电信运营企业服务营销

2024-12-14

电信运营企业服务营销（精选10篇）

1.电信运营企业服务营销篇一

新形势下电信运营商营销渠道策略分析

【摘要】伴随着信息网络的发展，我国电信行业根据国家的要求进行了重组，以全业务运营为基础的新电信、新移动、新联通应运而生。加之当今电信运营商的实力都日趋均衡，电信的业务市场竞争越发激烈。为此，电信运营商必须要找到自己的营销渠道和策略，提高自身的竞争力。然而，早期的电信运营商在选择营销渠道的过程中遇到阻碍使两者之间出现了矛盾。本文结合我国电信运营商营销渠道的现状，分析了电信运营商营销渠道所存在的问题，提出了新形势下电信运营商营销渠道策略。

【关键词】新形势电信运营商营销渠道策略

一、对我国电信运营商营销渠道的发展现状进行分析

随着电信业的重组，电信运营环境就发生了改变。当前，我国电信运营商所处的政治环境还是比较放松的，政府对电信运营商的管制都是在一个比较开放的前提下实施的。而经济的发展必然离不开信息化的带动，所以稳定的经济发展环境是电信业发展的保障。相反，电信业的发展又会促进经济的发展。电信运营商根据我国社会环境的基本特征，找到各类人群对信息化的各种需求也就找到了自己的营销渠道，而且再加以引导，还能与消费者创造出更多新的需求。环境对电信运营商来说无疑是影响其发展的决定性因素，在新的环境中，电信业已不再能够垄断市场了。随着市场竞争愈发激烈，而消费者数量增长的速度却变得很平缓。当然，除了这三方面的影响，电信运营商的生存环境还受到比如技术、文化等一系列因素的影响。所以，重组后的电信业必然是面临着巨大的挑战，但也正是这样的改变才使其能够跟上时代的发展而不是消亡。信息化的发展速度如此之快，目前，我国电信运营商也在不断的努力去尝试各种营销渠道，期望能够找到自己的市场。

二、我国电信运营商营销渠道所面临的问题

曾经很长一段时间里，我国电信市场都还处于垄断状态，电信运营商不需要耗费过多的精力就可以将自己的各种业务推向到用户中间去，所以说营销渠道策略一直都没有引起他们的重视。电信体制的改革，使电信运营商不得不紧张起来，努力开始寻找营销渠道。在电信运营商不断探索的过程中，遇到了一些问题。其一，没有明确的营销渠道和清晰的定位。由于长期以来对营销工作的忽视，突如其来的改变使其无所适从，所以就出现了很盲目的营销方式，缺乏整体的营销渠道规划。其二，营销渠道还是采用传统的模式，缺乏创新。如今，消费者更加期盼增值业务，然而，电信运营商却对此缺乏营销热情和创新，使电信市场出现了盲区。电信运营商通常都期望推出的业务能够带来快速的盈利，这就使其忽视了很多具有发展潜力的业务。缺乏对资源匮乏、网络发展相对落后地区的市场开发，使得营销渠道的发展出现区域不平衡的状态。其三，缺乏专业的营销渠道工作人员和配置。虽然电信运营结构发生了改变，但是电信运营商自身的结构调动较小。其工作人员组成改变不大，只是所负责的业务有所变化。电信业务营销渠道还是采用传统的工作习惯，很多地方还是采用手工进行，使其工作效率一直无法得到较大的提升。

三、新形势下我国电信运营商营销渠道的策略分析

如今，电信运营变得更加商业化，其发展受到我国政治、经济、社会等多方面的影响。电信运营商要想生存下去或者说更好的发展，就必须适应它所在的环境的改变。电信运营商不得不改变自己的营销渠道，不能还像以前那样被动销售。营销渠道策略作为打通资金流、信息流、产品流的重要手段，是客户与电信运营商之间的一条纽带，将其紧密联系在一起。电信运营商必须保护好这座桥梁，使其推动自身的快速发展，帮助自己在市场竞争中站稳脚。随着社会价值体系的改变，电信业的消费者除了注重电信业务的质量和经济效益，其选择运营商时还会考虑到服务态度和精神上的满足。因此，新形势下电信运营商的营销渠道策略要进行全面的思考。

首先，电信运营商必须明确自己的营销渠道并有一个清晰的定位。电信运营商的业务应该要覆盖到所有的地区，这是时代赋予它的责任。电信运营商必须要快速适应这种商业化的运营模式，建立健全自己的营销渠道体系。但是，在完成自己的责任的同时，电信运营商必须弄清楚消费者的种类，有针对性的推出业务组合和服务类型。根据区域和客户种类的不同，所采用的营销策略也要随机应变，但必须要有自己的原则，清楚自己所提供的业务种类。其次，调整营销渠道的体系结构。电信运营商必须要建立健全营销渠道体系结构，这个体系结构应该涉及到电话服务业务、实体营业厅、自助服务终端、网络以及移动客户端等等，利用社交媒体和营销渠道之间的冲突等开发新业务。营销渠道要从客户类型、营销过程、经营方式对渠道进行细分，确保营销渠道体系结构的完整。最后，加强电信运营商的营销渠道团队的管理，完善电信运营营销渠道团队的配置。电信运营商应该明确提出对营销渠道团队的考核体系，改变营销管理理念。量化营销渠道团队的管理细则，实行绩效考核制度和激励机制，提高营销渠道团队的工作效率和服务质量。涉及到营销，就一定离不开对市场信息的分析。所以电信运营商必须要提高营销渠道的信息化水平，及时了解到客户的意见和建议，综合分析市场的需求变化，向上层反馈。电信运营商其实很多业务都应该是与服务挂钩的，所以在探索营销渠道时还得提升自己的服务业务水平。

四、结束语

信息时代的到来，使我们的生活越来越无法离开移动网络和互联网。电信运营商作为我国信息网络三大运营商之一，必须要适应社会的发展和市场需求的改变。毫无疑问，对于电信运营商来说，这是一个以营销渠道为主的时代。因此，电信运营商必须要加大对自身的营销渠道的建设力度，努力探索，不断完善，为电信业的稳定发展打下坚实的基础。本文结合我国电信运营商所处的环境分析了其发展现状以及在探索营销渠道策略过程中所遇到的问题，然后提出了电信运营商发展营销渠道的策略。

参考文献

[1]许广安，吴春可.对电信业务创新的几点思考[J].通信管理与技术.2006（01）.[2]张善轩.组合营销的实施方法与步骤[J].通信企业管理.2004（06）.[3]王铭荣.用新业务和增值业务支撑中国电信的竞争优势[J].通信与信息技术.2002（06）.作者简介：陈包蔚（1983-），女，福建福州人，中国电信股份有限公司福州分公司，经济师，学士学位。

2.电信运营企业服务营销篇二

(1) 存量用户规模和营销资源有限的矛盾运营商存量用户规模庞大, 按发展新用户的普推式营销模式将大量消耗资源和成本, 降低公司收入和利润, 因此针对存量用户营销, 迫切需要构建新的精准高效的营销模式, 提升营销有效性。

(2) 存量用户多触点接触与渠道低效独立落地的矛盾

随着互联网的应用与高速发展, 用户使用习惯互联网化、多样化, 与用户的接触点和信息的传播不再局限于短信、电话、现场, 在原有线下维系渠道的基础上不断强化线上和用户自助触点渠道, 各渠道独立营销、人工根据经验判断等营销模式必然会导致效率低下和多重骚扰用户, 如何加强渠道的协同管理和简便快捷的指引成为高效营销落地的首要需求。

为解决存量用户维系中“精准和协同”营销两大短板, 需要有一个统一实现维系目标用户和维系政策的精准匹配并生成各渠道统一政策视图的维系系统平台, 通过平台统一分发线上线下渠道, 并做到渠道信息共享, 以实现全渠道的统一协同营销。

一、从普推式向定向目标用户的精准营销

1. 精准营销目标用户定向

依托统一大数据平台作为数据源, 维系平台与大数据平台实时对接, 将大数据平台原始数据分析和模型挖掘标签组合特征后输出特定的定向目标用户。

大数据平台获取客户基本信息、消费信息、网络信息、流量信息、投诉信息等大数据信息, 根据通信客户服务、营销、经营需求设置模型, 对用户进行打标, 如终端偏好、上网偏好、资费敏感用户、渠道偏好、业务使用偏好、流量使用场景等, 维系平台基于大数据平台的用户模型抓取需要营销的目标用户进行定向营销, 确保目标用户精准, 营销高效。

2. 精准营销政策管理定向

存量营销政策目标用户范围是定向管控的, 通过将全量存量营销活动在维系平台进行统一配置管理, 重点针对目标用户群进行限制。一线人员在使用政策时必须使用维系平台的营销政策生成任务。通过规范政策的使用秩序和政策的定向使用, 推荐符合用户预期的产品/活动, 更容易被用户所接受。

例如, 根据维系政策所限定的套餐向固定的目标用户进行推荐, 如预存168元得504元的合约政策向96元套餐用户推荐;预存228元得684元的合约政策向126元套餐用户推荐等, 避免了政策被扩大化使用导致资源浪费。

