绩效考核研究论文

绩效考核研究论文（共9篇）（共9篇）

1.绩效考核研究论文 篇一

绩效考核与激励机制研究

1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

2、绩效考核和激励机制的原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

4、鱼骨图

5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部

7、管理体系 从上到下方法不同

8、实施步骤和过程管理（案例）

9、

2.绩效考核研究论文 篇二

一、问题的提出

实行绩效考核的目的就是降低成本。一个很简单的原理就是计划成本减去实际成本得到的是效益成本。目前，国内普遍采用计划成本模式，在计划成本一定的情况下，如何才能增加效益成本, 显然只有在实际成本上下工夫，要尽可能地减少实际成本, 才能使绩效最大化。效益成本就是绩效，绩效可以与工资、奖金、职位升迁等挂钩。企业要想得到好的绩效，必须尽可能大的降低实际成本，从而增加成本绩效，对绩效实行奖惩制度，以激励成本绩效的增加。

国内企业实行绩效考核效果普遍不佳，据“2004中国企业绩效考核现状”调查报告结果显示，国内企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段。具体表现为：(1)大部分被调查企业对绩效管理的认识不够;(2)大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善，存在众多需要调整的地方;(3)大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。

绩效考核效果难以提升，国有企业中普遍实行的成本的绩效考核方式，但是从实行的结果来看，效果不是很理想。从我国国有企业企业效益和成本来看，有资料随机抽取357家企业作为样本，有165家企业利润已小于零，即亏损企业数高达46%，其中83家企业甚至产值为零。由于许多深层次原因造成企业环境的恶化，加上人为因素形成反向互动的累积结果，使企业背上沉重的债务。国有企业大量缩减，其中宣布破产或被其他国有企业并购的约占16%，其余84%的国有企业通过租赁、承包、合资或出售变成了非国有企业，约有6万户国有企业是经地方政府出卖或同意破产的。从此可以看出，企业成本问题已经成为一个关键问题。

二、逆向选择

逆向选择最先是美国经济学家阿克洛夫提出的，他于1970年在《柠檬市场：产品质量的不确定性与市场机制》中首次提出了逆向选择的概念，在这篇文章中，阿克洛夫研究了二手车市场。在旧车市场，卖者知道车的质量，而买者不知，但是卖者知道二手车平均质量，因此只愿按平均质量出中等价格，这样，高于平均质量的上等车就可能退出市场，买者继续降低估价，次上等车又会退出市场，演绎的结果是：市场成了次品车的聚集地，柠檬也就是次品的意思，因此二手车市场也称为柠檬市场。从该例中可以得出逆向选择的基本含义：第一，在信息不对称情况下，市场的运行可能是无效率的也就是非帕累托最优。那么市场这个无形的手没有起到资源的最优配置，没有将好车转移到需要的买主手中，市场调节下供需总能在一定价位上满足买卖双方意愿的传统经济学理论失灵了。第二，二手车市场具有逆向选择的特征：传统的市场竞争机制应该出现“优胜劣汰”，但这里导出的是“劣胜优汰”。逆向选择理论给人们提出思考问题的逆向思维方法，从另一个角度思考问题，从而解决了很多问题，是经济学界的一大突破。

三、绩效考核的逆向选择模型

应用逆向选择模型对绩效考核进行分析。我们假设t期计划成本为Pct，实际成本为Hct, t期实际成本绩效为Cpt，α为绩效分成比例或者与绩效有关的奖励惩罚比例，员工努力程度为et, t期期望概率即目标实现可能性的大小为pt, t=1, 2, 3...n

构建逆向选择模型：Cpt=Pct-Hct

员工绩效所得为：SRt=αCpt，α∈(0, 1)

根据弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理论，人们工作积极性的强弱取决于人们工作动机的强弱，人们工作动机的强弱取决于对他们工作动机的激励力量的大小，而激励力量的大小则取决于目标价值与期望概率的乘积。于是可以得出：

t+1期的努力程度et+1决定了t+1期的实际成本，且与实际成本负相关，即努力程度越高，实际成本越小;努力程度越低, 实际成本越大，可以得出：

Pct是前几期实际成本的加权平均数，因此可以表示为Pct (Hct-1, Hct-2，...Hc1)，也可以表示为：

以下对绩效考核进行逆向选择分析。

对于成本绩效，企业一般会定为一个常数，即Cp，可以这样分析，如果定的太高则不易实现，定的太低则起不到激励的作用。但是对于员工来说，实际的Cpt是个变数，可以大于0，等于0，小于0。具体含义如下：

假设t期给定的计划成本为Pct，实际成本为Hct，员工以努力程度et投入工作，获得绩效收益为SRt，进入t+1期，企业参照t期实际成本Hct，调节计划成本为PCt+1 (Pct+1

即et降低，Hct上升且超过计划成本Pct，员工的成本绩效Cpt为负，由于企业和员工双方是信息不对称的，企业无法观察到员工的努力程度, 所以进入t+1期企业会调高计划成本为PCt+1 (Pct+1>Pct)以便员工获得绩效收益促进员工工作。如此导致实际成本越来越高或者至少居高不下，这样导致企业的产品价格上升，在市场上陷入困境，面临淘汰的危险，企业因此也难以为继。

四、绩效考核逆向选择的化解

1. 扩大信息的透明度。

根据逆向选择理论，导致逆向选择发生的根本原因是信息的不对称。即企业管理者与员工双方信息是不对称的。如果双方的信息是对称的，那么就不存在逆向选择问题。因此如何使得信息透明，企业对员工作业水平掌握充分，制定出合乎企业实际的计划成本，则是提高绩效考核的关键所在。扩大信息透明度的措施主要有：(1)加强成本分析，制定科学的业绩标准或成本预算。(2)进一步细化考核预算，化整为零。(3)加强作业过程控制，严格考核。

2. 合理规划计划成本。

由单纯追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变，要为企业未来考虑。在充分了解企业的外部行情和内部实际情况后，逐步降低计划成本以提高绩效的同时，应该考虑计划成本在某一段时期内，如五年内保持一个较平稳的水平。

3. 优化激励约束机制。

加大奖惩力度，合理调节计划成本以配合激励措施，达到激励效应的最大化。可以对项目合同实行企业内部竞争招标。用以鉴别员工，达到分离均衡，即信息甄别机制的利用。可以对部门管理者实行年薪制，增加其主观上为企业的着想度。加大竞争力度，推行淘汰机制。对依据市场成本考核未达标的部门和员工，可以实施淘汰，提高企业活力，在竞争中创造绩效。

4. 加强企业科研力度，提升企业创新能力。

在制定出合乎企业实际情况的计划成本后，如果不进行创新，不改进生产技术，改善管理，那么企业就不会有进步趋势，只会夭折。增加科研经费的投入，加强技术创新、体制创新、思想创新，发挥员工创造性，增强企业竞争力，才能不断降低成本，不被市场所淘汰。

5. 加强企业文化建设，弘扬减损增效的主旋律。

企业应该加强对员工的成本意识的培养，将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本和效益意识。在企业内部加强职工的民主和自主管理意识，同时将对成本发生负有责任的管理者视为成本控制的主体，并消除员工观念里比如“认为成本无法再降低”这样的错误的成本观念。

五、结束语

绩效考核是企业永恒的话题，也是企业管理者需要共同研究和探讨的问题，而成本管理的好坏将直接影响到企业的进一步发展，也是提高企业竞争力的重要因素。成本问题随着经济的发展而不断变化，相应的成本绩效管理的策略也要“与时俱进”。在不同的形式下主动采取有效措施解决成本管理问题，保证企业绩效，使企业立于不败之地。

参考文献

[1]Akerlof, G.A., 1970.The Market fo“rLemons”:Qualitative Uncertainty and the Market Mechanism.Quarterly Journal of Eco nomics, 84:488-500.

[2]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海三联出版社, 1996.

3.企业绩效考核体系构建研究 篇三

【关键词】绩效 绩效考核 实施保障

一、绩效考核体系的构建

1、组织绩效体系构建

组织绩效考核的指标体系设计要涵盖企业全部经营行为，对其经营行为要起到约束、规范和导向的作用。指标体系既要能体现企业当前经营的客观实际，又要能展示企业未来发展的潜力；既要能评价企业经营的业绩状况，又要能为企业的未来发展提供方向和动力。指标体系应该是模块化的，即不同系统可能依据各自特点选取指标体系中的一部分，作为其企业整体考核的指标而又不失指标体系的完整性。依据上述思想，组织考核体系的指标体系分为关键业绩指标和奖惩性指标。关键业绩指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指数。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（specific），指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性（Realistic），指绩效指标可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。关键业绩指标分为盈利性指标、成长性指标、协调性指标和管理性指标四种：盈利性指标反映企业当年的正常经营业绩，是考核体系的重点，其中每个分指标的选取都应科学合理，体现时代特色；成长性指标反映企业的经营规模、市场占有率的变化情况，是从市场竞争及长远发展的角度来考核企业的发展状况；协调性指标是为了保证企业内部生产、销售等各子系统之间的协调合作而设立的考评指标；管理性指标属于定性指标。前三类属于定量指标。奖惩性指标可分为：对企业关键业绩指标完成有直接影响的事项；虽然对企业效益有重大影响，但可能短期内在关键业绩指标上体现不出来的事项；企业某些行为的后果及影响在关键业绩指标上基本不能有效反映出来的事项。指标体系的权重指标体系建立以后，就要确定指标体系中各指标的权重问题。对于关键业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），根据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于奖惩性指标，没有基本分，是在企业的关键业绩指标符合的情况进行的加分和扣分。

