公司考核通知

公司考核通知（精选17篇）

1.公司考核通知 篇一

关于集团公司月度工作任务考核模板调整的通知

集团各部门及单位：

为进一步明确员工职责范围，公开细化各人月度工作任务，精炼绩效考核篇幅，统揽公司各业务开展状况，及时掌握各部门、单位业务进度，做到相互监督、适时提醒，经董事会讨论决定，对公司所有员工月度工作计划、绩效考核表进行了规范和调整，现将相关模板进行公示下发。

集团所有部门或单位以部门或单位为基本统一在月末按附件模式转递部门或单位所有员工当月工作总结、次月工作计划（承诺书）至集团人力资源部，电子版通过群网转发，当月经直接上级领导考核打分的承诺书同时以纸质方式转递，部门或单位收齐转递，不齐者不予接收。次月1日后不再接收。请各单位、部门认真学习，严格遵照执行。

特此通知

河南国宏集团2013年8月22日

附件：

1、承诺书正面（图片1）

2、承诺书背面（图片2）

3、承诺书正面（WORD版）

4、承诺书背面（WORD版）

5、人资模板（WORD版）

2.公司考核通知 篇二

一、设定考核方案的必要性

有效的子公司考核方案, 在集团公司对分子公司的管理过程中起到了至关重要的作用。它可以在很大程度上刺激分子公司团队工作的积极性, 从而保证集团公司的战略和运作计划的实现。集团公司在进行管理运作时设定一个考核方案, 在保证子公司相对独立运作的情况下, 保持子公司运作的积极性, 同时控制子公司的经营风险。

1. 有利于了解子公司的运营状况

集团公司设定方案来对子公司进行考核, 能够及时了解子公司的近期运营情况, 以便于集团公司进行管理。通过对考核方案中运营和财务指标进行严格管理来控制企业的经营风险。同时严格的考核方案, 有助于集团公司来对子公司自身的运营进行规范, 以保证子公司能在集团公司的控制下进行经营。

2. 有利于推动集团和子公司管理职能

员工考评是企业运行状况诊断的重要内容, 并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。同时集团公司可以把上面提到的月度经营业绩考核、月度经营管理考核成绩与分公司总经理当月工资挂钩, 与分公司员工绩效挂钩这, 就可以起到一定的监督促进的作用。

3. 有利于提高集团和子公司管理效率

通过制定考核方案对子公司进行考核, 可以使得集团公司迅速了解子公司的经营状况, 有利于集团对于管理策略进行及时调整。同时, 集团公司可以减少派驻子公司的管理人员, 扁平化管理结构, 且能够在管理过程中快速传达管理战略, 提高了集团公司对子公司的管理效率。另外, 考核方案的制定, 对于子公司的管理层时刻进行约束, 这样可以使得子公司的管理层时刻围绕着公司整体战略进行经营, 这样能够避免分散管理层的注意力。同时, 考核方案中的激励、监督、惩罚措施也会使得子公司管理层提高效率进行公司的日常管理, 来期待公司业绩和自身利益的双赢。

二、考核方案制定的原则

1. 战略导向原则

根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司实行有所差异的考核, 避免一刀切。并且同时强调集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划, 各下属企业 (或事业部) 同时也要制定自己的业务战略规划, 并提出达成规划目标所需投入的资源预算, 实现。集团公司在主要的战略方向上对子公司进行导向, 避免集团与子公司或者子公司和子公司之间形成业务重合, 从而浪费企业资源。对于企业的日常管理, 则是放权给子公司, 增加子公司的自主权, 发挥其积极主动性, 提高管理效率。

2. 绩效优先原则

企业经营的目的是使得企业股东效益最大化, 因而, 取得利润、创造绩效对于公司来说重要性不言而喻。集团公司主要是负责公司的战略和集团财务管理, 对于日常的业务运营, 通常是设定子公司来进行运营和管理, 因而其主要利润来源都来自于子公司。相对于其他的业务管理水平和指标而言, 绩效是非常能体现子公司的运营情况和价值的一个指标, 因而, 相对来说, 在企业认真履行社会责任和加强内部管理的情况下, 绩效是应该被优先考虑的一个因素。

3. 客观公正原则

集团公司对于子公司考核方案的设定中, 要做到客观公正, 避免集团公司为自身利益来掩盖子公司的财务状况, 从而损害子公司和其他相关利益者的利益。客观公正的考核有助于集团公司及时了解子公司的经营状况, 以便能够及时的对子公司的战略发展进行调整。同时, 客观公正的原则, 能够减少企业丑闻的出现, 有利于企业形象的建立和维护, 促使企业长期健康发展。

三、制定子公司考核方案

1. 设定方案考核内容

(1) 财务考核指标。在进行财务指标考核的过程中, 要始终注意对子公司的财务风险和经营风险进行考核和控制。通过对净资产收益率, 资产负债率, 投资报酬率, 销售利润率, 应收账款周转率, 回款率, 现金流量净额, 销售收入增长率来进行考核, 来分析子公司的财务和经营状况。企业的集团公司在对子公司的财务指标进行考核时, 需要注重子公司的不同发展阶段来重点关注一些财务指标。注重考察子公司发展过程中的风险和投资回报率, 有助于集团公司充分的利用资源, 提高资产效率。

(2) 子公司内部运营考核。对于子公司内部, 通过员工满意度, 市场增长率, 新产品开发能力, 管理费用变动率, 人均劳动生产率, 工艺改造率, 生产能力使用率, 返工以及废品率等来对企业的内部资源, 核心竞争力以及企业能力进行考核。这些指标能够显现出企业的经营管理效率, 资源利用效率和发展潜力等重要因素。通过内部运营的指标考核同人员的自身利益相互挂钩, 这样也能提高子公司的经营管理效率。同时, 在结合指标考核的情况下, 通过利用SWOT分析法来对于企业内部运营情况进行考核, 有助于集团公司了解子公司的优势、劣势、机会和威胁, 从而对子公司进行战略协调和指导, 实现资源互补、优势重组、统一发展。

(3) 外部环境考察指标。不论是集团公司还是子公司都是存在这个社会中的一部分, 所以相对于企业内部来说, 随着人们的生活水平和素质的提高, 对于企业的外部因素, 子公司也要越来越注重, 这些都关系到子公司和集团公司的长期发展。企业的外部因素通常是:企业的技术和管理水平、顾客的忠诚度、社会认可程度。这些都能有助于企业的公司忠诚度的培养和企业品牌的建设。另外, 企业的外部竞争环境也是企业考虑的一个重要因素。对于子公司的外部竞争力, 通常可以通过五力模型来对子公司进行考核和分析。

2. 考核方案的执行方法

(1) 日常报告制度。在信息化时代, 分子公司的各项工作如目标管理、预算考核等都必须有相关的报告和报表, 并及时交送到集团公司进行审核。集团公司可以在公司内部建立一个信息平台, 分子公司定期把有关工作进度、业绩收入、重大事件等通过相关表格传递到集团管理层, 以便能够对子公司进行实时监控。

(2) 巡视和定期沟通制度。当然, 为了及时获得第一手信息, 光靠上面所说的信息平台和报告是远远不够的。集团公司总部的管理层管理人员和各个职能部门必须定期或不定期的对各个分子公司进行巡查, 对分子公司的经营管理状况进行了解, 与相关部门管理人员进行沟通, 对分子公司执行绩效考核体系的相关工作进行重点了解。同时, 集团公司也可以定期安排一些汇报或者是会议, 召集各个分子公司管理人员到集团公司总部参加会议, 对公司近期工作进行汇报。

(3) 年度述职和财务报告制度。集团公司为了更好的了解分子公司的管理运营状况, 频繁的进行报告会议毕竟不太实际, 并且短期内的经营状况好坏没有很强的代表性。所以除了一系列例会外, 集团公司可以实行子公司的定期述职报告和进行财务审核。集团公司每年召开一次所有分子公司的述职报告, 每位分子公司的管理人员在会议中必须给出详细的年度经营业绩和员工绩效的报告。同时, 通过年度的述职报告和财务报告可以给出一个系统的规律, 体现年内公司的经营状况可以有一个大体的发展趋势, 这样便于集团领导人员发现问题, 并给出战略指导意见。

3. 对方案进行有效监督和评估

集团公司制定好对子公司的考核方案后, 需要进行评估, 结合企业财务部门和管理层的意见, 进行有效评估和修改, 同时在考核子公司时, 需要关注子公司的发展阶段, 制定出合适的方案, 以免失去客观公正的原则。另外, 在考核的执行过程中, 不能对考核方案的内容进行随意改动, 以避免徇私舞弊的现象出现。监管部门也要对考核方案的执行情况进行考核, 形成考核报告, 上报集团管理层, 以便集团管理层和子公司管理层对子公司的运营考核的及时了解。

四、案例分析

A公司是我国某一个大型有色金属生产企业, 截止2008年底, 公司资产总额为453亿元人民币。B公司是其旗下的一家子公司。由于我国宏观调控和原材料成本上升的影响, 集团企业的利润下滑, A公司为了压缩企业成本, 集中集团资源优势, 开始制定对子公司进行考核。企业在2005年开始实行财务考核和企业的业绩考核, 通过资源和管理权力的集中, 集团的统一管理模式得到了推行, 企业的集中战略也得到了实行。同时集团内部建立考核方案核查小组, 通过远程ERP系统和考核方案, 及时了解到子公司的运营和经营情况, 上报集团管理层, 提高了监管力度和效率, 也对子公司的资金调动实行了控制, 这样能够控制子公司的经营风险。通过财务部门对于子公司的财务核查, 清理了企业内部银行账号进行了清理, 将资金进行了管理, 经此过程, 集团公司就得到了20多亿资金的调动权, 有效的节约了公司的财务成本和管理成本。

