企业文化考核办法

企业文化考核办法（12篇）

1.企业文化考核办法 篇一

中共河南煤业化工集团有限责任公司委员会

文件 河南煤业化工集团有限责任公司

河南煤业化工党文„2012‟13号

关于印发《河南煤化集团

企业文化建设考核办法》的通知

集团公司所属各单位、机关各部室：

现将《河南煤化集团企业文化建设考核办法》印发给你们，请认真贯彻落实。

附件：河南煤化集团企业文化建设考核办法

二〇一二年三月十二日

河南煤化集团企业文化建设考核办法

为进一步加强企业文化建设，大力实施文化强企战略，深化企业文化管理功能，推动集团企业文化核心理念全面落

地，促进集团公司科学发展，现结合集团公司实际，制定本

办法。

一、指导思想

以打造具有集团公司特色的先进的企业文化体系，引导

全体员工拥有共同的价值观、行为习惯和思维模式，推动企

业科学发展为目标，以文化管理为方向，以建立健全企业精

神文化、物质文化、制度文化和行为文化为立足点，坚持以

人为本，全面发展，全员参与，确保企业文化的落地生根，进一步增强企业凝聚力、向心力和核心竞争力，切实推动集

团公司快速、持续、健康发展。

二、考核原则

1、坚持企业文化落地生根，推动企业发展的原则；

2、坚持精神文化建设、物质文化建设、制度文化建设和

行为文化建设并重的原则；

3、坚持执行效果与工作实际相结合的原则；

4、坚持落实规范与体现特色相结合的原则；

5、坚持社会形象与企业效益相结合的原则。

三、考核依据

1、河南煤化集团形象识别系统（VIS）手册；

2、河南煤化集团下属单位应用规范制作指南；

3、河南煤化集团企业文化体系和理念手册；

4、河南煤化集团深入推进企业文化建设的意见；

5、河南煤化集团在干部管理、安全生产、经营管理、科

技创新、员工培训、“四型”工会建设、党风廉政建设、思想

政治工作、精神文明建设、学习型组织建设等方面工作的考

核结果。

四、考核范围

本办法适用于集团公司所属成员企业及其下属各级公

司、集团直属单位、集团机关。

五、考核内容

考核内容主要包括对集团公司八个核心理念、八个单项

理念、高管人员三大行为准则和员工三大行为规范、集团公

司企业文化体系的学习、理解和领悟；集团公司VI体系的应

用；集团公司品牌文化的建设；企业文化各级组织体系的建

设；制度体系的建立；企业文化常规工作的开展以及企业文

化理念体系在企业生产经营、安全管理、科技创新、队伍建

设、员工行为养成、民生工程建设、学习型企业建设、党风

廉政责任制建设等工作领域的实际践行、落地结果。（具体内

容见附件《河南煤化集团企业文化建设考核评分标准》）

六、组织机构

集团公司成立企业文化建设考核领导小组：

组长：陈祥恩

副 组 长：唐远游、刘魁景、杨延华、谢金朝

成员单位：集团公司领导、机关各部室负责人和各成员

单位主要领导。

考核领导小组办公室设在集团公司宣传部，具体负责企

业文化建设的组织、实施和考核工作。办公室主任由宣传部

部长李冬静兼任。

七、考核程序

企业文化建设考核按照分级考核进行。集团公司负责对

各成员企业、直属单位进行考核。各成员企业负责对所属矿、厂（单位）进行考核。各矿、厂（单位）对于所属区队、车

间进行考核。

各级考核主体要根据本规定，结合单位实际，制定考核

细则，落实考核责任，重点考核企业文化建设成果，重在落

实。

八、考核方式

1、企业文化建设考核实行检查和日常工作相结合。检查

按《河南煤化集团企业文化建设考核评分标准》进行逐项打

分，集团公司根据考核标准对成员企业、直属单位或其下属

单位，进行抽样检查，抽查结果的平均成绩计入该成员企业、直属单位的企业文化考核的总成绩。分值比重占90%。

各成员企业、直属单位常规工作完成情况（包括企业文

化工作总结报送质量和情况、自查总结的质量和报送情况等

常规工作）和参与集团公司活动情况等计入企业文化年终考

核，分值比重占10%。

2、考核注重实效，集团公司安全“双基”考核、质量标

准化、员工培训考核、科技市场考核、领导干部考核、经营目标考核、党风廉政建设考核、“四型”工会考核等检查

考核结果直接作为打分依据，不再重复考核。

3、考核根据各单位开展工作情况，酌情加分，加分最高

为5分。

4、各成员企业、直属单位根据本单位实际情况，每年组

织至少一次自查，对下属单位至少进行一次检查。

九、考核结果应用

根据企业文化考核情况，集团公司每年对企业文化建设

先进单位和先进个人进行表彰奖励。

十、有关要求

1、提高认识，确保成效。各级领导干部要提高对企业文

化建设的认识，要从推进集团公司快速持续健康发展，打造

国际一流企业的战略高度，充分认识到企业文化建设的重要

性，把企业文化建设考核工作作为提高企业管理水平、企业

核心竞争力、团队凝聚力、员工执行力的有力抓手，成为实

现企业管理发展目标的有力保障，要对照标准，严格考核，确保企业文化建设开展的扎实有效，实现企业文化理念的落

地生根。

2、齐抓共管，形成合力。各单位党政工团要齐抓共管，协调配合，将集团公司企业文化建设与各项工作有机结合起

来，切实发挥好企业文化在企业生产经营、安全管理、科技

创新、队伍建设、市场营销、群众生活等工作中的推动作用。

3、迅速行动、务求实效。各单位要迅速行动，结合本

单位实际，制定出操作性强的考核办法，并于4月15日前报

集团公司企业文化建设领导小组办公室。

本办法解释权归集团公司企业文化建设领导小组办公

室。

附件：河南煤化集团企业文化建设考核评分标准

联系人：集团公司宣传部黄雅芬

联系电话：0371-69337142

邮箱：xcbhyf@126.com或集团办公系统

主题词：企业文化建设考核办法

主办：河南煤业化工集团宣传部河南煤业化工集团综合办公室2012年3月12日印发校对：黄雅芬

2.企业文化考核办法 篇二

一、铁路企业工效挂钩办法起源挖掘

企业工资总额与经济效益挂钩的分配方式,是根据国家有关政策规定,结合实际情况,选择合理的挂钩指标和挂钩形式,通过核定工资基数、经济效益基数和挂钩浮动比例,规定有关保证指标,拟定计提效益工资的办法。挖掘这一分配办法的源头,便可知其具有客观必然性。一是随着我国经济体制改革的深入,市场机制发挥的作用日益加大,但以计划经济为特征的行政管理办法仍在发挥着重要作用;二是随着企业所有权和经营权的逐步分离,铁路企业在生产经营、工资分配上有了很大自主权,但尚未完全成为真正的自主经营、自负赢亏、自我发展、自我约束的经营实体;三是国家越来越多地采用经济、法律等间接手段对宏观经济进行调控,但仍保留着一些直接的行政控制手段。铁路企业作为国民经济的大动脉,工资分配既不能全部使用国家行政手段直接管理,又不能完全实行自主分配、国家宏观调控的方式,只能选择两种体制兼顾的分配方式,将指导性计划和指令性计划有机结合,将经济、行政、法律手段有效统一。这种分配方法的具体形式就是企业工资总额与经济效益挂钩,随着企业经济效益的好坏上下浮动。这个方法适应了铁路现行时期的经济运行特点和要求,与之前的经济分配模式相比,有了重大突破,使工资分配进入新轨道,成为现阶段处理铁路企业工资分配良好方式。

二、挂钩指标意义挖掘

铁路企业工资总额与经济效益挂钩考核办法主要与两类指标挂钩:共性指标与个性指标。目前,各铁路企业的共性挂钩指标主要是运输总收入和换算周转量。个性指标则在不同系统间呈现出不同重点,从而更客观、更具针对性地反映出各系统核心工作的性质和特点。如:客运站与旅客发送人数挂钩;货运站与办理车数挂钩;机务系统与机车牵引总重吨公里挂钩;车辆系统与换算段修辆数挂钩;车务段与货物发送吨数挂钩;供电系统与换算接触网公里数挂钩;工务系统与换算线桥公里挂钩;电务系统与换算道岔组数挂钩,工电大修段与线路大修产值挂钩等。

上述挂钩指标,是各类铁路企业在一定生产技术设备条件下,最能反映出实际劳动量和社会效益的指标。举例来说,换算周转量,就是指一定时期内铁路运输企业为国民经济提供的货物运输和旅客运输的总量,是以铁路运输企业所完成的货运周转量和客运周转量,按照一定比例换算成统一单位后加总得出的。合理使用挂钩指标,能够促进各单位努力提高工作效率,为国民经济发展提供更好的生产性服务,降低各种消耗,提高经济效益。

