如何避免绩效考核中的误差

如何避免绩效考核中的误差（共9篇）

1.如何避免绩效考核中的误差 篇一

随着知识经济时代的发展，人力资本创造的无形资产价值可能远远高于有形资产给企业带来的显性价值，很多人力资源从业者把绩效管理当作工作的重点和难点，甚至不少企业明确提出“打造全面绩效管理”。但现实中，企业在设计绩效考核时，存在着操作上的偏差;在实施过程中，也因对绩效管理实施难度和成本等问题缺乏理性认识而使绩效管理的效果差强人意。以下仅简单陈述绩效管理最值得关注的四个方面问题。

考核指标的战略导向问题

众所周知，在人力资源管理体系中，绩效考核结果会与部门或个体的激励薪酬紧密联系，因而绩效考核指标对全员有着较强的引导性。若绩效考核指标与企业的战略方向缺乏逻辑性和严密的对应关系，则会使企业绩效考核的结果与企业所期望严重背离。甚至实施考核后的业绩表现比没有考核还差。因此，我们在协助企业进行绩效指标体系的建立时，首先要做的事情是与企业高层管理者共同分析企业的战略发展方向，明确决定其成败的关键性因素。

考核指标的筛选问题

我们曾服务过一家企业，一个车间的考核指标有20多项、考核标准就有几十页。实际上该企业陷入了管理的“精细化陷阱”。它希望所有人做好每一件事，每件事都要列入考核，否则心有不甘。其实每个人的关注重点是有限的，考核指标也不是越多越好，而是根据二/八法则，抓住关键就行了。人力资源管理者对“关键绩效指标”(KPI)这一名词一定不陌生，但真正能把关键绩效指标这一科学的绩效考核工具在企业正确实施的却寥寥无几。这是因为对“关键”缺乏深层次的认知。“关键指标”是指对影响公司长远发展、整体业绩有重大影响的指标，它不是能力、态度类指标，也不是从一般的管理规章、制度、流程中所提炼出来的指标，而是来源于公司战略的分解和关键业务流程两个基本渠道，

我们在运用“关键绩效指标”进行企业绩效管理体系设计时，力求建立与公司战略方向相一致并能有效驱动企业核心业务流程高效运转的关键绩效指标体系。

绩效管理的实施难度问题

绩效管理如其他的管理手段一样，要想在企业得以事实需要理念先行。特别对于那些考核从无到有、从粗放到规范的企业，是否能建立先进的考核理念将决定绩效管理的成败。有了规范的考核，企业的全体人员一下子成了“生活在玻璃屋中的人”，因时时被人关注、被人考量而失去自由;因兼具考核者和被考核者的双重身份，而会有诸多令人不愉快的感觉。这些不愉快的感觉都会影响到绩效考核的实施效果。要么考是考了，但很大程度上只是做形式主义的表面文章，对改进绩效没能产生实质性效果;要么是刚开始实行，就因重重阻力，推行不下去而流产。因此，在企业推进绩效管理时，我们力求通过“事先培训、事中辅导、事后沟通” 来消除考核者和被考核者对绩效管理的警惕心理、观望心理和抵触心理，以树立正确的考核观念，确保考核的实施效果。

绩效管理的准确性与成本问题

绩效管理是人力资源管理中的重要课题，也是没有完美解决方案的一个课题，因为绩效考核的准确性与所花费的成本始终是一对矛盾。如果希望考核尽可能的客观、准确，就势必花费较高的成本。因为，越客观、越准确的考核，越要依赖企业运行过程中提供的完整的信息，即需要企业做大量的信息收集、工作记录、数据整理等工作;另一方面，考核者要对照信息做评比，需要花费较多的时间成本。因此，企业在做绩效考核方案时，必须在“准确性”和“成本”两个因素之间进行权衡和一定程度上的取舍。

最后还需提醒的是，兼顾到以上四个方面问题而设计出科学的绩效管理系统，企业是否就一定能提高绩效而获得持久竞争力呢?否也。如果没有严密的法人治理结构、完善的组织行政系统、独特的薪酬激励模式和配套的学习成长机制，企业依然好比沙滩上的城堡——不堪一击!

2.如何避免绩效考核中的误差 篇二

事实上, 绩效考核在实际运行中, 却出现了很多问题, 其结果则影响绩效考核真正目的的达成。根据笔者的研究和分析, 主要存在七大误差:

1 考核指标理解误差

由于考核人员对考核指标理解的差异造成的误差。同样是“优、良、合格、不合格”等标准, 但不同的考核人员对这些标准的理解会有偏差, 同样一个员工, 对于某项相同的工作, 甲考评人可能会选“良”, 乙考评人可能会选“合格”。为避免这种误差出现, 可以通过以下三种措施来进行:

首先是修改考评内容, 让考核内容更加明晰, 使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。

其次是避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评, 尽可能让同一名考评人进行考评, 员工之间的考评结果就具有了可比性。

再次是避免不同职务的员工的考评结果进行比较, 因为不同职务的考评人不同, 所以不同职务之间的比较可靠性较差。

2 考核方式认识误差

考核内容基本包括业者从事工作的方方面面, 归纳为考核表里的条条框框, 基本上都放在了文件框中, 但到了各级管理者手中, 它象一个死程序、僵循环一样, 日复一日, 年复一年的在重复使用着。

