求为0。

Z4012：通过查看Z4012产品在2012－10－19的投放量为200，故Z4012的上下罩在2012 －10－05的毛需求为200，通过查看投放量也是200，所以皮带轮在2012－9－24的毛需

求为200，这些对照图片都是正确的。所以预计2012－9－12的毛需求为200。

所以电机皮带轮的毛需求数量在2012－9－12为0＋200＝200 与下面的图所示相符合。

MRP结论：上一时区MPS的计划订单量=当前时区的冲销前毛需求。与主生产计划相比较，物料需求计划主要是对普通的物料进行需求计算。这些物料所占用的资源可能不是关键资源，在一般情况下能够及时生产或采购。MRP的输出是自制件的生产计划和采购件的采购申请。MRP主要有降低库存，快速地响应客户的要求，提高生产率，合理有效地利用资源，降低生产成本，缩短生产周期等功能。这些功能是相互关联而非独立的。

降低库存：没有使用MRP的企业，因无法确认物料需求的确切日期，因此不得不使用安全库存以在接到订单时能及时生产。大量的安全库存的存在使得库存金额高居不下。使用MRP后，能根据订单和生产计划算出在什么时候需要什么物料，这样就没有必要再维持较高的库存水平，达到降低库存，从而实现降低成本的目的。

快速响应客户要求：使用MRP，能对企业的各种库存进行管理，包括现有可用库存、预计入库量、已分配量等，这样在接到订单时，根据MRP运算结果，能迅速知道需要生产多少，购买多少材料，减少总的提前期，实现产、供、销的平衡，在承诺的日期交货。

提高生产率：使用MRP，能减少因为物料短缺而引起的生产中断和计划变更、加班等，从而提高生产率，减少生产周期，实现快速交货。

当然，MRP具有这些功能，并不是说任何一个企业只要使用了MRP就能实现这些功能。要让MRP充分发挥作用，企业需要利用这个工具，不断提高自身的管理水平。

下一阶段就是分析MPS及MRP的可行性，即RCCP和CRP。总能力 = 班次*每班工作小时*利用率*效率 总负荷：在选定日期范围内在该工作中心生产的MPS件的能力需求累计值，以小时为单位。

差异率：描述总能力和总负荷之间的关系。

IF 0 <差异率 <0.6 总能力和总负荷维持在相对平衡的状态

IF 差异率 < 0 总能力小于总负荷，处于超负荷状态，此

时应该更改资源清单中的设备的能力，如调高设备的每日班次，或者每班工作小时；调低工艺路线中的准备时间和运行时间或者调高加工批量和移动批量。

IF 差异率 > 0 和上面刚好相反。

最后，通过本次专周，我对金蝶K3系统的生产管理的实践，我们更加熟悉了对系统的基本的设置，懂得了生产管理是如何进行的，掌握了BOM、MPS,RCCP,MRP,CRP的计算，同时也懂得了根据系统计算的结果对系统进行维护。我们对金蝶K3系统的一些基本模块更加熟悉，一些管理思想的实现，离不开计算机技术的帮助。因为这其中涉及大量的数据，手工运算基本上是不现实的。随着计算机技术的发

10.再探ERP系统下企业的物料管理 篇十

关键词:ERP;企业管理

早在20世纪30年代,西方经济学家通过对库存物料随时间的推移而使用和消耗规律的研究提出了订货点的方法和理论,并将其运用于企业的库存计划管理。订货点法是根据历史记录和经验来估测未来的物料需求。随后在20世纪60年代中期,美国IBM公司的管理专家约瑟夫•奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念,并在此基础上总结出了一种新的管理理论——物料需求计划MRP理论。

一、ERP的内涵

ERP是一个集合企业内部的所有资源,进行有效的计划和控制,以达到最大效益的集成系统。它的核心是面向供应链的管理思想,载体是综合应用了客户机/服务器体系、关系型数据库结构、面向对象技术、网络通讯等信息技术,按照ERP管理思想设计的软件产品。它在企业资源最优化配置的前提下,整合企业内部主要或所有的经营活动,协调企业各管理部门围绕市场导向开展业务活动,使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益,包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块。