三、工效挂钩指标基数内涵挖掘

挂钩指标基数,是以本单位上年实际完成数乘以政策性增资调整系数确定的。调整系数指将政策性增资项目按规定纳入工资基数,即:调整系数=部、局统一增资幅度×(本年任务计划较上年实际增资幅度÷局本年增资幅度)。这就要求将挂钩指标基数在上年完成的基础上按照一定比例进行调高,从而达到工资与挂钩指标同步增长的目的。

四、工效挂钩工资结算与调控方式内涵挖掘

铁路企业工效挂钩工资结算的通常由以下几个部分组成:

模块一:工资总额基数。按照铁路企业规定工资项目的上年支出数核定。主要包括:技能工资、部(局)岗位工资、法定节假日加班工资、各种津补贴、生产奖等。具有保证历史水平与基本支出的作用。

模块二:新增效益工资。一般通过各相关挂钩指标的实际完成较工效挂钩指标基数(工作量基数)增减额度的一定比例来确定。同时,对计算结果进行分段提取,充分体现单位经济效益好坏对工资清算的影响情况。具有合理拉开单位间收入差距的重要作用。

模块三:考核奖惩工资。按照企业大型专项激励考核系统的具体规定计算的工资。体现出“大锅饭、铁饭碗”已被破除,考核奖罚在铁路企业中同样占有重要地位,能够激励各单位加强管理,认真开展工作,通过更好的生产经营和优质服务,争取少罚多奖,更多获取奖励工资。

模块四:其他工资。前几项工资模块之外的,按企业有关政策规定应清算的工资,如:政策性补贴、下拨奖励、新线开通临管期间人员所需工资、人员增减变动调整工资等。体现出工效挂钩工资结算体系的完整性。

上述四个模块既相互独立,又交叉联系,在对其进行计算并相加之后,为更充分地体现铁路运输生产联动性和调度指挥统一性的特点,一个重要步骤是对各单位的结算工资总额进行限高(高线)托底(底线)、分档调控,以体现铁路企业效益效率优先,兼顾公平的一大特点,并以此来实现利益共享的经济宗旨。

五、工效挂钩考核办法引深内涵挖掘

为充分发挥工效挂钩考核办法在管理工作中的激励作用,其与其他管理模块的引深结合点有待挖掘。

一是与定员管理。为更好地鼓励节约用工,降低人工成本,对于单位超定员用工的,可根据超员人数和单位平均工资核减工效挂钩工资总额。

二是与现员管理。随着高铁时代的到来,为调动机、车、工、电、辆各系统铁路职工节约用人,向新线输送人员的积极性和主动性,可将单位分流新线人员产生的工作量计算进本单位完成的年度工作量,以此为输出人才的单位增加工资清算。

三是与安全生产管理。为了使工效挂钩办法能够更加全面、立体地反映单位情况,考核指标除了现有挂钩指标外,还可以将单位的安全、路风、质量、效益等指标纳入工效挂钩考核指标体系,根据指标完成情况相应增加或核减工效挂钩工资总额。

摘要：铁路作为国民经济的大动脉,担负着全国近七成客货运周转量。铁路企业规模庞大、设备复杂、专业性强、部门繁多、配合性高,特别是运输企业,它的各个生产部门和职工,散布城乡各地,都要按照统一的列车运行图,昼夜不断、风雨不歇、精准地联劳协作。运用科学手段,确保铁路职工的劳动付出得到合理补偿,最大限度地调动各系统职工的积极性、主动性、创造性,促进企业经济效益提高和可持续发展,是铁路工资计划管理工作者承担的光荣而艰巨的使命。文章对铁路企业工效挂钩办法起源、挂钩指标意义、工效挂钩指标基数内涵工效、挂钩工资结算与调控方式内涵等问题进行了挖掘,同时提出了相关的建议。

3.企业文化考核办法 篇三

【关键词】工效挂钩考核分配；公平与效益

工效挂钩考核实质就是工资收入分配，它是劳资工作的重点和难点。解决收入与分配的矛盾，关键是处理好公平与效益之间的关系。 “公平”是人类建设理想社会的价值追求，但过分追求公平，往往会以牺牲效率为代价。但单一地追求效益，就会拉大贫富差距，引发社会各种矛盾，造成社会的不稳定。如何处理好公平与效益的关系？就是“坚持工资收入与效益相联系，以效率和效益为中心并兼顾公平的原则”。作为拥有十几家房地产开发公司的沈铁房地产开发集团，同样也面临收入分配的难题。解决好房地产开发企业工资收入分配问题的重点在于如何落实工效挂钩考核办法。

一、合理确定挂钩指标是落实工效挂钩考核办法的前提

落实工效挂钩办法必须以合理确定挂钩指标为前提。挂钩指标应具备两个条件：一是能够量化，二是具备可操作性。房地产开发集团公司曾经把开工面积做为挂钩考核指标，但这个指标有弊端，即规划户数确定后，开工面积也就同时确定了。它只能反映工程总量的大小，却不能反映出工程进度的变化。房地产开发企业需要一个既能反映工作量大小又能反映出工作量变化的指标，折算户数恰好符合了上述两个方面的条件。

1.折算户数。折算户数就是按施工进度百分比换算完成的户数。折算户数将工程从前期到结束每一阶段都换算成一定百分比进行计算。具体计算方法是：（1）完成工程前期按5%计算；（2）完成开工准备至“三通一平”按5%计算；（3）完成基础部分按10%计算；（4）完成主体部分按35%計算；（5）完成装饰及室内外配套工程按35%计算；（6）完成进户及园区配套按10%

计算。由于折算户数将工程的每一个阶段都按照对应的百分比确定了计算标准，不仅能体现量的大小，而且也体现了量的变化，同时具备可操作性。

2.销售收入。工效挂钩确定的第二个指标是销售收入。销售收入是指房地产开发企业（单位）在报告期售出商品房屋的收入。房地产开发企业追求的最终结果是房地产开发利润，而这个利润最直接的体现形式就是销售收入。

3.人均折算户数与人均销售收入。折算户数和销售收入虽然反映了企业的最终经营成果，但没有体现出企业的效率水平。因此应将人均折算户数和人均销售收入做为房地产开发企业的工效挂钩指标。人均折算户数和人均销售收入将完成工作量与职工人数联系起来，可以促进各企业有效地控制职工人数，达到减员增效的目的，使挂钩指标更加科学合理。

二、准确核定工效工资基数是落实工效挂钩考核办法的基础

做为同等的房地产开发企业，其核定工效工资基数的基础应当一致，即应设在同一起跑线上。但由于各房地产公司承担的工作量和担负的责任不同，如果只单纯按企业的性质和建制级别核定各企业的工效工资基数，则难以调动那些工作量多、责任大的房地产公司的积极性。因此，在核定各房地产公司工效工资基数时应坚持“统一基数，系数调节”的原则。“统一基数”是在同行业内确定统一的基数标准，即设定同一起跑线。“系数调节”是在统一基数标准的基础上，依据各房地产公司工作量和责任的大小通过系数进行调节。系数调节具体方法是将人均折算户数和人均销售收入划分成若干个档次，在统一基础标准的基础上进行调整。人均折算户数与人均销售收入系数之和作为总的调节系数。人均折算户数与人均销售收入每个系数应不超过5个档次，档次太多会使操作难度加大。核定工效工资基数=工效工资基数标准×（人均折算户数系数+人均销售收入系数）。人均折算户数系数从1.0开始设定，人均销售收入系数是人均折算户数系数的补充，从0.1基础上开始增加。在档次设置中应注意两个方面的问题。一是人均折算户数和人均销售收入在总系数中所占的比重；二是设置托底保障线和限高控制线。在考核各房地产公司的工作业绩时，其重点应当放在工作量上，没有建筑实体就没有销售收入，人均折算户数系数占总系数的比重应以不少于60%为宜。设置托底保障线是各房地产公司在完成集团设定的最低任务指标的情况下所能保证的工资收入。限高控制线是各房地产公司在全面完成任务指标的前提下最高可达到的收入，这个控制线主要参考铁道部、铁路局下达的各级管理人员工资收入限额标准。因此，总的调节系数应设立上限，以便将工资总收入控制在限额之内。

