集团人力资源分析报告

集团人力资源分析报告（10篇）

1.集团人力资源分析报告 篇一

集团公司人力资源工作调研报告

近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地区其他单位。

为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。

一、影响企业劳动效率的原因分析

（一）用工总量偏大

按照去年的企业规模，**销售经与销售公司人均劳效较高的单位对标，按*万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，预测用工总量5900人，与实际用工量相比，冗员600余人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，加油站富余140人左右。大站劳动效率相对较高，但小站劳动效率相对低下。4吨以下加油站共140多座，总用工580余人，占加油站用工总数的13.04%，而销量只占总销量的5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区，例如**分公司某加油站，日销量5吨，用工8人；**分公司某加油站，日销量3吨，用工6人，冗员严重。二是机关人员不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复，**销售两级机关管理人员编制应不超过457人，而去年实有790余人，两级机关管理人员富余330余人。三是油库人员富余。**销售在用的14座油库用工150余人，油库月均万吨周转量用人17人，比销售公司平均水平多3人，人员存在压减空间。

（二）人力资源优化难度较大

受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，**销售各地市公司之间用工分布不均衡，主要表现为苏南地区缺员，苏中苏北地区人员富余。其中，**分公司、**分公司等人员流失率较高，用工存在缺口，**分公司、**分公司、**分公司、**分公司等单位冗员比较严重。分公司之间跨地区人员调剂困难，分公司内不同地区、不同加油站之间存在余缺调剂困难的情况。

（三）人工成本管控意识不强

在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大的产出，是每位经营者必须思考的问题。**销售高度重视人工成本，在用工管理方面开展很多尝试和改革，通过开展提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，但仍存在部分单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面不够积极主动，在用工方面存在“等靠要”思想。

二、优化人力资源配置的方法和路径探索

2021年起，**销售坚持有保有压、精准施策，下大力气做好人员控减优化并取得显著成效。

（一）优化组织模式，推进富余人员显化分流

遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全面开展“三定”工作，显化富余人员，做好人员分流安置，提高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模式，撤销机关职能部门3个、附属机构3个。完成地市公司“三部一室”机构改革，压减分公司机关管理人员，将库站外非直接生产性人员降至832人。撤销仓储分公司、水上分公司机构设置，分流21名管理人员。撤销12个客户服务中心，相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效率。压缩分公司管理层级，减少中间管理环节，撤销54个管理片区，压减管理人员92人。优化加油站岗位设置，撤并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则，重新核定加油站编制，显化富余人员220人。整合油库岗位设置，强化一专多能培训，完成所属油库大班组作业方式调整，压减14个操作岗位，有效提高了油库劳动效率。

在基层一线推广应用“固定+机动”的劳动组织形式。“固定”方面，根据销量规模，科学核定加油站定员数量，强化岗位设置，优化调整排班方式，在保证正常服务的情况下配备好人员。在“机动”方面，建立预备队和任务型组织，强化高峰期、节假日人力资源保障，保证急难险重任务的完成。以党支部为基本单元，统筹协调辖区加油站工作量，适时调剂人员配备。建立任务型组织，强化分公司服务团队建设，建立党支部攻坚小组，有针对性地完成营销策划、服务保障、培训赋能等工作，确保加油站安全高效运行的同时，进一步节约用工成本，提高人力资源配置效率。

（二）严控用工总量，大幅提升人均劳动效率

**销售实行人员“进出两条线”管理，把严入口，畅通出口。上划新增用工审批权限，把严新增员工进入通道。对冗员多、劳效低的**分公司、**分公司、**分公司等，制定计划，定期跟踪，督促落实。完善员工退出机制，制定下发相关文件，鼓励符合条件人员退出管理岗位。加大在册不在岗人员清理力度。组织加强对员工劳动法律的宣传教育，对不胜任工作、不服从调整的员工依法解除或终止劳动合同。加大用工方式转型，减少自有用工数量。稳步推进“加油站经理+外包用工”模式，主要业务管理岗、核心操作岗由直接用工担任，加油服务、后勤和油库警消等非核心业务，通过专业公司进行业务外包，有效控制直接用工数量。实行弹性用工方式，在销售旺季引入非全日制小时工150余人、补充暑期工70余人，有效缓解部分单位阶段性用工紧张问题。

（三）盘活内部存量，持续优化人力资源配置

**销售始终树立上下“一盘棋”思想，实施“五个计划”，统筹调剂用工，优化人力资源配置。一是实施减员瘦身计划，加大机关编制外人员清理力度，清理借调人员61人，精简机关人员12人。加强双低站用工治理，开展目标责任制、并站管理，压减用工177人。坚持“自己能干的活自己干”，采取内部调剂、清理清退等方式，取消加油站食堂小时工82人，清退库站警消及保安22人。二是实施管理人员加油计划，对早晚高峰期、周末、节假日用工需求明显增加的68座加油站，常态化安排机关人员轮流插班顶岗，累计排班5000余人次，有效缓解加油站销售高峰期人手紧张问题。三是实施富余人员转移计划，建立内部劳务派遣市场化管理机制，将**分公司等5家劳效低的公司富余人员调剂到**分公司等缺员单位工作，累计外派5批共110人，节约人工成本180余万元，有效解决结构性冗员和结构性缺员问题。四是实施人力资源共享计划，搭建人力资源统筹配置平台，建立员工内部流动机制，145名员工跨地区调整岗位，实现不同单位之间员工余缺调剂。新开业及新投运的加油站用工，均由内部调剂解决。五是实施加油站经理“赛马”计划，健全完善末位淘汰机制，在300余座加油站开展了站经理夺标上岗，47名员工通过竞聘走上站经理岗位，120名站经理被交流调整，形成了“能者上、平者让、庸者下”的良好竞争环境，有效优化了基层管理人员队伍配置。

（四）强化考核分配激励，倒逼主动控员提效

充分发挥考核分配对人力资源优化配置的牵引作用，健全完善机关和加油站岗位编制与工资总额挂钩机制，做到“减人不减资，增人不增资”，推动所属各单位主动控员减员。

建立健全劳动效率激励机制，以分公司为单位，常态化开展提升全员劳动效率劳动竞赛活动，每月对劳效提升明显、排名靠前的单位给予奖励，对劳效低、改善不明显的单位予以通报，通过“月通报、季评比、年清算”，推动所属单位关注劳效、提升劳效。

建立劳动效率与绩效工资挂钩机制，修订下发绩效管理办法，将劳效指标纳入绩效考核体系，明确人均纯枪量等任务目标，建立劳动效率与绩效考核强连接，严格考核，刚性兑现，引导各单位完成既定提质增效目标任务，推动经营业绩持续向好。对低劳效、亏损单位下达减员和人均纯枪量提升任务目标，跟踪落实，加大考核力度，形成倒逼机制，推动亏损单位人均纯枪量同比提升79吨，增幅25%。

建立完善加油站薪酬分配机制，结合公司实际，修订加油站升油工资分配办法，将加油站员工工资与销量、价格到位率、加油站定编等指标强挂钩，将加油站经理工资与员工平均工资强关联，减少用工数量，提升劳动效率。

三、结束语

改革以来，**销售扎实推进人力资源优化盘活工作。2021年，**销售用工总量累计减少647人，节约人工成本约3235万元。全年直接用工平均人数4337人，市场化退出员工390人，退出率达到9%。实现人均纯枪销量435吨，同比增长71吨。是年，**销售完成油品销售388.19万吨，同比增幅12.03%，其中纯枪266.77万吨，同比增长2.67%；实现利润总额1.26亿元，同比增加4.15亿元，一举甩掉连续两年亏损的帽子，实现了从爬坡过坎到涅槃重生的深刻转变。

2.集团人力资源分析报告 篇二

现代传媒企业集团的发展能够更好的促进我国文化的繁荣与发展, 在现代企业的制度中, 科学的管理为企业带来了巨大的利益, 所以加强对文化传媒企业的科学管理也就显得尤为重要。现代传媒集团企业要想成功实现管理转型, 就要不断优化企业的人力资源的开发与管理, 建立有企业集团特色的管理模式, 能够提高企业内部工作人员的工作效率, 提高企业的行政能力, 进而使企业在市场竞争中赢得有利地位, 为企业的发展提供源源不断的动力。在现代的传媒企业建设中还存在一些不足, 需要对这些不足进行相应的分析, 找到科学的解决方案, 而人力资源的而开发与管理成为建设现代传媒企业的关键, 这种管理制度能够把握住企业的经营目标和经营战略, 提升企业的传媒形象, 从而促进我国传媒企业集团的健康发展。

