公司部门规定

公司部门规定（精选8篇）

1.公司部门规定 篇一

中国xxx有限公司

纪检监察部门信访举报工作规定

第一章 总 则

第一条 为保障公司员工依法行使举报、申诉的权利，使信访举报工作规范化、制度化，根据《中国共产党党员权力保障条例》、中央纪委《中国共产党纪律检查机关控告申诉工作条例》、国家监察部《监察机关举报工作办法》、《监察机关处理不服行政处分申诉的办法》以及国资委纪委和集团公司党组纪检组、监察部信访举报有关规定，结合公司实际，制定本规定。

第二条 纪检监察信访举报工作，是公司党的纪律检查和行政监察部门依靠员工维护党的纪律、促进党风廉政建设和保障公司各项管理制度有效落实的重要工作，是公司管理层联系广大员工的纽带和桥梁，是保障员工充分行使民主权利，对公司党员、党组织和管理人员进行监督的重要渠道，是纪检监察部门的基础性工作。第三条 公司鼓励员工及外部单位和人员采用各种形式举报公司管理人员的违法、违纪、违规和舞弊行为，包括匿名举报。

第四条 公司总部和各地区公司纪检监察部门设立信访举报机构或岗位，负责受理对公司管理人员的举报以及不服处分或处理的申诉。公司监察部负责指导和协调公司所属单位纪检监察部门信访举报工作。公司所属单位纪检监察部门应向公司监察部报告信访举报工作。

第五条 纪检监察部门受理信访举报的范围是：

（一）对党员、党组织违反党章和其他党内法规，违反党的路线、方针、政策和决议，利用职权以权谋私和其他败坏党风行为的举报。

（二）对公司管理人员违反国家的法律、法规、政策和公司管理规定行为的举报。

（三）对会计、财务控制和审计等方面的违规和舞弊行为的举报。

（四）对侵犯党员权利行为的举报。

（五）党员、党组织对所受党纪处分或党的纪律检查部门所作的其他处理不服的申诉。

（六）公司管理人员对所受行政处分或监察部门所作的其他处理不服的申诉。第六条 信访举报工作人员必须坚持原则、忠于职守、廉洁奉公、保守秘密、接受监督。

第七条 纪检监察信访举报工作的基本原则是：

（一）按照党章和国家法律、法规、政策以及公司管理规定处理问题。

（二）坚持实事求是，以事实为依据。

（三）维护当事人的合法权利。

（四）分级负责、分工归口处理举报和申诉。

（五）解决实际问题同思想教育相结合。

（六）调查处理问题同防范工作相结合。

第二章 举报和申诉

第八条 举报人可以采用电话、信函、电子邮件、当面举报等方式，也可以委托他人举报。

第九条 举报人应当本着实事求是的态度，据实告知纪检监察部门被举报人的姓名、工作单位、违法违纪事实的具体情节和证据。对借举报故意捏造事实，诬告陷害他人的或者以举报为名制造事端，干扰纪检监察部门的正常工作，甚至影响公司正常生产经营秩序的，依照有关规定严肃处理，构成犯罪的，移送司法机关处理。

由于对事实了解不全面而发生的误告、错告等举报失实的，不适用前款规定。

第十条 举报人有权了解其所举报问题的调查处理情况，在一定期限内得不到答复时，可向受理机关提出询问，要求给予答复。

第十一条 举报人有权要求与举报问题有关或有牵连的承办人员回避。

第十二条 申诉人对其所受党纪处分或党的纪律检查部门所作的其他处理不服，有权提出申诉，要求复议。对复议结果仍不服的，可向上一级党的纪律检查部门提出申诉，要求复查。

第十三条 申诉人对其所受政纪处分或监察部门所作的其他处理不服，有权提出申诉，要求复审。对复审结果仍不服的，可向上一级监察部门提出申诉，要求复核。

第十四条 提起不服处分或其他处理的申诉应当符合下列条件：

（一）申诉应当由受到党纪、政纪处分的党员、党组织和公司管理人员提起；受处分或处理人丧失行为能力或者死亡的，可以由其近亲属代为提起；

（二）有明确的作出处分或处理决定的部门；

（三）有具体的申诉请求和事实根据；

（四）属于受理申诉的纪检监察部门管辖；

（五）法律、法规规定的其他条件。

第十五条 申诉人向党组织或纪检监察部门提出不服党纪、政纪处分或处理的申诉时，应当在规定期限内提交不服处分或处理的申诉书，并附原处分或处理决定书、复议或复审决定书复印件。申诉书应当载明下列内容：

（一）申诉人的姓名、性别、年龄、单位、职务、住址等；

（二）作出处分、处理决定或者复议、复审决定的机关名称；

（三）申诉的请求和理由；

（四）提出申诉的日期。

第十六条 申诉人不得借申诉歪曲事实，提供伪证或者诬陷他人，扰乱工作秩序、社会秩序，违者应当依法处理。

第十七条 申诉人在纪检监察部门受理申诉的规定期限内没有收到复议或复审决定书的，有权向受理部门提出询问，要求给予答复。

第三章 举报和申诉的处理

第十八条 公司总部和地区分公司纪检监察部门设立举报电话、网上举报中心和电子举报信箱并对外公布，设立专门的举报接待室，在员工比较集中的地方可以设立举报箱。网上举报中心设在各级纪检监察部门信息门户上。

第十九条 纪检监察部门接受举报人当面举报，应当分别单独进行，接待人员应当做好笔录，必要时可以录音。

第二十条 纪检监察部门接受电话举报，必须细心接听，询问清楚，如实记录，必要时可以录音。

第二十一条 纪检监察部门对网上举报中心和电子举报信箱每天至少查看一次，接收的网上举报和电子邮件举报，应当及时打印、登记、处理。

第二十二条 纪检监察部门对举报信函和提交的书面材料，要逐件拆阅、登记，及时处理。

第二十三条 按照干部管理权限，各级纪检监察部门调查处理对公司管理人员的举报的管辖范围是：

（一）对反映公司高级管理人员的举报，由公司监察部负责调查处理。

（二）对反映公司总部机关管理人员的举报，由公司监察部、直属机关纪委负责调查处理。

（三）对反映公司所属单位管理的管理人员的举报，由各单位纪检监察部门负责调查处理。

对公司所属单位管理的管理人员的举报，公司监察部认为需要时可以直接调查处理。

第二十四条 不属于纪检监察部门受理范围的当面或电话举报，应当告知举报人向有处理权的部门反映，并做好解释工作；对于其中的重要问题或紧急事项，可以协助举报人联系受理单位或报告有关领导后再处理。不属于纪检监察部门受理范围的信函、网上和电子邮件举报，转交有处理权的单位处理，并酌情予以回复。其中的重要问题或紧急事项，应当报告有关领导。

第二十五条 属于纪检监察部门受理范围的信访举报，由受理机构分别不同情况作如下处理：

（一）对属于本级管辖的，由本级纪检监察部门按程序办理；其中急待查明、易查易结以及打击报复举报人的，经主管负责人批准，受理机构可以进行初步审查，直至立案调查。

（二）对属于上级管辖的，移送上级纪检监察部门处理。

（三）对属于本级下属单位管辖的，转下属单位纪检监察部门处理。如认为需要时，也可以直接处理。

（四）对重要的举报应当及时向本单位负责人报告。

（五）以其他方式处理。

第二十六条 纪检监察部门对举报的信息应分析整理，对有具体线索和内容的，按程序调查处理。对缺乏具体线索和内容的，应分析潜在的违纪或舞弊风险，并提交审计部门在反舞弊审计中加以关注。

第二十七条 纪检监察与审计等部门在信访举报和反舞弊工作中要加强协调与配合，建立联合反舞弊工作机制（组织形式和工作程序另行制定）。

第二十八条 纪检监察部门受理的举报，一般情况下，应从承办之日起一个月内办理完毕；需要直接调查核实或转办要结果的，原则上应在三个月内完成；较为特殊、复杂的，经上级主管部门和主管领导批准，可适当延长办理时限。

第二十九条 纪检监察部门经过初步审查、核实，认为被举报人确有违纪事实，需要立案调查的，按照纪检监察部门案件检查工作有关规定办理。不需要立案调查的，而被举报人确有缺点、错误的，可由承办的纪检监察部门责成被举报人作出检查或说明，进行批评教育或诫勉谈话，也可给予通报批评或组织处理。对于受到错告或者诬告的，应当澄清是非，在一定范围内公布，消除对被错告或者被诬告者造成的影响。

第三十条 对举报的问题作出处理后，由承办纪检监察部门或有关党组织以适当方式将处理结果告知举报人，听取其意见。匿名举报的问题，必要时可在适当范围内公布调查处理的结果。

第三十一条 各级纪检监察部门对受理的举报，应及时办理，不得延误。对应由上级处理的问题，应迅速报告上级处理；对应由本级处理的问题，本级有关领导或有关部门应及时处理；对应由下级处理的问题，应迅速转交下级处理。

第三十二条 对于上级纪检监察部门要求报告调查处理结果的举报事项，承办的纪检监察部门一般应在三个月内报告结果；不能如期报告时，要说明理由和办理情况。对于没有要求报告结果的举报事项，也应及时调查处理，不得置之不理或敷衍塞责。

第三十三条 上级纪检监察部门对下级纪检监察部门报来的举报事项处理结果，应当认真审核。对处理结果没有异议的，经有关领导批准后，予以了结。对处理结果有异议的，可以提出意见或建议，通知承办部门补充调查或重新处理。承办部门应当在规定的时限内向交办部门报告处理结果。第三十四条 党员、党组织和公司管理人员对所受党纪或政纪处分不服的申诉，由原作出处分决定单位的纪检监察部门承办。

党员、党组织和公司管理人员对纪检监察部门所作的其他处理不服的申诉，由作出处理决定的纪检监察部门承办。

申诉期间，不停止原决定的执行。

第三十五条 党员、党组织和公司管理人员对党组织和纪检监察部门作出的党纪、政纪处分决定不服的，可以在收到该决定次日起十五日内向作出决定的党组织和纪检监察部申请复议、复审；对纪检监察部门作出的复议、复审决定仍不服的，可以在收到复议、复审决定次日起十五日内向作出复议、复审决定的上一级纪检监察部门申请复查、复核。

