时代团队组织关系

时代团队组织关系（精选11篇）

1.时代团队组织关系 篇一

网络时代的团队：虚拟团队

一、引言

虚拟团队是为满足组织快速协调各地区成员的迫切需要而产生的，最早产生于军队中。二次大战期间在法国出现了Jedburg团队，这个团队是早期虚拟团队的雏形，由受过高等教育的研究人员组成，受雇于当时的法国。当时的科学技术已允许具有虚拟团队概念的远程军事团队在全球范围内、在不同单元之间完成规划，相互协调，实现智力共享。由于战争的需要，该团队由传统型团队逐渐向虚拟团队转变(parnell，1993)。二次大战后，Jedbrug团队成员开始步入商界，赋予传统团队以新的概念(Smith，1972)。

20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命及Internet的崛起又将人类社会带入网络时代，并极大地改变整个世界的运行方式：它改变了整个生产经营方式价值链，如改变了商品交易模式、消费模式、生产模式、金融运作方式、政府管理模式。这就是电子商务的核心，即运用现代计算机网络技术进行的一种社会生产经营形态的变革，目的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，实现社会财富的最大化。它也改变着组织结构和组织行为，如组织结构的扁平化、网络化和虚拟化。计算机、计算机技术和英特网对个体、教育、商业和社会有着重要的影响，个体和团队从各自的背景出发，以某种方式接受、阅读、评价信息并采取相应的行动。通讯技术快速发展和英特网的出现，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。

二、虚拟团队的特征，类型及模型

1．虚拟团队的特征

有关虚拟团队的定义，不同研究人员提出了不同的看法，如有人认为虚拟团队是一个人员群体，虽然他们分散于不同的时间、空间和组织边界，但他们一起工作完成任务。Tounsend等(1998)是这样描述这种刚出现的组织结构形式：虚拟团队由一些跨地区、跨组织的、通过通讯和信息技术的联结、试图完成组织共同任务的成员组成，虚拟团队可视为以下几方面的结合体：(1)现代通讯技术；(2)有效的信任和协同教育；(3)雇佣最合适的人选进行合作的需要，而人员是最为重要的因素。也有人提出：超越50英尺之外进行运作、通过电子沟通进行协作达到他们共同目标的团队，都可称之为虚拟团队。

综合相关的研究，我们可以发现虚拟团队存在四个方面的特征：(1)团队成员具有共同的目标；(2)团队成员地理位置的离散性；(3)采用电子沟通方式；(4)宽泛型的组织边界。

2．虚拟团队的类型

虚拟团队可分为以下七种类型：

(1)网络式虚拟团队(networkteams)：团队和组织边界模糊，团队成员具有较高流动性。

(2)并行式虚拟团队(parallelteams)：团队成员构成明确，团队和组织边界明确，在短期内构建的为改善某一过程或系统而设计方案的临时性组织，任务完成时自动解散。

(3)项目产品开发团队(projectorproduct-developmentteams)：团队界限明确，团队成员具有一定的流动性，团队任务具有长期性、非常规性，团队具有决策权。

(4)工作团队(workorproductionteams)：团队界限明确，成员确定，完成常规的、单一功能的任务，通过内部intranet进行沟通、共享信息。

(5)服务团队(serviceteams)：由提供网络维护、技术支持的跨地域的技术专家组成，根据不同地区的时差轮流工作。

(6)管理团队(managementteams)：由跨国公司的高层以管理人员组成，利用网络信息技术协同工作以指导公司目标的实现。

(7)行动团队(actionteams)：对紧急情况，突发事件提供快速反应。

3．虚拟团队的作用

当组织平稳跨进21世纪，将面临由环境所带来的一系列挑战。组织间联合的日益普及，结合着不断增长的跨组织结构和全球化趋势，加速了企业跨地区和组织边界进行相互协作的需求。此外，经营运作的重心从生产向服务转移，引起新一代知识工人不受工作地域的局限。综合这些因素可以发现，企业面临的挑战是：不同文化、时间、空间和组织背景下进行任务的协作。

受这些需求的驱使，传统面对面的团队面临在虚拟环境下进行运作的压力，以及对分布于各地区团队成员进行协调活动的压力。因此，虚拟团队作为一种新的组织结构形式出现，得到了信息和沟通技术的支持，能满足新工作背景下解决新问题的要求。在全球化的经营环境中，虚拟团队的部署是一种较具吸引力的管理战略，主要有以下几方面原因：它允许分散性组织最大程度地发挥他们的专长，而不需要实质性的个体物理流动。完成一项任务所需的专家也许分布于组织的各个地区，而虚拟团队可促进这些人力资源专心关注于某一问题，但不需要实质性的人员流动。此外，虚拟团队允许组织将不同文化、商务习惯的多种意见统一起来，以避免逆生产效率的现象发生(Solomon，1995)。其他的有利之处包括成本的降低、周转时间的下降、远程成员间的整合、提高决策制定和问题解决技能(Lipnack&stamps，1997)。虚拟团队的日趋重要可引用Hargrove(1998)的评价来阐述：“在将来，人类成功的起源并非来自非凡的个体，而是来自于人员的非凡组合”。在21世纪当企业面临商业的挑战，全球化虚拟团队的应用为在复杂经营环境中，通过跨组织的宽范联合、协调完成复杂的商业任务提供了一个重要的机会。

4．虚拟团队的投入产出模型

综合虚拟团队相关的案例研究，虚拟团队主要包括三个方面：目标、成员和联结。

(1)目标。对于任何类型的组织，目标极其重要。但对虚拟组织和团队而言，尤为关键，因为目标是使虚拟组织或团队成员一起工作的粘合剂。等级制组织中有权力聘用或解雇员工，而官僚组织中存在一系列的规章、制度和法规，但真正意义上的网络组织和虚拟团队通常只存在目标。只有当团队目标被团队成员强烈认同和接受，他们才会一起工作。在虚拟团队中，团队目标必需转换为行动方案，成为团队成员一起工作的基石，并要求目标具有可合作性、任务相依性和结果的明确具体性。团队的存在是为获得结果，没有合作性的目标，项目任务始终不会启动，如果任务都是相互独立的，团队就没有存在的必要。由于个人和单个组织独自无法取得预期的结果，通常会建立虚拟团队解决面临的困境。

(2)成员。团队成员是虚拟团队的核心，我们必须考虑以下三个关键因素：一是独立性。虚拟团队的每一位成员必须自主、自我依赖，但又能相互依存。二是领导分享。虚拟团队的每一位成员能随着团队进程，担当领导者角色，领导者随任务的变化而变动，每一位成员在任务进程中发挥自己的才能和专长。三是整合水平。虚拟团队不仅仅是横向连接的团队，它必须能与组织上下连接。

(3)联结。联结是联系，不仅仅是技术。这些联系可以通过面对面的交谈，也可以通过

信息技术。但总的来讲，这些联系本身是被动的。任务的结果需要某些类型的互动，互动能产生关系，如果这些关系是可信任的，则其就具有持续性。信息时代的不同之处并不在于关系和互动，而是数字技术。数字技术提供了极为丰富的互动机会，但这些技术如何影响组织方式值得我们进一步的研究。我们并不想放弃其他沟通方式，而是要继续加以丰富化。如有些工作可以通过面对面交谈来进行，如快速建立信任关系，但如果存在空间距离，这种方式并不可行。一旦明确了团队目标和成员，我们就可以选择最为适用的联结方式与团队成员沟通，并完成共同的任务。我们可以把上述内容总结为以下的虚拟团队9要素投入产出系统模型(见表1)。表1虚拟团队的投入产出系统模型

5．成功虚拟团队的关键要点

Solomon(2001)在进行大量案例研究的基础上，提出虚拟团队要取得成功，必须做好以下9方面的工作：(1)认真选拔团队成员，团队成员必须具有自我开拓意识，较强的沟通能力和其他较高的虚拟团队技能。(2)保持项目任务为中心，使团队成员能测定自己的工作进程，明白自己是否处于目标方向之中。(3)保持团队的积极互动和行动取向。(4)公共协议的标准化。(5)建立清晰的团队目标。(6)恭贺目标的达成。(7)建立共享空间——共享空间能超越工作范畴，实现团队成员的互动。(8)识别成员需要克服的协作障碍。(9)明确危机发生时团队成员应该做什么，应该与谁联系和决策的等级层次。