三、工资收入与指标真正挂钩清算是落实工效挂钩考核办法的关键

工效挂钩办法的核心体现是一个“挂”字，工资收入不与任务指标真正挂钩，工效挂钩考核办法就不能发挥其应有的作用。（1）工效挂钩考核办法能否落实关键看指标。在编制挂钩指标计划时要科学合理，过低和过高的指标计划最终都会导致挂钩办法无法落实。（2）落实工效挂钩考核办法必须将指标考核落实到责任部门和责任人。考核责任部门和责任人要及时收集、统计、整理各项挂钩指标完成情况，跟踪指标完成进度，分析指标完成存在问题。对确因指标设置不合理、指标计划编制不科学致使指标无法完成的要及时进行调整，确保工效挂钩考核办法的顺利实施。（3）落实工效挂钩考核办法要将集团管理部门工资收入与各房地产公司指标完成结果挂钩。实现效益共享，风险共担。（4）落实工效挂钩考核办法要严格按照指标完成结果进行清算，确保工效挂钩考核办法的严肃性和有效性。挂钩办法一旦确定，必须按办法执行，不能朝令夕改，让下属单位无法遵循。

四、实行工资收入限高托底是确保工效挂钩考核办法顺利实施的有力保证

为确保工效挂钩考核办法的顺利实施，月份间职工工资支出是否均衡也是工效挂钩考核办法在制定时应加以考虑的问题。由于指标计划编制的不科学性和指标实际完成结果的不确定性，各房地产公司月份间工资支出的不均衡是不可避免的。如何解决效益和均衡这对矛盾，就要在实际工资清算中采取限高托底和效益工资超额暂存制度，实行以丰补欠。对于效益工资的增幅和减幅都应控制在20%左右为宜，即对挂钩指标和盈亏结算当月增长幅度超过20%以上部分效益工资实行暂存，用于弥补个别月份效益工资结算产生的负增长。对于结算工资低于工效工资基数总额80%的部分，应暂借工资补至80%，待效益好转时填平补齐。

公平与效益是收入分配的一对矛盾，通过合理确定挂钩指标、准确核定工效工资基数、工资收入与指标真正联挂体现了效率和效益这个中心，实行效益工资超额暂存和工资收入限高托底政策兼顾了公平这一价值追求。解决挂钩指标的确立、工效工资基数的核定、收入与指标的联挂考核问题以及实行限高托底的政策使工效挂钩考核形成相对完整的体系，也使工效挂钩考核办法得以有效落实。

参 考 文 献

[1]《沈阳铁路局工资总额与多元化经济效益挂钩实施办法》.沈铁劳卫

[2013]8号

[2]《沈阳铁路局关于非运输企业内部分配的指导意见》.沈铁劳卫函

[2013]28号

4.企业绩效考核办法 篇四

第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。

第三条各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为具体的执行部门。

第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分）。

第五条

员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对职位说明书所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。

第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

第七条

每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一9：30分前报送综合管理部，如因特殊情况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工

作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

第八条

在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

第九条

根据公司《员工办公行为规范》的规定，每违反《员工办公行为规范》中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。

第十条 考核流程：

（1）每月最后一个星期，人力资源管理部门将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。

（2）

员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将《员工月度考核表》报送直接主管处。

（3）直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于4日前交综合管理部。

（4）综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。

（5）

综合管理部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员

工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

（6）每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。第十一条

员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。

第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为： 岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80 1]*岗位工资

第十三条

如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。

第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。

第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

第十六条

员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。

第十七条

公司人力资源管理部门于每年1月份综合全体员工上一各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上之工作绩效进行年终综合考评。

第十八条 人力资源管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果

将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：

1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；

2、一个考核内,连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；

3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。

公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

第二十条 本办法解释权归综合管理部。

5.企业安全生产考核办法 篇五

一、安全生产

1、杜绝轻伤以上人身事故和侥幸事故，出现事故按公司2号文件进行考核。

2、出现轻伤和微伤，三天不上班者（包括休班）对责任人罚50－20元，分管大班长组长连责20元

－5元。

3、对造成侥幸事故和损坏设备，视情况和造成损失进行考核。

二、劳动纪律

1、早点名7:20晚来1次罚1元，来晚超过15分钟罚2元。中午11:30下班，2:00上班，5:30下班。上班点名散会后20分钟必须到岗位，不到岗罚1元，以上罚款依次累加、考核。

2、严格请假制度，对请半天假取消当天出勤，请假1小时扣2元，不请假者罚10元。

3、对违反劳动纪律，早洗澡、早走、脱岗、玩岗者、每次罚5元。

4、机动休班按厂规定休班，要经班长同意，给大班长请假，同意后方可休班，未经同意私自休班罚10元/次。

5、确有需加班工作，必须由大班长和组长商议统一安排，不得擅自加班，否则不与考勤。

6、大班长和组长如不严格按厂规定执行，徇私一次对其追究责任，严格考核。

三、生产定额

1、按公司原制度制定的劳动定额执行，由班长验收工作量后予以记分，未完成劳动定额的罚10元。并不记工作量，对组长安排工作未及时完成的罚责任人5元。

2、各组必须及时完成厂下达的各项生产任务，并保证各种设备及备品配件及时供应，并有备用。

3、各组星期天必须安排1人值班，组员轮流值班，组长对星期天出勤人员安排好工作量。

6.建筑企业内部考核管理办法 篇六

为提高公司整体工作质量和工作效率，发挥考核的激励约束作用，规范各级组织的经营管理行为，特制定本办法。

一、考核对象

本办法考核对象为公司各项目经理部、各单位（租赁站、搅拌站）等组织、机构。

二、考核类别

按照考核内容和结果的运用，考核类别分为绩效考核（考核岗位绩效工资基数）和管理考核。

三、考核内容

（一）绩效考核

公司的绩效工资基数根据公司整体的经济效益和经营成果核定基准数，视情况进行调整。由公司总会计师组织公司相关领导、部门组成考核领导小组按月对基数进行考核，公司总经理签发执行。

1、项目经理部基数考核

⑴财务管理部、安全工程部、质量管理部等指标考核部门按月根据项目管理目标责任书及公司下达的指标对各项目经理部成本降低率、资金回收率、形象进度、质量管理、安全文明施工、综合管理等进行定量考核打分。

成本降低率：（50分）

财务管理部根据各项目部当月完成的成本降低率，按照项目管理目标责任书和公司下达的成本降低率指标核定分值。每季度根据累计情况进行调整。

资金回收率：（10分）

财务管理部根据各项目经理部与业主签订的施工合同付款约定，结合实际回收情况核定资金回收率得分。

形象进度：（10分）

安全工程部根据各项目经理部的工程进度，工程信息反馈，施工组织设计、专项施工方案、季节性施工措施、技术交底及反馈，施工技术日志，参加公司工程例会，行政指令执行情况等，核定形象进度得分。

质量管理：（10分）

质量管理部根据《质量管理实施细则》对各项目经理部的质量管理情况核定分值，质量管理当月得分为0不发绩效工资。出现《质量管理实施细则》中对绩效工资进行处罚的情况，按细则规定执行。

安全文明施工：（15分）

安全工程部根据《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）对各项目部进行考核核定分值。出现《安全文明施工管理细则》中对绩效工资进行处罚的情况，按细则规定执行。

综合管理：（5分）

质量管理部对综合管理体系在各项目经理部运行情况进行考核，分值3分。党政工作部对公司政策、决定在各项目经理部的执行情况，是否有法律纠纷、集体访进行考核，分值2分。

⑵考核得分在90分以上为一档，绩效工资基数不变；80-89分为二档，按基数80%核定；70-79分为三档，按基数70％核定；60-69分为四档，按基数60％核定；59分以下为五档，无绩效工资。

⑶开工准备期（指发文成立或项目部主要人员明确并开始以项目部为单位核定工资，时间2个月）、结算期（指完成四方验收，主要工作内容开始为结算工作，时间5个月），月绩效工资基数为1000元，超过开工准备期未报量或超过结算期未结算完，无绩效工资，特殊情况需经公司总经理特批。

2、公司机关绩效考核

因未完成建设公司下达的产值利润指标或因安全质量等原因，建设公司要求公司机关不得发放绩效工资或按比例发放绩效工资的，执行建设公司决定。

3、经营单位绩效考核

对搅拌站、设备物资租赁站，根据公司下达的利润指标，经营管理部下达分解到月的利润考核指标，财务管理部根据每月完成情况进行考核打分。每季度根据累计情况进行调整。出现《质量管理实施细则》和《安全文明施工管理细则》中对绩效工资进行处罚的情况，按细则规定执行。

考核得分在90分以上为一档，绩效工资基数不变；80-89分为二档，按基数80%核定；70-79分为三档，按基数70％核定；60-69分为四档，按基数60％核

定；59分以下为五档，无绩效工资。

4、时间安排

公司总会计师每月10-15日召集召开绩效考核领导小组会议，形成考核结果，报公司总经理批准发布。人力资源部根据考核结果审批工资。

（二）管理考核

为实现考核的全面性，对各级组织的工作形成定期的考核评价，针对绩效考核未制订指标的管理内容，公司将进行月、季度、全年、工程周期的考核。由公司党委副书记召集相关领导和职能部门定期召开考核会议，形成考核评价报公司总经理。