二、从分散式到全渠道统一调度的协同营销

1. 搭建全渠道存量维系经营架构, 渠道任务统一调度

针对存量维系经营涉及的渠道, 以维系平台为桥梁统一进行调度, 包括人工外呼、短信、网上营业厅、特惠区、营业厅、热线等, 其中人工外呼、短信为主动营销渠道, 其他渠道为协同渠道。将目标用户和政策进行匹配生成任务和定向政策视图, 根据实际维系执行需求将任务统一推送给各个渠道, 在各渠道展示页面上将“目标用户、营销政策、话术脚本”三统一。避免以往各渠道各自为战、话术口径混乱、重复营销等问题, 以有效提升客户感知。

2. 渠道协同开展营销工作, 过程共享, 结果共享

存量定向营销任务以“统一政策视图”模式推给各个渠道, 渠道接受后, 按“统一政策视图”要求执行营销任务, 客户经理作为外呼渠道主动外呼用户推荐政策;营业厅作为协同渠道针对到厅用户根据“统一政策视图”向用户推荐政策并为用户办理;客服热线作为协同渠道待客户来电时根据“统一政策视图”向用户推荐政策。

(1) 人工外呼渠道

客户经理主动外呼执行任务, 填写外呼执行结果, 其中将“办理意向”作为跟用户接触的关键字段在各个渠道共享。

(2) 营业厅渠道

营业厅作为协同渠道, 当客户到厅时在系统弹窗展示“统一政策视图”, 营业员根据政策视图信息及用户历史接触记录向用户进行定向推荐, 其中将“推荐”作为跟用户接触的关键字段在各个渠道共享。

(3) 热线渠道

热线作为协同渠道, 当客户致电时以系统弹窗展示“统一政策视图”, 热线人员根据政策视图信息及用户历史接触记录向用户进行定向推荐, 其中将“轨迹”作为跟用户接触的关键字段在各个渠道共享。

(4) 线上渠道 (网厅及老用户特惠区)

维系平台将精准的营销任务推送给线上渠道, 用户登陆网厅或老用户特惠区看到的就是适配的可参与政策, 可见到的政策就为用户可办理的定向政策。用户可通过线上渠道直接订购办理。用户办理成功后该用户的营销任务将在各个渠道进行更新。

3. 典型渠道协同流程案例

(1) 主动推荐与线下营业厅协同

精准营销任务同步推送给人工外呼渠道和营业厅, 客户经理执行人工外呼任务向用户推荐政策, 如用户有意向办理则向用户推荐附近的营业厅, 同时将任务工单转派到该营业厅;当用户到该营业厅后, 营业人员根据弹窗的政策视图及客户经理推荐的记录信息为用户办理活动, 办理结束后返回任务工单给客户经理形成闭环。

(2) 被动推荐与线上互联网协同

用户主动到各渠道咨询业务, 以维系平台统一政策视图向用户推荐营销政策, 并引流到互联网渠道办理。办理成功后该用户任务在所有渠道更新, 其他渠道不再打扰用户, 形成闭环管理。

案例:用户主动换4G终端:用户打电话到客服热线咨询手机终端活动, 客服热线根据系统弹窗的统一政策视图给用户推荐“I6S直降1000元活动”适配用户, 向用户推荐介绍后以挂机短信方式引流到老用户特惠区, 用户直接下单办理。办理结束后系统自动结束弹窗。

通过维系平台统一协同渠道营销, 保障政策统一、口径统一、协同跟进, 减少多次无效打扰和实现快速有效回复和营销办理, 既提升用户感知, 也提升办理成功率。经过实践, 年整体营销成功率从8%提升至16%, 维系目标用户参与率达80%以上, 大大提高了营销效率。

参考文献

3.电信运营企业服务营销篇三

2006年4月6日，大唐集团宣布旗下的大唐电信和大唐移动已正式在西安签约，双方将在西安设立国产3G联合开发中心，合作开发国产3G标准的核心网产品。

一旦大唐拥有国产3G产业链上下游产品的全部开发和生产能力，在中国发放3G牌照后，大唐除了可以获得价值不菲的专利授权费外，还可以通过自己生产和制造产品获利。回应了此前有运营商以TD-SCDMA产品开发与生产不到位为由的指责。

随着备受关注的国产3G标准TD-SCDMA的规模测试方案最终敲定，随着产品开发与生产的后续问题的解决，经过反复的拉锯战，一场暗流涌动的牌照与新基网建设的博弈，终于告一段落。

建设什么网和拥有什么牌照之间的潜规则，让众多运营商头疼不已。对TD-SCDMA建设的排斥、对原有投资的惋惜，这其中折射的不过是如何避免重复建设、如何保障资源利用最大化的情结。而随着通信技术的升级换代，新服务要求的不断提高，三网融合，中国大环境信息化，以及3G产业链整合等问题，也都摆上了中国通信产业发展的议事日程。

毋庸置疑，运营商旧有的竞争模式开始受到冲击。

2006年1月5日，国资委研究中心新产业研究部副部长卢奇骏表示，加快我国经济发展必须加快3G产业化进程。而根据我国目前运营商的现状，我国至少需要发放3张3G牌照。运营商如何适应产业发展，转变思想，将成为3G产业能否成功的关键。

3G，为产业提出新要求

3G作为一种先进的电信技术，在提供移动娱乐、移动办公、移动商务等方面的优越性，将对电信服务业的变革产生深远影响，并将改变服务业的发展模式和方向。

在3G时代，产业价值链的竞争将逐渐取代传统的竞争方式成为运营商竞争的焦点，谁的产业价值链能够不断延伸，谁能够构造具有特色的产业价值链并实现价值链的差异化，谁就能在产业价值链中获取收益，取得竞争优势。

以电信运营商为核心，联合内容与应用服务提供商、网络设备提供商、运营支撑平台服务提供商、系统集成商以及终端设备提供商的电信产业链将是3G时代电信运营市场竞争中的主体。

3G时代电信市场将发生深刻的变化，原来以追求垄断为主的电信运营商竞争将进化成为以追求更大客户价值的合作创造市场的产业链竞争。在业务选择越来越多、业务模式越来越复杂的3G电信市场，运营商靠传统方式已经远远不能满足新型产业链竞争的需要。

3G时代运营商产业链竞争的关键是：第一，构建基于多赢的产业链商业模式；第二，符合市场需求的多样性、个性化解决方案；第三，宽松的竞争环境；第四，要通过电信立法破除阻碍生产力发展的因素，打破束缚生产力发展的桎梏。通过立法解决生产关系和上层建筑中阻碍生产力发展的问题。

突破通信、广播、数据之间的界限，打破人为分割，逐步实现“三网融合”，为3G的业务创新和技术创新提供更广阔的舞台。

用户需求催生营销新概念

目前，电信运营商在推出新业务时一般只考虑用户降低资费的需求，而不去挖掘用户更高层次、更多方面的需要。从业务的宣传策略上看，运营商也没有很好地利用自己的分销商网络来推广新业务、新产品，致使很多直接面向用户的宣传渠道闲置。因此，运营商在市场策略上也应采取进一步的措施，如不断了解用户需求，推出新的产品与服务，采取灵活的价格策略，探索新的销售渠道，建立新的客户管理模式等。

3G时代随着用户通信需求的逐渐满足，电信服务向移动办公、移动电子商务和娱乐化转型的演进，运营商的下一步考虑就是，把业务重心从基础建设转移到营销上来，不仅要按娱乐、话音和商务等各项业务的划分去发现需求，更重要的是要培育和创造需求。

新产业要求下的新商业模式若想行之有效，就必须有正确的战略定位，有效地管理价值链各主体的竞合关系。

传统的产业价值链管理模式中，电信运营商和其他伙伴之间的关系只是单纯的交易关系。而在3G时代，为了实现整个价值链的共同发展和进步，电信运营商应该担负起价值链领导者的重任。

价值链领导者肩负着设立行业标准、控制价值链核心资源、协调价值链各环节之间关系等多项任务，决定着整个价值链的竞争优势和发展命运。为了带领价值链上的合作伙伴共同进步，电信运营商必须有效地管理价值链上各个合作伙伴之间的关系，使各合作方都能够在整个价值链获益的基础上实现自身的发展。

首先，在价值链管理中，特别要处理好利益分配的模式问题，即做到责权明确。只有建立合理的价值分配模式，才能在产业价值链上形成足够规模的产业资本。

良好、科学的资费分成可以鼓励和刺激更多的价值链成员如：内容提供商和应用软件开发商等加入到产业价值链中来。

在网络体系建设上，运营商尽力建设一个可以支撑多层次、多服务的开放性网络平台，确保价值链上各个环节接入、计费结算的可靠性和便利性；在处理与产业价值链各环节之间的关系方面，营造出一种平等合作、多方共赢的良好合作环境，寻求产业价值链上每一个环节的价值提升和增值。

运营商必须在事前经过充分论证，有明确的目标客户群，并形成清晰的业务模式和赢利模式。

其次，运营商也必须关注用户需求，扩大用户群，形成消费趋势。

在业务创新上首先要关注用户需求，以满足用户需求为业务创新方向，为用户提供多层次、分领域、差异化、个性化的服务。特别是在产业合作的情况下，产业链各个环节对用户需求把握的角度不同，会有不同的设想。将这些设想结合起来，就能更完善地挖掘和满足用户需求，使业务创新获得成功。