一、人力资源开发与管理的定义

人力资源管理正如表面字义一样, 它是对人的管理与协调, 注重“以人为本”的科学理念。人力资源开发与管理需要进行科学的方法来实行。在进行企业管理时, 注重企业员工的意志, 建立民主科学的企业个管理方式, 研究人的动态变化以及企业内部和外部的环境变化。在这些变化中, 提高员工的协作意识, 让企业员工成为企业发展的源泉和动力。在企业的竞争中不仅仅要员工学会竞争, 还应该在竞争中学会团结协作, 要充分尊重员工人格与尊严, 尊重他们的选择, 从而实现他们的自我价值和社会价值。人力资源开发与管理需要管理人员有目的进行人员招聘、人员管理、人员协调以及对企业工作人员的效绩考核等, 提高员工的工作积极性, 激励员工的斗争, 从而更好的发挥人员的力量, 促进企业的进步和发展。

二、现代传媒集团人力资源开发与管理的策略

(一) 建立高素质的新闻队伍

在对现代传媒集团进行管理建设时需要拥有一支高素质的新闻人才队伍, 要具备专业化的新闻素质和较高的政治素质。传媒企业集团作为主流的媒体企业, 在进行新闻宣传时应该坚持正确的舆论导向, 与党和国家的意志保持高度的一致, 进而促进我国主流媒体的健康发展, 这是新闻媒体人员必须遵循的原则。建立高素质的新闻人才队伍, 就要有准确的报道目标, 要坚决维护国家的安全与稳定, 要站在广大人民的立场上客观报道事件的真相, 维护广大人民的切身利益。维护国家稳定、社会和谐、促进经济进步, 这是每个新闻人的责任也是每个新闻人义务, 在当前我国社会经济不断进步, 政治民主化进程不断提高的今天, 新闻媒体越来越受到人民的关注, 它不仅仅是一个宣传国家大政方针的工具, 更是反映民意的重要机构, 这也就决定了建设高素质新闻队伍的必要性。所以要加强对传媒集团新闻人员的素质建设, 为我国新闻事业的进步提供更好的环境, 奠定更好的基础。

(二) 树立现代人力资源管理的科学思想和科学理念

在以往的传媒集团建设中, 因为存在着陈旧的管理理念以及管理方式, 从而阻碍了我国传媒集团的发展, 在现代经济快速发展的今天, 这种观念越来越不适应传媒企业的进步, 所以, 建设科学的人力资源管理方案, 能够更好的促进传媒业的发展。在进行改革时, 首先要解放传媒人员的思想, 要落实我国的科学发展观, 不断创新传媒人的理念以及管理方式。树立人才观念, 要学会尊重人才, 使用人才, 发挥人才在传媒企业中的作用, 实现人力资本的增值。形成科学的人才观念不仅为企业带来了生机与活力, 而且能够更好的调动媒体企业人员的工作积极性, 吸引更多的管理人员参与到传媒集团现代化制度建设的队伍中来, 增强决策的科学性以及企业管理的民主化。在这样的理念指导下我国的新闻媒体事业将会更好的发展下去, 能够更好的反映民生、反馈民意, 为我国国家政策的制定和传播提供依据。

(三) 建立专业化的管理职层

在现代媒体集团企业制度的建立中, 不仅需要高素质的基层采编人员, 还需要专业的管理人员来进行管理。所以一支专业的管理职层队伍可以为新闻集团的新闻业务传播、传媒决策工作的制定与实施, 传媒的运作等提供专业的指导, 在他们的管理下, 传媒集团企业可以站在更高的新闻角度来进行新闻的报道和信息的传播。有其是在与世界国际媒体进行交流时可以更好的发表自己的媒体见解, 增强我国媒体集团的世界影响力。在这样的管理队伍的管理下, 工作会更加合理科学, 也能够得到新闻工作人员的支持, 形成上下一致的新闻传播理念, 更好的促进我国新闻媒体的进步。

(四) 建立有效的激励方案

现代企业制度越来越重视“以人为本”的经营理念, 所以在进行媒体集团的人力资源管理与开发时, 也要重视集团工作人员的想法。建立有效的激励机制可以提高工作人员的工作积极性, 激发传媒人的创造力以及他们的拼搏精神。这样的机制可以带动企业人员的竞争意识, 而且也能够促进企业内部环境的和谐发展, 实现人力资源的合理配置以及资源的充分利用。在这样的机制下, 员工容易形成荣誉感和归属感, 使媒体集团内部形成良好的工作气氛, 除此之外, 它还可以提高传媒人员的创新意识, 促进传媒企业的现代化建设。

三、总结

通过对我国现代传媒集团人力资源开发与管理的分析, 能够更好的促进我国传媒事业的发展。在进行人力资源开发时, 要坚持“以人为本”的原则, 从基层传媒人员再到高层的管理人员都要不断提高自己的专业素质, 要与党和国家的意志保持高度意志, 从而更好的传播国家政策。

摘要：随着我国经济的不断进步, 我国的文化体制改革也在不断深入。建设中国特色社会主义文化越来越成为文化发展的主流。对于现代文化发展的排头兵传媒集团来说, 在建设这样的主流文化的同时要加强自身企业内部的管理。媒体多样化、信息传播迅速化、产业多元化等都为现代传媒集团的发展提供机遇和挑战, 所以, 在这样的形势下, 加强传媒企业的人力资源开发与管理能够为企业的进步提供更好的环境。

关键词：现代传媒,企业集团,人力资源开发,企业科学管理

参考文献

[1]刘海波.现代传媒在青年员工思想政治工作中的应用与思考[J].人力资源管理, 2012, (3) :72-73

3.eHR与集团人力资源管控 篇三

王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长

申刚正 北京大易咨询有限公司总经理

段磊 汉哲管理咨询公司董事长

王永升 佐佑人力资源顾问公司信息运营商事业

部总监

朱国成 中国人事科学研究院助理研究员

人力资源管控能力与集团发展脱节

王玉霞：目前，我国很多企业都朝着集团化方向发展，但在实践中遭遇了诸多挑战。近年来，集团管控一直处于逐步加强的状态，去年国资委颁布了《中央企业内部管理控制办法》。但从国内集团人力资源管控实践来看，却存在不少问题，有些集团在用人方面出现问题，导致集团产生重大损失。如果对子公司领导干部管理缺乏常态化的、科学化的评估办法，也就无法实现集团对这类关键人员的有效管控。

段磊：人力资源管控是一个混合概念，差不多是最近几年才提出来的，而集团管控的提出则在10年前，但最近两年人力资源管控开始受到更多的关注。集团整合的第一步往往是强化财务管控，实行资金集中管理、加强财务审计。接下来，开始整合集团内部物流、采购、生产，一般要通过ERP系统实现。最后一步，则是整合人力资源了。

集团整合的各个阶段重点不同，目前真正做好人力资源管控的集团不多，很多集团认识到加强管控的必要性，但缺乏充分的管控能力。

朱国成：我国企业在中国经济快速发展的总体背景下，表现出对产业价值链控制的可能和欲望，加之我国资本市场、股权交易市场的发展，中国企业集团化近年来获得快速发展，集团管控能力和企业集团的发展产生严重脱节。众多在行政力量推动下的国有集团整合，先后混乱，造成严重的山头主义、整而不合。

王永升：很多企业集团，尤其是一些老企业，总部很容易出现严重的官僚主义问题，其根源在于从管控的角度看管控，反而忽略了管控的本质。

现在的情形是，很多集团人力资源部非常忙，总部人力资源事务性工作量很大，耗费了总部人员的大量精力；如果忙于应付事务性工作，而缺乏独立思考，那么人力资源管控就很容易陷入误区。

集团人力资源管控不力的深层次原因

申刚正：在一些企业里，人力资源部门领导不太赞成用“管控”这个概念。比如我们的一个银行客户，总行对各地分行的管控非常强势，但他们不愿意用“管控”，而是用人力资源管理“整合”。他们认为，一说到管控，大家就会想到集权，但如果换成人力资源管理整合的角度，大家会更容易接受。

目前集团企业人力资源管控或者整合面临的问题，主要是如下三个方面：第一，集团总部人力资源职能定位。第二，集团整合的力度和决心。第三，集团人力资源管控的手段。集团人力资源管控方案设计出来，最终落地成为关键问题，而信息技术则在该方面发挥重要作用。

段磊：集团人力资源部定位是影响管控的一个关键因素。集团人力资源部应当有三类职责：第一类属于策略性职责；第二类是管理性职责；第三类是事务性职责。不要把管控神秘化，别掉进概念陷阱，如何从操作角度实现是关键。

例如，一个快速发展的集团，每年要招聘1000多人，过去所有人员招聘都集中在集团总部，总部忙得不可开交，各下属公司还有很多怨言。今年我们帮他们做了一个改革，建立三级人力资源管理体系，集团人力资源部主要承担策略性、管理性职责，事务性工作都下放给二级企业人力资源部。这样，工厂招不到人也不用找总部了，而总部则有更多精力集中于薪酬策略、人力资源规划等战略问题。

