海尔集团国际化发展

2024-07-15

海尔集团国际化发展（精选10篇）

1.海尔集团国际化发展篇一

中国金湖国际投资发展集团有限公司是由金湖国际基金发展投资集团联合国内外超过30家各行业资本雄厚的优质企业增资控股创立的，总注册资本163亿元人民币，是一家以文化旅游综合体、能源产业综合体、城市商业综合体、科技产业综合体、汽车产业综合体为主导，集优质资产管理、项目股权投资、产业平台运营、商业运营管理、投资咨询服务等为一体的联盟化股份制投资型企业。

中国金湖国际投资发展集团秉承“凝聚众人智慧，成就众人事业”的核心价值观，汇聚了城市规划、地产开发、酒店管理、股权投资、创新科技、能源开发、汽车产业等数十个行业的资源、资讯、资本优势，先后成立了美国、蒙古、菲律宾、北京、上海、广州、广东、广西等多家控股子公司，同时配套成立了投资管理、酒店运营、旅游产业、商业管理等专业公司，形成了独特的多元化集团资产运营模式。

同时，中国金湖国际投资发展集团在地产、旅游、汽车、科技、能源等五大板块的支持下，以“凝聚众人智慧，成就众人事业”为灵魂实现公司跨越式发展，在中国能源产业综合体和城市商业综合体等产业领域中迅速崛起，陆续开发以能源、汽车、科技为代表的一系列国家及政府战略性项目，是中国产业联盟化最具代表性的企业之一。

2.海尔集团国际化发展篇二

这是又一个标注砥砺奋发的新高度。

连续6年销售收入保持200亿元以上的增长幅度, 财政贡献连续6年位居全省第一, 承载着地方民生重任的延长石油, 在“十二五”的开局之年交出了一份骄人的成绩单:刚刚过去的一年, 延长石油实现销售收入1236亿元, 比上年增长21%;实现税费415亿元, 同比净增57亿元, 相当于每天贡献全省财政1.1亿元。

与以往相比, 延长石油的这份成绩单更富有“创新驱动、内涵增长”的含量。

“当调整产业结构成为一种趋势, 转变发展方式成为一种必然, 创新就成为成功的关键。陕西延长石油集团董事长沈浩颇有自己的一番见微知著。他说:“谁在创新中占据优势, 谁就能在发展上掌握主动。”

一、转方式:“低品位”资源的破解之道

不可否认, 石油开采、冶炼是个挣钱的行业。然而, 在我国既有格局之下, 石油企业竞争的源头是对资源的掌控。

以此来考量, 近年来在陕西工业经济中一路领先的延长石油, 并非外界想象得那么幸运。其掌管的石油资源是业已开采100多年的“特低渗”、“超低渗”、“低品位”边际油田, 开采难度与效益不言而喻。

面对越来越匮乏的地下资源以及由此引发的可持续发展压力, 经过多年的实践探索和攻坚克难, 延长石油已形成了一套适合本区域特 (超) 低渗油气田勘探开发的技术体系, 实现了油田开发重心由依靠新井求产向注水稳产增产的大转变。

延长石油在2011年加快推进拥有自主知识产权、以企业为主体所完成的国家科技支撑计划、省“13115”科技专项等重大攻关项目成果转换, 在自主研发和技术集成中实现了新突破。其所属的油田公司加快推进定边、志丹、子北、甘谷驿等五大科技示范区建设, 全面推广数字化“樊学模式”, 以此“示范带动, 典型引路”。

与此同时, 全面实施整体注水开发。全年完成注水投资31.53亿元, 开工建设59项注水工程。并以六大注水开发示范区为中心, 扩大二次、三次采油技术成果, 使水驱储量面积大幅增加。

不为任何艰难所惧, 不为任何干扰所惑, 经历化蛹成蝶的阵痛之后, 延长石油在2011年收获的是“特低渗”老油田连续4年保持千万吨以上的稳产增产。当年, 在新井投产比2009年下降23%的前提下, 生产原油1232万吨。

二、延伸炼化产业链让石油资源更具价值

加快转变发展方式, 延长石油的炼化产业如何发力, 又有怎样的一番作为?

作为战略转型升级的重要一极, 延长石油的炼化产业, 在2011年担当着聚集高端要素的重任, 也取得了不俗的业绩。过去几年, 延长石油先后建成投产10万吨/年聚丙烯及配套装置、6万吨/年MTBE装置等六大延伸炼化产业链的重点项目, 实现从“单一燃料型”向“燃料化工型”的成功转型。2011年, 又建成投产了榆炼重整加氢搬迁、180万吨/年催化及延炼乙苯/苯乙烯等多项重点项目, 使炼化产业链得到了进一步的延伸, 也使我省的油气资源开发利用步入“深度转化、价值上升”的绿色通道。

干气是炼油企业催化裂化装置排出的富含乙烯、甲烷、氧气、氢气、一氧化碳的“工业废气”。由于热值低, 构成复杂、气体组分不稳定, 且易燃易爆, 过去一直被炼化企业点了“天灯”。这不仅是对资源的一种浪费, 且造成空气环境污染。

面对这一问题, 延长石油在实施榆炼180万吨/年催化裂化项目时, 配套建设了75吨/小时干气锅炉和2×10兆瓦发电机组。该装置于2011年10月投运后, 不仅使榆炼因扩能改造新增的2.58万吨/年干气全部实现资源化利用, 彻底消灭了火炬, 而且每年还可新增发电1.76亿千瓦时, 节能7.04万吨标煤, 为企业节本增效近2亿元。

“然而, 这些还远远不够。”延长石油的总经理张积耀并不满足于此, 他说, “燃烧发电只是干气的初级利用。”长石油砥砺奋发的身影时, 再一次为他发出由衷的感慨。

为了实现对炼油干气的“吃干榨尽”, 延长石油引进中科院大连化物所“乙苯脱氢”及世界领先的“混合稀乙烯制苯乙烯”专利技术, 实施了18万吨/年催化干气脱硫精制、12万吨/年干气制乙苯、12万吨/年乙苯制苯乙烯及配套系统工程建设项目, 该项目于2011年11月6日生产出合格乙苯和苯乙烯产品, 终结了我国西部地区没有干气直接生产乙苯、苯乙烯装置的历史, 也使延长石油成为国内少数掌握了干气制乙苯、苯乙烯技术的石油企业。

2011年4月24日, 位于甘泉县下寺湾油气区的柳评177井压裂试气并成功点火, 成为我国第一口陆相页岩气生产气井;5月30日, 延长石油又对新57井实施压裂并成功产气。标志着延长石油在页岩气勘探开发领域取得了重大突破, 对我国新型能源开发将产生重要而深远的影响。

6月10日, 赵正永省长听此消息后深感振奋, 向延长石油及相关科技人员表示祝贺。我国页岩气领域的知名专家张大伟、张金川等对这一成果给予了高度评价, 称延长石油陆相页

2011年12月26日, 我国首套国产硫磺精制装置─延长石油延安石化厂2万吨年硫磺精制装置, 于当日16时顺利生产出纯度达99.94%的硫磺产品, 质量指标达到国优等级。12月26日, 该厂的硫磺产品包装出厂……/

之前, 国内的硫磺回收装置生产的硫磺产品大多以含水和杂质的硫磺半成品存在。该套装置的建成投产, 提高了硫磺产品的纯度和产品质量, 增加了产品附加值。同时将大幅提升延长石油上游生产装置产出的硫化氢的处理能力, 大大降低二氧化硫的排放量, 具有显著的环保、经济效益。

在节能减排、延伸产业链、增加产品附加值等一系列创新活动中, 我们不难看出, 科技进步和技术创新是延长石油炼化产业转变发展方式、实现优化升级的两大支撑。

三、培育战略性能源产业陆相岩页气会聚世界目光

在一个攸关未来走向的特殊年份, 当人们以关注的目光, 打量着延岩气勘探开发的突破是“国内第一、乃至世界第一”。

也许, “圈外人”对页岩气了解甚少。专家诠释, 页岩气是赋存于页岩系统中的非常规天然气, 属于新型能源资源, 与常规天然气相比, 具有开采寿命长和生产周期长等优点。近年来页岩气在非常规天然气中异军突起, 已成为全球油气资源勘探开发的新亮点, 并逐步向一场全方位的变革演进。为此, 我国从国家战略层面出发, 将页岩气作为新型能源发展的重点之一, 列入了国家“十二五”能源发展规划。国内大型石油企业均将页岩气列为非常规油气资源的首位, 正在开展页岩气勘探开发的各种技术储备, 独立或与跨国石油公司合作完成了数口试验井, 但主要集中于海相页岩气勘探开发领域。

拥有多宽的视野, 就能获得多大的空间。早在2009年, 新的远见便开始凝聚─出于企业可持续发展和发展新型能源战略的考虑, 延长石油便开始进行陆相页岩气研究。之后的2010年, 又承担了国家《矿产资源节约与综合利用》重大专项—“鄂尔多斯盆地东南部页岩气高效开发示范工程”, 并取得了重要进展。2011年, 延长石油正式被确定为国家级页岩气高效开发示范基地……

无独有偶的是, 延长石油的重要成果, 也引起了国外专家的关注。当年9月下旬, 在四川成都举行的第11届中美油气工业论坛上, “延长石油”、“中国陆相页岩气”一时声名鹊起。那些善于跟踪全球能源前沿信息的国外专家, 在此次论坛又捕捉到了什么?