不同群体的顾客，对于服务的需求是不同的。因此，电信运营商有必要进一步对顾客进行细分，联合产业链的相关主体为顾客提供差异化的服务。

同时，在服务上，各运营商也应该针对不同客户群体不同的消费能力和消费行为，设定不同的服务标准。电信运营商在更深入了解行业需求、细分客户特征的前提下，加强对价值链的不同资源进行重新整合以及运营模式的创新。

营销模式助力运营商发展

在业务创新的同时，市场营销战略的地位也日渐提高。在实践中，营销能力就是将某种业务模式成功推广变为现实市场的能力。

未来的3G时代，是一个以客户为主导的需求及体验经济时代，营销的重要性甚至要超过服务本身。随着能够引起目标市场高度兴趣的应用业务被开发出来，运营商要寻求该业务的成功，必须确保渠道畅通，让目标用户有充分的机会尝试。随着服务种类越来越多，相关环节之间的配合也就越来越重要。如何实现服务的有力推广，怎样保障业务的提供质量，这些都需要各环节的参与与努力。

3G运营商在规划、设计新业务的前期就需要开始考虑终端的支持问题，保证在业务推出之初市场上就有足够的终端支持。另外，电信运营商应该利用自有的渠道(代理商、经销商等)，加大品牌推广力度，加快占领市场的步伐。也可以联合其他的社会渠道(如网吧、超市、连锁书店、电脑市场、航空公司等)，共同对新的业务进行联合推广，以吸引更多的潜在用户。

作为一种新的业务，电信运营商就需要新的技术研发的保障。

技术研发和产品应用的投入是很大的，且需要根据市场需求及时调整研发重心或方向，开发出符合用户需求的产品，因而要加强对市场需求的调查与分析，准确把握市场需求变化和用户特征，建立灵活的应变机制，积极推进业务创新。

在产业价值链中，各价值链相互交错，运营商要加强与价值链上、下游各方的合作，如：价值链的变化使得运营商的收入源增加了很多，这样的收入源又需要和合作伙伴分享，使得运营商需要在业务支撑系统(BOSS)方面能够对合作伙伴进行管理，对分享的规则进行制定，并且有非常强的帐务功能来对互相之间的帐务往来进行结算，这就要求相关设备制造商和运营支撑平台服务提供商必须根据运营商业务的需要，随时提供强有力的技术支持和系统支撑。

目前，欧洲的运营商与设备制造商和运营支撑平台服务提供商之间是一种战略联盟方式，日本是一种捆绑关系。国内运营商也要重视与设备提供商和运营支撑平台服务提供商之间的长期合作，逐步结为战略联盟关系。

4.电信运营企业服务营销篇四

一、电信运营企业普遍存在问题包括中国铁通在内的电信企业粗放式管理还存在，企业还存在降低成本的空间和效益增长的潜力。企业经营管理中普遍存在以下问题。(1)企业的计划性不强，造成企业的“统筹兼顾”很难实现。(2)企业的收入、成本和客户信息数据不准确，没有统一的收集数据的标准，指标体系各不一样。(3)全面预算缺乏刚性，管理人员以各种理由质疑预算指标，预算指标的科学性和严肃性受到挑战。(4)管理人员缺乏职业素质的训练，习惯于定性分析，理念超前，实施落后，模糊含量偏多，许多管理人员对“过程决定结果”认识不足，对企业流程各个环节还很难做到有效的控制和准确的量化。(5)信息化基础工作不实，计算机技术、数据仓库技术还没有普及，员工信息技术知识急待普及。(6)企业市场细分概念只停留在表面上，客户资源不能准确细化，企业很难掌握高价值客户的消费偏好和消费行为，客户的离网原因不清楚，无法有效地提高客户忠诚度。这些问题都严重阻碍企业的健康生存和持续发展。我们如何解决上述诸方面问题，回答是全面推行精确管理。以精确管理为基点，实现管理突破，推动整体工作健康稳步发展。

二、什么是精确管理从概念上讲，精确管理是指管理人员和技术人员用来精确调整产品、生产过程以及绩效的方法。精确管理是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证。精就是工作要精细、做深、做透、做到位、做出高水平;确就是 1 作标准要明确，指令准确，流程简单具体、可操作，过程可控制和可衡量。精确管理就是坚持科学管理的基本思想，运用信息技术、数理方法和计算机技术，把企业的管理手段信息化，并贯穿于企业的计划、组织、控制、协调和激励的各种管理职能之中，建立科学的、动态的管理机制和考核评价系统，对企业管理对象进行定量分析和量化管理，使企业管理者对企业运营中的关键点进行有效调节。

三、如何实施精确管理 1.精确战略管理 1.精确战略管理战略管理不仅要提出企业发展方向，更重要是要有战略实施的举措和行动方案。2004 年，中国铁通制定了未来 3 年的战略发展目标和详细方案，将在三年时间内，把中国铁通建成一个效益高、队伍强、形象好、业务全、具有较强竞争实力的现代化电信运营企业。这项战略举措，为中国铁通的发展指明了方向。中国铁通黑龙江分公司将按照精确的战略管理思路抓好落实，即结合企业的内外部环境，明确具体行动方案以及精

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2011 精品

确到每年的具体思路、举措和行

动方案。这样，地市分公司、铁道通信中心等企业，就能够干有方向，做有行动，知道自己的具体差距在什么地方。2.精确财务管理 2.精确财务管理精确的财务管理不仅准确地记录了公司的资金活动情况，更重要是进行资金的筹集、运作和增值。财务精确管理就是:“控制每一分钱，掌握每个环节”，以权责发生制核算为基础，以资金管理为主线，强化预算管理和内控制度的执行;控制和优化成本费用;发挥各专业部门对成本费用的审核、指导、控制、考核;设立预警机制，及时通报各地市分公司和铁道通信中心成本费用完成情况，严禁超预算开支成本费用。省公司将采取以下保证措施，确保精确财务管理有效实施。(1)全面预算坚持刚性原则，落实到具体环节和每个人;(2)加强公司的审计工作，将事后审计变成事前审计，将惩罚变成指导与惩罚相结合；(3)实行作业成本法，真正掌控公司的成本，将“糊涂帐”变成“明白帐”。把着眼点放在“以财务管理为核心，以提高利润为导向”上。进一步提升财务的管控支撑能力，有效管控成本和资金，实现财务管理从核算型向管理型的转变。不断完善预算管理系统，初步实现包括收人、成本和投资在内的全面预算管理。3.精确人力资源管理 3.精确人力资源管理精确的人力资源管理要在使用、考核、培训和开发方面进行具体化，实施”内培外引，优化结构，重视管理、技术、技能人才，打造观念新、能力强、素质高的员工团队‘，的人才策略。在使用上，坚持“靠得住、有本事、能干事、干成事”的选人原则，按照“老、中、青”相结合的思路，建立轮岗交流锻炼制度并认真实施。在考核上，用足激励机制，坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，突出“严、实、同、透”，即: 严密标准，追求实效，同奖同罚，科学透明。结合公司经营发展不断完善绩效管理考核办法，日常考评和年终考核有机结合，客观、公正、公平地评价考核全员岗位工作状况。在培训上，逐步将企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计结合起来筹划培训，提高培训的效率和转化率，来建立高度一致性的愿景和目标，提高员工的企业忠诚度，使员工与企业利益结成共同体，使员工所掌握的知识和技能与企业发展保持同步，并具有与企业发展相对等的工作和实践能力，做到同舟共济为企业发展拼搏。在开发上，注重员工的工作倦怠问题，释放员工的工作压力，创建相互信任的工作氛围和人际工作环境。从而切实提高团队的执行力与企业核心竞争力。4.精确运维管理 4.精确运维管理推行精确化维护管理，以推

5.电信企业大客户营销策略研究篇五

当前，电信市场竞争格局发生着深刻的变化，整个电信市场的营销模式也逐渐从单一的业务品牌推广演变到全方位、多层次的品牌体系管理以及相应的各种营销配套的层次。面对给电信运营商带来巨大营业收入和利润的大客户，各大运营商均采取了灵活多样的营销手段，通过加大对大客户区域通信资源的投入和与运营商之间资源互补，拓展自身的业务深度和广度。但目前电信企业在大客户营销的策略上仍然存在着以下一些不足：

电信企业针对大客户的市场细分深度不够，对满足大客户消费特点的个性化业务产品组合、产品策略缺乏开发和策划的主动性。造成这种现象的主要原因在于市场研究不够，缺乏市场调查，主观臆断决策，无法为各行业的大客户量身定做符合其需求的电信产品，不能在竞争中突出自己产品的差异性，有时甚至会误导大客户使用并不符合自身特点的电信产品。

电信企业在沟通方面比较短视。大客户具有很高的ARPU值，大客户的流失造成利润空间的缩小，留住和开发大客户是大客户营销的一个重要课题。但是受中国传统文化的影响，电信企业许多营销人员过分重视营销过程中的人际关系，而忽略了电信市场营销过程中的“契约”关系，一旦电信市场发生变化和双方人员发生变动，业务关系也会随之发生改变。因此，只靠人际关系的营销是很难带给企业长期效益的，难以实现电信的可持续发展。

电信企业的内部管理流程有待完善。主要表现在：计财部门缺乏对现有业务产品的成本测算，导致价格政策的制定缺乏有力依据；客户经理谈判能力不高，导致不能有效运用非价格策略来减少价格折让；后台支持跟不上，资源调度、故障排除等流程不畅。