三、虚拟团队的实证研究

当企业觉察到虚拟团队的潜在利益时，也必须面对这种新型工作群体所固有的许多问题：虚拟团队与传统背景下的团队相比，管理沟通更为困难，沟通效率更为低下(McGrath，1994)。由于时间、空间的隔离，虚拟团队须采用创新的技术、提供丰富的沟通渠道，促进分散性成员间的任务协调。这些沟通问题由于不同时间区间、技术基础的悬殊、团队成员间技术熟练的差异性将会被扩大，当文化差异加入到此问题中，虚拟团队的管理更为复杂。这些问题已引起许多研究者的兴趣，他们从不同角度对虚拟团队进行了深入的研究。

Could(1997)在一项对虚拟团队领导行为和团队特征的研究中发现：(1)虚拟团队是有效的，能完成组织下达的预期目标任务。(2)虚拟环境中团队成员会得到信任，团队领导通过与成员的交流确认成员的工作进程。(3)电子邮件和电话成为主要信息系统的技术手段。(4)很少有纯粹的虚拟团队，大多数虚拟团队或多或少地存在面对面沟通的情形。

也有研究对虚拟团队成功的关键因素作了深入的探讨。Kaywoeth&Leidner(2000)的研究发现，虚拟团队面临四个领域方面的挑战，即沟通、文化、技术和项目管理(领导行为)。他们在跨文化虚拟团队研究的基础上，提出虚拟团队成功的4个关键因素：

(1)沟通方面。一是强调沟通的连续性，由于在虚拟团队背景下缺乏面对面交流的机会，团队成员应努力保持一定频率的沟通，从团队领导方面不断取得反馈信息。二是设立会面日程和预约规则，团队领导必须建立具体的约会规则，以掌握团队成员间的沟通时间和方式。三是实施周期性的面对面聚会，研究显示，丰富多彩的面对面交流将促进团队成员间的信任。四是在团队建成初期致力于团队建设活动，这对随后团队的沟通效能极为重要。

(2)文化方面。虽然文化较难测量，但Hofstede(1980)的研究显示，文化的类别依赖于四个维度进行评价，并做好以下两方面工作：一是灌输一系列文化意识。二是建立互补型文化团队。

(3)技术方面。一是利用复合多样的计算机媒体沟通系统。二是对团队成员进行复合多样的计算机媒体沟通系统的培训。三是保证不同地理区域间设备的协调一致。四是消除通讯的政治和经济障碍。

(4)项目管理(领导行为)方面。一是领导应设置清晰的团队目标，并提供不间断的绩效反馈。二是团队凝聚力的创建。三是向团队成员传递灵活性及情感性。四是展现团队文化意识。

也有研究对虚拟团队的创造力进行了详细的探讨。Nemiro(1998)研究表明，虚拟团队创造力的形成包括4个阶段：构想的产生，发展，完成／终止，评价。构想的产生是在面对面的情形下或非结构化的电子交换下进行的。构想的发展和完成大部分是电子化的。评价不是经常性，大部分是面对面进行的。创造过程中使用了3种工作设计途径：滚动式、标准化和重复式途径。区分虚拟团队和面对面团队间创造力的两个方面是：一是存档能力，即记录创造力发展过程能力。二是通过电子联结拓展创新范围的能力。环境特征影响团队成员的创造力，包括11个维度：信任，构想的接受和积极性紧张，自由度，挑战性，目标清晰度，协作，资源和时间的充分性，激励管理，信息共享，奉献／承诺，员工契约。在上述研究的基础上，可以得出虚拟团队的创造力主要包括三个方面：(1)联结，团队成员发展和保持一致性及共同体所必须的要素。(2)未经加工的资源，是团队成员完成创造性工作的基础。(3)管理及诱发团队成员创造力的技能。

也有研究探讨了虚拟团队的效能问题。Lurey(1998)的研究认为，由于公司的解散、合并、收购、竞争及全球化，导致公司重组渐成趋势，虚拟团队成为公司生存发展的关键。市场的全球化使得这种分散性的工作群体成为不断变化的商业环境中获取竞争优势的主要运作单位。该研究显示，7种因素正相关于虚拟团队的效能。团队发展进程及团队成员间关系与团队绩效、团队成员满意感有很强的相关性；而选拔程序、主管领导风格与这些效能指标显示一定的相关性。预测指标如设计进程、群体内动态性、外部支持机制与效能呈弱相关。虽然团队的工具、技术、沟通模式与团队效能指标没有显著的相关性，但从对问题描述性回答似乎又隐含着其他的问题。除了运用传统的战略去提高团队的效能外，将来的工作努力应朝着与分散性团队成员有关的独特技能和沟通方面迈进。

也有研究对团队所包含的范畴作了深入的探讨。Olson(1999)在对以往文献回顾的基础上，认为虚拟团队研究包括七个范畴：(1)目标；(2)角色；(3)领导；(4)决策过程；(5)相互关系及信任；(6)沟通；(7)效能，这些范畴形成了研究虚拟团队的框架。有研究显示，传统面对面的会议形式与虚拟的电子会议形式的差异对沟通的影响最为显著，这种效应影响到团队的其他方面：决策进程更狭小，更具有一致性：团队效能随社交便利的减少和社交闲散性提高而下降，领导行为受沟通网络从全通道网络转向滚动式网络变化的影响；人际关系和信任受到侵蚀，角色随团队解决差异和执行任务能力的下降而发生变化；目标变得越来越任务导向；技术成为团队研究的一个新的范畴。

国内对虚拟团队的研究起步较晚，但也有学者对此进行了探索性的研究。朱冀恺(2001)运用案例分析和问卷调查，对虚拟团队管理与团队绩效间的关系进行研究。研究发现，虚拟团队的结构特征与团队成员的工作满意感有直接的因果关系；团队领导的指导是提高团队绩效的有效途径；良好的沟通、团队成员的参与管理、同期反馈控制、结果导向的管理风格对团队效能具有促进提高的效应；但过多的创新与变革对团队绩效提高是不利的。

四、进一步研究的问题

虚拟团队面临许多的问题，但有以下几个方面值得我们的关注。

(1)在虚拟环境中，有必要确定哪些因素会影响技术的采用与扩散。在以往的研究中发现，不同团队采纳和利用技术的手段存在显著的差异，如有些团队仅仅采用电子邮件，而有些团队不仅采用电子邮件，还采用英特网协作工具和网页等。

(2)文化对虚拟团队沟通模式和效能的影响。虽然许多研究总是认为文化在沟通模式中扮演一个非常重要的角色，但它真实的作用到底有多大尚不得而知，并且在交叉文化背景下技术的运用有何不同，也是值得进一步研究的课题。

(3)虚拟团队成员的绩效评价。大多数情形下，虚拟团队的领导是评价团队成员的最合适人选，即使他们处于没有奖励权力的矩阵结构中。在传统面对面的背景下，下属会以设计好的行为影响上级的知觉，但是在虚拟背景下缺乏这种面对面的机会。团队成员将如何引导上级的知觉，也值得进一步的探讨。

(4)虚拟团队的发展研究。最近一些有关团队的研究中认为，传统团队的发展是一个动态的过程，团队发展过程是一系列焦点的转移过程。而对于虚拟团队，尤其是项目产品开发的团队(它的任务具有长期性)，由于其在不同发展阶段，关注焦点、任务特征不同，他们对团队的绩效的影响也不同，因此我们有必要对虚拟团队发展阶段模式进行研究。更多内容，请见http://weibo.com/haoyueshan

2.时代团队组织关系 篇二

一、文献综述与研究假设

早在1964年, Mc Grath就提出了团队成员个人特质的整合性及其与团队互动过程的关系问题。Mc Grath认为, 团队成员的运作过程就是不同的个人特质相互融合与接纳的过程, 其间包含了最为重要的沟通与冲突两大方面。而有效的团队互动能够降低团队成员之间的竞争对团队产出的不良影响。[2]团队成员间的互动可以发挥团队成员的个人专长及工作潜能, 也能够与其他团队成员之间建立愉快的合作关系, 加强相互之间的学习, 从而能够充分发挥团队精神与力量以及提高资源运用的效率。[3]Jewell和Reitz在研究团队运作时, 提出沟通、决策制订、影响力、合作与竞争是团队互动过程的主要因素。[4]Hackman则认为团队成员投注的心力、具备的知识与技能及适当的绩效策略才是应该关注的重点。[5]Gladstein则研究指出, 维系的行为 (即社会情感行为) 目的在于建立、增强、及调节团队的生活, 包括沟通、互相支持、冲突管理;任务行为目的则在于确保团队工作的完成, 包括讨论问题的策略、个人投入、界限管理, 而前者对于团队效能 (绩效、满意度) 有着较显著的影响。[6]Salas等人明确指出沟通、协调及团队合作是影响团队运作过程的关键因素。[7]Hambrick和Finkektein提出了高层管理团队的3个可辨别的核心要素:团队组成、团队过程、团队结构, 其中, 团队运作过程则包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导和激励等行为, 是高层管理团队的人口统计特征与组织绩效之间的一个互动中介过程。[8]基于已有研究, 我们领导团队运作应该考虑决策参与、开放沟通、信任合作、冲突控制四个维度。