1、月考核

公司每月对各单位的经济管理、财务管理、物资管理、技术管理、机械设备管理、党群行政后勤工作、人力资源管理、顾客满意度情况等进行考核。管理工作有效运行的，无需整改内容的评价为优良；管理工作正常开展，存在一定需整改问题的评价为合格；管理工作有较多问题，需立即整改和解决的评价为不合格。对于评价为合格和不合格的内容，考核部门要指出问题，分析原因，提出处理意见或建议。

⑴经济管理

经营管理部负责考核，内容包括：每月统计报表上报情况；计划产值上报，完成产值情况；能源及资源消耗情况；工程分包月考核；月劳务分包费用审批；劳务费结算、支付情况；施工图预算；现场签证、工程结算等。

⑵物资管理

经营管理部负责考核，内容包括：物资需用计划的编制、提交、审批情况；乙类物资采购、合同签订、备案、招投标情况；材料消耗月报情况；乙类物资采购价格上报情况等。

⑶技术管理

总工办公室负责考核，内容包括：施工组织设计，项目环境、职业健康安全保证计划的编制审批；危险性较大（重大危险性）施工方案的编制审批；公司布置的技术工作执行及完成情况；技术管理台帐及台帐填列情况；监视测量装置的使用、保养、检定及日常管理情况；实验、检测工作情况；资料管理情况；施工

方案、安全交底、技术交底情况；对施工组织设计、施工方案进行中间检查及记录情况；技术管理与各方协作情况；技术管理、技术问题被业主、上级单位、政府部门投诉、批评、曝光等情况等。

⑷机械设备管理

总工办公室负责考核，内容包括：机械设备的采购审批；机械设备的使用、保养、检定及日常管理情况;小型机具（工程分包、劳务分包自带小型机具）管理情况等。

⑸党群、行政后勤工作

党政工作部负责考核，内容包括：党建工作开展情况；党组织、工会、共青团开展活动情况；为施工生产服务情况；党风廉政建设情况；宣传报导情况；职工思想动态情况；组织开展政治学习教育情况；治安综合治理情况；职工食堂、宿舍的管理情况；办公、行政后勤设备物品的采购、管理情况；施工废品的处理情况等。

⑹人力资源管理

人力资源部负责考核，内容包括：人员符合工作需要情况；员工、毕业生使用情况；工资编制上报情况；员工培训教育情况；员工申诉、劳动争议情况等。

⑺顾客满意度情况

工程承包部负责考核，内容包括：业主投诉情况；顾客回访反馈意见；合同执行情况等。

2、季度考核

对于月考核不易得出结论或检查周期为季度的管理工作，通过季度考核进行评价。对于评价为合格和不合格的内容，考核部门要指出问题，分析原因，提出处理意见或建议。

⑴经济管理

经营管理部负责考核，内容包括：季度经济活动分析情况；季度报表、统计数据上报情况；季度计划产值上报，完成产值情况；各类合同管理、各种台帐记录情况等。

⑵财务管理

财务管理部负责考核，内容包括：季度内部、外部审计意见情况；国家及公

司财经纪律、管理制度执行情况；会计基础工作规范化情况等。

⑶物资管理

经营管理部负责考核，内容包括：各类表格填写和台帐建立情况；物资进场验证的准确性和质量保证情况；现场物资的标识情况；现场物资的储存、堆放情况；库房布置情况；安全物资的合格情况；对甲供物资的管理情况；对分包商自行采购材料的管理情况等。

3、、项目竣工考核

各考核部门每年要根据全年的考核情况及安排工作完成情况对各单位的管理工作形成书面综合考核意见，在每年的最后半月内完成，报送给公司总经理。

7.企业文化考核办法 篇七

一、《中央企业领导人业绩评价暂行办法》指标设计

根据《暂行办法》的规定, 中央企业领导人的薪酬水平要与企业经营业绩相挂钩, 具体按照考核的综合得分情况来确定。这种考核又分为年度考核和任期考核, 其主要指标均包括基本指标和分类指标。其中年度业绩考核基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标, 分类指标由国资委根据企业所处行业特点, 综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定, 具体指标在责任书中确定, 鼓励企业使用经济增加值指标进行年度经营业绩考核;任期经营业绩考核指标基本指标包括国有资产保值增值率和三年主营业务收入平均增长率;分类指标由国资委根据企业所处行业特点, 针对企业管理“短板”, 综合考虑反映企业技术创新能力、资源节约和环境保护水平、可持续发展能力及核心竞争力等因素确定, 具体指标在责任书中确定。在具体确定综合得分时, 还要考虑经营难度因素。具体的综合得分计算公式为:

年度经营业绩考核的综合得分=年度利润总额指标得分×经营难度系数+净资产收益率指标得分×经营难度系数+分类指标得分×经营难度系数

任期经营业绩考核的综合得分=国有资产保值增值率得分×经营难度系数+三年主要业务收入平均增长率指标得分×经营难度系数+任期内三年的年度经营业绩结果指标得分+分类指标得分×经营难度系数

业绩综合得分与具体构成指标的关系可以通过表1了解。 (表1)

二、指标设计解读与分析

《暂行办法》通过严格规定考核的程序和方法, 使得考核更具实践操作性, 增强了考核的客观公正性, 通过任期考核中引入年度考核指标 (任期三年的年度经营业绩指标得分) , 实现了年度考核指标与任期考核指标的结合;通过考核得分怎样与负责人薪酬相挂钩的方式, 实现了考核结果与奖惩的结合。办法中选择的利润指标、国有资产保值增值指标、净资产收益率指标实际上都在引导企业关注经营成果, 有资料表明:国务院国资委成立三年来, 中央企业主营业务收入增长78.8%, 年均递增21.4%;实现利润增长140%, 年均递增33.8%;上缴税金增长96.5%, 年均递增25.2%;净资产收益率达到10%, 提高了5%;国有资产保值增值率达到144.4%。而表中所列示的由国资委与企业在责任书中明确的分类指标信息, 实际上是国家引导企业提高企业素质的表现。

从以上分析来看, 目前的业绩考评体系确实在一定程度上体现了年度考核与任期考核相统一的原则, 考核结果与奖惩相挂钩。但从目前的分析来看, 过程考核与结果考核相统一的表现则不够明显。具体表现在, 考核过程的基本指标, 如年度利润总额和净资产收益率指标, 以及任期经营业绩考核基本指标中的三年主要业务收入平均增长率指标, 都可以看成是经营成果的过程类指标;而任期考核中的国有资产保值增值率以及分类指标也是结果的考核。这种指标的选择造成了以下困惑:

(一) 过程指标真的评价了业绩形成过程了吗?

毋庸置疑, 年度利润、净资产收益率、三年主要业务收入平均增长率这些指标是过程指标, 但过程指标是不是反映了经营业绩的形成过程呢?笔者认为, 过程指标是反映过程中的经营成果, 而不能反映业绩的形成过程。也就是说, 目前的过程指标反映了阶段性的成果。如果对于业绩的形成过程进行考查, 还应该从形成机制的因素入手。比如, 考查一个学生的学习状况, 我们看他某一阶段的成绩, 每次成绩都不错, 我们只能说它这个阶段的学习成果不错, 而至于其学习过程怎么样, 我们还需要观察他的行动, 如作息时间、学习方法等, 将这些过程指标与阶段性结果指标相结合才可以得出过程考核的结论。目前我国的考核体系, 还欠缺这种行为考核体系。而内部控制, 在一定程度上是企业业绩控制过程的体现。

(二) 重点突出的考核体系是否有利于企业的发展?