从员工来讲, 年复一年的、重复撰写的工作总结, 组织和组织管理者根本就没有仔细看过, 考核真的是一种“形式”, 一种真正意义上的“手段”, 只要别出错, 结果差不到哪里去, 平日再用力, 不如年底努把力。只要年底努把力, 考核结果准满意。干活不如把上司的脉, 做人比做事更重要。出现这种误差的原因有很多, 也有相应的解决对策, 试从以下对策来分析解决:

首先, 绩效考核要有明确的定位。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。

其次, 绩效考核的科学性要细化。一般来说, 员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的, 也就是直接对其工作结果的评价, 国外有的管理学家将这部分绩效指标称之为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素, 但并不是以结果的形式表现出来的, 一般为工作过程中的一些表现, 通常被称为周边绩效。对前一种绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价, 对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系, 同时也可以操作化地评价。

3 考核周期的设置误差

所谓考核的周期, 就是指长时间进行一次考核。大多组织部门都是采取一年一度的考核模式, 并将考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配结合起来, 这确实会对员工带来一定的激励, 但势必使得考核在员工心目中的形象产生一种负面的消极的形象, 从而产生压力。

事实上, 从所考核的绩效指标来看, 不同的绩效考核指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的考核指标, 可能需要较短的考核周期, 这样做的好处是:一方面, 在较短的时间内, 考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象, 另一方面, 对工作的产出及时进行评价和反馈, 有利于及时改进工作, 避免将问题一起积攒到年底来处理。

4 晕轮误差

当一个人有一个显著的优点的时候, 人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是晕轮效应。在考核中也是如此, 比如, 被考核人工作非常积极主动, 考核人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀, 从而给被考核人较高的评价, 在进行考核时, 考核人应该将所有被考核的同一项考核内容同时考核, 而不是以人为单位进行考核, 这样可以有效地防止晕轮效应。

5 考核宗旨的导向误差

比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工, 简单地把工作时间长等同于工作业绩好, 就会引导员工放慢工作效率, 不管有没有事都待在办公室里浪费电。工作时间是一种成本, 组织需要的是提高工作的数量和质量, 而不是增加工作时间, 盲目鼓励加班就是把高本作为目标来追求, 这不符合现代管理的内涵。

再比如有的领导认为听话的就是好员工, 这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的, 但对于脑力劳动并不合适。

正确的考核宗旨应与组织目标一致, 与时代发展的正能量相通, 与社会进步的步伐相一致, 公平、公正、公开, 让考核人和被考核人都认为考核的意义对事不对人, 不是年底总算帐, 而是查漏补遗, 弥补不足, 争取工作方法有所改进, 工作节凑有所加强, 工作成效有所提高, 工作质量有所改善。

6 考核管理制度定位误差

绩效管理是最传统、最困难的管理工作之一。不少人常常对其感到沮丧和困惑, 其结果往往陷入“为考核而考核”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理体系本身的目的不明确, 绩效管理工作缺乏针对性。

在进行绩效管理制度建设的企业中, 我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等技术层面上, 而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求, 可以使绩效制度设计更有目标性, 保障组织的绩效管理水平。

(1) 绩效管理与组织战略规划的关系

在这方面, 需要检核的是, 绩效管理制度是否准确把握组织变革趋势, 合理地进行了弹性化的设计?是否将组织共同愿景具体化为可以量度的总体目标?是否将战略目标进行了层层分解, 形成一整套基于绩效提升的战略规划模块。

(2) 在这方面, 需要检核的是, 是否根据既定组织结构和工作设计方案以及职业生涯规划, 编制工作说明书?

(3) 在这方面, 需要检核的是, 绩效是否与薪酬挂钩?是否形成一套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。

(4) 绩效管理与组织文化的关系

在这方面, 需要检核的是, 绩效管理是否将组织文化、员工关系很好地结合起来?是否形成一整套基于绩效整合的员工关系调控体系和精神支撑模块?

7 考核管理过程人本误差

基于正确而又有效的人本定位, 绩效考核的有效性将得到提升。

首先, 事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准, 否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须大多数员工稍加努力就能实现的目标, 否则就失去了激励意义。

其次, 考核要素越简单越直观越好。考核要素的选择一定是大多数员工认同并理解的接受的要素, 既要具有横向可比性, 也要具有纵向可比性, 以达到计算简单、评价准确的目的即可。

再次, 员工成为考核的主体。这也与员工是组织财富创造的主体相对应, 考核每天进行, 每月一次小结。一月一张表格, 也仅仅只要一张表格。不能繁琐, 繁琐就会浪费时间、增加成本, 也让员工不胜其烦。如果做不到这点, 则达不到考核所期望达到的目标。

3.如何做好绩效考核 篇三

一、绩效考核的定义和目的

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核就是员工完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。通过绩效考核，使员工充分了解自己的工作成绩和不足，从而明确努力方向，不断提高自身素质和工作绩效；让管理者全面掌握每位员工的德、能、勤、绩等情况，更有效的发挥沟通、引导、帮助、激励的作用，调动员工的工作积极性，提高车间的生产管理水平。

二、绩效考核的原则：

1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。

2、公平性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确。

3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。

4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。

5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属员工作出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。

三、班组如何运行好绩效考核

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，也是企业快速发展的落脚点，企业的所有生产活动都在班组中进行并最终得到落实，所以班组基础管理工作的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。绩效考核管理是班组基础管理工作的重点。通过加强车间班组的绩效考核管理，形成规范的绩效考核模式，提升班组每位员工的工作绩效，来达到目标、任务的完成和落实。