团队效能的概念最早来源于Mc Grath的研究, 团队效能反映的是团队工作的努力程度和可持续性。不过, 他将团队效能与团队绩效相重合, 并未深入探讨团队效能的内涵, 仅将团队效能看作一维的概念。[9]Hackman认为, 团队效能是指团队实现预定目标的实际结果, 包括群体生产的产量 (数量、质量、速度、顾客满意感等) 、群体对其成员的影响、提高团队工作能力以便将来有效地工作3个方面。[10]Hackman的团队效能定义实际上是将其划分为绩效和成员态度两个维度。Cohen和Bailey在Hackman研究的基础上, 另外增加了员工行为方面的指标体系, 比如缺席率、离职率等。[11]国内学者戚振江和王端旭把团队效能划分为三个维度, 即:以产品的数量和质量进行描述为业绩效能、员工态度、行为结果。[12]总体来看, 目前的研究倾向于把团队效能看成一个过程而不是团队活动的终止状态。基于已有相关研究, 本文认为, 领导团队效能模型包括团队目标达成、团队合作与工作卷入、团队适应与成长三个方面。其中, 团队目标任务达成包括领导效能和管理效能两个维度, 团队人际促进与工作卷入包括人际促进和工作卷入两个维度, 团队适应与成长则包括文化适应、压力和应急处理、创新解决、团队学习与成长四个维度。

基于已有研究, 本文认为, 领导团队的特质会在很大程度上影响领导团队的效能。因此, 提出如下的研究假设:领导团队特质的团队能力、团队动力、团队气质和团队价值对领导团队效能各因素有正向的预测作用。

二、实证分析

1. 问卷编制与样本采集

在研究领导团队特质与团队效能关系时, 首先, 基于已有研究构建了领导团队运作和领导团队效能模型, 根据构思的维度编制了相应的调查项目, 通过与其他学者、专家进行讨论修改, 选取合适的题项数量, 并通过多次修改和讨论, 保证了各个题项阐述明确, 避免不当假定与暗示性语句, 使各题项内容紧扣研究主题。

编制问卷之后, 我们针对国网重庆市电力公司下属的供电分公司、供电有限公司、直属单位以及集体企业进行调查, 共收到问卷185份。

2. 问卷信效度检验

采用SPSS 19.0对问卷进行处理和分析, 对领导团队运作和领导团队效能问卷的信度及效度进行检验, 以保证测评工具所测评的数据的准确性和有效性。

(1) 团队运作信效度检验。首先检验样本数据是否适合进行分析, 调查问卷的KMO值为0.917, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为1341.759 (自由度为55) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队运作模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用4个因子进行抽取, 考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除了题项1“我们单位领导班子成员能够主动积极参与组织决策”。最终, 得到了旋转后的因子载荷如表1所示, 并计算了各个维度的内部一致性系数。

从上表中可以看出, 因子1由题项10、2、9、6组成, 其中, 题项9“我们单位领导班子在工作中不会因为班子成员意见不同而影响目标任务的完成”和题项10“我们单位领导班子成员不会因为工作上的争执而影响团队内部和谐”, 这两个都属于原来构思的冲突控制维度。虽然, 题项2“在组织决策过程中, 我们单位领导班子成员能够充分表达不同意见, 通过讨论、民主集中来达成一致”原来属于决策参与维度, 题项6“我们单位领导班子成员之间相互信任, 形成合力”属于信任合作维度, 但是, 在决策中发表意见、相互之间的信任有利于团队运作中的冲突控制。因此, 本文将该因子命名为“冲突控制”。因子2由题项4、5组成, 即原来构思的开放沟通维度。因子3由题项7、8组成, 即信任合作维度;因子4由题项3、11组成, 即决策参与维度。这四个维度对方差的总的解释量为93.34%, 具有较好的效度。各因素的内部一致性系数均大于0.7, 显示了比较好的内部一致性, 说明具有较好的信度。

(2) 团队效能信效度检验。首先, 检验样本数据是否适合进行因素分析。本次调查的KMO值为0.949, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为2309.787 (自由度为190) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队效能模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用3个因子进行抽取。考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除掉了其中的3个题项, 即:题项1“我们单位领导班子能够凝聚人心, 在员工中有很高威信”;题项4“我们单位领导班子能够合理分解任务, 制定有效的实施计划和方案, 组织单位员工按时完成工作任务”;题项20“我们单位领导班子能创造性解决实际工作中遇到的问题”。得到了旋转后的因子载荷如表2所示, 同时, 也对各个维度的内部一致性系数进行了分析。

因子1由题项9、8、12、14、10、13、15组成, 这些题项中, 8、9、10是原来我们构思的团队人际促进与工作卷入维度中的题项, 23、13、14、15是原来构思的团队适应与成长维度中的题项, 这些题项主要是描述了文化适应和压力应急处理。因此, 将该维度重新命名为团队人际促进与适应维度;因子2由17、11、16、18、19等组成, 这部分题项主要描述了团队学习与成长、创新解决。因此, 将此维度命名为团队学习与成长;因子3由题项5、7、6、3、2组成, 该维度即我们原来构思的团队目标达成维度, 因此, 仍然将其命名为团队目标达成。从3个因素对方差的总的解释量为75.03%, 具有较好的效度。3个因素的内部一致性系数均超过了0.7的可接受水平, 显示了比较好的内部一致性, 具有较好的信度。

3. 相关性分析

对团队运作四个维度与团队效能三个维度之间的相关性进行分析, 分析结果详见表3, 可以看出团队运作各维度和团队效能各维度之间显著相关。

**.在.01水平 (双侧) 上显著相关。

4. 回归分析

从相关分析结果可知, 团队运作各维度与团队效能各维度之间显著相关。为了进一步研究团队运作各维度对团队效能的预测效应, 采用逐步回归法进行回归分析。通过回归分析发现, 领导团队运作对领导团队效能有较好的预测作用。具体来说, 领导团队运作中的冲突控制能够成功预测团队人际促进与适应;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队学习与成长;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队目标达成。因此, 可以得到如图1所示的领导团队运作与领导团队效能关系图。

三、研究结论与展望

1. 研究结论

通过本文对领导团队运作与领导团队效能关系的研究可以得到如下的结论这些结论可以为领导团队构建与领导团队建设提供一定借鉴和参考。

第一, 基于已有研究, 本文发现领导团队运作包括决策参与、信任合作、开放沟通、矛盾控制四个维度。

第二, 在已有团队效能研究的基础上, 本文认为领导团队效能包括团队目标达成、团队人际关系促进与适应、团队学习与成长三个维度。

第三, 领导团队运作与领导团队效能之间存在着显著的相关关系。领导团队运作中的矛盾控制对领导团队效能的团队目标达成、团队人际关系促进与适应团队学习与成长三个维度均有较好的预测作用, 开放沟通对团队学习与成长、团队目标达成有较好的预测作用。

2. 研究展望

3.创客时代小团队颠覆大公司 篇三

这是First全球机器人大赛北京赛区，这群机器人的设计者小到小学生，最大的只是高中生。美国参数技术公司PTC是这场比赛软件的提供方，他们为学生进行机器人电子设计提供免费的3D设计软件，学生利用软件做好3D模型编好程序后，再进行机器人搭建，并利用编程遥控机器人。

现在实体制造业的门槛正在变低，人人都可以自主设计更加个性化的小应用，即使是学生。这正是前《连线》杂志主编克里斯·安德森提出的“创客运动”，他把这种趋势总结为“第三次工业革命”。如今，他离开《连线》成为自己这一理论的实践者，成立了自己的3DRobotics公司，这是一家发展迅速的空中机器人制造企业。

互联网领域发生的事情，正在向传统制造业迁移。在互联网上，诸如阿里巴巴、苹果这样的公司，建立了一个开放平台，普通创业者可以通过此开放平台建立更加个性化的互联网小应用。实体领域也正在发生这类事情，随着3D打印技术普及，开源硬件成本降低以及云工厂连接了各个终端，你可以制作你想要的东西，生产将变得小批量和个性化；甚至只需要自己设计就可以得到想要的实体产品。

4.时代团队组织关系 篇四

全自动化码头代表港口集装箱装卸的高端形态，中国在世界前十大集装箱港口中占据七席，但在自动化码头榜单上却寂寂无闻，因为自动化码头设施及核心技术长期被西方国家垄断。

青岛港在决定建设自动化码头，而重任就交给了青岛港国际股份有限公司副总经理张连钢——一名有30多年码头管理、设备管理和科技创新经验的老港口人。

12月27日，“连钢创新团队”成员在山东港口青岛港全球首创的集装箱智能空轨集疏运系统建设工地上，与施工方研究优化施工方案。新华社记者 李紫恒 摄

抱着虚心求教的态度，张连钢带领团队成员先后奔赴荷兰、英国、德国、西班牙“取经”，但国外同行却连捂带盖，技术壁垒让项目组备受煎熬。

“不准下车，不准拍照，只能远远观望，更不提供任何数据和技术规范。当时，大家心里特别窝火。”连钢创新团队成员李永翠说。

国外同行只给连钢团队一条路：买，而且开出了天价!

