民营医院管理模式

民营医院管理模式（精选10篇）

1.民营医院管理模式 篇一

民营医院发展管理的工作总结

一、民营医院该怎样去发展：

目前，大部份的人，特别是做市场营销及做企业策划的人，他们都认为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。但是我认为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。

比方说：有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法？我认为合适决对不可以的。因为，医院现在连“揭开锅”都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛？从本质上说，投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。如果经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动？再说，按目前医疗市场的需求，个人认为还没必要开展营销。营销是什么？营销是刺激需求、满足需求。而目前医疗市场的需求是什么？就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。

二、我们应该怎样去经营好医院：

我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括自己的实践经验。虽然涉身医疗行业时间不长，但对关于怎样经营、管理好医院，我大致总结后认为应做到这几点：

1、从广告营销战略上来说很实际的一点是：千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上，那些炒作是在提前透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，因为他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“利益来的快，死的也快”。为什么这样说：因为市场需求也有新鲜期，如果你过份、泛滥的去炒作，市场也会疲惫。所以我认为我们真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况（比如内部消化能力，技术含量等），再结合别人的一些创意，最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。

2、从一线管理上面我认为：强调团队协作精神（也是就所谓的全员营销）。调动员工的工作积极性及责任心，加强对一线医疗质量、服务规范的监督，尽量避免医疗纠纷、医疗事故，减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我认为是非常重要的，如果这块管理控制的好，医院的生命至少会延长5年以上。

3、从经营方向上面我认为：应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到医院对社会责任的科室，比如：肛肠科、大普内、大普外等科室，这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”，还能多为医院开辟一条新的发展途径。

4、从提高医院的核心竞争能力上面我认为：同行没有的，我们要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如：同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点：“偷不去”（指别人模仿你很困难）、“买不来”（指不能从市场上获得）、“拆不开”（指资源与能力具有互补性）、“带不走”（指资源的组织化）、“溜不掉”（指提高组织的持久竞争的能力）。

5、从行政管理上面我认为：尽早脱离家族式管理，但是这一点不可免强，只能顺其自然，我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才，缺少一种比较实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人说千军易得一将难求，就是这个道理，所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”，要觉得可以，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都可以，千万不能让那些不行人“参政议政”，叫他去做又做不成，别人要做，又在后面拖后腿，说三道四的。

6、从市场业务上面我认为：多想一些能为医院带来病人的渠道就行了，比如转诊（双向转诊、发工资式的转诊）、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。

2.民营医院管理模式 篇二

1 我国民营医院的理论界定及其发展历程

1.1 民营医院的理论界定

民营是与官营 (政府经营) 相对应的概念。“民”在汉语中有多重含义, 可作人民、公民、市民解, 既可以是一个集合范畴, 也可以是个体概念。随着商品经济的发展, 法律上平等的个人成为社会经济的基本要素, “民”的概念便进一步延伸而泛指与政府机构相适应的, 具有法律人格的个人或由这种个人构成的整体。因此, 民营医院的基本含义可表述为:由非官方的民间个人或个人联合体投资兴办的医院。

1.2 民营医院的发展历程

民营医院出现于20世纪80年代, 但民营医院真正得到大规模的发展是在2001年9月中国开放医疗市场之后。

2003年, 由于公立医院资金不足, 许多地方政府改革卫生医疗机制, 允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式, 或整体出让的办法, 引进社会资本, 并对民营医院实行免除3年营业税制度。这一措施, 使得大量民间资本投入到了医疗行业。2003年, 民营医院已超过2000家, 初步形成了多种所有制医院并存发展的局面。

2004年4月9日, 中国卫生部常务副部长高强在天津召开的全国卫生工作会议上再次提出, 积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业, 对于社会资金投入医疗事业的, 允许出资人取得合理回报, 民营医院又一次成为热点投资话题。