四、创新平台聚集高端要素转型升级抢占发展前沿

过去一年, 延长石油以建设创新型企业为载体, 让转变发展方式找到了符合产业发展趋势、契合自身发展阶段的现代化路径, 为转型升级聚集了高端要素。

2011年, 延长石油与中科院大连化物所共建了能源化工联合实验室, 并签订了4个重大科技项目合作协议。之前, 双方已联合开展了4个探索性项目和2个中试项目研发, 延长石油3个重点项目引进了大连化物所的核心技术。而此次4个重大科技项目合作, 是大连化物所多年研发的成熟技术, 具有很强的战略性、前瞻性和创新性, 在国内外开辟了新的竞争力更强的工艺生产路线, 形成中国自主知识产权, 在我国乃至世界能源化工产业具有引领示范作用。

不难看出, 双方以我国能源领域首个国家实验室─洁净能源国家实验室为平台, 瞄准世界科技前沿, 重点开展油气煤盐综合利用及高效转化技术研发, 以此实现实验室研究、工业中试和示范装置的无缝衔接, 促进科技成果快速转化, 抢占世界能源化工产业发展的制高点。

引进消化吸收再创新、原始创新和集成创新是创新体系的三大构成。通过全国范围的重组并购, 延长石油已拥有5个研究设计机构、1个国家级技术服务中心、8个省级研究中心和1个省级企业技术中心, 正在加快建设10大工程中心及重点实验室, 为引进消化吸收再创新、原始创新和成果转化搭建了良好平台。全集团科技投入已由2006年不足2亿元增加到2011年的36亿元。

沈浩说:“一项新技术的成熟, 单靠一家企业往往不行。因此, 我们加快建设集成创新体系, 不仅依靠企业自身的力量, 而且还在全球范围寻求战略合作。”

现在, 在延长石油的战略伙伴中, 已出现国内十多家知名大学、科研机构的身影。2011年, 延长石油成为陕西首批院士专家工作站之一。工程院士杨启业、李大东等专家教授, 深入一线为企业“问诊把脉”, 解决制约产业优化升级的“疑难杂症”。

坚持高端引领、创新转型, 为延长石油正在构建的油气煤盐一体化综合利用的特色产业集群清除了障碍。“十一五”以来, 延长石油重点规划、开工建设了五大特色产业园区, 即靖边油气煤盐综合利用产业园区、榆横煤化工园区、延安煤油气综合化工园区、榆神煤炭综合利用产业园区和延炼石油化工综合园区。刚刚过去的一年, 榆横园区年产20万吨甲醇、20万吨醋酸一期项目建成投产, 成为我省最大的醋酸生产企业。与此同时, 其它园区建设也取得了重要进展, “油气煤盐一体化”综合发展的产业格局日渐成型。

作为“联合国清洁煤技术示范和推广企业”, 延长石油渐已成型的庞大产业集群, 优势突出、特色鲜明、技术领先, 而且具有循环经济和节能减排的突出特征。按照中外专家的评估, 靖边能源化工园区项目, 资源利用率比国际先进水平高8.86%, 比国内先进水平高17.55%;投资强度下降30%;单位甲醇能耗比国内外先进水平下降23.8%。原水消耗、二氧化碳、二氧化硫、废水、废渣减排均比国内先进水平低60%以上。

与此同时, 延长石油正在开展“煤油共炼”、“煤焦油悬浮床加氢”等技术研发及工业示范项目建设, 力求尽快掌握一批具有国际领先水平的核心技术并实施产业化, 获得率先创新权和发展主导权, 使油气煤盐综合发展的道路越走越宽。

今天的投资力度, 就是明天的发展速度;今天的投资结构, 就是明天的发展结构。2011年, 延长石油完成固定资产投资432亿元, 建成了24个重点项目, 20个项目顺利投产。前所未有的投资额度, 在提升企业销售收入和盈利能力同时, 也让企业感受到来自资金的压力。

但发展的脚步不为资金所困。近年来, 除了和央企合资减负并做大规模外, 延长石油坚持“产融结合”的发展思路, 先后与多家金融机构建立了战略合作关系, 实现了多渠道、多平台融资, 授信额度达到2000亿元以上, 成功化解了产业结构调整时期的资金压力。2011年, 又成功设立关中—天水产业发展基金, 总规模500亿元, 目前已完成首期募集资金101亿元, 标志着延长石油由债券融资向股权融资迈出了重要步伐, 也为陕西及至西北地区经济发展提供了新的投资融资平台。

五、竞合巨头破“瓶颈”攻城略地补“短板”

能看到多远的过去, 就能看到多远的未来。

过去, 由于营销体系的不完善, 储备设施的不配套, 加上没有自己的终端销售网络, 一旦市场变化, 油品销售就无法保障。2008年下半年到2009年上半年, 由油价变局所引发的油品滞销, 让延长石油记忆深刻。成品油的“销”与“储”, 成为拖累企业生产经营的一块“短板”。

于是, 延长石油着手破解成品油“销”与“储”的难题。

然而, 整个陕西省每年的成品油用量不过500万吨, 延长石油一家企业每年产出1000多万吨, 加上还有供应省内加油站成品油的中石油、中石化。显然, 挤在陕西一省靠低油价竞争并非明智之举。

3.海尔集团国际化发展篇三

金城集团有限公司成立于1949年，成立时隶属于中国航空工业第一集团公司。在近六十年的发展历程中，金城集团不断成长壮大，成为拥有机电液压、轻型动力、车辆、国际、生产服务五大产业的大型企业集团。

金城的国际事业随着金城摩托车产品和民用工程液压产品的出口而发展起来，年出口规模目前已达到2亿美金，年出口摩托车近60万辆，出口创汇多年位居中国摩托车行业前列，产品远销海内外60多个国家和地区。金城集团是摩托车出口免验企业，“金城”品牌是中国摩托车在海外最具知名度的品牌之一，金城摩托车被国家商务部列入“重点培育和发展的出口名牌”榜。金城集团将努力打造国内一流、国际知名的跨国企业集团。

1.金城集团摩托车产业国际化发展的动因分析

金城摩托车产业经过近30年的发展，在研发、生产方面具有了雄厚的实力。在积极引进外资资金、技术和经验的同时，金城集团也开始迈出“走出去”的步伐。进入新世纪后，它所走的每一步都踏在国际化的大道上，始终把国际化当成企业的战略目标。金城集团摩托车产业实行国际化战略并不是毫无根据的，它是由外部环境和企业内部环境双因素所决定的。

首先，在国内政策上，随着摩托车工业的迅猛发展以及城市职工收入的不断提高，城市居民用摩托车在短时间内得到了极大的普及。摩托车的高普及率也带来了许多负面的影响，大气环境污染、噪音、交通事故等一系列问题不可避免。于是，从1994年开始，中国的一些大中城市就开始了摩托车禁牌运动，例如天津、上海等城市。从1994年第一次摩托车禁牌开始，中国先后有170多个城市加入了禁牌、限牌的行列，甚至于连温州、鞍山这样的中小城市也没有能够幸免。按照现在中国摩托车工业的发展水平，摩托车的整体技术和加工工艺很难在短时间内出现质的飞跃，达到最新的尾气排放标准，因此中国的禁牌、限牌城市将会越来越多，市场将会越加萎缩。如果中国摩托车企业不能走向国际，一旦各个县、村也开始禁牌，那么对金城摩托车业务的打击将是毁灭性的。

其次，在自身技术方面，主力产品严重老化，其他产品线分散且无优势。金城摩托2007年产量达80万辆，但仔细分析其产品结构和国内外市场份额，二冲程AX100系列的产量达到47.8万辆，占到总产量的六成，而该车型占其出口比例接近九成，在国内市场的销售也没有出现取代AX100的产品的迹象。在二冲程发动机向四冲程发动机变革的第一次浪潮中，因为AX100的巨大成功，金城集团未能果断抓住变革的机遇而丧失了发展先机。取消与铃木合资概念后，市场的消费者对金城摩托表现出了不信任。在技术研发、资金等方面，与发达国家的摩托车企业相比也处于弱势地位。所以国际化是迅速进行技术、管理、服务升级的捷径。

第三，替代品的发展迅速。由于城市中的富裕阶层和新兴中产阶级己经不再满足以摩托车作为交通工具，而把更多的目光投向了轿车。交通工具的改进，不仅可以给家庭和个人带来交通便利，而且还能提供更多的休闲、户外活动的机会，并且也是自身品味和价值的最好体现。与此同时，国家对轿车产业投入了大量的资金，在政策上也给予了极大倾斜。其次由于摩托车的禁牌、限牌，电动自行车逐渐成为城市个人交通运输的主力。作为中国特有的大量使用的交通运输工具，与摩托车相比，电动自行车上牌费用低，附加费用少，行驶禁区少。根据最新统计，2006年全国电动自行车产销辆共计1500万辆，超过了摩托车在国内市场的总销量。