这样的方案被张连钢否了，不仅仅是因为成本太高、周期太长，更重要的原因是，他们的核心技术不向青岛港开放，码头投产后青岛港无法根据自身生产实际优化系统。

5.时代团队组织关系 篇五

“能建设中国自己的一流全自动化码头，此生不算虚度!”在“连钢创新团队”成立之初张连钢就对自己这样说。“拼命都不一定能干好，不拼命肯定干不好”，他的整个团队也始终秉持着这种信念执着前行。整个团队就像一团火，不断释放着激情、激扬着斗志，凭着一股不服输的韧劲、不怕难的勇气，一门心思扑在项目上，一遍遍地试，一点点地改，克服了数不清的困难和挫折。他们从不气馁，从未妥协，越挫越勇，向难题挑战，向权威叫板，把国外专家认定的“不可能”变成了“可能”，在不断实践中登上全球自动化码头建设发展最高峰。

作为团队带头人，张连钢的“拼命”确实到了“忘我”的地步。“不能熬夜、不能劳累”的医嘱统统被抛在了脑后，党员领导干部实干在先，他带领整个团队忘我拼搏、奋勇向前。团队IT组负责人李永翠，每天就是一台笔记本电脑陪伴着上下班，为了方便与国外专家技术交流，曾连续一年多的时间经常下半夜起来工作;负责网络系统的徐永宁，在码头数据中心调试的关键时期妻子确诊癌症，在妻子生命最后的一年多时间里，他白天上班，晚上陪床，从没有耽误过工作;堆场组的管廷敬，在最后攻坚决胜阶段，连续一个月顾不上回家，甚至在母亲去世时，都没能赶回去见上最后一面……在自动化码头的建设中，一直在上演着这样生动的故事、鲜活的事例，深刻诠释着“圆梦需要奋斗和奉献”。

6.时代团队组织关系 篇六

决定指出，动员全市上下向“连钢创新团队”学习，立足岗位，全面、系统、多元、深入地开展创意创新创造，充分激发各行各业各类群体的激情活力，凝聚广大党员干部、企业家、职工等干事创业力量，是实现为青岛擘画的宏伟蓝图，立体、综合、全方位、内生地“搞活”青岛这座城，在“双循环”新发展格局中育先机、开新局，奋力开创高质量发展新局面的必然要求。

决定提出，向“连钢创新团队”学习，就要发扬他们“激荡思维、敢想善谋”的创意精神，放眼全球看青岛，站在未来看今天，点燃全体市民的创意激情，释放从点到线到面的创意“金点子”，为城市发展建言献策、贡献智慧，让整个城市创意热潮涌动，形成鼓励思想碰撞、崇尚创意时尚的浓厚氛围，汇聚“爱青岛，让青岛更美好”的强大创意力量。

决定提出，向“连钢创新团队”学习，就要发扬他们“突破自我、敢为人先”的创新精神，牢牢抓住创新这一引领发展的第一动力，坚决摒弃按部就班、因循守旧思维，坚决向各类不科学、不高效、不合理的制度流程机制开刀，以改革的视角精简层级、打破壁垒、拔掉藩篱，特别是在打好15个攻势、打造世界工业互联网之都等重点领域解放思想、大胆创新，用新的理念、新的逻辑、新的打法、新的技术创新性开展工作，强力推动青岛在开放创新引领高质量发展的道路上乘风破浪、奋勇前进。

决定提出，向“连钢创新团队”学习，就要发扬他们“紧抓快干、奋勇争先”的创造精神，紧紧围绕全市重点任务、重要工作、重大活动，以改革的“冲击钻”击碎前进道路上的难点痛点堵点，运用市场的逻辑、调动资本的力量，在平台搭建、政策扶持、人才引进等方面为创业者提供全方位支持，为改革者负责、为担当者担当，激发干事创业的热情和劲头，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向，使青岛成为成全四海企业家和创业者创意创新创造的“热带雨林”。

7.时代团队组织关系 篇七

关键词：高管团队,信任,冲突,组织绩效

引言

十年前,全球《财富》500强的企业中,已有近400家企业将其一半以上的员工分配在不同的工作团队中。相对于技术团队、营销团队等项目团队,高层管理团队(Top Management Team,简称TMT)是企业战略制定的决策部门,是组织绩效的决定性因素。高层管理团队的研究业已成为战略领导学的重要领域。关于TMT的研究是从Hambrick和Mason提出的“高阶理论(Upper echelons theory)”开始的。该理论认为,TMT的特征会影响到组织绩效,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争力[1]。因此,关于TMT特征与组织绩效的研究结论,能够对增强组织竞争优势提供依据和指导。

信任是现代社会关注的焦点,团队信任是TMT的重要特征之一。良好的组织业绩始于高管团队成员良好的信任与合作,高效的高管团队运作过程离不开团队成员之间的信任。随着社会主义市场经济制度的发展,中国的职业经理人市场不断走向成熟,高层管理者的流动性进一步加强,对TMT的信任和合作提出了更高的要求。如何在短时间内迅速建立团队成员之间的信任,并在团队发展过程中维持较高的信任水平,是提高团队效能,改善组织绩效的关键。冲突是管理中永恒的主题,因为冲突不可避免地存在于每个组织中,人们对冲突的态度存在一个由完全抵制到逐渐接纳的过程,这主要是看到冲突不仅仅起到负面作用,如果能对冲突加以有效的管理和利用,冲突有时能发挥出意想不到的作用。高层管理团队作为企业战略决策的核心,其冲突过程直接影响团队决策绩效和内部人际关系的和谐。美国组织学家施密特等人研究发现,高管团队成员20%的时间用来处理高管团队内部的冲突,可以看出冲突是团队过程的一个重要部分。高管团队冲突具有其特殊的作用机理,根据冲突的起因不同可以分为认知冲突和情绪冲突,两种冲突在一定的情景下可能扮演不同的角色,对团队冲突的作用机理进行分析是有效进行冲突管理的前提。

中国正处在社会主义市场经济不断完善的转型期,中国的企业经历了特殊的发展历程,加上中国传统文化的影响,让中国人对信任有自身的理解,面对冲突也有不同的处理方式,基于中国情景下研究企业TMT信任与冲突之间是怎样的作用机理具有重要的意义。

一、文献回顾与研究假设

1. 高层管理团队信任。

信任比较有代表性的定义是:一个人对另一人信心的程度,愿意按照另一人的语言,行动和决策而行动的程度。信任是一个多维的结构,包括认知基础和情感基础[2],前者称为工作导向信任,后者称为关系导向信任。工作导向信任是指信任者显示出算计和理性的特征,包括可信度、诚信、胜任力、责任性。关系导向信任包括感情元素和被信任者的社会技巧,对伙伴福利的细心和关心是形成关系导向信任的基础。研究发现在工作群体环境中,工作导向信任会提高团队的决策质量,关系导向信任会影响绩效和团队福利,一个人把另一人的问题当成是他自己的问题,愿意提供帮助,甚至是另一方还没有要求帮助时。