我们知道, 当指标设计简单时, 会使指标成果容易观察、容易考核、容易让人集中精力, 能起到引导作用;但同时我们也知道, 企业领导会因为考核体系中没有某项指标而忽视某些对企业长远发展有利的行为, 从而对企业的发展造成不利影响;同时, 相对于相互影响的多指标体系, 简单的指标更容易被人为操纵。目前的考核体系重点突出、指标设计简洁、可操作性强, 确实有它的优点所在。而根据代理理论, 我们知道企业领导人的目标与企业目标本身是有差异的, 负责人在一定程度上存在操纵动机。所以, 好的激励约束机制应该将企业利益与领导人的利益结合在一起, 如果仅仅用企业的某几项指标来衡量决定经营者的薪酬, 势必会引起某些领导者人为操纵相关指标 (作为企业内部人, 其具有明显的信息优势) 而谋求自己的超额利益。相对于复杂的考核体系而言, 简单考核体系的有效更多地依赖于考核结果是否真实、不被操纵;也就是说, 如果结果是真实的, 因为考核体系简单易实施, 所以考核体系的激励、引导功能能很好地发挥;但如果结果被人为操纵, 考核体系的作用则可能会完全丧失、甚至起到反面作用。所以, 笔者认为, 虽然重点突出的考核体系有利于企业的发展, 但其前提是要认识到保证提供的信息质量对于这类考核体系更重要。

说明: (1) 目标值建议企业根据上期的目标值与实际完成值的平均值来确定; (2) 根据国资委认定的资料计算; (3) 根据实际值对目标值的完成程度在目标值的基础上加分或减分, 进而确定该项目得分。在2008年2月的补充规定中, 对于目标值已经达到优秀值的企业, 只要达到目标值, 就可以直接取最大值, 从而避免了鞭打快牛的结果; (4) 难度系数根据企业资产总额、营业 (销售) 收入、利润总额、净资产收益率、职工平均人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算, 分类确定, 根据2008年2月的补充规定, 如果某项指标不能达到目标值, 则所有指标均不能乘难度系数。

(三) 财务指标是否有利于企业的成长?

在目前的考核体系中, 不管是利润率还是所有者权益报酬率, 抑或是三年营业平均增长率或资产保值增值率, 这些重点指标无不来自于企业的报表体系, 其共同的特点就是都是财务指标。而在GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》中, 对经营结果的考核则包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财务绩效、人力资源绩效、运行绩效, 以及组织的治理和社会责任绩效。这里, 财务绩效仅仅是占八类信息的一类而已。我们不否认利润、所有者权益报酬率以及资产保值增值或收入增长的重要性, 但问题在于, 当我们太依赖于财务数字时, 是不是被考核对象舞弊的可能性会大幅度上升呢?财务指标在年度和任期有所不同, 但显然都是财务指标, 不管财务指标在任期和年度以及在指标选取上有什么不同, 但性质相同, 即都出自于企业负责人所领导的财务人员之手, 这样对于信息的质量保证的因素就显得尤其重要。

根据前面的分析, 要想保证目前的体系能够有效实施, 我们需要这样的一个体系:首先, 要将过程因素纳入其中;其次, 要能够理顺企业内部的责权利配置, 以减少负责人对企业业绩的操纵;再次, 要能保证财务信息的质量。要做到这三点, 我们只有通过加强内部控制建设来达到。而将内部控制水平纳入与负责人薪酬相关的评价体系, 无疑将会促进内部控制的建设。

三、中央企业领导人业绩评价体系改造思路

就目前而言, 我们先要将目前的考核体系进行完善, 以利于该体系的实施, 确保该体系在实施中能保证考核结果和考核过程的统一。要将内部控制的考核纳入考核系统, 并保证原有的体系能平稳运行, 可以考虑先解决指标的操纵问题, 保证信息的可靠和资产的安全完整, 并对于企业管理过程的完善和建设程度进行考核, 也就是在原有的考核体系中, 引入内部控制评价指标。具体而言, 可以将原来的综合得分计算办法做如下修订:

(1) 年度经营业绩考核的综合得分=[年度利润总额指标得分×经营难度系数+净资产收益率指标得分×经营难度系数+分类指标得分×经营难度系数]×控制系数

(2) 任期经营业绩考核的综合得分=[国有资产保值增值率得分×经营难度系数+三年主营业务收入平均增长率指标得分×经营难度系数]×控制系数+任期内三年的年度经营业绩结果指标得分+分类指标得分×经营难度系数×控制系数

对于控制系数的确定, 可以通过专家打分的办法来进行操作。国有资产监督管理委员会在对中央企业综合考评时涉及到管理评议的打分, 是由专家组评议打分的, 可以用国资委聘任的专家通过直接体验和问卷调查的方式来对于内部控制进行考评。通过对内部控制的考核, 达到以评促建、以评促改、以评促控的效果。对于内部控制的评议, 可以按照对于管理评议的方法进行, 也可以直接引用国资委对于企业自身管理评议的结果, 确定等级系数, 作为内部控制系数的替代。

这样做, 一方面将过程的衡量与结果的衡量相结合, 同时也将对领导的评价与对企业的评价部分地结合起来。并且这样的变动, 对于原来评价办法的实施不会造成太大的影响, 有利于其实施。

需要说明的是, 这种变动只是权宜之计, 为了企业更好地发展, 还应该在更广泛的方面将对领导人的考核与对企业的综合考核联系起来, 这样才能促进企业健康发展。

参考文献

[1] (美) 彼得.F.德鲁克.李焰, 江娅译.公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

8.考核办法决定“注册”效果 篇八

应该说，教师的工作主要有两块，一块是教育，一块是教学。

对于教师教育水平这一方面的考核，一直以来都是一个难点。因为教师的工作是面向“人”的工作，教育的效果到底如何，是很难进行量化的。即便以往的考核中，也很难制定具体的细化标准，都是凭着印象赋分的。只要不是出太大差错，大多教师的考核得分都是近似的。因此，如果真的要对教师资格进行考核，重头戏不可避免是通过教学成绩或是考试来决定。这就颇令人担心了。

对于教学的考核一般来说无外乎教科研成绩与教学成绩这两个方面。考核教科研成绩，都是以证书来说话的，或是论文，或是课题之类。过度关注这些方面，可能会导致教师重“研”轻“教”，反而将教学最需要关注的阵地忽略了。而考核教师的教学成绩，则弊端更为明显，极容易导致应试教育的回归，使目前好不容易得来的素质教育成果毁于一旦。不是吗？当教学成绩关系到自己的从教资格，又有谁敢于掉以轻心，拿自己的饭碗开玩笑呢？

如果用考试来代替教学考核，则显得非常可笑。作为教师我们都知道，要想教学达到一定的水平，除了要具备一定的教学理论水平、掌握一定的知识以外，还要具备把理论能不能正确有效地运用在实践中，还得有教师的体态语、亲和度等非智力因素的参与。一个考试考得好的教师，并不一定真的可以教好书。那么，以考试来代替考核，对于教育的发展又有什么意义呢？

9.企业薪酬分配绩效考核管理办法 篇九

1.范围：薪酬分配管理办法明确了企业的薪酬分配原则、薪酬结构及支付方法、日常考核管理、薪酬调整与晋升等内容。规定了各类新入厂人员的工资评定办法，各类假期的工资待遇及企业各部门二次分配的基本原则。本办法适用于企业各部门和全体员工。2.组织机构：人力资源部是公司薪酬