上一级纪检监察部门作出的复查、复核决定为最终决定。法律、法规另有规定的依照法律、法规的规定办理。

第三十六条 纪检监察部门应当自收到申诉书次日起十五日内，分别作出以下处理：

（一）申诉符合本规定的，应予受理，并告知申诉人；

（二）不属于本纪检监察部门管辖的申诉案件，移送有权处理的纪检监察部门或者其他有关机关、单位，并告知申诉人；

（三）申诉不符合本办法第十四条规定之一的，不予受理并告之理由；

（四）申诉书未载明本办法第十五条规定内容之一的，应当把申诉书发还申诉人，限期补正。

第三十七条 对不服党纪、政纪处分决定的复议、复审申请，应当在受理后一个月内作出复议、复审决定；对不服党纪、政纪处分复议、复审决定的复查、复核申请，应当在受理后二个月内作出复查、复核决定。逾期未能办结的，应当向本级纪检监察部门负责人报告并说明理由；对上级纪检监察部门交办的申诉案件逾期未能办结的，本级纪检监察部门应当向上级纪检监察部门申明原因。因特殊原因经本级纪检监察部门负责人批准后，办理期限可延长二个月。

第三十八条 复议、复审或者复查、复核决定书由纪检监察部门直接送达申诉人和原作出处分决定或者复议、复审决定的部门，也可以留置送达、邮寄送达，或者委托其他纪检监察部门、主管部门代为送达。

第三十九条 送达复议、复审决定书和复查、复核决定书，必须有送达回证，由受送达人在送达回证上记明收到日期、签名或者盖章。受送达人在送达回证上的签收日期为送达日期。邮寄送达，以挂号回执上注明的收件日期为送达日期。

第四章 保护与奖励

第四十条 向纪检监察部门举报党员、党组织和公司管理人员违法违纪行为的单位或人员，其人身权利、民主权利和其他合法权益受法律保护。

第四十一条 纪检监察部门的举报保密制度：

（一）对举报人的姓名、工作单位、家庭住址等有关情况及举报的内容必须严格保密，举报材料列入密件管理。

（二）严禁将举报材料转给被举报单位、被举报人。

（三）接受举报人举报或向举报人核查情况时，应当在做好保密工作、不得暴露举报人身份的情况下进行。

（四）宣传报道和对举报有功人员的奖励，除征得举报人的同意外，不得公开举报人的姓名、工作单位。

第四十二条 对违反上述第四十一条保密规定的责任人员，依照有关规定严肃处理，构成犯罪的，移送司法机关依法处理。

第四十三条 严禁对举报人歧视、刁难、压制，严禁各种形式的打击报复。第四十四条 对侵害举报人及其亲属、假想举报人及有关的证人和协助办案人员的合法权益的，按打击报复处理。

第四十五条 打击报复举报人的，一经查实，依照有关规定严肃处理，构成犯罪的，移送司法机关依法处理。

第四十六条 举报人因受打击报复而造成人身伤害及名誉、经济损失的，纪检监察部门应当依照有关规定处理，举报人也可以依法向人民法院起诉，请求损害赔偿。

第四十七条 举报事项经查证属实，使违法违纪者受到应有惩处，并为国家、企业挽回或减少损失的，对举报人可酌情给予奖励，有重大贡献的，要给予重奖。纪检监察部门奖励举报人所需的经费，由挽回直接经济损失中按一定比例提取。

第五章 附则

第四十八条 本规定适用于股份公司所属单位。

第四十九条 各单位纪检监察部门根据本规定制定实施办法，报公司监察部备案。

第五十条 本规定由股份公司监察部负责解释。第五十一条 本规定自发布之日起施行。《中国xxx有限公司纪检监察信访工作暂行规定》（油监字［2010］第49号）同时废止。

2.公司部门规定 篇二

一、地铁公司行政部门引入绩效考核的必要性

地铁公司行政部门引进绩效考核, 既能满足员工发展的需要, 也是满足企业经营的需要。

1、公司员工需要绩效考核进行激励

对于地铁公司行政部门职员而言, 其工作内容并不与技术维修等技术性服务直接相关, 也不与票务销售等公司的经营业绩直接关联。这就使得其工作成效难以量化。但行政人员同样有职务晋升、薪酬激励等现实需求, 这就需要一种科学的评价方法, 来对员工进行恰当的评价。开展绩效考核, 既可以满足当期的评价需求, 同时也可以帮助员工找出自身努力的方向, 寻找自身工作中存在的不足, 从而帮助其提高自身的整体素质。

2、公司经营需要绩效考核进行监督

对于地铁公司而言, 一方面, 作为社会大系统中重要一环担负着多重社会责任, 这就要求公司必须整合现有的人力资源, 各部门通力合作, 为地铁的安全稳定运行提供足够的保障, 为公司资本的增值提供重要的支撑。另一方面, 地铁公司同样需要进行整体的业绩考核, 这就要求其注重经营效率。行政部门作为公司生产经营过程中重要的环节, 其工作绩效对于保障公司的后勤供给, 降低运行成本, 推动日常行政工作的开展等具有重要的意义, 行政部门工作效率高, 可以有效的为其他部门提供高质量的服务, 相反, 则可能影响企业的整体运行。因此, 地铁公司需要引进绩效考核。

二、地铁公司行政部门绩效考核的基本原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 需要把握公平性、连贯性与差异性三大原则。

1、公平性原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 首先就是要注重公平公正, 这样才能达到考核的本质目标。首先, 要保证考核前提的公平, 即考核指标的设立、考核评价方法的选取要科学、合理、全面, 能准确的反应行政部门的现实情况。其次, 要保证考核过程的公平性, 在整个考核中, 考核程序应力求公开, 并且可以通过引入外部监督来确保公平。再次, 要保证考核结果的公平。即对于考核结果, 应力求以有效的方式进行加以运用, 并且对于同一考核结果, 其给予的激励内容相差太大, 而不是对不同的职员, 同一层次的考核结果采取不同的激励方式。

2、连贯性原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 应力求连贯一致, 这种连贯一致表现在两个方面。一方面是考核的时间跨度要保持连贯, 公司可以采取月度、季度、半年度或者年度考核的方式, 但一旦确定不应随意更改。另一方面, 考核的内容、考核的方式等要保持连贯一致, 这样既有利于让职工了解自身工作的重点内容, 应努力的方向, 同时也有利于对考核结果进行纵向的比较, 找出工作中存在的不足。当然, 这种连贯性并不意味着考核指标等是一成不变的, 这些评价的指标、方式、频率同样需要根据工作内容、工作环境的变化来进行调整, 要保持一定程度的动态性。

3、差异性原则

地铁公司行政部门工作内容较为复杂, 不同的工作岗位工作内容存在差异, 有时这种差异甚至会很大, 因此, 进行绩效考核需要注意这种差异性并有所体现。也就是说, 在实施绩效考核的过程中, 需要根据不同的岗位设置不同的考核内容, 如考核指标、考核指标权重等, 以此来体现工作内容的差异性。这样才能满足考核公平性的要求。

三、地铁公司行政部门绩效考核体系的构建

地铁公司行政部门开展绩效考核, 需要从考核评价指标、考核评价方法、考核评价程序的运用等方面着手来构建完善的考核体系。

1、考核评价指标体系

根据绩效考核评价的差异性原则, 考虑到考核的简便性和操作的方便性, 当前, 地铁公司绩效考核指标的设计应该包括德能勤绩廉五个方面。德主要包括道德素质, 政治敏感性等方面, 能主要是从知识的专业性、广度、深度等方面来进行考察, 勤主要从工作的效率, 包括自身常规工作完成的时间跨度, 非常规工作完成的时间跨度等方面来进行考核, 绩主要从工作中被肯定或者被同事表

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扬的情况, 以及下属对其工作的支持程度, 廉主要包括工作中清正廉洁, 奉公守法。对于具体的二级指标, 可以根据不同的岗位而有所调整。

2、绩效考核评价的方法

对于评价考核的方法, 目前采用的主要有层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法五种, 这些方法都可以用于指导绩效考核。但考虑到行政部门本身工作内容的复杂性, 工作成果的难以量化性, 可以采取一种相对更为简便的方法, 即以模糊综合评价法为基础, 以简单的加权法来计算考核的结果。一方面, 模糊综合评价法可以用于对各二级指标进行评价, 从而使得这些非量化的指标得以量化, 另一方面, 又简单且便于操作。

3、绩效考核评价实施程序

绩效考核评价的实施主要是指评价中如何具体的进行操作, 以确保公平公正。在采用模糊综合评价法的基础上, 首先, 可以由领导、本部门的同事以及非服务对象对各二级指标进行评价, 在评价中要将指标量化, 如以{1, 2, 3, 4, 5}来表示{差, 较差, 一般, 好, 非常好}, 这样就使得各种非量化的指标逐步进行了量化。评价过程中应尽可能的拓宽实施评价的广度, 这样避免数量过少带来的不公正。其次, 在上述评价的基础上, 通过建立模糊综合矩阵, 来综合计算得出各二级指标的具体评价情况。最后, 通过加权平均法来得到整体评价结果。

四、完善地铁公司行政部门绩效考核的对策建议

在地铁公司行政部门推行绩效考核, 对于调动员工的积极性, 提升行政部门的工作效率, 提高整个公司的竞争实力具有重要的意义。但在实施的过程中, 需要注重考核结果的运用, 需要不断的完善考核评价体系。

1、注重考核结果的运用

地铁公司行政部门进行绩效考核, 不是简单的考察, 也不是考核完毕后一切如初, 而是要将考核的结果运用到具体的工作中。首先, 要将考核的结果与激励机制相结合, 使得优秀的人才通过考核后能获得适当的激励, 这样才能保证考核不会流于形式, 这样才能达到考核的根本目标。其次, 要将考核结果与公司、员工长远发展规划相结合。考核不是短期行为, 要将公司的长远规划蕴含于绩效考核指标之中, 通过考核结果的运用来引导员工积极努力的朝着公司的发展目标努力, 从而在实现公司长远发展目标的同时帮助员工实现自身的人生规划。