信任与绩效之间的关系,在以往研究中是比较明确的,Williams认为,信任是导致绩效提高的重要因素,信任可以有效地提高组织绩效。在Williams人力资源实践、信任与绩效的标准模型中,提出并验证了信任的直接结果变量包括员工态度指标(承诺和工作满意感)、员工行为指标(努力和离职意向)和组织绩效。Elron发现TMT信任对组织绩效贡献包括:促进战略决策和实施;增加分析和解决问题的视角;提高目标的执行力度[3]。Smith等发现,一起运作得很好、信任水平较高的TMT能够反应敏捷,比那些表现较弱的团队有三方面的优势:更加灵活;运用更优秀的解决问题的技巧;更有生产力和高效率。另外,信任的作用还体现在:信任可以促进信息和知识的交换,更好地利用团队资源;信任有助于冲突的解决,增加合作行为并增强解决问题的能力;信任可以促进团队学习;信任可以增强组织公民行为;信任可以加快决策速度并提高决策质量。本文提出,H1a:工作导向信任对组织绩效产生正的作用。H1b:关系导向信任对组织绩效产生正的作用。

2. 高层管理团队冲突。

在组织背景中定义冲突,多用于描述组织成员对其他成员的敌对行为。Coser认为,冲突是一种交互的行为,是对价值观、权势、地位或稀缺资源的争夺,双方的意图不仅在于实现自己的目标,还要打击乃至消灭对方[4]。中国学者孙海法等将高管团队冲突定义为:高层管理团队成员之间的一种相互依赖的互动关系以及由此导致处于战略制定与执行层的核心团队成员之间的竞争和合作关系。陈云认为,高管团队冲突是当团队成员之间出现互不相容、难以协调的目标、认识或感情等因素时,所引起的对立或不一致相互作用的过程。团队冲突可能会增加抵触与不满,但同样也可能增强理解与创造力。Amason把TMT中的冲突分为认知冲突与情绪冲突[5]。他认为,认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致,情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益和协调一致,因此与TMT决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解,而且降低了成员的满意感,伤害了成员间的感情,导致团队绩效低下。

认知冲突与任务有关,其特性为团队成员之间可观察到的关于如何达到普遍目标的多样性。认知冲突鼓励团队成员在决定过程中表达自己的意见,并形成对问题更全面的理解,确保管理者各种能力在决定的过程中得以展现。研究表明,团队成员经历认知冲突更有助于做出决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略,并更容易接受各种观点,以此来促进创新思维。由此可见,为了使团队更为有效,应该营造一种鼓励认知冲突,抵制情绪冲突的团队氛围。

情绪冲突典型的包括团队成员之间的紧张、仇恨以及烦恼。学者们认为情绪冲突是无作用的,因为它是以个人为主导的,集中着个体的不和谐或矛盾。高层管理团队之中高水平的情绪冲突会产生团队成员之间的猜疑,不信任和敌意,阻碍了信息的共享,反过来就会降低策略决定制定的质量。Amason发现,情绪冲突降低了策略决定的质量和其他团队成员的情感认可。同样,Pelled提出情绪冲突可能会使团队中的个体更抵触团队其他成员提出的与任务有关的想法。

学者广泛研究了冲突与组织绩效之间的关系,结果却并不一致。De Dreu和Weingart(2003)对1994—2001年间的研究文献作的元分析发现,认知冲突和情绪冲突都与组织绩效存在高度负相关。Simons等发现在快速决策的高管团队中,认知冲突与组织绩效正相关,但在决策缓慢的高管团队中,认知冲突则与组织绩效负相关。Amason发现高管团队的认知冲突与团队决策质量、决策理解、以及对决策的情感接受度正相关,情绪冲突则与决策质量、决策承诺及情感接受度负相关。中国学者王国锋、李懋、井润田通过实证研究发现团队内情绪冲突的增多会降低决策的质量。Haiyang Li,Jun Li研究发现,认知冲突有利于企业家战略的制定,而没有发现情绪冲突在中国高层管理团队中的消极影响。因此,本文假设,H2a:认知冲突对组织绩效产生正向作用。H2b:情绪冲突对组织绩效产生负向作用。

3. 高层管理团队冲突的中介作用。

目前,关于TMT冲突中介作用的研究主要集中于冲突在TMT异质性与组织绩效之间的中介效应,一般认为,异质性高的团队更容易产生冲突,冲突对组织绩效将产生一定的作用,从而异质性可以通过冲突影响组织绩效。一个试图揭开团队异质性特征与绩效之间的“黑匣子”的研究发现,认知冲突是职业背景异质性与团队认知任务绩效之间的中介机制[6]。刘军等研究发现,情绪冲突是高层管理团队共享价值观与组织绩效之间的中介机制。关于团队水平上的信任与冲突的研究,比较有影响力的有Peterson和Behfar的群体内绩效反馈、信任和冲突的动态关系的纵向研究,Simons和Peterson的高管团队的群体内信任对任务冲突和关系冲突的重要影响,以及Porter和Lilly的冲突、信任和任务承诺对项目团队绩效的影响的研究[7]。三个研究比较一致的结论是团队水平上信任对于冲突的影响可以分为两个层面,团队信任可以充分促进团队内的认知冲突,信任可以进一步促使成员更自由地发表意见,使团队最终形成的意见是团队成员充分交换意见的结果。同时,团队信任可以进一步抑制情绪冲突,信任可以促进团队内有益的冲突模式的形成。因此,本文提出如下假设,H3a:工作导向信任能提高团队认知冲突。H3b:关系导向信任能降低团队情绪冲突。H4:冲突在团队信任与组织绩效的作用过程中具有中介效应。

二、研究设计

1. 变量测量。

本研究的高管团队信任量表主要根据Mc Al lister等(1995)信任量表基础上改编而成[5],包括工作导向信任和关系导向信任两个方面,共10个项目。冲突量表采用了Jehn(1994)编制的人际冲突量表(Interpersonal Conflict Scale,简称ICS),共9个题项。组织绩效量表是根据Venkatraman(1999)的业务绩效(business performance)量表改变而成,分为市场绩效、财务绩效和管理绩效三个维度。所有题项均采用五点Liket度量方式记录。

2. 样本选择与数据来源。

本文的研究对象是中国一拖集团公司。研究的数据全部来自对中国一拖集团公司总部及各分(子)公司进行问卷调查收集的一手数据。被调查人员均为一拖集团公司总部及各分(子)公司的高层管理人员(领导班子成员),具体包括:总经理、书记、副书记、总经理助理、生产副总、财务副总、技术副总、营销副总等。调查历经两个阶段,预调查和正式调查。问卷设计完成后,我们通过邮寄问卷的方式对一拖公司集团总部及搬运机械、动力机械等分公司进行预调查,以确保问卷的有效性。预调查共回收到49份有效问卷。问卷分为两部分,第一部分是关于过程整合要素的调查,第二部分是关于组织绩效的调查,为了减少同源误差,我们分两次邮寄问卷,中间间隔了三天时间。针对这49份预调查的数据我们对问卷进行了信度检验,并进行了探索性因子分析,以检验问卷的结构效度。根据问卷效度的检验结果,我们进行了相关的修正,对修正后的问卷进行了正式调查。正式调查共发放问卷232份,回收问卷226份,其中有效问卷222份,另4份问卷由于多数选项未填写被视为无效问卷,有效回收率为98.2%。

3. 研究方法。

本文运用统计软件SPSS 13.0对样本数据进行了变量的描述性统计分析、探索性因子分析、信度分析、相关分析,回归分析等。运用AMOS7.0软件进行了量表的验证性因子分析,并对概念模型进行验证。

4. 量表信度、效度检验。

针对49份预调查的数据我们对其进行了项目分析、信度检验,并进行了探索性因素分析,以检验问卷的建构效度。信任量表的KMO值为0.753,Bartlett球体检验的卡方统计值显著性为0.000,小于0.05,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。采用主成分分析法萃取因子,采用方差最大正交旋转方法对信任量表进行因子分析,取特征值大于1的主成分作为因子,得到两个因子,分别命名为工作导向信任和关系导向信任,其中“我能够和其他高管团队成员交流目前工作的困难并得到帮助”题项在两个因子上的负荷均小于0.5,故剔除。两个因子解释了68.980%的总变异,量表的Cronbach’s Alpha为0.842,各因子的Cronbach’s Alpha分别为0.907,0.901,均大于0.7,表明量表具有较好的信度;通过同样的检验和因子分析方法,冲突量表提取了两个因子,命名为情感冲突和认知冲突,两个因子解释了54.306%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.823;组织绩效量共提取市场绩效、管理绩效和财务绩效3个因子,解释了83.428%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.933。

通过对量表的信度和效度进行检验,发现此问卷总体信度和效度都较好,主要是由于本问卷是参照前人成熟的量表和问卷的基础上进行设计的。但通过检验,发现问卷中共有1个题项需要剔除,通过专家研讨,本文对问卷进行了修订和完善,并开展了正式调查工作。