分配管理的专门机构，负责公司薪酬分配制度规章的草拟和组织实施，负责指导各部门各单位贯彻落实公司薪酬分配制度和规章，并且有监督检查的责任。3.参考文件：《劳动法》及配套法规4.内容：4.1薪酬分配的基本原则：4.1.1薪酬分配实行按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度。坚持效率优先，兼顾公平。逐步确立劳动、资本、技术和管理等生产要素，按贡献参与分配的原则。4.1.2本着解放思想，与时俱进的精神，不断完善企业薪酬分配体系，逐步建立和规范适应社会主义市场经济的，符合现代企业制度的要求，收入能增能减，有效激励的薪酬分配制度。4.1.3坚持“两低于”原则，即企业工资总额的增长低于利税的增长幅度，员工工资的增长低于企业劳动生产率的增长幅度。4.1.4坚持员工薪酬分配与绩效挂钩浮动的原则。4.1.5坚持工资指导线制度。4.2薪酬形式与结构4.2.1公司实行基本工资与奖金配套的薪酬分配形式，按市场经济和改革发展的要求，将不断增加岗位工资在薪酬中的比重，逐步建立起现代企业制度的薪酬体系，即：以岗位工资为主要内容以浮动工资为有效补充的薪酬分配体系。4.2.2薪酬结构公司薪酬由基本收入和浮动收入两部分构成。4.2.2.1基本收入包括：基本工资和补贴。基本工资由技能工资和岗位工资组成，补贴由年功工资和书报费组成。4.2.2.2浮动收入主要由奖金、岗位职务补贴、加班加点工资组成。浮动收入还包括按规定计入工资总额的质量奖、安全奖、劳动竞赛奖、承包奖及其它一次性奖励等。4.3薪酬分配管理4.3.1基本收入管理4.3.1.1技能工资技能工资是薪酬分配制度的重要组成部份，与员工积累贡献直接相关，技能工资实行等级制，其调整按《技能等级标准表》执行。4.3.1.2岗位工资员工的岗位工资随岗位的变动而变动，调入新岗位，实行三个月的试岗期，试岗期间执行新岗位工资标准的B档；试岗结束经考核合格，从次月起执行A档标准。4.3.1.3年功工资年功工资是企业给员工在工作时间方面的补贴，每年元月份调整一次。其计算方法为：年功工资＝（当年－连续工龄计算的参加工作年＋1）×2元4.3.1.4书报费书报费是公司给员工在学习新知识、新技能方面实行的补贴。依据不同职务和职称确定不同的档次。从任命或职称被聘用的次月起执行。4.3.1.5新入公司人员在试用期内执行初期待遇，不执行岗位工资、年功工资。4.3.2浮动收入管理4.3.2.1公司浮动收入实行两级分配，由人力资源部按绩效考核结果分配至各单位，各单位按分配原则制定二次分配办法，考核分配至员工本人。各部（室）、分厂二次分配方案制定要广泛听取员工意见，集体讨论确定。坚持向科研、管理、生产骨干倾斜。要做到以丰补歉，接受监督。应发给员工的薪酬收入不能用于其它活动的开支。4.3.2.2公司内部调动人员，应根据调动通知，上半月调动的在调入单位计发浮动工资，下半月调动的在原单位计发浮动工资。4.3.2.3分配来公司的大中专毕业生，实习期间不计发浮动工资。4.3.2.4凡招收进厂的合同制员工，在试用学徒期内的浮动工资由各单位根据本人的实际情况确定，转正定级后全额计发浮动工资。4.3.2.5新调入本公司的员工，实行半年的试岗期，试岗期内不计发浮动工资。4.3.2.6对退休及各类离职人员，以调令时间为准，凡上半月离开公司的，当月停发浮动工资；凡下半月离开公司的，次月停发浮动工资。4.3.3各类假期的薪酬管理员工依法享受年休假、探亲假、婚丧假期间，公司按有关规定的标准支付员工工资。员工因病、工伤、事假、迟到、早退、旷工、产假期间工资按有关文件执行。4.4各类人员薪酬确定办法4.4.1新入公司人员基本工资确定4.4.1.1新调入公司人员：由调入员工携带调出单位开据的“工资介绍信”办理工资转移手续。试用期为半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”经考核合格次月起，执行所在岗位的工资标准。4.4.1.2新入公司复员兵：持“新进人员通知单”办理工资手续，培训期间发放生活费，由培训单位代为管理并实施考核发放。培训期满后，经考核合格，填写“员工定岗审批表”执行所在岗位的工资标准。4.4.1.3新入公司转业军人：持“人员调动供给介绍信”办理工资手续，试用期半年，试用期结束填写“员工定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。4.4.1.4新招聘大中专毕业生：持“报到证”办理工资手续，试用期半年，半年后填写“大中专毕业生定级定岗审批表”，试用期待遇根据招聘形式按当年制订的标准执行，定级定岗后根据绩效考核结果执行所在岗位的工资标准。4.4.1.5其他新招收人员：持“招录通知书”办理工资手续，试用期由人力资源部根据招录岗位及录取员工培训情况确定，试用期结束填写“员工定级定岗审批表”，经考核合格次月起执行所在岗位的工资标准。4.4.2企业内部转岗人员基本工资确定4.4.2.1根

据工作调动通知，下达“职工工资变动通知单”并调整其岗位工资为新岗位的试岗工资，试岗三个月后填写“员工转岗审批表”，合格者从次月起执行新岗岗位工资标准。4.4.2.2员工因岗位变动而发生工资关系变动的，以工作调动通知为准，次月起在新单位计发工资。4.4.3离退休人员基本生活费确定凭退休通知办理相关手续，次月起停发工资，由社区退休人员管理机构负责管理并发放生活费。4.4.4短期合同工及返聘人员工资确定签订短期合同及返聘合同的员工，根据工作实际情况实行日工资或月工资，工资标准由人力资源部根据劳动力市场价位及工作岗位的实际情况制定，报主管领导批准后执行。4.4.5其他人员工资管理4.4.5.1分流人员：工资管理按公司有关文件执行。4.4.5.2其他离职员工：由本人持“离职人员通知单”办理工资手续。因个人原因提前解除劳动合同者需先支付违约赔偿金。4.5薪酬调整按照工资指导线的有关规定，根据公司的经济效益并结合企业改革的实际，人力资源部提出工资调整意见，经董事会通过，员工代表大会讨论后，由人力资源部组织实施。4.6薪酬支付4.6.1工资以法定货币支付。每月14日支付当月基本收入，每月28日支付上月浮动收入。4.6.2日工资、小时工资的计算日工资＝月基本工资/20.92；小时工资＝日工资/84.6.3加班工资的支付4.6.3.1员工在日法定标准工作时间以外延长工作时间的，按员工小时工资标准的150支付加班工资。4.6.3.2员工在休息日工作，首先安排补休，不能安排补休的，按员工日工资或小时工资标准的200支付加班工资。4.6.3.3员工在法定休假日工作，按员工日工资或小时工资标准的300支付加班工资。4.7下列项目由公司在员工工资中代扣代缴4.7.1个人所得税；4.7.2员工个人负担的各项社会保险费用；4.7.3法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费；4.7.4法律、法规规定可以在工资中扣除的其它费用。4.8特别支付员工死亡或依法解除、终止劳动合同时，应在劳动合同解除或终止时一次性结算员工工资，并结清经济补偿金或违约赔偿金。4.9监督检查4.9.1人力资源部将会同财务部等相关职能处室不定期对各单位进行工资性收入核查，各单位应积极配合。4.9.2各单位工资性收入发放表必须有领用人签字，并保存两年以上备查。4.10薪酬计发程序4.10.1各单位每月于3日前将“月工资数据变化采集卡”报人力资源部。4.10.2短期合同工、返聘人员等月工资明细表于每月5日前报人力资源部。4.10.3综合计划部每月15日前将商品工时月报表及承包合同兑现通知单报人力资源部。4.10.4制造部每月15日前将公司各单位经财务部审核后的劳务兑付通知单报人力资源部。4.10.5财务部每月15日前将各分厂民品毛利情况及储备基金、奖励基金、内部存款、未分配利润等情况报人力资源部。4.10.6绩效考核办公室每月20日前将绩效考核结果报人力资源部。4.10.7综合计划部每月20日前将各单位业务考核结果报人力资源部。4.10.8人力资源部负责各类考核指标及嘉奖、扣发浮动工资的汇总统计，报公司主管领导批准后，于每月26日前报财务部。

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1.目的绩效考核是评价、量化每个员工工作业绩、工作效率和效益的基本办法，是计发员工劳动报酬、奖励晋升的基本依据。2.范围本办法明确了绩效考核的原则、方法和程序，适应于公司每个部门和所有在岗员工。3.定义绩效考核指标：是考核单位和员工绩效的基本要素，是考核期内衡量单位和员工所承担的与公司总体目标相一致的一个或多个重要任务完成情况的量化表现。4.内容4.1基本原则4.1.1绩效考核必须与公司总体经营目标相一致，为实现经营目标服务。4.1.2收入与绩效考核结果挂钩的原则。各单位确定的绩效考核指标与该单位的收入直接挂钩，提高员工的竞争意识，奖优罚劣，逐步建立收入能增能减的分配机制。4.1.3员工绩效的评价与单位指标的分解应按照尽可能量化的原则进行，减少主观因素对绩效考核结果的影响。4.1.4绩效考核程序化与制度化相统一的原则。以员工所在室（组）的考核为基础，量化指标完成情况为依据，最后由单位考核小组评定，绩效考核应持之以恒地进行，考核周期可分为月度考核、季度考核和考核。4.1.5绩效考核的反馈原则。各单位绩效考核结果应及时准确的反馈给被考核单位和员工本人。4.2组织领导4.2.1公司设立绩效考核领导小组，组长由总经理担任，副组长由主管副总经理担任，领导公司开展全员绩效考核与员工绩效考核仲裁工作。4.2.2绩效考核领导小组下设绩效考核办公室（以下简称办公室），办公室设在人力资源部，主要负责绩效考核实施方案的修订，督促、检查绩效考核的实施，负责员工绩效考核信息反馈，员工个人申诉。处理绩效考核工作中的相关问题及绩效考核的日常管理工作。4.2.3各单位要设立由主要领导组成的绩效考核小组，负责本单位绩效考核工作，按照公司绩效考核办法，结合本单位生产（工作）任务，制定具体绩效考核细则，定期对本单位员工实施绩效考核。4.3单位绩效考核4.3.1为实现公司全年生产经营目标而选取被考核单位一个或多个重要指标纳入相关单位的绩效考核指标体系，在内进行考核。4.3.2根据生产经营计划，按照与时俱进的精神，由绩效考核办公室提出对绩效考核指标的修改，绩效考核指标应尽可能量化。4.3.3选取的绩效考核指标及指标考核值由绩效考核领导小组批准后实施。4.3.4各项绩效考核指标的考核办法由各指标主管单位制定并实施考核，考核办法报绩效考核办公室备案。4.4员工绩效考核4.4.1各单位要结合生产工作实际，健全考核机构，量化考核标准，制定本部门员工绩效考核实施细则，并报绩效考核办公室备案。4.4.2各单位在实施绩效考核时，可按照不同岗位分别制定不同的量化考核标准和考核方式，实行每季度考核一次。4.5绩效考核程序4.5.1各单位的绩效考核指标的考核结果于次月15日前报绩效考核办公室。4.5.2绩效考核办公室对上报的绩效考核结果进行汇总，并拟定初步奖惩意见，报绩效考核领导小组批准后予以兑现。4.5.3按照逐级考核的原则，副总经理和副总师级领导由总经理考核，各部门领导分别由主管副总经理考核，部门领导实施对本部门室主任、工段长考核，各室（组）、工段负责对员工考核。4.5.4各单位绩效考核小组按照公司统一要求，在各室(组)、工段对员工绩效考核的基础上，确定员工的最终考核结果，并于季度末的次月10日前上报绩效考核办公室。4.5.5绩效考核应在季度考核的基础上进行，绩效考核结果于当年12月15日前报绩效考核办公室。