王玉霞：大家可能经常听到 “一管就死、一放就乱”的说法，集团如果管控太强，容易把下属企业管死，而如果管控太弱就是一盘散沙；还有“防火防盗防总部”，下属企业不愿接受集团的强管控。究竟怎么做才能避免这些问题？中间状态可能更符合实际需要，“监而不管、监而不控”，根据企业实际情况寻求管控程度的一个临界点。

集团eHR的三种模式

申刚正：一提到集团管控，很多信息化厂商首推大集中方案，一套系统、一套数据、一次实施。这里存在一些误区，虽然都是集团企业，但企业性质、业务特点、发展阶段不同，与之相适合的管控模式也应有所区别。即使性质、阶段相同的企业，所采取的管控模式也可能存在差异。我把人力资源管控模式概括为松散管理型、政策约束型、操作指导型三种模式。

第一类，松散管理型，其特点是充分授权。例如，TCL集团实行松散型的人力资源管控模式，2004年TCL对外发布全集团员工人数为4万多人，这个数据是成员公司报上来的，总部也觉得这个数据不准确，但又没有根据；2006年上了eHR系统，重新做了一次统计，结果是7万多人。这个案例告诉我们，松散管理模式如果缺乏信息化手段支撑，总部连最基本的人力资源信息都无法掌握。

第二类，政策约束型。比如银行和电信行业非常典型，其各省公司的业务模式相同，但历史原因却造成省公司各自为政。近年来，这些企业将人力资源管控重点放在加强政策制度层面约束上，核心就是建立统一的职位、绩效、薪酬体系，但具体业务却充分下放到各省公司。对于这类企业，其eHR建设应采取“平台统一、分布实施”的模式，建立统一的核心业务平台，而其他非核心职能模块，可以在同一平台上分布实施。

第三类，操作指导型。最典型的例子是平安保险，平安保险各个分支机构的人力资源部，只执行具体操作，不需要设计政策制度、表单流程。因为平安总部的人力资源部把各个层级人力资源政策制度、表单流程都设计好了，然后快速复制到各个成员公司。平安的信息系统建设采取了“平台集中、实施集中”的大集中模式，一个平台、一次实施、全集团推广。

朱国成：具体的人力资源管控模式，其典型模式是财务管控、战略管控、操作管控三种，但并非只有这三种模式；管控模式从集权到分权是一条连续的线，某一集团具体的管控模式可能处于其间的任意一个点上。即使同一类管控模式的两个集团，总部和下属公司之间具体的职责划分、管控手段、管理流程上，也可能存在巨大差异，因此集团管控模式千万不可落入“模式陷阱”。

同时，一个集团是不断发展的，集团管控模式也会随着内外部条件的变化而不断调整。我们要随着这些变化去调整具体的职责划分、管控手段和实现流程，并将这些要素体现到eHR系统建设之中。

首开股份：集团发展与eHR共舞

胡君宏：在我看来，eHR与管控模式、企业规模、发展阶段，以及企业文化密切相关。

我们集团在最近八年时间里经历了三个阶段。集团前身是天鸿集团，当时约800人，此时集团采取非常集权的管控方式，运行很顺畅。2005年，天鸿集团与城开集团合并，人员剧增到1万人，这时原有的强管控模式发生很多问题，调整为混合模式，能管的就管、不能管的就放。到2007年底，公司主营业务整体在A股上市，这时集团架构变成了包含一个母集团、一家上市公司以及一家实业公司的集团，此时管控模式又随之变化，股份公司相对独立，集团对其管控较弱，而对实业公司管控则较强。

在这个过程中，公司人力资源信息化一直随着整个集团的变革不断调整、升级。我们从2002年开始选型，2004年跟宏景公司正式合作，宏景eHR系统一直支持着集团的人力资源管理运作。在整个变革过程中，信息化系统起到了非常大的支撑作用。

2005年，两家公司整合前期，我们在eHR系统上先进行了一次人力资源管理的模拟整合，把方案和最终结果直观地呈现给高管层。公司确认之后，再把整合后的模拟系统作为正式系统使用，确保了人力资源整合的顺利实施。

在公司上市前，eHR信息化平台帮助我们完成了全集团范围的全员竞聘，参与的人数达到约6000人，最后有3104人进入了股份公司。

近期，首开股份公司发生了一个重大战略转型。公司新的战略定位是全国性的业务拓展。从2009年到2010年，先后成立了13家城市公司，业务覆盖华东、华南、中西部、东北。这时我们遇到一个新问题，就是对各地分公司的人力资源管控。因此，今年跟宏景软件达成eHR系统升级协议，其核心就是要做全国性的eHR管控平台。

集团与单体企业eHR系统建设的差异

王永升：虽然人力资源管控模式存在多种类型，但从中国目前管理水平来讲，总部总是试图对下属企业实施强管控。第一个原因在于中国企业的商业精神和职业化水平偏低，总部不放心下面的企业，所以总部总是想方设法监控子公司，这在中国是很常见的现象；第二原因是管理水平问题，总部人力资源管理人员不熟悉下属企业情况，而下属企业往往在人力资源管理能力上有所欠缺。因此不管哪种管控模式，应该给下属企业人力资源管理比较多的自主空间，让它有活力、有积极性。

朱国成：所谓集团人力资源管控，一个重要特点就是其管理对象变化了，单体企业的人力资源管理，其对象是具体的人力资源业务活动；而集团人力资源管控的对象不再是具体的业务活动，而是对下属公司人力资源管理的管理。集团人力资源管理更加注重多个子公司之间的协同、不同人力资源管理模块之间的协同。

4.集团人力资源分析报告 篇四

首先介绍了兖州矿区井田特征和兖矿集团固体废弃物、废水、高硫煤、瓦斯等废弃物资源化利用现状,并对现状进行了综合分析,有针对性地提出了几点进一步发展废弃物资源化的建议.

作 者：杨继贤 张冰  作者单位：兖州矿业集团环保处,山东邹城,273500 刊 名：能源环境保护 英文刊名：ENERGY ENVIRONMENTAL PROTECTION 年，卷(期)：2009 23(6) 分类号：X705 关键词：废弃物   资源化   现状   建议  

5.三一集团人力资源管理 篇五

一、背景介绍

三一集团有限公司始创于1989年，总部位于湖南省长沙市经济技术开发区，公司注册资本241 070.04万元，集团成员公司包括三一重工股份有限公司、三一上海精机有限公司、三一电气有限公司。二十年来，三一集团以“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”为愿景，以“自强不息、产业报国”的“三一精神”为理想，在全公司推广“品质改变世界”的企业使命，以“一切为了客户，一切源于创新”为基本经营理念，打造了业内知名的“三一”品牌。三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强的企业、福布斯“中国顶尖企业”、中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。

三一集团在海外拥有30家子公司，业务覆盖达150多个国家，产品出口到110多个国家和地区，超过1300名营销和服务人员常年在海外为全球客户提供一流的产品和服务，其中近300名外籍员工逐渐成长为三一国际化进程的中坚力量，三一已在印度、美国、德国、巴西相继投资建设工程机械研发制造基地。三一集团的迅速发展离不开每一个三一人的不懈努力，良好的人力资源管理制度是三一不断取得成功的重要保证。

二、三一的人力资源管理政策浅析

薪酬

三一的薪酬由四部分组成：固定工资、年终奖金、专项奖励和股票期权。在固定工资部分，三一集团按员工学历对本科生和硕士生进行区别设置，本科生3000元/月，硕士生6000元/月，体现了三一集团对于知识的尊重；同时三一集团针对不同职位特点，对于结果型导向的员工如营销人员、技术支持工程师采取“底薪+提成”的方式，这种工资设计有利于更好的激励员工。关于年终奖金，三一集团在一个结束后，根据员工一年来的绩效表现同时结合公司本年盈利状况，为员工提供的绩效奖金，绩效奖金直接体现对员工绩效贡献的激励。三一的奖金具有极强的弹性，管理人员在设置奖金时依据公司本年的营业状况，这种设计方式能使员工切身感受到公司一年的发展，激励优秀员工不断努力，以获取更多的奖励。同时由于是综合一年表现进行的评估，可以避免陷入很多绩效考评误区，如首因效应、近因效应等，将过程考核与结果考核相结合，表明三一集团人力资源政策引导员工行为，勤勤恳恳、一如既往。专项奖励，三一集团对于在内表现优秀的员工和工作团队，提供各项专项奖励，以体现对于员工个人和团队的认可和奖励。同时三一集团对于有志于在公司长期发展，并且绩效表现持续优秀的骨干员工提供公司股票期权，旨在让员工分享业绩增长，使员工个人利益与公司的长远利益紧密结合在一起，有利于降低核心员工离职率，起到长期激励作用，只有将优秀人才由企业的雇员转换为企业的所有者，才能实现企业与员工的共同发展。