三、研究结果

1. 对假设的验证性分析。

本文先采取回归分析的方法来检验信任、冲突与组织绩效关系的7个假设,然后用结构方程分析的方法来考察整体模型的有效性。回归分析结果(见表1)。

注:***p<0.001,**p<0.01,*p<0.05。

表2 Model 1检验了信任与组织绩效的关系:模型通过F检验,系数通过T检验,拟合良好,两个自变量的容忍度(Tolerance)为0.500,方差膨胀因子(VIF)为2.000,不存在共线性,工作导向信任和关系导向信任均能对组织绩效产生正向作用,H1a、H1b得到验证;Model2检验的是冲突与组织绩效的关系:模型拟合良好,不存在多重共线性,团队认知冲突、情绪冲突均对组织绩效产生负向作用,H2a没有得到验证,H2b得到验证;Model3检验了工作导向信任对认知冲突作用:工作导向信任对认知冲突产生负向作用,H3a没有得到验证;Model4检验了关系导向信任对情绪冲突的作用:关系导向信任对情绪冲突产生负向作用,H3b得到验证;Model5检验了冲突在信任与组织绩效关系中的中介效应。根据温忠麟、张雷、侯杰泰等总结的三步骤中介效应检验方法[8]:首先进行自变量与因变量的回归,如果回归系数不显著则停止中介效应分析;第二步进行自变量与中介变量的回归,同样要求回归系数显著;第三步将自变量、中介变量一起与因变量进行回归,如果自变量和中介变量的回归系数都显著则表示中介效应成立,如果自变量的系数变得不显著,中介变量系数显著则表示完全中介效应成立。本文的中介变量为认知冲突、情绪冲突,因此,事实上不止一个中介变量。根据温忠麟等的观点,上述检验程序也适合有多个自变量或(和)多个中介变量的模型,只是此时“完全中介”的概念没有多大意义,因此不用考虑做“完全中介”检验。根据该检验程序,本文已经完成了第一步和第二步的检验,接下来进行第三步检验。自变量为工作导向信任、关系导向信任、认知冲突、情绪冲突,因变量为组织绩效,回归结果见Model 5,模型拟合良好,从回归系数来看,关系导向信任和情绪冲突的系数没有通过显著性检验,表明情绪冲突并没有中介作用,冲突在信任对组织绩效作用过程中的中介效应主要表现为认知冲突的中介效应,H4部分得到验证。

2. 整体模型的结构方程分析。

前面我们分析了信任、冲突与组织绩效三个变量中各变量之间的关系,这些关系是忽略了其他变量的影响,以及整体模型中变量间的相互作用关系。接下来本文运用结构方程模型来分析信任、冲突和组织绩效的相互作用关系,研究三者的整体作用模型,得到以下结果。

整体模型拟合良好。x2/df的值为1.68,NFI=0.904、I-FI=0.971、TLI=0.946、CFI=0.969,各拟合指数均在.90之上,RMSEA为.046,小于.08,均为可接受水平,故整体模型成立。潜变量间的六个路径系数有五个通过了检验,与前文的验证结果一致,情绪冲突对组织绩效作用的路径系数不显著,在整体模型图中用虚线表示。总体来看,结构方程检验的结果与回归分析的结果是一致的,这对前文的假设进一步进行了验证。

五、分析与讨论

由研究结果可以看出,没有得到验证的假设主要是关于团队冲突对组织绩效的作用方面,从前文的文献综述也可以看出,关于情绪冲突和认知冲突在对组织绩效的作用并没有一致的结论。认知冲突与情绪冲突通常相伴而生,许多情绪冲突来源于对认知冲突的误解[19]。在中国传统文化背景下尤其如此。此外,当情绪冲突和认知冲突被同时包含在回归模型内时,情绪冲突对组织绩效的影响就会被认知冲突所覆盖,回归系数变得不再显著[9],因此中介作用只是得到了部分验证。本文的研究结论给我们如下启示。

第一,在中国认知冲突和情绪冲突是如影相随的,认知冲突可能产生情绪冲突,而两种冲突于组织绩效都是无益的。因此,如何处理团队冲突就成为团队在运作和管理过程中的一个重要问题。冲突管理的意义在于寻求冲突双方矛盾的正面效应,也就是将冲突问题视作双方共同的问题,通过冲突表象分析冲突背后的利益及问题,扩大共同利益使之最大化,降低冲突所致的破坏性效应[10]。在中国文化背景下,中国人倾向于以回避的方式处理冲突,崇尚一种表面的和谐和一团和气,这并不是一种完美的冲突处理方式,因为问题并没有解决,冲突依然存在,而长期以回避的方式处理冲突,会让冲突和矛盾越积越多,其最终的爆发和解决可能以一种破坏式的方式存在着,不利于团队协作和组织绩效。

第二,高层管理团队的工作导向信任和关系导向信任均能促进组织绩效的提升,因此在团队中形成一种相互信任的氛围十分重要。工作导向信任是基于彼此的业务能力、专业知识、工作业绩、职业背景等而产生的对对方工作能力方面的信任,因此,高管团队在挑选成员的时候应该从能力角度出发,挑选出在各个业务领域一流的人才,组成一支精干的高管团队,成员对彼此业务能力的信任能够增强自身工作的信心和对企业前景的信心。关系导向信任主要是对对方的为人的信任、基于彼此的情感产生的信任,因此,团队成员如果有足够的人格魅力、在为人处事方面表现出让人信任的因素,则能获得其他成员对其的关系导向信任。因此,组织在挑选成员团队时考察成员的诚信度和责任意识十分必要。

参考文献

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[2]Lewis J.D.,Weigert A.Trust as a social reality.Social forces,1985,63:967-985.

[3]Elron E.Top management teams within multinational corporations:Effects of cultural heterogeneity[J].The Leadership Quarterly,1997,8(20):393-412.

[4]Coser L.A.The functions of Social Conflict[M].New York:Free Press,1956.

[5]Amason A.C.Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision-making:Resolving a para dox for top management teams[J].Academy of Management Journal,1986,39:123-148.

[6]Pelled,L.H.,Eisenhardt,K.M.,Xin,K.R.Exploring the black box:an analysis of work group diversity,conflict,and perfor mance.Administrative Science Quarterly,1999,44(1):1-28.

[7]Porter T W,Lilly B S.The effects of conflict,trust and task commitment on project team performance[J].The international jour nal of conflict management,1996,(7):361-376.

[8]温忠麟,张雷,侯杰泰,等.中介效应检验程序及其应用[J].心理学报,2004,(5):614-620.

[9]张新安,何惠,顾锋.家长式领导行为对团队绩效的影响:团队冲突管理方式的中介作用[J].管理世界,2009,(3):121-133.

8.话题:领导角色与团队关系 篇八

西门子股份公司总裁兼首席执行官。1957年生于奥地利，先后在维也纳大学、香港大学和美国哈佛商学院攻读经济学。曾担任赛诺菲-安万特公司主席、总裁及首席执行官。2006年起，出任默克集团全球人类保健部总裁。2007年7月开始担任西门子股份公司总裁兼首席执行官。

你记得你第一次担任“领导角色”是什么时候吗？

记得，我是高中和大学排球队的队长。

这个职位对你来说来得自然吗？

很自然。归根结底，队长的任务就是要把全队队员最好的状态给激发出来。有的人觉得胜负关键只和训练或者身体状态有关，我不同意这个看法。好的团队和坏的团队的区别往往在于意念。你看历史上伟大的运动比赛，你会发现往往有这么一个瞬间，喔，整个队伍忽然就“开窍了”，配合得天衣无缝。我经常会注意这样的瞬间，我会思考——究竟什么时候，在什么情况下，这个队伍会迸发出这样的威力。

你是如何让这样的瞬间发生的呢？

如果是做生意，我觉得最关键的原则就是信任。你如何才能在队伍里面建立起一种“盲目”的信任，让每个队员都能为了他人奉献？所谓做生意，说到底不过就是让一个领导团队，或者一批人在一个方向，一个目标之下聚集起来。但是，这支队伍的核心力量就是彼此之间的信任。一旦有了信任，那么就不是你一个人在那儿卖命演出，你同时也在考虑到底该怎么做才能让团队更加具有竞争力。对我来说，要解释这一番话，我就得说说我第一次来美国担任平生第一个公司领导地位的时候。

能不能具体说说？

那是一家农业公司。我的团队从墨西哥一直延伸到加拿大，非常庞大。这一整个领导团队下面一共覆盖了三个地域的人群。一瞬间我意识到就我面临的情况来看，即使我下面的两个人面对面说英语，他们之间的文化差异也是巨大的。所以我面临的挑战是：如何带领一个多样化团队？幸好这一直是我的兴趣所在。