2、部门绩效管理办法

下面以一个汽车配件生产企业为例，确定部门绩效管理办法。部门绩效每月进行考核，采取百分制进行计分。按考核的结果划分如下：A（优秀）：≥90分；B（良好）：80-89分；C（及格）：60-79分；D（差）：≤59分。部门月度考核的结果，将影响该部门领导及主要管理人员的当月薪酬。部门考核的关键是要规定每个部门考核的内容以及各项内容所占的分数。

（1）部门目标考核。考核部门目标的完成情况，分为关键事项和关键指标。关键事项是公司根据年度方针目标，在年底确定的下一年必须要做的事情，各部门再将这些关键事项分解落实到人。这些事情对公司年度目标的实现将起到重要作用。关键事项的完成情况在每月底的部门绩效考核会上进行评审，并根据完成情况做出一些修订。关键指标包括财务指标、质量指标、生产指标、新产品开发和预先研究指标、设备管理和安全生产指标等分别由生产、质量、技安、研发、财务和目标管理小组部门负责考核。部门目标考核的分值根据各个部门的性质不同而不同，部门承担的工作内容对企业目标实现的直接贡献越多，则分值越高。

（2）部门职责考核。考核部门职责的履行情况，各部门的职责不同，分值有所不同。考核的办法有三条途径，一是根据各部门的每一条职责，在月底时目标管理小组抽查几条职责的履行记录，并对职责履行情况的好坏进行判定。二是找出每一条职责的内部用户部门，抽取几条职责，同用户部门对该条职责的履行情况进行判定。三是通过绩效管理网络上的部门之间的投诉，调查落实后反映出部门职责的履行情况。

（3）现场改进考核。考核各部门5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）工作。5S工作是一个企业最基础的管理工作，反映企业的精神风貌，是工作质量和产品质量的基本保证。这项考核每个部门都占5分。现场改进考核工作由总经理办公室主持，建立一整套的评分办法。主要的方法是将公司划分若干个现场改进小组，车间以班组为单位，班组之间每周互相打分，总经理办公室负责标准的制定和互相打分监督。

（4）突出绩效。每个部门都有赋予一定分值的突出绩效分。这样即使部门目标、部门职责和现场改进全部得满分，也只有89分，考核结果也是B。也就是说，必须要有突出绩效，部门考核结果才有可能得A。这样，月度考核为优秀的部门数量得以控制。

3、建立员工绩效考核体系

（1）管理人员考评。对于行政管理人员，考评重点是工作过程，考评工作包括以下两个方面的内容。“业绩”量化：业绩并不只是有经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况；从实践来看，考评制度与计划管理的紧密结合，能够比较好地解决这个问题；计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理人员的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系，一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。“素质”考评：在对企业管理人员的素质考评中，一是对其“廉洁奉公”、“遵章守纪”、“尊重同事”、“关心下属”等素质的考查，这是对干部的基本要求，处于基础地位；二是应当侧重考查其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能力来考查，其核心是协调能力；这是对干部的主要要求，居主干地位，应占最大比例。三是通过自己的创新能力对企业经济效益、企业文化和社会形象做出贡献，是对管理者的最高要求，占顶峰地位，所占比例虽不大，但体现了公司总裁的价值导向，是极为重要的。同时，对公司领导（高层）、部门领导（中层）和主管（基层）三级管理人员应区别对待。如对高层领导干部要特别注意其思想能力、协调能力，对中层干部应强调其具体操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。

（2）营销人员考评。企业对销售人员的考评应该分为定量和定性两部分来定期考评，定量考评包括考评销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域成绩的重要标准）和客户数；还要考评销售人员的销售行动，如每天平均拜访次数、每次访问所用时间等。销售人员的绩效考评可以采取目标考评的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员；在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。

（3）采购人员考评。采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。亚新科公司的采购人员支配着占总成本的60-80%的采购费用，他们的绩效提高10（成本降低10），可能就意味着企业的绩效提高6-8，可见，通过管理压缩的空间是很大的。采购人员在其工作职责上，应该达到“适时、适量、适价、适质及适地”等目标，因此其绩效评估应以“5适”为中心，并以数量化的指标作为衡量绩效的尺度。

（4）研发人员考评。企业的研发人员作为技术创新人才，是企业核心竞争力的重要组成部分。对于研发人员，不应该用严格的纪律和制度规范来约束，应给予研发人员较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。

4、部门绩效与员工绩效的合理结合

要把部门绩效和员工绩效挂起钩来，以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级：先进部门——约占10%；良好部门——约占30%；合格部门——约占50%；基本合格部门——约占10%；利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”；部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5；良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人员的“调节系数”为1.2；合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1；基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。

二、绩效考核体系的实施

考核实施程序分为考核前培训、自评、互评、上级考核、考核沟通等几个步骤。绩效考评完成以后，考评小组应及时对绩效考评的结果进行归档、整理，并进行统计和分析。

考评结果必须与激励薪酬设计挂起钩来，建立一个多维交叉的人员激励体系。物质激励手段：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。精神激励手段：通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情；有计划地进行工作轮换；使员工工作不断丰富化、扩大化；授权。机会奖励：如培训、给予更富有挑战性的工作等；鼓励职工参与、给予尊重、给予认同、多强调积极性的一面等。根据考评结果，将优秀人才列入公司储备人才库，进行员工职业生涯规划，列为公司重点培养、提拔对象；对那些本身具备一定的素质与能力，但与现有工作资格不匹配而造成绩效不佳的员工，应及时进行工作轮换，调整安排到其他能够胜任的工作岗位。而对那些本身因个人不努力，消极怠工导致业绩不佳的员工，应予以淘汰。

三、绩效考核体系实施的组织保障

1、形成科学的人力资源管理机制

人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。牵引机制、激励机制、约束机制和竞争机制形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性处于激活状态，并不断得到能力和绩效的提升。

2、建设高绩效的组织文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。而企业经营绩效好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。要成功实施绩效管理制度，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须建设一种与企业的绩效管理制度相融和的企业文化。绩效管理是一种方法，企业文化是一种方向，高层管理者要将这两方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

3、构建学习型组织

构建学习型组织是绩考核体系得以实施的一项重要组织保证。构建成学习型组织的十大步骤：评估组织的学习情况；增进组织学习积极性；使学习持续发展；奖励冒险；使员工成为学习资源；把学习引入工作；通过学习描绘组织发展愿景；将组织愿景融入生活；系统思考；明确未来努力的方向。

【参考文献】

[1]中国企业绩效考核现状调查报告[EB/OL]，中国人力资源网biz.163.com，2005-1-13.

[2]唐翰岫、罗炜、唐元虎：企业整体绩效考评体系之研究[J]，科学管理研究，2000（6）.

[3]罗伯特·马希斯、约翰·杰克逊、赵曙明：人力资源管理（第九版）[M]，电子工业版社，2004.

4.技术研究院绩效考核管理办法 篇四

为进一步加强绩效考核的管理，根据充分授权、分级管理的原则，特制定本办法。

一、管理程序

1、每月30日前，各所将月度工作总结报综合管理部，综合管理部汇总后报分管院领导；

2、次月2日前，分管院领导组织对各所前一个月的工作进行检查考核，并将对所负责人的考核结果报院长审批；

3、次月4日，将批复后的所负责人和员工的绩效考核结果送综合管理部计算工资。

二、管理办法

1、技术研究院的绩效考核分两级管理，院长对各所负责人进行考核，各所负责人对本部门员工进行考核；

2、各所对员工的考核按技术研究院考核细则执行；

3、被考核人必须认真据实填写考核表，未按时上交或填写不认真、不属实的，其当月的绩效考核工资全额扣除；

4、无论那一级的考核结果都必须反馈给被考核人征求意见，有不同意见必须于次月3日前反馈给考核人，由考核人据实决定最终考核结果；

5、月度考核结果需建档保存，该考核结果是员工调资、晋级、晋升的重要依据，与其个人利益紧密相关，必须保证客观公正；

6、新员工在试用期内的考核由各所另行规定，试用期结束后不能按此办法考核者，需提出申请，经所负责人同意，报院长审批；

7、考核必须严格认真、有理有据、公平公正，各所应充分运用好绩效考核这一科学管理工具，提高管理工作水平；

5.绩效考核研究论文 篇五

新疆广播电视大学本科毕业论文

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

作者： 学校： 专业： 年级： 学号： 指导教师： 年 月

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

目 录

一、绩效考核是什么-------------1页

1、绩效考核定义----------------1页

2、没有绩效考核就没有绩效管理--1页

3、进行绩效考核的必要性--------1页

二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法-------------------2页

1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标-----------2页

2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政

建设------------------------2页

3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩---------2页

三、目前实行绩效考核存在的问题--3页

1、考核内容不够均衡------------3页

2、考核指标不够规范------------3页

3、考核方法不够灵活------------3页

4、考核认定不够准确------------3页

5、考核结果与使用不够紧密------4页

四、绩效考核存在问题的分析------4页

1、缺乏绩效导向的企业文化------4页

2、绩效考核工作准备不足--------4页

3、绩效考核系统本身存在问题----5页

五、解决绩效考核存在问题的对策--5页

1、运用PDCA破解考核中存在的问题------------------------------5页

2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性-----------------------6页

3、在考核方法上，注重针对性、实效性---------------------------6页

4、在考核认证上，注重实践性、准确性---------------------------6页

5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性---------------------7页

石河子烟草公司干部绩效考核的问题研究

摘要：我国烟草行业由国家立法专卖管理，垄断经营，面临的市场竞争压力相对较小。但随着改革开放不断深入，外国烟草制品的进入将会给烟草行业带来不小冲击，同时也给中国烟草商业企业的管理提出更为严格的要求。烟草公司要想在市场竞争中立稳脚跟，就需要优秀的人才、科学的制度和合理的考核方法来支撑。本文采取理论研究与实证调查相结合的方法，全面分析了石河子烟草公司目前所采用的干部绩效考核方法，探究其中存在的不足及导致原因。