海外国际服务人员薪酬绩效管理制度

该制度适用于长驻国外和临时（服务时长2个月以内）从事产品服务的服务工程师、安装工程师、配件工程师及服务经理、服务主任等服务管理者。

海外人员薪酬由职等工资、业绩工资、海外工作津贴三部分构成，对于不同类型工作人员的薪酬进行区别设计：安装工程师薪酬=职等工资×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数，服务工程师及配件工程师薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数，服务管理者薪酬=（职等工资+业绩工资）×月度绩效系数+海外工作津贴×国外天数/当月考勤天数。

职等工资是依据技能等级及行政级别确定的。服务工程师及服务管理者和配件工程师的业绩工资由于其职务内容不同又有所差异，服务工程师及服务管理者业绩工资=（保底业绩工资×国外天数/当与考勤天数）×调整系数，配件工程师业绩工资=保底业绩工资×国外天数/当月考勤天数+仓库绩效工资。保底业绩工资为1000元/月，调整系数是对因服务工程师、服务主任及服务经理管辖国家或区域内设备量不同而造成业绩工资差异的调整。海外工作津贴是由所在国家安全级别、疾病及艰苦水平决定的。

纵观整个海外国际服务人员薪酬设置，可以看出三一海外服务人员的薪酬制度采用的是资金平衡法（The Balance Sheet Approach），即外派人员工资与相对的本国工资结构挂钩。对于三一集团人力资源管理来说，采取这一薪酬制度其优点是：简单明了，容易理解，同一

个外派人员在不同的派遣区间待遇差距不会太大，相同国籍的外派人员之间待遇平等，便于外派人员归国之后的薪酬管理。缺点是：外派人员与所在国人员之间待遇差距过大，会导致管理复杂。

福利

公司为员工办理养老保险、失业保险、医疗保险（含大病保险）、生育保险、工伤保险及住房公积金，并根据其自身业务特点，对驻外人员办理人身意外险。另外，三一集团保证员工享受国家规定的各种节假日、“三一节”；获得各种荣誉称号的员工还可以享受5—10天的休假福利；每年节假日会为员工发放节日物资；并且会在员工生日时送上精美的生日礼物。

培训

三一为新员工提供系统的入职培训，帮助新员工了解行业背景、公司情况、业务流程、企业文化及相关制度等等，使新员工可以迅速成长，快速适应新的工作环境，融入公司。

三一集团每年投入数千万元用于员工培训。三一集团拥可同时容纳10000人培训学习的三一工学院和实习车间。同时又与名校合作开班，让员工在工作的同时获得更高学历。

集团进行有针对性的培训，有利于提高员工的工作效率和工作能力，形成学习型企业，为企业创造更多的利润，也有利于满足员工自身发展需要，增强员工对企业的归属感和满意度。

职业发展

三一集团为员工提供了两大序列（管理和专业）三个方向（管

理纵向、专业纵向、专业横向）十六大系（干部、研发工艺、制造质量、市场营销、服务、商务、物流、IT、基建、财务投资、人力资源、行政、法务、审计监察、办公营运、一般文职）的职业发展通道。管理通道：新员工-主管-科长-部长-总监-总裁助理及以上（公司领导），专业通道：新员工-初级-中级-高级-专家-资深专家。

三一集团实行轮岗转岗制度，以满足员工职业需要，使员工找到最为适合的职位，做到人尽其才。员工可以通过内部竞争，内部任职资格评定、职务轮换和副职挂职的形式实现自我提升、发展。对于表现优秀的员工公司会为其提供带薪学习的机会，帮助员工进一步提升知识水平。

三、总结

6.联想集团人力资源管理策略 篇六

题目：联想集团人力资源管理策略

姓名：

学号：

日期：20**年12月10日。

联想集团人力资源管理策略

一、研究背景

自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究

一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症”。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二

在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。

三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时

7.集团人力资源分析报告 篇七

淮南矿业 (集团) 有限责任公司 (以下简称淮南矿业集团) 现有12对生产矿井, 1对在建矿井, 1对筹建矿井, 分布在淮河两岸, 淮河南岸为淮南老区, 现有李一、谢一、新庄孜、李嘴孜4对生产矿井;淮河北岸为潘谢新区, 现有潘一、潘二、潘三、丁集、顾桥、顾北、张集、谢桥8对生产矿井, 潘北1对在建矿井, 朱集1对筹建矿井。

淮南矿区煤炭资源丰富, 据第三次全国煤炭资源预测, 淮南矿区-2 000 m以浅, 探明和预测的储量/资源在300亿t以上。淮南矿业集团正在开发利用的煤炭资源储量102.7亿t, 其中顾桥、顾北、丁集3对新建成矿井和潘四1对在建矿井, 保有储量43.16亿t。

1 矿区开采地质条件

淮南矿区为一复向斜构造, 复向斜南翼的淮南老区, 煤层倾角变化大, 一般在10°～30°, 复向斜北翼潘谢矿区煤层倾角平缓, 一般在2°～25°之间, 煤层分布总体形态为宽缓的褶曲, 各井田以单斜构造为主, 煤层走向NWW。

二迭系的山西组、下石盒子组和上石盒子组为本区主要含煤地层, 共含煤36层, 总厚度为41.68 m, 含煤系数为4.34%, 稳定可采煤层、较稳定局部可采煤层及不稳定局部可采煤层共18层, 可采煤层厚度为31.53 m。其中:稳定煤层3层, 分别是8、11-2、13-1煤层, 全区可采;较稳定煤层7层, 分别是1、3, 4-1、4-2、5-1、6-1、7-1煤层, 局部不可采;不稳定煤层8层, 分别是6-2、7-2、10、11-1、14、15、16-1、16-2煤层, 局部可采;其它均为极不稳定煤层。主要可采煤层的顶板多为泥岩或砂质泥岩, 部分为粉砂岩或细砂岩, 底板多为泥岩, 少部分为砂质泥岩, 顶、底板岩石强度属不稳定-较稳定类型。

矿区水文地质条件复杂, 矿井水害严重。全矿区矿井主要充水水源:一是煤系上覆新生界松散砂层孔隙含水层, 二是煤系底板 (局部地层倒转为顶板) 太原组、奥陶系灰岩岩溶含水层。

2 技术创新与提高煤炭资源回收率

淮南矿业集团始终坚持“综合勘查、统一规划、合理生产”的原则进行煤炭资源开发, 积极组织技术创新, 严格资源管理, 不断采用新技术、新工艺和新装备, 把煤炭回采率考核与矿井经济承包责任制挂钩, 矿区资源利用率一直处于较高水平, 矿井平均回采率接近70%, 采区回采率比考核标准平均提高2个百分点, 平均回采率为82.3%, 如表1所示。近年来, 随着张集、谢桥矿相继投产, 资源回收率又有较大幅度的提高。

2.1 严格资源勘查工作, 为开采设计提供可靠依据

新矿井、新采区、新块段设计前必须进行生产补充勘探工作, 符合条件的区域必须做三维地震勘探, 1993年开始至2006年末, 在潘一、潘三、谢桥、张集四对生产矿井和在建顾桥、顾北、丁集矿井井田内, 推广应用三维地震勘探技术, 累计勘探区块、采区40个, 总面积180 km2, 累计投入经费达1亿元以上, 获得一大批三维地震勘探成果。三维地震勘探查明了地质条件, 采煤单产、掘进单进逐渐提高, 按单产提高5%测算, 每年新增产量50万t左右, 每年可获得间接经济效益在3 000万元以上。另外, 每年还多回收煤炭资源30～50万t, 累计达458.6万t。

2.2 严把设计源头关, 杜绝不合理资源损失

储量管理人员参与设计审查, 重点审查开采方案中的开采程序、配采情况、采煤方法以及煤柱留设是否合理, 禁止采厚弃薄、采易弃难, 减少设计时三角煤、薄煤层的丢失以及其它非正常的资源损失, 使设计回采率符合国家规定标准。

2.3 实施动态检查, 及时纠正不合理现象

储量管理人员深入现场, 检查是否按设计进行开采, 因地质条件发生变化的积极提出合理建议, 修改设计。加强地质调查, 收集地质构造和煤层厚度等地质资料, 中厚以上煤层利用采掘巷道探测煤层全厚, 并根据煤厚、地质构造及煤层顶底板条件, 提出合理采煤方法及回采工艺, 提高资源利用率。回采过程中, 储量管理人员做到正常巡查, 检查工作面回采过程中是否存在丢煤现象, 发现问题及时上报处理。采区、工作面回采结束后, 储量管理人员进行采后总结, 分析储量损失情况及提高回采率的经验和需要改进的方面。