正是由于这一系列的原因，使得摩托车产业的国内市场图2出现了急剧萎缩，产能与需求之间的矛盾进一步扩大。

2.金城集团摩托车产业国际化发展的实施路径

金城集团正在努力跨入国内领先、国际一流机电液压行业企业的行列，实现从“中国的金城”向“世界的金城”的战略升级道路，建成国内一流、国际知名的跨国企业集团。公司的国际化战略并不是一蹴而就的，而是有步骤、分阶段的战略实施过程。

首先，在战略思想上金城实现了比国内同类型企业快走一步的战略布局。在上世纪七十年代，金城集团以军工企业的身份涉足到摩托车生产行业时，就意识到中国总体经济发展水平不高，生产规模、技术能力、资金水平和人员储备等方面与国外相比都有着较大的差距，所以一直把国际化当成企业发展的重要思路。

其次，迅速完成了内部优势的积累和聚合。其一，金城集团早期便通过了ISO9001国际质量标准认证和ISO14000环境质量认证；之后为了扫清国际化道路的障碍，金城系列摩托车先后获得出口质量许可证，通过德国TUV认证、美国DOT认证、欧共体E－MARK认证；并通过摩托车生产准入考核，中国强制认证，欧Ⅱ认证。金城集团的摩托车生产严格按照各认证要求，按标准执行。内部优势的另一方面在于技术的研发，金城集团作为国家高新技术企业，国家级企业技术中心，科研队伍实力雄厚，拥有高级工程师526名、研究员级高工128人，获政府特殊津贴专家59人。此外，金城集团不断完善技术开发体系，通过自主研发和购买形成了国内外先进的技术生产线，并引进国外先进的摩托车检测设备及先进的产品开发系统。在软件开发上，金城是国家颁发认证的“CIMS工程实际应用领先企业”：金城的企业博士后科研工作站开发了摩托车振动测试与振源识别系统及快速成型系统等领先技术。金城集团还与欧洲著名公司合作开发了具有自主知识产权、技术一流的高档摩托车。

第三、在海外销售策略上，金城实行市场高度细分，根据各个市场的不同属性，分别采取不同的市场进入策略和产品营销策略。

3.金城集团摩托车产业国际化发展的成效及原因

金城集团在“走出去”方面认识较早，行动较早，基础工作比较扎实，所以才换来了2000年以后金城摩托车出口的高速增长，公司摩托车出口量、创汇额曾连续五年位居中国摩托车行业之首。从出口规模上看，2000－2007年期间，金城集团的摩托车出口规模呈逐年增长的趋势。2003年，金城的摩托车出口首度超过内销，几乎是1999年至2002年四年出口量的总和，创汇首次突破1亿美元大关。2004年，金城摩托车的产销又迈上了一个新的台阶，一是国内外摩托车产销量首度突破80万辆大关，创历史新高；二是出口量首度突破40万辆大关，亦创历史新高。2005年，金城集团出口摩托车51万辆，比2004年增长20.65％，出口额1.7亿美元。2006年出口摩托车55万辆，出口额1.8亿美元。在此背景下，金城

集团摩托车产业“十一五”规划的主要目标是：产量达到1300万辆，出口260万辆，创汇八亿美元。

金城集团在出口市场结构方面也逐步地优化。金城集团根据自身产品特色，对不同市场各有侧重，进入一个市场就在这个市场精耕细作，以品牌作支撑，使该企业的摩托车品牌在当地享有一定的知名度和信誉度。比如2004年金城摩托车在尼日利亚的市场占有率保持43％左右的高位，部分产品的市场份额高达59％，尼日利亚90％以上的摩的司机骑的都是“金城AX100”。整个江苏2004年在尼日利亚的出口创汇是14亿多美元，而金城集团的创汇就占到了将近十分之一!在出口产品结构方面，金城集团在产品开发上加大力度，扩大高技术含量和高附加值产品的出口比例，加大了对欧美等高端市场的出口，同时由于金城出口的摩托车90％以上都是自主品牌产品，贴牌和委托加工的很少，从而提高了产品的利润率。

金城集团不仅在产销方面表现稳健，由于其拥有外经、外贸及外事“三权”，其产品主要出口的东南亚、南亚、非洲、中南美、中东、欧美等50多个国家和地区的销售都逐年上升，出口创汇连续多年居行业前列。

金城集团取得以上优异业绩的主要原因有三：

第一，以优秀产品为根本。国际化的企业，必须要有国际化的产品。金城打开国际市场靠的是产品，树立品牌声誉靠的是产品，要真正成长为国际化企业的关键依然是产品。金城集团自1985年从日本铃木株式会社引进ANl00型摩托车以来，经过二十多年的国产化改造、长期的改进改型与创新开发，逐渐形成了具有中国企业自主知识产权的AX100、AX100－A、AX100－B系列产品，并以优异的质量很快赢得了国内外用户的青睐。迄今为止，已累计在中国国内及海外50多个国家和地区销售了近500万辆，创造了目前中国摩托车行业单一品种销量的最高纪录。金城集团注重产品质量，多型产品已通过国内外技术认证。近几年，金城集团也不断调整产品结构，加大技术投资，进行产品结构多元化的努力。目前已拥有从36CC到250CC的八大系列70多个摩托车品种。在巴基斯坦、伊朗、哥伦比亚等国家建设了四条摩托车生产线。在出口产品结构上，拥有相对成熟的两类产品。一类是质量、可靠性、外观、价格等方面适应发展中国家需求的产品；一类是专门针对欧美、日本等发达国家市场开发研制的技术含量高、附加值高的产品，如与欧洲公司共同研制的“欧宝路”豪华摩托车、车把可折叠的“小金童”、运动型的越野车、四轮的沙滩车等等。金城已有十多款车型及零部件先后通过欧洲的E－MARK认证、欧Ⅱ标准认证、TUV认证及美国DOT认证，拥有经批准和申请的自有专利(实用新型与外观设计)近200项。高中低档齐备的多元化产品结构，为金城开拓国际市场打下了坚实基础。

第二，以独特的市场策略为支撑。金城集团摩托业务实行全球性“边角市场”进入战略就摩托车这一竞争性很强的国际市场而言，中国摩托车企业不仅面临着日本的本田、雅马哈、铃木和川崎等著名品牌的强大压力，而且要迎接一些欧洲厂商的有力挑战。据此，金城集团根据摩托车的国际市场结构及其相对空白点，以巴基斯坦、伊朗、孟加拉、阿根廷、巴西、尼日利亚、越南、菲律宾等国家为目标，制定了全球性“边角市场”进入战略。实践证明，金城集团的全球性“边角市场”进入战略，不仅有效避免了与国际著名厂商展开正面冲突，而且在初步涉足国际市场时得以量力而行、扬长避短，积累了经验。正如美国哈佛大学教授刘易斯·威尔斯所说，利用小规模制造占领发达国家大型跨国公司不愿意占领的小规模市场，是发展中国家对外直接投资的三大竞争优势之一。并且辅之以周边性渗透与辐射战略，根据世界经济的区域集团化发展态势，金城集团首选南美“安第斯条约集团”(APO)成员国哥伦比亚为核心建立生产和销售基地，据此再向该集团的周边成员国渗透，并进一步向中南美乃至整个加勒比海地区辐射。在国际市场拓展方面，实行循序渐进的战略，金城根据跨国经营的一般发展规律并结合摩托车产业的特点，金城集团制定了以“以市场为导向，以贸易为先导，以效益为中心”的市场扩张原则，循序渐进地实施整机出口一技术转让和散件出口→合资建厂的“三部曲”市场拓展战略。金城集团除了对北美和欧洲地区国家以整机出口之外，根据各国经济发展水平与市场进入壁垒差别，对大多数发展中国家分别采取了不同拓展战略：一是对劳动力成本较高、整机与散件的关税差别不大的国家，则以整机出口为主：二是对市场潜力较大，但政局不稳、外汇管制较严、金融风险较大的国家，主要采取散件出口：三是对政局稳定、经济发展平稳的国家，经少量整机出口(或开始就进行技术转让和散件出口)之后，很快就进入合资建厂阶段。金城集团在巴西、孟加拉、哥伦比亚的业务进展分别代表了跨国经营“三部曲”发展模式的一、二、三不同阶段，并且都取得了成功。

第三，以打造自我品牌为核心。到目前为止，金城摩托车已经销售到了世界51个国家和地区。随着海外销售的不断扩大，金城集团加快了“金城”商标的国际注册工作，目前已在30多个国家及两个国际组织进行了商标注册，并在德国、叙利亚、西班牙、哥伦比亚等国家制止了多起抢注“金城”商标的行为。另外，国际化品牌也离不开国际化的营销。金城集团根据不同国家和地区的特点，借助不同的广告宣传和手段，使“金城”品牌深入人心，提升品牌形象。

4.金城集团摩托车产业国际化发展的几点启示

金城摩托取得优异的市场业绩并不是偶然的，其背后体现的是先进的战略思想和优异的执行能力，同时也为我国建立世界一流的摩托车企业提供了发展经验。诚然，这些经验是立足于金城集团多年在管理、营销、技术等方面的积累，但笔者希望能以其成功的经验对中国摩托车企业的发展提出一些共通的建议。