二、物料管理概述

1.物料管理的概念

为了产品销售,所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切“材料”即称为物料,这里材料的含义是相当宽泛的,其范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品,还包括设备备件、工艺装备,甚至能源也可以属于物料,这是一种不能库存的物料。实际上在ERP中通常使用的物料清单(BOM),其中最基本元素就是物料。物料管理是企业生产经营活动中一项最基本的不可缺少的活动。物料管理就是科学的、系统地计划、协调控制企业各部门的活动,以经济、有效的方式地在合适时机向企业各部门提供合适数量和质量的物料。

2.物料管理的具体内容

物料管理工作的范围从采购计划→接收物料→原材料入库→出库配套→产品计划与控制→产成品入库→发货或销售→售后服务等。在物料系统中,输入的是企业的生产经营计划,输出为产品,系统目标是在保证生产正常进行的前提下尽量降低库存成本。物料管理的主要内容包括物料需求,物料采购和库存控制三大部分。物料需求计划是企业制定物料采购的基础,物料采购计划的制定又要受物料库存状况的反馈控制。下面是三者的关系图:

(1)物料需求

要分析物料需求结构,首先需了解产品结构,而销售产品是直接由市场或客户订货确定的,它处于产品结构的顶层,相应地,对销售产品的需求也处于需求结构的最高层,又称为“独立需求”。销售产品的形成要依靠处于产品结构下层的零部件、配套件、毛坯、原材料等完成,因此可以说对销售产品的需求决定了这些下层产品的需求,称为“相关需求”。根据以上分析,说明独立需求的管理是相当重要的,独立需求一旦确定,则可以根据产品结构计算得到相关需求,从而制定生产计划。

(2)物料采购

物料采购计划是企业根据物料需求计划和库存情况,结合市场供应状况而制定的。一般采购时要确定最优定购量(即经济批量),按该定购量进行采购是可使库存成本最低,同时又能保证生产正常进行。物料采购通常有定量订货和定期订货两种方式,定量订货是指当库存降至一定水准时,便以既定的数量去采购,这种方式是用于属于买方市场的大部分物料。定期订货是制定后的时间和周期预先确定,订货数量根据库存情况临时确定的订货方式。ERP系统将给采购管理的日常工作带来质的变化。关键将放在如何降低成本上。

(3)库存管理

传统上对库存管理的理解是对物料的进、出、存的业务管理,但这种理解在ERP系统中是不全面的。“库存”是指以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料,而“库存管理”就是“与库存物料计划与控制相关的所有业务”。库存管理工作应该包括物料的存储、收发、使用及计划与控制等相关的各个方面。库存管理子系统通过对库存物品的入库、出库、移动、盘点等操作进行全面的控制和管理,帮助企业的仓库管理人员管理库存物品,以达到降低库存,减少资金占用,杜绝物料积压与短缺现象,提高客户服务水平,保证生产经营活动顺利进行的目的。

三、ERP系统下企业物料管理方案探讨

1.建立适应ERP管理系统的物料代码体系

物料信息作为ERP等管理系统的核心基础数据,如何给它以准确、直观的标识和描述,使之成为组织内统一的信息交流语言,形成统一的物料信息代码体系就是重要前提。物料代码已经成为沟通部门之间信息交流的共同语言和不同数据库信息链接的纽带,它在处理订单、产品结构、生产提前期、生产计划与采购计划、跟踪在制品状态及物资管理状态等方面都起到了重要的桥梁作用。

但是,代码体系在实际应用过程中存在很多问题,给企业物料管理带来很多问题。为了解决这些问题,必须从以下几个方面着手改革。

(1)成立公司代码管理小组。由公司标准化室负责全公司物资代码的编制原则和方法制定以及代码体系的系统维护和管理,物资管理部、采购部和设备部等在统一的代码编制原则指导下对所管理的物料制定详细的编码细则,并对物料进行物料代码的编制,发送到公司代码管理小组,经代码唯一性查对后由小组启用,各部门应随时将出现的情况向代码管理小组局域网反馈。