3 技术创新与煤炭资源节约利用

3.1 实施正常区域的干净开采技术

在矿井设计时, 狠抓资源保护这一关键环节, 加强设计与生产管理, 认真进行设计优化。井田划分和采区设置均尽量以断层带、构造带和煤层变化带等自然界线为边界, 尽可能减少人为边界。在采区设计时, 合理选择采区生根系统位置, 减少压煤量。如张集矿西二13-1煤、11-2煤采区生根系统、北一8煤采区生根系统均沿F226断层布置;张集矿东一11-2煤下山采区生根系统布置在搬迁新村煤柱中, 顾桥矿北一11-2煤上山采区生根系统布置在工广煤柱中, 减少了采区生根系统的压煤, 从而减少了资源损失。

加大采区和阶段走向长度和倾斜长度。近年来, 淮南矿业集团公司生产矿井采区和阶段走向长度和倾斜长度进一步加大, 整个水平采区数量以及采区内阶段数量减少, 从而减少了采区、阶段煤柱损失。老区新庄孜矿六采区原设计三个阶段开采, 工作面斜长120 m, 经论证, 将工作面斜长加大到180 m, 阶段数调整为2个, 各煤层都减少一个阶段煤柱。谢桥矿西翼原设计西一、西二两个采区开采, 现将矿井西翼下部13-1、11-2、8煤层进行通采, 取消西二采区布置, 采区走向长达到3 000 m, 实现矿井一翼连续回采, 同时减少了采区隔离煤柱的损失。新建的顾桥、丁集等矿井设计的综采工作面走向长度均在2 000 m以上, 工作面倾向长度也由150 m加大到180～240 m以上。

调整工作面布置方式。新区张集矿13-1煤层走向变化大, 采用正常的工作面布置方法, 将无法回收一阶段以上的煤炭资源, 故1214 (3) 综采工作面设计时由下段倾向布置旋转到上段走向布置, 保证矿井设计开采上限以上的煤炭资源的最大程度的回收, 预计该面可多收煤炭资源85万t, 至目前已安全采出了58万t。

实行跨上山开采能最大限度地减少上山煤柱煤量的丢失, 2006年, 潘二矿11126工作面利用南一和西二采区B组系统跨西一B组上山系统回采, 减少了采区系统煤柱的损失。

合理选择采煤方法。淮南矿区根据煤层赋存情况, 积极引进新技术, 合理选择采煤方法。2006年潘一矿引进了大采高综采技术, 在1521 (3) 工作面采用一次性采全高综采开采, 最大采高达5 m, 解决了厚煤层开采厚度损失的难题, 为矿区高产高效矿井建设和提高煤炭资源回收率创造了条件。

加强资源枯竭矿井永久煤柱的回收。原谢二矿因资源枯竭, 2003年破产, 剩余的工业广场煤柱储量利用邻近的谢一矿开采系统进行开采, 使煤柱储量得到充分回收, 2006年回收该煤柱储量91万t。

3.2 建立“三下”压煤区特殊开采技术体系

淮河支流自西向东流经孔李、新庄孜和谢李深部井田, 共压覆煤炭地质储量2.21亿t。20世纪70年代我公司开始在李嘴孜矿开展淮河下采煤试验, 20世纪80年代在孔集、新庄孜矿进行水体下试采, 逐步摸索出一套水体下开采的技术和经验, 2006年, 淮河堤坝下共安全采煤130万t。利用淮河下开采的成功经验, 潘谢新区还在泥河、西淝河、济河下开采煤炭1 015万多t。

缩小防水煤柱, 提高回采上限。潘谢矿区现有生产矿井原设计留设的防水煤柱垂高均在80 m以上, 煤柱量2亿t以上。在对水体下安全开采方案、回采上限和安全技术措施等进行科学论证基础上, 在潘谢矿区5对矿井有计划地开展缩小防水煤柱的开采试验, 并取得成功, 实现安全回采。目前防水煤柱垂高由80 m以上普遍缩小到60 m, 最小达40～27 m, 2006年从原设计防水煤柱中回收煤炭212万t。

研究岩溶水防治方法, 安全开采受水威胁煤层。与煤科总院西安分院合作, 对老区A组煤底板岩溶水的水文地质条件及防治方法进行研究, 提出“因地制宜, 疏水降压, 限压开采, 综合治理”的防治水方针, 确定A组煤底板岩层中断层带试用0.5的突水系数为临界安全标准。2006年安全采出A组煤62万多t, 连续29 a无底板灰岩岩溶水突水事故。

3.3 薄煤层机械化开采

淮南矿区煤系为多煤层赋存, 现有生产矿井薄煤层储量占可采煤层总储量的10%, 薄煤层厚度少和赋存不稳定给开采带来极大的困难, 在老区的C15、B10等薄煤层中, 已经有了一定程度的开采研究。为鼓励薄煤层作为瓦斯治理的保护层开采, 集团公司董事会决定强制性优先开采薄～极薄煤层保护层, 并实行煤基价10元/t追加工资基金的激励政策, 带动薄煤层资源的回收利用, 达到有效治理瓦斯和充分回收资源的双重目的。并且用进一步的激励政策加强对薄煤层分布规律的认识和可采性的研究, 鼓励开采薄煤层, 提高资源利用水平。计划5 a内开采薄煤层工作面47个, 资源量共计1 970万t, 采出量1 871.5万t。2006年在新庄孜矿52010薄煤层工作面已成功实施机械化开采, 采出煤量10万t。

4 结论与建议

淮南矿业集团虽然在促进煤炭资源合理开发与利用以及提高煤炭资源回收率方面取得了一定的成绩, 但提高煤炭资源回收率难度极大。第一, 由于淮南矿区地质构造复杂, 薄煤层赋存不稳定, 加之地质勘探手段比较单一、落后, 对薄煤层赋存变化和小构造的发育情况难以达到精细控制, 使薄煤层的开采难度极大。第二, 由于淮南矿区地处平原地区, 人口密度大, 村庄密集, 淮河及其支流水系、水利工程密布, 水体下压煤和村庄等建筑物下压煤矛盾相当突出。

为进一步促进煤炭企业合理开发和节约利用煤炭资源, 建议国家尽快出台煤炭企业提高煤炭资源回收率的激励政策, 如煤炭资源回收率达到或超过煤矿设计标准的企业, 国家均应在矿产资源保护项目和矿产资源补偿费的减免政策上给予最大的支持。

摘要：通过对淮南矿区开采地质条件及煤炭资源开发利用情况的分析, 阐明了只有通过严格煤炭资源管理, 积极组织技术创新, 不断采用新技术、新工艺、新装备才能促进矿区合理开发和煤炭资源节约利用, 才能提高矿区煤炭资源利用率, 从而保证矿区持续稳定健康发展。

8.集团人力资源分析报告 篇八

关键词 集团公司 人力资源 管控模式 影响因素

随着我国国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求，近年来，一些跨行业、跨地域经营的大型企业集团不断涌现，大型企业集团在不断发展壮大的同时，也面临着一个重要的管理难题，即如何在实施跨行业、跨地域经营管理过程中对下属企业的人力资源进行有效管控。对于企业集团来说，其人力资源管理工作既具备单一法人企业人力资源管理的基本特點和内容，还必须通过规范化的人力资源政策管理和相互制衡的权责控制来实现规避集团公司委派人员权属企业董事会和经营者的道德风险、加强对权属企业人力资源工作的管理与指导的目的。本文基于此进行一些简单的闸述和分析。

一、人力资源管控内涵

所谓的人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。

二、人力资源管控模式

如果从人力资源政策管理和权责控制两个维度出发，可以将集团公司人力资源管控分为全面管理、政策指导、松散管理及操作指导四种类型。

1.全面管理型模式是指集团公司严格加强对权属企业的政策管理，同时提高对权属企业权责控制的力度。集团将统一制定人力资源管理政策，统一丌展各项人力资源管理工作，权属企业只负责本企业员工薪酬的计算、发放及人力资源信息数据维护。

2.政策指导型管控模式是指集团对权属公司政策管理程度高，但权责控制程度低，集团一般情况下通过制定政策来加强对权属企业的管控。权属企业在集团公司人力资源部指导下制定本企业的各项政策，独立丌展人力资源管理工作，但权属企业对于员工流动情况和工资总额还是需要向集团公司报备，由集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权，对权属企业委派领导班子成员。

3.松散管理型的管控模式政策管理程度低，其对权责控制程度低，集团和权属企业往往独立制定政策，丌展人力资源管理T作。集团通过员工编制和工资总额来管控权属企业，并向权属企业委派领导班子核心成员；而权属企业需要将员工的流动情况和工资总额向集团报备。