2、不断的完善考核评价体系

当前, 地铁公司行政部门绩效考核大多是借鉴了其他行业的绩效考核方式, 甚至个别公司行政部门还没有开展考核工作, 这就需要在实践中, 根据地铁企业的实际情况, 不断的调整考核评价的内容, 考核评价的方法以及评价的程序。这其中最重要的就是评价指标权重的赋予方式, 它需要根据地铁企业的公益性等特征, 确定各指标的重要程度, 从而科学的赋予相应的权重。

参考文献

[1]俞东海.北京地铁公司激励机制研究[D].河北:华北电力大学, 2008

3.把IT部门当成公司运作 篇三

要是贵公司的基本业务模式在发生变化,一半以上的销售额来自一种新的产品交付方式,作为CIO,你会怎么办?这就是Intuit公司面临的挑战。

Intuit是一家专业软件厂商,成立于1983年,年收入为31亿美元。集团共有8000名员工,在北美、欧洲、亚洲和澳大利亚有1000余万客户。公司专为小企业会计、报税准备和个人理财提供计算机软件服务,旗下包括Quicken、QuickBooks和TurboTax等知名品牌,总部设在加州。

虽然Intuit的主要收入靠软件套装,但该公司也一直在开发纯网络版的软件即服务(SaaS)产品和连接服务,后者把软件和服务整合到一个方案中。Intuit这么做至关重要,因为竞争对手也在提供SaaS产品。SaaS产品目前在该公司的销售额中占了50%以上。

转变机会

Intuit CIO Ginny Lee在迎接这次挑战中扮演了重要角色。

Lee在1996年加入Intuit,先后任职公司的业务运营副总裁和小企业薪资事业部副总裁。业务运营是该公司最大的服务事业部。去年,Lee被任命为CIO,领导该公司650人的IT部门,近期的目标是把Intuit的SaaS模式提升到一个新的水平。该目标属于公司为了实现客户价值最大化、杜绝浪费而开展的精益IT项目的一部分。

Lee认为:“精益概念是我们公司DNA中的重要组成部分,它对IT部门来说没有什么不同。我们让业务单位加快发展,让职能小组通过流程和技术解决方案,最大限度地提高员工的工作效率。”

Intuit为什么会向SaaS服务转变?根据业内专家的估算,鉴于当下的经济形势,Intuit坚持向SaaS迁移的做法是明智的。Gartner公司声称,整个行业的SaaS销售额预计今年会达到80亿美元,增幅超过20%;而此后几年会保持几乎相同的年增长率,会一直增长到2013年。IDC SaaS研究主任Robert Mahowald在近期的一份报告中也写道:“SaaS服务让公司在困难时期比较容易扩张。”

此外,客户对于SaaS产品的满意度取决于网上体验,因为这种产品是在线应用软件,而不是本地安装的应用软件。所以,监测这些网上交易的表现非常重要。这与精益IT的另一条原则相符合,即确保拥有良好的客户体验。冠群公司的企业高级副总裁兼产品总经理Chris Cook表示,SaaS模式还有助于Intuit降低成本,与客户建立更直接的联系。

与客户的这种直接联系也意味着, Intuit可以提供相关服务,并建立网上用户社区。这样做不但让客户能得到帮助,还能降低Intuit的支持成本。Cook解释:“现在Intuit有机会为客户提供意见咨询及其他软件增强功能。客户们也可以自行选择,只要在网上轻松点击,即可升级到功能更丰富的Intuit产品。反过来,这有助于Intuit的客户价值最大化,并拓展业务。”

此外,Lee启动了一些计划和项目,旨在让IT部门促使业务流程自动化,并为客户开发自助服务,从而领先于竞争对手。Lee谨慎地解释,Intuit并没有放弃套装软件业务。相反,Intuit在扩大业务范围,同时提供纯网络版软件和传统的盒装软件。她说:“我们传统的套装软件是过去25年取得辉煌业绩的基石,桌面版的Quicken和QuickBooks仍在客户中发挥重要作用。我们的策略不是非此即彼,而是希望在连接服务领域成为首屈一指的、力求创新的成长型公司。在这个领域,既有软件也有服务——桌面和Web,我们在为客户提供无缝的整体方案。”

为此,Lee采用了顾问Geoffrey Moore开发的一个体系。Moore在其《与达尔文打交道:伟大的公司在进化的每个阶段如何保持创新》一书中说,自由市场经济的运作方式在本质上酷似有机系统。他写道,两者都受制于稀缺资源方面的争夺,导致自然选择,进而带来新的产品和服务,以及对现有产品的改进。Moore补充说,所以,公司要么获得竞争能力,要么面临边缘化的危险。

关注核心

Moore在书中还对公司的“核心”(core)和“周边(context)”作了重要的区分。”核心指公司业务运营中具有的差异化优势,从而让客户在决定采购时偏爱自己的那些方面,周边指除此之外的各个方面。Moore还认为,老牌公司之所以往往输给历史较短、规模较小的竞争对手,主要是因为前者任由自己的资源渐渐从核心沦为周边。

对CIO来说,Lee对Moore的观点很有兴趣似乎很让人惊讶。但是她实际上深谙商业理念。她从斯坦福大学拿到了工商管理硕士学位,拥有布朗大学商业经济学与组织行为和管理学双学士学位。她还在Intuit担任过业务部门的多个领导岗位。

在过去的12个月,Lee及其团队已开始将Moore的体系运用于工作中。她敦促其领导团队采用Moore的象限方格系统,该系统显示了用来评定公司在增值方面所做工作的四个上升区块。Lee解释:“我要求所有领导人标出他们做的工作,重点确定什么是关键的、什么不是关键的,什么是核心的,什么是周边的。”

团队发现了不是关键核心的工作后,这些工作自动进入周边象限。Lee说:“我们坚决摈弃非增值的周边工作,那样我们就能腾出这些资源,重新投入到增值、关键的核心象限。最终,我们可以把资源分配给真正为客户提供价值的工作中。”这一理念符合精益IT重视客户体验最优化的原则。

改造成“业务部门”

作为精益IT方法的一部分,Lee把传统的IT部门改造成“业务单位”IT部门。按照这种模式,IT领导与各业务单位的代表直接合作,共同关注最重要的业务目标,即是发展、扩张和盈利能力。这意味着IT部门由来自众多业务单位(比如消费者部门和小企业部门)的IT和业务人员组成,这些人员是合作伙伴的关系。

每个团队面向公司的职能和角色都有明确界定,而且必须严格地遵守程序,根据业务增值的多少来确定工作的优先级别。最后,IT部门将资源分配到能够给客户带来最大成效的方面。Lee说:“我把IT部门作为一家公司来运作。为了确保各业务单位(我们的内部客户)与IT部门对于关键优先项目有统一认识,并确保我们提供各自所需的增值服务,业务单位IT部门是不可或缺少的一部分。”

Lee用一个简单的金字塔图形来阐明她的目标。最底层是她所说的基本面(Fundamentals),这包括日常的业务运行工作(见图)。Lee解释:“这些是我们必须搞好的基本IT职能,而且要效率最高、投入最少。这方面必须以尽可能高效的方式来运作。”

Lee目标金字塔的另两层是成功(Succeed)和转变(Transform)。成功是指,她希望Intuit的IT部门与内外客户合作,成为一个增值的业务合作伙伴。Lee还期待IT部门开发一套新的特性及职能组合,帮助Intuit的业务单位扩张和发展。金字塔的第三层是转变,意味着IT能够积极主动地改变客户的一系列工作,比如“我们如何利用自己拥有的数据,帮助客户开源节流?”

为了让这一切成为现实,Lee先为Intuit的每个业务单位定义了角色。她的“业务单位”IT领导人包括产品经理和业务分析员,他们的首要职责是了解各自业务单位的战略,并确定IT部门的目标,随后确保优先项目顺畅执行。然后,Lee希望他们与各自的业务单位之间是“双实线”关系,这意味着他们既要向Lee报告,又要向业务单位的总经理报告。Lee解释:“这样一来,我手下的领导人密切了解业务单位的战略和优先项目,因为他们与总经理下面的人员直接共事。”

所有项目都经过一套自上而下的严格评估,由总经理和领导团队一起评估。这些评价基于一个首要因素:哪个项目会带来最大的投资回报?Lee说:“无论业务单位的成功,还是IT部门的成功,都实行共同所有制和共同问责制。”

利用IT“仪表盘”

为了实现精益IT的目标,Intuit使用了一批成熟可靠的技术工具。其中的主要工具是应用软件性能管理(APM)解决方案。通过结合协同使用的解决方案,Lee让Intuit得以全面了解其客户数百万笔网上交易的情况。

其工作原理如下。解决方案全天候不间断监测最终用户的交易,Lee得以全面了解应用软件的性能,以及自家软件如何服务客户的网上体验。这反过来让她能够实时洞察客户得到什么样的体验,然后把客户交易与基础设施本身对应起来,准确查出任何问题,以便迅速解决,以免变成困扰客户的大问题。与此同时,该解决方案标出各个组件与各项服务之间的依赖关系。Lee的团队基本上可以监测客户体验、应用软件与交易以及基础设施的实际组件。

比如说,如果Lee想知道使用TurboTax的客户具有什么样的体验,可以用监测工具了解情况。现在,她积极主动发现问题,并解决问题。Lee谈到这款解决方案时说:“它对我们而言就好比是煤矿里的金丝雀(注:金丝雀对瓦斯敏感,常被煤矿用来预警瓦斯泄漏)。”

解决方案还让Intuit的IT团队能实时衡量业务指标,通常是由客户互动提供的。做到这点的第一步是,先把应用软件与Intuit的基础设施对应起来,这可以得出“用户体验仪表板”,不但显示所有活动用户总体的体验,还显示了每个用户的体验。

仪表板显示了Lee所谓的客户体验的“关键时刻”(key moments of truth),比如用户登录。这听上去也许很简单,但对于一次成功的登录来说,几项活动必须同时进行:要允许用户登录,要验证账户和密码,还要让用户的不同登录与众多Intuit产品相匹配。