摘要：在信息发达的21世纪, 企业经营和财务状况逐渐的透明化, 同时对于集团大公司来说, 其股权逐渐大众化, 且广大的投资者会比较看重集团公司和子公司的社会责任, 所以一旦集团公司对子公司考核和监管不严, 将会导致很严重的负面效果。另外, 面对竞争激烈的市场, 考核方案的制定, 有助于集团调整战略, 集中优势来进行管理和经营, 提高自身的整体的竞争力和利润率。

关键词：集团公司,分子公司,五力分析,SWOT分析

参考文献

[1]李存斌, 杨潇等.信息不对称下的子公司绩效考核办法研究.中国电力教育[J].2009年 (9月下)

[2]庄俊梅.控股型企业集团对子公司采用EVA绩效考核探讨.财务管理[J].2011.8

3.创业公司如何做绩效考核 篇三

不少做产品或者服务的公司会提供一个服务热线给消费者进行双向交流，但如果公司的规模不大，或者热线服务不是核心业务的话，考虑到运行成本、专业性及其他诸多问题，最通常的做法是将这部分业务从公司组织结构中剥离出来外包给专职公司，所以外包呼叫中心担负的实际上是各个不同行业公司的客服工作。

联合麦通目前的客户群涉及金融业、日用快消品行业和工业等领域，有1000席左右的前端客服人员，以及一定数量的后台支持人员和管理层人员。像这类主要依靠人力转化为生产力的公司，要维持高效并且稳定的服务水准，除了必要的场地和硬件设施，还有更重要的对客服团队的管理。

CEO陈哲敏大学毕业的时候就创办了这家公司，当时不仅没有什么管理经验，而且在这个行业仅有的从业经验还是来自于大学期间的一段兼职。那段经历让他意识到，尽管客服不是直接为公司创造利润的核心业务，却很重要，一旦客服代表不能与消费者进行有效沟通，公司将直接损失客户。所以，需要对客服人员进行体系化的培训，并用一定的管理制度来提升客服人员的专业性和稳定性。

在创业初期，绩效考核帮了他不少忙。因此陈哲敏认为，只有在公司创办之初就建立一套有效的、规范的员工绩效考核机制，才能让公司尽快步入正轨，进入良性的循环。但绩效考核的方案和标准也是根据公司发展的不同阶段来制定的。

初期相对粗放

陈哲敏觉得在创业公司成立初期，建立合适的绩效考核方案首先要将创业的管理团队和普通员工团队区分开来。和创业管理团队相关的绩效管理应该更偏向于一种“企业家的契约精神”，因为创业团队在实实在在地投入后，公司在市场中得到的回报，就是创业管理团队最大的绩效考核结果。对于他们来说，这种工作动力是主动且发自内心的。

而对于创业公司里的普通员工来说，绩效管理更多作为一种工具存在，是对他们工作结果的客观检验，也是同事间工作优劣相对公平的衡量方法，即关系到员工相对报酬的比较。当然，合理的绩效管理也能激发普通员工的工作热情和积极性。

联合麦通从成立之初起就建立了绩效考核管理制度，对普通员工的绩效考核包括呼入（呼出）电话的数量、客户反馈满意度等几大类。在初期公司还没有成熟的状况下，这个制度除了与员工的薪酬奖金挂钩，还与工作流程相互作用影响。“绩效管理的目标是为了帮助公司的每一级员工不断优化工序，提高工作效率。”在绩效管理的执行过程中，管理团队从公司的各类监控系统中得出数据，做出客观的判断。

对于每一个员工来说，数据不带任何情绪，很公正。但这种纯数据的判断应用在人的管理上还是相对粗放了，它可能会对人员的稳定性造成一定影响。

中期重点关注目标

有一种创业者的观点认为，绩效管理可以对公司的经营绩效带来“帮助”，希望通过业绩考核来给员工加码，以获得更多的销售额，并以此来作为对员工“去留生杀”的标准。对于一些销售型公司来说，制定的员工业绩考核往往就是一个月度的工作成绩排名表。

但在陈哲敏看来，这样的考核机制是一把双刃剑。对于公司来说，也许这是一个阶段中提升公司销售额的有效管理方式，但绩效考核并不应该只关注其结果，作为公司的管理层，应该更多地关注绩效考核管理的目标与过程。

他的员工一度对绩效考核有误解，以为绩效管理就是对员工进行长期考试，就是为了扣钱。但通过一段时间的制度执行，他们也体会到，绩效考核能更加清晰透明地反映大家的工作效果，好的部分坚持下去，没做好的地方也能及时发现，及时改进。

陈哲敏一直坚持，所有的员工考核机制是用来激励人、留住人、发奖金的，而不是去刺激人、淘汰人、扣奖金的。外包呼叫中心整个行业的人员流失率大致是30%，而联合麦通的公司员工年流失率是17%。员工的在职年限平均为3年。

培养一个合格的客服人员花成本很高，仅一个初级项目的接线员的培训成本就需要花费3000至4000元，中、高级项目所需要的花费更多。撇开培训费用不谈，这些员工从入职到正式上岗中间所需要的培训时间也不短：中级项目的人员培养需要大半年，有些专业的项目如金融、化工、机械等则需要接近一年的时间。所以，在花费了这么高的人力资源成本之后，陈哲敏希望“每个员工都可以完成考核，拿到全额奖金，这才说明我们的效率在不断提高”。

在进行绩效管理的同时，公司的管理成本也略有提高，因此提高了公司运营的效率，销售收入会有更大的增长。而且因为环境更公平了，公司给予员工的帮助更及时了，整个公司的人员流失率相对还能下降１至３个百分点，节约了成本。

成熟期重视细分

联合麦通目前已经是一家成熟公司了，也拥有了分布在不同行业的高端客户和大客户，这意味着陈哲敏需要从创业初期粗放型的整体团队管理，转为针对服务不同客户的不同规模团队，进行细分管理。相应地，管理层的绩效评估也有转变，由初期按部门划分，只看任务与是否完成式的评估方式，改为将部门工作目标、预判、完成过程与结果一起纳入绩效考核的方式。另外，管理层的绩效评估也比普通员工的周期更短，“这有利于及时纠偏。”

陈哲敏与他的管理团队设计了一套完整的通用考核机制，考核内容包括员工在正常工作时间内各项工作的产出率、工作品质、工作规范执行情况等，这些都作为整个公司员工绩效考核管理的基础。

然后参照了科学管理之父泰罗（Frederick Winslow Taylor）的标准化管理理论，陈哲敏再进行细分。他根据公司不同的发展阶段，把专业外包呼叫中心项目的服务工序与时间不断细化以方便对应，同时还细化绩效管理项，便于管理层在各个小环节中发现、改进问题。另外，他还会根据不同项目的不同特点去为团队制定各自的要求。比如金融类项目需要“严谨”，化妆品类项目需要“亲切”，食品类产品要求“关心周到”，订购类产品则必须“及时快速”等。

例如，一个金融行业项目的客服团队中，每个客服人员每天的正常电话外拨量应该在80至100个，勤奋的员工的外拨量平均是120个。外拨量就是这个团队员工绩效考核的一个标准，除此之外还有质检分和满意度调查。质检分是指，公司会安排一批资深员工专门抽样这些客服人员的电话录音，按照相应标准（如接电话的时间长短、回答的语速、语气等）来评分，而满意度是从客户的在接电话后的回馈来评定。外拨量、质检分和满意度调查三个排名综合后才是员工每个月最终的绩效结果。

目前，联合麦通还从最初的运营团队中延伸出来一支独立的数据管理部门，这个部门提供的数据通常都作为公司进行一些重大绩效管理决策时的理性依据。

但冷冰冰的数字只是起到辅助作用，关键是对那些数字的解读和分析。管理团队在做绩效评定时常发现，有些员工善于和人沟通，感性，但逻辑不够严谨。有些员工口才不够好，但胜在心思缜密，这样的员工就适合去后台，监控一线的各种数据与服务质量。联合麦通的管理团队所做的绩效考核不仅考核员工的工作量，还会对他们的工作状态进行分析，看什么人适合什么工种，根据绩效考核的结果对人员安排进行再次分配。

4.公司考核通知 篇四

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各部门、科室、营业厅：

根据县委保密委保密工作要点的要求，为做好保密工作目标责任管理考核工作，现将有关事项通知如下：

有关要求

（一）推行保密工作目标责任，是贯彻落实保密委布置的各项工作任务，加强新形势下保密工作的一项重要措施，各部门要高度重视，精心组织，认真开展自查和做好集中考评的各项准备工作。