面对竞争的压力，面对自身在大客户营销中出现的不足，电信企业应在营销策略上下足功夫，在留住现有大客户的基础上，积极地开发新的大客户资源，以提高市场占有率，获取利润。具体而言，应从产品、价格、促销、渠道、服务、关系6方面加强营销渗透。大客户产品营销策略

大客户对电信服务的需要和欲望是电信大客户营销活动的出发点。电信大客户营销者并不创造大客户的通信需要，这种需要早就存在于市场营销活动出现之前，大客户营销者只是满足这种通信的需要，并通过营销活动来影响这种通信需求。目前，电信企业产品营销策略缺乏主动性和整体性，应从以下几方面予以完善：进一步细分大客户市场

为了针对每个更小的大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的电信需求、进一步地细分电信大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后才进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。按照客户需求组合产品，提供个性化服务

电信大客户服务更是一种个性化的服务，需要根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。例如，推广行业性通信解决方案，为酒店业、制造业、政府机关、金融保险证券等各行业的大客户提供包括本地电话业务、长话业务和数据业务在内的整体解决方案。

个性化的完善服务，必将使电信服务更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。

推进大客户业务创新，实现可持续发展

电信入网设备的标准化使各大运营商提供的产品具有同质化的特点，电信服务行业的性质也使有效的服务模式很容易在竞争者之间效仿，为此，推出基于自身网络的新产品、新业务成为大客户市场竞争的重要手段。

新业务可以是以网络平台为支撑的新产品（如新视通、会易通、天翼通、网络快车、宽带通、一线通等），也可以是一种老业务的新应用，或者是几种老业务经过组合捆绑后重新包装上市（如政务e通、企业e通、学园e通和全球眼、电子报关、电子报税等），甚至可能仅仅是一种经营模式的改革，但其中必须包含新经济运作的观念。大客户价格营销策略

自打破垄断、开放市场以来，电信市场价格战持续不断，移动通信、长途IP电话等高利润的业务和互联网接入、互联网宽带接入等开放程度较高的业务竞争尤为激烈，价格是市场竞争的基本手段之一，但过度的价格战和回避价格战都是不可取的。电信企业在进行市场营销工作时，应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸠止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主,价格策略为辅，避免步入困境。

首先，建立以市场为导向的、以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议，明确各省市公司的价格优惠权限，提高地市公司对大客户营销的价格优惠的灵活性。其次，区分各大客户的价格敏感度，通过产品和服务差异化转移客户对价格的敏感；根据客户不同情况，为大客户提供整体业务资费捆绑优惠计划；根据市场竞争状况,对有流失风险的大用户给予适当的折扣。最后，通过培训提高客户经理谈判能力，降低优惠幅度，尽量避免恶性价格战。大客户促销营销策略

现代社会信息沟通至关重要，电信企业要综合运用广告、营业推广、公共宣传和人员推销这4种主要促销手段，与大客户进行有效沟通。如加强各类业务宣传单和业务手册的编制，让客户方便地查询大客户各类电信业务；建立大客户外部网站，加强网上电信业务宣传；加强客户经理对大客户定期走访工作,及时了解客户需求状况和促销各类电信业务；组织多种形式的大客户业务座谈和培训会、专家专题讲座等,加强与大客户的充分沟通；通过与政府机构、社会团体、企业管理机构等单位合作开展专项业务推广会，扩大促销效果。大客户渠道营销策略

经过几年的改革，电信企业已经建立了从集团大客户事业部到省市公司大客户服务部的垂直管理机构，配备了专业的客户经理为大客户提供专职服务。为进一步促使大客户渠道的扁平化，电信企业可实行客户经理个人责任制，明确客户经理的职责和服务范围，加强客户经理的培训和KPI考核工作，建立一支高效运作的客户经理队伍，增强大客户渠道能力。

除了强化自身的营销渠道外，电信企业还应大力发展数据业务、IDC、汇线通等业务代理商，充分利用社会代理商的渠道力量，推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务代理商的任务和权限，采取适当的合作措施，以避免与自身渠道发生冲突。此外，还应加强与国内外运营商的合作，利用业务互补拓展本企业的业务。大客户服务营销策略

电信企业准公用事业的性质决定了服务是电信企业的本质，服务是电信企业生存和发展的根本。在日益激烈的市场竞争、服务竞争中不断深化服务的内涵，延伸服务的领域，创新服务的模式，提高客户对服务的满意度，达到世界级企业的服务水平，铸造大客户服务品牌，是中国电信企业持之以恒的努力目标。电信企业应把大客户服务质量管理提高到战略高度，全面加强大客户服务质量管理，通过服务质量优势，增强企业的市场竞争力。

首先，电信企业广大员工要树立正确的电信企业的服务理念，真正以客户为中心，全心全意为客户着想。其次，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包括：设立专门机构--大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理；建立大客户申告投诉管理流程，贯彻客户首问负责制，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度；建立“内部客户承诺”制度，促进内部业务流程的通畅；加强客户走访工作，保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系；建立后台支持部门大客户KPI考核指标体系，贯彻落实对后台支持部门考核责任，不断提高后台部门大客户支持能力；建立电信服务社会监督体系。最后，提升大客户的服务层次，如推行大客户会员式服务，全面保障大客户优越服务；完善大客户绿色通道建设，为客户提供最高质量的通信保障，保证大客户各项业务服务时限指标的完成；进一步完善电信网络支撑体系和计费体系；提供等级服务，为客户提供通信保障。大客户关系营销策略

电信企业属于高接触性服务业，服务产品的无形性特点使其促销和广告宣传活动的效果不如工业企业明显，关系营销成为提升大客户服务层次的重要举措。

首先，电信企业应做好建立大客户档案的基础工作，整理现有大客户和潜在大客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次，对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的长期友好关系。

再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访制度、座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。

最后，建立大客户俱乐部、发展会员、开展各项活动，增强客户经理、客户业务主管与高层管理人员个人关系，在省市级层面组织各类客户联谊活动，加强信息和情感沟通，同时加强高层公关营销。

6.寻找电信企业高效运营的利器篇六

与以往的电信企业管理方式不同, 集中管理模式强调以企业战略KPI为导向, 实现运营系统的竞争优势。

在电信竞争新格局初步形成、电信市场逐步开放、电信企业全面走向市场的今天, 加强和完善电信企业管理已成为电信企业面临的十分紧迫的任务。

电信企业发展有很多战略, 但最核心的战略就是要实现低成本高效运营。只有低成本高效运营才能快速满足客户需要, 使企业运作成本最低, 保证企业长盛不衰。集中管理就是实现电信企业低成本高效运营的利器。

从战略角度确定KPI目标

好的管理模式能够给企业带来双重的好处——高效率和低成本, 并且对于管理本身还具有战略意义, 是企业战略的实施者、支持者和驱动者。企业战略与管理模式是紧密联系的, 企业战略决定着管理模式的方向, 管理模式必须能够响应企业战略, 从企业战略的角度来确定电信企业在一定时期内追求的KPI目标, 并且决定这些KPI目标的主次关系, 以适应企业客户需求和企业资源的方式来完成运营职能。

另一方面, 管理模式必须以市场为导向, 以客户需求为根本出发点, 需要适时作出调整;同时还需要权衡与决策, 原因在于企业不可能同时满足所有的竞争要素, 管理者必须进行权衡, 以确定企业的关键成功要素, 并将企业资源集中于关键竞争要素。可见, 在电信企业运营过程中, 企业资源与客户需求的战略匹配是非常重要的。

然而, 电信企业运营系统包含大量的电信生产设施和人力资源, 如何有效地组织这些企业资源, 形成电信企业现实的生产能力, 还须依靠运营系统中各项设施的合理组织、核心制度的保证以及信息系统的支持。

现代化流水线生产运营技术是基础

电信企业集中管理模式借鉴制造业运营理论和技术, 将现代化流水线生产运营技术作为其方法论基础。

鉴于客户接触程度对服务运营效率的重要影响, 笔者将服务业运营系统分为与客户的高接触部分和低接触部分, 即“前台”和“后台”。

“后台”阶段是指所有客户需求的电信业务都要经过的生产流程, 按照长期预测和技术要求提供电信业务。在“后台”阶段, 采用集中化、标准化技术, 在产品到达“前台”之前, 提供通用产品, 形成规模经济。

“前台”阶段是体现客户个性化需求的营销过程, 需要确实掌握客户的个性化需求, 快速且具弹性地执行, 实现定制化的服务, 满足客户个性化的需求, 以达到较高的客户满意度。

此外, 在现代化流水线生产运营技术的方法论基础上, 主要方法论体系包括以下几点。

基于前后台分离的思想, 在“后台”的运营阶段, 通过运营设施集中化实现合理的分工与协作, 发挥规模优势, 从而提高电信企业的运行效益。

运营程序标准化, 采用简单化的结构、标准化的设备及规范化的流程, 优化资源配置, 降低成本, 提高电信企业的运营效率。

在运营支撑上, 充分利用现代化信息技术, 信息化是集中化运营的必要手段。信息化固化了集中化运营的成果, 更能够确保集中化运营的透明、迅速、高效和低成本。

集中管理绩效评价体系是核心

笔者认为, 为了能够评价电信企业运营输出的效果, 以便修正和改善电信企业的运营活动;同时也为了将企业战略KPI目标转化为电信企业有目的的运营活动, 还需要建立集中管理绩效评价体系。