(2)制定制度和流程,规范原始信息及信息传递渠道。造成信息失真的主要原因是信息的定义和表达不规范、不准确而引起的。因此我们从制度和流程上,对各种原始单据、报表及其他信息载体中的各种基础数据和信息进行规范,并制定企业标准。

(3)加强对相关人员进行组织代码体系的使用和维护以及ERP管理系统的基础应用知识培训,加强各部门员工的沟通和交流。

2.建立车间物料管理与过程监控系统

基于很多企业车间物料管理存在的问题,笔者提出建立一套“车间物料管理与过程监控系统”,配以相应的硬件网络,对车间物料及其加工过程进行智能化的管理。本系统能实现车间生产现场物料工艺参数的实时采集、修改和查询,实时监控整个物料加工过程和物料流动情况,保证物料加工过程的安全性。

同时,通过使用本系统可以提高工作效率和工作质量,减轻工作人员负担,可以避免不必要的人力、财力和物力的浪费。单位领导通过系统网络能够在控制中心,而不必亲自到达生产现场,就可以监控物料的加工状况以及物料在生产线上的流动情况。

3.加强物料管理信息化建设

物料管理信息化建设是在对企业现有管理高度适应的基础上,实现了物料管理系统与财务信息系统的高度集成;在对物料业务流程管理的基础上,实现对物料计划、库存资金的实时监控,实现对资本性支出成本、维护成本和往来业务的实时控制;为生产部门、财务部门科学管理物料业务、精确掌握物料数据提供了有效的工具。通过多年的实际应用和不断改进,物料管理信息化可在不改变业务流程和部门分工的前提下,帮助企业以信息化手段实现“规范物料编码生成、强化物料需求计划管理、灵活安排物料资金使用、规范物料业务处理、实时完成物料财务稽核、实现物料管理与财务管理的一体化应用”的管理目标。

4.适时做好库存量控制,完善财务管理制度

ERP项目促进了企业工作,确定了库存量控制和储备资金。相关主管部门可以通过以下步骤来减少库存:严格车间、班组的采购计划管理,提高计划准确率;及时对库存结构进行分析、调整;把技术管理与供应管理有机地结合起来;对遗留下来的超储积压配件,单独建账管理;对内平衡调剂利用,对外广招用户,折价销售处理;财务部门要不定期地会同机动、供应部门对车间的物料管理进行抽检,同时实行严格的料单领用制度;财务部门要制订严格科学的责任绩效考核制度并认真落实;总公司、各子单位、各相关责任部门每个环节、每个主要责任人都要在减少库存的工作中担当角色,使减少库存同时又避免缺货的目标成为公司范围的计划。

参考文献:

[1]李津军:ERP物料管理. 管理信息化[J],2000(9).

[2]陈 婷:远光电力ERP物料管理信息化解决方案.电力信息化[J],2007(5).

[3]方 谨:浅谈ERP系统下企业的物料管理.中国集体经济[J],2009(2).

11.基层供电企业ERP物资管理研究 篇十一

在企业的管理中最重要的就是物资供应管理,它在企业的生产过程中所使用的各种物资的采购、运输和供应等都有一定的控制作用。随着社会经济的飞速发展,专业化的水平也在不断地提高,而物资的集约化管理已经成为现代企业效益提高的基本方针。当前,有不少企业根据多年以前的物资管理建设,使集约化的内涵有了进一步的发展,且开始了从比较分散的管理模式向集约化发展全方位的改进,使物资集约化的管理水平有了很大的提升。