4.操作指导型的管控模式特点是政策管理程度低，权责控制程度高。集团往往通过提高权责控制力度来加强对权属企业管控。权属企业可以相对独立地制定本企业政策，集团除了向权属企业委派领导班子全部成员外，还配备专业的人力资源管理人员和其他专业技术人员，协助权属企业丌展人力资源管理工作。

三、影响人力资源管控模式的主要因素

1集团的战略定位。人力资源管控模式要根据集团的战略导向进行构建。例如当集团当前为扩张型战略时，相应的人力资源管控模式就应该是相对分权，以确保权属企业在经营过程中有充分的自主权；而如果集团当前采取的是紧缩型战略时，此时的管控模式就应倾向于相对集权，以此来控制集团的整体规模。

2.集团的控股程度。集团对权属企业的控股程度也是人力资源管控程度的一个重要指标，绝对控股意味着对权属企业的一切事情都有绝对的控制权；而相对控股的集团只对于权属企业的重大事项有决策权，人力资源管控自然要随集团控股程度进行具体调整。

3.企业文化。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控模式。当集团与权属公司之问的文化契合度较高时，适宜采用相对集权的管控模式；而当融合程度不高时，则应尽量采用相对分权的管控模式。

4.集团人力资源管理人员的整体素质。采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关，也与集团人力资源管理专业人员的整体素质密不可分。如果集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手，对下属企业就可以实行相对集权的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时，适合进行相对分权的人力资源管控。

5.权属企业地位的重要程度。权属企业是集团公司具体业务的载体，对于集团有重要影响的权属企业，集团一般采取高度集权的人力资源管控，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这些权属企业对集团的生存和发展有直接的影响；相反，那些对集团影响不大的权属企业，则可采取相对分权的人力资源管控。

四、集团公司人力资源管控模式设计

1.与企业高层沟通，明确集团人力资源管控的愿景和目标。集团公司进行人力资源管控的第一步就是与企业高层进行充分沟通，通过沟通来了解企业的未来发展规划和战略目标，明确集团人力资源管控的愿景和目标，并收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议，从而了解高层管理者对人力资源管控类型的倾向。

2.深入企业实地调研，提出人力资源诊断报告。明确了高层领导者的管控意向后，第二步需要进行的就是了解整个集团的人力资源情况，包括企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。在这个过程中，还应与集团和权属企业的人力资源负责人进行沟通交流，了解其对于人力资源管控的具体看法，由于这部分员工是人力资源管控的具体操作者，因此他们的意见建议非常重要。

3.就人力资源诊断报告与高层进行进一步沟通。此时沟通的目的主要是让高层管理者明确当前企业人力资源管理工作存在的问题，结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果，并针对问题提出解决思路，找出人力资源管控的重点。

4.依托集团公司的管控平台，选择集团人力资源管控模式。在明确集团人力资源管控重点以后，人力资源管理者就应该分析目前集团与权属企业的管控模式，探讨当前的管控模式是否适合企业发展，进而提出集团与权属企业最匹配的管控模式。对于业务多元化的集团企业，集团对不同行业、不同发展阶段权属企业的管控模式应该有所区别，人力资源管控模式也应该相应地发生变化。

5.试运行集团人力资源管控模式。为了能让所有员工熟悉和认同新的管控模式，必须对员工进行相关培训，其中企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的，对于那些没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步了解和适应新的管控模式。

9.对集团人力资源管理的粗浅认识 篇九

在集团战略目标指引下，集团管理模式正在发生着深刻变化。加之集团架构的成型，适应集团化模式的人力资源体系越来越显得重要。对集团人力资源管理，从另外一个角度，谈几点粗浅认识。

一、集团人力资源管理现状

集团架构推行后，应尽快配备二级集团的人力资源管理部门，搭建集团人力资源管理体系。

（一）人力资源体系

人力资源体系是以集团和二级集团人力资源机构为主体形成的架构、管理机制集成，在此基础上应该形成集团的人本中心，与营销中心、资金管理中心一样，统管集团的人力资源。集团架构推行后，集团人力资源部门可有重点地建立适应集团战略目标需要的新体系，强化指导和管控功能。没有一个体系，就不可能推动集团的人力资源工作。目前，二级集团没有专门的人力资源管理机构，成为建立集团人力资源体系的短板，各二级集团人力资源工作不能有效开展，集团对二级集团人力资源的业务指导就根本不能体现出来。

（二）职责定位

人力资源职责涉及到招聘、教育培训、薪酬管理、绩效考核等内容，但根据最近几年国内企业人力资源的实践经验，企业将更多涉及员工利益的员工关系管理、企业福利（企业所有福利项目都是服务员工的）项目管理等工作纳入人力资源管理内容，极大丰富了人力资源管理工作，更有利于人力资源开展工作。

集团人力资源工作在做好具体工作的同时，定位应偏向于指导和管控功能，服务好集团的发展；二级集团人力资源的工作应以做好基础工作为主。目前，集团人力资源部门绩效考核、职称评聘（政工）、部分培训仍分散在其他部门的管理范畴，撕分了集团人力资源管理的整体性。

（三）二级集团人力资源工作

集团架构推行后，二级集团人力资源管理工作未能得到有效重视，二级集团人力资源工作目前在企管部门或者办公室部门代管，缺失组织机构支撑，不能有效发挥专业管理优势，人力资源专业化管理不能有效开展；对于二级集团此项工作，可从集团员工中选用人力资源专业的职员予以从事，人力资源管理涉及到了一定的专业理论基础、心理学、组织学等方面的知识。

二、对集团人力资源管理的感受

对集团人力资源管理工作，有以下几点感受和想法：

一是要重视对员工的培养。不管哪级单位，一把手要重视人力资源管理，在工作中，领导要加强对下属的指导，要加强对下属员工成长的关注，而不是打压；在专业技能、组织及沟通能力、人际能力、团队建设等方面，集团应带头开发、形成自成体系的培训课程，反复培训和灌输，把基本的理念等内容转化成到员工的行为中；加强培训的针对性，立足企业发展的迫切需求，例如中层队伍建设、后备队伍建设、班组建设、营销团队建设、高层培训等迫切、现实课题，分批次、分层次，或者按照目的进行培训分班；注重内部培训讲师的培训，高度利用外部社会培训资源；敢于采用封闭式培训方式进行培训，敢于引进户外拓展、体验式培训等新方法；加强对拟提拔干部的任前培训，不参加培训，不安排到任，形成长效机制；将培训形成常态化，尽快探索适应企业自身特点的培训体系。

二是重视绩效考核工作。绩效考核，应是员工工作能力提升、业绩提升的重要反馈工具，是企业奖优罚劣的重要依据。过于频繁的绩效考核，不但不能有效考察员工的工作业绩，反而造成了员工的逆反心理。对于有目标合同的各级领导，年度考核一次，不利于过程控制和监督。通常做法，采用一种适用于各级领导和一般员工的绩效考核工具，按照年中、年末两次进行考核；集团考核二级集团，二级集团自行组织对各员工的考核，考核结果要逐一反馈给员工，与员工交流考核情况，促进员工成长；年中、年末都要召开绩效考核大会（年终可与年底的表彰大会合一），按照营销、生产、管理、采购等多个序列设立奖项，要对绩效考核的结果加以运用，以奖为主，鼓舞干劲；加强对绩效考核的组织工作，各项工作形成闭环，要做到严谨、专业、科学，让员工感觉绩效考核是对自身工作的促进，让员工感到企业对自身成长的重视。

三是在基础工作还需进一步完善。集团人力资源部门应进行稳固团队的构建，缺乏稳固的团队，不可能积累好集团人力资源管理的经验，对培训、薪酬、绩效考核设立主管，切实履行职责；对人力资源从事者的经验、素质要进一步提升，适应集团化和今后企业发展的专业技能等多个技能的要求；建立一套精简、适用的管理制度，集团层面的制度不要总是局限于“认证”的范畴之中，为了“认证”而制作的“一些制度”的有效性还有待检验；真正从“人事管理”跨越到“人力资源管理”，重视对员工关系管理、福利社保政策研究，加强对行业薪酬和地方薪酬的调查，重视培训与成长工作，重视对员工职业生涯的管理，对以上“重视”要转化为实实在在的做法；接受新事物，逐步提高对问题认识的高度，对于一些人力资源现象，要从社会发展、社会进步等方面认真分析，正确研判，学习国内人力资源管理的新进展，对先进合适的人力资源做法要及时借鉴；对一些事务性工作，要从技术上加以根本解决，例如劳动纪律管理，应采用打卡或者指纹