目前民营医院产生的主要模式包括:由个体诊所逐渐发展成的医院;一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院;中外合资合作医院;公立医院专制等。经营特征一般以类专科、中医和民族医院为主, 综合性医院、西医类医院较少。它们机制灵活、重视宣传、价格低、服务优的特色满足了人们日趋多样化、多层次的就医需求, 已成为我国医疗卫生事业的重要组成部分。

2 我国民营医院现阶段实施战略管理过程中存在的问题分析

2.1 没有整体战略和长远规划

没有战略是大多数民营医院难以长大的最根本性的问题。目前民营医院大多数是家族式管理, 所谓战略也只是一个仅存在于最高决策人自己脑子里的很模糊的概念, 没有经过管理层的集体努力和系统分析, 往往是见机行事, 说变就变了。有的医院倒是有所谓的战略规划文书, 但却没有为实施战略的内部诸要素作任何相应的部署和调整, 结果根本进入不了执行层面或者在执行过程中逐渐就无声无息了。有的医院则把具体的一些计划当作了战略, 这种情况总是多出现于综合性医院, 所以不少综合性民营医院从一开始就注定了夭折的命运。大多数突出专科特色的民营医院也只是在医疗范围上做出了定位, 没有整体战略思考, 缺乏科学、系统的规划和高效的经营管理体制, 不能有效利用现有资源把自己的特色充分发挥出来。

2.2 管理滞后, 运营效率较低

民营医院的管理者从整体上讲还缺乏现代医院管理理念。管理的制度化、科学化、规范化方面明显不足, 多为家族式和经验式管理。因此存在许多问题, 比如:组织结构过于简化, 责权不明, 一人多职、职权交叉现象较普遍;业务流程较乱, 缺乏作业标准及相关管理制度, 特别是在医疗质量方面;管理政策变动性大;医院发展过分依赖领导者;资源使用不合理导致成本较高。虽然民营医院机制灵活, 在医院发展初期可能效益较高, 但发展到一定时期和规模后, 管理滞后必然会成为医院进一步壮大的束缚。

2.3 科研技术力量薄弱

民营医院普遍规模小, 设备简单、技术力量薄弱。虽然其中也有拥有先进检测治疗设备和高技术水平医疗人才的, 但不少民营医院开设的多是短线科目, 与公立医院的技术含量极高的项目相比, 在竞争中往往处于劣势。因此, 科研水平和研发新产品的能力才是民营医院获得永续发展的基石和长久立身之本。民营医院不可能永远只靠一两个特效民间药方过下去, 但事实是极少有民营医院舍得把资金投入这个具有核心战略地位的领域。

2.4 忽视人才培养, 难以形成人才梯队

民营医院依赖外聘人员而忽视自有人才队伍的培养。业务骨干和学科带头人多是公立医院退下来的, 年事高, 坚持下来是心有余而力不足;年轻医技人员中高素质的少, 加上民营医院的薪酬分配政策常常与年轻人关系不大, 所以年轻人流动性较大。这样就形成一个人才怪圈:骨干层的交接总是在一拨又一拨的退休者中进行, 不能形成人才梯队, 这些都限制了医院医疗质量的提高。管理人才、营销人才也同样存在这种问题。

2.5 行业自律性差

众多民营医院纷纷出现的情况下, 民营医院之间的竞争也日趋激烈。某些民营医院只顾眼前利益, 进行虚假宣传, 损害了民营医院的整体公信度, “成也广告, 败也广告”便是民营医院兴衰的写照。还有少数民营医院甚至把全部或部分科室承包给“江湖游医”, 更破坏了民营医院的整体形象。

3 民营医院实施战略管理的对策建议

3.1 转变观念, 医院管理者应具备战略管理的理念与意识

在现代管理理论和技术发展以及所在地域竞争态势的指引下, 有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如调整医院服务功能, 规划科室设置, 确定医院发展规模, 进行人力资源预测和匹配规划, 引入内部绩效竞争机制和考核机制等, 有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题, 医院在区域横向发展关系建设的联合问题, 纵向渠道发展分销的市场占有策略决策, 以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。医院领导者应不断地根据医院内外环境的变化, 适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题, 如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措, 在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策, 得到良性运行, 以高品质、高水平的医疗品质为社会、为人民更好地服务。