10.机械类制造业企业绩效考核办法 篇十

为使考核工作科学化、制度化、规范化，特制定本绩效考核办法。具体内容如下： 指导思想和原则。

考核工作的目的首先是为了有效分解、传递战略目标，指出各部门、各岗位的工作方向，明确工作重点和薄弱环节，促使员工更好地履行自己的职责，确保各项工作的顺利完成以及工作绩效的提高；

其次是为了公正、客观的评价部门和员工的工作绩效，为职务晋升、岗位聘任和待遇分配提供重要的决策参考依据。在符合“效率优先、兼顾公平、总体提高、重点倾斜、拉开档次、市场取向”的基本原则下，加大向一线技术工人、工程技术人员、生产管理骨干人员的倾斜力度，充份发挥分配制度的激励作用，保证成套部生产经营目标的实现。

二、考核办法。

1、机加工绩效考核办法：

（1）、机加工技能工资、岗位工资工时考核。①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×8小时 二班制：应出勤日×8小时×2 三班制：应出勤日×8小时×3 四班三运转制：应出勤日×7.5小时×4 ②、如完不成以上考核定额不发岗位工资，当月技能工资按以下公式计发： 当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资（2）、机加工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。①、月工时考核定额： 一班制：应出勤日×10.27小时 二班制：应出勤日×10.27小时×2 三班制：应出勤日×10.27小时×3 四班三运转制：应出勤日×8.18小时×4 ②、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核，即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分按步进制超产奖励办法或千台时超产奖励办法计发超产奖。③、如完不成以上考核定额不发岗位津贴、效益贡献奖。

（3）、以上考核如遇法定假日加班，按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资，同时每加班1天增加考核工时8小时；如个人不报加班，则在按超产考核的同时，再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。

（4）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。（5）、步进制超产奖励。

适用班次一班制、二班制、三班制超产额度1-50小时51-100小时101-150小时151以上超产工时单价5元7元10元12元

适用班次四班三运转超产额度1-35小时36小时以上超产工时单价5元7元

（6）、千台时超产奖励。适用班次当月工时考核超产工时奖金一班制333小时1374元＋（实际完成工时－333小时）×13元＋（实际完成工时－333小时）×13元×80%×帮工定额人数二班制666小时2868元＋（实际完成工时－666小时）×14元＋（实际完成工时－666小时）×14元×80%×帮工定额人数三班制1000小时5912元＋（实际完成工时－1000小时）×15元＋（实际完成工时－1000小时）×15元×80%×帮工定额人数四班三运转1000小时5180元＋（实际完成工时－1000小时）×15元＋（实际完成工时－1000小时）×15元×80%×帮工定额人数

2、划线钳工绩效考核办法：

（1）、月工时考核定额：应出勤日×5.9小时（2）、超产奖=超产工时×4元

（3）、如完不成月工时考核定额不发岗位工资、效益贡献奖，当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资。

（4）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、效益贡献奖。

3、电焊工绩效考核办法：按机加工考核奖励办法进行考核奖励，但不参与千台时超产奖励办法。

4、装配电工绩效考核办法：

（1）、装配电工技能工资、岗位工资工时考核。①、月工时考核定额：应出勤日×8小时

②、如完不成以上考核定额不发岗位工资，当月技能工资按以下公式计发： 当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资（2）、装配电工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。月工时考核定额：应出勤日×9.36小时

（3）、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核，即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分计算超产奖：超产奖=超产工时×6小时。

（4）、以上考核如遇法定假日加班，按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资，同时每加班1天增加考核工时8小时；如个人不报加班，则在按超产考核的同时，再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。

（5）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。

5、装配钳工绩效考核办法：（1）、考核方式：

以班组为核算单位按实物量方式计奖，班组进行二次分配。（2）、计奖办法：

按照班组完成的实物产量×分类吨单价确定计奖基数，再依据进度考核增加（提前完成应增加的奖金）或减少（拖期完成应扣除的奖金）奖金数额确定最终总额后，由工段、班组进行二次分配。

一句话：重赏之下必有勇夫

其实你知道怎么做，你知道原因：“因为那样挣工时多”，难易系数间不平衡了，天平斜了你就把他调平就是了，请问一下你们的工艺室的人员是吃干饭的吗亦或者说你们的调度人员就那么没威信吗

我有2条考核方法建议：

1、考核工艺人员的工艺编制质量，主要手段：a、车间工时反馈，对反馈项进行生产追踪考核，到底符不符实，若符实且调整幅度超过Y%则奖励发现工人X元并调整工时系数，在Y%范围内只调整不奖励；若不符实，追究反馈者责任，以口头书面批评为主，经济处罚为辅，视情况而定。b、工艺编制人员自查，发现有工时超过实际值，进行追踪确认，调整幅度超过Y%则奖励该人员X元并调整工时系数，在Y%范围内，适当表扬，同时记录该人员的工艺修订次数，供领导阅。此建议虽效果较慢但为治本，多以奖励为主，否则容易起反作用。

2、考核计划编制人员，生产计划是要有严肃性的，你想干就干，不想干就不干，弄到最后怎么向业主交货，主要手段：每月编制生产计划，严格执行，加急项或暂缓项要有所调节，按供货时间排序，有床子任务做完了，按计划顺序进行任务分配，不干不行，前提要搞好任务分配的透明度，防止计划被恶意调整。精度较高或技术攻关产品可适度调整人员，原则不能变，变了没威信了，然后月底考核计划执行率，对不听安排者进行处罚。此建议仅治标不治本，应多以处罚为主，确保任务执行。

11.企业文化考核办法 篇十一

一、《办法》、《细则》出台的背景和目的

首都城市环境建设是首都全面可持续协调发展的重要内容，是做好“四个服务”的重要前提，也是展示首都文明进步形象的重要方面。

奥运会成功举办及新中国成立60周年重大庆典活动保障任务圆满完成后，市委、市政府根据北京市社会发展形势及时提出了建设世界城市的战略发展目标。世界城市的建设目标，对城市环境建设提出了更高的要求。为了提升首都城市环境质量，北京市委、市政府提出了“精细管理、美化市容”工作要求，同时把“全面推行首都城市环境建设综合考评”，加强城市环境长效管理，做为城市环境建设的重要内容。首都城市环境建设委员会办公室（简称“首都环境建设办”）依据要求，研究建立了首都城市环境考核评价体系，编制了考评办法，制定了考评实施细则。从2011年第二季度起，全面推行首都城市环境建设综合考评。

开展首都城市环境建设综合考评目的是通过考核评价引导城市环境建设管理和投入的持续改善，促进城市环境建设在信息化、精细化和社会化等方面实现创新发展，调动区县、部门环境建设的积极性，促进城市环境建设各项任务的完成。

二、《办法》规定了考评的主体、主要内容和对象

考评的主体是首都环境建设委，具体工作由首都环境建设办实施。

考评主要内容是首都“四大环境”，即：市容环境、生态环境、设施环境和秩序环境。重点考核评价各成员单位在首都城市环境建设中的履职效率、管理效能、服务效果和创新创优等方面的情况。

考评的对象是承担城市环境管理职能的单位、部门，并通过对区县政府城市环境建设工作的考评，发现职能部门在环境建设管理中存在的共性问题，通过对“块”的考评促进“条”的管理，提高环境建设专业队伍服务区县、服务公众的水平。