仪表板还显示了业务衡量指标。每个流程都直接显示在仪表板上,标以红色、黄色或绿色的信号。然后,IT人员可深入分析,查看底层基础设施的情况。Lee说:“这就是把应用软件与基础设施对应起来的意思。”

Lee举例说:“每当用户与我们‘会话’时,我们希望自始至终提供良好的客户体验,就算只有一个用户在使用我们的产品也是如此。如果数十万、甚至数百万的用户在使用这个产品,我们更要做好服务。”

Intuit的IT团队与业务单位通力合作,旨在确定“为了实现我们的目标而需要开展的最佳项目。”比如说部署监测工具。那样他们就能为客户在挑选、购买及使用Intuit的产品时,主动提供良好的客户体验。Lee说:“我们这么做都是出于本能。我们需要以最低的成本,为我们的内外客户提供最大化的价值。”

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CIO的五个成功经验

Intuit的CIO Ginny Lee运作IT部门的方式尤如同开公司,这意味着Lee在不断寻求新方法,以便为内外客户增加价值。这让Intuit有别于竞争对手,以及确保IT团队中有合适的人员。

保持专注。“绝对有必要知道何种IT方法能起到重要作用,并为公司和客户带来最大化的价值,然后绝对关注这些方法。”

规划工作。“确保你所做的工作能让贵公司在增值方面有别于竞争对手。明确什么是‘核心’即关键工作,什么是‘周边’即其余的各项工作。”

态度坚决。“对于那些非增值或没有差异化的方面,态度一定要坚决否定。之后,CIO才可能把资源重新分配,专注到能为客户带来差异化价值的方面。”

关键在人。“确保开除不合适的人,招进合适的人,并且安排在合适的岗位。要让他们定一个远期目标,激励他们实现目标。”

积极转变。“借助精益IT,CIO就能把节省下来的资金,重新分配到创新项目中。当用户得到的体验优于竞争对手时,你就会赢得客户的忠诚和信任。”

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外包商的精益IT之路

当形势变得艰难时,外包商TechTeam走上了精益道路。

其他公司可能在等待艰难的经济时期过去,但TechTeam Global公司却不这样。这家年收入达2.6亿美元的外包公司正在开展一个为期三年的大胆项目,希望既能扩大市场知名度,又能加强与客户之间的关系。为了推动这个项目,总部设在密歇根州南菲尔德的TechTeam采用了同样大胆的精益方法。TechTeam公司的总裁兼CEO Gary Cotshott说:“我们只要牢牢抓住可以提高效率的机会。这时候,精益方法就有了用武之地。”

TechTeam完全有资本满足于现状。这家公司成立已有30余年,提供30多门语言的IT支持,在15个国家直接设有办事处。但Cotshott不是满足于现状的人。他的三年计划内容包括:为该公司的基础设施增添新功能、扩大业务覆盖范围,以及提高TechTeam在全球市场的知名度。

Cotshott及其同仁在全公司利用精益方法,改善提供给客户的服务,并提高效率,帮助公司致力于实现三年计划的目标。这方面的一个重要部分是精益IT,以便对帮助IT为公司带来价值的流程和系统进行优化,并使之自动化。Cotshott说:“在过去的18个月,精益IT在TechTeam Global内部得到了非常积极的发展。”

TechTeam的CIO Armin Pressler表示,他的IT部门从全局的视角来看待精益方法。Pressler解释:“我们与自己的业务目标保持完全一致。”由于他的团队实际上服务于两组客户:外部客户和TechTeam的内部员工,“精益IT对公司总体价值来说绝对很重要。”Pressler补充说。

TechTeam执迷于用Cotshott所说的“全球工厂”模式来开展业务。这意味着各地部署一种标准化的单一接触点(SPOC)模式,从北美、欧洲、亚太区以及不久后的拉美等地提供服务。因确保了全球一致性,加上集成了自助服务、服务台、远程基础设施管理和现场支持等解决方案,结果公司提高了效率,而且节省了成本。

Cotshott在2008年年初进入TechTeam公司,他着手的首批项目之一就是部署一批IT管理解决方案。他表示,这是打下了基于信息技术基础设施库(ITIL)的牢固基础,还建成了集成的服务交付平台,该公司可以在全球统一部署。Cotshott表示,此外,拥有成熟可靠、功能丰富的服务交付平台,这让TechTeam可以提供满意度明显高于竞争对手的客户体验。

Cotshott的说法得到了独立的客户满意度研究机构的支持。在2009年的《知名基础设施管理外包服务商调查》中,Orbys咨询公司的《外包黑皮书》将TechTeam列为大中型企业客户求助台外包方面的全球第一位,列为中型企业客户总体IT基础设施外包方面的全球第一位。

如今,TechTeam公司的1000名接线员、分析员和技术员在使用IT技术来支持客户。TechTeam的全球客户服务管理副总裁Bob Gumber说:“我们正在走全球化道路,尽可能在各方面进行标准化。我们还始终致力于工作流程优化、提高首次来电解决率以及降低平均处理时间、避免问题扩大,这些做法提高了效率和效果。这意味着IT为我们的客户提供了更高的价值、提高了客户满意度,最终增强盈利能力。”

这就是精益IT的魅力。

CIO IT团队领导人考虑金字塔结构的目标。下面两层是不断提高效率和效果的目标。顶层则重点表明了客户们在将来的需求。

世界级的IT组织

转变、预测将来的需要

成功、满足客户的需求

基本面、满足基本的业务要求

4.部门计划管理规定 篇四

1、根据公司战略目标进行层层分解并落实到具体的工作，有序推进公司的各项业务开展。

2、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项经济指标，以取得最佳的经济效果。

3、通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作。

二、适用范围

公司所有部门的计划工作事务，均适用本规定。

三、责任

总经办负责本制度制定、修改、废止和核准。

各部门负责计划的执行落实。

四、计划管理的内容

1、计划管理的基本原则

1.1公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

天为企业精神：永不停止的进取精神 天为企业方针：内抓管理，外树形象

天为员工标准：恪守礼、义、廉、耻，做合格天为员工 天为企业领导标准：智、信、仁、勇、严 天为企业业务十六字方针：人无我有 人有我优 人优我廉 人廉我便

天为企业店面管理十字方针：整洁、热情、货齐、价廉、素质

1.2计划分为：计划、执行、追踪与反馈和考核与整改四个部分，公司的任何计划都必须按这四个步骤有序开展工作。

1.3计划制定的标准：所有计划必须包括

 所有计划必须与公司计划保持一致

 具体工作项目

 工作项目需要达成的可量化考核的目标

 达成目标的责任人

 达成目标的最终时间

1.4行政总经办是公司综合计划管理部门，负责公司综合计划的检查、监控、协调、评估与考核。

2、长期计划必须遵循的原则：

2.1长期计划(如三年业务计划)是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面：

●企业发展规模;

●企业管理发展水平;

●企业财务指标将要达到的水平;

●企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造; ●企业的人力资源发展计划;

●成本控制能力计划

●技术创新计划

●资源整合能力计划

2.2编制公司长期计划的主要依据：

●宏观经济发展情况和变化趋势

●市场竞争状况及其行业发展趋势

●公司内部可提供的资源及发展潜力;

5、年度计划

5.1年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排

月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

5.2年度计划的制定：公司年度计划由公司总经理领导中高层管理

人员制定，采用至上而下和至下而上两种方式制定年度计划：目标的下达至上而下，目标的达成措施和计划至下而上;年度计划制定在公司年度会议前完成，并在年度会议上公布执行。

5.3年度计划的执行、监督和考核：

年度计划按指标责任归属由各部门负责所属指标的执行并达成最

终结果，各项年度计划指标的监督由总经理负责：每月对照年度计划执行的进度并根据实际情况作出过程调整;年度计划的达成情况直接与部门负责人的收入、晋升、降级挂钩，由总经理根据年度计划和实际达成情况对各部门进行考核。

6、月度计划

6.1月度计划的制定：由总经理在每月25日前下达下月度公司整体目标和工作指导思想，各部门根据公司目标制定各部门的月度工作计划在26日提交各部门月度计划至总经理审核，总经理确认后签字在公司月度计划会议上公布执行。

6.2月度计划的执行：由各部门组织人员执行，由分管副总经理进行资源协调，由总经理进行重大事项的决策。

6.3月度计划的跟踪和反馈：由总经办对总经理审核后的计划进行系统整理并根据部门和计划完成的具体时间进行追踪，标注出各部门计划完成情况并每日更新上报总经理。

6.4月度计划的考核和整改：由总经理根据各部门月度计划的完成情况对各部门负责人进行考核;月度计划未完成的部门和个人需在计划周期结束后主动写出整改报告提交总经理并列为下次考核项目，月度经营分析会将是对上月计划执行情况的质询和考核时间。

7、周计划

7.1周计划的制定：各部门根据自身部门月度目标和公司各种会议

决议在每周六提交下周工作计划至总经办汇总给总经理，每周星期一周会各部门公布周工作计划并生效执行;

7.2周计划的执行：由各部门负责人组织人员执行周工作计划，分

管领导负责协调和沟通;

7.3周计划的跟踪和反馈：由总经办负责汇总各部门工作计划并整

理后进行跟踪并每日向总经理汇报各部门工作完成情况;

7.4周计划的考核和整改：每周周会总经理对上周工作完成情况进

行质询和考核;各部门主动对未达成项目进行分析并提交整改计划;

8、项目性计划

项目性计划由项目负责人进行制定并在总经理或分管副总签字后

生效执行，与公司例行计划具有同等约束力。

五、计划体系的完善

5.关于加强部门预算管理的若干规定 篇五

为了进一步加强本系统部门预算编制管理工作，切实提高预算资金的使用效益，现根据国家《预算法》和相关法律法规的文件精神，结合本系统实际，制定本规定。

第一条 所谓部门预算是指各预算管理单位，按照事业发展和本单位工作计划，提出的收支预算计划。在获得区级有关部门核准的基础上，由各单位组织实施的预算资金。

第二条 部门预算的编制，应根据财政部门对当年预算编制的要求，提出详细的预算内容和申请理由，确定预算金额，形成书面文件后上报主管局，由局事业科汇总审核，报请局专题会议讨论同意后上报区财政局。每年9月至11月为新预算编制和报送期。