1.走技术创新的道路，用技术实现产品差异化。摩托车厂商的同质化现象严重，差异化则是破除这一局面最好的武器，但产品的差异化源于技术和工艺的差异化。有能力的摩托车厂商应当在国内投资建立新的摩托车研发中心，并通过海外并购建立海外摩托车第二研发中心，加快技术员工的培养和引进，建设成立一支以年轻活力的研发队伍，建立多层次，多品种的强势竞争产品结构，通过境外合作与并购，引进、联合研发、消化吸收再创新，加快先进设备和技术的引进，在环保、高效节能、安全等方面投入前期研究，努力开发出具有自主知识产权的高性能、高附加值、低油耗、低排放的适销对路的产品，发展中高端产品和技术，对大排量摩托车发动机加强储备开发，占据摩托产品与技术开发的前沿阵地。

2.要继续加大国际市场开发力度，稳步扩大外贸进出口总额。摩托车产品的出口，规模是相当重要的。要进一步扩大出口规模，重要的一点是加大国际开拓力度，形成更合理、均衡的出口市场结构。市场不仅仅要有量的基础还要有质的提高。企业应依据自身的资金、技术、管理能力选择适合自己的海外开拓方针，有目的和有计划的推进摩托车企业的国际化，同时整合和加强海外营销网络。

3.增强企业的品牌意识，加快建立自主创新的品牌。我国摩托车企业缺乏世界知名的品牌，造成这个现状的原因有很多，最主要的便是某些企业缺乏品牌意识，一些实力较弱的摩托车企业不妨暂且把创建世界知名品牌的梦想放置一边，专心依靠引进国外知名品牌进行生产，从中学习先进的技术和管理知识，积累资本，等资本积累到一定程度再创自主品牌；而对一些实力较强，在国内已经具备一定知名度的摩托车企业，应当通过海外建厂、控股国外企业、和国外企业建立战略联盟、收购海外零售商等，选择适合发展自己品牌的模式。

4.海尔国际化战略研究篇四

海尔国际化战略成功的原因研究

专业：经济学

组长：祝云逸 1340405129 组员：陈琛 1340405101

韩盛光 1340405126 刘秉鑫 1340405128

国际商务

【摘要】当今时代国际化经营已经成为企业发展的重要趋势，而在国际化经营中必然会面临多重的阻碍与挑战。本文通过研究海尔集团国际化战略成功的多种因素，探索和寻求企业实施国际化战略的正确思路和必要准备，从而为推动企业国际化进程提供有效方法。

【关键词】国际化战略

海尔集团

企业经营【正文】

在当今经济全球化与互联网时代的热潮涌动下，大量的企业开始或正在着力于走向国际市场，实现国际化的生产与经营，但企业的国际化经营需要考虑多方面的因素，其中主要的有经济环境、政治和法律环境、文化环境、市场规模、航运成本、国内因素等。除此之外，企业自身的经营战略与国际战略、企业的价值创造、企业的全球整合和本土化战略等多个方面，也十分重要。因此，在这样的前提和要求下，能够成功实现企业转型并接轨全球市场从而实现国际化运营的企业屈指可数，而海尔集团通过其自身不断创新、改良的长期努力，最终成为了一家成功的国际化企业。

海尔集团成功立足于竞争激烈的国际市场与其国际化战略的成功有着不可分割的联系，海尔正是因为其国际化战略的正确制定并有序高效的实施，才促成了海尔在国际市场上的一次次令人瞩目的飞跃并成为了今天的一家著名的跨国公司。

在这样的背景下，对海尔所采取的国际化战略的研究的重要性便也更为凸显，通过分析研究海尔集团的国际化战略，我们能够更好地理解企业国际化经营的措施，并得出企业国际化的有效策略与思想，从而对我国企业更好地适应全球化的时代潮流起到有效的指导作用，以促进我国企业国际化的顺利进行与国家经济实力的提升。

因此，本文将以海尔成功的国际化战略为研究核心，围绕海尔的品牌信仰、集团战略、企业文化、创新能力、海尔的全球本土化经营以及我国国际政策这六个分析角度展开具体的讨论研究。

国际商务

一、海尔的品牌信仰

信仰指对某种主张、主义、宗教或对某人、某物的信奉和尊敬，并把它奉为自己的行为准则。在我们的日常生活中，一个人的信仰往往会对其自身的成长与发展产生关键的影响，就像船舶在海上航行时灯塔所起的作用一样，信仰同样起到了关键的指导作用，在一个人的精神意识层面占据着重要地位。

对一个企业品牌而言，品牌信仰的影响十分巨大，它对企业的发展与战略方向至关重要，同时能够给外界传递有关企业的价值观与企业追求。海尔集团的经营以及国际化战略的成功与其树立了正确的品牌信仰是密不可分的。海尔集团依据其自身的企业情况，树立了“创新、可持续发展、客户至上、缜密的解决方案”的品牌信仰。从海尔的品牌信仰中我们可以发现，海尔集团是一家追求活力的企业，不受客观条件的限制，重视创新与改变，积极寻求业务领域的突破。并且，海尔相当重视客户的利益与诉求，采取相应的措施与方法，努力满足并不断创造新的客户需求，在实现客户利益的基础上实施创新。除此以外，海尔的品牌信仰也体现了其对社会利益的重视，即“可持续发展”的环境理念。

海尔的品牌信仰是海尔走向世界的一个有力的展示窗口，从而助力了海尔国际化战略的成功。

二、海尔的集团战略

海尔的集团战略一共经历了五个主要的发展阶段，分别为名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略和当前所采取的网络化战略，每一个战略对应着每一个相应的不同时期的特色，海尔集团在时代的变化与进步下与时俱进，不断更新着自身的企业战略，使其与时代接轨，充分体现着时代的元素和特色。如此贴近时代实际状况的集团战略，保障了海尔能够适时适度的发现和满足国内与国际两个重要市场的需求，是海尔国际化战略成功的有利推动因素。

三、海尔的企业文化

企业文化是企业的灵魂与内在思想，是企业自身软实力的重要体现，给企业的发展提供了源源不断的动力。企业文化有着较为丰富的内涵，具体主要表现为企业的核心价值观。海尔主要的企业文化则是以核心价值观的形式表现出来的，即其“以用户为是，以自己为非”的是非观、“创业精神和创新精神”的发展观和“人单合一双赢”的利益观。海尔的企业文化与核心价值观充分体现了其努力

国际商务

进取与积极创新的行动意识和以客户为本的顾客理念，正是在这样的企业文化的指导下，海尔的经营、决策及其国际化战略才表现出了更加旺盛的生命力与更加高效的执行力。

四、海尔的创新能力

海尔在其国际化的经营过程中必然会面临多重的阻碍和挑战，而克服这些挑战和阻碍的重要因素则是海尔源源不断的创新能力，海尔的创新能力在其国际化战略中扮演着重要角色。

企业走向国际并在国际社会立足，国际竞争是无法逃避的一个问题，而应对竞争的主要途径便是不断提高企业的核心技术与创新能力。在很多企业国际战略失败的典型案例中，相应企业缺乏技术创新是失败的重要原因。在当今时代，创新能力已经潜移默化地成为企业综合实力的关键衡量标准，在企业的国际化经营中更是如此。企业能否在国际市场立足并实现其国际化战略的成功，从对该企业的创新能力的分析中便可大致推论。在这个高度重视创新的时代环境下，海尔集团结合自身实际与互联网时代背景，在其经营与客户理念、组织结构、驱动机制上努力创新，例如在其经营与客户理念上“人单合一”经营理念的提出，从而丰富了集团的创新能力，提升了集团的综合实力与国际竞争力，促成了海尔国际化战略的成功。

企业国际化战略的成功在具备以上几点的基础上是不够的，因为以上的几个方面只是海尔国际化战略的基础和软实力组成，还需要有着具体的详细的国际化战略的支撑，而海尔集团则巧妙地实现了其多方位软实力与其具体国际化战略的整合与协调。

五、海尔的全球本土化经营

海尔集团在其具体的国际化战略中十分重视本土化经营的商业理念，因地制宜，力求在尊重地区差异和文化差异的基础上满足国际不同经营地的消费者需求，以本土化顾客的利益为生产与创新的主导思想，充分调研，不但改进自己的相关产品，从而打造了不同的极具本土化特色的产品链与大量具有本土化色彩与创新元素的成功产品。

与此同时，海尔集团在其国际化经营中采取了与国内大量出口企业不同的思维战略，摒弃“短期创汇”等过于追求短期效益而忽视长远利益的经营模式，国际商务

而是将其重心置放于生产高质量、高创新水平的具有显著国际竞争力的优质产品并为之提供全套完备的售后服务，并逐渐获得的海外市场客户的青睐和高回报的经营业绩。

六、我国国际政策的运用

海尔集团在依靠和运用国家新国际政策并作用于其国际战略上的举措同样也是精彩的。

在经济新常态的背景下，国家提出并大力推进“一带一路”政策，海尔集团迅速发现和把握住了这一重大的战略发展机遇，加速构建与推进其全球战略布局，提出了研发、生产和营销“三位一体”的海外创牌策略和创新创业的两创精神等富有活力的企业国际经营指引思想，在紧随时代步伐和国家政策的基础上大力创新，逐渐形成了可持续、合作共赢的国际商务生态圈。经过一系列的不懈努力，海尔集团的海外市场份额不断扩大，企业国际影响力出于加速提升的状态。