（二）考核工作坚持实事求是的原则。从实际工作出发，严格按照考核标准，客观、公正地评定各部门完成目标任务情况。严禁形式主义和走过场。

（三）各部门要通过目标管理考评，认真地回顾一年来的保密工作情况，总结好的经验和做法，查找问题和不足，并及时提出整改意见和措施，为不断推进保密工作打下基础。

（四）*****公司各部门互评汇总情况，采取由高分到低分按30%--40%综合评定出2014年度保密工作优秀单位和先进个人予以

通报表彰。

*****公司综合部

5.支教教师考核通知 篇五

各相关乡镇教育工作指导中心：

区直学校支教教师到农村中小学的支教工作即将结束，根据教育局安排，7月10日前，对在本单位开展支教工作的教师一年来的工作情况进行考核。

一、考核方式：

一是支教教师写出个人工作总结，打印上交一份，同时填写支教工作鉴定表；

二是进行民主测评。测评结束后，交测评汇总表一份，校长签字、盖公章（测评票各单位留存备查）；

三是所在学校在鉴定表上填写组织鉴定意见（校长签字、盖公章）。

二、上报材料、上报时间

支教教师个人工作总结、支教教师考核鉴定表和测评结果汇总表，于2012年7月15日前报人事科。

6.公司考核通知 篇六

1 客运收入考核

随着生产任务量的逐年增加及安全形势的相对稳定, 强化内部基础管理工作水平, 降低成本, 实现内部挖潜成为每个企业关注的焦点, 特别是受全世界金融风暴的影响, 人们把更多的目光放在了成本管理和转变发展观念上, 通过内部挖潜, 使企业走出困境, 为实现这一目标, 提高乘务人员堵漏保收的积极性, 车务段2006年将客运收入指标纳入单项指标考核范围, 并取得了一定的效果。具体做法如下。

按照大准铁路公司年初核定的客运收入指标, 按季进行分解, 并严格考核兑现每季完成20万元对乘务室、薛家湾站按收入的8%奖励, 每季每超10000元, 对乘务室、薛家湾站按超额部分的17.5%奖励 (其中包括乘检的奖励) 。考核实行奖罚对等的原则, 考核期内未完成任务按同比例进行处罚。

通过该办法的制定落实, 极大的调动了乘务人员的积极性, 客运收入水平逐年提高。2006年客运收入年计划80万元, 实际完成127.11万元;2007年客运收入年计划100万元, 实际完成131.77万元;2008年客运收入年计划120万元, 实际完成155.83万元;2009年客运收入年计划100万元, 实际完成119.74万元;2010年客运收入年计划80万元, 实际完成93万元 (由于2009年煤炭运量的大幅上涨, 为确保完成全年的运输生产任务, 运输组织方案进行了重新调整, 减少了客运列车的开行次数, 是客运收入较前几年减少的主要原因) 。

2 五项杂费收入考核

五项杂费收入是指:回空费、机车作业费、暂存费、迟缴金、货车停放费。在过去, 由于基础管理工作薄弱, 车站管理人员的积极性不高, 造成五项杂费的收入不能及时, 足额收缴, 给公司收入带来一定损失。针对这一现状, 车务段2006年将五项杂费收入纳入单项指标考核, 点岱沟站、南坪站按收入的4%奖励;其它车站按收入的8%奖励, 极大的调动了工作人员的积极性, 五项杂费收入逐年提高。2006年五项杂费收入实现1764506.90万元;2007年五项杂费收入实现2007287.40万元;2008年五项杂费收入实现2022299.80万元;2009年五项杂费收入实现4112541.40万元;2010年五项杂费收入实现4715449.40万元。

3 装卸车数和调车钩数考核

为提高大准线的运输能力, 完成年初确定的工作目标, 作为运输组织管理单位车务段一直从影响运输生产的关键环节上下功夫, 不断优化运输组织方案, 压缩货车全周转时间。为使此项工作真正落到实处, 2006年起, 车务段把几个大装车站的装卸车时间和调车钩数纳入单项指标考核, 根据每年初核定运输任务按月进行分解, 作为每个装车站的考核基数, 超额完成部分按比例进行奖励, 具体情况如下。

3.1 装车数

(1) 点岱沟车站以月度装车数为考核标准, 基数为35000辆, 每递增1500辆, 奖励车站1000元。

(2) 南坪车站以月度装车数为考核标准, 基数为21000辆, 每递增1500辆, 奖励车站挂钩工资1000元。

(3) 周家湾车站以月度装车数为考核标准, 基数为21000辆, 每递增1500辆, 奖励车站1000元。

(4) 丹洲营站每月煤炭装车以200辆为基数, 每超100辆, 奖励车站50元。

(5) 燕庄站货运承担黍地沟站煤台装车业务, 每装一列奖励车站80元。

(6) 天成车站以月度装车数为考核标准, 每装1车奖励车站1元。

3.2 调车钩数

(1) 丹洲营站调车作业每月核定1100钩, 对超过部分每钩奖励3元。

(2) 唐公塔站调车作业每月核定1600钩, 对超过部分每钩奖励3元。

(3) 中间站助理兼调车作业以调车钩数为考核标准, 每月基数为10钩, 对超过部分每钩核定3元。

(4) 无列尾人员车站以列尾摘挂次数为考核标准, 每次核定5元。

通过对以上运输关键环节的严格考核兑现, 极大的提高了大准线的运输能力。2006年各被考核车站完成装车数626938车、调车钩数62854钩;2007年各被考核车站完成装车数712966车、调车钩数90020钩;2008年各被考核车站完成装车数782204车、调车钩数92110钩;2009年各被考核车站完成装车数891749车、调车钩数94803钩;2010年各被考核车站完成装车数964659车、调车钩数96977钩。为实现全年的运输任务奠定了坚实的基础。

7.公司考核通知 篇七

关键词：业绩考核；visual FoxPro；sql server；excel自动化

中图分类号：TP311.1 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-01

Sales Company Regional Manager Performance Evaluation System Design

Shi Hongjing

(Talent International College Guangxi,Qinzhou535000,China)

Abstract:The evaluation system based on the actual situation of the school,through the use of visual FoxPro with sql server2000 with development projects,you can quickly complete the job requirements.By setting the configuration file but can also improve the flexibility and portability of the program.The results of performance evaluation system designed to export to excel table to improve the program's practicality and convenience.

Keywords:Performance evaluation;Visual FoxPro;Sql server;Excel automation

某零售公司在全国设有销售网点,将全国分为四个大的区域。每个区域下设省级管理、片区管理、各地市管理、各乡镇管理、终端门店管理等，但区域经理业绩考核是由终端门店的最终业绩决定的。因此全面及时了解销售人员的业绩体系工作显得特别重要。下面介绍一下“此业绩考核系统”的设计过程及主要特点。

一、简介

本系统采用的前台开发语言是中文visual FoxPro6.0开发环境，后台数据库采用微软的sql server2000数据库管理系统。实现的主要功能就是到每月末时，通过财务部门提供的总销售账单，通过该系统的运行，产生各区域的销售业绩分析表，对各区域经理进行业绩考核。

二、需求分析

通过使用本考核系统，使本公司销售人员业绩考核工作系统化、规范化、自动化，从而提高工作的效率和准确率的目的。

系统涉及的原始数据包括各销售终端的销售情况、公司销售人员管理结构体系、销售终端的分布情况等。这些信息在系统初建时期都已经录入完毕。为避免数据的重复录入，在业绩查询系统中对这些数据进行共享使用，这样也能充分保证基础数据的一致性。

各门店销售月报表的结构和公司销售人员管理表结构应包含所属管理人员等相同字段，并且字段属性要一致。

管理人员业绩考核主要就是针对以上两个表里的基础数据进行，依据以上两张基表，可以在整理数据时生成需要的数据运算结果，比如管理人员月相应提成、管理人员月销售排名等内容。当然，这两个表可以由EXCEL表产生，但要注意转换过来的表结构是否一致，字段内容中有无多余的空格，否则会影响到程序的正常运行，在此不再赘述。

三、系统开发设计过程

（一）创建项目文件。项目文件名称：业绩考核系统

（二）创建数据库。数据库名称：业绩考核

（三）创建基本数据表。按照表设计创建“门店销售月报表”、“销售人员结构表”。

门店销售月报表，命名为mdxhb.dbf表结构为：

xh(序号)ssqy(所属区域)ssds(所属地市) mdmc(门店名称) cplb(产品类别) xsje(销售金额)khry(考核人员)

销售人员结构表，命名为glryb.dbf表结构为：qy(区域)ds(地市) xm(姓名)lxdh(联系电话) srsj(上任时间) jfjl(奖罚记录)

以上数据表在系统初建时期就要求财务部及销售部按以上内容报送基本数据。

也可以由EXCEL表格导入visual FoxPro6.0来产生此类数据表，但需注意各字段的属性，相关字段的属性必须一致。

（四）创建系统主程序

Close all

Set talk off

Set safety off

Set default to E:vfp业绩考核

* 设置软件所在目录，根据你自己的目录做相应的修改

select 1：use mdxhb alias mdxhb

select 2：use glryb alias glryb

select 1：go topdo while (EOF()<>.t.) a1=alltrim(ssqy)

select 2：locate for qy=a1 if found() b1=alltrim(xm)

select 1：replace khry with b1elseb1=" "

select 1：replace khry with b1endif

select 1：skipENDDO

Copy to yjkh typecsv *为了方便其它办公人员使用EXCEL进行数据分析，并且防止记录数丢失，所以要导出为.CSV格式文件。

四、运行主程序并对结果加以分析

主程序写完后，保存命名为kh.prg，将 kh.prgmdxhb.dbf glryb.dbf 三个文件放在E:vfp业绩考核下，运行kh.prg,产生文件jykh.csv