第三条 部门预算编制的原则，应遵循服从全局整体性原则、量入为出、量力而行原则、统筹兼顾、保证重点原则、实事求是、厉行节约原则、积极稳妥、确保收支平衡的原则。

第四条 各单位收入预算的编制，应根据历年收入情况和下一收入增减变动因素，测算单位组织各项收入的来源。并按规定将收入预算按收入类别逐项编制。一般分三类：财政预算拨款收入、预算外资金收入（或事业收入）、其他收入。

第五条 各单位支出预算的编制，由事业支出、经营支出、上缴上级支出、对附属单位补助和结转自筹基建支出组成。其中，事业支出包括：工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助支出、基本建设支出、其他资本性支出。

第六条 部门预算编制审核管理的重点为事业经费。包括人员经费、公用经费与专项经费（特定项目支出）。其中：人员经费按实预算、公用经费按定额预算，专项经费按计划零基预算。

第七条 专项经费与特定公用经费支出预算的编制，要根据单位现有公共资源和单位业务实际所需来编制。列属专项经费预算支出的编制，要进行科学的可行性论证，项目要细化到明细，按计划一次确定，实行资金总量控制；同时，要遵照轻重缓急的原则，建立项目科，实行备选项目择优排序制度。

第八条 各单位在编制部门预算时，按照《政府采购集中采购范围和采购限额标准》的规定，对应列入政府采购范围的货物、工程和服务选择对应的采购方式，编制政府采购预算和采购计划。

第九条 各单位要高度重视部门预算编制工作，财务部门应加强对本单位预算执行、财务收支以及资产使用等情况的分析，按季度将本单位的预算执行情况及时报告单位领导，为单位领导的决策与编制部门预算积累资料和提供依据。

第十条 各单位在编制部门预算时，应实行综合财政预算，加强预算内外及其他资金（包括单位历年结余资金）的统筹安排、综合平衡，真实反映本单位全年各项收入和支出的实际情况。

第十一条 各单位在编制部门预算过程中，对各项事业的发展要量力而行，不能超越现阶段经济发展水平和财政承受能力。并根据需要和可能，区分轻重缓急，合理地确定支出顺序，从紧地安排各项支出。

第十二条 预算经区人大审核批准下达后，在执行中除有重大特殊情况确需追加外，原则上不再追加部门预算；对确需要追加的预算，将严格按照规定的程序办理各项手续。

第十三条 各单位应健全与规范财务预算管理机制，充分发挥预算管理的调控、监督功能。单位负责人应严格遵守财经制度，对预算编制的真实性和合理性负责；对每笔资金的使用，都必须是算着用，而不是用了算，确保预算资金能按核定的项目规范使用，争取良好的资金使用效益和发挥最大的资金使用价值。

6.公司部门规定 篇六

李倩倩 发布时间：09-04-07 浏览（631）

为了做好我院部门科级干部的选拔任用工作，促进部门科级干部选拔任用工作程序化、制度化和规范化，优化干部队伍结构，提高干部队伍素质，为学院的改革、发展、稳定提供人力支持。根据《中国共产党章程》、《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》(中发［1995］4号)、《中国共产党普通高等学院基层组织工作条例》等有关规定，结合我院的实际，制定本暂行规定。

一、选拔任用的原则

（一）党管干部的原则

（二）德才兼备和任人唯贤的原则

（三）群众公认、注重实绩的原则

（四）公开、平等、竞争、择优的原则

（五）精干、高效的原则

二、选拔任用的条件?(一）具有一定的马列主义、毛泽东思想和邓小平理论水平，忠实地践行“三个代表”重要思想，坚决执行党的路线、方针、政策。

（二）能坚持原则，品行端正，作风正派。

（三）具有全局观念，善于团结同志，群众基础好。能够较好地完成各项工作。

（四）具有强烈的事业心和责任感，具有创新意识和开拓精神。

（五）具有较强的组织协调能力，工作认真负责，爱岗敬业，勤政廉洁。

（六）具有较强的服务意识，愿为学院的教学科研工作服务，为广大教职工服务。

三、选拔任用的资格

（一）新任部门科级干部年龄男不超过45周岁，女不超过40周岁。

（二）部门科级干部应当具备本科及以上学历；后勤、基建、保卫等部门以及男满50周岁，女满45周岁在科级岗位上工作的科级干部应当具备大专及以上学历。

（三）部门科级干部的工作年限:硕士研究生1年;本科4年;专科8年。

（四）专业性强的岗位，须具备该专业所需要的基本业务知识和相关专业资格证书。

（五）任职人员原则上为全民事业编制。

（六）部门科级干部的职称资格应根据岗位要求另行确定。

（七）企业化管理的单位，确因工作需要，报经学院组织部批准后，可适当放宽任职资格。

(八)从事党务工作的部门科级干部,必须有2年以上的党龄,且党组织关系齐全。

（九）在同一岗位任职时间满6年的干部，除岗位有特殊需要外，一般应进行轮岗。

（十）身体健康，能坚持正常工作。

四、选拔任用工作的具体程序? 部门科级干部的选拔任用，可采用民主推荐、双向选择、竞争上岗、经考核后直接选拔任用等方式进行：?

（一）直接选拔任用。在民主推荐和考核基础上，根据考核结果，经院党委会研究决定，直接选拔任用能胜任任职岗位的部门科级干部。

（二）民主推荐。由所在处级单位根据学院下达本单位的部门科级干部职数，通过广泛征求所在单位干部群众意见的基础上召开系（部）党政联席会议或部（处）务会议，按照拟任职务的条件研究提出推荐人选（机关部、处还应征求所在党总支意见），并在听取院分管领导意见的基础上，形成书面材料（填报院部门科级干部任免审批表，任职同志考察材料等），上报院党委组织部。

（三）双向选择。由本人自愿报名，由选任部门科级干部的处级单位选择，组织、人事部门协助选拔任用部门科级干部。

双向选择选拔任用部门科级干部的具体程序：由所在处级单位根据学院下达本单位的部门科级干部职数，在对自愿报名者进行深入考察的基础上，召开系（部）党政联席会议或部（处）务会议，按照拟任职务的要求研究提出推荐人选（机关部、处还应征求所在党总支意见），并在听取院分管领导意见的基础上，形成书面材料（填报院部门部门科级干部任免审批表，任职同志考察材料），上报院党委组织部。

（四）竞争上岗。根据工作需要和实际情况，经过公开竞争上岗选拔任用部门科级干部。需竞争上岗的部门科级干部职位由院党委会决定。竞争上岗选拔任用部门科级干部的具体程序：

1、成立领导小组：各单位选拔部门科级干部应征得主管院领导和学院组织部同意后，成立领导小组，负责此项工作。领导小组应由下列人员组成：本单位领导、组织部人员以及其他有关人员。领导小组组成人员名单须报组织部审批。

2、公开招聘：领导小组应根据学院的规定，结合本单位的实际，制定本单位选拔部门科级干部的具体实施办法，并将招聘岗位、任职条件和资格以及岗位的职责、要求等在全院公布。

3、报名：由招聘单位安排专人负责报名工作。

4、资格审查：由党委组织部与招聘单位共同审查报名人员资格，并将审查结果向全院公布。

5、公开答辩：选拔领导小组应组织应聘人员在本单位公开演讲答辩，做好民主测评工作。

6、组织考察：选拔领导小组应按照择优录用的原则，按照1:2的比例选出候选人进行考察。

7、公示：对考察确定的人选须在全院公示。

8、任命：对最终确定的人选，报送党委组织部按规定程序审批后正式任命。

五、考核?

（一）部门科级干部的选拔任用，都必须经过考核。考核工作由院党委组织部组织进行。

（二）考核对象由院党委会讨论决定。?

（三）部门科级干部的考核参照中层领导干部考核规定进行。

（四）部门科级干部应当逐级选拔任用。为促使优秀人才脱颖而出，对任职年限尚未达到本暂行规定要求，但德才表现和工作实绩特别突出，近3年内考核连续被评为优秀的，机关部（处）的干部可由其所在单位或部门经过部（处）务会议决定向党总支推荐，党总支汇总后报院党委组织部审核；系（部）的干部由党总支经过系（部）党政联席会议拟定后报院党委组织部审核，经院党委会批准确认，可列为考核对象。

六、任免程序?

（一）讨论、决定任免? 以双向选择方式方法选拔任用部门科级干部的，由选任部门科级干部的单位根据考核结果，在系（部）党政联席会议或部（处）务会议集体研究的基础上，拟定选任对象，报院党委组织部审核、协调后提交院党委会研究决定。以其它方式方法选拔任用部门科级干部的，由院党委组织部根据考核结果拟定选任方案，报院党委会研究决定。

（二）任前公示。

拟任命或聘任的干部人选在正式任命或聘任前，必须以书面的方式在学院范围内进行公示，进一步广泛听取群众的意见，自觉接受群众的监督。公示时间从发布公示之日起，为期3个工作日，公示内容包括姓名、性别、民族、出生年月、籍贯、政治面貌、学历、职称、工作简历、原任职务和拟任职务。

院党委组织部在公示期间内，对来访、来电、来信反映被公示对象情况的看法或意见，会同有关部门进行调查核实工作，对具实名反映的，要将调查核实情况向反映人反馈。调查核实结果表明明显不宜任该职的，或者有重大问题一时无法查清的，提交院党委会重新讨论研究。

（三）干部任免前由院党委组织部领导同拟任免对象谈话，或由院党委组织部委托拟任免对象所在单位的领导同拟任免对象谈话。

（四）行文任命或聘任。部门科级干部的任免由院党委组织部任免。?

七、任期、交流、回避

（一）党群系统、行政系统部门科级干部分别实行任命制、聘任制，上岗后，实行一年的试用期，试用期满后，经考核胜任现职的正式任（聘）用，期限为3年。?