原矿车间目前有5个班组，生产班组和检修班组工作内容不同，班组内人员工作岗位的难易程度，质量要求也不尽相同。再加上班组员工和班组长自身素质的不同，这些因素的存在对绩效考核带来一定的不利影响。为此，我认为应做好如下几点：

1、班组的绩效考核一定要遵循“公平、公正、公开”、“有法可依，有法必依”的原则。班组的绩效考核标准要对员工公开，严格按照标准进行考核。考核记录要对员工公开，考核记录要详细，不能记“黑账”，绩效考核对所有员工要一视同仁，不分亲疏远近，不包庇纵容。考核要有理有据，严格按照公司、厂、车间相关制度标准执行，不能有随意性。这样才能保证绩效考核的正常有效进行，发挥其应有作用。

2、班组的绩效是“辅导”出来的，而不是“考核”出来的，班组长布置完任务后，不能撒手不管，当甩手掌柜，而要时刻关注生产过程，对员工进行绩效辅导。当员工情绪低下，积极性不高时，班长应及时去沟通和关心，帮助员工调整心态，提高士气。当员工技能水平欠缺时，班长应给与具体指导，传授技能，当好教练和培训师，并监督员工实施执行，对于技能水平较高的员工，班长只需指导方向，多给与鼓励，发挥其创造性。当员工遇到难题和困难时，班长应想方设法，帮助员工分析原因，解决困难和难题。班长应经常与员工沟通，对班组员工的工作方法，业绩，精神气等进行点评，分析每位员工有哪些进步和好的做法，及时予以赞扬和奖励，有哪些不足之处，及时予以分析帮助解决。这样做的好处是：随时跟踪和了解任务的执行情况，便于在第一时间发现问题，解决问题，对目标实现的关键点进行有效控制，保证任务的圆满完成。

3、绩效考核要发挥其真正的作用，不能流于形式，不能为了考核而考核，绩效考核不能在员工眼里成为扣分、扣工资的代名词。对于员工的不足，在考核扣分的同时，班长要从帮助员工提升、改善的角度，分析原因，找出改进方法，而不是用激烈的言辞去批评，甚至冷嘲热讽。要给与员工更多的关怀和鼓励，给员工信心和支持，让员工用积极的心态去面对以后的工作。如果员工对考核结果有不满情绪，就要与员工开诚布公的沟通，加以开导教育，消除员工的不满情绪，不能让员工带着情绪去工作。对绩效指标完成较好的员工，更多的是采用职权之内的激励方式，如听觉激励，班组长以语言激励赞美下属；视觉激励，班组长组织员工根据月度绩效考核结果评选“月度优秀员工”上报车间进行奖励，并将其照片及事迹张贴公布。或者将表现优秀员工的事迹以稿件的形式向公司进行投稿宣传。班组也可以根据绩效考核结果，对表现优秀的员工推荐其参加厂、公司先进个人的评选。班组评选“月度优秀员工”千万不能搞轮流坐庄，失去考核激励的意义，对表现优秀的员工可连续评选“月度优秀员

工”，享受工资晋升的奖励。

绩效考核的正确运用，可以促进班组各项工作的有序开展；激励员工“做正确的事”的同时，也要“正确做事”。通过绩效考核管理、引导、激励广大员工更好的完成自己的职责。

4.绩效工资考核如何保证公平? 篇四

绩效考核实施细则，必须寻找教师之间的“平衡”，处理好课多与课少、己绩优绩差、效高效低、一线与后勤、干部与职工之间的关系。

教师的投入有显性和隐性两种。拿备课来说，表面看，谁写的教案页码多，谁的工作量大。而事实上，教案水平参差不齐，不能一概而论。批改作业也一样，工作量其实大不相同。

一味追求“平衡”，对于那些超工作量、压力大的教师来说，实际上又是一种新的不公平。

实施绩效工资改革，还须尽快制定科学的评价标准。要真正体现教师的劳动成果，实现干多干少不一样，干优干差不一样。

干多干少是工作量的考核，这首先是岗位编制问题。有的学校超编，有的学校缺编，以学校为单位制定教职工的工作量标准是不合理，也不利于以后校际人员的流动。如有的学校语文老师上8节可算满工作量，有的学校上10节还不满量。有的学校美术老师上16节满量，有的网学校上10节也就算满量了。有的学校500学生图书馆有两个人员，有的学校1500人也是两个人。一个区域内没有统一的岗位工作量满量的标准，这对公平发放绩效工资，体现多劳多得是个难题。

破解这个难题，定编定岗是关键。比如初中学校。班额标准为45—50人．每班平均教职工3．8人。在校学生2340人，班级应为52一46．8个。教职工总数为197．6—178．6人。

教师进修、产假、病假临时聘请代课人员，可按教职工总人数5％核编，可增加10一9人。

教育现代化，教学设备达到一定标准，编制可增加3—2人。

暂定编制采用下限标准：学校总人数应该是179+9+2=190人。

教师编制根据有关规定每班2.6人，47个班×2．6+9=131人。

职工编制根据有关规定每班1.2人，47个班×1、2+2=58人

职工编制中包括了管理岗位、职员岗位和工人岗位。

职工58人由两部分组成：

①根据有关规定，专职职员、教辅人员、工勤人员占15％，179×15％=27人；

②兼职职员，教辅人员31人(58-27=31)。

学校有五类岗位：(1)教学岗位；(2)德育岗位；(3)管理岗位；(4)职员岗位；(5)工人岗位。有了确定的教职工人数，就可以明确五类岗位的人数比例。

五个岗位必须统一量化单位。根据学校工作特点，并便于统计，所有岗位以小时(一课时相当一小时)为基本单位，每月以周小时乘4(周)为统计段。五天工作制，每周40网小时为满量标准。