关键词：烟草、绩效考核、研究

一、绩效考核是什么？

1、绩效考核定义。绩效考核，是工作行为的测量过程，就是用事先制定的标准来衡量工作成绩和效能，并将衡量结果反馈给员工的过程。绩效考核，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能，从而促进员工自身、部门和企业的共同发展和进步。

2、没有绩效考核就没有绩效管理。现代企业制度的核心是“管理科学”，而绩效管理是“管理科学”的具体化。绩效管理要求的是以绩效为核心，全面衡量企业的一切管理活动，并将结果作为加强和改进企业管理、实现企业发展战略科学化的基本依据，为此，绩效管理的基础和核心是要有一个全面、科学、有效的绩效衡量系统。绩效考核本身不对企业管理的好坏进行定性评价，而是通过对比分析，全面、客观展示企业发展的真实情况，找出企业发展中存在的问题，深入解析问题成因，并公正评判企业差距所在，因此，与绩效管理不一样的是，绩效考核不是管理手段，其不具有管理所必需的强制性特征。绩效考核是采用多层次、多因素、多因子分析方法，对企业员工进行全面评价和分析，是全面、科学和有效的企业绩效衡量体系，是实施绩效管理的前提和基础。

3、进行绩效考核的必要性。绩效考核是培训、报酬和晋升的依据和激励的手段。一是员工培训是人力资源开发和管理的一个关键的环节，员工培训将逐渐成为企业发展的核心所在，培训的效果如何需要通过绩效考核来判定；二是在工作结束后根据完成情况来给予奖励是激发员工的积极性和满足员工需要的必要手段。但是，要运用合理，做使员工认可则必须以绩效考核的结果为依据；三是在绩效考核的过程中，通过激励的手段员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时，也可以看到自己的不足，明确努力的方向，以便更好开展工作。

二、石河子烟草公司干部绩效考核评价工作的做法

当前，行业改革发展步伐越来越快，做为人力资源管理的核心，公司绩效考核的开展具有重大而深远的意义。为了企业的持续发展，绩效考核工作不只要做，而且要研究考核中不断出现的新情况、新问题，积极探索解决的最佳方法，不断推进考核制度，使绩效考核工作发挥出增强对员工激励、开发和提升员工能力的重要作用，成为企业实现发展战略的助动力和加速器。

1、以《中层干部管理承诺书》为基础，科学制定考核目标。每年年初，由公司与各科室、中心负责人签订《中层干部管理承诺书》，作为对领导班子的考核目标，具体分本职工作、中心工作和分管工作三大类，每大类的工作内容条目式地列成若干项，并根据全年工作计划尽可能地规定完成任务的时限。

2、以《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》为抓手的廉政建设。公司与各科室、中心负责人签订《党风廉政建设责任书》、《综合治理安全责任书》，作为对领导班子的廉政考核目标，确保能够领导干部能够做到廉洁清正、严格自律。

3、以《中层干部绩效管理办法》为依据，全面考核工作实绩。

一是工作业绩考核和德、能、勤、绩的测评。二是工作业绩考核，分为个人工作能力考核和部门工作考核，注重工作业绩的实现。测评方法包括：德、能、勤、绩等方面由党组考核、中层互考、下级测评。三是考核等级分为优秀、称职、基本职称、不称职四级。优秀：即在称职里产生，按照中层干部考核排名由高至低的顺序确定前3名为优秀；称职:即依据个人年终考核综合得分排名顺序由高至低按70%比例（四舍五入）确定称职人员；基本称职：即个人年终考核综合得分在85分以上人员；不称职:即个人年终考核综合得分在85分以下（含85分）人员。通过严格执行考核办法，达到对中层干部严格考核的作用。

三、目前实行绩效考核存在的问题

经过近几年的探索思考和实践，石河子烟草公司干部实绩考核评价工作取得了一些成效。但对照贯彻落实科学发展观的具体要求，纵观整个实践过程及目前情况，还存在一些问题：

1、考核内容不够均衡。干部实绩考核是对干部德、能、勤、绩、廉、学综合性的量化考核。但目前干部绩效考核内容尽管也包括思想政治素质、组织领导能力、工作作风、工作实绩和目标完成情况、廉洁自律等方面的内容，但具体考核内容，还显得比较原则和笼统。一是职责不清。对领导班子成员的职责定位比较模糊，不能充分调动班子成员的工作积极性，使得部分干部在其位而不谋其政。二是分工不合理。不是按照班子成员的具体职责及个人的工作能力、专业特长等情况进行分工，而是凭亲疏好恶分工，造成干部之间分工不合理。三是目标定量不统一，总量不平衡，软硬目标难以对等。

2、考核指标不够规范。一是考核指标有时难以做到科学规范。不同职能部门特别是工作量大小不一样的单位，考核的侧重点不一样，在分解工作目标任务时，常常各打自己的小算盘，更有甚者，少报多完成，考核指标的确立缺乏合理性。二是考核标准难以统一。客观上由于硬指标相对容易量化考核，而软指标不容易量化评准；主观上因考核人员对实绩考核的标准上量化不均衡、掌握不一致，所以在考核软目标时往往以偏概全，考核硬目标有时简单量化。

3、考核方法不够灵活。目前干部考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核、专题考核等，出现了平时不跟踪累计、年终算总帐的现象，使得年终考核失去了应有的依据。考核过程中偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法，致使考核者对干部情况的了解较多地停留在感性认识阶段，缺乏对工作全过程的动态掌握。特别是在进行考察之前，有的单位少数表现不是很好的干部通过提前“活动”，有可能在民主推荐、民主测评中得票很高，“一票定终身”的现象在少数地方客观存在。

4、考核认定不够准确。一是重结果，轻过程。在干部考察工作中，由于时间紧、任务重，往往没有时间深入实地作过多的调查研究和考察“实绩”的大小、真伪以及取得实绩采用的方法、措施和原有的基础条件、工作难易程度等诸多因素，缺乏对实绩前因后果、来龙去脉的透彻考察和了解，实绩真假难以辨别。二是重眼前，轻长远。在干部考察工作中，通常只考察干部近年来甚至当的工作实绩，往往忽视了社会和经济发展的连续性、长期性以及原有的基础、条件和有可能出现的问题等。三是重显绩，轻隐绩。在干部考察中，往往突出经济的、物质的和一些看得见、摸得着的“实实在在”的显绩，至于精神文明、政治文明建设以及一些基础性、长效性的和一时难以凸现“政绩”的工作，却相对被忽视了。

5、考核结果与使用不够紧密。一方面，实绩考核是一年一度地进行，往往考核工作还未开始或结束，干部调整工作已经结束，考核结果只是起到一个“存档备案”的作用，没有真正将实绩考核结果与干部的升降去留紧密地结合起来。另一方面，客观上由于实绩考核还有不够完善的地方，考核结果还不十分真实、准确，致使公司在干部调整时，不能直接运用其结果，使的实绩考核与干部调整脱节。

四、绩效考核存在问题的分析

绩效考核理应成为企业的一种高效管理工具，然而在现阶段的实际运作中，却难以得到有效实施，原因在于：

1、缺乏绩效导向的企业文化

1.1 观念的制约。一是部分科室、中心负责人认为人力资源管理工作就是人力资源部门的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设；二是部分员工认为绩效考核就是惩罚，是扣工资的一个手段，一提到绩效考核，就习惯性地想到奖金，很少有人将绩效考核当成一种持续的、具有系统性的管理流程，从而产生了抵触情绪，这种观念直接影响了绩效考核工作的开展。

1.2 “老好人”文化的影响。在不得罪人的文化沉淀影响下，大家在做绩效考核时都不愿意做负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，考核结果千篇一律，而且处在差的档次空无一人，使绩效考核流于形式，难见效果。

2、绩效考核工作准备不足

一是绩效考核在实施之前的宣传解释工作不到位，对绩效考核到底考什么、起什么作用的宣传解释做得较少，没有统一员工对绩效考核的思想认识；二是人力资源部门的绩效考核工作重点不当，工作重点应放在调查研究、分析各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。我们的精力应放在有重大意义的工作分析上，而不是在考核成绩的统计、填表、计算、排序公布上。

3、绩效考核系统本身存在问题

3.1 绩效考核指标的设计不够科学。一是绩效指标过粗，过于泛化，考与不考没什么差别，考核易流于形式；或者，绩效指标过细、过全，方案虽然完美，但失去重点，常常由于执行起来很烦琐，而无法操作。二是盲目追求量化，只考核能量化的指标，失去了考核的实际意义。三是急于求成，考核指标的设立贪大求全，表格繁多、复杂，使考核由促进工作变成了要做的一项工作，占用时间较多，从而造成了员工的抵触情绪。

3.2 定性指标考核难度大。绩效考核定性的指标多，量化的指标少，考核难度大，评分尺度不易把握，绩效考核评分缺乏一个统一的可衡量的标准。

3.3 绩效考核体系的设计与企业现实情况的结合不紧密。绩效考核没有一个通用的成功方法，往往一个完美的绩效考核制度由于不适应企业自身的实际情况，造成了考核的操作性不强，难以达到预期的效果。