我的祖先是意大利人，我的父母来自奥地利，我的妻子是西班牙人，我的两个孩子是美国人，第三个是西班牙人，所以我的家庭就是一个联合国。你不得不适应这个多元化的环境，而且要喜欢它的多样性。

我的职业也帮助我磨练这一技能。我曾经在亚洲、欧洲、美国工作过。如果你要为一个全球化企业工作你就必须要欣赏你工作的不同环境，并且把它们联系起来。我刚来西门子的时候，全球领导小组里面几乎全都是德国人，文化背景也几乎都一样，连工作经历也差不多一模一样。现在我们的队伍丰富多了。当团队领导最忌讳的一件事就是任用你的“复制品”。

你在全球奔走时换了很多份工作，从中学到了什么道理吗？

最重要的一课是：当你去一个新的地方时，脑子里不要摆着一个预期的规划。我加入西门子时，压根没想过什么领导团队，我只是一家1847年创立的企业的第十二任CEO。所以说，企业的文化是在一个很长的时间段内，通过长期的领导培养出来的。对我来说，我不会走进西门子然后就说：“我们来场革命吧。”我们会“进化”但是不会革命。

用多少时间来“进化”呢？我说我需要100天。很显然，人们对我最初的期待是：他准备做什么决定？他要干什么？我说我要100天因为我要和尽可能多的人们谈话，我要走遍世界去了解人们到底在想些什么。我从中国到印度到日本到巴西到美国。我走得比较慢，但是日程都是满的。然后我向前推进，我和我的领导团队密切合作，着手推行一些变化。

接着我对公司内部最上层的100个职位来了个完整的调研项目（为了选出我的团队）。我们把每一个人和外面的候选人进行比较，这个过程是完全公开化的。你必须考虑到如何和你的团队一起制定这个流程，你如何营造信任感。信任感的一个重要因素就是透明化运作。

你用的是调研考察，但是很显然，人与人的化学反应也是你考虑的因素。

那是当然。说到底，必须有化学反应，我必须能感受到这是我想创建的团队，我的队员们都信任这个团队的完整性。实际上你能拥有一支超级巨星团队，但它不一定会是一支很棒的团队。

你的队伍中关键的领导位置会留给什么样的人呢？

最重要的是职业道路的多样性和丰富性。我也在寻找激情澎湃的人，我觉得这是一个很关键的素质。

具体解释一下？

你怎么描述你的成功，对你来说作为公司领导最重要的一点是什么。我会试着了解你的价值观，你做的一切的理由是什么。我们的公司在190个国家里都有生意，所以你的经历必须丰富。我对这一点看得很重。然后，你是表现出团队倾向，还是你只会推销你自己？因为归根结底这才是最关键的——你将会被推入一个要不断说服别人的情境中，你必须要建立信任感，你要把人围拢在你的身边。所以你一定要懂得如何去促进扎扎实实的商讨，以理解公司有哪些选择，不同选择的原因，你必须把这一点从你的团队里“逼”出来。

你是西门子历史上第一个非公司内部提拔的CEO。你工作时有人专门负责给你“指点”吗？

你是指管家那种？没有。我很多时候都单枪匹马上阵，一个帮手也没有。我的日程安排也差不多。和顾客吃早饭，和政治家或者商业伙伴见面，和年轻的执行官一起吃午饭——这都是我自己一个人解决的。下午我参加公司的执行会议或者一个员工会议，晚上我和经理团队会面。你可想而知了。

你想要创造的公司文化是什么样的呢？

说到领导文化，我想要实现的一种文化是“执行力文化”。想想世界变化的速度吧——我认为和10年前相比，世界变化的速度翻了好几倍。而且，世界变得更小了，国家之间的联系越来越紧密了，这对于领导的方式而言意义重大。你再也不能用独裁式的领导模式了。

我想要建立“执行力文化”的另一个原因是它和决策的好坏没有太大关系。只有在很少的情况下，公司才需要抹掉旧的一套，开发一套完全新的产品。大多数时间你是身处于一个大范围的，竞争激烈的环境，所以你必须要这样的执行力文化。你也必须知道，作为领导，你也会犯错误。我总是跟别人说：“你看，我每天都犯一个错误。但我不会犯一个同样的错误两次。”如果你认为你从来不犯错误，那是因为你根本用不着做领导常做的那种艰难决定。

关于你的领导模式，你还有什么想要补充的吗？

我从不满足。任何人和任何事情的最大的威胁就是自满。你一旦以为你是游戏的大玩家，你大概离出局也不远了。同时，我也很实际，很直接。我对公司政治没有耐心。一点也没。

你是如何把这些传递给下属的呢？

我的下属必须意识到，当我批评他们，或者我不满意的时候，我是对事不对人。我想到的是事情，仅此而已。我觉得我们只是想让自己变得更好。如果我们需要再做第二次讨论，好吧，那就再讨论一次。

9.时代团队组织关系 篇九

1、统一规划拓展项目。

（1）需求审查。对于每年公司将计划开展哪些团队拓展项目，在年底准备明年培训计划时就要进行规划，综合HR整体规划、各部门培训需求调查、公司领导审批意见，结合培训预算、参训人员、拓展目的效果、必要性等进行初步审查。

（2）项目调查。我们曾经组织员工参加由专业拓展公司主办的毕业墙、空中断桥、杀人游戏、兔子舞、空中抓杠、破冰、背摔、孤岛、野外CS等户外团队拓展活动，但在确定参加什么项目前，公司HR部门负责培训的同事都会按照领导审查项目的初步意见，到附近各拓展公司和基地进行项目调查，包括教练、场地、费用、时间、住宿等情况，同时也会去参与该基地拓展的其他公司了解情况，综合后形成书面报告呈公司领导审批。

（3）审批项目。一般情况下，领导会考虑不同部门适当比例人员参加，一般是营销、管理部门参加多一些；每半年都会安排一次，每次可以分几批参加，但每批人员在50名以内，半年费用控制在10万元以内；在领导审批时，一般要求HR部门原则上要具体列出详细参加人员名单，在名单上领导也会签署基本同意的意见；拓展培训同样纳入公司计划进行安排和控制。

2、团队拓展活动实施。

（1）活动通知。在拓展活动计划实施前一周，HR部门与拓展机构进行邮件交流，以确认活动能否如期开展，以及一些注意事项进行沟通，基本上在二天内能够沟通协调好；然后，将此情况电话、邮件告知HR部门领导、抄送公司领导，一天内得到肯定回复后再进行通知相关员工（否则通知拓展机构延期）；通知主要内容为：参加人员、参加时间、项目梗概、出发地点、拓展地点、所带物品、安全事项、纪律要求、培训总结、联系人、联系电话等，同时将此通知张贴公告栏、上传OA系统，并电话与各参与者本人及其上级确认，强调安排好其他工作。

（2）活动规则。到达拓展基地后，要求一切活动、行动服从基地、教官的安排和指挥，绝不能私自行动，否则取消拓展资格、立即遣回公司并记大过一次，如有特殊（如身体疾病、伤害等）情况，需及时请示公司带队和教官，经同意后按相关要求进行（如歇息、退队、回公司休息等）。

（3）全程录相。对于每次组织的团队拓展活动，公司宣传部都会派专人前往进行拍照、录相工作，一是宣传工作需要，二是跟踪查看参与人员认真程度时参考。

（4）安全保障。参加拓展培训，安全保障是十分重要的，如果出现工伤或员工生命危险等情况，将会带来很大的负面影响，所以，我们在安全方面，一是用铁的纪律来保证，绝不允许任何员工私自行事，全部要听从教官的指挥；二是对所有参加者购买意外伤害险，以应付可能出现的意外伤害情况；三是认真观察，对那些确实有心脏病、高血压等难以承担的拓展项目，允许其不参加，以避免出现意外情况；四是加强拓展员工之间的协作和鼓励，让所有员工克服所有基本的小伤或心理障碍等困难，形成团队凝聚力，鼓足勇气，战胜一切可以战胜的困难。目前为止，除了一些小的擦伤、崴脚外，还未出现过任何大的伤害事故。

（5）心理安慰。在一天至几天的拓展活动中，公司领队、拓展教官利用休息时间或聊或半开玩笑的来了解大家的心得体会，并对存在的问题进行解释、引导，对表现优秀的进行活动奖励或鼓励，对活动中存在的一些障碍进行安慰、疏导，让大家在轻松中解决了疑惑，得到了提高。