通过以上的分析研究我们可以发现，海尔集团正式通过其在品牌信仰、集团战略、企业文化、创新能力、海尔的全球化经营和与国家“一带一路”等新时期政策等方面的探索和努力实现了其国际化战略的成功，而这正是现今很多企业所需要学习、改进并加以创新运用的关键方面。当今的国际市场中机遇与挑战并存，企业只有在立足于自身实际综合情况的基础上顺应时代潮流，努力创新，从多角度优化企业的国际经营，才能更好地把握住国际市场的机遇，实现企业国际化战略的成功和企业综合实力的质的飞跃。

小组分工：祝云逸、陈琛论文写作、修改

刘秉鑫 PPT制作

5.美的集团的国际化分析论文篇五

摘要：，我国宏观经济依然面临着较大的下行趋势，受其影响，我国家电行业进入调整产业结构，消耗库存，产品升级的新阶段。创立于1968年的美的集团始终坚持“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略，于20被《财富》杂志评为世界500强企业，成为中国第一个进入世界500强的家电品牌。本文基于对美的集团进入国际市场方式的阐述，分析了美的集团的国际化战略，对我国家电企业的国际化和我国制造业的发展具有一定的借鉴意义。

关键词：美的集团;国际市场进入方式;国际化战略

一、美的集团发展概况

美的集团创立于1968年，从一家做瓶盖的小作坊发展至今，已经是一家以家电产业为主，涉及物流、房地产、金融等行业的大型国际化企业。美的集团旗下拥有小天鹅、美芝、美的等十几个品牌，拥有两家上市子公司。美的集团于9月18日在深圳证券交易所上市。

美的集团在全球拥有60多个海外分支机构，产品销往全球200多个国家和地区，在中国国内建立了14个生产基地，还拥有6个海外生产基地。美的集团的海外市场主要分布在美洲、欧洲、中东地区、非洲及亚太地区。在经济危机最为严重的，美的的营业收入也保持着5%的增长率，达到了472.78亿元。

年，美的集团以4.6%的全球市场份额位列全球家电行业第二，并且连续三年位居《财富》杂志中国500强企业名单中家电企业的首位。，美的集团的品牌价值达到了716.11亿元，比的品牌价值增长了43.83%。

二、美的集团国际市场进入方式

(一)通过OEM成功打开国际市场

由于国家改革开放战略的实施，国内众多企业纷纷迈出国门，选择了全球经营。20世纪80年代后期，美的集团选择通过OEM(贴牌生产)作为其走向国际市场的第一步。

美的集团以其在广东顺德和在越南的生产基地作为OEM代工的加工厂，一方面更加充分的利用了国内以及国外优质廉价的资源和劳动力，另一方面从一定程度上规避了贸易壁垒的风险。美的集团在这一阶段对自己的品牌形象做了一定程度的保留，为之后树立更好地全球品牌形象留有余地。这样的生产方式使美的集团规模以每年40%的速度快速增长，获得了全球18家零售集团和10个全球知名品牌做贴牌生产的订单。

(二)通过参股控股拓宽产品市场

美的集团通过贴牌生产的方式获得了一定的资本和技术管理经验积累，在国际市场上有了一定的认知度。为了进一步提升企业形象，进一步扩大国际市场规模，美的集团开始通过收购、合资、参股、控股等方式开拓新市场。

，美的集团选择与美国开利公司合资成立美的开利拉美公司，共同开发拉美市场。通过合资的方式降低了美的集团进入拉美市场的风险，使美的集团成为了拉美市场上最大的家用空调制造商;，美的集团以5748万美元收购埃及Miraco公司32.5%的股份。埃及Miraco公司在埃及的空调市场上占据重要地位，拥有完善的渠道资源，使得美的集团获得该公司的品牌、市场以及渠道优势，也降低了美的集团进入埃及市场的风险。

2016年，美的集团获得日本东芝家电业务主体“东芝生活电器株式会社”80.1%的股权，获得了东芝品牌40年的全球授权以及5000多项专利技术;2016年上半年，美的集团收购意大利Clivet公司80%的股权。意大利Clivet公司是意大利著名的中央空调企业。此次收购，将使美的集团进一步提升其在欧洲中央空调市场占有率，获得了完整的中央空调生产线以及先进的技术管理经验。

(三)在海外建立分支机构及生产基地

美的集团发展至今，已在美国、意大利、英国、德国、法国等地设立60多个海外分支机构，在白俄罗斯、埃及、越南、巴西等地建立6个海外生产基地。(如图)

美的集团海外生产基地分布

美的集团20年报

美的集团不断加大海外市场投入，推动自身组织形态从“中国出口”向“本地运营”转变，不断扩大海外生产基地产品品类，实施制造本地化与供应链本地化策略，持续提升海外工厂产品品质。美的集团深入不同国家进行消费者调研，积极提升美的集团海外自有品牌形象，使自身产品有效适应当地市场竞争情况的变化。

三、美的集团的国际化战略

美的集团针对自身的发展方向提出了著名的“333战略”：用3年左右的时间做好产品;用3年左右的时间成为中国家电行业领导者;用3年时间左右的时间迈入世界家电行业先进企业之列，最终实现“全球经营”的企业战略。

(一)以用户为中心，提升产品竞争力

美的集团深入不同国家的消费者市场进行调研，积极提升全球市场上美的自有品牌形象，努力进行科技创新，提升美的产品的附加值。此外，美的集团积极完善其在全球的售后服务平台的建设，统一其全球服务标准，保障其全球业务的持续增长。

美的.集团在家用空凋、中央空调、洗衣机、冰箱、小家电领域，深挖用户需求，开发出迪士尼定制版专为儿童设计的洗衣机、拎式迷你洗衣机、“轻羽”智能风扇以及音乐热水器等产品，充分满足不同层次、不同年龄用户的需求。美的集团的产品也多次获得国际权威奖项，显示出美的集团一流的产品竞争力。

(二)基于全球产品及用户基础，推进美的智能家居战略

美的集团深挖集团内部有价值的智能家电服务应用，深化与外部知名企业的合作。目前已与华为、小米、京东、腾讯、阿里等40多家企业建立了密切合作关系，并且与国内外知名院校以及研究机构展开一系列合作，完成了智能家电快速配网、智慧云2.0升级等创新技术。

美的集团在智慧家居战略中实施“1+1+1”步骤，即“一个智慧管家系统+一个M-Smart互动社区+一个M-BOX管理中心”，致力于给消费者提供更专业的智慧家居体验，通过打造“空气智慧管家”、“营养智慧管家”、“水健康智慧管家”、“能源安防智慧管家”等智能服务板块，加速开拓智能家电市场。

(三)坚持创新驱动战略，加大研发投入

截至年，公司累计总授权专利达21,581件，2015年公司专利申请总量达10,523件，其中发明专利申请量4,205件，在第十七届中国专利奖评选中，美的集团获中国专利优秀奖12项;突破创新机制，整合设立美的全球创新中心。

美的集团一直持续加大研发投入，研发投入占营业收入的比例一直维持在3.5%左右的水平。在2015年，美的集团的研发投入达到了526.26亿元。

(三)坚持人才驱动战略

美的集团总裁何享健曾说过：“宁愿放弃一个利润100万元的生意，也不放弃一个有用的人才。”美的集团是非常注重人才的，在其全球经营的过程中，基本以人才本土化为目标，并且每年对集团大量的管理人员和技术人员进行国内外各种专业培训，这些培训都被集团纳入海外发展的长期计划。

2015年美的集团现任高级管理人员中，硕士学历所占比重达到了52.63%。虽然不能以学历“论英雄”，但是学历也在一定程度上反映了员工的素质高低。美的集团的高级管理人员学历主要为硕士学历，这在一定程度上反映了集团管理人员素质较高，管理能力和专业能力较强。2015年，美的集团的研发人员数量占集团总人数的9.29%，达到了8672人。

美的集团在国际化的过程中会不可避免的需要一些具有国际化管理经验的专业员工以及专业的研发人员，这就要求美的集团更加注重目标市场人才的发现与培养，在薪资待遇、晋升空间等方面给予更多的关怀。这些做法使得美的集团的员工没有后顾之忧，在工作中更加专注。

四、结束语

2016年上半年，汤森路透发布了《2016全球创新报告》，美的集团位居家电领域全球排名创新机构首位以及厨房电器子领域亚洲创新机构首位。美的集团严格遵循“产品领先、效率驱动、全球经营”战略，积极开拓国外市场，不断开发新产品，坚持创新驱动和人才驱动战略，最终发展成为中国家电行业巨头。这就鼓励着我国的家电行业，甚至是民营企业，既要坚持创新，也要坚持以人为本，在一定程度上也会促进我国制造业在国际市场上的崛起和发展。

参考文献

[1]《美的集团2015年年度报告》.2016年3月26日

[2]《美的集团2016年上半年年度报告》.2016年8月

6.五洲国际集团篇六

------中国商业地产价值运营商

集团简介

香港五洲国际投资有限公司（简称“五洲国际集团”），创立于1997年，2004年在江苏无锡市设立大陆总部，是一家以开发运营为主，以品牌商业自主经营以及金融业务为补充的企业集团。