这时，工作人员就可以根据工作需要对这个jykh.csv文件进行分析、汇总、计算等方面的处理，可以最终所需业绩分析的目的。

五、结束语

以上就是我公司区域经理业绩考核系统的一个概述。通过以上系统的设计，可以使不同级别销售人员的业绩考核工作快速准确完成，并且可以对公司所有销售工作现状进行分析汇总。本程序的配置具成较强的可移植性，而且本系统产生的数据结果通过程序直接导出到microsoft office excel表格中的做法，也提高了整个程序的灵活性和实用性。

参考文献：

[1]杨桦.visual FoxPro程序设计实训.人民交通出版社,2005,9,1

[3]余文芳,visual foxpro 数据库应用,人民邮电出版社,2006,7,1

8.年终考核通知 篇八

关于对部分直属单位领导班子和领导干部

2011年工作进行考核的通知

各有关单位:

为全面准确、客观公正地评价直属单位领导班子和领导干部2011年一年中的政策理论水平和工作实绩,按照科学发展观和创先争优活动的要求，根据突出工作实绩和群众公论的原则，市委教育工委拟在2011年12月份对各单位领导班子和领导干部进行全面考核。现将有关事项通知如下：

一、考核范围

市教育考试院、市一中、山一中、市三中、市五中、实验中学、新世纪中学、市职技学校、市特教学校的领导班子和上述单位的科级领导干部，副县级领导干部由教育工委会同市委组织部进行考核。

二、考核内容

（一）领导班子考核内容

1、思想政治建设。主要是贯彻落实科学发展观、党的十七大精神、“十二五”发展规划纲要及各种政治理论学习情况，贯彻执行党的路线方针政策等情况。

2、队伍建设。主要是领导班子建设及教师队伍建设，包括贯彻落实民主集中制、团结协作、选人用人、廉政建设、师德师风、业务能力等情况。

3、创先争优活动。主要是本开展创先争优活动中的有效载体、创新举措、典型培树、重点成效等情况。

4、领导能力。包括总揽全局、科学决策、开拓创新和处理复杂问题的能力等情况。

5、工作实绩。在教育事业改革发展与教育教学工作方面所取得的成绩和效果，以及完成其他工作任务等情况。

（二）领导干部考核内容

1、思想政治素质。包括理论素养和政策水平、政治方向和政治立场、群众观点和群众路线、政治品德等方面的情况。

2、组织领导能力。包括运用马克思主义的立场、观点和方法分析、研究解决问题的能力，组织协调、对突发事件的应变处臵能力等情况。

3、工作作风。包括执行民主集中制，维护领导班子团结，发扬民主，虚心听取不同意见，勇于开展批评与自我批评的情况；深入实际，调查研究，求真务实的情况；勇于改革，坚持原则，严格管理，严谨细致，勤奋敬业等情况。

4、工作情况。主要是履行教育教学管理职责、完成目标任务所取得的效果，以及工作过程中提出的工作思路、采取的措施、发挥具体作用等情况。

5、廉洁自律。主要是认真执行党风廉政建设责任制，遵守中央、省、市以及教育工委、纪工委关于领导干部廉洁自律的有关规定和要求，以身作则，自重、自省、自警、自励等情况。

三、考核的方法步骤

1、大会述职测评

①单位一把手代表班子作述职报告。

②班子其他成员作书面述职。

③全体教职工（不超过200人的单位全部参加测评，特殊情况请假说明理由）对单位领导班子、领导干部进行民主测评。

2、个别座谈

谈话范围主要是本单位领导班子成员和中层干部等。考核组可根据工作需要，适当扩大谈话范围（从各单位提供的教职工人员花名册中随机抽取）。

3、委局机关领导干部、机关科室及考核组评估打分

依据年内各单位完成委局部署各项工作任务和临时指派任务完成情况以及考核组实地考察情况分别打分。

四、考核组提出评价等次意见

1、综合评价。考核组根据述职、群众测评和实地考察情况，对领导班子和领导干部一年中的工作形成定性准确、内容详实的-3-

书面考核材料。提出优秀领导班子和优秀领导干部人选上报工委会研究决定。

2、领导班子和领导干部的评定标准等次以秦教工[2004]64号通知为准。

3、分值比例的划分。民主测评，学校教职工打分占70%，委局机关各科室打分占10%，委局领导打分占15%，考核组实地考察打分占5%，四项之和为四个档次的最后分值。

4、领导班子的优秀比例一般不超过30%，领导干部的优秀比例一般不超过10%。

5、考核工作结束后，由教育工委向被考核单位主要领导反馈民主测评情况和对领导班子、领导干部的总体评价等。同时，将考核结果予以通报。对评价等次较低的单位和个人，将给予批评并限期整改。

五、时间安排及要求

考核工作从2011年12月中旬开始至12月底前结束（有特殊情况随时调整，具体时间另行通知）。

为保证考核工作按时完成，各单位要提前做好以下各项准备工作：

1、领导班子和领导干部事先准备好实事求是、重点突出、条理清晰、简明规范的书面述职材料（领导班子述职材料一般不超过3000字，领导干部述职材料一般不超过2000字，均包括述廉内容）。

2、按要求和与会人数准备好民主测评表等相关表格。

3、参加考核的领导干部一律按要求填写考核登记表（一式两份，16开）。

9.年终考核工作通知 篇九

按滦人社【20xx】63号文件要求，同时就我县教育系统20xx年机关事业单位工作人员年度考核和实施奖惩工作的有关事项通知如下，望各校(园)组织广大教职工认真学好文件，并按要求认真组织实施。

一、 严格按滦人社【20xx】63号文件要求执行，主要对德、能、勤、绩、廉进行考核，并依据考核结果实施奖惩。激励广大教师爱岗敬业，锐意进取，扎实工作，进一步提高全县教育教学质量，办人民满意的教育，为滦平县的发展做出应有的贡献。

二、评奖评优要严格执行局下达的指标，不得突破。而且优和奖不得分开使用，操作时要公平、公正、公开。

三、各校(园)立即着手安排考核，务于20xx年1月20日前结束。

四、各校(园)要坚持原则，严格、严肃认真对待，不得出现问题，若出现矛盾，各校(园)要在校内化解，不得上缴。出现营私舞弊，打击报复现象，将追究单位一把手责任。

五、各校(园)校长评奖评优归教体局总体把握，按人社局文件规定所有借调人员回原单位参评。

六、今年考核表不统一发纸质表格，所需表格在教育信息网上下载。具体要求有说明。

七、填好考核人员名单模板，把优秀奖励人员放在表格首页，务必于20xx年1月20日前上报纸质版及电子版，电子版发到jtjrsg@126.com。

八、各校所交个人考核表请标上档案号，以便材料归档，以后参加工作的没有档案号的，请各校放在一起，以便归档。

九、20xx年—20xx年特岗教师考核的说明：

10.公司考核通知 篇十

界首电信实行绩效管理多年，绩效考核也得到大多数员工的认可，但在实施绩效管理过程中依然缺乏系统化、规范化的操作。本文在分析界首电信绩效管理存在的主要问题的基础上，相应地提出了一些改进与完善绩效考核的具体措施，以期达到发挥绩效考核的效力，实现企业与员工双赢。

【关键词】　电信；绩效考核；优化

一、界首电信绩效考核体系存在的问题

（一）界首电信的组织架构：界首电信本着“以市场为导向、以效益为目标、以客户为中心”的流程设计理念，依据阜阳市分公司相关指导意见，建立了前后端型的扁平化的组织架构，前端按照客户细分的原则，按照渠道设立相关部门，后端根据电信网络维护和技术层级设立相关部门，保留了原有的管控支撑部门，继续为前后端做好服务支撑。

（二）界首电信绩效考核现状：为确保完成市公司下发的各项指标任务，分公司对各部门实行百分制考核，前端生产部门实行百分制或计件制考核。

前端主要是收入指标、业务发展指标；后端主要是通信指标和基础管理等；管控主要是支撑满意度及基础指标。

市公司下发的各项指标由相关部门承担。分公司只考核到部门负责人，由部门负责人再落实到相关责制人。

（三）绩效考核存在问题

1、缺乏系统的绩效考核体系：现行考核办法只涉及对部门的考核，而指标的设置模式化比较严重，没有建立完整系统的考核体系，无法体现岗位价值。绩效工资向前端倾斜、一线倾斜，而后端的技术人才却无相关政策，造成高技能人员大量流失。2、指标设置不合理：没有公司自己的指标体系，现行的企业绩效考核体系指标过多，重点不突出，主要疲于应对上一级部门的各项考核指标，各部门各渠道只关注自已的指标，有时为了指标而采取挖东墙补西墙的方法，部门累员工更累，没有有效的运用科学工具梳理考核指标，指标权重分配相对分散和平均，无法体现公司/部门/员工工作重要程度和企业管理重点，主要考核公司/部门，很多指标无法落实到具体岗位。3、绩效考核的主题责任不明确：绩效考核没有建立责任体系，虽然考核是在综合管理部，但综合管理部没有相应的考核权限，前、后端各部门本位主义思想比较严重，只顾自已本部门的利益，对指标的设置缺乏科学性和可管控性，前后端牵头部门和指标分解部门没有承担相应的考核职责。4、绩效考核结果尚未得到有效运用：考核结果只与绩效薪酬挂钩，只能体现短期绩效，没有长期激励，激励效果不明显。有些部门只顾考核而与被考核人缺少沟通，造成多数人员只知自已每月多少绩效工资，缺不知自已的缺陷在那，对考核结果在人力资源管理等环节上没有发挥应有的导向作用。5、绩效考核流程缺乏规范性：现行的考核办法从指标制定到指标的审核缺乏规范流程，不利于监督检查，考核结果缺乏公开、公平、公正性。