三、《办法》明确了考评的原则、制度和方式

原则：属地管理，条块结合，分区分类，循序渐进。

工作制度：综合检查、年度考评。考评的周期是年度，一年考评一次。

考评方式：采用综合考评（100分）和社会评价（100分）双百分制。其中综合考评的权重为70%，社会评价的权重为30%。通过双百分制考评，对考评对象管理全过程进行监督，对其管理绩效进行综合考评和社会评价。

分层实施：城区、郊区分层实施考核评价，城六区为一个层次，十个远郊区县为一个层次。

四、考评的组织与实施

依据《办法》的规定，首都环境委建立考评联系会制度，首都环境建设办负责组织综合考评和社会评价的实施。具体对重点任务及工作保障、综合检查、信息化城市管理系统、环境卫生、城市容貌、环境秩序、园林绿化、大气环境、水环境、社会公众满意度调查、城市环境热线统计、市政市容志愿服务团队信息反馈等12个项目进行考评。

重点任务及工作保障考评每季度或每年组织1次。综合检查根据环境建设重点任务、季节变化，每年组织1-2次。信息化城市管理考评每季度进行一次打分，并结合全年主观评价，年终进行汇总计入城市环境建设考评。环境卫生每季度或每年组织1次考核。城市容貌专项考评按季度组织实施。环境秩序包含城管执法重点工作任务和日常执法两项内容。城管执法重点工作任务每季度组织抽查，年度考评。日常执法实行月考核、季评价、年度汇总。

社会公众满意度调查是指对城市环境建设社会公众满意度进行调查。该项目按季节或季度组织实施。城市环境热线统计考评的主要内容是城市环境热线反映的环境卫生、城市容貌、环境秩序、井盖管理、线杆线缆、供热质量等方面的合理诉求和媒体反映的环境问题。该项目季度统计，年终打分。市政市容志愿服务团队信息反馈是将志愿者向市城市管理信息平台（12319）反馈的服务信息，计入对考评对象的评价，实行季度统计，年度评价。

五、考评结果及奖惩措施

《办法》规定，首都环境建设考评结果将分为优秀、良好、达标、不达标四个档次，年终根据环境建设综合考评结果，提出年度评比表彰的意见。考评的信息由首都环境建设办在政府网站、新闻媒体上公布，并报市委组织部和市政府绩效办。同时，《办法》还设置了相应指标，因违纪违法、重大责任事故和责任不落实等情况发生将降低成绩档次。

12.对企业文化考核的几点想法 篇十二

考核的大前提

讨论企业文化考核的一大前提, 就是分清纯粹文化和应用文化, 只有在应用文化这个领域内、将企业文化视为一种管理手段, 才谈得上进行考核的问题。

那么这个问题怎么来解释呢?我举个例子, 不知道恰当不恰当。中国人民大学校长纪宝成先生一再呼吁要加强传统文化的教育, 像端午节、中秋节要放长假等。为什么要这么做呢?就是文化的根不能断。什么是文化的根呢?作家韩少功写了一篇文章, 有关文化的根的问题。韩少功住在郊区, 是别墅还是平房我不知道。一天下雨, 他站在窗口看下雨, 这时他家里让雷给霹了, 电器全部短路烧毁。他第一反应是赶紧拿起电话给他老爹老妈打电话。为什么呢?因为像我这岁数的人基本上都受到过这样的教育, 就是说家里如果遭雷霹, 肯定是丧良心了。这就是文化的根。所以要反思是不是不孝敬父母呀, 赶紧给父母打个电话, 还要赶紧回忆回忆有没有坑害别人, 深刻反省一下。那么现代人住在城市里, 高楼大厦, 钢筋水泥, 基本就没有遭雷霹这么一说了, 这个文化之根就有可能断掉。那么这是社会文化。你说它是信仰也好, 说是迷信也好。

而放到企业里呢, 我们从管理学的角度, 可能不需要这么复杂就会规范起来, 我给你一个原则就行, 也就是企业价值观。一、二、三, 这是允许你做的, 四、五、六, 这是不允许你做的。把一些事项抽象成企业理念再落实到行动上, 这叫企业文化。当然这个理念不能脱离社会大文化而独立存在, 比方说我们不可能不倡导诚信。

只有放在应用文化这个领域, 来研究和实践企业文化, 也就是把它看作一种管理手段, 才存在为什么要对管理手段进行考核的问题。预算管理是一种管理手段, 战略管理也是一种管理手段, 对标管理、人力资源管理等等, 都是管理手段。我们把企业文化看作是一种手段的话, 那为什么就要对这种手段进行考核呢?这是我在思考的问题, 我们一同来探讨。

考核的要点

第一个问题是:文化考核考什么?

我们到底是考核企业文化本身, 还是考核企业文化建设工作, 还是考核企业文化带来的效果。这是涉及到将来的考核指标选择的问题。

如果考核企业文化建设工作本身, 这个好办。现在有些企业就在考核这些东西。无非是你有没有企业文化手册, 员工的认知率有多高, 有没有logo墙, 文化活动开展得怎么样, 等等, 就是这些东西。这是对工作的检查。

如果对文化本身进行考核, 这个难度就太大了。首先就是文化需不需要考核?文化本身是没有办法来比较的。比方说, 非洲跳裸体舞、我们跳唐舞, 这个很难说他们就是落后、我们就是先进, 也就是说文化本身是没法比较的。一个行业分成两大集团, 一集团形成了自己的企业文化体系, 二集团也形成了自己的企业文化体系, 那怎么说谁好谁不好呢?这考核需要一个介质, 中间要有一个过渡性的东西, 以它为标准。假如说我们以谁挣钱多, 就代表谁的文化好, 那是以经济指标为介质来衡量文化, 那就涉及到这个线性函数关系怎么来对应。

所以, 我觉得“文化管理的考核”这个定位是准确的, 就是把手段应用的这个过程中, 从过程到结果进行考核。这里面有一个前提, 即企业文化是能使我们基业常青的手段, 你不要放弃这种手段、舍本逐末去采取一些投机取巧的手段。我们倡导你应用企业文化这个手段, 也在阶段性地评价应用这个手段的效果。正是从这个角度, 才提出了文化考核的要求。严谨一点儿说, 就是“文化管理的考核”。

第二个问题是, 考核如何兑现?

按照绩效考核的理论, 考核如果没有兑现的话, 这种考核是没人理的。考了半天, 既不跟名挂钩、也不跟钱挂钩、也不跟职位挂钩, 就不会被重视。考核兑现问题, 涉及到考核什么、考核谁。这个很关键。因为在大多数国有企业中, 企业文化建设是放在党群工作部来抓。那么由谁来考?还有一个问题就是考个人还是考单位。你跟一把手签责任状, 还是跟领导班子签责任状。因为这里存在一个现实中操作的问题。如果跟一把手签责任状, 本来企业文化就有一把手文化之嫌, 这样就很容易助长这个苗头, 这就违背了我们所倡导的企业家群体文化的基本原则。

涉及到考核主体, 我们也是比较困惑的。考谁?从国外的经验来讲, 国外没有企业文化考核, 但国外考核谁?很明确, 就是CEO、一把手, 但国外的责权体系跟国内不同, CEO有责, 当然就有权, 利也跟得上, 国内就未必。在国内作为一把手, 被要求提高效益, 又被要求公平、安全、廉政, 现在又加上企业文化, 都有评定指标, 越考越多, 而工资就那么点。这就是考核主体的问题。

第三个问题是, 考核如何量化?

这就涉及到是只考核结果, 还是既考核结果又考核过程。我觉得文化管理可能是既考过程、又考结果的——考过程可能是我们文化建设的主动性, 文化建设方法的适用性, 文化建设的程度, 跟规律的符合情况等;考结果呢, 就把结果考核指标拿出来, 随经济指标一起考核, 绩效考核选取的指标本身就是企业文化效能的考核指标, 两者是重合的。当然这个指标未必全是经济指标了, 可能有其他的指标进来。这个在不同的行业, 会有不同的指标;根据企业的不同阶段, 也会有不同的指标。

最后一个问题, 就是什么时候引入企业文化考核?

很多企业正处在有意识进行企业文化建设的起步阶段, 处于从文化自发到文化自觉的提速阶段。这个时候进行文化考核, 恐怕是有点儿勉为其难、来了个大跃进。我个人认为, 应该是在有意识地建设企业文化告一段落, 真正从文化建设到文化管理迈进的第一阶段, 可逐步引入文化考核。这样的话, 文化建设的抓手有了, 基本能够对应的量化经济效果也能找得到。但这个指标怎么选?指标权重怎么设?考核周期如何计算?它和其他考核不一样。