（二）部门科级干部如果在同一岗位连任两任期满后应进行轮岗，轮岗可在机关部处之间，机关部处与系（部）之间，系（部）与系（部）之间交流。一般不在同一部处内交流。轮岗工作由组织部征求院领导、院纪委和有关单位领导意见后，提出方案，由院党委会研究决定后执行。

（三）实行干部任职回避制度。干部任职回避的关系为夫妻关系、直系血亲和三代以内姻亲关系。有上列关系的，原则上不得在院内同一机关部处任职或隶属于直系亲属垂直领导的部门工作。

（四）党委及组织、人事部门，在考核、讨论干部人事问题时，凡涉及上述关系的，本人必须回避。?

八、降职和辞职

（一）干部在任职期间有以下情况之一者，可降级使用，或通过一定程序责令辞去现职，拒不辞职的应免去现职：?

1、在任职期间因有严重问题在群众中造成不良影响的；?

2、因工作能力较弱，在考核中经民主测评确定为“不称职”率达30％以上（含30％）的；

3、完不成任期目标或没有履行好岗位职责，考核不合格的。

被降职使用的干部一般降一级任聘，降一级之后，仍不适应所任聘职位工作的，应予以免职。降职使用的干部，其待遇按照新任职务职级的标准执行。

（二）被责令辞职的干部，可以分配适当工作。被分配适当工作的，其待遇按照新任职务职级的标准执行。被责令辞职、降职、免职后并重新安排适当工作，但自己拒绝二次任职机会的，或者被二个单位试用后不同意接收的，视为落聘，根据有关规定执行。被责令辞职、降职、免职的干部，在新的岗位上工作实绩突出，符合提拔任用条件的，可以按照有关规定，重新提拔使用。?

（三）干部因个人或其它方面原因要求辞去现职务的，应由个人提出书面申请，报院党委组织部。院党委组织部按照干部管理权限及有关程序办理，并在2个月内予以答复。未经批准，不得擅离职守，擅自离职的应当给予纪律处分。? 经答复不允许辞职的，应安心工作，如因个人闹情绪原因造成损失的或其他不良影响的，将追究其责任。?

九、纪律和监督

选拔任用部门科级干部，必须严格执行本条例的各项规定，并遵守以下纪律：?

（一）努力做到八个不准：

1、不准临时动议决定干部任免；?

2、不准个人决定干部任免，任何个人不得改变集体作出的干部任免决定，有关干部任免决定，在通知下发之前需要重新复议的，必须经分管组织、人事的院领导同意方可进行；

3、不准要求提拔本人的配偶、子女及其他亲属；

4、不准向被任免对象及他人泄露酝酿、考察、讨论干部任免的情况；

5、不准在没有党委组织部授权和未经考核之前与被推荐人直接商讨任职问题；?

6、不准在干部选拔任用工作中封官许愿、打击报复、营私舞弊；

7、不准在干部考核工作中隐瞒或歪曲事实真相，考核组成员必须坚持原则、公道正派、实事求是反映考核情况，并对考核材料负责；?

8、不准在民主推荐、民主测评及选举等活动中进行违反党的纪律、法律规定的活动。

（二）研究干部问题时，会议记录人应对干部问题的讨论决定及表决情况认真实事求是地做好记录，并对记录材料负责；会议结束时，记录材料应经会议主持人审阅同意并签名后归档。

（三）根据需要，对管钱、物的部门科级干部任职或离任时可进行廉政检查；?

（四）选拔任用干部工作应当认真执行本暂行规定，坚持党管干部的原则、公道正派、实事求是、任人唯贤，严格遵守组织人事纪律和办事制度，抵制用人上的不正之风，自觉接受组织和群众的监督。?

十、附 则?

（一）选拔任用部门科级干部必须在院党委统一领导下进行。具体工作由院党委组织部负责。

（二）各单位选拔部门科级干部必须严格按学院批准的岗位和干部职数进行。

（三）跨单位任用的，需由人事处办理调动手续。

（四）本规定由院党委组织部负责解释。

7.公司部门规定 篇七

1.一般情况下股东解散公司的权利。

依据《公司法》第37条等条款的规定,经代表三分之二以上表决权的股东通过,有限责任公司的股东会或股东大会有权通过解散公司的决议;经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过,股份有限责任公司的股东会或股东大会有权通过解散公司的决议。

2.公司治理僵局情况下股东司法强制解散请求权。

依据《公司法》第182条的规定,在公司治理僵局情况下,任何法律形态的公司,持有公司全部股东表决权10%以上的股东均可以通过司法途径,请求人民法院强制解散公司。而解散公司的权利以及请求强制解散公司的权利均系团体股东权,需要以股东会或股东大会或达到法定条件的股东的名义行使。

3.公司股东组成清算组及清算公司的权利。

在公司出现《公司法》第180 条规定的破产以外的四种解散情形时,则依据第183 条的规定,有限责任公司的股东有权组成清算组进行清算,股份有限公司由董事或者股东大会确定的人员组成清算组进行清算。公司股东清算公司的权利属于团体股东权。第183 条仅规定了债权人享有公司怠于成立清算组进行清算情况下的司法强制清算请求权,未提及公司股东是否亦有此权利。

4.公司股东对清算方案、清算报告的确认权。

依据《公司法》第186、188 条的规定,公司股东对清算方案、清算报告的确认权系团体股东权,而非单个股东权,只能以股东会或股东大会的名义行使。在司法强制清算之诉中,这种确认权仅是一种核实权,而非批准权,否则将导致清算利益的内部化。

5.公司股东对公司自行解散、清算后剩余财产的分配权。

依据《公司法》第186条第2款的规定,有限责任公司的清算组按照股东的出资比例分配清算剩余财产,股份有限公司的清算组按照股东持有的股份比例分配清算剩余财产。

二、《企业破产法》(2007)关于公司破产清算过程中股东权益的规定

1.公司股东司法重整请求权。

依据《企业破产法》第70条第2款的规定,出资额占债务人注册资本十分之一以上的出资人,可以在人民法院受理债权人的破产清算申请后,被依法宣告破产前,向人民法院申请进行重整。

这里需要注意两点:其一,公司股东司法重整请求权是团体股东权、少数股东权,是位于债务人企业、债权人之后的一种补充性救济权。其与债务人企业的重整请求权背后掩藏的专属于股东会或股东大会的司法重整请求议决权并非同一概念。其二,债务人企业不能自行按照公司内部自治程序决定施行《企业破产法》第八章明确列举的司法重整措施。因为司法重整措施的批准程序较为严格,还有许多严格限制债权人权利的措施,客观上增加了债权实现的风险。

2.公司股东破产清算后剩余财产的分配权。

《企业破产法》第113 条仅规定了破产清算阶段破产财产的分配顺序和分配比例,及破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资计算标准,并没有解决上述被宣告破产企业清算后的剩余财产分配问题。但《公司法》第186 条第2 款已经规定了公司在自行解散和清算后分配剩余财产的标准、模式。因此,如果企业被宣告破产,进行清算后的剩余财产,可以适用《公司法》第186条第2款的规定予以分配。

三、外商投资企业解散、清算过程中关于股东权益的法律规定

1.《外资企业法》(2000)中外资企业解散、清算过程中股东权益的规定。

其中与外资企业解散、清算过程中股东权益间接相关的规定主要有两点:

(1)外资企业投资者对清算后资金的分配权和支配权。依据《外资企业法》第19条第1款的规定,外国投资者从外资企业获得的清算后的资金可以汇往国外。这是本法中唯一一条明确规定了外资企业清算情况下外国投资者权益的条款。

(2)外国投资者于企业终止、清算期间的有限制的企业财产处分权。依据《外资企业法》第21 条第2 款的规定,外资企业投资者在外资企业清算过程中非为执行清算,不得处分企业财产。

2.《〈外资企业法〉实施细则》(2014)对外资企业的期限、终止与清算问题的细化规定。

其中与外资企业解散、清算过程中股东权益相关的规定有三点:

(1)外国投资者有决定或申请外资企业终止的权利。依据《〈外资企业法〉实施细则》第68 ~ 70条的规定可知,外国投资者可以决定外资企业终止的情形包括经营期限届满、外资企业章程规定的其他解散事由已经出现。外国投资者应当决定外资企业终止的情形为,因外资企业违反中国法律、法规,危害社会公共利益被依法撤销。外国投资者应当报请审批机关核准外资企业终止的情形包括:经营不善导致严重亏损;因自然灾害、战争等不可抗力而遭受严重损失,导致无法继续经营。

(2)外国投资者于企业解散、清算期间的有限制的企业财产处分权、分配权、购买权。依据《〈外资企业法〉实施细则》第74、76 条的规定,结合《外资企业法》第19、21 条的分析可知,在审核机关审批核准外资企业终止申请以后至外资企业清算委员会成立前,外资企业投资者可以因解散清算目的之需要而管理、处分企业财产、利润,但不得将企业资金汇出或携出境外,也不得自行处理企业财产。清算委员会成立以后,外资企业的资产、利润由清算委员会管理、处分。清算结束后,外国投资者对依法视同外资企业利润的超过注册资本的资产净额和剩余财产,在依法缴纳企业所得税和个人所得税后,可向清算委员会主张依法分配归属自己。另外,对于外资企业为清算而处分的财产,外国投资者对前述财产的购买权受到同等条件下优先购买权的限制。

(3)外国投资者的司法重整请求权、破产清算请求权。依据《〈外资企业法〉实施细则》第77条第1款的规定,外资企业出现破产情形的,应依据有关法律、法规进行清算。显然,这里的“有关法律、法规”指的是《公司法》、《企业破产法》及相关行政法规等规范性文件。故当外资企业出现《企业破产法》规定的破产情形时,外国投资者可以依据《企业破产法》第7条的规定向人民法院申请对外资企业破产重整或破产清算。

3.《中外合资经营企业法》(2001)中合资经营企业解散、清算过程中股东权益的规定。

该法中与合资经营企业解散、清算过程中股东权益间接相关的规定主要有两点:

(1)外国合营者于经营期满或企业中止后对其分得资金及其他资金的处置权。依据《中外合资经营企业法》第11条的规定,在合营企业期满或中止时,外国合营者可以将其所分得的资金及其他资金,以合营企业合同规定的货币,按外汇管理条例汇往国外,或存入中国银行。其他合营者也享有类似的处置权。本条也是为数不多的涉及外资企业解散清算后外国合营者权益的条款。

(2)守约合营者违约性的损害赔偿请求权。依据《中外合资经营企业法》第14条可知,一方合营者不履行合同和章程规定的义务导致合营合同终止,如果因违反合同而造成损失的,应由违反合同的一方承担经济责任。合营合同是合营企业存在的基础条件之一,合营合同的终止必然导致合营企业的终止。故本法第14条规定的合营合同终止情形在实质上也是合营企业终止的情形。另外,由于立法未明确受害者主体身份,若受害者系守约合营者,则该损害赔偿责任系法定的违约责任,但不排除合营各方事前对其在合营合同中予以约定;若受害者系合营企业,则该损害赔偿责任系侵权责任。

4.《〈中外合资企业法〉实施条例》(2011)中合资经营企业的期限、解散与清算问题的细化规定。

中外合资经营企业解散、清算过程中股东权益相关规定有以下几点:

(1)合营者对企业清算债务主张按照认缴出资额分担的权利。依据《〈中外合资经营企业法〉实施条例》第3章第16条第2款、第18条第1款的规定,合营各方对合营企业的责任以各自认缴的出资额为限。合营企业的合营者认缴的出资额总额为在登记管理机构所登记的资本总额,即注册资本。在公司法理论上,立法用“认缴出资额”要比“注册资本”更加严谨,相对于《中外合资经营企业法》第4 条第3 款来说是一种进步。

(2)守约合营者的行政解散请求权。《〈中外合资经营企业法〉实施条例》第14章第90条规定了中外合资经营企业的解散事由和解散申请程序。当合营一方不履行合营企业协议、合同、章程规定的义务,致使企业无法继续经营时,由守约合营者向审批机关提出解散申请。若存在其他解散事由,则由合资经营企业的董事会向审批机关提出解散申请。

(3)明确且间接地否认守约合营者违约性的损害赔偿请求权。依据《〈中外合资经营企业法〉实施条例》第14 章第90条第2款的规定,合营一方不履行合营企业协议、合同、章程所规定的义务,致使企业无法继续经营,不履行合营企业协议、合同、章程规定的义务一方,应当对合营企业由此造成的损失承担赔偿责任。该条款既明确了该项事由下产生的损害赔偿责任只能是侵权责任,又明确了受害主体只能是合资经营企业而非守约合营者。这是对《中外合资经营企业法》第14条的一种限缩性规定,值得商榷。

(4)合营者清算后剩余财产的分配权。依据《〈中外合资经营企业法〉实施条例》第14章第94条第1款的规定,除合营企业协议、合同、章程另有规定外,合营者可以按照合营各方的出资比例分配合资经营企业清偿债务后的剩余财产。该条款中的“出资比例”应为登记机关已登记的各个合营者认缴的出资比例,不能简单地等同于实际出资比例。而该条第2款还规定,合营企业清算后剩余财产中超过实缴资本的部分为清算所得,应当依法缴纳所得税。

5.《中外合作经营企业法》(2000)中合作经营企业解散、清算过程中股东权益的规定。

在《中外合作经营企业法》的27条规范中,与合作经营企业解散、清算过程中股东权益间接相关的规定有三点:

(1)合营者依照合作企业合同分配企业清算后剩余财产的权利。依据《中外合作企经营企业法》第21 条第1 款的规定,合作企业合同的约定是中外合作者分配收益或者产品、承担风险和亏损的法定依据。显然,这项分配规则适用于合作经营企业运营发展的各个环节,包括合作经营企业的解散、清算环节。故该条款中的“收益”自然包括合作经营企业解散清算后的剩余财产。

(2)先行收回投资情形下,各方合作者依法或依合作企业合同分担企业清算债务的权利。依据《中外合作企经营企业法》第21 条第3 款的规定,外国合作者在合作期限内先行回收投资后,中外合作者应当依照有关法律的规定和合作企业合同的约定对合作企业的债务承担责任。该条规定同样适用于合作经营企业解散、清算过程中的中外合作者,特别是已经在解散清算前先行收回了投资的外国合作者。

(3)外国合作者处置企业终止时分得资金的权利。依据《中外合作企经营企业法》第22条第1款的规定,外国合作者在合作企业终止时分得的资金,可以依法汇往国外。这里的“合作企业终止”应是指合作经营企业依法进行解散清算完结以后。

6.《〈中外合作经营企业法〉实施细则》(2014)对合作经营企业的解散、清算问题的规定。

其中对合作企业解散、清算过程中股东权益的间接规定主要有三点:

(1)合作企业合同是解决合作经营企业解散、清算过程中股东权益问题的重要法律依据。依据《〈中外合作经营企业法〉实施细则》第10、12、49条的规定,合作企业合同应当载明“合作企业的期限、解散和清算”问题,且合作企业合同的效力优于合作企业协议、章程。合作企业的清算事宜应当依照国家有关法律、行政法规及合作企业合同、章程的规定办理。故在相关法律规定不够明确具体时,合作企业合同的补充性另行规定将是解决合作经营企业解散清算中股东权益问题的重要法律依据。但合作企业合同中关于清算时企业债务的分担、清算后企业剩余财产的分割、清算后分得剩余财产的处分等问题的约定不得违反《中外合作经营企业法》的明确规定,也不具有直接对抗企业债权人的效力——特别是非法人型的合作经营企业,其责任分担的约定不能免除各方合作者对合作经营企业债务的连带清偿责任。

(2)守约合作者的行政解散请求权、违约性的损害赔偿请求权。除合作经营企业的董事会或联合管理委员会可以议决企业解散事项并报请审批机关批准外,依据《〈中外合作经营企业法〉实施细则》第48条第2款的规定,因合作者不履行合作企业合同、章程之义务,致使合作企业无法继续经营时,守约合作方有权向审批机关提出解散企业申请,经批准后解散合作企业。守约方因违约方的违约行为遭受损失时,有权向违约方依据合作企业合同主张损害赔偿责任。该项损害赔偿责任依据法律条文“不履行合作企业合同、章程规定的义务”、“应当对履行合同的他方”的字面涵义足以明确其为违约责任,而非侵权责任。

(3)外国合作者有严格限制的先行收回投资的权利。依据《中外合作经营企业法》第21 条第3 款及《〈中外合作经营企业法〉实施细则》第44条第2款的规定,立法重复性地认可外国合作者在合营企业经营期限内有先行收回投资的权利,以及明确各方合作者仍需依照有关法律、合作企业合同对合作企业的债务承担责任。但针对该项权利的行使,《〈中外合作经营企业法〉实施细则》第45条规定了比《中外合作经营企业法》第21条第2款更为严格的限制条件:其一,说明先行回收投资的总额、期限和方式,经财政税务机关审查同意后,报审查批准机关审批;其二,合作企业的亏损未弥补前,外国合作者不得先行回收投资。依实施细则第45条的规定,在合作经营企业经营期限内的解散、清算,在完全清偿企业债务之前,外国合作者亦应不享有先行收回投资的权利,即便是合作企业合同有所规定。相反,在清偿完企业债务、弥补完企业亏损之后,对清算后剩余的企业资产,外国投资者仍可以依据合作企业合同先行收回投资。

四、《关于适用〈中华人民共和国公司法〉若干问题的规定(二)》(2008)所涉及的公司解算、清算过程中关于股东权益的规定

2008 年5 月19 日施行的《关于适用〈中华人民共和国公司法〉若干问题的规定(二)》(简称《公司法解释二》)结合司法审判实践,就人民法院审理公司解散和清算案件适用法律问题做了特殊规定,在一定程度上弥补了《公司法》(2005)的不足,并对公司解散、清算中股东权益问题做出了针对性规定,主要集中在以下几个方面:

1.公司股东的司法强制解散请求权与司法强制清算请求权。

《公司法解释二》第1条分别从正反两个方面界定了公司单独或者合计持有公司全部股东表决权10%以上的股东,可以请求司法机关裁决强制解散公司的事由,以及不得据以请求司法机关裁决强制解散公司的事由。对于公司股东司法强制解散请求权与司法强制清算请求权的行使,《公司法解释二》第2条规定,公司股东的司法强制解散请求权与司法强制清算请求权不得同时主张、同时行使,否则受案法院对其同时提出的清算申请不予受理。在立案登记制度下一旦受理,合议庭可以依法释明,告知原告在受案法院判决解散公司后,可依法自行组织清算或者另行申请人民法院对公司进行清算。《公司法解释二》第7条则进一步规定了公司股东在公司债权人拒绝对目标公司提起司法强制清算之诉时,可以申请人民法院指定清算组对公司进行清算的事由。

2.公司股东司法强制解散公司之诉中的财产保全、证据保全权利。

依据《公司法解释二》第3条的规定,提起司法强制解散公司之诉的股东有权向人民法院申请财产保全或者证据保全。结合《公司法解释二》第1条的规定,笔者认为,司法强制解散公司之诉中申请财产保全或者证据保全应当符合以下条件:①提诉股东具备司法强制解散公司之诉的诉讼主体资格;②提诉股东于案件受理后向受案法院提供相应且有效的担保,实务中应以财产或财产性的权益为担保标的,原则上还应严格限制提诉股东要求人保的主张;③受案法院裁决对目标公司财产保全或证据保全不会影响公司正常经营。2014 年最高人民法院已经决定在全国推行立案登记制度的司法改革,以图革除司法实践中受案法院立案庭过分实体性审查立案材料的积弊,故于此司法改革背景下理应坚决杜绝出现在立案阶段由受案法院立案庭个别法官裁决是否准予提诉股东的财产保全或证据保全的情形。