集中管理模式的核心是低成本和高效, 评价体系确定了集中管理模式所追求的目标, 也是协调电信企业各项资源要素与全部作业活动的中心。集中管理绩效评价体系包括对成本和效率两方面的评价, 不仅包括对电信企业提供的服务, 还包括对过程以及构成运营过程的各项要素的评价。

最后, 集中管理模式应当具有动态应变和自我完善的特征, 既能对外界环境产生反应, 又能从内部的运转效率方面不断提高能力, 这需要在今后的工作中, 通过对创新性和持续性的改进才能够保证。

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电信企业的集中管理模型

根据电信企业管理自身的特点, 李跃提出了电信企业集中管理模型。李跃认为, 电信企业集中管理模型的基本思路有以下四条。

第一, 研究和归纳电信企业管理的内涵和特点。电信企业在现有企业资源和现实客户需求两个约束条件下, 确定低成本高效运营是保证电信企业持续发展所必需的战略选择。

第二, 借鉴制造业运营理论和技术, 将现代化流水线生产运营技术作为电信企业运营管理的方法论基础。

第三, 根据现代化流水线生产运营技术的方法论, 将电信企业运营管理方法抽象出三个关键点:运营设施集中化、运营程序标准化和运营支持信息化, 构成电信企业低成本高效运营的方法体系。

7.电信运营企业服务营销篇七

一、引言

2002年7月30日，美国总统布什签发了《萨班斯-奥克斯利法案》（SOX），之后，美国证交会颁布了有关SOX法案404条款的最终条例及对302条款的补充修订，美国上市公司会计监察委员会（PCAOB）发布第2号审计准则，对所有在美上市公司的内部控制系统提出了非常严格的要求。为了满足美国《萨班斯-奥克斯利法案》和PCAOB的监管要求，加强公司内部控制管理，防范企业经营风险，在美上市的中国四大电信运营商自2003年下半年起就先后开展了“与财务报告相关的内部控制体系”建设工作。几年来，内控工作从无到有，取得了很大成效，但同时也存在一定的问题，现评述如下。

二、中国电信运营企业内控工作取得的成效

几年来，为遵循SOX法案，中国几大电信运营企业按照COSO框架建立和实践了内部控制管理，取得了较为显著的成效。

（一）树立、普及和强化了内控观念

通过几年来的实践，内控工作已经成为电信运营企业各级领导加强企业内部管理、降低经营风险的有力手段，内控观念被普及、内控工作被重视的程度前所未有。据某电信运营企业访谈和问卷的结果显示，大多数人对公司内控意识的宣传、配套制度和办法的制定表示认可，62.69％的人认为，公司绩效考核办法中为内控工作而设置的扣分指标，能够引起对内控工作的重视、促进内控工作的开展。部分员工认为内控建设不仅提升了公司外部形象和信誉度，也使公司各级员工了解了国际化上市公司的管理现状和趋势。

（二）建立了内控制度的文档体系（内控手册和细则等）、组织体系（包括责任体系）和流程体系

通过对某中国电信运营企业访谈和问卷的结果显示，大多数人认为，关于公司现有内控制度（包括内控手册、实施细则，下同）除了需要根据业务发展补充个别流程外，在加强内部管理、防范企业风险、满足监管要求等方面基本上是完整的（占比84.19％）。部分补充意见中还认为，与财务报告有关的内控制度的建立，有助于解决部门之间分工和配合问题；很大程度上减少了工作中的随意性，增强了工作的计划性和规范化。

（三）通过内控制度的执行、内控缺陷的整改，在理顺、规范业务和管理流程、提高会计信息真实性、降低企业风险等方面成效明显

通过对某中国电信运营企业访谈和问卷的结果显示，在调查内控三年来发挥的作用时，认为内控能理顺、规范业务和管理流程的比例最高（81.84％）；其次是提高财务信息真实性，保障公司顺利通过内外部审计（占比78.86％），认为降低经营与管理中的风险的人也达到了73.49％。

（四）提升内部审计作用和地位，促进了内部审计工作从传统的账表导向审计为主，转向以制度基础审计为风险导向审计奠定了基础

访谈和问卷的结果显示，内部审计人员普遍认为事业发展的空间扩展了，责任也加大了。其他部门对内审工作也有了新的认识，内审的权威性得到加强。

三、中国电信运营企业内控管理工作存在的问题和根源分析

要遵循SOX法案，不断提升中国电信运营企业的内部控制水平，需要认真分析当前企业内控建设中的问题和产生根源，并寻求有效的解决途径与方法。

（一）公司内部控制目标

目前，中国几大电信运营商对内部控制的目标基本设定了财务目标和与财务报告相关的合规目标。财务目标是指与企业编制真实、可信的财务报告有关的目标；合规目标是指与企业遵循适用的法律法规相关的目标。除了上述目标外，COSO还建议内部控制应有利于提高企业经营效率。目前，几大电信运营商在内控目标上对经营效率目标比较含糊。这在一定程度上暗示了管理层当前内控目标的倾向性，即满足遵循SOX法案的最低要求，首先是满足财务报告目标、合规性目标，经营效率目标放在其次。

（二）内部控制环境问题

1.公司治理结构制约了有效的内部控制机制的形成

根据契约理论，所有的组织都是个人或团体之间契约的组合，组织内的控制是参与者利益之间持续的平衡或均衡。中国电信运营企业是原国有电信企业改组的上市公司，其大股东实质上是国资委，董事会成员绝大多数是管理层成员，管理层成员由中组部或国资委任命，同其他国有企业一样，这样的治理结构所有者定位不清，容易形成内部人控制，难以形成所有者和经营者之间的有效监督机制。

2.多层级、地域分散的组织架构增加了内部控制的难度

中国电信运营企业基本上建立了集团、省、地市、县四级管理架构，集团、省两级主要是管理职能，不从事具体业务资产的经营，因为企业经营地域分散，层级较多，目前省、地市具有较大的决策权，造成了中国电信运营企业管控分散，控制难度较大。

3.各级管理层和员工对内部控制工作的认识有待进一步提高

几年来，内控工作虽然受到了前所未有的重视，但是，还有部分领导认为开展内部控制要花费大量的人力和费用，在某种程度上降低运营效率，另一方面又担心“水至清则无鱼”效应，害怕规范的内控程序限制了各级管理层的自由空间，不利于对中下层管理者形成激励。有的员工认为内控工作是对经营活动的束缚而将内控工作与日常工作相对立，有的由于工作量大而产生抵触情绪等，这些情况一方面不利于推进企业管理水平的提升；另一方面也使内控工作的意义受到扭曲，削弱了内控工作效果。

4.缺乏有效的反舞弊机制

有效的反舞弊机制，是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。目前，几大电信运营企业大部分是监察部、审计部、综合部负责反舞弊的相关工作，有关工作制度沿袭传统的多，根据内控要求重新梳理、强化的程度不够。

（三）缺乏企业整体的、系统的、全面的风险评估体系

中国电信运营企业在进行内控制度建设、执行和评估中，对具体业务层面的风险考虑较多，但缺乏对企业面临整体风险的系统考量和相应的从内控角度的整体对策研究，而这些风险对企业内部控制产生更为深刻的影响。这些风险是由中国电信运营企业当前所处的内外部环境所决定的：包括行业发展风险、电信企业转型风险、经营指标风险、资产经营风险等。

（四）控制措施的制定、执行和评估需要进一步把握风险、成本与效益的平衡

1.内控制度建设

中国电信运营企业在内控手册和实施细则的编写过程中存在以下问题：首先，经营效率目标不明确。例如，某中国电信运营企业在涉及内部控制业务流程的目标时没有明确经营效率目标。这在一定程度上暗示了管理层当前内控目标的倾向性，即满足遵循SOX法案的最低要求，首先是满足财务报告目标、合规性目标，对经营效率目标不明确。其次，内控制度的设计比较强调防范风险，一定程度影响效率。公司按照COSO框架设计内部控制时，想方设法做到设计全面、追求“尽善尽美”，增加了大量细致的控制措施和环节，不同程度地出现了流程偏长、效率降低、控制冗余、效果不明显等问题。

2.内控制度执行

重制度、轻执行，是我国企业实际运作中的通病。从内控工作的经验来看，通过一段时间的努力，公司通常能够在流程梳理、制度设计方面做到基本完善，内控工作比较突出的问题在于是否能够有效执行。通过几年的内控缺陷整改，中国电信运营企业大部分缺陷得到一定程度的纠正和改善，但是由于产生以上问题的根源难以短时间根本解决，内部控制执行有待进一步提高。

3.内部控制评估

关于内控评估工作的有效性，中国电信运营企业目前存在的问题包括：由于内控工作开展初期没有系统支撑，样本采集量大，不同的评估对同样样本的利用率低，造成样本重复复印，浪费人力、物资；表格重复填写、某些数据存在非标准格式，整理工作量大；评估标准不易理解及方法的不确定性，增加评估工作量和难度，评估有流于形式之嫌；关键控制点不够精练，评估工作量大；评估人员的表格填制质量参差不齐，增大了评估汇总的工作量；汇总部门对发现问题的核实与判断比较困难等。