3.2 设计与战略相适应的组织结构和管理体制

战略目标的实施需要一个匹配的和高效的平台, 这就是组织结构和管理体制。医院要建立内部管理框架和制度, 要遵循 “与战略相匹配原则”及“高效原则”。把自己的生存与发展提到战略的高度, 不仅要根据自己的实际情况制定发展战略, 还要借鉴现代企业制度管理, 把现代企业制度优秀管理经验嫁接过来。从绩效管理入手, 完善各项管理制度。要加强成本核算, 大力创建质量管理体系, 不断地提出挑战性的战略目标。要随机而不断的变革管理的方式方法, 向管理要效率, 使医院永保竞争优势和持续发展。

3.3 努力加大科研投入

最能体现医院作为医疗性质的核心竞争力的有两点:一个是医疗技术的创新能力, 一个是产品研发能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都约占到收入的10%以上。民营医院肯在聘请高水平医疗专家、购买医疗设备上投入, 却不舍得在技术创新和产品研发所需的资金设备上投入。医院作为一种技术密集型产业, 医疗水平是生存的基石, 只有科技含量高, 才能形成自己的核心特色和优势, 而其他当前的优势都是暂时的。所以民营医院必须要把提高科研能力作为一项重要的战略对待。

3.4 建立可持续化的人才培养机制

管理、医疗、营销是现代医院经营立足的三大支柱。所谓可持续性发展的能力, 也主要来自这三大块业务水平的提升。但在民营医院里, 人才构成极不平衡, 管理弱, 营销更弱, 即使最受重视的医疗机构, 也多为两头大中间小的哑铃型人才结构, 只注重从外面挖人, 不注重自有人才的培养。可持续发展的含义既包括综合业务水平的提升, 也包括医术、医德、以及品牌、文化的传承。所以既要三类人才并重, 又要舍得在培训方面投入, 更要舍得聘用高素质的年轻人进行培养作为后备骨干力量。建立可持续化的人才机制, 可以形成不断积累和提升的惯性效应, 推动医疗、管理、营销等各项业务水平的稳健发展。

3.5 建立和完善医疗机构相关的政策法规

政府应尽快建立和完善医疗机构相关的政策法规, 使民营医疗机构的发展有法可依、有章可循, 保证其健康发展。政府应鼓励和支持民营医疗机构的发展, 要对民营经济实行国民待遇, 消除不利于民营经济发展的体制性障碍, 对各类医院应一视同仁。目前我国正在推行的医疗机构分类改革, 必须要建立起以公有制为主体的多种所有制形式并存的卫生服务体系, 提供公平的市场竞争环境, 才能形成良性竞争、协调发展、充满活力的局面。

总之, 民营医院未来的、长远的发展方向, 必须以战略化管理为基础, 医院的一切活动也都要以战略化管理为指导。现代医院的高层管理者应该从认识上突破传统意识形态的狭隘界限, 以一种全新的理念、科学的思维方式去迎接现代医院管理以战略管理为中心的崭新时代的到来。

摘要：民营医院的出现是我国医疗卫生改革和发展的必然产物。面对市场竞争的压力, 民营医院越来越意识到实施战略管理的重要性。在实施战略管理的过程中, 也会遇到很多问题。对民营医院的内涵、实施战略管理的重要性、遇到的问题及对策建议, 进行了详细的论述。

关键词：民营医院,战略管理,问题分析,对策建议

参考文献

[1]景录先, 王会玲, 高扬.将战略管理引入医院管理的重要意义[J].医院管理, 2004, (5) :25-27.