五、解决公司绩效考核存在问题的对策

运用PDCA破解考核中存在的问题

PDCA是四个英文字母的组合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。这是质量管理中常用的一个观点，也是目前开展的职业健康安全管理体系中运用的一个思想。其核心就是做好眼前的事情，规划以后的事情，一环套一环，螺旋上升。

1.1 计划（PLAN）。这是绩效的第一步，要根据每个岗位的特点，制定出绩效计划。正如人们常常所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”

同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。年初，月初都要制定出本部门的绩效计划，这是推行绩效管理的至关重要的一步，是绩效管理能否取得成功的关键。各科室、中心制定的计划，要得经过考核小组审批同意方可执行，这样可以避免出现有些部门为了考核取得高分，故意制定较低的绩效目标。

1.2 实施（DO）。就是要对绩效计划实施过程进行控制，就是要在平时的工作中对各部门绩效目标的事实过程进行控制，及时找出偏差，要求其进行更正。这样不但对结果进行了考核，还实现了事中的考核，使得考核变的更加全面，而且还可以避免工作中出现重大失误而得不到纠正。

1.3 检查（CHECK）。对绩效考核的标准、实施以及工作中存在的问题，不断的检查改进。发现问题，及时进行改正，不断提高绩效考核的科学性和可行性。使绩效考核真正能够体现出激烈广大员工积极性的作用。

1.4 行动（ACTION）。这是绩效考核的最后一步，就是要结合前期的考核情况，以及最后的工作实际业绩对考评对象进行评价打分。也就是进行最终的评定，在这一过程中要包含反馈，既要向考评对象考评成绩，也要向其反馈考评过程，使之对成绩信服。同时，还要倾听考评对象的声音，作为制定下一个考评计划的开始。

应该指出的是，每一个循环都只是一个阶段，一个循环结束，意味着另一个循环的开始。如此，一环套一环螺旋上升，不断提高工作水平已及考评效果。

2、在考核指标设置上，注重规范性、科学性。

科学发展观所要求的政绩，是坚持以人为本，全面、协调、可持续发展所需的政绩。因此，在干部实绩考核指标设置上，要充分体现科学发展观的要求，做到“科学、合理、具体和可操作性”，根据不同职务、不同层次、不同岗位的工作特点，进一步细化、量化考核内容和标准。

3、在考核方法上，注重针对性、实效性。

目前，公司干部考核使用最多的方法是听取述职报告、组织民主测评、进行个别座谈以及研究数据报表、查阅资料等。这种考核方法的好处是：在短时间内就可以了解掌握干部的主要现实表现和工作业绩，但是干部思想深处和一些深层次的问题却难以了解和掌握。因此，要改进这种传统的考核方法，必须从三个方面着手。一是要优化考核手段。要通过新闻传媒等途径向社会公布考核对象情况，让广大员工对考察任用干部有更多知情渠道、参与路子和选择机会。二是要延伸考察视角。通过现场察看、走访以及有重点的选择一些反映干部工作业绩的地方有针对性地进行实地考察或微服私访，延伸考察视角。

4、在考核认证上，注重实践性、准确性。

在考核认证上，要体现凭实绩、凭德才用干部的鲜明导向，一是要全面、历史地看待干部的政绩。具体来讲，就是要做到五个“既要又要”。即：既要看其任期内取得的成绩，又要看前任打下的基础和起点；既要看眼前看得见、摸得着的实绩，又要看抓基础性、长效性工作的力度；既要看抓物质文明建设的实绩，又要看抓精神文明和政治文明建设的实绩；既要看那些实实在在的显绩，又要看那些潜在的隐绩或隐患，同时，还要看社会全面、协调、可持续发展的后劲。二是要加大群众“评绩”的力度。针对民主测评领导干部时本单位测评结果有一定局限的问题，可以尝试采取立体式测评的办法，提高考核准确性。三是要组织考察组成员集中“议绩”。在考核、评价和认定干部的政绩时，必须采取考察组成员集体议绩，认真分析考察对象在集体决策中所起的作用，在集体政绩中贡献份额的大小，正确划定个人政绩与集体政绩。既不搞“政绩平摊”，功劳人人有，也不搞“政绩垄断”，把全部政绩归功于某个人。

5、在考核结果的运用上，注重公认性、导向性。

一是要与干部选拔任用相结合。把考核结果同组织对干部的选拔任用紧密联系起来，让能者上、庸者下，体现绩效考核制度的积极导向作用。二是要与干部奖惩相结合。把考核结果运用到奖惩上来，有利于解决干部“干多干少一个样，干与不干一个样”的问题。三是要与树立先进典型相结合。通过考核，注意发现一些优秀人才，树立一批先进典型，宣传交流典型经验，使考核结果切实起到鼓励先进、激励后进的作用。四是要与促进工作相结合。要抓住实绩考核这一契机，引导班子成员开展谈心活动，增强团结，形成合力。

6.绩效考核研究论文 篇六

摘要：伴随着我国市场经济的蓬勃发展，企业在市场环境中的竞争，不再仅仅局限于科技实力等方面的竞争，越来越重视人才的竞争。而面对如此激烈的市场竞争，对于地勘行业而言，引入和构建科学的绩效考核评价机制愈发的重要。信息技术的发展推动着绩效考核评价机制的变革，传统绩效考核评价机制已经无法满足以地质勘查单位为代表的地勘行业的市场化需求，为此需要一系列的新的改革举措，推动地勘行业绩效考核机制的科学化和现代化。

关键词：地勘行业 绩效考核机制 现状 科学构建

评判一名员工工作任务的完成度、履行工作职责的能力和工作的进展情况，要通过科学的考核办法，严格按照绩效考核标准和工作目标，将最终的评判结果通知给每位员工，这一过程共同构成了绩效考核。人力资源管理的重要内容之一就是对员工进行绩效考核，即对员工个人工作绩效过程和方法的确定，它不仅实现了组织战略服务，还能使人力资源管理的职能得以完成。在地勘行业中，地质勘查单位作为主体，其市场竞争愈发激烈，绩效考核机制对于促进地勘行业的市场化程度，推进地质勘查单位参与市场竞争，融入国际轨道等具有十分重要的意义。为更好的探索地勘行业构建科学合理绩效考核机制的途径，本文首先以河南省煤田地质局一队为对象，在分析地质勘查单位绩效考核机制现状的基础上，对绩效考核机制应用与构建中存在的问题，提出科学构建地勘行业绩效考核机制的途径，以期对我国地勘行业科学合理的构建绩效考核机制提供借鉴。

一、河南省煤田地质局一队绩效考核机制存在的问题

1.对绩效考核机制的认识存在误区。就目前而言，河南省煤田地质局一队需要一套科学的完整的绩效考核机制，以便推动其市场竞争能力建设。为此，需要首先明白绩效考核机制制定的目的是什么，借助绩效考核机制可以解决什么样的问题、取得什么样的成效。在这些关键性问题方面，不仅是地质勘查单位，也是整个地勘行业对绩效考核机制理解和认识上的误区，从而导致绩效考核机制重视形式主义，缺乏实操功效，不仅浪费了大量的人力、财力和物力，同时受绩效考核机制运行的负面影响，导致人员的工作积极性和创造性普遍降低。

2.绩效考核机制的评价指标设定不科学。绩效考核机制的评价指标是衡量其是否科学合理的关键因素之一，就目前地勘行业而言，绩效考核机制的指标主要集中在对员工工作态度和思想品德方面的考核，考核指标单一和模糊，难以起到应有的激励作用。换言之，员工的考核评定应将员工的薪酬与回报，同员工的工作业绩、表现状况等挂钩，员工表现越好，工作业绩越突出，员工获得的回报越多。但这样的绩效考核指标在实际执行过程中往往暴露出一些问题，导致部分企业和单位仅仅从员工的工作状况对员工进行评定，缺乏对员工思想品德、积极性、责任感的评定。对于员工如何取得的业绩，在工作过程中，缺乏直观的衡量，致使部分员工唯业绩是之，为达业绩不择手段，丧失了作为一个员工的基本底线，对企业形象和利益带来严重的影响。

3.绩效考核机制的考评周期设置不科学。就地勘行业目前的绩效考核周期而言，一般采取一年一次的方式，采用一年一次的考核机制目的是分发年终奖金。但是，放在市场经济环境下，从企业经营和发展的角度看，这样的考核周期并不科学。每年一次的周期考核时间跨度过长，不能够准确的展现出员工的工作状态，尤其是积极性和业绩。而一个月一次或者一个季度一次的考核机制周期的设定被认为更加的科学合理，能够在有限的时间内最大化反映出员工的工作业绩。对于企业的管理而言，则可以从员工工作中看到企业发展的状况以及未来的前景。另外，月度考核机制或季度考核机制在实践中有助于企业发现自身问题，进行自我修订和改进，避免企业发展方向扭曲，错失市场发展机遇。由此可见，我国地勘行业绩效考核机制的时间设定存在不合理、不科学之处。

4.绩效考核机制在运行过程中存在失真现象。地勘行业在运行绩效考核机制，考核员工业绩、工作积极性等方面，一般由人事部门推动，人事部门根据各项考核指标对员工进行考核，最后交由领导审批。这一运行过程容易弱化人事部门作为绩效考核机制运行主体的地位，同时也较易滋生用人唯亲，错误考评的结果。从而造成企业“上层路线”的文化走向，导致企业领导与员工不能够深度接触，缺乏对企业运行情况的真实了解。与此同时，此类运行方式还将面临员工队伍的分裂风险，导致员工间出现巨大分歧，降低工作效率。