截至2012年3月底，五洲国际集团已在江苏无锡、南通、盐城、淮安，重庆市，浙江杭州，山东烟台、德州，辽宁沈阳，湖北襄阳，云南大理等7省11个城市开发运营26个项目，总面积超过1500万平方米。其中大型专业市场代表有：五洲国际装饰城、五洲国际工业博览城等；城市（镇）综合体代表有：五洲国际广场、五洲·哥伦布广场、五洲·美食城等。

集团成立了国际化、专业化的商业管理公司，聚合一大批有国内外著名上市公司和世界500强商业零售企业工作经历的高级经营管理人才，整合国际国内优秀客户资源，与上万个零售商家和专业市场商家结成了战略合作伙伴，融合各类商业业态的需求形成专业的设计标准，从而积累出五洲国际在商业地产领域的核心竞争力。在专业市场的运营上，充分利用现代科技的成果，与阿里巴巴等网络交易平台进行了对接，使专业市场从传统运营方式向网络化、信息化、国际化的运营方式转变，实现了实体市场与虚拟市场的结合。在购物中心的经营上，积极发展“订单地产”、“连锁商业”，坚持用国内一流购物中心的管理标准进行管理。同时，集团还斥资3亿元成立了“五洲国际专项推广基金”，用于新开业项目的市场培养，致力于推动商业地产价值的持续增长。

经过多年的努力，五洲国际的品牌知名度、美誉度及品牌影响力逐步提升，先后荣获“2011年中国商业地产十强企业”、“2011中国商业地产最佳运营商”、“中国优秀民营企业”、中国最具竞争力商业地产开发商”、““中国最佳雇主企业”、“江苏省十佳房地产诚信企业”、“中国专业市场最佳运营商”等殊荣。在发展的过程中，五洲国际积极践行企业公民责任，2011年5月，集团出资1000万元人民币与无锡市慈善总会成立了“五洲国际集团爱心基金”。截至目前，舒策城董事长个人及集团向社会捐资捐款累计达

1.6亿元人民币。

发展历程

1997年香港五洲国际集团在香港成立

2004年进入无锡，成立大陆总部

2004年11月11日，10万㎡新东坊商业步行街奠基开工

2005年11月25日，70万㎡五洲国际装饰城破土动工

2005年12月28日，新东坊商业步行街开业营业

2006年10月28日，五洲国际装饰城一期盛大开业

2007年10月18日，12万㎡五洲国际红星美凯龙全球家居生活广场开工建设 2008年5月15日，20万㎡五洲国际·哥伦布广场开工建设

2008年5月25日，150万㎡五洲国际工业博览城开工

2009年5月1日，五洲国际红星美凯龙全球家居生活广场开业

2009年7月26日，五洲国际工业博览城一期盛大开业

2009年9月1日，五洲国际·中华美食文化博览城动工

2009年9月20日，杭州五洲国际广场启动

2009年10月，盐城五洲国际广场启动

2009年12月，无锡梅村五洲国际广场启动

2010年3月，盱眙五洲国际广场启动

2010年9月，大理五洲国际·东盟商贸城启动

2010年10月，重庆五洲国际·西部商贸城启动

2010年11月，山东烟台五洲国际·东亚商品博览城启动

2011年1月，无锡·洛社哥伦布广场项目启动

2011年3月，乐陵·五洲国际商贸博览城项目

企业理念

责任地产健康商业财富天下赢在五洲

五个关键步骤，以经营管理为重心，步步追求精准、创新、引领商业发展1、2、3、4、5、深入研究准确定位创新设计主力招商全力运营

战略规划

五洲国际集团海外总部设在香港，大陆总部设在无锡

目前已发展城市：上海、重庆、杭州、无锡、青岛、郑州、合肥、广州、深圳、东莞、成都、盐城、大理、南通、淮安、枣庄;

重点发展城市：天津、南京、石家庄、南昌、苏州、济南、长沙、威海、沈阳、温州、常州······

五洲国际集团将以长三角为核心，全国布局发展，目前已于沃尔玛、家乐福、麦当劳、KFC、苏宁电器、国美电器、红星美凯龙、月星家居等100多家的国际一线商业连锁商家和5000家以上商业品牌结成战略合作伙伴。

未来5年，五洲国际集团计划在全国开发运营50个以“五洲国际广场”为品牌的城市综合体、开发运营50个商品博览城（专业MALL），建立商业连锁品牌，多元化发展的战略目标，打造中国最具创新与竞争力的商业地产开发运营商。

项目篇

大型专业市场

五洲国际工业博览城

五洲国际装饰城

五洲国际·红星美凯龙家居生活广场

五洲国际小商品城

大理五洲国际·东盟商贸城

重庆五洲国际·西部商贸城

···

城市综合体

五洲国际广场（无锡）

五洲国际·中华美食文化博览城

五洲国际·哥伦布广场

五洲国际广场（无锡玉祁）

五洲国际广场（无锡梅村）

五洲国际广场（无锡羊尖）

五洲国际·新区哥伦布

五洲国际广场（无锡洛社）

五洲国际广场C地块

五洲国际广场（杭州）

五洲国际广场（盐城）

五洲国际广场（盐城新洋）

五洲国际广场（盱眙）

新东坊

···

专业市场配套

五洲风情商业街

五米阳光

五度领域

···

筹备中项目

五洲国际·山东烟台项目

五洲国际·山东德州项目

五洲国际·无锡前州项目

五洲国际·湖北襄阳项目

五洲国际·江苏南通项目

五洲国际·无锡好亿家项目

经营篇

经过十多年的探索和总结，在商业地产的开发和运营上，五洲提出了著名的“二三五”理论，即:项目的开发、建设、竣工只占20%，招商开业只占30%，鉴定该项目成功与否在于经营，占到50%。为了将新开业的市场和购物中心培育成熟，五洲每年用于项目招商、推广和举办各类活动的投入超过千万。

创新运营目标，以客户为先

经营能力是商业地产企业的核心竞争力，在商业地产领域耕耘多年，五洲领导人深谙此理，始终坚持把经营当做头筹大事。经过多年积淀，集团独创三维空间市场管理模式，坚持以客户为先，将吸引、服务好采购商和消费者放在首位，首先吸引广大采购商和消费者，为市场增加人气；留住忠实客源，增加市场（商场）销售额后，达到市场（商场）兴旺，让经营商家赚钱；市场（商场）的兴旺带动商铺价值的快速上涨，让投资者赚钱，最终一赢俱赢，实现共赢局面。

现代运营模式，以经营为己任

在我国商业地产领域，无论是专业市场还是商业MALL，普遍都缺乏国际化的市场运营以及现代化的整合推广，导致很多市场和商场无法持续运营、长期兴旺。五洲国际集团以经营为己任，结合现代经济发展的趋势和特点，为每一个项目组建一支国际化运营团队，并成立专项基金进行强势推广，另外，以电子商务和国际展览等手段，以现代化运营模式，让每一个项目都能兴旺百年。

硕果累累，经营能力跻身一流

经过十多年的沉淀，五洲国际集团的经营能力跻身全国一流，2008~2009年，连续荣获“中国专业市场最佳运营商”、“中国最具竞争力商业地产开发运营商”等至高殊荣，这是对集团国际化运营水准，专业化经营管理和现代化开发模式的最高认可。五洲国际装饰城开业一年多取得60多亿元的市场交易额，五洲国际工业博览城开业一个月市场成交额达数亿元，这是五洲国际集团用经营能力结出的硕果。

案列分析---

五洲国际工业博览城---国际化运营，打造百年旺市

八大旺市策略，全力保障市场兴旺

旺市策略1：《五洲采购商情》发行10万采购商

旺市策略2：3亿推广基金投入，全力做旺市场

旺市策略3：展会大市场，永不落幕的展览交易会

旺市策略4：五洲物流车队，货物统一配送

旺市策略5：五洲担保贷款，商户融资无忧

旺市策略6：五洲工业品网，租一商铺送一网上商铺

旺市策略7：采购商进驻，打通上下游产业链

旺市策略8：经营公司负责到底，打造百年市场，永续生意

五洲国际装饰城---创新经营理念，促进三方共赢

五洲国际装饰城用一个亿的专项资金强力推动市场运作，采取长、短线交叉配合的商业宣传模式，在无锡几乎所有的强势媒体上投放品牌推广广告、促销广告和公关软文等，同时以开通免费直通车，提供网上购物、团购优惠等辅助服务来促进销售，并通过各种渠道和手段寻找销售目标，进而锁定终端客户。

开业以来，五洲国际装饰城稳步发展，市场已覆盖全无锡乃至整个苏南地区，年销售7个亿以上，真正建成了一个全国领先的装饰建材行业现代化一站式批零交易中心。战略合作伙伴

2万多个购物、餐饮、娱乐等零售类品牌商家，3万多个专业市场商家

家乐福、红星·美凯龙、苏宁电器、KFC、麦当劳、沃尔玛、LV、CHANEL、卡地亚、GUCCI、H&M、VERO MODA、KAPPA、中国电信、李宁、安踏、七匹狼运动、嘉禾、米乐星、MOTEL168、格林豪泰、汉庭、如家、快捷