（1）教学岗位

依据教师上课的课时，每课时包括备课、上课、批改作业、辅导学生等内容。因此，上课的课时大于量化单位小时，为统计方便，教师的政治、业务进修、教研、德育等每周10小时计，履行教学岗位职责以30周小时为满量标准。

教师上课的课时乘以学科系数转化为量化单位小时，各科学科系数为：

30小时÷学科满量标准课时数=学科系数。

初中为例：以课程计划规定课时为标准，每班每周34—35课时，编制为每班2.6个教师，学科满量标准课时数的标准为：

语文：30÷10=3．00 数学：30÷10=3．00、外语：30÷12=2．5 物理：30÷12=2．

5化学：30÷12=2．5 生物：30÷16=1．88

政治：30÷14=2．14 历史：30÷16=1．88

地理：30÷16=1．88 体育：30÷16=1．88

劳技：30÷16=1．88 音乐：30÷16=1．88

美术：30÷16=l.88

体育活动：两次算一课时(到场组织)

广播操：三次算一课时(到场组织检查评比)

（2）德育岗位

教师的政治、业务进修、教研、德育等每周10小时计，政治、业务进修、教研每周每人4小时，每班2.6个教师每周用于班集体建设可有15—16个小时。其中班主任：每周12小时，其他任课教师每周3小时配合一个班的班集体建设。其他人员：每周3小时参加学校德育活动。

（3）管理岗位

中层以上干部根据兼课规定，每周30小时中行政工作量：校长22.5小时；副校长20小时；中层正职15小时；中层副职12小时；学科组长4小时；年级组长4小时；备课组长：每周3小时。兼课按教师的标准计量。

5.如何建立绩效考核指标体系 篇五

建立员工绩效考核体系是评价员工业绩的有效途径，也是确定员工薪酬水平的重要依据。如何才能建立员工绩效考核体系呢？这就要求企业做到：考核范围要明确，考核制度要完善，考核条款要细化，符合实际，要有可操作性；考核方式要全面、客观，考核评价要公平、公开、公正；考核时间要固定。

员工绩效考核体系要经集体讨论确定，一经确定便不能随意更改，以维护制度的尊严；考核体系一定要有严格的监督机制，以保证制度的有效性、持续性。

考核体系应包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

一、个性特质评价

对员工个体特质评价，首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比如说，开发岗位要求任职者具备创新意识、成就追求、善沟通、善学习等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性、能把握商机、善于谈吐、能经受住挫折、不怕被拒绝等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的考核体系，用以检测相关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。

二、职业行为能力评价

职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横向和纵向的划分，明确各种职务的角色定位和能力要求，进而制定出各种职务的行为能力标准。比如，某一个公司规定招聘人事部员工的行为能力标准是：（1）能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制定出人力需求方案；（2）能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规、人员甄选和面视的流程，并能处理招聘中的突发事件；（3）能处理应聘人员的分流安置工作；（4）能从事招聘管理方面的制度建设。有了这些行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的任职资格。

三、关键业绩指标考核

6.销售新手的绩效考核如何进行 篇六

对于营销经理，李先生计划招聘个有经验的“成手”。而销售员则聘用职场新人，他觉得：一是职场新手更容易接受这份工作，用人成本相对低些;二是计划通过内部人才培养模式，把具有潜力与能力的大学毕业生培养成自己的得力干将。

很快，李先生招聘到了1名营销经理及6名销售员。对于营销经理考核，李先生心里有数。而如何考核那些销售新手，并让他们全心全意地留下来，乃至使他们的销售绩效最大化，这可让李先生犯了难。

考核新人很棘手

考核销售新兵确实非常棘手，尤其是在创业阶段。最大的难点就是缺乏考核标准，也缺乏基础数据支持，考核目标与考核指标容易发生偏差。这就容易出现考核指标过高或者偏低的情况，如果考核指标过高，销售员完不成目标与任务会挫伤其积极性与上进心，尤其这些销售新手对销售工作还未完全适应甚至心存恐惧;如果考核不到位，那就失去了考核的意义，不仅对销售员工作的推动力会减弱，还会增加企业的成本，甚至让他们产生工作惰性。

另外，考核销售新手还常常会面临四个问题：

一是考核周期过于频繁。有些企业觉得销售新手懂得少、问题多，于是采取了频繁考核的办法，把考核落实到每一个工作日，甚至采取监督手段对销售员进行管控。诸如，每个销售员一张表，每一天每一时间的活动动向及工作成果详细填写到表上。还有些企业采取早安排、晚考核的办法，即早会安排任务、确定目标，下班前跟踪检查，甚至当销售员任务指标完成不理想的情况下，就很随意地让员工“走人”。其实，任何一位销售员都不会喜欢这种几乎失去任何弹性与自由度的工作，很难干得长。如果在周计划、日总结的基础上，采取月度、季度、年度考核相结合的方法，效果可能会更好。

二是考核体系求全责备。企业对员工工作求全求美，德、勤、能、技、绩一样都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。实际上，创业企业要较那些成熟企业更加具有包容力，不仅仅是因为难于吸引优秀人才加盟。“缺项”的员工并不是不能用，而是要考虑如何用。牛根生强调：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。所以，用人用长处，管人管关键，考核抓要点。