[2]赵世文, 刘丽霞.“战略管理”, 医院必须的新能力[J].当代医学, 2005, (11) :78-79.

[3]周永康, 黄薇, 吴赪.我国民营医院的现状分析及发展研究[J].中华医院管理杂志, 2004, (6) :331-333.

[4]苌凤水.从卫生系统的角度来看战略管理的必要性和意义[J].卫生软科学, 2005, (5) :336-338.

3.民营医院管理模式 篇三

长期以来，作为卫生事业单位的公立医院，在产权制度改革深化过程中暴露出的人力资源管理问题多有制度性的根源。而蓬勃兴起的民营医院毕竟还处于起步阶段，人力资源管理仍存在许多缺陷和不足，解决不善势必影响医院的长远发展。虽然公立医院和民营医院在人力资源管理方面存在的问题各有不同，但由于性质的同一性，通过两者的比较，特别是对积弊的比较，可以探求医院人力资源管理的共同规律，以期达到相互借鉴、取长补短之目的。

一、公立医院和民营医院的人力资源管理差异辨析

㈠性质相同：公立医院和民营医院有单位性质之别，即在投资主体和所有主体方面各不相同。但在人力资源管理方面，公立医院和民营医院没有本质和根本的差异。人力资源都是决定公立医院和民营医院的医疗水平、管理质量，从而决定经济和社会效益并关乎其生死存亡的最根本、最基础的因素。

㈡形势不同:在人力资源的占有和保有方面，公立医院和民营医院一般都有很大的不同。因为立院早、待遇好，又是人们长期看重的事业单位性质，公立医院储备了一大批学识高、技艺好的一线医疗人员。除此之外，公立医院的行政管理岗位设置门类齐全，各类管理人才并不匮乏。

而在人力资源管理方面，民营医院的“一高一低”现象特点十分明显：医疗技术人员比例高；管理人员比例则低于必要的水平，能力水平也较低。有资料显示，民营医院的卫生技术人员有70%以上来自国有公立医院。民营医院建院之初人才匮乏，往往以高薪吸引公立医院那些在本研究领域已取得一定声望，经验丰富的医学人才。总体上看，我国现在的民营医院一般以各类专科为主，没有从公立医院吸引来的专科人才，它们是难以立足并发展壮大的。但是，民营医院一般轻视行政管理人才的引进，人力资源管理等业务工作比较薄弱。

二、公立医院和民营医院的人力资源管理积弊比较

公立医院和民营医院的人力资源管理各有特点、各有模式，其积弊难以一概而论。总体而言，它们的人力资源管理工作与单位的性质密切相关，带有十分浓厚的“身份色彩”。

㈠公立医院的“院办社会化”、“运行行政化”问题突出。1．管理体制僵化、模式单一。传统的计划经济体制下的人事管理思想根深蒂固，“小医院大社会”的机构设置模式没有得到根本改变，人员还未实现从“单位人”向“社会人”的全面转变。人力资源配置手段单一化、管理模式简单化，缺乏灵活性，人事部门只负责人员的“进”与“出”，日常事务只是负责考勤及例行的工资增长审批等。2．管理制度落后、机制不活。人事管理制度更多的是注重对人的约束，忽视了对人的潜能的开发，把“人”作为一种成本进行经济核算，忽视了人力资源的增值性。医院的用人、报酬仍带有一定的行政色彩，用人和需求相脱节。仍存在着论资排辈、平均主义等问题，造成了人力资源的积压与奇缺并存、结构和布局不合理、整体使用效率低下的现象。说到度，还是一种传统的、保守的、被动的、封闭的人力资源管理模式。3．人才流动不畅、效率偏低。作为知识和技术密集型单位，长期形成的“难进难出”局面仍然没有得到根本性改变。由于受计划经济体制影响，多年来医院机构庞大、人员冗多，缺乏竞争机制，整体效率低下。