（6）干净离开。每次团队拓展，都感觉时间过得太快。公司要求每位参加者，离开时必须打扫干净宿舍、不留下任何多余的东西、还拓展基地干净整洁的环境，给拓展基地和教官们留下公司拓展团队良好的整体印象。

3、拓展队员及时总结。

每次拓展活动回来，每位员工必须对自己参加拓展的心态、过程、收获、不足、如何运用到提高工作绩效等方面进行书面总结，字数不低于3000字，要求在拓展结束后的第三天之前必须交到HR部门和其直接上级，否则将记本次拓展培训不合格。

4、拓展效果跟踪强化。

拓展员工直接上级和HR部门根据员工自己的拓展总结，在日常的工作、会议、交流、绩效考评中进行检查、反馈，跟踪拓展活动对实际工作和绩效提升的影响，并不断对态度、思维、积极性、团队精神进行持续强化；对效果不明显或没有运用到工作实际行动中的员工，要给予特别提醒和批评，如仍不能改正的，可以协商进行调岗等人事政策；对运用效果较好的，要及时发现、表扬和鼓励，必要时，树立标兵进行宣传。

5、对拓展训练的看法。

参加过这么多次拓展训练，实事求是的讲，对自己提高了不少，包括个人胆识、团队精神等，同时也看到一些员工“拓展前后一个样”，有的甚至“拓展后还不如拓展前”的状况，故此，对团队拓展总结如下个人看法：

（1）外因的局限作用。不得不承认，不少员工参加拓展训练都是“图热闹、好玩”，可以出去“散散心”，把拓展活动真正要达到的效果置之脑后，包括后来的书面总结与工作行动也是“说一套做一套”，当然，也有一些员工是出于自愿或真正转变自己团队精神而参加拓展的，但这样的自发员工是少之又少。从拓展产生的实际、持久效果来看，我们看到了从外因来促进员工内在潜力的局限性；这与员工自发进行个人能力、技术方面提升而参加社会培训取得的效果是无法相比的。

（2）拓展的短期作用。一般的拓展项目，几个小时，长的半天；每次参加拓展训练，短则一天二天，长则一周十来天。我们相信，在拓展活动期间，绝大部分学员在领导的监督下、教官的管教下，一定能够信心满满、热情高昂地投入到拓展活动中，其表面上看到的效果似乎是可观的、基本满意的；但拓展结束，热情渐退、监督己无，那些高压下不得不遵守的行为和团结精神没有了，变成了与原来一样的争吵、自私、本位，一切又恢复了往日的习惯，这似乎是难以改变、周而复始的怪圈。这样的短期强化作用如何与公司绩效考核接好轨是需求认真研究和课题，如果弄不好，容易产生“员工不愿意参加拓展项目”的可能。

（3）拓展的替代活动。小时候在农村长大，从事过不少“户外活动”，游戏、打闹都是团队对团队，通过代代相传能够自己动手制作各种供游戏玩耍的工具，如：自制铁环、铁环钩、水枪、竹箭、弹弓、砍叉、铜圆、陀螺、网蜻蜓的蜘蛛网等，参与松土挖地、镐草、收玉米、剥玉米、收稻谷等，回家推石磨、出门打猪草等，上学课间分队打游击、斗鸡、打火花等，上树捉猫猫、下水捞虾米等，其中有寒来暑往、上树下水，更有心手一致、队友配合，也有流血流汗、胆大心细，更重要的是，制作了所有道具，参与性更强、娱乐性更好、团队精神要求也不低，更重要的是这些项目成本低、容易找、好实施。

当然，相对如今城市化水平的提高，能够享受以上项目成为了奢侈，只能花高价到农家乐体验了；可能有卡卡会问，那些“土”项目对工作有什么帮助、对团队精神提高有什么好处？试想，参加那些“明码实价、看似堂皇”的拓展项目就有如此作用吗？与其上天“空中抓杠”练胆量、不如“斗鸡斗得青一块紫一块”练勇气，与其花钱“背摔”相信同事、不如“打游击”全力配合，与其“野外CS”体验合作、不如回家“推石磨”练习几人心手相通„„，说真的，以上成本低廉的儿时游戏，其作用我认为不亚于“拓展项目”，只是我们

没有开发好、使用好，你说呢？

团队拓展，最终拓展团队了吗？参与员工“拓”开了什么？“展”开了什么？团队士气、效率提高了吗？会不会更贪玩了呢？拓展效果得到持续提高了吗？不会是“3分钟热情”吗？对个人、部门、公司绩效提高起到了多大作用呢？不能“因拓展而拓展”，更不能“因想玩而拓展”，公司的钱可能耗得起，但时间、坏习惯是浪费不起的。

所以，每次拓展训练后一定要对持续效果、费用、绩效提升进行相当一段时间的跟踪和总结，而且尽量量化评价（如某员工平时经常发生与同事的争吵，那么参加拓展训练后，争吵次数、争吵程度是怎么变化的），对提高工作绩效效果不好的拓展项目，宁愿不上，对工作绩效提升较差的员工，坚决不能再参加。

作为一个团队，其形成过程需要经历：成立、磨合、稳定、成效、成熟等几个阶段，团队的拓展活动，可以有利于团队的合作和相互加强沟通、形成默契，有利于公司的团队建设和快速成长。

拓展训练或拓展活动常见的体验效果有：

1、打造高效团队；

2、宣贯企业文化；

3、提高团队合作意识、增强凝聚力和协同作战能力；

4、挖掘团队和员工的潜力；

5、加强团队和员工的沟通能力，改善人际关系和友谊；

6、提升团队目标的认同的一致性和员工的职业使命，增强员工的归属感和责任意识；

7、提高团队的管理水平和技能等。

公司如何组织？主要有：

一、根据公司培训计划和员工各个岗位的培训需求矩阵，确定需要进行团队合作方面培训或宣贯企业文化的员工，及时多方沟通协调，确定参加拓展训练的人数和人员分布。

二、联系拓展活动组织机构，详细了解各种拓展培训的形式和内容；

主要看拓展机构的实力--专业保障、服务水平、安全保障和措施，以及开展的团队拓展项目的实效性、针对性和是否能够满足公司需要让员工具备的体验培训需求。

三、将上述信息搜集、归类，写可行性报告交公司领导审批。

一些简单的培训需求，可以借助一些简单的设施，公司可以自己组织开展团队拓展活动；急需解决和难度较大的培训需求可以通过拓展机构来进行。

四、按照审批的方案，实施团队的拓展活动。

1、缜密筹划、精心准备；

2、训练期间安排饱满、连接有序；

3、积极引导，活跃现场，每一项结束时及时让员工谈感受；

4、事后每位参训人员交不少于***字的感想、心得、体会、收获。

5、组织参训人员就拓展活动进行座谈，可以提建议和要求；

6、就活动全过程在公司的主要媒介上进行报道；

10.时代团队组织关系 篇十

“连钢创新团队”研讨码头建设方案

回溯到2013年，山东港口青岛港全自动化集装箱码头立项时，诞生于欧洲的自动化集装箱码头已经运营20年，而亚洲却没有一座全自动化集装箱码头。在3年半的时间里完成国外码头8-10年的研发建设任务，先后六次创造世界纪录，创出了多个全球“首创”技术，攻坚了一批世界级的原创新科研成果。这是震撼世界的“大国重器”。

弘扬民族志气，勇争世界一流

为补齐中国港口短板，刚刚做完肺癌手术的张连钢毅然决然挑起设计建设自动化码头的重担。在码头立项之初，为了掌握第一手资料，“连钢创新团队”先后赴荷兰、德国等国外自动化码头考察，但国外同行并不展示核心技术与关键数据。“当时，国外企业也曾提出规划设计方案，但却开出了天价，并且附带有系统不开放等条款，一旦接受，就会陷入国外企业的掣肘。”张连钢和团队深刻认识到“真经”难求，核心技术买不来，成功只能依靠自己。“要靠我们中国人自己的力量，建设属于我们自己的自动化码头。”张连钢说。

山东港口青岛港全自动化码头

不尽狂澜走沧海，一拳天与压潮头。“连钢创新团队”以踏石留印抓铁有痕，咬定青山不放松的干劲埋头苦干，“杀出一条血路”。2017年5月，全自动化码头从概念设计逐渐变为现实，首船平均装卸效率达到26.1自然箱/小时，创世界最高记录。国外码头听到这个效率，连连说“不可能。”他们不相信中国人自己设计的自动化码头开港效率会比他们日常效率还高。

11.中国企业营销团队建设与组织管理 篇十一

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。