三是由谁考核界定不清。一些初创企业最容易犯的一个毛病就是什么事都有人管，即无职责地参与，却又什么事都没人管，即无人具体负责。尤其是家族企业更加严重。初创企业往往家族化，并且人人参与管理，结果搞得外聘的员工工作很难干，也没有多大的施展空间。考核一定要由关键人来做，并且要由有业务关系的直接管理者来操作。当然，具有业务关联工作的管理者也可以参与考核，但他们的考核结果所占的比重应该很小，或者只作为参考性意见。

四是考核目的走入误区。有些企业把绩效考核结果只作为对销售员进行奖罚，或者“优胜劣汰”的依据，甚至更多地是为了警告、惩戒、处罚甚至辞退销售员。其实，这是典型的“秋后算账”，忽略了绩效考核更为重要的作用，即：发现员工不足，找出问题与缺点，进行改进提升，以及发挥其优势，实现其个人价值最大化。

如果上述问题处理不好，那么很有可能是考凉了心，考跑了人，与绩效考核的初衷背道而驰。

读懂销售绩效

销售员的工作绩效就是其对企业的价值与贡献，而销售绩效只是工作绩效的核心组成部分。销售员的销售绩效与其工作职责密切相关，主要包括八个方面：

一是传播绩效。即便销售员与潜在客户(经销商、零售商或消费者)谈了很久，并且把净水产品介绍得淋漓尽致，对方同样可能不会购买。假如销售员每天谈10个客户，估计这样的客户要占7成。对此，不能仅仅从成交的3个客户去评价销售员的贡献。因为暂时拒绝的7个客户可能以后会产生购买欲望，或者将产品介绍给同事、亲朋好友。所以，无论成与不成，销售员已经把企业、品牌及产品的“广告”给做了，企业不能忽略了这部分传播绩效。

二是资源绩效。销售员是客户资源的开发者，这包括两层含义：一层是销售员首先要寻找自己的潜在客户资源，知道自己的“猎物”所在。能把潜在客户“挖”出来，也是一种能力，更是必做的销售基础工作。另一层是在发现“猎物”后，要把其捕获到手，达成交易。所以，企业要让销售员建立客户资源数据库，从潜在客户、在谈准客户、现实客户、无效客户等方面加以区别。

三是服务绩效。净水产品属于高科技产品，技术服务自然成为销售的重头戏，贯穿售前、售中到售后。即便是客户已购买了，但在深入客户家安装时，一些不必要的歧义或者纠纷，也可能会使交易“泡汤”。并且，良好的全程销售服务与高品质产品，是口碑形成的基础，还可能会促成延伸销售，即由老客户带来新客户。所以，企业要本着“销售就是服务，服务就是销售”的经营理念，对销售员的服务水平与服务能力进行考核。

四是交易绩效。这可理解为“签几单”、“谈成几个客户”，这是销售员与企业最关心的销售指标。不过，要考虑到销售风险，销售是否真正达成，诸如签单、付货后却没回款。同时，还要考虑客户质量与客户成本等因素，这关系到企业是否有必要为其提供服务。诸如，两个销售员分别谈了一个零售商，而这两家零售商却相距不足百米。企业有这样的承诺：在一定区域内，实行独家利益保护。在这种情况下，肯定就要有一单“作废”。

五是利润绩效。利润是企业最关心的经营指标，而销售员实现了多少销售利润则更是关键考核指标。不同销售员的利润贡献是有差异的，每一单的利润贡献是不同的，每一个客户所贡献的利润也常常是不一样的。所以，企业必须从“净利润”指标来评价销售员绩效，而不是仅看其成了多少单或拥有多少客户。

六是合作绩效。在平时，销售员虽然在各自的销售区域内各自为战，但是他们却共同构成了一个团队整体，共同为整体绩效负责。很多时候，需要销售员从自己的工作中暂时撤出来，配合整个销售团队或其他销售员开展工作。诸如集体参加展会，或配合其他销售员进行集体销售谈判等等。这时销售员的配合态度、程度与成果，企业也要纳入绩效考核范围。

七是创新绩效。如果脱离创新，工作很难取得进展，创新是工作绩效之源。销售员的工作创新主要包括三个层面：第一，自身工作创新，诸如有利于开展销售的新思路、新方法、新渠道等。第二，为销售团队提出意见与建议，具有建设性的创新价值。第三，帮助客户实现创新，或者得到客户的认可。这些创新，常常会给销售员、企业或者客户带来新机会、新业务。企业必须鼓励创新，让销售员去主动创新，并纳入考核范畴。

八是延伸绩效。延伸绩效是指销售员在企业预期之外以及职责之外，为企业带来的有形收益或无形收益。诸如，销售员在工作途中，做了好人好事，受到媒体的跟踪报道。在报道中，企业也扩大了知名度，并获得了良好的社会声誉，提升了企业形象。对此，企业也要考虑在做绩效考核时，给销售员带来的这种无形收益行为“加分”。

找准绩效考核点

销售新手对企业经营改善、业绩提升所做的一切贡献都是工作绩效的体现。但是，企业经营存在着核心目标、主要目标、次要目标与附属目标。如果销售员工作在实现核心目标与主要目标的路上存在很大偏差，虽然在次要目标或附属目标上做了很多有成效的工作，但却未必是企业真正需要与期待的，至少还不符合某一特定时期的需要。

李先生必须明确企业经营目标，并按目标管理的SMART原则行事，即：目标具体、目标可以衡量、目标可以达到、与其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。同时，要就经营目标与销售员进行互动，或者得到销售员的理解与认可，分解为若干子目标与子任务落实到每一个销售员头上。这样销售员在工作中就清楚地知道什么是“西瓜”，什么是“芝麻”，在做到不丢“西瓜”的同时多捡“芝麻”。