（五）信息与沟通问题

1.现有的IT系统难以满足内控管理的需要

电信运营企业是一个对信息系统依赖程度较高的行业，在内控工作中，中国电信运营企业面临的问题有：业务缺乏整体规划，业务规划不完善，存在条块分割，应用分散、缺少整合，功能交叠或欠缺；信息不共享、数据质量差，影响对领导的决策支持能力；IT建设分散，缺乏统一、规范的IT管控流程，管控机制不健全等。

2.沟通问题

有效的沟通应该存在于公司内部的上行、下达、同级传递和与外部的沟通上。中国电信运营企业规模大，所属公司分布地域跨度大，各地地理文化、风土人情差异明显，再加上信息系统不完备，各级机构同级之间特别是上下级之间的沟通成本高，沟通信息逐级衰减。沟通难度最大的首先是公司总部同省公司之间的沟通；其次是省公司同地市公司之间的沟通，越往上层沟通难度越大；在同级，由于还是一种部门职能式管理的架构，沟通协调也有一定的难度。由于本地网公司才是真正的运作主体，集团、省是管理机构，实体运作的信息是逐级汇总而来的，汇总的过程是指标化、量化、标准化的信息传递，鲜活的、多维的、复杂的背景和实际运作情况大部分被过滤掉了。

（六）监督问题

从中国电信运营企业内部控制监督的总体情况来看，存在比较大的两方面的问题：

首先，中国电信运营商为遵循SOX法案，客观上为审计部门提供了更为广阔的运作空间。审计部门的地位有所提升，职能从过去的主要以财务收支审计和工程审计，转向更多的进行内控审计，但是审计部门的内部监察作用应进一步提高。其次，部分电信运营商对内控缺陷和漏洞所引发的影响财务报告质量问题，在业绩考核办法的惩处机制中，远远没有执行到位，内控问题没有同领导班子岗位考核晋升直接挂钩，威慑力不强。

四、中国电信运营企业内控管理的持续改进

（一）明确中国电信运营企业内控管理需要把握好的几个主要原则

1.内部控制是动态的过程，是个不断完善、不断优化、不断与企业内外部环境和发展要求相适应的过程，企业内部控制难以一蹴而就，操之过急，可能事与愿违，陷于被动，要实事求是，稳步推进。

2.内部控制不是万能的，受制于成本效益原则，要追求简单、有效和可控。管理是平衡的艺术，要善于在内部控制实施成本和可接受的风险程度之间进行平衡。

3.内部控制是企业整体管理的有机结合。内部控制不是为了控制而控制，要有效地延伸到企业的各个管理领域，它不是一项孤立的工作，要贯穿到公司层面以及各个具体运作流程，内部控制应当与企业现有管理制度如预算管理、质量管理、成本管理、绩效考核等有效融合。

（二）明确中国电信运营企业内控战略

企业发展需要战略的指引，内控建设同样需要首先明确目标和战略，才能够有的放矢、精确制导。中国电信运营企业应进一步明确内控建设的总体战略目标。在此基础上，进一步明确内控建设阶段性目标。这是一个逐步建立、分步实施、不断完善的过程，设立切实可行的分阶段目标有利于内控工作条理清晰、目标明确，取得更好的效果。

1.近期目标：在现有实践的基础上，持续满足SOX法案监管要求

（1）完善财务报告真实性和合规性；

（2）提高内控工作效率。

2.中期目标：通过推行集中管理、标准化管理、改善IT系统，全面提升财务报告内控水平。

3.远期目标：完善公司治理，建立基于全面风险管理的内控体系。

（三）中国电信运营企业内控管理的持续改进措施

1.近期目标

中国电信运营企业近期应在过去实践经验的基础上，进一步完善财务报告的真实性和合规性，兼顾经营效率目标，提高内控工作效率。

（1）持续改善内控环境

1）领导和员工意识

企业应该在吸收内外部经验的基础上，持续改善控制环境等公司层面的内部控制，加大宣传贯彻力度，营造良好的内控氛围。引导各级管理层牢固树立诚信经营理念，以科学的发展观高度重视内部控制。在实际工作中切实分析和把握企业的风险，处理好内控与企业发展、效率和风险等各方面的关系，在管理工作中更要以身作则地遵守内控相关规定。强化全员内控意识，持续加强对普通员工以及新招募员工的职业道德、内控意识、法纪观念、诚信经营的教育和培训，规范员工内控行为。

2）建立科学高效的内部控制权责体系

科学高效的内部控制权责体系对企业进一步提升内控水平至关重要。注意公司层面的职责分离，在股份公司和省公司，分管财务和审计，投资和采购等工作的领导要相对分离。在有条件的省公司和大型本地网，逐步配备有财务专业背景的总会计师，分管财务等相关工作。

制定合理的公司战略目标和年度发展目标。积极而合理的年度目标能够促使企业有效承接战略，实现可持续发展。建立年度和任期、短期和长期配套的考核机制。为避免下属企业过于追求短期效应，只顾眼前，不顾长远，对领导人员的考核机制上要注意年度和任期、短期和长期指标的有效配套和衔接，避免下属企业利用调整会计账期、实现大小年等方式手段粉饰财务报表，遏制造假的动机和冲动，提升内部控制水平。

3）建立反舞弊机制，强化内部审计独立性

有效的反舞弊机制，是企业防范、发现和处理舞弊行为、优化内部环境的重要制度安排。中国电信运营企业应当建立健全明确的反舞弊机制，明确审计、监察等有关部门在反舞弊工作中的职责权限和协调机制，规范反舞弊调查处理程序，建立情况通报制度，及时防范因舞弊而导致内部控制措施失效、影响内部控制目标实现的风险。

（2）提高内控制度建设和执行的有效性

1）根据风险程度，合理授权，简化流程，突出关键控制点

①在把控风险的前提下，合理授权：大型企业高效运作，要靠组织的群体作用而不是个人或是单个部门的作用。组织发挥有效作用，一定要有权责明确合理的授权管理制度，这样能避免少数领导和部门限于事务性的审批中，而没有时间和精力考虑战略性、全局性和方向性的问题；要处理好集中管理和合理授权的关系，二者是不矛盾的；要合理把控风险，就要坚持不同程度、不同等级风险分级负责制，重大事项、例外事项领导集体决策制，常规事项常规流程管控制。在明确授权的同时落实职责，谁办事，谁花钱，谁负责，增加项目绩效目标和考核力度。

②简化流程，突出关键控制点：要根据风险的重要性，深入分析企业大量存在的审批、授权、签字确认等控制形式的效果。从把控风险的角度出发，根据对财务报表真实性人为干扰程度和资产保全的重要影响程度，梳理关键流程和控制点并实行分级管理，简化控制点数量，归并重复的控制点，取消成本高而风险不大的控制点；实行动态管理，对于不适应实际情况的应及时更新，对于已不存在的控制点及时取消；对于新型业务与传统业务应采取不同的风险态度和控制措施；对新增业务及新增管理事项，应及时明确相关内控点、内控责任人等相关内控制度，做到制度先行，控制到位；为适应企业经营环境的快速变化，增加部分应急简化流程；按重要性原则，按不同管控要求区别设置流程：如申领一支笔的流程与申领一台设备的流程要有区别。对于关键控制点可以通过IT系统进行固化和强化，对于次要的控制活动，要研究效率和风险的平衡，适当简化流程和控制环节，以突出重点，提高工作效率。

2）对手册、细则的内容、形式进行优化和简化

①部分电信运营商现有的手册和细则对业务流程环节的描述过于详细，不利于把注意力集中到风险和控制方面。可以考虑在手册和细则中引入流程图的方法，以“示意图”的方式来表达必要的流程性的要求。这一改进，可以促使业务流程中的控制既不脱离流程，也不过度陷于流程细节，便于确认关键控制点。

②部分电信运营商现有的手册和细则中，未能明确地定义风险、控制、控制程序和控制政策等业务流程层面的元素，造成将流程中所有的活动都当作“风险”或“控制”来抓。首先，要真正梳理出具体的风险，对风险点的确定务必深入、明确，避免使用“影响收入真实性”、“影响利润”等泛泛而论的表述，凡业务流程的风险点都要针对业务流程，独特而又明确，如电信卡业务流程中，“电信卡在省市公司之间调拨的核对”、“电信卡折扣率的计算”等。其次，要强调流程点与控制点的差别，真正将控制点与风险点关联起来，凡是业务流程中定义的控制，都是针对具体风险点。再次，控制点必须具有COSO规定的内涵，如授权、审批、审阅、执行（操作、核对、异常情况报告、职责分离、关键业绩指标分析、实物安全控制、记录）等类别，不能对应到具体类别的所谓控制，不作为控制点。最后，控制点中应遵守的财务、业务政策（即控制政策），不直接写到手册和细则中，避免挂一漏万，并且无法及时更新的问题；要改变现有在业务流程中写控制政策的做法，可以考虑用“重要政策例举”的方式，将需要执行的重要政策写出来，便于内控执行和评估。

3）提高内控评估的有效性

关于评估工作本身的效率问题和改进建议，也是内控效率问题的一部分，包括自我评估内容、自我评估的程序和方法、自我评估的工作组织等方面。

①关注流程，分清主次，减少重复：内控设计时可以细化以便于操作，但评估时不能就控制点评估控制点，不应仅关注“点”上的问题，而是应该更加关注“面”上的潜在风险，要看整个流程控制点的有效性；对风险较大、对企业影响较大的控制点应严格要求、勤检查；对于均可达到的控制点不要反复检查和确认执行情况，浪费人力；定期对内控风险控制情况进行通报和检查；检查频次要科学并减少上报环节。评估时应直接抽取相关业务操作进行评估，避免重复劳动，避免日常工作过分被干扰。