二、绩效考核体系的改进

针对界首电信绩效考核中存在的问题，围绕公司发展目标和组织架构，为了建立科学的绩效考核体系，提出如下思路：

（一）绩效考核体系的设计：考核指标的设置。界首电信目前的战略重点在财务和客户两个方面，同时，还要兼顾内部客户满意度指标。

考核方法的选用。界首电信是前后端型组织架构，考虑到考核成本和可操作性，总经理由上级负责。副总经理采用KPI为主，履职行为能力考核为辅。管控支撑和中层管理人员采用目标管理（MBO）为主，KPI考核为辅。在目标管理上，将公司战略目标层层分解落实到每个岗位，以确保目标的准确性和可衡量性。对一线装维和营销人员完全采用KPI考核。

考核周期的设定。考虑到管理工作的复杂性，副总和中层管理人员的考核应以季度、半年和年度考核为主，其他人员以月度考核为主，季度和年度均与月度考核挂钩。

（二）绩效考核基准岗位的确定：部门职责分析需要不断协调和沟通，首先由部门对自身工作职责进行全面详细描述，然后由项目组提炼，形成部门工作职责样本，再反馈讨论，最终达成一致，形成正式的部门工作职责，然后在部门工作职责范围内再确定基准岗位。

（三）岗位分析：岗位分析是一个比较全面的评价程序，这个程序可以分为四个时间段：准备阶段、调查阶段、分析和完成阶段。

（四）岗位评估：采用六要素计点法，梳理设置基准岗位。六要素确定后，根据岗位评估因素开展岗位评估，最终合理划分岗位等级。具体步骤为：组建和培训评分小组、评分小组打分、评分数据处理。

（五）基于BSC的KPI设计：通过平衡计分卡原理将上级下达的战略目标转化为实际的工作指标，分成四个角度实现，分别是财务、客户、内部流程、学习成长。为了确保公司经营目标的落实，再将公司经营目标量化分解到各生产单元，合理分配权重。对部门员工，关键绩效考核应来自两方面，一是岗位职责的补充，二是生产单元指标体系的进一步分解。

三、与绩效考核相配套的薪酬体系

薪酬体系采用与界首电信扁平化组织结构相适应的宽带薪酬体系。

（一）宽带薪酬工资系数表。主要参数：纵向高度（纵向总差距倍数）与级距、横向宽度（横向总差距倍数）与级距、起点数值与使的基数。

纵向高度：关键岗位应充分激励，保证薪酬外部竞争力。同一薪酬等级，纵向应有5-10倍差距，条件不具备的，设计成2-5倍差距；再向上应加速上升。

横向宽度：应越宽职位等级越高，其差距至少達到50%，最大差距可达纵向高度1/3到1/2。

薪酬总额许可的情况下，在系数上应加大差距，并且在今后年度新增的薪酬总额应优先考虑用于扩大差距，激励核心员工。

（二）宽带薪酬工资系数表的两个纬度。纵向—职位等级体现职位价值，对岗不对人。横向—薪酬等级体现个人能力和中长期绩效表现，对岗为辅，对人为主。

（三）宽带薪酬工资系数与宽带薪酬的挂钩。宽带工资系数与员工宽带薪酬的基本关系：宽带薪酬=宽带薪酬工资系数*宽带薪酬工资基数*绩效考核得分。为体现“关注团队绩效”原则，员工宽带薪酬同时与部门绩效考核得分及员工个人绩效考核得分挂钩，宽带薪酬先核发到部门，再由部门核算到员工。

（四）员工绩效考核与薪酬等级的衔接。对于绩效优异员工，将在薪酬等级上优先快速晋升，以充分体现同一职位等级不同员工的贡献差异，有助于留住优秀人才。员工薪酬等级与员工当年绩效表现挂钩，以达到中长期激励效果。

四、新绩效考核体系的实施

为保障绩效考核体系扎实开展，成立一把手为组长，班子成员

为组员的专项工作领导组，统一协调、配置资源和人员调整。领导组实行责任制和问责机制，项目实施方案要赋予每个小组、成员的责任，提高效率，避免职责交叉。

设置总经理奖励基金。为全面实现分公司经营生产目标，使绩效考核更有效激励员工积极性，设立分公司总经理奖励基金，由总经理根据经营管理需要，直接提名奖励。部门也可根据工作需要提出申请。奖励基金的发放不受其他绩效工作考核制约。

11.地铁公司行政部门绩效考核研究 篇十一

一、地铁公司行政部门引入绩效考核的必要性

地铁公司行政部门引进绩效考核, 既能满足员工发展的需要, 也是满足企业经营的需要。

1、公司员工需要绩效考核进行激励

对于地铁公司行政部门职员而言, 其工作内容并不与技术维修等技术性服务直接相关, 也不与票务销售等公司的经营业绩直接关联。这就使得其工作成效难以量化。但行政人员同样有职务晋升、薪酬激励等现实需求, 这就需要一种科学的评价方法, 来对员工进行恰当的评价。开展绩效考核, 既可以满足当期的评价需求, 同时也可以帮助员工找出自身努力的方向, 寻找自身工作中存在的不足, 从而帮助其提高自身的整体素质。

2、公司经营需要绩效考核进行监督

对于地铁公司而言, 一方面, 作为社会大系统中重要一环担负着多重社会责任, 这就要求公司必须整合现有的人力资源, 各部门通力合作, 为地铁的安全稳定运行提供足够的保障, 为公司资本的增值提供重要的支撑。另一方面, 地铁公司同样需要进行整体的业绩考核, 这就要求其注重经营效率。行政部门作为公司生产经营过程中重要的环节, 其工作绩效对于保障公司的后勤供给, 降低运行成本, 推动日常行政工作的开展等具有重要的意义, 行政部门工作效率高, 可以有效的为其他部门提供高质量的服务, 相反, 则可能影响企业的整体运行。因此, 地铁公司需要引进绩效考核。

二、地铁公司行政部门绩效考核的基本原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 需要把握公平性、连贯性与差异性三大原则。

1、公平性原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 首先就是要注重公平公正, 这样才能达到考核的本质目标。首先, 要保证考核前提的公平, 即考核指标的设立、考核评价方法的选取要科学、合理、全面, 能准确的反应行政部门的现实情况。其次, 要保证考核过程的公平性, 在整个考核中, 考核程序应力求公开, 并且可以通过引入外部监督来确保公平。再次, 要保证考核结果的公平。即对于考核结果, 应力求以有效的方式进行加以运用, 并且对于同一考核结果, 其给予的激励内容相差太大, 而不是对不同的职员, 同一层次的考核结果采取不同的激励方式。

2、连贯性原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 应力求连贯一致, 这种连贯一致表现在两个方面。一方面是考核的时间跨度要保持连贯, 公司可以采取月度、季度、半年度或者年度考核的方式, 但一旦确定不应随意更改。另一方面, 考核的内容、考核的方式等要保持连贯一致, 这样既有利于让职工了解自身工作的重点内容, 应努力的方向, 同时也有利于对考核结果进行纵向的比较, 找出工作中存在的不足。当然, 这种连贯性并不意味着考核指标等是一成不变的, 这些评价的指标、方式、频率同样需要根据工作内容、工作环境的变化来进行调整, 要保持一定程度的动态性。

3、差异性原则

地铁公司行政部门工作内容较为复杂, 不同的工作岗位工作内容存在差异, 有时这种差异甚至会很大, 因此, 进行绩效考核需要注意这种差异性并有所体现。也就是说, 在实施绩效考核的过程中, 需要根据不同的岗位设置不同的考核内容, 如考核指标、考核指标权重等, 以此来体现工作内容的差异性。这样才能满足考核公平性的要求。

三、地铁公司行政部门绩效考核体系的构建

地铁公司行政部门开展绩效考核, 需要从考核评价指标、考核评价方法、考核评价程序的运用等方面着手来构建完善的考核体系。

1、考核评价指标体系

根据绩效考核评价的差异性原则, 考虑到考核的简便性和操作的方便性, 当前, 地铁公司绩效考核指标的设计应该包括德能勤绩廉五个方面。德主要包括道德素质, 政治敏感性等方面, 能主要是从知识的专业性、广度、深度等方面来进行考察, 勤主要从工作的效率, 包括自身常规工作完成的时间跨度, 非常规工作完成的时间跨度等方面来进行考核, 绩主要从工作中被肯定或者被同事表

(上接第78页)

扬的情况, 以及下属对其工作的支持程度, 廉主要包括工作中清正廉洁, 奉公守法。对于具体的二级指标, 可以根据不同的岗位而有所调整。

2、绩效考核评价的方法

对于评价考核的方法, 目前采用的主要有层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法五种, 这些方法都可以用于指导绩效考核。但考虑到行政部门本身工作内容的复杂性, 工作成果的难以量化性, 可以采取一种相对更为简便的方法, 即以模糊综合评价法为基础, 以简单的加权法来计算考核的结果。一方面, 模糊综合评价法可以用于对各二级指标进行评价, 从而使得这些非量化的指标得以量化, 另一方面, 又简单且便于操作。