企业预期即是绩效之本，但是工作预期不能只停留在心理层面，还应该将其书面化。其实，工作预期也就是销售员绩效考核的“原题”。如表1是李先生对销售员的工作预期。

针对表1中对销售员的工作预期，明确销售员工作绩效考核项目：

一是非销售性工作绩效。作为基础性考核，主要是定性考核。销售员的日常行为考核，以企业规章制度、岗位工作标准、日常行为规范等为蓝本，对其工作进行评价(如表2)。

二是销售性工作绩效。这是销售业绩性考核，考核点大都可量化(如表3)。

考核要机制化

绩效考核必须建立长效机制，建立考核文化、制定考核制度、规范考核技术、明确考核流程，使销售员考核形成良性循环。创业企业可考虑建立下述考核机制：

第一，动态考核机制。随着销售工作的推进，从“点”到“线”，再到“面”，考核重心会有所变化与调整。企业可根据工作周期，建立起动态考核机制，进行考核指标体现动态组合，而不是机械地套用某些营销指标体系，诸如本案例中企业，在营销上就要经历三大阶段(如表4)。

第二，自我考核机制。如果企业追求考核公平，那么就要允许员工进行自我考核。不过，自我考核不是局部概念，而是全程概念。真正的自我考核要求员工对绩效考核从被动接受到主动认同，并积极参与到绩效考核中去。企业通过尊重个人来追求卓越，激发销售员的潜能，达到销售高绩效。

企业可以建立整体目标与总体任务，加以分解落实到每一位销售员身上。不过，要允许销售员对目标与任务提出修正和调整建议，甚至可以让员工先提出目标与任务。当然，销售员要在充分理解企业目标与任务的基础上，在企业的指导与完善下，制订自己的PBC(个人业务承诺)，列举出并融进未来的销售工作中。这样的考核不但能调动销售员的积极性，同时也能考得销售员“心服口服”。

[销售新手的绩效考核如何进行]

★ 销售企业如何进行绩效考核

★ 绩效考核范本

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7.如何避免绩效考核中的误差 篇七

案例：

年初，盖德管理咨询服务的一家集团公司存在这样的问题，母公司与下属企业签订目标责任书时，母公司业务主管部门对考核指标进行了严格“把关”，下属企业与业务主管部门进行了多次“讨价还价”，最后，尽管下属企业认为个别指标定得偏高，有一些不尽合理的方面，但还是服从签约。没想到，两个月后，母公司业务主管部门负责人与所属企业负责人进行了干部对调交流，业务主管部门的负责人从年初的考官变成了被考核者。年底进行绩效评价时，曾经设定指标的考官感觉指标定得不甚合理，后悔当初自己把关太严，当初的被考核者如今却坚持“按规则办事”。母公司分管领导在考核会议上则说出了一句耐人寻味的话：“看样子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指挥脑袋’的现象。”安氏绩效模型创始人安权先生认为，从实践过程来看，绩效考核始终存在着“猫和老鼠的游戏”，导致责任双方始终在考核价值认同、规则制定以及结果评定上存在一定程度的博弈。

从操作实践来看，盖德管理咨询自身绩效管理顾问安权先生认为，绩效考核应该把好以下“三道关”：

一是把好“价值同位关”。所谓“价值同位”，就是考核者和被考核者对绩效考核目的、结果的价值追求、价值评价，以及价值认同具有真正相关的协同认识，通过绩效考核来实现考核者、被考核者以及企业自身价值的最大化。

通常情况下，受“本位主义”的影响，主管部门在绩效指标制定时总是想方设法把好关，最大程度挖掘下属企业的潜力，生怕下属企业有所保留；下属企业也在报送考核指标或预算时比较“谦虚”，尽可能自我降低要求，以期在年末考评时可以有意外的收获。这是正常的绩效考核逻辑和人性趋利避害的思考模式，但却不符合考核的激励价值导向。作为绩效考核的牵头部门，要“跳出考核看考核”，正确引导主管方和被考核方对考核的价值同位认识，要让双方认识到绩效考核绝不是“抓辫子”、“打

棍子”、“扣票子”，而是通过绩效考核及其关联的配套措施实现企业和个人的双赢。

把好“价值同位关”，具体来说要做到三个“挂钩”：

●考核与任期考核关键指标挂钩。考核的关键指标原则上应是前三年的平均值，而任期考核的关键指标则采用市场对标的方式，从而避免考核的大起大落和与任期考核有关的博弈现象。

●考核与薪酬挂钩。关键要统筹好基本薪、考核薪、风险薪的比例设置，本着鼓励导向的原则，可以根据考核结果动态调整三者的比例，尽量做到在考核结果不要太“冒”和被考核者能够承受风险和责任的前提下，让被考核者获得“被鼓励”的感觉。

●绩效考核与干部考核挂钩。很多企业，特别是国有企业的绩效考核和干部考核往往存在“两张皮”的现象，甚至与实际情况脱钩，导致有些干部在一个位子上“从黑发做到白发”，除了通过考核可以拿到一定的薪酬外，很难再获得提升，即使考核分数较差也缺乏相应的惩罚措施。长此以往，会挫伤干部的工作积极性。因此，一方面要让干部考核的结果在绩效考核中占有一定比重（一般不超过20%），让被考核者充分认识到干部考核不是走过场；另一方面，根据两者考核的结果，定期对干部进行横向交流、上下交流或者晋升，以发挥考核的同位导向作用。