2 所取得的成就

2.1 主要的目标

基层维修物资管理系统把采购申请、物资入库、领用物资的申请和审批、剩余物资的退库和废旧物资的入库等每个环节,都采用了系统流程管理,且也研发了无纸化条码扫描管理。

①用标准化建设作为基础,来实现数据的一致性,对各个基层进行编码,其中有对货位的编码、材料的编码和仓库的编码等,保证基础台账的健全,数据一致。

②要有统一的流程,使管理更规范化。从各基层站的物资申请、物资入库、物资领用、物资退库、不用的物资入库、还有平常的盘点等每个环节进行整理,使物资的业务流程得到进一步的优化,操作程序更简单,管理机制更规范,最终使物资集约化管理的工作更加高效和顺利。

③对库存实行动态管理。要对各仓储网络全方位的规划,对那些基层的站所进行联网管理,这样分局就可以对物资的库存量有一定的掌控,同时也可以对各基层的物资统一配置使用;对储备的需求进行分析,对储备的定额进行订制,使各种物资的设定都有一个限制;还要监督每个流程的环节,实现严格的管理效能,保障不管什么材料的使用都有记录,时刻使库存信息得到监控,实行动态管理,这样,材料的使用情况就可以得到可控、在控和预控的要求,真正使库存的“可视化”管理得以实现。

④对于废旧物资要做到“三节约”,加大废旧物资的监控。对于废旧物资要建立一个专门的处置平台,处置的方法要得当,加大废旧物资的监控力度,使废旧物资的处置更透明化、规范化,提高废旧物资的使用价值,使二次利用有更大的价值,这样成本就得到了节约,同时也可以使物资材料的浪费和流失减少。

2.2 主要的特点

结合科学合理的管理方法,分局应用基层维修物资管理系统对维修材料领用的模式、流程和人员的定位及其库存材料统一进行管理。这个系统对于人员信息的维护、物资信息的维护、物资出库入库的管理等多个方面实行动态的管理方针。

①条形码管理的实施。

对任一级的代电营业所的基层维修物资管理情况进行监控,掌握供电营业所的小库物资的各种情况确保任何一种物资都有自己独特的“身份”,即条形码[3]。在领取物资时,相关的工作人员只需要把自己的员工卡和对应的物资条码进行扫描,相关手续的办理就会非常快。而所有出入库的详情以及物资材料的情况都被计算机记录了下来。只要对计算机进行操作,小库管理员对物资的领用及其他情况就会非常的熟悉,非常方便。

②在对其进行扫描时,运用集成蓝牙。

把人员的信息和物资的信息设置为条形码,当一条领用信息产生时,运用蓝牙的扫描功能,快速把领用信息输进计算机,并将其保存,对其进行相关的分类和总结。

③有自动提醒的功能。

对基层维修物资的存储量的极限,这个系统都设置有自动提醒的功能。当物资的存储量处于最低的极限时,则系统就会提醒库存管理员,来保障库存的安全。

④工作流程标准闭环。

我们可以使用这个系统把每笔物资的领用情况和与此相联系的物资领用清单、作业票等链接起来,让每一笔物资的领用都有一定的根据。

⑤在查询统计方面更快速方便。

基于基层维修物资管理所设立的岗位权限,物资的申请、审批、领用和借用、退库和归还、检验和入库等各个过程都实行流程操作管理,除此之外,其查询和统计的功能也是相当的灵活,根据出入库的日期,领用人和借用人、工作的编号必工程项目的编号等为参照,对其统计和查询,以此来达到物资的入库、出库、盘点等相关作业的统一进行。

⑥上级领导要实行监控调配。

作为上一级的主管部门,可以对下况,且能够即时开启供电营业所剩下物资的调换能力,来使供电营业所的滞留物资减少积压。

⑦把小库物资的现代化管理水平提高。

要充分运用已经存在的U8系统这个平台[4],把小库物资的各项流程进行完善和改进。物资储备的极限要以基层站所的大小为依据。因为采用的是无形条码数据采集技术,仓库管理员只要拿着条码枪,在现场就可以进行盘点扫描,而这类物料的所有信息就可以看得非常清楚。如果小库物资能够实现现代化,则其信息就可以得以共享,在营业期间所余缺的各种物资就可以互相调动,这就大大节省了物力和人力,工作的效率也就提上来了。