5.绩效考核机制缺乏与其他工作和机制体制的有效衔接。地勘行业在绩效考核机制的建档归档方面做得还不是非常突出，绩效考核机制在运行完成，得出考评结果之后，应该及时公布，引导员工认识自身存在的问题。而现有绩效考核机制直接将考评结果送至相关部门进行建档，员工与企业之间缺乏了一次有效的沟通。由此可见，针对绩效考核机制而言，与其他企业机制和体制相互联系，有效衔接，对于提高绩效考核机制的存在价值，推动企业的发展，巩固和凝聚企业员工共识等方面具有十分积极的意义。

二、河南省煤田地质局一队构建科学合理的绩效考核机制

目前，我国地勘行业构建科学合理的绩效考核机制关键在于以地质勘查单位等在内的市场主体其绩效考核机制自身的问题，另一方面则是基于员工构建新型绩效考核机制。

1.明确绩效考核机制的构建目的及要求。为了构建科学合理的绩效考核机制，我们需要首先对河南省煤田地质局一队绩效考核机制的设定目的和要求有清晰全面的认识。借助绩效考核机制的构建，搭建一个更加公平、更加合理、更加可续的机制，更好的激励员工，帮助企业实现对员工的有效管理。因此应从以下几点着手健全考核机制：一是绩效考核机制应建立在被考核对象和工作计划的基础上；二是主管部门和企业领导必须认可新制定的绩效考核机制；三是绩效考核机制需要每年进行一次更新构建；四是绩效考核机制的考核重点放在企业员工的忠诚度、业绩、积极性等方面。

2.配合改进绩效考评机制的部门。对绩效考评机制制定过程中涉及到的各部门各单位的职责与任务进行明确界定，以提高各单位和员工的积极性，从客观、公正的角度出发，确保每次部门绩效考核的过程透明化和公开化，每次考核完成以后，及时公示绩效考核结果，允许有异议的员工进行申诉。

3.明确地勘行业单位中员工的职责。绩效考核机制在设定目标和考核对象过程中，除员工作为核心考核以外，还需要对部门的运行目标和任务责任等进行明确，将各个部门的任务责任科学合理的分配到每个员工身上。换言之，由部门领导带头，分解部门内的任务，明确每个岗位、每位员工所需要承担的任务，作为绩效考核机制的落脚点。

4.制定详细的绩效考核战略规划。战略规划越详细越有助于绩效考核机制的构建。从市场的角度而言，以人为本，以管理创新为动力推动战略规划的设定，指导绩效考核机制的构建，立足地勘行业，推进其市场化程度。因此，在绩效考核机制制定过程中，不仅仅需要完善各单位的组织机构、人员配置、部门责任，还需要在战略规划的框架下，强化对人力资源的管理。为此，可采取以下几点措施：一是构建一支符合市场要求，能力突出、素质过硬的管理队伍；二是强化人力资源管理的创新，重视岗位的核定及考核，积极引进高素质、高科技人才；三是构建一套科学、合理、公平、公正、客观的考评体系；四是合理改善员工福利待遇。需要指出的是，一支高素质管理团队对于制定详细的战略规划、构建绩效考核机制具有十分重要的意义。

总而言之，经济和科技的不断发展与进步、市场化程度的加快，不断推动着各个行业的进步与发展。对于地勘行业而言，科学合理的绩效考核机制是其适应市场变革、推进行业健康发展的重要推动力，在实践中需要积极探索，勇于创新。

参考文献

7.公立医院绩效考核问题研究 篇七

一、公立医院建立绩效考核具有重要的意义

在现代企业制度中, 所谓绩效考核是指经营主体根据事先制定的绩效指标体系, 由专业的考核机构, 依照预定的程序, 通过系统收集团体或个人实际完成工作的数量与质量, 对其工作业绩进行评价, 并以此为依据确定团体或个人的资金分配、报酬发放以及个人的晋升。在向社会主义市场经济转型过程中, 我国公立医院引进、建立绩效考核机制, 具有重要的意义。

(一) 实行绩效考核有利于及时反映公立医院运营状况

在市场经济条件下, 公立医院兼具多种职能和目标, 既要满足公共服务和公益产品供给的目标, 同时作为一个经营单位必须保证合理的经济效益。公益性和经营性都是公立医院的基本属性, 在经营过程中必须充分实现属性所规定的任务。通过建立绩效考核机制, 公立医院能够及时而准确地评价医院的各项业绩, 发现在经营过程中出现的各种问题, 从而将医院的实际运营状况客观地反映出来, 以为医院改善管理提供依据。同时, 通过对部门和个人的考核, 还能将医院微观主体的工作状况反映出来, 将各主体的绩效量化出来, 从而将医院的目标融于具体的主体之中, 对营造争先创优的环境具有现实意义。

(二) 实行绩效考核有利于激发员工的积极性和主动性

公立医院社会效益和经济效益的实现, 最终都必须通过医院每个员工的具体行为来实现。但是, 在市场经济条件下, 员工的个人利益并不天然地与医院的利益相一致。通过建立绩效考核机制, 将每个员工的实际工作状况都用客观、科学的方法呈现出来, 并作为员工获得报酬、职位晋升的依据。如此, 不仅每个员工的责任非常明确, 而且自己的贡献也十分清晰, 任何人都难以不劳而获和抢占他们的成就。如此, 不仅将每个员工的积极性和创造性激发出来, 而且将医院的整体目标分解到每个员工, 通过员工实实在在的行为来实现, 成功实现了员工个人目标与医院战略的结合。

(三) 实行绩效考核有利于实现公立医院的创新型管理

公立医院要适应市场经济的新环境, 必须改革计划经济体制下的运营和管理模式, 实现经营模式上的创新。通过建立绩效考核机制, 对公立医院的人、财、物等重要资源按照可以量化业绩的方式进行配置, 这本身就是公立医院管理模式的创新, 它不仅能够实现医院资源的优化配置, 能够将各主体的积极性和创造性激发出来, 使医院具有更大的生产能力。而且, 通过绩效考核制度化披露出来的医院全面的信息, 为医院的战略规则和战略决策提供了坚实的信息支撑。有了全面、真实和及时的信息支持, 公立医院就科学地选择管理模式和经营战略, 从而实现创新性经营和管理, 便于挖潜增效, 实现医院又好又快发展。

(四) 实行绩效考核能够有效促进医院与员工的有效沟通

医院作为一个非营利性的经营单位, 其目标的实现需要全部员工的齐心协力和共同奋斗。要保持医院员工的整体性和协调性, 离不开有效的沟通渠道和机制, 及时收集员工的信息, 反映职工的需要, 将医院的决定和发展方向传达到每个员工, 以实现组织和个人的双向沟通与互动。在公立医院推进绩效考核机制, 不仅将医院的目标通过任务的方式传达到每个员工, 实现组织向个人的渗透, 而且通过及时、系统地收集员工的信息和表现, 使个人的诉求及时向组织传达, 从而实现信息共享, 增加双方的信息, 使员工了解管理者思想, 及时调整自我, 自觉与组织的步伐相一致。

二、当前公立医院绩效考核存在的问题

近年来, 随着医疗管理体制改革的不断开展, 公立医院经过试点和摸索, 逐渐推进绩效考核, 在全面范围内取得了不少成就, 极大地激发了医院和医务人员的积极及创造性, 从而促进我国医疗事业的巨大发展。但是, 由于实行的时间短, 医院的个体差异非常大, 使得我国公立医院的绩效考核机制仍存在诸多的问题。

(一) 绩效考核指标体系设计不规范

绩核考核的关键在于到底考什么, 即考核指标体系对于考核的成败具有决定性的作用。然而, 目前我国公立医院的绩效考核, 普遍存在着考核指标体系设计不规范的问题。具体表现为两个问题:一是考核指标过于原则性, 可操作性不强。如对员工年度考核中的“德、能、勤、绩”标准只是原则性的, 没有将其进行具体指标的分解, 标准过于笼统, 缺乏操作性。二是评估内容缺乏针对性, 不同部门之间标准相似, 部门特色不明显, 使得部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从, 年度考核加薪流于形式。三是标准模式, 定量不足, 绩效评估方式陈旧、单一, 领导考核与员工考核相脱节。

(二) 实施绩效考核的方法不科学

除了有规范的绩效考核指标体系外, 科学的考核方式也非常重要。但是, 目前我国公立医院的绩效考核方法落后, 非常不科学。首先体现为绩效考核没有制度化, 即有的医院实现了定期化但却常常流于形式, 多数医院没有真正将绩效和考核纳入到日常管理之中, 形式主义比较严重。其次表现为考核缺乏完善的操作流程, 医院对于如何进行绩效考核缺乏深入的研究, 没有制定科学的操作程序, 导致在考核中随意性很强, 收集到的资料缺乏系统性、客观性和全面性。再次考核缺乏客观性, 由于考核以定性为主, 指标体系分解不精细, 使得在考评过程中主观评价占主导, 人为因素难避免, 使得评估的结果客观性比较差, 公正性也难以保证。最后, 考核的结果应用不充分, 日常和考核与职务晋职、晋升关系并不大, 考核的实质意义并没有充分发挥, 致使员工对考核过程及其结果不认可, 考核缺乏权威性, 反过来严重挫伤员工工作的积极性。