二是要把好“一视同仁关”。曹植在《七步诗》中写道：“本是同根生，相煎何太急”，说的就是大家都是兄弟，何必自相残杀。绩效考核中也会遇到类似的现象。有时业务主管部门在年初商定考核指标时，下属企业明明都是同类型企业，但在制定加分标准时往往存在差异：同样一个项目，甲公司完成了可以加三分，乙完成了却只能加两分，同样完成了额外的项目，有的给予加分，有的却不予加分。这些看似细小的问题，都会导致在年终考核评定时让被考核对象之间争得面红耳赤。

另一方面，由于各个主管部门的考核取向不同，有的主管部门设定评分标准时较松，有的主管部门设定得较紧，同样会导致表面上的不公平。这就是考核的“一视同仁”问题。

把好“一视同仁关”，关键要做到三方面的平衡工作：

●把好“规则”平衡。业务主管部门往往会站在部门利益的角度去设置指标和评价标准，同时也会因为部门偏好，对下属同类型企业表现出潜意识的“厚此薄彼”，这就要求考核牵头部门在最终签订目标责任书前做好统筹平衡工作，列出同类型企业所有的加分项和减分项。在与业务主管部门沟通后，做到规则面前人人平等。

●把好“奖项”平衡。业绩考核中往往会出现特殊奖励或专项奖励的现象，有的企业设置特殊加分项，有的没有设置特殊奖励，致使最终考核评定时的不公平现象。有时，表面上所有的企业都可以设置特殊奖励，但其实是对个别很难设置特殊奖励项的企业产生了间接的不公平。因此，牵头部门要统筹面上平衡，尽量不要在考核中出现间接歧视或特殊化倾向。

●把好“个性”平衡。业务主管部门在设定指标和评分标准时要“因企制宜”，做到个性化考核。比如，同样是房地产企业，如果均设置“获奖”加分这一指标，则可以将“实力强的企业获得国家级奖项”和“实力较弱的企业获得省部级奖项设置”这两种情况列为同一加分标准，达到“起点不同、要求不同”的加分间接标准，这样既可以避免“鞭打快牛”的现象，也可以解决“弱者恒弱”的问题。

三是要把好“裁量反馈关”。按道理说，绩效考核的年终评价反馈应该是水到渠成的事情，但实际操作中往往会出现难以厘清的纠结和争议。如在一次绩效评价中，一家被考核企业出现了安全事故，除了按照安全事故的评分标准扣分外，因为曾在整个目标考核责任书的约束性指标中明确规定“发生重大群体性事件和恶性事件，当年考核为不合格”字样，大家对此产生了严重分歧，有的认为这属于维稳工作的范畴，有的则坚持要记在当事部门身上，而最关键的牵头部门则表示“应该是针对被考核企业所有工作而言”，最后大家咬文嚼字，争论得面红耳赤。

把好“裁量关”，要做到三个坚持：

●坚持集体审议原则。绩效评价中经常会出现“主管部门说了算”的现象，以体现部门的权威，这其实是对绩效评价的一大误解。特别是在公司领导还兼任部门领导的情况下，一旦部门坚持某种意见，则会间接降低评价的公平公正性。这是绩效评价的大忌，务必坚持听取部门意见的基础上集体最终决

策的原则，否则评价将失去公允性。

●坚持回避原则。一旦出现评价标准歧义现象，应该坚持让主管部门回避，即对于争议的评价主管部门不再发表意见，而是由不相关的其他部门组成的考核小组裁量，体现评价的相对客观公正。

8.小微企业应该如何进行绩效考核？ 篇八

人力资源部要编制指标分解的教材，然后培训公司各级员工，让员工知悉如何分解指标，并准备随时解答各级员工在指标分解过程中的问题。

(二)各系统(部门)指标分解工作

1、要求各系统(部门)分解公司总目标、关键成功因素指标，同时，提出各系统所需要的资源配置。

2、各系统(部门)分解完指标后，交公司绩效管理委员会审议。

3、各系统(部门)分解完并审议通过后，开始系统(部门)内指标分解工作，具体分解时要让员工参与并切实听取员工的意见和建议，至少要让员工从心底里不去排斥，有些公司虽然让员工参与了，却是象征性的，有些公司的指标完全有领导说了算，员工有意见便完全以强制的方式推行，除非公司有大换血的打算，否则，在指标分解过程中尽量与员工达成共识。此外，各级管理者要好好分析员工能够顺利达成指标的可能性，不要拿着或许天才才能完成的指标去考核一个员工。

4、系统(部门)内指标交公司绩效管理工作小组审议。

(三)指标分解注意事项

1、指标分解工作要紧密围绕公司总目标、关键成功因素指标

部门和岗位指标紧密围绕公司总目标、关键成功因素指标是公司目标能够得以实现的关键，必须要时刻牢记这个原则，避免陷入员工和部门绩效都不错，但是公司业绩却不行的怪圈。

2、依据企业实际情况制订指标分解体系

(1)在确定完公司总目标、关键成功因素指标之后，我们要系统分析公司内部管理体系能否支撑这个目标、指标的实现，如果不能，那么在分解指标的时候，要先拟定建立相应管理体系的目标，同时要避免一些无效的指标的出现：