3、绩效考核评价实施程序

绩效考核评价的实施主要是指评价中如何具体的进行操作, 以确保公平公正。在采用模糊综合评价法的基础上, 首先, 可以由领导、本部门的同事以及非服务对象对各二级指标进行评价, 在评价中要将指标量化, 如以{1, 2, 3, 4, 5}来表示{差, 较差, 一般, 好, 非常好}, 这样就使得各种非量化的指标逐步进行了量化。评价过程中应尽可能的拓宽实施评价的广度, 这样避免数量过少带来的不公正。其次, 在上述评价的基础上, 通过建立模糊综合矩阵, 来综合计算得出各二级指标的具体评价情况。最后, 通过加权平均法来得到整体评价结果。

四、完善地铁公司行政部门绩效考核的对策建议

在地铁公司行政部门推行绩效考核, 对于调动员工的积极性, 提升行政部门的工作效率, 提高整个公司的竞争实力具有重要的意义。但在实施的过程中, 需要注重考核结果的运用, 需要不断的完善考核评价体系。

1、注重考核结果的运用

地铁公司行政部门进行绩效考核, 不是简单的考察, 也不是考核完毕后一切如初, 而是要将考核的结果运用到具体的工作中。首先, 要将考核的结果与激励机制相结合, 使得优秀的人才通过考核后能获得适当的激励, 这样才能保证考核不会流于形式, 这样才能达到考核的根本目标。其次, 要将考核结果与公司、员工长远发展规划相结合。考核不是短期行为, 要将公司的长远规划蕴含于绩效考核指标之中, 通过考核结果的运用来引导员工积极努力的朝着公司的发展目标努力, 从而在实现公司长远发展目标的同时帮助员工实现自身的人生规划。

2、不断的完善考核评价体系

当前, 地铁公司行政部门绩效考核大多是借鉴了其他行业的绩效考核方式, 甚至个别公司行政部门还没有开展考核工作, 这就需要在实践中, 根据地铁企业的实际情况, 不断的调整考核评价的内容, 考核评价的方法以及评价的程序。这其中最重要的就是评价指标权重的赋予方式, 它需要根据地铁企业的公益性等特征, 确定各指标的重要程度, 从而科学的赋予相应的权重。

参考文献

[1]俞东海.北京地铁公司激励机制研究[D].河北:华北电力大学, 2008

12.2010考核工作的通知 篇十二

风廉政建设责任制检查的通知

各控股单位：

为了认真总结2010工作，进一步加强集团控股企业领导班子建设，集团党委将统一对控股企业领导班子进行2010年考核及党风廉政建设责任制检查。现就有关事项通知如下：

一、指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以建设高素质的企业经营管理者队伍为目标，全面考核控股企业领导班子及成员一年来履行岗位职责和落实党风廉政建设责任制的情况，客观准确地评价企业领导人员的德才表现、工作实绩和廉洁自律情况，鼓励企业领导班子不断加强思想政治建设、业务能力建设和党风廉政建设。这次考核将体现“三个结合”：考核企业的工作和考核党风廉政建设责任制结合起来；考核企业领导班子和考核班子成员结合起来；把考核结果与业绩评价结合起来。

二、考核对象

集团控股企业领导班子及班子成员。

三、考核内容

（一）考核内容

1．企业领导班子考核内容。主要包括思想政治建设、经营管理能力、工作实绩、工作作风等方面。

2．企业领导人员考核内容。主要考核企业领导人员德、能、勤、绩等方面的情况，重点考核工作实绩。

（二）党风廉政建设责任制检查考核内容

1．企业领导班子检查考核内容

（1）学习宣传和贯彻科学发展观活动的情况。

（2）贯彻落实党风廉政建设责任制，实行责任分解、组织检查考核、实施责任追究和实施报告制度的情况。

（3）坚持民主集中制原则，执行重大决策、重大项目安排、重要人事任免和大额度资金使用集体讨论决定的情况。

（4）树立和落实科学发展观，在企业重组、改制中维护国家利益和广大职工合法权益的情况。2．企业领导人员检查考核内容（1）执行民主集中制的情况。

（2）职责范围内抓党风建设和反腐倡廉工作的情况。（3）执行廉洁自律规定情况。

四、考核程序

1．考核准备。

①集团考核工作领导小组及工作专班，对检查考核工作进行安排和部署。集团考核领导小组由集团党委成员组成。

②企业领导班子及成员撰写述职述廉报告。

2．述职述廉。召开由企业中层以上管理人员和职工代表参加的会议（企业职工人数在20人以下的由全体职工参加），企业主要负责人代表领导班子述职述廉，领导班子成员分别进行述职述廉。3．民主测评和书面征求意见。述职述廉结束后，组织与会人员对领导班子及成员进行民主测评，填写有关测评表和征求意见表。4．个别谈话和查阅资料。考核工作专班根据实际工作需要，与企业领导班子成员、中层干部及职工代表进行个别谈话，听取对领导班子及成员的具体评价意见。查阅企业有关会议记录、廉洁自律规章制度以及财务报表等有关资料。

5．汇报考核情况。考核工作结束后，考核工作专班对民主测评和书面征求意见情况进行汇总，结合个别谈话情况进行综合分析，撰写考核报告，并向集团党委汇报。

五、考核结果的运用

考核和党风廉政建设责任制检查考核结果将作为企业领导班子调整和企业领导人员任用、奖惩、培训以及责任追究的重要依据，并与企业领导人年薪挂钩。对民主测评不称职票超过四分之一，或不称职和基本称职票合计超过40%的，要进行诫勉谈话；对民主测评不称职票超过三分之一，并经组织考核认定为不称职的，要采取组织处理措施。对检查考核中发现的问题，要认真对待，限期整改。对检查考核中发现的严重违纪违法案件线索，要按规定移交有关部门调查处理。

六、时间安排

从即日起企业领导班子及成员分别进行工作总结和个人自我总结，形成述职述廉报告，并于2010年12月15日前将书面材料上报集团。2011年1月上旬起，集团考核专班将赴企业开展检查考核工作（具体时间另行通知）。

七、组织领导

所属企业领导班子2010考核及党风廉政建设责任制检查考核工作，在集团党委统一领导下组织实施。各企业主要负责人要亲自抓好有关准备工作，加强对这项工作的领导，配合考核工作专班共同做好检查考核工作。

附件1.《2010企业领导班子民主测评表》

2.《2010落实党风廉政建设责任制民主测评表》

二O一0年十一月三十日

附件1：

2010企业领导班子考核民主测评表

单位：

说明：对领导班子“好、良好、一般、较差”四个方面的评价分别在相应等次上划“√”。

附件2：

2010落实党风廉政建设责任制民主测评表

单位：

备注：

1、领导班子成员栏填写姓名及职务。

2、只要在有关栏内打“√”。

13.文体局考核通知 篇十三

各街道办事处文化站：

按照《苏家屯区文体广电新闻出版局2012年度群众文体活动工作考核具体办法》的要求，区文体局将于近期开展2012年度全区群众文体活动考核工作，现将有关事宜通知如下：

一、考评时间

2012年12月24日、26日上午9：30在文体局会议室。

二、考评内容

各街道群众文体工作开展情况、群众文体工作档案。

三、考评方法

1.听取各街道文体工作汇报。

2.查阅相关档案材料。

3.抽取部分被考核单位进行实地考评。

四、有关要求

1.各街道办事处需根据《苏家屯区文体广电新闻出版局2012年度群众文体活动工作考核具体办法》的要求，逐条予以对照、打分，并形成详细的书面自检报告。自检报告要求内容具体，每一项活动要有方案、图片、总结等材料。同时，按照《苏家屯区文体广电新闻出版局2012年度群众文体活

动工作考核具体办法的要求，准备相关可查阅的书面（包括档案、文件、报表、图片等）资料。

2.凡申报加分项目必须附相应的文字、照片等材料。

3．各被考评单位需携带5份书面自检汇报材料和其他相关书面资料至考评地点。

五、组别安排

12月24日：临湖、中兴、解放、湖西、民主、林盛、永乐、八

一、王纲

12月26日：白清、沙河、姚千、十里河、佟沟、大沟、红菱、陈相

沈阳市苏家屯区文化体育广播电视新闻出版局

14.公司考核通知 篇十四

为客观全面评估我省工商领域行业协会工作绩效,进一步规范行业协会管理,促进行业协会加强自身建设,提升工作水平,根据《江苏省工商领域行业协会监督管理暂行办法》以及《江苏省工商领域行业协会改革与发展意见》,我委研究制定了《江苏省工商领域行业协会绩效考核评估暂行办法》,现印发给你们,请认真遵照执行。

二○○九年七月十四日

江苏省工商领域行业协会绩效考核评估暂行办法

一、总则

(一)为客观全面评估我省工商领域行业协会工作绩效,进一步规范行业协会管理,促进行业协会加强自身建设,提升工作水平,特制订本办法。

(二)本办法所称协会是指我省工商领域以行业为标识,具有自律性、互益性、非赢利特征的行业组织及社会团体。适用范围为我省工商领域各类省级行业协会。研究会、联合会参照执行。