(三) 绩效考核管理专业化不足

医院业务足够复杂, 各个部门、各个岗位的工作性质差异巨大, 这就要求绩效考核的管理部门和管理者具有人力资源管理的专业知识和技能, 以能够编制科学的考核指标体系、制定健全的考核制度。但是, 我国公立医院的绝大多数领导和管理人员, 几乎都是技术型专家, 对医院管理和绩效管理的专业知识、技术掌握有限。缺乏专业化的管理部门和工作人员, 使得我国公立医院的绩效考核只能停留在概念和形式上, 难以深入到精细的、专业化的程度, 经验式粗放管理不能有效上升到专业化的科学管理水平, 绩效考核的应用功能没有发挥出来。

(四) 绩效考核宗旨违背公益性

尽管在医疗体制改革过程中, 将公立医院作为独立的非营利性主体推向了市场, 但是, 公立医院享受国家的财政拨款, 理应承担公共职能。但是, 公立医院在实行绩效考核后, 片面地追求经济效益, 使公立医院的公益性出现严重的偏差。这样一来, 绩效考核变相促使医务人员通过给患者进行重复检查、重复化验、开大处方、开人情方, 多开贵重药、进口药等方式增加科室收入, 容易导致医院内部管理出现新问题。效益好的科室许多人争着去, 效益差的科室谁都不愿意去。长此以往, 医院的整体发展就会失去平衡, 不利于医院的长远发展。

三、完善公立医院绩效考核的措施

公立医院是社会主义医疗卫生事业的重要组成部分, 是公民健康服务产品的主要生产者, 因此, 公立医院的发展既影响医院自身的命运, 也关系公民的健康。在社会主义市场经济条件下, 要使公立医院健康、可持续发展, 必须完善绩效考核机制, 以实现医院管理的科学化和现代化。

(一) 科学编制基于公立医院基本职能的绩效考核指标体系

完善的绩效考核指标体系是公立医院开展绩效考核的基础和根本, 因此, 应该根据市场经济条件下, 公立医院所承担的公益职责, 所面临的竞争环境, 综合确实绩效考核的目标。在此基础上, 对每个目标对应的工作进行分解, 确定对公立医院不同部门、不同职位岗位考核的维度。然后根据现代管理的要求和各个医院的不同情况, 细分每个维度的指标。最后, 根据医院管理的目标和考核的科学性, 精心确定各个指标的权重, 以及总体指标权重的计算方法。在设立考核指标和分配权重的过程中, 要以医院战略目标和管理重点为导向, 充分体现出意念引导和价值观念, 将影响员工行为作为重点。

(二) 积极建立以公立医院业务特性为基础的绩效考核方法系统

根据公立医院的宗旨, 按照医疗服务的业务特征, 公立医院应该改变现在的评价方法单一, 考核过程随意, 考核结果粗糙等积弊, 积极建立完善的绩效考核方法系统。具体而言, 公立医院必须将业务的直接相关者引入到绩效考核中来, 特别是让患者对医务人员的绩效进行评价, 建立医院内部考核与患者和医院管理部门的外在评价相结合方式。要根据不同岗位的特征, 制定绩效考核办法和考核的全过程, 做到每个考核环节规范化和制度化。同时, 将企业管理中的先进考核办法引入到公立医院的绩效考核过程之中, 逐渐减少定性考核, 增大定量考核的权重, 使得绩效考核规范化、科学化和定量化。

(三) 切实加强公立医院绩效考核管理制度

只有完善的绩效管理体系, 公立医院的管理才能科学化和现代化。为了实现公立医院绩效管理的规范化和制度化, 充分发挥绩效考核的作用, 公立医院首先应该成立专业的绩效考核部门, 具体负责绩效考核事务, 而不能简单由人事部门承担。在此基础上, 应该招聘和培养专门的人才, 使他们成为既熟悉绩效考核的一般知识和技能, 又对医院管理有具体了解的“双料人才”。同时, 要下大力气建立健全公立医院的绩效考核管理制度, 通过完善相应的规章制度, 使绩效考核科学、规范, 做到依规考核, 依制实行, 减少绩效考核的随意性和间断性。

(四) 将绩效考核结果充分应用于公立医院的日常管理之中

对于任何组织而言, 最宝贵的资源是人力资源, 而最难管理的也是人力资源。对于员工管理的好坏, 直接决定公立医院发展的前景。实现对人力资源的有效管理, 必须充分满足员工的诉求, 并且对其贡献进行判别和奖励。为了更好地调动员工的积极性和创造性, 公立医院应该将对员工的绩效考核结果充分运用到日常管理之中。通过绩效奖励、工作支持和目标参与, 增强员工对医院的认同感和归属感。同时, 将绩效考核结果充分应用到员工的晋职、晋升过程中, 体现公立医院管理中的公平性, 更好地发挥职工的积极性和创造性, 增强医院活力, 提升医院社会效益和经济效益。

摘要：绩效考核是现代企业治理的重要措施, 是公立医院面向市场获得生存的根本途径。建立全面的绩效考核机制, 是公立医院成功实现由计划经济向市场经济转型的关键。目前, 我国公立医院在绩效考核制度建设中仍然存在大量的问题, 需要认真分析, 寻找完善公立医院绩效考核的措施。

关键词：公立医院,绩效考核,完善措施

参考文献

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8.采油生产单位全员绩效考核研究 篇八

关键词：采油生产单位；绩效考核；关键绩效指标；绩效考核评估体系；人力资源管理

中图分类号：F592 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）03-0027-03

在现代企业管理中，绩效考核是不可缺少的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。近年来，各采油生产单位通过不断完善和实践，初步建立了符合自身发展要求的全员绩效考核体系，充分发挥了绩效考核的导向作用，在驱动公司绩效目标实现和油田生产建设中发挥了积极作用。随着油田快速发展，绩效考核还不均衡，全员绩效考核工作还有薄弱环节。只有进一步提高认识，不断完善全员绩效考核体系，全面进行绩效沟通和考核反馈，才能充分调动全体员工的工作积极性，挖掘人力资源潜能，从而促进个人和团队积极努力做出有利于实现企业战略目标的行为，达到企业和员工共同进步、共同发展。

一、采油生产单位在实施员工绩效考核过程中普遍存在的问题

（一）对绩效考核重要性认识不明确

目前大部分采油生产单位已实施岗位绩效工资制，其中，中、高层管理人员绩效工资根据年终绩效考核结果确定，这一点本无可非议。但是在对绩效考核认识过程中忽略了一个重要问题：为什么要进行绩效考核？绩效考核的目的是什么？而且越往下层越认识不到。油田采油生产单位中，这一现象普遍存在。对绩效考核的认识只停留在绩效工资的分配上，只是将考核结果仅仅作为绩效工资发放的依据，把绩效考核当作兑现绩效工资的唯一目的，没有有效地与素质考核及职级升降、职业发展、薪酬分配、绩效奖励、培训提高等有效结合起来，忽视了对考核结果的分析和运用，上下层之间没有对绩效考核结果进行很好的沟通和交流，这显然严重违背了绩效考核的根

本目的。

（二）全员绩效考核体系不完整

基层采油员工是单位原油生产任务的主要承担者，也是单位科技创新成果的最终落实者。但是不少采油生产单位绩效考核体系还不完整，责任链条还没有实现全方位覆盖，尤其是对机关部门和普通员工的考核制度还不完善，缺乏一整套科学合理的绩效考核制度。员工绩效考核只建立到中、高层管理人员，而科技创新的专业技术人员和原油生产任务主要承担者的操作人员绩效计划制定出现了空白，没有将企业战略目标、生产经营管理责任、工作目标、任务要求及努力方向按业务层级分类、逐级、逐岗位分解落实到各单位（部门）及全体员工，没有自上而下进行层层分解，专业技术人员和操作人员没有形成压力。即便中高层管理人员，绩效考核也只仅停留在绩效工资的分配方面，绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导、绩效结果应用没有全面开展，绩效考核体系不健全、不完整。

（三）关键绩效指标设置不科学合理

绩效考核的前提是关键绩效指标（KPI），指标要素设置不科学、不合理，考核结果就出现偏差，也达不到绩效考核的预期效果。目前采油生产单位的关键绩效指标设置普遍存在不科学现象。中层管理人员没有对企业战略目标和管理目标进行科学分析界定并依此确定关键绩效指标及目标值，与上一级生产经营目标一致，具体的、可衡量的、有时间限制的，具有一定挑战性和可实现性的关键绩效指标相对较少，且占有的权重比例较小。而大部分管理人员共性存在的精神文明建设、安全环保、反腐倡廉、队伍稳定、用工总量等控制类目标项目相对较多，并占有较大的权重比例，而且不同岗位不同职责的管理人员其关键绩效指标、目标值基本相同。专业技术岗位及层级较低的操作岗位其关键绩效指标没有进行科学、合理分解。在实际运行中会出现不良现象：中层管理做了大量的工作，但却与考核项目、考核内容不完全相符；工作中只考虑平稳运行，对企业战略目标、重点经营管理目标考虑的较少，具有挑战性的工作一般不考虑。

（四）权重分配缺少科学依据

员工绩效考核中，某个考核项目的重要程度是通过指标权重表现出来的，同时它还是绩效考核指标体系的重要组成部分。采油生产单位一般由主管领导及有关职能部门根据往年考核结果和日常工作记录来评判确定绩效指标权重，这种做法虽然可以反映出绩效指标重要程度的趋势，但是在确定绩效权重上有些方式过于宽松和简单，受主观因素的影响，存在一定的随意性，没有指定出明确的标准借鉴，从而导致权重确定的分值缺乏有效的科学依据。