2.3 创造的效益

自实施这个系统以来,有许多的企业在物资管理集约化[5]的大背景下,根据电力企业的经营目标,运用比较先进的基层物资管理系统,不断使基层维修物资管理水平得到提升,而经济效益也非常乐观。与此同时,再使现代化物资管理的理念得到充分应用,建立比较完善的基层物资管理的控制机制和奖罚机制,运用合理的奖惩机制,来调动全体基层物资管理人员的主观能动性,来全面提高经济的效益。

①不断提高物资的管理水平,使物资实现一体化的管理。这个系统的研究与运用,不但使分局物资管理的平台有了统一,而且也使全部分局的基层维修物资的管理得到了统一,这样既可以让分局时时掌握物资的库存量,也可以对各基层的物资小库统一进行调配。

②既提高了工作的效率,也大量节约了人力成本。在物流过程当中所用到的手工管理,浪费了大量的物力和人力,而该系统的条码管理功能[6]则恰好解决了这一问题,而且也使物资的入库、出库和退库等环节的出错率大大减少,使生产部门的工作效率有了很大的提高。

③准确及时的上报维修材料的计划。每个月的月度维修材料计划都可以利用这个系统向上一级的物资管理部门上报。计划管理方面,不仅使各基层站所用的物资得到了有效的控制,而且也使上一级的主管部门有足够的时间去备货。该系统所具有的自动查询功能,使上一级的物资管理部门可以很快掌握各基层站物资的各种情况,也可以正确把握各基层站所的维修材料。

④系统管理中也纳入了一些废旧物资的管理,对于上级的监控则是非常的方便。在废旧的物资存放到基层站所废旧物资待检区时,要对其进行检验整理后,再将其放入仓库管理。而那些不可再用的废旧物资的处理,则要填写废旧物资的退料单,且在这个管理系统中设立一个与之相应的台账。废旧物资的回收所实行的管理就是定置定位和条形码录入的管理,同时也要在物资管理的系统中将其记录下来,按期和物资部门进行联系关于废旧物资的退料。

⑤全局的物资得到了有效的掌控。这个系统对流程设计进行了简单化,对各项目各材料的需求订单作为最初的目标,使供应商到货验收入库,领料出库,结算退料,废旧物资的入库和移交等所有的相关信息情况都反映在一个表上,看得非常明白。

3 结语

作为企业管理重点内容的物资管理,要不断向集约化的管理模式迈进。而基层维修物资管理作为物资管理的重点内容,也一定要在集约化管理的模式下不断改进的提高,基层维修物资管理系统是ERP在各基层和各部门的延伸和升华[7],只有切实掌控好这个系统的内涵和作用,才能使各基层的供电企业得到快速发展。

摘要：基层供电企业在小库物资管理上加大了管理的力度,而且也勇于创新,对一些材料使用的流程、模式和库存的材料进行了统一的处理,并对其进行归类整理,同时还利用新的软件来加强小库的管理效能,不管是何维修工作都要记录下来,这样可以使工作的材料得到有效的控制。

关键词：供电企业,ERP物资,基层维修物资,管理

参考文献

[1]彭犀顾.基于工作流的物流班冲架构的设计及应用口[J].电脑与电信,2010,(12).

[2]张妊.物资供应信息化相关问题思考[J].现代商业,2012,(2).

[3]王志刚.企业物夤供应过程控制能设计与实现[D].中固物漉与采购,2012,(4).

[4]刘敏.探析中小企业如何选择ERP软件[J].物流科技2011,34,(1).

[5]蔡进峰如何做好企业物资采购供应科学化管理[[J].行政事业资产与财务,2011,(4).

[6]蒋元涛,魏忠.电子商务管理[M].北京:人民交通出版社,2008,(8).