3.公司股东司法强制解散公司之诉中追加诉讼当事人的权利。

依据《公司法解释二》第4条的规定,司法强制解散公司之诉的提诉股东应将目标公司列为本诉的被告,可以选择将其他股东(特别是目标公司的控股股东或控制股东)列为本诉的第三人而非共同被告。依据诉讼法理,结合本条第3款的规定,司法强制解散公司之诉相对于全部股东而言系必要共同诉讼,提诉股东以外的其他股东系本诉的必要诉讼主体,具有实际的诉讼当事人地位,不应无故缺席本诉审判。故司法强制解散公司之诉的提诉股东应于提诉之前通知其他股东,以共同原告,或以第三人的名义参加诉讼。若提诉股东拒绝通知,或因其他原因没有通知的,受案法院负责主审本诉的合议庭理应依法决定通知其他股东以共同原告,或以第三人的名义参加诉讼。而且,在提诉股东和受案法院均没有通知其他股东参与诉讼的情况下,司法强制解散公司之诉的其他股东在得知本诉之后,仍然享有依申请以共同原告或以第三人的名义参加本诉的权利,受案法院不得拒绝该申请。

4.司法强制解散公司之诉中提诉股东以外的其他股东的抗辩权。

随意解散公司并非立法者及投资者真正追求的目标,而对于身处司法强制解散公司之诉中的目标公司控制股东或控股股东而言更是如此,为此立法在督促个案司法者注重调解之外,还赋予了目标公司提诉股东以外的其他股东一定的抗辩权。依据《公司法解释二》第5条的规定,司法强制解散公司之诉中其他股东享有抗辩权的情形包括:当事人协商同意由公司或股东收购股份;当事人协商同意以减资等方式使公司存续。当然当事人之间的前述协议内容违反法律、行政法规强制性规定时,受案法院有权驳回前述抗辩,判决强制解散目标公司。

5.公司股东于司法强制清算之诉中更换清算组成员请求权。

在司法强制清算诉讼中,由人民法院指定的清算组成员有违反法律或者行政法规的行为、丧失执业能力或者民事行为能力或有严重损害公司或者债权人利益的行为的,公司股东可以依据《公司法解释二》第9条的规定申请更换清算组成员。但是,“可以根据”一词表明人民法院对股东的该项申请享有审查和最终裁决的权力,不能排除在个别情况下,经由行使司法自由裁量权而驳回公司股东申请的可能。

6.违法清算行为害及公司时股东的派生诉权。

依据《公司法解释二》第15条的规定,公司的清算方案应当区分情况,须经过组织清算的公司股东会或人民法院确认。清算组执行未经确认的清算方案给公司带来损失时,公司股东可以向人民法院主张违法清算组承担赔偿责任。该条文并没有明确说明公司股东于此情形下,以何种名义提起赔偿之诉以及赔偿款项的归属情况。但依据公司股东派生诉讼的原理,结合《公司法解释二》第23 条第2 款、第3 款以及《公司法》第149 条、第151条第3款的规定,公司股东(股份有限公司股东须连续一百八十日以上单独或者合计持有公司百分之一以上的股份)可以为了公司的利益以自己的名义,以实施了违法行为的清算组成员为被告,以公司为第三人,直接向人民法院提起侵权损害赔偿诉讼,其所获得的赔偿自然归属于清算中的公司所有,但原告股东可以请求法院依法判令公司对于原告参加诉讼支付的合理费用予以补偿。

7.无过错股东承担连带清算责任后的追偿权。

依据《公司法解释二》第22条的规定,股东尚未缴纳的出资均应作为清算财产,公司设立时的股东或者发起人在其他股东未缴出资范围内对公司债务承担连带清偿责任之后,有权向未依法缴纳出资的股东行使追偿权以挽回自己的损失。需要特别说明的是,这种连带清偿责任的承担不以未缴纳出资的股东有过错为前提,即便未缴纳出资的行为是依据公司章程而为,且并不违法,该连带清偿责任的规定对公司设立时的股东、发起人仍然是适用的。

参考文献

江伟.民事诉讼法[M].北京:中国人民大学出版社,2013.

8.公司部门规定 篇八

对于IT的价值和它在企业里应当扮演何种角色，本文作者从一开始就有了明确的认识。因此当成为IT部门领导者后，她没有继续任由IT在企业运营中扮演“稻草人”，而是通过两种创新举措，将IT部门的运转和整个企业的运营紧密结合在一起，令IT应用自始至终贯穿于项目进程，迅速地实现了IT的角色转换。

2003年，我加入太平洋蓝十字公司(Pacific Blue Cross)成为IT部门副总裁的时候，我与CEO就两个基本原则达成了共识：第一，技术本身不具有价值；第二，技术管理的焦点必须由经营层面向驱动业务的层面转变。

这些看起来似乎是理所当然的原则，往往在面对一堆公司某些业务或部门至关重要的项目时，为了结束混乱局面就被轻易放弃了。我进入太平洋蓝十字公司之初也遭遇了相同的状况。

太平洋蓝十字公司拥有将近200万名会员，是加拿大不列颠哥伦比亚省健康保险和牙科保险市场的领导者，旗下子公司蓝十字人寿则提供人寿保险，并为残障人士提供收入保障等相关服务。

当我意识到自己的使命是把IT部门转变成驱动公司前进的角色时，我清楚这一过程的艰辛程度远远超出先前的设想。尽管这将是一条漫长的曲折道路，甚至会陷入无路可走的绝境，但毋庸置疑的是，我领导的IT部门的运营和公司的整体发展还是在不断向前迈进。

设立项目管理办公室

首先，我们最主要的一步就是将所有IT项目都在太平洋蓝十字公司的均衡计分卡(Balanced Scorecard)上列出来。

均衡计分卡从六大方面显示和估量一个组织运作的绩效，包括：质量、数量、基础设施、客户以及有关居民与社区的目标。每个项目都依据它对计分卡上所显示的各层面的重要性来进行调整，如此一来，公司的商业目标更加明确了，同时也体现出技术与公司商业目标之间的关系，以及技术是如何驱动整个公司进步的。

当把所有正在运作的项目汇总之后，我引入了“项目管理办公室”(PMO)机构，它的主要功能在于监控所有运作时间超过一个月的项目，涉及范围包括从商业事件到项目实施后的检验。因为所有项目都需要有序地管理，而且太平洋蓝十字公司的大部分项目都包括“技术”要素，所以我们将这个机构打造成在整个公司内部运行的“项目管理办公室”。

项目管理办公室获得了公司上下的青睐，因为它从全局角度审视项目，不论是在计划阶段、执行阶段还是结案阶段都是如此，同时，“项目管理办公室”还会每月定期更新各个项目的进展状况。

为了确保新的业务流程成功实施，项目管理办公室(组织规模会视具体项目的组合而定，通常包括一个经理人、三个项目经理、2－5个不等的协议项目经理)为那些即将管理或协助项目进行的IT员工举办为期一天半的研讨会。会议的主要目的就是取得大家的支持与认可。理论如果得不到实践，最终只能沦为空谈，所以在研讨会后，还针对每位项目经理安排一对一的训练环节。最后，我们把所有项目管理的相关流程信息整理后，通过局域网互联在一起，确保每个人都可以共享。

项目管理办公室通过所谓的“交通灯式”报告，定期向IT管理部门、执行委员会和董事会汇报项目进展情况。报告会列出每个项目的简要描述、日程安排、进度和针对性的意见等；每个项目旁边用一个红色、黄色或者绿色的标记表明该项目是否符合进度、预算和范围。这份报告还会公布在公司的内部网站上，让所有的员工都能了解某个项目的进展状况。

“交通灯式”报告已经变成一个重要工具，它证明了IT应用对公司的贡献。

五道关实现IT治理

我是在任职太平洋蓝十字公司的第二年才引入“把关式”IT治理方法。为什么要等到第二年才引入这种方法呢?因为过去的经验告诉我，过多或过快的变革往往弊大于利。就像超负荷运转终将导致电机停滞一样。

如今，一个项目获得批准之前，必须要获得副总裁级别管理者的支持，这样它才能顺利进入第一关。在这里，项目发起人要向执行委员会陈述计划，然后等待委员会成员表决。如果获得批准，项目就会进入第二关。

在第二关，项目发起人必须对项目的成本收益做出详细的介绍分析，因为即使构想再完美，如果成本过高也不会得到批准。如果项目通过了第二关，而且预算超过50万美元，它就要进入第三关，此时需要更详细的商业计划。至于第四关则是为需要获得高层管理者批准的项目而设立的，因为这些项目的预算会超过100万美元，或者极其复杂。最后的第五关则是为项目实施后的检验设立的。

例如，去年公司客户开发部门的一位资深总裁提出了一个提案，他建议在网站上加入牙科以及更广泛的保健方面的信息供会员浏览。执行委员会通过了他的提议，项目管理办公室随即协助他完成第二关需要的方案，并且也通过了。这个项目施行后，我们的会员现在可以在网上获知某些所需的牙科信息，呼叫中心的工作量由此大幅减少了。

通过“把关式”IT治理方法，每个人都可以了解到项目的轻重缓急及其被核准的状态。我们也能预测项目收益，从而决定应赋予其多少主导权。

按照规定，运作时间超过一个月的项目才需要接受项目管理办公室监控，但是其他小项目也要与公司的商业目标保持一致。鉴于此，我们设立了“变更审查委员会”，由某一业务领域的主管领导，审查所有的变更申请，并根据变更对公司的影响程度确定先后顺序。

三年前，IT部门被700多个变更申请所包围，尽管忙得不可开交，也无法保证所有申请都能得到及时审查。因此，我们让那些提出申请超过一年，仍未得到解决的申请人重新提交申请。在变更审查委员确定了申请的优先级别后，我们总算可以分清楚哪些变更是迫不及待的，哪些是重复的，还有哪些会被他者取代。

三年来，我们取得了长足进步，如果没有高层管理者的积极参与和IT团队的勤奋工作，这些新举措是绝对无法成功的。如今，虽然有所收获，但我们仍然面临着一连串的挑战。比如对于大型项目，我们必须进行定期的事后检查，从中吸取经验教训。纵然我们在某些项目中学到一些有用的东西，仍不能将其传递给相关人员供学习和借鉴。在这方面，我们的确有许多改进空间，某些正在落实的新技术如门户网站、文件管理系统和知识管理系统，应该会对此有所促进和改善。