②建立IT内控评估支撑系统，提高工作效率和质量：利用IT系统，特别是利用企业现有的办公系统，开发符合企业自身特点的内控支撑管理系统，是一种投入小、收益好的方法，能够减少制度建设和内控评估的工作量，同时也为建立内控工作的长效机制奠定了良好的基础。要注意，一是开发运用内控评估支撑系统，依托系统实现控制点执行和评估责任的动态分解，并且力争形成“一人一表”；二是要集中力量，实现关键控制点的筛选和评估方法的固化，并将结果上载到内控评估支撑系统中，努力实现各项工作的整合。

③评估日常化：内控评估应该日常化、常态化。要建立内控缺陷数据库，并适时更新。对于缺陷数据来源应注意广泛性和及时性，应包括内外审计、专业部门检查等各方发现的内控问题。另外，对于内控评估等工作可以适当结合其他工作同时并行，不必每次都要求全员参与，避免增加工作量，引起部分员工的反感。

4）提高内控外部审计有效性

由于外审是独立审计，应该通过合适的沟通方式，双向互动，向外部审计公司提出提高内控外部审计有效性的建议：

①外审将内控审计与财务报告审计有效结合，这样在开展两个外审团队可以共享审计证据资料，减少重复。可以建议外审在年中开展内控预审计，与半年财务报表审计有效结合，不要将两项工作分开实施。应将IT审计和非IT审计一并开展，不再彼此独立。

②外审更好地利用其职业判断能力，将审计力量聚集于公司高风险点，减少对低风险领域的审计工作，利用其执业经验缩短内控审计时间，减少工作量。外审充分利用他人工作结果，尤其是公司自我评估和内部审计机构开展的独立评估、其他审计项目的工作结果，减少亲自获取审计证据的工作量。

③在减少流程层面内控审计工作量的情况下，适当对公司层面的内控进行评估。

2.中期财务报告内控“提升”目标：通过推行集中管理、标准化管理、改善集中模式的IT手段，全面提升财务报告内控水平

（1）组织架构扁平化，进一步强调省公司在内控工作中的作用

电信运营商大部分脱胎于原来政企合一的行业部门机构，从横向看，分支机构的分布同行政区划基本一致；从纵向看，集团、省两级带有披着公司总部外衣的“衙门”色彩，主要发挥管理职能。同国外可比企业对照，集团和省两级组成了庞大的管理机构，管理层级多，控制力逐层衰减。为提高管控能力，有效降低风险和管理成本，实施机构扁平化，把省公司“做实”，是根本改善当前控制力的良策。一方面，增加省公司更多的经营、服务、生产组织职能，而不仅仅是上传下达的管理机构，从整个集团角度缩小管理人员数量，提高管理效率，降低管理成本；另一方面，简化地市、县两级现有机构的管理职能，可以使其更多的关注经营运作，成为真正意义上的“营销中心”和区域“维护中心”，从而从整个集团范围内优化资源配置，提高内控执行的有效性。

（2）推行集中管理、标准化管理，加强内控工作的规范性、标准性

重新设计、优化业务组织运作和管理流程，推行集中管理、标准化管理，把量多复杂、功能要求高的运作支撑流程放在集团、省集中管理，把简单的、因地制宜的功能实行标准化管理，放在本地网、县公司，更好地划分各级的职能定位，可以从根本上解决控制力不强、管理繁复水平低、重复投资、对基层人员要求太高的矛盾，有利于风险的管控、管理的简单透明、投资成本的战略节省。

（3）加强集中化的信息系统建设

集中化的IT支撑，是上述管理思想得以实现的手段和关键。从管理和控制的视角，配置集中管理模式的IT资源，加强信息系统建设对内控工作有重要的影响：第一，IT系统能够固化重要的流程，减少执行的随意性；第二，IT系统能够替代繁琐的手工操作，提高工作效率；第三，能够通过IT系统，建立预警机制，避免对风险的错误判断。

值得注意的是，广泛采用信息系统增加了公司的IT风险和系统风险，对IT本身的内控显得尤为重要。加强信息系统建设提高了对公司IT整体规划、基础管理水平、IT支撑队伍能力和素质的要求。

3．远期风险管理目标：完善公司治理，建立基于全面风险管理的内控体系

（1）完善公司治理

长远来看，要根本上改善公司的控制环境，必须从完善公司治理入手。完善的法人治理结构不仅是内部控制的要求，也是有效实施内部控制的重要保障。在集团层面，引入战略投资者，实现股权多元化，建立完善股东大会和董事会制度，真正实现所有权和经营权的有效分离；切实发挥审计委员会的作用，加强内审机构独立性，内审机构直接向审计委员会报告等等。

（2）建立全面风险管理的内控体系

按照美国PCAOB第二号审计准则的规定，中国电信运营企业目前所进行的内控工作主要关注的是与财务报告相关的风险，工作方法及思路与国资委要求的全面风险管理、香港联交所C.2监管要求并不完全相同。未来应积极利用内控工作成果，在现有内控工作的基础上进一步探索全面风险管理。

全面风险管理，是指企业围绕风险管理的总体目标，在经营管理的各个环节和业务过程中执行风险管理的基本流程，制定风险管理体系的过程和方法。

全面风险管理突破了传统的保险手段和内部控制手段，实现了结合战略、组织、信息、金融、内控手段的多样化，更将关注的焦点转移到所有利益相关者的共同利益最大化上来。在实际工作中，应把风险管理的各项要求融入各项管理和业务流程中，应当深入贯彻执行公司现有的内部控制制度，充分发挥《内部控制手册》和内审部门在全面风险管理中的作用。同时，全面风险管理工作应该结合其它管理工作持续不间断地进行监控、改进并调整。

五、结束语

8.电信运营企业服务营销篇八

一、项目运作背景

（一）中国电信情况

1、中国电信是中国邮政传统的合作大客户，具有良好的合作基础和人脉关系。

2、中国电信正面临由传统的通讯服务向信息服务转型的关键时期。（传统通话业务是亏损业务，电信要靠增值业务实现盈利。）

3、中国电信成立“中国电信集团号百信息服务有限公司”（以下简称“电信号百”——三年以来，在全国各省（区）、市、县的业务发展已具相当规模，拥有相当数量的单位和个人消费者。

4、电信号百拥有电话、短信、彩信、黄页等多种媒体产品，其中，电信电话、短信、彩信等正与中国移动的12580、中国联通的116114抢夺市场；电信黄页具有相当高的品牌知名度并拥有相当数量的消费者群体，但黄页缺乏创新，消费者对黄页的印象陈旧，有被其他媒体替代的趋势。

5、电信号百的营销推广除自身拥有一定规模的营销队伍之外，还积极与电信各部门开展交叉营销、共享营销渠道。

6、电信号百拥有庞大的消费者咨询消费信息。

（二）中国邮政情况

1、具有专业的纸质平面媒体策划、设计的能力。

2、具有庞大的客户群体。

3、具有“省—市—县”立体的营销体系，具有遍布城乡的营销员队伍。

4、具有全中国最强的销售能力。（中国邮政的营销员最善长销售）。

5、与安客诚等国际知名数据分析营销公司合作，具有较强的数据清洗、匹配和分析挖掘能力。

二、项目运作目的（一）产品创新

实现电信媒体与直邮媒体的有机结合，帮电信进一步完善“线上-线下”产品的组合创新。

创新和升级开发“号百商讯通”和“号百行业宝典”两大产品。

（二）渠道共享

1、代理销售。邮政帮助电信销售包含信函的“号百商讯通”和“号百行业宝典”两大产品。

2、优惠结算。邮政对电信提供优惠价格的信函服务；电信定期支付邮政销售“号百商讯通”和“号百行业宝典”两大产品的代理费。

三、项目运作计划

（一）项目简介和部署

1、方式一：召开电话会议。

召集相关电信商函市场开发较好的省份和DMA培训参与省份的函件局局长或函件局市场部主任召开电话会议，进行项目的简要介绍并部署下一步工作。如从量收系统数据中统计所得1-10月电信账单

收入：上海4000；广东1717；浙江476；江苏121；福建80。

2、方式二：直接点对点沟通

集团直邮团队直接将方案框架稿与相关电信业务发展好的省份的函件部门沟通。

（二）上报项目运作意向

有意向参与项目开发的省向集团直邮团队反馈项目运作意向，并明确项目运作的负责人。

（三）项目具体运作支撑

1、集团直邮团队与项目参与省组建联合项目运作团队。

2、集团直邮团队将具体项目运作方案发送项目参与局，与项目参与局共同根据实际情况修改完善方案。

9.电信运营企业服务营销篇九

营销方案（试行）

为进一步调动便民站业务发展积极性，市公司对全市便民站运营维护营销政策进行统一，请各单位做好贯彻落实，具体方案如下。

一、政策对象

所有邮政便民服务站及各支局支局长、便民站具体维护人员。

二、营销政策

（一）便民缴费营销政策

对于便民站系统办理的缴费业务，统一执行以下政策：移动话费按照代收金额的1%兑现，联通话费按照0.25元/笔兑现，电信统一按照代收金额的1%兑现。

对于电费业务，农村便民服务站根据村庄规模，执行如下政策：对当月代收电费占比低于50%的，统一按照0.2元/笔兑现；对当月代收电费占比达到50%-80%的，统一按照0.25元/笔兑现；对当月代收电费占比达到80%以上的，统一按照0.3元/笔兑现。城市便民服务站电费业务20笔以下的统一按照0.25元/笔兑现，20笔以上的统一按照0.3元/笔兑现。