考勤等做法彻底解决，不能因此事牵扯人力资源的大部分精力；加强日常工作的规范性，例如新人加盟，应有一对一的指导人制度和见面会等机制。

四是逐步树立人力资源管理部门在各组织职能中的统领地位。主要通过组织架构设立、绩效考核、培训、晋升等手段，强化集团的人力资源管理职能。目前，各二级集团设立各类机构，例如设立处室，出现“副处级、处级”等消失多年的级别提法，可以看出，集团应通过加强对组织结构设立管理来避免出现此类现象。人财物是企业发展基本元素，加强人力资源部门对各级组织职能的统领地位，是适应集团发展的需要，没有强势的人力资源管理，就没有让领导满意的绩效。

五是将目前的资格认证与培训等工作结合起来。独立地开展资格认证，不能有效地与人力资源嫁接，势必造成资格认证工作滞后、被动，不能发挥其作用。

三、集团人力资源管理工作改善的举措

人力资源工作改善并适应企业发展，是在保持并发扬企业人力资源工作已取得成就的基础上的一项持久改善，不断冲撞而又不断弥合的工作。

（一）加强各级管理者对人力资源工作的重视

人力资源工作不仅仅是人力资源管理部门的职责，而是每位管理者的一项职责，管理者要理解自身承担的人力资源角色，各级管理者应该具备人力资源管理的组织与团队构建能力、选人用人能力、管理人与培养人的能力、工作过程控制与绩效管理能力、沟通交流与激励下属的能力，集团应强化这一理念的灌输工作，加强各级管理者对人力资源工作的重视。

（二）关于组织架构

目前，集团架构按照产业划分，提出了集团部门、二级集团及其下设机构。集团总部设立了人力资源部，而二级集团未设立人力资源部（职责由企管处或者办公室代管）。集团人力资源部在对下工作时，对口职能部门缺失以及管控力度不够，将会殃及集团整体人力资源管理工作的效力。

建议适时进行调整人力资源管理机构。一是建立健全集团人力资源管理机构，配备专业管理人员；二是对100人以上的二级机构，成立人力资源管理处，负责所在单位的人力资源基础工作，接受集团人力资源部的业务指导。

对集团内各级部门的架构和对应的职级，对机构设置、职位称呼、级层划分，集团应进行统一安排，从层级划分、职员配备方面，要适当考虑到员工的成长问题。

（三）关于职责

在《集团公司机构调整和部门主要职责方案》中，对集团人力资源部和二级机构职责进行了定位，在二级机构19项职责中，4项涉及到人力资源管理工作，方案较好地进行了职责定位。再具体些，就是集团人力资源工作应服务好战略目标，偏向于指导和管控功能，而二级机构应开展好人力资源基础工作，应将基础工作适时、逐步移交二级集团人力资源部门负责，包括福利保险、薪酬、招聘、考核等工作；集团人力资源管理部门则腾出精力做好集团本部及二级就按中层以上人员的招聘、薪酬管理、人员调配、考核和培训等工作。

（四）关于绩效考核

绩效考核是人力资源重要的一项工作。集团对领导岗位采用了目标合同书管理，绩效好坏体现在目标合同完成情况，该项工作由企管考核部门负责；而对一般员工的考核目标，则按照月度进行考核，对优秀员工进行适当的奖励，该项工作由集团人力资源部实施。绩效考核分属不同部门，且考核标准、方式、周期不一，实质上破坏了绩效考核的统一性和严肃性。建议绩效考核工作应归口到一个部门，统一实施管理，按照一个体系去运作。

将绩效考核纳入人力资源管理体系。一是将绩效考核统归人力资源管理部门；二是要应用一套适用于干部和一般员工的考核工具，建议引进国内企业应用甚广的战略绩效考核工具平衡计分卡，按照一个统一模式建立覆盖全集团的目标分解和考核体系；三是完善考核体系建设，考核由多个环节组成，加强绩效面谈和反馈、绩效结果应用等重要环节工作的落实；四是确定考核周期，考核周期长短要进一步确定，建议以半年为周期进行考核，对领导干部半年考核一次，可以发现问题并及时进行纠偏；五是考核组织，对于考核工作，主管部门应制定周密方案，严肃实施，避免各项工作稀松不严谨。

（五）关于教育培训

教育培训的针对性问题。按照集团以往做法，教育培训主要有岗前培训、在岗培训、脱产培训和员工自我开发。集团日常培训主要集中于生产系统员工培训，针对一般管理人员的教育培训很少开展，多以外出参会学习、在职学习为主。集团人力资源层面的培训，应以干部的领导力、执行力、团队建设等内容为主；二级集团则更注重专业管理内容的培训，例如安全、岗位操作、电气、仪表等专业内容培训，专业培训以岗位工作、学习等方式为好。

教育培训的组织。一是适应集团战略目标需要，适时择地建立企业管理学院或者培训中心；二是加强集团层面内部讲师队伍培养和课程开发，内部讲师讲授的侧重点集中于集团制度、企业文化等方面，在各种培训班中授课，强化集团制度和理念的灌输；三是加强对培训的组织领导工作；四是和国内外教育机构开展

合作，加强送出去培训学习工作，为集团的国际化运营和现代化管理做好人力资源后备。

（六）关于人力资源规划

人力资源发展规划，要充分结合集团战略目标，做好人力资源的后备工作。一是注重加强对现有人员的成长指导，使之适应今后企业发展需要；二是做好各管理及技术专业人员的“库存分析”，在此基础上，每年有计划地开展招聘，避免相关专业人员的断层现象。

员工职业生涯发展规划。一是充分利用好现在实施的任职资格工作，打开升职通道，集团建立了四大职类，十二个发展序列，每个序列划分了3-5个不等级别，在此基础上，切实落实好各项工作。二是通过机制设计，利用绩效考核手段，运用好绩效考核结果，加强员工任免、晋升和调整，促进员工实现职业生涯价值，在职位职务设置上提供员工晋升的可能性。

四、做好集团人力资源管理的基础工作

（一）关于人员定编和岗位职责

经营年度结束后，二级集团上报机构岗位人员设置，集团人力资源部门进行审批，二级集团不得擅自变更定编设置；二级集团根据年度目标，分解各岗目标和职责，据此编制岗位说明书（目的是促进员工完成工作，达到较好的绩效结果）拟或将岗位说明书具体化后写入员工考核工具（平衡计分卡）。

（二）关于考勤和请假管理

考勤管理亟待加强，建议对有固定办公场所的，均应实行电脑刷卡或指纹考勤；请假管理集团已经在执行，应进一步加强制度的规范化执行；落实考勤和请假与薪酬挂钩制度，请假扣款作为一项基本常识性制度应在集团进行推行。

（三）薪酬和福利管理

对于薪酬，建议将月度浮动部分统归人力资源管理部门核算管理，由人力资源部统一核算，并交财务发放，各部门、二级单位的下属车间不再参与工资核算；

对于月薪薪酬结构，按照薪酬的保健因素和激励因素相关要求，应提高固定工资部分（保健因素）占月度薪酬总额的比例，浮动部分以不小于20%为宜，固定工资部分适当提高，从而体现企业对员工的责任和对经营管理的自信；年终奖金要以切实参照年终绩效考核结果，以二级集团的考核工具（合同或者平衡计分卡）为依据，全面落实绩效考核结果，并进行兑现，充分下发分配权，对二级集团下属单位的分配，由二级集团自行分配，并要经集团进行审核；对于福利管理，应进行统一梳理，让员工明白应享受的福利，保障员工享受福利的权益，做到“应享尽享、应保尽保”。

（四）劳动关系管理

集团人力资源部加强对集团部室人员和二级集团中层以上人员的劳动关系管理，二级集团加强对所属员工的劳动关系管理，将离职率、员工投诉率（向集团人力资源部）指标纳入领导考核内容；规范离职手续，按照集团现有制度执行；做好离职后人员的回访，建立良好的沟通机制；建立企业员工之间和谐的关系，组织青年职工开展座谈会，进行经验交流，人力资源管理部门以及各级领导应高度重视企业和员工之间的矛盾化解工作，避免出现负面影响。

（五）人力资源管理权限

从机构设置和人员定编、招聘、录用审批、薪酬社保、人事任免、劳动关系管理、调配、考核、请休假、培训、离职等方面，建立总裁、集团、二级集团之间的管理权限，为人力资源工作的规范化、流程化奠定坚实基础。