7.海尔集团国际化发展篇七

一、瓮福集团依托科技创新实施差异化战略, 以多元化产品抢占全球高端磷化工市场

拥有自主知识产权、占出口总额30%以上的高端磷产品, 畅销于大洋洲、南美、东南亚等地区, 使瓮福集团有限责任公司成为中国磷化工行业最大的出口贸易商。今年一季度, 集团公司销售收入达34.2亿元, 出口创汇1.21亿美元, 税收1.49亿元。

“高技术含量、高附加值的新产品一投入市场, 就给公司创造了巨大价值, 在市场竞争中发挥了关键性的作用。”在厂区成品展示台前, 瓮福磷肥厂厂长黄进指着由公司研发、国际领先的食品级磷酸和电子级磷酸产品表示说。

而在6个月前, 关税调整致使产品积压、金融风暴引起全国1300多家同行企业面临停产、磷肥价格“跳水”让高价购进的原料难以消化……瓮福集团背负重压。

尽管危机接二连三, 瓮福集团始终坚信, 必须依托科技创新, 调整产品结构, 通过实施产品差异化战略去抢占国际高端市场。

在国家提高关税, 瓮福磷复肥出口叫停后, 公司拥有自主知识产权, 占出口总额30%的高端磷产品仍畅销澳洲、南美、东南亚等地。以湿法磷酸净化核心专利技术生产的2万吨食品级磷酸和拥有磷铵产品核心专利技术的11万吨磷铵产品顺利出口澳大利亚。

依有关数据显示, 一年前, 集团传统磷肥产品、精细磷化工产品、国际化技术贸易带来的收入比是85%:10%:5%。而今年, 这一比例会刷新为50%:35%:15%。产品结构的调整意味着企业经济增长方式新转变, 这也正是瓮福逆势反击的制胜“法宝”。

瓮福集团生产的“瓮福牌”磷酸二铵、磷酸一铵, 由于养分含量高、水溶性好、有害元素含量低而达到世界领先水平, 迅速获得市场认可, 成为国内市场的领先品牌。2007年成功打入南美市场, 成为我国磷化工业最大的出口贸易商。

针对日、韩市场, 集团采取差异化战略, 对传统产品大幅进行技术提升。通过技术攻关, 成功研发并生产出高质量、低成本、低能耗、功能性增大的“精细”产品, 为日、韩客户所青睐。

在澳大利亚市场, 集团通过极为严格的动植物检验检疫认证, 在国内企业中首家获准向澳大利亚出口工业级、食品级磷酸。公司按客户需求对产品“量身订做”, 短短20多天就研制生产出新型饲料添加剂磷酸脲, 确保“澳肥”顺畅出口。

今年, 面对严峻的形势, 瓮福集团公司依托自主知识产权和持续的技术研发从容应对, 实现变危为机谋发展。公司把知识产权作为提高核心竞争力和获取市场优势的关键发展战略, 明确提出新产品开发必须拥有自主知识产权, 没有自主知识产权的新产品、新技术不予立项。公司年投入研发费用1.4亿元, 在磷化工高新技术、环境保护、节能减排和磷矿采选、湿法磷酸生产与净化、磷复肥加工等方面申请专利30余件。

二、智力国际化战略助推瓮福逆市上扬

年初, 瓮福 (集团) 有限责任公司为表彰在科学技术进步中作出重大贡献的科研和技术人员, 斥资百余万元对获得上一年度技术创新成果、知识产权实施项目以及技术改造合理化建议的科技人员进行奖励。公司领导层已达成共识:在我国磷肥业步入产能过剩的情况下, 不仅要继续坚持自主创新与知识产权保护相结合, 实行产品的差异化战略, 还要放眼国际, 实行智力国际化战略才有可能实现公司的长远目标。 (目前, 该瓮福已申请专利78件, 今年新增专利申请100件的目标。)

8.海尔集团国际化发展篇八

环顾出版业，55年，对于出版社意味着沉重的包袱，退休职工比在职的多；意味着安于现状，平静平稳如止水，日子还过的不错，老本还够吃几年；意味着按部就班，每一步变革都会引来各种各样的非议。在体制改革还没有完成的背景下，是什么样的内部机制、管理制度让老树焕发新姿，实现了如此之大的跨越呢?日前，记者采访了人民卫生出版社掌舵人社长兼总编辑胡国臣。

定位：走国际化医药传媒集团之路

2005年1月，胡国臣就任人民卫生出版社社长兼总编辑。在中国中医药出版社任职的10年里，胡国臣曾创造了经济效益增长20多倍的业绩，“从小社到大社”，而且是年回款三个多亿的、发展到一定高度的大社，胡国臣对驽驭人卫社这艘大船信心十足。上任伊始，经过调研，他对人卫社未来发展从思路上做了调整。

《出版参考》：当年，您对人卫社的发展思路做了调整，主要是哪些方面?

胡国臣：主要是抓六个方面：抓改革，建立内部企业运营机制，调整产品结构，提高产品质量，实行精品战略；抓开放，制定“引进来，走出去”发展战略，稳步实施国际化，抓发展，整合行业出版资源，寻求广泛合作，巩固教材阵地，规范教材市场，狠抓图书销售环节，逐步由单纯销售转向全方位的市场营销，抓管理，逐步建立现代化企业制度，充分发挥管理效能，完善各个层次的管理职能，坚持科学，民主、透明决策，抓稳定、讲团结，创建和谐出版社；抓规划，建设世界医药图书大厦，勾画宏伟发展蓝图。

《出版参考》：当年是不是见到了调整后的变化，比如效益方面?

胡国臣：2005年当年，经济增长10％，出书1657种，增长9.23％，发货6.23亿元，增长10.1％；回款增长10.02％，之后连续几年都在持续增长。今年，在年初南方雪灾、5月汶川地震、8月北京奥运的影响下，到10月底，已出书2192种，同期增长6.82％；发货8亿元。同期增长29％回款3亿元，同期增长5.33％。

《出版参考》：听说您上任后就几个问题，在社里展开过大讨论，一是向什么方向发展，二是谁创造了人卫的品牌，三是如何发展，为什么要这样做?是基于什么考虑?

胡国臣：这是在制定“十一五”发展规划的时候讨论的问题，第一个问题是发展方向。经过反复讨论，结合我们社的特点和优势，最后确定了人卫社仍然要坚持医药专业出版方向，但坚持这个方向并不是单纯的图书出版，而是在医药领域运用各种传媒手段，打造包括书报刊音像网络甚至影视在内的，全方位的、内涵式的传媒集团模式。

二是要把一流专家作者队伍建设作为人卫品牌建设的关键，我们认识到是一流的专家学者用他们的心血和笔墨打造了人卫的品牌。在做55周年纪念册的时候，我发现全国医药类院士250多名，在人卫社著书立说的就有200名院士，在国际作者群方面，人卫社更是首屈一指，作者资源是人卫社不可忽视的最重要资源。

关于如何发展，我们经过讨论、征求意见，最终明确了不向横向发展，只做纵向发展，就是充分利用国际国内两个市场，两种资源，发挥比较优势，把我们的国宝中医学推出去。西医是西方的权威，我们要引进来，也是我们的品牌，但“引进来”不是我们的根本目的，还要进行消化吸收，更重要的是利用这两种纵的资源在两个市场发展，这就决定了人卫社必须要走国际化的道路。

当然，建世界医药大厦，也是在经过反复动员、宣传的基础上，采用职工无记名投票表决的方式，有2/3的人同意把原来的三星级酒店改建成世界医药图书大厦。我认为这是最民主的方式。在管理过程中，要充分运用民主机制，我认为采用群众投票的方式，既能够保障重大问题上职工参与的权利。也保证了在管理方面决策的正确性。

战略：通过资本运作走出去

2008年7月，经卫生部，商务部批准的我固第一家在国外投资成立的医学专业出版机构——人民卫生出版社美国有限责任公司宣告成立，该公司以370万美元收购了加拿大BC戴克出版公司全部医学图书资产。

《出版参考》：成立美国公司，又收购加拿大BC戴克出版公司全部医学图书资产，是哪些方面的动力在推动你们跨出这开创性的一步的?

胡田臣：人卫社发展到现在这一步，走过了55年的发展历程。现在我们在医学教材市场的占有率达到80％，教辅也在30％以上。如何进一步发展，利用好国际、国内两个市场两种资源，是摆在我们面前很重要的课题。通过比较，我们发现：中医是我们的国粹，是寥寥无几的有自主知识产权的行业，因此，我们既有资源，又有优势。另外，中医在国际上也有很好的土壤。有1/3的主流社会群体能够接受中医的理念，美国、澳大利亚、加拿大等国开办了许多中医学院，特别是经济发达的美国，有40多家中医学院，这是我们能够“走出去”的坚实基础。

2005年，我们做了“走出去”的深入调研。随后几年，在“走出去”工作上取得了较大的进展，人卫社的150余种医学外文图书得到了世界出版界的认同，并在除非洲以外的美洲、澳洲、欧洲、亚洲建立了销售网，垒球销售已经铺开。我们发现，我们的图书西医只占5％，中医占到95％，这与我们的名分不符，人民卫生出版社不只是中医药出版社。我们也要树立西医形象。

2006年下半年，我们开始在国际出版界寻找适合自己的中小出版社准备收购。信息发出后。很多中介公司提供信息。2007年法兰克福书展之后，我们决定聘请资深出版人。并在国际市场上物色出版公司。在几个资深出版人之间，最后确定了现在的负责人马丁。他有30年医学出版经验，有丰厚的医学出版资源，还是《内科学》游的责编，认识一些大牌专家，阅历、经历、资源各方面都很适合做美国公司的CEO。

收购公司是困难的，是不是优良的资产是我们关注的焦点。我们了解到一个信息，BC戴克由于要致力于数字出版，正准备打包出售其全部医学图书资产，当时已有3-5家公司在竞争。由于马丁的关系，我们最终成功进行了收购。

《出版参考》：BC戴克老总在签约仪式上讲到：不是因为资金的问题把这部

分资产卖给别人，这部分资产就像自己的孩子一样，是因为相信马丁，同时也对人民卫生出版社有着很好的了解。您认为收购速些资产值吗?