注：当月代收电费占比=当月代收笔数/该村实际户数，如该村存在两个便民服务站，则相应村庄户数减半，以此类推。

（二）助农取款营销政策

对于利用助农商易通办理业务的便民服务站，每月产生交易10笔以下的，统一按照0.3元/笔兑现。达到10笔（含）的，该站点5元包通讯费用由邮政承担。

交易笔数10笔至30笔（含）的，统一按照0.5元/笔兑现。

交易笔数30笔（不含）以上的，统一按照0.6元/笔兑现奖励。

对于在助农商易通上办理的业务，每卡每天有效刷卡次数限2笔（含），2笔以上不再兑现奖励。

（三）转介绍营销政策

通过便民服务站营销发展的邮政业务，执行如下标准：

1、每发展一户惠农通，给予该便民站1元一次性奖励。

2、对于转介金融业务的，每提供一个有效的金融客户信息，奖励2元。

3、对于转介车险用户的，每提供一个有效的车险客户信息，奖励2元；转介成功的客户，一次性奖励30元。

未明确的其他业务或产品根据邮政代办费政策执行。

（四）渠道维护机制

各县局可结合支局实际情况，指定专人，由熟悉电脑操作的人员负责该支局所辖便民站的维护工作，并兑现维护奖励。原则上，便民站维护人员应指定投递员或物流经理兼任。对支局层面奖励政策如下：

1、维护奖励

维护奖励=基础奖励+业务提成，其中基础奖励对象为便民收费系统月交易笔数累计达到30笔以上，且商易通交易笔数达到5笔以上的站点。

基础奖励：对有效站点，按照5元/月予以奖励。业务提成：对有效站点，便民服务系统代收费（代收电费、话费）及商易通均按照0.05元/笔予以奖励。

2、有效站点奖励

农村支局：对当月本支局有效站点达到100%，奖励100元。

城市支局：有效站点每达到20个，奖励100元。

3、奖励对象

以上奖励对象为支局长及具体维护人员，按照2:8比例进行分配。对当月达不到“五加一”有效站点计划的支局，按照2元/个给予支局长及具体维护人员扣罚，按照2:8比例承担。

三、奖励兑现

对于便民服务站及支局奖励，由邮政专门办理用于兑现营销奖励的绿卡，并加办惠农通，次月及时兑现相应奖励，并以短信告知奖励额度。具体流程如下。

（一）便民站奖励兑现流程

1、每月3日前，市公司电子商务局、金融业务局依据便民站管理系统及固话支付系统，分别调取全市便民服务站交易明细及助农取款点，根据奖励办法，将奖励金额分配到各个便民站，并将奖励明细下发各县局电子商务局、金融业务局核对。

2、每月6日前，各县局电子商务局及金融业务局依据考核办法，对奖励分配明细进行核实，并提交县平台办进行审核。

3、每月12日前，各县局平台办将奖励明细下发各支局，由便民站维护人员交便民站进行确认签字，无误后上报县局平台办，县局平台办汇总后上报市公司平台办审核。

4、每月13日前，市公司平台办对奖励明细提交市场部进行备案。

5、每月14日前，市公司平台办对奖励明细进行审核。

6、每月24日前，各县局财务根据兑现明细，对代办费金额、发票进行合规性审核，无误后兑现相应奖励。

7、每月25日前，市公司平台办根据奖励明细，通过大汉三通短信平台，统一发送具体奖励明细告知短信至便民站。

（二）支局奖励兑现流程

1、每月3日前，市公司电子商务局、金融业务局依据便民站管理系统及固话支付系统，分别调取全市便民服务站交易明细及助农取款点有效站点数量及业务量，根据奖励办法，将奖励细分到具体人员，奖励明细下发各县局平台办进行核对。

2、每月12日前，各县局平台办依据考核办法，将奖励明细下发金融业务部、电子商务局进行核对，并由支局长、具体维护人员签字确认，由县平台办审核无误后，汇总上报市公司平台办。

3、每月14日前，市公司平台办对各单位奖励明细进行审核。

4、每月15日前，各县局平台办根据汇总奖励明细，经县局领导签字后，报县局财务。

5、每月24日前，各县局财务根据兑现明细，录入薪酬发放系统，兑现相应奖励。

10.电信企业区域市场营销策略研究篇十

关键词：电信区域市场营销

1电信企业行业特点与营销重点

电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。电信企业具有如下行业特点：

1.1不可触摸性

服务是无形的。服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”、“化无形为有形”。而服务营销者受到的挑战则是要求他们增加有形证据。

1.2不可分离性

服务的生产与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。

1.3可变性

服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的工作人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。

1.4易消失性

服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。

由于服务性企业具有以上特点，在服务性企业中，顾客面对着服务质量不太稳定和较多变化的服务者，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”生产过程的影响。因而服务性企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插人其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销。

2做好区域市场营销策略的内容

2.1建立一个完善的绩效激励机制

要做好区域市场营销，如果说没有一个符合区域中心实际的绩效激励机制，就如同一台汽车没有发动机，是无法运转起来的。在制定对区域的绩效办法之前，首先要对区域中心有一个明确的定位，基于此，电信公司应明确对区域中心主要承担的以下四项工作：一是业务发展；二是装机调试；三是客户端故障处理；四是对客户的售后服务工作。

公司按年度与区域中心签订经营责任状，责任状的具体内容按照区域承担的四项工作职能分别制定，即对收入、营销、装机维护、售后服务等工作进行了详细的规定，绩效办法制定的原则就是把区域员工的收入切切实实和区域中心的市场经营指标挂钩，上不封顶，且按照月度、季度、年度分别给予兑现。该办法对调动区域中心员工的积极性可以起到极大的激励和推动作用。

2.2完善市场引导机制

对区域中心实施管理，必须把对区域中心的市场引导作为工作的重中之重，要做好区域中心的市场引导工作关键又在于把握好四个字：“现场调研”。如电信公司每周可以组织职能部门至少一次以上的区域调研工作，到区域现场调研，不但要找经营部经理了解情况，更要向经营部的员工了解情况，直接采集来自市场最前沿的信息，确保调研信息的真实性。

强化现场调研工作能使公司决策层更有把握、更有效的对推行的政策加以补充和完善。通过调研，公司可以采取以月度收入增量指标代替原来的业务发展指标来解决跨区域发展装机难的问题；通过调研，公司将装机和故障处理及时率等指标与区域代理费清算挂钩解决了装机和故障压单的问题；通过调研，公司可以推出“百日劳动竞赛”、“集团客户营销招标”等活动举措，这些都对市场的发展起到推波助澜的作用。

2.3完善有效的市场监督机制

（1）加强对区域经营秩序的监督。主要是对各区域中心营销、装机维护过程的监督，对违规经营的区域通过逐步完善的考核办法来进行约束。

（2）加强对区域客户服务的监督。公司出台完善的客户服务激励考核办法，由客服中心通过客户满意率等指标对各区域中心的服务工作进行监督。同时公司明确规定，对于客服中心的监督考核，区域中心有异议的不能直接向客服中心反映，而是通过市场部来核实解决。

（3）加强对区域基础管理工作的监督。主要包括对区域中心的基本台帐实行定期检查制度；对区域中心的成本管理实行按年包干、按月分配、超标自理的制度。通过对以上工作的管理，强化了区域中心“当家理财”的意识。

2.4强化区域中心的自我主动经营意识

区域中心的市场营销做得好不好，与区域中心经理的经营意识有着直接的关系。为此，公司一方面加强对区域中心的市场引导、监督工作，同时也有的放矢地培养区域中心经理的自我主动经营意识，挖掘和发挥他们的工作潜能。

在主动经营意识的引导下，各区域中心都主动出击，广开思路，开拓市场，各有特点，各有千秋。如某区域中心可充分利用当地政府资源，以街道、社区、物业为依托来开发市场；某区域中心结合本区域市场门面多、变动大的实际，对营销采取专人分片包保的办法，做到门面管理人员变动，相应业务依旧开展，确保市场的稳定。

2.5强化职能部门对区域中心的支撑

公司在职能部门中推行了区域包保制度，即实行每个职能部门都与区域中心责任包保，职能部门员工的奖金与区域中心市场营销指标是否完成挂钩，奖金的浮动差额达到相应的百分比以上，以此激励职能部门主动为区域中心有效、快速地解决其反映的问题。

3总结

总之，在我们电信企业的市场营销工作中，要以现代营销观念为主，以传统营销观念为辅；以全员营销思想为主导，突出营销部门的地位；淡化广告宣传效应，重视企业文化建设；忽略价格杠杆功能，严格差别化服务管理；立足现有市场，创造消费需求；以先进的营销理念武装我们的头脑，使我们企业在竞争中永立潮头，勇往直前。

参考文献：