五、结束语

集团人力资源管理已经形成了稳定的运行体系，各项改善工作应循序渐进推行。

一是尽快搭建好集团人力资源管理体系，在强化人力资源工作方面，可适时组建集团人本中心；

二是尽最大限度落实好任职资格体系建立健全以及与现有人力资源管理的体系融合，发挥好任职资格的作用，从而更好地激励员工做好岗位工作；

三是扎实做好人力资源的基础工作。

10.集团人力资源分析报告 篇十

关键词:装备产业;人力资源管理;对策

现代企业的竞争首先是人才的竞争,人力资源作为生产力中最活跃的因素,在企业的发展中起着关键性作用。中平能化装备产业是伴随中平能化主业成长起来的辅助型产业,为中平能化主业的产业升级、技术进步和富余人员安置起到了重大的作用,但与此同时也给装备产业自身的发展带来了隐患,通过对装备事业部五家直管单位人力资源状况进行调查发现,装备产业人力资源管理方面存在较大的问题,必将影响装备产业的专业化、规模化发展。

一、装备产业人力资源管理的难点

(一)身份“烙印”是制约人力资源优化配置的难点

装备事业部直管单位共有职工5264人,集体工有1715人,占职工总数的32.57%。由于历史的原因,集体工只能在集体企业流动,不能向全民单位流动。这项习惯性措施严重制约装备产业的人力资源优化配置。以某公司为例,进入2008年下半年以来,在集团的支持下,生产任务大幅度增加,生产人员严重不足;而其劳动服务公司由于缺乏主导产品,市场萎缩,生产任务严重不足员工处于半失业状态。但由于原有集体工管理的相关要求,人员流动困难,造成一边人员奇缺,连一面员工没有活干,资源严重浪费。在矿办多经企业这种现象更为普遍,资源浪费十分严重。

(二)收入“短板”是人才结构优化的难点

今天上半年直管单位的职工收入与去年同期相比虽然有所增加,但整体的工资水平仍然较低,特别是集体单位工资收入更低,东联劳动服务公司1~6月累计职工平均工资6821元,天工公司原物资供应公司系统也只达到9923元,与集团公司平均工资水平相比差距较大。由于经济效益普遍较差,职工收入低,对高素质人才缺少吸引力,造成引进人才难,留住人才更难。人才流失现象相当严重,仅东联公司近5年流失的专业技术人员近60人,占东联公司专业技术人员的20%以上。

(三)结构“畸形”是影响装备产业跨越发展的难点

人才流失造成人员结构严重不合理,一方面,高学历、高职称层次职工较少,本科以上学历的人员341人,占职工总数的6.68%,取得高级职称专业技术人员只占全部职工的1.36%。高级技术人才、关键人才严重匮乏是造成装备产业新产品研发能力薄弱,产品层次和技术含量低、无核心技术、缺乏核心竞争力的重要因素。另一方面,直管单位中初中及以下人员1774人,占全部职工的34%,这部分低文化素质的职工学习能力相对较差,对新技术的推广及新设备的应用无所适从,影响装备产业的快速发展。

二、装备产业人力资源管理的重点

针对装备产业的人力资资源管理中存在的难点和问题,必须对装备产业的人力资源进行统一管理,根据装备产业的发展战略规划制定装备产业人力资源发展规划,首要工作是从职工的数量和素质方面对装备产业职工队伍进行改造升级,通过资源整合,实现人力资源的优化配置,打造出一支适合装备产业发展的高素质职工队伍。

(一)对现有存量改造升级

由于国有企业人力资源管理的历史成因,企业背负许多不应该背负的社会职能,如人员安置、社会稳定等,造成企业想用的人进不来,企业不想用的又出不去。针对这种状况,加强人力资源管理,首先要加强职工培训和人才开发,提高职工整体素质,优化现有存量资源。

1.实施素质攀升工程,加强职业技能培训

要把员工职业技能培训作为一项经常性工作来抓,每个单位制定出员工培训规划,成立专门的培训管理机构和培训基地,按照集团的相关规定,足额提取教育经费,专款专用,建立必要奖惩激励机制。坚持不懈的抓,,持之以恒的抓,通过2-3年的努力,切实把员工整体素质提高到一个新的水平。

2.实施拔尖工程,打造一批高素质的“劳动者”

积极实施首席员工、首席专家制度,提倡职工一专多能,通过技术比武、技术攻关等形式,营造技术工人积极学习技术的气氛,对取得两个以上职业技能等级证书的技术工人予以奖励。工资分配中要将职工的技能水平与劳动报酬挂钩,使高技能水平的职工得到实惠,从而激发职工学习技术的内在动力。

3.实施创新工程,培育员工的创新能力

创新能力一种人力资本,指一个人能产生新思想创造性地解决问题能力。无数成功企业历史发展证明了只有依靠创新才可能掌握自己命运立足市场不断进步。目前装备产业产品技术标准低、产品设计理论落后、无核心技术,产品开发主要是从引进、跟踪仿制开始,产品缺乏核心竞争力,关键就在于创新能力、研发能力薄弱,因此装备产业应该把培养与开发企业员工创新能力放在至关重要位置。

4.健全职业技能鉴定制度,提高技术工人的职业技能水平

(二)对新进增量要提高“门槛”

针对装备产业人力资源结构不合理的现象,要通过严把入门关,引进、急需、高素质人才,逐步优化人力资源结构。

1.要实现关口上移。装备事业部根据装备产业发展需求制定科学人力资源发展规划。各单位严格按照规划引进人才,凡是进入装备产业的人员必须经装备事业部同意。

2.严把入门关,提高人员进入装备产业的门坎,除装备产业急需引进的紧缺人才、关键人才外,其他人员进入要严格控制。

(三)建立与装备产业发展相匹配的人力资源结构

当前,装备产业要发展制造虽然面临一些问题,但关键在研发,重点在销售。因此必须加大研发人员和销售人员的培养,逐步形成“哑铃型”的结构。

三、装备产业人力资源管理的创新点

(一)打造与装备产业发展相适应的人力资源供给平台

1.发挥装备事业部人力资源供给“神经中枢”作用

装备事业部作为装备产业的专业化管理机构,在人力资源管理当中,要找准定位,充分神经中枢。一是要制定好规划。根据装备产业的整体发展需求,制定与之相配套的人力资源发展规划,为装备产业的发展提供智力支持。二是搞好内部资源配置。凡是装备事企业需要人员,首先要打破全民工与集体工界限,从本企业内部调剂。企业内部不能满足的,在装备产业内部调剂。装备产业内部不能满足的,由装备事业部统一主持、需求单位组织,进行人员招聘。三是要严格把关。防止低素质人员流入。

2.建立人力资源网络

通过互联网及时了解同行业及周边地区的人力资源需求信息,加强与人力资源专业服务机构、中介公司、猎头公司的联系与合作,拓宽人才引进渠道,可以保证其在更短的时间内、以更广的渠道,找到更加合适的人才。

3.建立装备产业人才素质模型

建立装备产业关键岗位的人才素质模型,并运用到人才的选拔、录用、配置、培训等过程中。传统的招聘,往往只注重是岗位要求很狭窄的一个方面,如知识学历、技术能力等显形素质,没有考虑到高绩效所需要的其他隐性素质要求,基于素质模型的人员招聘,挑选的不仅仅是能做这些工作的人,更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。因此,职位素质匹配不仅体现在知识、技能的匹配上,还体现在内隐素质的匹配上。

(二)打造与装备产业相适应的分配多元化收入补偿平台

1.实行以市场化分配机制为导向的岗位绩效工资制

岗位绩效工资制是以岗位工资为主的基本工资制度。以工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

2.在技术人员中导入宽带薪酬模式

宽带薪酬模式打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

宽带薪酬模式引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬;而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力,并在本职岗位上不断提高绩效就可以获得较高的报酬。

宽带薪酬模式有利于职位轮换,培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中,员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩,同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化,但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西,从而工作难度增加、辛苦程度增大,因此,员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的,员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大的回报。

3.高层人员引入股票期权激励制度

通过授予企业高层人员股票期权,给予高层人员追求高股票价格的动机,使企业高层人员与企业利益、风险共担,增加企业高级人员的使命感和归宿感。

(三)打造与装备产业发展相适应模式多元化的人力资源发展平台

1.以学习型组织为抓手,打造一支高素质的人才梯队

要以创建学习型企业为目标,大力倡导全员学习、终身学习的理念,建立学习激励机制,采取多种形式的学习培训活动,提高组织的学习力。对于技术员工,要大力倡导“精一、会二、懂三”,培养复合型人才。对于管理人员要鼓励进行再教育,定期培训和学习,有条件的可向高一级学历攀升,提高全体员工的整体素质。

2.以竞争上岗为载体,打造一支充满活力的管理者队伍

要充分发挥“职务激励”的作用。新分配的大中专毕业生首先到生产一线锻炼。择优使用,逐步晋升。对经营管理者实行岗位资格和竞争上岗相结合的机制。在限定资格的基础上,实行公开竞聘,创造充满活力的用人平台,为优秀人才脱颖而出提供机会。

3.以“自主创业”为试点,打造多模式人力资源发展平台