（五）绩效考核方式比较简单

随着采油生产规模的不断扩大，不少单位开始进行改革创新发展，但是由于采油行业的特殊性，层级较低采油井站及操作员工关键业绩指标目标值很难量化确定，绩效考核的科学性、有效性不够，造成考核结果不能和实际很好的吻合。在一些单位出现分管专业技术和油田开发等主体业务的人员，绩效考核结果分数反而不高，不能真实的反映员工的付出和业绩，挫伤了部分员工的工作积极性。

二、完善采油生产单位全员绩效考核策略

（一）提高对全员绩效考核工作重要性的认识

任何企业要想让绩效考核发挥其应有的效果，必须先让全体员工明白绩效考核的核心价值、战略思想和目标是什么，让其领悟到建立全员绩效考核制度对促进企业发展具有十分重要的意义。建立全员绩效考核制度是深化国有企业改革的一项重大战略部署；是切实履行国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，促进管理水平提升的重要手段；是确保经营管理责任落实到各级管理人员和基层单位，压力传递到各个岗位，激励约束覆盖到全体员工的重要举措，对提升全员素质、凝聚全员力量、促进共同发展、促进战略目标的实现，具有十分重要的意义。实施全员绩效考核，全体员工可以清楚地了解自己的工作目标、工作重心，可以随时掌握自己在哪些方面还存在不足，在哪些方面得到了提高，从而进一步计划、进一步努力，使自己下一步工作重心继续向绩效考核挑战目标靠拢；可以为企业选人、用人、留人、激励人和薪酬分配等提供可靠的依据，可以揭露员工工作中的低效率行为，从而帮助他们强化正确行为，提升员工素质，促进企业、员工共同发展。

（二）完善全员绩效考核评价体系统

为了客观准确地评价员工工作业绩，调动全体员工的工作积极性和主动性，激发员工潜能，实现油田“上得去、稳得住、管得好”的总体目标，必须建立健全以绩效合同为载体、涵盖全体管理人员、专业技术人员和操作服务人员的科学规范的全员绩效考核评价体系。

1．要加强对全员绩效考核工作的领导，建立主要负责人亲自挂帅，认真研究绩效考核中的重大问题，健全工作制度；分管领导抓好组织落实，明确分工，及时解决绩效考核中的突出矛盾和问题，不断提升工作水平；配强工作人员，落实工作责任，形成相关部门共同参与，导向明确、认识统一、操作规范的全员绩效考核工作组织体系，使全员绩效考核横向到边、纵向到底、全面覆盖。

2．要制定科学合理的绩效考核指标，可以将考评内容划分为战略分解指标、岗位职责指标和其他工作指标。战略分解指标由实施单位战略目标和重点经营管理目标逐级分解得出，如原油产量、利润总额、经营收入、单位操作成本、地层注水量、老井自然递减率等。层级较高的岗位，战略分解指标相对要多一些，指标权重相对要大一些，考核周期相对要长一些。岗位职责指标来源于员工任职岗位的主要职责。层级低的岗位，岗位职责指标相对多一些，以完成一定任务为主的简单岗位则以任务指标为主，其岗位职责指标权重也相应大一些，考核周期相对应较短。

3．要根据不同的考评对象、要求和目的设定相应的考评标准，按期采集绩效考核数据，对员工工作业绩进行定性和定量的衡量和判断，计算出各个时期单项绩效分值，汇总后对被考核人在考核周期内的绩效和履职情况进行整体评估，得出综合考核结果。从企业的战略出发，制定完成目标，再按照部门目标及个人目标，进行瀑布式的分解，这样的企业绩效考核指标才是从上到下层层分解的，各层面之间才可以横向连结。在这样绩效体系的指导下，企业员工的绩效行为就会自主的同部门的目标和企业的战略紧密的连结在一起，就可以构成一个个人业绩从下到上层层支撑的局面，从而实现企业和员工双赢的效果。

4．还需要明确是为了保证考评的客观公平才编制了绩效考核的标准，因此应当尽量对一些定性分析考核的内容，转化为用具体的数量来表示。

（三）加强绩效沟通和考核反馈

所谓绩效沟通就是进行绩效面谈，通过与被考察者进行面谈，让其了解自己的绩效，从而明白自己的不足及优势，为以后的积极努力指明方向。而且没有人会否认良好的沟通本身就是一种激励员工去提高自己工作意愿的最佳机会。对于采油生产单位来说，意愿不稳定的员工大有人在，因此在制定绩效目标和公布绩效考核结果时要进行及时的、双向的沟通，努力做到问题诊断和辅导同步进行，不仅仅只是讲讲过去，更要立足未来。在员工进步或做出成绩时要实时给予表扬和奖励，在他们遇到困难和挫折时要及时给予帮助和鼓励，这样可以有效的提高员工的满意度，从而激发他们的工作意愿。同时，在上下级之间进行面谈的过程中，可以很好的了解企业员工的感受和态度，加深双方的了解和认识。如果站在企业领导者的角度来说，绩效考核结束时给员工提供建设性的批评或恰如其分的建议将会给下属一次积极的经历。企业进行绩效反馈是为了提高和改进绩效考核制度，通过绩效反馈可以及时的让被考评者了解自己在过去的工作中尚有哪些不足和取得哪些进步，可以在今后的工作中加以提高和改进。

参考文献

[1] 栾贵杰．新阶段思想政治工作应注重人文关怀和心理疏导[J]．科技信息，2009，（1）．

[2] 顾佳明．石油企业人力资源绩效考核体系研究[J]．当代经理人，2006，（21）．

[3] 高晓红．石油企业专业技术人才流失的忧思[J]．管理前沿，2005，（8）．

（责任编辑：周加转）

9.绩效考核研究论文 篇九

2014-2015秋季学期期末(2015.3)行政管理学 主讲教师：沈亚平

学习中心：滨海学习中心专业：人力资源管理

姓名：李静学号：14093001031743 成绩：___________ 我国公务员绩效考核中的问题与对策研究

【摘要】公务员制度体系的建立是实现政府管理法制的历史性跨越。近年来，随着我国经济的发展，政府的不断发展和完善，越来越多的有一技之长的人，有高学历的人被吸引到考公务员这支大军中来，迫切想成为公务员队伍中的一员。在有关公务员的问题上，其考核制度是国家公务员制度的重要组成部分，是激励公务员积极努力地开展工作，促进公务员队伍素质提高的重要方法。本文主要分析了我国公员绩效考核及实施过程中存在的问题，并探讨些行之有效的解决方案。

【关键词】公务员，绩效考核，奖优罚劣。

公务员绩效考核是指国家行政机关根据法定权限对公务员的工作表现和工作实绩，对其成绩和贡献做出评价，并根据这种评价为公务员的奖惩、培训及晋级增资等提供科学依据，而其制度是建立和保持廉洁、高效的国家公务员队伍的根本保证和客观要求，对公务员进行管理的一种公共部门人力资源管理职能。加强和完善公务员绩效考核，对正确评价公务员的德才表现和工作业绩，激发公务员的竞争意识和进取精神，提高政府部门的工作效能，提升公务员队伍的整体素质，具有重要作用。随着近年来《中华人民共和国公务员法》和《公务员考核规定(试行)》的颁布施行以及公务员绩效考核相关的辅助条例的相继出台，我国公务员考核工作逐步走上了制度化的轨道，但由于种种因素的影响，考核过程中也暴露出许多问题，严重制约了其作用的发挥。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个成员的资源来提高组织绩效，公务员绩效考核是适应刺激反映模式而采用的一种有效人力资源开发手段，即通过提高成员的绩效达到改善组织绩效的目的。公务员绩效考核是指国家行政机关按照法定权限，依据国家公务员管理的法律、法规和其他规范性文件，对所属公务员的工作成绩、能力、态度等进行的考察和评价的活动。

一、我国公务员绩效考核存在的问题

公务员工作内容的特殊性决定了公务员绩效考核的难度。尽管目前我国学术界和各级地方政府都在探索政府绩效考核制度的创新，但具体在公务员绩效考核方面仍存在很多困惑和误区,主要表现在以下几个方面：

（一）考核目的虽明确，但流于形式

绩效考核是一种鞭策企业员工激励上进的手段而不是目的，不能为了考核而考核。从管理控制方面上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，更是保证实现组织战略目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，并在此基础上调整和优化组织的资源和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织战略目标才是绩效考核的真正出发点。公务员绩效考核的目的是为了提高公务员工作的积极性，以更好地服务于人民，同时奖勤罚懒，便于以后工作更好地开展。而大部分公务员包括其领导层干部对绩效考核的目的认识不透彻，不少企业均是走走过场、填张表公示一下就算作考核完毕。因此，开会总结时千篇一律、流于形式，评优投票时看人情关系、看领导脸色行事，没有实事求是地去总结经验、认识不足、改进缺点，而是盲目地去做这项工作。这种态度上的不重视直接导致考核过程的不严肃、考核结果的不精确及对结果运用的不恰当

（二）考核方法虽有依据，但缺乏实用性

目前，对公务员的考核比较普遍的做法是“写评语”的定性考核方法： 公务员个人填写考核登记表或述职报告，对自身工作进行总结，然后由其主管领导做出对其的考评意见。这种方法虽是有书面系统的依据，但其随意性大，被考核者在填写时，一为了拿到全额奖金，二为了顾全面子，或倾向于夸大自己的业绩，或说些浮夸的官话，其报告中夹杂的个人感情因素往往大于实际工作业绩，这对提高个人综合能力、提高团队绩效不可能起到任何的作用。