公司内部没有管理文件、流程规定这项工作，直接去考核工作成果，这是无效的指标，不凡先考核建立该项工作的管理规定，当管理规定推行后再考核其实施效果。有些公司有一种奇怪的现象，在某个岗位职责中出现了一项工作，但是公司内部却没有任何管理文件、流程规定这项工作，员工缺乏完成此项工作的必要支持，依据这类职责而拟定的指标，也是无效指标。

(2)一个管理体系健全的企业，指标完全可以分解到最底层的员工，但是，如果管理体系并不健全，不能很好地分解到最底层的员工，我们不凡先分解到部门负责人，至于部门内部的考核，可以以制订月度工作计划的方式，让部门负责人打分，年度的考核可以以360°考核、年度计划达成情况结合工作素养考核等方式进行考核。随着公司管理体系的健全，可以慢慢采取指标与之前考核方式结合的办法，慢慢过渡到指标体系。

3、加入公司总目标、关键成功因素指标未涉及，但部门职责或岗位职责中却存在的工作内容。

4、考虑不同岗位的指标公平性

(1)对于同层级的职位，要考虑指标整体的公平性，即指标完成的难度尽量相等，让层级相同的员工，拿着差不多的工资，一个只要走100米就行了，一个却要做1000个俯卧撑才行是明显不公平的，当然，这个问题的源头出在了岗位职责设置时没有好好分析。

(2)指标权重充分考虑工作强度(工作时间)、工作难度、工作任务产生的价值等因素，可以制作权重确定细则来进行控制。

(四)指标分解的同时考虑并确定绩效评估系统

1、确定评估者和数据、信息收集及报表系统

我们拟定的目标、指标要力争能为公司数据、信息收集系统所能掌控，这个掌控应该是有据可查并可以公开的。尽量不要出现依靠单一且不同的考核者完全个人印象来进行考核的情形。如果实在是没办法避免，也要通采取360°多层考核等方式，就不能为公司数据与信息收集系统所能掌控的部分进行考核，以尽量确保公司整体考核的公平。如果被考核人是同一个部门内的，那么可以通过个人绩效与部门绩效挂钩的方式来尽量避免不同部门之间的不公平。

2、对于需要个人主观判断的定性指标，要从工作难度(质量)、工作时间(数量)等维度拟定详细的打分评价细则，尽量控制主观判断的不确定性。

六、进一步分解年度指标，形成月度或季度指标体系

将年度指标进一步分解，形成部门和岗位月度或者季度指标，部门和岗位月度或季度指标应该包括下列内容：

1、年度指标按月或按季度细分而形成的部门或岗位过程类指标。

2、公司总目标、关键成功因素等方面的分解指标未包含，但部门职责或岗位职责中存在着的工作内容。

3、部门或岗位月度或季度承接的临时性工作(可以加入“执行力”一项)。

4、员工日常行为(遵纪守法、工作态度)等方面的考核。

七、确定激励机制

(一)在分解完指标之后，我们需要确定我们的激励机制，是正激励、负激励，还是二者结合，个人建议采取正激励为主，辅之于少量的负激励。

不管正激励、还是负激励，除非员工因为工作失误对公司造成实际损失和危害，我们不能由于考核而让员工的工资明显低于市场水平，至少关键岗位人员不能明显低于市场水平，不然对于我们的人才供给会有不少的影响，不能因为绩效考核，把员工都考跑了或者考怕了。

(二)正激励有很多方式，绩效豁免区便是其中的一种，即得分在一定范围内不扣绩效工资或者仅扣少量的绩效工资，得分超过一定的范围，绩效工资开始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。

9.销售企业如何进行绩效考核 篇九

人力资源管理的四大机制，包括约束机制、拉力牵引力机制、激励机制和压力机制。显然，包括销售绩效考核在内的绩效管理在其中起到约束作用。

销售的绩效考核十分的重要，对于销售人员而言，绩效考核的结果往往关系着自己的提成。

销售一般都是底薪+提成的薪酬管理制度，绩效则关系着自己工作的完成率和提成率。但是销售不仅仅是看成单量的工作，还有客户的维护，产品的知识等等问题。因此销售绩效考核需要多元化，那么怎么样实现多元化呢?

销售绩效考核如果想做好，公司要有清晰的战略目标，并要对目标进行聚焦。要想实现这一点，我们必须清楚考核过程中经常出现的问题。问题通常表现为：一、考核指标的单一化，缺乏过程性指标。绩效是企业管理的一种方式，对员工来讲是一种导向，因为绩效的结果会影响员工的薪酬，甚至奖金，以及跟他未来的发展和他在企业的成长是有相关性的，因此不能只重结果不重过程。二、考核方法简单化，不关注员工行为。考核的主要目的是找出员工和企业目标的差距，考虑用什么方法帮员工改善。同时，找到员工的优势和劣势，这是绩效管理很重要的内容。三、考核工具的静态化。以往无论企业的战略如何变，考核工具以不变应万变，这种状况需要改变。

销售绩效考核如何多元化?

销售绩效考核必须多元：其一、从关注结果到关注过程与结果，建议对销售人员的考核过程中引入平衡记分卡的概念;

其二、从销售绩效考核到绩效激励，包括超额完成任务的奖金分配、基于任务达成的期权分配机制、绩效定时过程中的及时沟通等等;

其三、对绩效结果的应用，包括员工职业生涯规划，基于企业战略找出对员工的能力要求，基于员工能力差异提出绩效改善性的培训计划等，它体现的是人力资源管理的拉力牵引机制;

其四、实行压力竞争淘汰机制，任何企业都是一样，没有压力就没有动力，没有竞争就没有发展。