胡国臣：这次收购，其实早在2006年春节期间，我们就有着很好的交流和沟通，他们认可我们的图书，认可我们中国的市场。当然收购牵涉很多问题，比如收购之后的作者转移、知识产权转移、新选题转移、库存转移，等等。我们的收购是组合起来的，我们认为很值。此次的全资收购以后，人卫社即刻拥有一批国际著名医学专家作者群，拥有一批最多长达加年不断修订再版的国际医学图书精品，拥有了成熟的国际销售渠道。我们是7月1日签约，7月23日接手时，已经有10万美元到账。到年底，短短5年的时间里，所收购图书在国际市场上销售回款已到账与应到账达130余万美元。按照每年60万美元利润，我预测顶多5年收回所有成本。

其实收购他们的图书的直接效益很好，因为我们有两个市场。收购的图书中，有60多本图书要翻译出中文版，这项工作已经开始着手做了。今年8月31日在天津举办的北京国际书展上，已经将中文版翻译的消息发布出去了。

事实上，直接的、更大的影响是在国际市场上，200多种西医书的知识产权掌握在我们的手里，一个跨国经营的出版单位矗立在世人面前。同时也告诉我们国内的出版单位，中国的出版单位是可以走出去的，兼并、重组国外中等的专业出版社是可以实现的。

《出版参考》：你们是否也拥有这些图书的数字版权?

胡国臣：对，我们是买断。他们只保留两本书和期刊的版权。

《出版参考》：在收购过程中，您遇到的最大问题是什么?

胡国臣：差异在于思维模式。中国人认为差的东西才卖给别人，好的东西谁会卖呀。国际上对于资产的经营，是包装好了卖出去，是公司的一种资本运营模式。能卖出去的，基本上是优良资产。我国包括出版业还没有形成成熟的资本运作模式，直到经营不下去才卖给别人，卖给别人的肯定是不良资产。这是一个很大的误区，也带来思想上的很大障碍。我们国内的重组就比较麻烦，人际关系复杂，问题很多。

这些年，我一直在改变我的思维观念，并且去了解国外的游戏规则。国外的资本运作非常成熟，像汤姆森这样的出版公司都肯让人收购。

《出版参考》：兰登书屋不也被贝塔斯曼收购了?

胡国臣：对。如果我们不改变思维观念，是很难进入国际市场的。我遇到了很多这样的疑问，你买的是不是破烂货，好货干吗卖给你，这样的质疑和存疑是普遍存在的。

策略：如何经营管理国外公司

2008年1月，人卫社成立了美国策划编辑部，专门策划适合美国市场需要的图书，并在当地聘用曾经在国际著名出版机构任职的资深专业人士马丁负责。7月，在美国策划编辑部的基础上，投资500万美元成立了人卫社美国有限责任公司。

《出版参考》：对美国公司有什么具体要求?

胡国臣：具体的要求在合同上都有约定。每年组稿40种图书，5年200种；每年的销售目标是800万美元，5年达到4000万美元。现在来看，5年能达到400种图书。现在，美国公司已经组织了16种图书的选题。并开始推销我社已经出版的中医英文版图书的电子版权，以进入美国图书馆电子版图书资源库。在运作方面，公司将立足于美国本土，遵循美国出版市场运作规律，努力为美国本土的读者贡献出优质的医学图书。当然人卫社也会同时推出中文版，为中国的读者提供与全球同步的医药图书。

《出版参考》：出版社没有打算派人过去?

胡国臣：马丁就是美国主流社会成员之一，图书要进入美国主流社会，通过马丁很自然地就能进入，否则接纳起来需要一个过程。如果派我们的人过去，按中国的经营模式，我想不会成功，首先黄皮肤是第一道障碍。马丁在美国公司所在地希尔顿市有二三十年的人脉关系，有很多的朋友。我们在那边搞活动，希尔顿市长，出版协会会长、商会会长、著名医生都能很容易地邀请到，我们派人过去，三到五年都不行。

《出版参考》：对马丁有什么激励措施?有股权激励吗?

胡国臣没有股权。美国公司是独资公司，我们还是事业单位，这就是机制上的掣肘呀，我们在拧着做。按合同办事。

《出版参考》：中医涉及自然、社会、心理等很多因素，有些玄妙又很复杂。中医图书“走出去”，我觉得在东南亚地区更易于接受，在欧美地区可能很难，你们为什么选择了最难的地区先进入?

胡国臣恰恰相反，欧美接受程度更高，在欧洲地区，中医药学校已超过70余所，在8个国家取得合法地位，在9个国家被纳入医药保健体系。

因为中医是符合自然发展规律学科，中医、中药顺应了自然规律。自然疗法，讲究药食同源，百合、莲子全是药，是自然药，不是化学药。中医、中药正是以这种顺应自然规律的方式进入国际市场的。中医的疗效更被很多西方国家认同。

美国人很开明，只要有用就能够接受。现在国家汉办已经批准我们与美国当地一所大学合作建设中医药孔子学院，并将我们出版的外文版中医药及科普图书作为全球孔子学院使用教材进行推介。一所学校旁边十个诊所，也是学校的实习基地，同时开一家医学专业书店，定期向社区讲解为什么中医能够治病。这样就形成了一个中医学院、十个诊所。一个专业书店的格局。

《出版参考》：以什么样的方式建?

胡国臣：入股。

《出版参考》：在现有体制下，您是如何想到做这样一件事?

胡国臣：就是想做些事情。我是中医出身，有责任去做一些自己想到、也能做到的事情。因为我本人非常清楚，中医、中药能做很多事情。中华民族文明没有中断，中医的延续与继承起到很大作用。

《出版参考》：是不是现在“走出去”的中医图书比较多，西医图书少呢?

胡国臣：中医药图书的英文版作为“走出去”的产品，现在已出版了160多种，包括法文版、德文版。实际上中医图书现在只占我们5％的份额。我们的西医也在“走出去”，其一就是把有自主知识产权，在国际上居于领先进位的学科的如SARS、骨伤、烧伤等方面的学术著作翻译成英文版并“走出去”，其二就是与国外的协会和出版机构合作出版图书，比如与美国儿科学会、骨科学会、精神病学会，等等，他们推荐国外作者，我们推荐国内作者，英文版在全球发行，中文版在中国发行。

目标：构建世界医药工作者的殿堂

在18届科技出版社社长总编辑年会上和人卫社55周年庆典的两次场合上，胡国臣社长描绘了他对世界医药图书大厦与世界医药传媒集团构想：世界医药传媒集团是在医药领域运用各种传媒手段，包括书报刊网络甚至影视，全方位的内涵式的传媒集团；世界医药图书大厦

是集办公、图书展示展销、会议、餐饮、住宿等功能于一体的，具有现代化、智能他的世界医药图书大厦。

《出版参考》：您几次谈到，人卫社将来会成立书、报，刊、音像、网络、影视医药传媒集团，实现这个目标需要多长时间?

胡国臣：如果政策允许的话，“十一五”末很自然会形成医药传媒集团，但得有政策，否则有很多东西不可逾越。

期刊方面我们也在努力，现在人卫社有3个刊号，最近又批了引进版电子刊号。目前有6种期刊正在引进，准备陆续还要引进100多种西医期刊。我们将形成图书、影视、网络互动，多媒体，跨国经营的集团雏形。我们希望政策不掣肘，一刊一社很难做大，管理部门应当为勇于探索者给予政策支持。

现在我们的考试网、网络教育网、学术网、医学科普网四个板块已经建立起来了。我们希望，医务工作者遇到学术上的问题，首点“卫人网”；老百姓，了解健康知识，首点“卫人网”，医学院学生、研究生、大中专学生，寻找医学教育网站，首点“卫人网”。这就是我们的三大目标，我们打算5年实现这一目标。我们有600万医务工作者，有那么多需要了解健康知识的人，这个需求很大。

《出版参考》：您认为一个出版社发展的关键是什么?

胡国臣：我认为出版社发展的关键在于是不是有一个很好的企业运营机制。我们在人事制度上进行了一系列改革，人事制度、分配制度改革，包括中层干部竞争上岗、策划编辑竞聘上岗，策划编辑与加工编辑分离，吸纳坐班社外编辑和380多名自由职业者社外编辑等等，都极大地提高了工作效率，激发了全社员工的积极性。

《出版参考》：为什么要建世界医药图书大厦?基于什么目的?