很多部门平时考核形同虚设、依葫芦画瓢，考核的指标过于粗放，毫无实用性；有些部门甚至根本没有做到平时考核，致使考核缺乏真实数据支持。而反言之，从另一个角度来看，国企单位可以借鉴一些民营企业的“绩效考核方法”，从“说、写、做、思”四个方面和其个人的工作执行力来考试员工的综合工作业绩，合理用好考核的这个工具，对成绩劣者一罚到底，对业绩优者双重奖励。

（三）考核重点不突出

公务员的考核包括德、能、勤、绩、廉五个方面，但是真的需要每个月对员工的品德和能力进行考核吗?一个人的品德一般情况下短期之内是不会有太大的提升或者变化的；而能力即使在特定环境因素下有所提升，但也不会很明显。绩效考核体系真能够准确全面衡量出这种变化吗?我的理解是这样的考核形式是扩大了绩效考核的外延，上述的五点是全面考核而非绩效考核。从另一个角度分析，一个企业更应该在选聘员工入门之初就对“德”进行考核观察，把后续四项放在日后工作中来重点关注。我们不难理解，“绩效考核”重在考核“绩”和“效”，也就是考核公务员的职责履行情况，即“工作业绩”和“工作表现”，故要把公务员的职责履行情况当作绩效考核的主要内容，而不要出现年年考核而考不到点子上，使得说老话、套话、空话、大话成为一种普遍现象，没有很多实质性的内容。我们可以每月对公务员进行《工作业绩考评》，每季度开展《管理干部能力测评》，每半年组织民主测评，从多个方面来共同推进绩效考评的有力实施。

（四）考核过程不够透明

绩效的考核方法虽然在每一个企业的规章制度或者是人资管理中都有明文规定和要求，各种为考核而制定的一系列所对应的表格也是中规中矩，查阅每一个企业的文件档案，也挑不出一丝问题。但这一切，却仅是表面文章，经不起细细推敲。如果按照绩效考核的闭合链条来一一查证的话，那我们从培训计划的制定、培训记录的建立、公务员教育培训履历表的记录，再到过程中培训师的讲解到每个公务员日常工作中任务完成指标的考量整个过程来个拼图的话，可以发现整个考核的过程不是那么的透明，有的甚至于说不出考核的数据来源。而这一切看似完美却不耐推敲的过程也是导致绩效考核真正发挥不了作用的“源头”之一。

（五）考核结果过于笼统

考核结果是考核过程的最终参考，尤为重要。但从目前一些考核结论来看，一般存在三个问题：

一、考核结果中掺杂的个人主观经验过多，即考核工作人员往往喜欢轻易做出定论，缺乏必要的事实依据，更有甚者，有时出于偏见和某种政治需要，先定出考核结论再依照结果进行考核，使得整个考核均流于形式。二，考核结果仅仅是一些数字和事例的罗列，缺乏深入的分析。从某种形式上不愿去追究数字和事例后面的深层原因，仅凭表面的一些东西就轻易下结论。这就常常使考核结论与本人的真实情况发生极大的偏离，在群众中造成考核不负责任的坏印象，影响到考核工作的权威性。最后，考核结论在写作上含糊、笼统，几乎“千篇一律”，缺乏对考核对象的精确描述。

（六）考核结果缺乏有效分析

虽然进行了相应的绩效考核，但每次只是抱着为完成企业所制定的要求去敷衍了事的开展，麻木的对待考核的结果，全员的考核结果称职率为100%或者是99%，员工每月发到手的基本工资和奖金从没有波动，也就无法震撼大家对绩效的正确认知。由于考核的结果缺乏分析，久而久之，只会让勤快的人越来越丧失工作积极性，懒惰的人惰性越来越严重，所以考核结果的分析是非常重要，也是必须要做的。

（七）考核激励机制不完善

绩效的考核机制中激励机制起着至关重要的作用，但在实际考核工作中却出现了一些不公正、不规范的现象，真正被评定为不称职的员工少之又少，甚至没有。这在一定程度上抑制了员工的热情积极情，影响了团队整体工作的效率。在考核过程中，忽视了员工之间能力强弱的不同、实际业绩完成的差别，很难对不同岗位的员工给出正确的评价。这样一来，员工的价值和企业地位得不到充分体现，难以达到奖优罚劣的激励效果，使得晋升中的“绩优者多得、绩平者少得”的薪酬机制得不到有效的覆盖，大大的弱化了激励考核功能，既激励不了员工的物资层面，也鼓励不了员工的精神激励，二、完善我国公务员绩效考核制度的对策

影响导致我国公务员绩效考核制度发挥不了真正作用的原因有多种，在我国社会大环境的影响下，客观原因、外部原因和体制原因占有一大部分比例；而主观原因、内部原因和操作原因随着大环境的影响，也逐渐由小占有的小比例被腐蚀向大比例靠拢。因此，完善我国公务员绩效考核制度应从以下几个方面着手。

（一）扭转考核观念、明确考核目的 积极转变考核理念，深化对公务员绩效考核工作的认识，将绩效考核作为提高公务员工作绩效、提高机关公共服务水平的途径和手段，而不是把绩效考核仅仅当作一般的人事管理工作来抓。要使公务员充分认识到，只有根据岗位职责，逐条做好本职工作，才能在考核中脱颖而出。鄙弃以往通过拉关系、讲人情这些不正当的做法而评定的称职或者是合格。要在尽职尽责工作的同时，通过公平竞争、公正考核来提高效率，奖勤罚懒，实现政府部门的职能管理目标。

按照传统的考核理念，公务员绩效考核主要是从公务员个人角度出发，为了检查公务员的工作，很少考虑考核对组织，甚至对整个系统、整个社会的影响。而考核工作中出现的问题，基本都与我们考核目的不明确、对考核工作缺乏正确认识有很大关系。我们应当随着大环境政局的变化而变化，精准定位目标，设定合理、科学、灵活的目标管理体系，通过考核发现问题，提出改进方法，从而提升公务员的工作能力，提高行政部门工作绩效，使公务员工作有目标、考核有标准、奖惩有导向。

（二）重视过程反馈，有效运用考核结果 反馈考核过程是考核的一个重要环节。将考核的结果及时反馈给被考核者并进行公示，一一指出其不足以及改进意见，能够使每一个公务员充分认识到自己的工作成绩和日常工作行为中的不足。如条件允许，还可通过设立“意见反馈箱”来让全体员工来监督整个考核的过程。通过结果反馈，不但可以使被考核者及时弥补其自身的不足，还有利于政府部门整体组织目标的顺利实现。如果不告知公务员考核结果，考核便失去了它最重要的激励、奖惩与培训功能，对公务员下一步的工作就起不到指导方向的作用。因而，考核者从考评计划的制定，到整个考核流程，前后都应保持联系和一致，考核的结果也要及时以会议的形式公示，通过沟通与反馈及时肯定成绩、指出不足，提高公务员的个人荣誉感，真正发挥考核的激励作用。

（三）运用多种绩效评价方法

考核方法的有效性与否直接关系考核结果的真实性和实用性。在公务员绩效考核中，我们所使用的绩效考核方法虽然很多，但真正能有效、真实运用起来的却是很少。通过借鉴目前许多民营企业所制定的《业绩考评办法》的相关内容，从总体上可以将绩效考核方法分为：比较评价法、员工特性评价法、员工行为评价法和工作结果评价法。在日常工作的运用中，无论是采用哪种方法，绩效管理都是一个持续的管理过程，必须融入到员工的日常行动和行为之中，绝不能游离于组织管理过程之外。

（四）建立绩效结果辅导机制

绩效评价结果反馈给被考核的公务员后，如果不紧接着进行绩效结果改进和提高的指导，那即使前面的考核过程完成的再好、数据再真实，也最终这种反馈也就失去了它该有的意义。这种改进指导需要贯穿整个绩效管理的过程，从诊断和辅导两个环节来开展，我们的管理者先帮助员工认识和识别造成业绩不合格或不称职的真正原因后，再一起寻求解决和提高业绩的方法。这样通过辅导的绩效机制，从一定程度上可以帮助公务员提高知识的技能和克服对绩效的抵触障碍，从而促进整个考核过程的顺利开展。

（五）建立企业简单而健康的人际关系

公务员队伍之所以越来越难管理，整体人才素质越来越弱化是因为没有一个良好的大环境作保证。应该乘着近年来中国在总书记的带领下倡导“反腐倡廉”的中心思想，借鉴有些民营企业中团队如何打造“建立简单而健康的人际关系”的理念，一鼓作气，跟着大时代的步伐改变。只有净化了团队思想，洗尽了人性铅华，遏制了公务员队伍中的“腐败、贪污”等现象，整个队伍才能安下心来真正做事。因为此时，只有大家各自拼实力、拼能力、多付出才能多拿薪酬、有回报，而那些懒惰份子再也不能混水摸鱼、一心想着混日子拿国家工资了。

考核只是一种手段，如何运用这一有效工具将“奖优罚劣”的目的运用到日常工作中才是重点。因此，必须特别注意考核结果的运用，怎样将考核结果与奖惩、辞退、培训及职务、级别和工资的调整紧密结合起来，使考评结果成为激励和处罚的导向依据。从逐步加大奖惩力度，来创造良好的环境和条件，培养、发掘优秀人才，将不称职的公务员逐渐逐出队伍。如果企业在绩效考核方面能够做到上下政令畅通，从最高层面的领导上就严抓、严管、严办，真正按照人力资源管理的要求来开展一系列的考核工作，那我国的公务员考核制度肯定会迎来独树一帜的一片蓝天。同样的绩效考核方法也可以运用到我们目前所工作的企业，做到真实考评，有效利用考核这一“利器”，真正达到奖优罚劣，公平公正。参与文献