(三)行业协会绩效考核工作坚持“全面、科学、客观、民主、透明、规范”的原则,采取自评复评相结合的考核方式。

(四)省经贸委行业协会办公室依据本办法具体负责实施绩效考核评估工作,并对协会内部绩效评估工作进行指导和监督。

二、评估项目与主要内容

(五)组织建设。协会负责人经会员代表大会民主选举产生,秘书长由专职人员担任,秘书处配有专业人员。协会任期满能按时换届,确定或变更负责人时,能按规定报经业务主管部门审核,并严格履行换届手续。(15分)

(六)制度建设。建立健全各项内部管理制度和工作制度,严格执行民主决策机制和会员代表大会制度。实行会务公开,理事会或常务理事会定期向会员代表大会报告会务情况,建立能够广泛接受会员监督的制度保障体系。(15分)

(七)行业自律。制定并实施行规行约,协调行业内部关系,引导和规范企业经营行为,防止垄断和不公平竞争。推进行业诚信建设,组织实施行业道德准则,维护正常市场秩序。(15分)

(八)联系政府。充分发挥协会熟悉行业情况的优势,深入研究行业发展中的热点、难点问题,及时提出政策建议,为政府提供决策支持。协助政府部门开展行业调研,制定行业发展规划、行业标准战略、行业准入条件等,认真做好政府部门委托的各项工作。(10分)

(九)行业统计。配备必要的人力物力,加强行业信息的统计分析,建立生产运行、价格调整、市场变化等分析报告定期报送制度,为会员企业和政府部门提供必要的决策支持。(10分)

(十)行业培训。按计划开展各类培训,促进技术交流和提高企业管理水平。提供市场、技术、产品、营销和管理等方面的咨询服务,协助中小企业解决在发展中遇到的问题。(10分)

(十一)对外交流。举办和组织企业参加全省性、全国性和国际性的相关会展,宣传和展示我省产品,帮助企业拓展市场。组织企业开展国内外经济合作与交流,协助企业招商引资和对外投资。探索建立业内上下游产业链的沟通协商机制。(10分)

(十二)行业维权。及时向政府有关部门反映涉及行业利益的有关重大问题,积极参与事关行业共同利益的政府决策的论证。代表行业提出反倾销、反垄断、反补贴调查等申请,组织或参与对外贸易争端案件的诉讼,维护行业正当权益。(5分)

(十三)信息沟通。建立信息交流网络(网站、内部刊物等),主动收集、分析国家和省相关的产业政策、市场运行、发展趋势、科技动态等方面信息,并及时向会员单位发布。(5分)

(十四)改革发展。审慎稳妥地推进行业协会的改革发展,创新工作方式,推进社会化、市场化、民间化,提高行业代表性,努力适应政府职能转变和行业发展需求。(5分)

三、评估程序与方法

(十五)实行自评与复评相结合。行业协会结合年度工作情况,对照评估内容和规定分值,在下发的《年度绩效评价表》中逐项自评打分。打分结果提交协会年会或理事会审议通过后,报省经贸委行业协会办公室评估组复核。评估组结合年检,确定最终评估结果。

(十六)实行百分制分档评级。评估结果共分五档:累计分值0-59为“差”,60-69为“较差”,70-79为“合格”,80-89为“良好”,90-100为“优秀”。

(十七)实行廉政建设一票否决制,如果考评年度出现协会工作人员违法或严重违纪,该协会的年度绩效考核评估结果一律为“较差”以下。

(十八)实行奖惩激励制度。年度考核评估结果为“优秀”的协会,在委托职能、购买服务等方面给予政策倾斜,并予以适当物质奖励。年度考核评估结果为“差”的协会,当年年检视为不合格;连续两年评估结果为“差”,协会须整改合格方可开展活动;连续三年评估结果为“差”,视情况劝其注销。

四、附则

(十九)本办法自发布之日起施行。

15.做好科技进步考核工作通知 篇十五

为巩固我市连续4次获得“全国科技进步工作先进城市”的显著成绩，争取第5次获此殊荣,市直相关部门要高度重视此次全国县(市)科技进步考核工作，通力协作，各司其责，确保考核迎检工作顺利开展。各县（区）要加强对科技进步考核工作的领导，以此次考核为契机，努力争创全国科技进步工作先进市（县、区）。为保障考核工作按时保质完成，各相关单位要加强协调与配合，认真完成此次科技进步考核材料的统计、收集和上报工作，确保证明材料真实、统计数据准确，材料装订规范。现将相关事项通知如下：

一、考核内容

1、市、县（区）党委和政府对科技进步工作的重视和领导情况；

2、科技管理部门机构建设与履行职能情况；

3、科技投入与产出情况；

4、科技政策与法规的执行情况；

5、科技促进经济社会协调发展情况等内容。

二、任务分工

各有关单位应加强协调与沟通，通力配合，认真填报我市《城市科技进步状况申报表》中的指标数据，收集证明材料，具体任务分工：

1、市科技局：

（1）牵头组织市科技进步考核整体工作，协调相关部门完成考核指标填报和证明材料的收集汇总；负责审核指标数据并填报《城市科技进步状况申报表》；负责考核系统数据录入与统计上报。

（2）负责指导市辖4县5区做好科技进步考核工作并组织召开全市科技进步考核培训。

（3）负责收集科技管理部门机构建设与履行职能情况证明材料。（4）负责收集-年科技计划项目发文及项目清单。

2、市委办公厅：

收集与市委常委会研究解决由科技管理部门负责或参与的科技进步工作重大问题的专题会议和听取科技管理部门科技工作专题汇报的会议纪要，需提交每年至少2次的最重要的会议纪要或其他证明材料。

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3、市政府办公厅：

收集与市政府常务会研究解决由科技管理部门负责或参与的科技进步工作重大问题的专题会议和听取科技管理部门科技工作专题汇报的会议纪要，需提交每年至少2次的最重要的会议纪要或其他证明材料。

4、市财政局：

（1）负责收集与市人大通过的预（决）算报告；加盖财政局和人大常委会公章的本级财政一般预算收支决算表（决算01表（决算总表）、决算06表（决算分级表））。

（2）填写《-年科技经费主要投入表（决算数）》、《年科技经费主要投入表（预算数）》、《本级科学技术支出使用情况表》（加盖财政局公章）、《科学技术支出的国库集中支付支出明细表》（加盖财政局公章）。

5、市统计局：

负责统计市级“-年高新技术企业税收优惠额”、“年企业享受研发经费加计扣除优惠政策获得的税收减免额”数据。

三、工作进度安排

各县（区）及市直有关单位应按年科技部《全国县（市）科技进步考核工作手册》中的要求，抓紧时间收集数据，整理证明材料，形成上报材料。

2、县（区）考核资料汇审（年6月15日-7月5日）

各县（区）请于年7月5日前，将装订成册的考核材料和数据电子文本（考核系统软件中填报生成）报送到市科技局。市科技局牵头负责组织有关人员，对县（区）上报的考核指标数据及证明材料进行审核，严格把关，对内容不详、数据不实的材料进行质询并指导完善。

3、市、县（区）考核材料上报（年7月6日-7月10日）

16.骨干教师考核通知 篇十六

各中小学、幼儿园、职业学校：

2013年玄武区骨干教师（区青优、区学科教学带头人、市青优、市学科教学带头人、市名师、省特级教师）考核材料的上报与考核工作将依托“玄武区骨干教师发展平台”进行。现将有关事项通知如下，请各校认真组织并遵照执行：

1、上报材料时间

本次考核工作将全部依托网络平台开展，上报材料全部为电子材料，请各校骨干教师务必于2013年12月20日前完成在平台上的资料上传与自评工作。（本学期开设的公开课、讲座等证书未拿到可先填写，教培员考核时可根据网上发布的课表确认）。自2013年12月25日起，系统将关闭信息维护功能，不再接受个人信息的维护。

每位骨干教师的《玄武区骨干教师成长考核表》（附件一）请各校收齐后于2013年12月22日之前上交至区教师进修学校教培处（联系人：余丹老师）。

2、考核办法

自2013年12月26日起，区骨干教师发展中心领导小组将组织各考评小组成员对骨干教师信息进行确认并打出区评分。并根据各校上交材料情况和学校骨干教师区评得分的均分对学校骨干教师工作进行考核并计入千分制考核总分。

备注1:2013年玄武区骨干教师发展平台将启用新网站（网站地址将于12月初公布），原教师发展平台中数据将继续保留。

备注2:教师在使用“玄武区骨干教师发展平台”中若遇到技术问题，请及时与所在校的信息员联系，请各校于2013年12月2日前将各校信息员信息（附件2）发至区教育信息中心章伟老师邮箱（896657812@qq.com）。

玄武区教育局人事科

玄武区教师发展中心

17.公司考核通知 篇十七

一、新疆紫罗兰餐饮公司简介

新疆青鹤实业 (集团) 有限公司, 始建于1993年5月8日, 1994年进军食品餐饮行业, 成立乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司;2008年, 公司加盟新加坡国际品牌——Bread Talk (面包新语) , 引领新疆人民进入更加时尚的饮食生活。青鹤集团是新疆维吾尔自治区农业产业化经营的龙头企业, 并多次被评为自治区优秀企业。

乌鲁木齐市紫罗兰食品有限公司成立于1994年。紫罗兰是一个充满活力的企业, 通过十多年来不懈努力, 已逐步在疆内食品行业树立起优良的品牌形象, 赢得了市场的青睐, 消费者的喜爱, “紫罗兰”食品品牌已成为新疆食品行业的知名品牌。“紫罗兰”产品在多次行业评比活动中赢得各种奖项。目前该餐饮店遍布乌鲁木齐市的大街小巷。

二、新疆紫罗兰餐饮公司在员工激励机制方面存在的问题

(一) 没有了解员工真正的需要。

新疆紫罗兰餐饮公司过于专注自己的企业利润而忽视了员工的本质需要, 没有做到适时的和员工沟通, 没有去了解员工内心的真正需求, 从而使员工和餐饮公司的利益点产生分歧和差距。这样就使餐饮公司的凝聚力下降, 管理上出现的许多问题都可以归结为沟通不畅所致, 这也显出管理沟通在企业中的重要性。

(二) 工作内容与激励方式单一。

员工的工作内容过于单一也是妨碍员工发挥工作热情的一个重要因素。激励方式单一也是新疆紫罗兰餐饮企业激励制度缺陷的又一表现。新疆紫罗兰餐饮的薪金与福利待遇主要体现在以下几个方面:薪金水平和外部同行业或同专业相比不具有竞争力;餐饮内部待遇不公平;付出与得到并不平衡;除员工期望的基本薪金待遇之外, 并没有其他方面的生活保障等。当员工付出与所得到的回报严重不匹配时, 跳槽也就成为了必然。

(三) 缺少对企业文化的重视。

紫罗兰餐饮公司每年都会考核员工, 还建立了员工绩效考核档案, 但一个人关注的侧重点决定于他努力的方向, 紫罗兰餐饮公司的员工并没有去重视自己所从事行业的发展, 导致了整个餐饮行业的发展停滞和滞后, 而且员工没有积极的心态就没有努力的决心。所以, 公司必须改变员工对本身职业发展的重视度, 依据公司的发展战略制定员工职业生涯规划, 充分理解组织的愿望, 把个人发展的需求与组织发展的规划相结合, 才能确定符合实际的职员职业生涯目标。

三、新疆紫罗兰餐饮公司绩效考核对激励的优化设计

针对存在的上述问题或者薄弱环节, 本文通过调查分析提出如下粗浅建议:

(一) 了解员工的需要。

首先, 公司的管理人员要高度重视员工的需要, 要意识到满足员工的需求是调动员工积极性的基本前提, 要把尽量满足员工合理的需要作为调动员工积极性的基本策略和方法;其次, 管理人员要花时间去研究员工的需要。研究员工的需要, 除了要经常进行认真观察外, 管理人员还要时常与下属员工谈心, 了解员工较隐秘的个人需要;最后, 管理人员根据调查的结果具体分析员工的需要, 再结合新疆紫罗餐饮店的实际情况采取有针对性的激励措施。

(二) 实施全面薪酬体系。

实施全面的薪酬体系, 对于餐饮企业绩效管理激励有良好的优化作用。实施全面薪酬体系中的直接薪酬对员工的激励效果是最为明显的, 现代企业员工的直接薪酬主要包括以下几方面:

1、基本工资。

基本工资属于员工基本生活保障部分。制定员工基本工资的主要依据有国家规定最低工资、工作评价、市场因素等。企业应结合具体情况, 制定基本工资标准, 最好高于国家规定的企业员工基本工资。适当加大基本工资在总工资中的比重对现代企业而言是十分必要的。

2、奖金。

奖金是现代企业对员工超额完成任务以及出色的工作业绩所给付的薪资。紫罗兰餐饮企业应将奖金与员工的绩效考核紧密地结合起来。超额完成任务, 给予及时的奖金激励;正常完成任务, 发放正常的基本薪金;未按时保质保量完成任务, 以扣、停奖金的形式, 给予必要的惩罚, 只有这样才能使奖金起到应有的激励作用。

3、津贴。

现代企业内的津贴由职务职位津贴和业绩津贴两部分组成。职务职位津贴主要按所聘任的职务、任职岗位及上岗时间长短确定;业绩津贴主要依据个人表现, 由工作时间、完成任务的数量和质量以及对企业贡献的大小来确定。

4、改革薪酬制度, 建立多层次的激励机制。

企业要改革薪酬制度, 让员工的付出与回报成正比。首先, 要建立一整套规范的职位管理体系;其次, 将物质奖励与精神奖励相结合, 增强企业的向心力, 有效优化人员结构, 提高队伍素质和工作能力;再次, 按职位价值确定报酬, 让员工从注重职位高低转变到注重自身能力的提高上来, 以价值贡献换得报酬;最后在可能的条件下轮换工作岗位以增加员工的新奇感、求知欲, 不断丰富员工的视野和阅历, 从而赋予工作以更大的挑战性, 进一步激发员工的工作激情。

(三) 公平合理的评价与激励员工。

绩效考核可以向员工表明哪些地方做得较好, 哪些地方做得还不够, 哪些需要改进。公平合理的绩效考核对组织内成员非常重要。在此基础之上可以采取的激励报酬包括:薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。

四、完善紫罗兰绩效考核对激励的保障措施

(一) 树立激励的保障措施思想和意识

1、高度重视激励保障措施系统建设。

建立激励的保障措施系统必须得到公司管理高层的重视和支持。公司管理高层应该转变传统的绩效考核观念, 树立激励的保障措施观念, 吸收国外跨国公司的成功经验, 在公司内部开始激励保障措施系统的建设。在建设初期, 可以由部分部门进行试点, 探索出适合本公司的激励保障措施系统, 待经验和制度成熟时, 再推广到全公司。

2、由评价性考核转变为发展性考核。

评价性考核将员工单纯地置于评价考核的地位, 把员工视为“被考核”的角色, 这样的管理是一种“单向”管理, 新疆紫罗兰餐饮公司应该由传统的评价性考核转向发展性考核。组织考核员工的目的, 不仅仅是要评价员工的价值和工作效率, 更为关键的是要促进员工的绩效提高, 通过提高员工绩效, 来促进组织整体绩效提升。

(二) 完善和落实绩效考评与激励的保障措施方案。

公司在对人力资源部员工或者员工的直接上司与员工进行绩效面谈后, 在双方共同努力下制订绩效改进方案, 此绩效改进方案是未来一个生产周期和考核周期的员工工作指导手册。人力资源部员工或者直接上司不应该在制定完绩效改进方案后就撒手不管, 而是要全程辅导和指导员工按照绩效改善方案, 不断地提高自己的绩效。并且在这个过程中不断地提高自身的技能水平, 改善工作方式、提高工作敬业度等, 通过在工作中的持续改进和持续辅导, 将绩效改善方案加以完善和落实。

(三) 创新激励保障措施制度

1、将激励保障措施与公司战略结合起来。

将激励保障措施纳入公司的战略管理中, 把激励保障措施作为公司战略管理的一个重要部分, 在进行绩效信息分析时, 结合公司的战略进行分析。在绩效改善方案制定时, 结合公司的战略来进行指定。例如, 将公司战略层层分开, 逐渐划分为部门战略与目标、团队战略与目标, 最后细分到每个人的战略与目标, 确定每个人的工作任务和工作量。个人的绩效改进方案就需要结合个人的工作任务来进行修订和完善, 从而最终保证公司整体层面上的战略与目标达成。

2、将激励保障措施与个人职业生涯结合起来。

激励保障措施与个人的职业生涯发展结合起来, 就是要将员工绩效方面的成长与在职业生涯方面的成长相结合, 不断地帮助员工在绩效方面提高和进步, 从而促使其在职业生涯上取得更多成功。而且在员工遭遇到绩效瓶颈或者绩效难题的时候, 能够对员工提供帮助和辅导, 帮助员工克服问题, 制定绩效改善方案。在方案制定时, 考虑到员工的职业生涯规划和职业生涯目标, 形成个性化的、有针对性的绩效指导方案。这样不仅能够迅速提高员工的绩效, 使激励保障措施能够取得更大成果, 而且能够使员工的职业生涯发展更为顺利, 使员工获得绩效成功和职业生涯成功, 从而保证员工的绩效提高和组织的良好发展。

五、结论

本文以研究紫罗兰餐饮公司为例, 以调查激励员工的积极性为基础的绩效考核将引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来。这样的绩效考核会引导员工从企业发展的大局出发, 加强团队合作, 提升企业在市场上的整体竞争力, 给企业带来利润的同时也让员工更有动力为企业付出, 使企业更有凝聚力, 创造更多的价值。只有建立好的考核制度, 才能保证企业能有好的收获, 员工更好地发挥潜在的能力, 以此来提高连锁餐饮公司的效益和利润, 让企业用最少的成本来达到最大的效益。

摘要：本文以绩效考核对员工激励的影响为出发点, 分析新疆紫罗兰餐饮公司绩效考核对员工激励影响的现状, 在此基础上研究何种激励形式对于员工和企业是最有效的, 何种激励制度是最健全的, 何种激励方式让员工对工作的积极性和热情达到最大。并针对新疆紫罗兰食品公司绩效考核对员工激励机制存在的问题, 提出优化设计建议, 以推动餐饮业在竞争市场上的发展。

关键词：绩效考核,员工激励,问题,对策

参考文献

[1]尹涛.浅析现代企业薪酬设计与管理[J].经营管理者, 2015.22.

[2]郑少文.对企业员工绩效考核优化的思考[J].企业改革与管理, 2015.13.

[3]曾伟, 安纪霞.基于激励机制的企业员工培训问题探讨[J].企业改革与管理, 2015.12.