㈡民营医院的“经营家族化”、“管理家长制”问题突出:1．治理结构不稳、风险偏大。与公立医院不同，民营医院是企业型医院，采取的是公司治理结构，即经营权和所有权分离。与一般企业管理不同的是，医院管理的专业性更强，医院所有者通常不是医学专业人士，在医院管理上不是专家，因此更加依赖院长和副院长。在医院经营目标的确立和对经营者业绩的衡量上，存在一定的分歧，甚至是严重的分歧。特别是在医院处于开创阶段，所有者和经营者的分歧容易进一步尖锐化。产权和经营的矛盾是根本性的，它往往影响甚至破坏民营医院现代企业管理模式的确立，并必然地动摇民营医院的人力资源管理基础。2．管理过于简略、不够专业。产权的私有化，使得许多民营医院存在着严重的家族化管理现象和趋向。所有者认为管理人员不能像医疗专业技术人才那样可以带来直接的、显著的经济效益，因此在人力资源管理上过度依赖家人，从而影响人力资源管理工作。在人事制度上无具可依，聘用人才形似走马观花，解聘人才全凭院长一句话，导致凝聚力和向心力不强。3．漠视技能提升、人才培养。民营医院一般都缺乏系统的人才培养机制，很多科室只有一两个学术骨干独撑门面，没有形成合理的人才梯队。由于民营医院的医生人数少、任务重，医生从事科研活动不多、参与学术交流减少，学术能力和学术影响力相对减弱。在技术职称评聘上，民营医院缺少相应的制度，阻滞了医疗专业人员的职业发展。因此，在2006年的民营医院人力资源与战略发展论坛上，中国改革与发展研究院中国民营经济研究中心赵飞指出，一些决策者常把“尊重人才”的口号喊得震天响，其实不过是“好龙”的“叶公”;他们不是不知道人才重要性，但就是不愿为人才服务，成天闭目塞听，诸如此类，少数人说了算的用人机制，制造了大量的人才外流、浪费现象十分严重。

三、公立医院和民营医院的人力资源管理应取长补短

通过上述分析，可以发现：公立医院和民营医院的人力资源管理的特点与其性质有相当的关联性，而其优劣利弊往往具有背反性。一者：公立医院的管理体制僵化、模式单一，民营医院则相反甚过；民营医院的治理结构不稳、风险偏大，公立医院则相反甚过。二者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的管理过于简略、不够专业，公立医院则相反甚过。三者：公立医院的管理制度落后、机制不活，民营医院则相反甚过；民营医院的人才流动不畅、效率偏低，公立医院则相反；民营医院的漠视技能提升、人才培养，公立医院则相反。虽然有关的制度和模式难于统一，但公立医院和民营医院人力资源管理工作的利弊的正反两面性，至少说明了两者的长短互补性。

在市场经济竞争的大潮中，一切竞争归根到底是人才竞争。如何吸引更多的优秀人才为己所用，是一切医院生存和发展永久的命题。在我国，医院的人力资源管理还是一个新课题，我们既有许多经验教训值得吸取，也有许多问题有待于逐步得到解决。公立医院和民营医院是一对市场竞争主体，只有把现代化企业管理理论与医疗行业特殊性较好结合起来，与时俱进、相互借鉴、取长补短，全力做好人力资源管理这一基础性工作，才能立于不败之地。

参考文献

［1］俞善浚、史维新、章洁：《战略型人力资源管理对卫生人力资源管理的影响》（《中国医院管理》，2001年第21期）

［2］安應民、吴曹：《人力资源管理》（中共中央党校出版社1998出版）

［3］陈春涛、蔡志明《构筑现代医院人力资源管理的创新体系》（刊于《中国卫生事业管理》2002年第771期）

［4］沈远乎、陈玉兵：《现代医院人力资源管理》（社会科学文献出版社2006年出版）

4.民营医院建议中管理风险 篇四

1、风险分析

人力成本上升和高素质人才不足，医院为稳定技术人员和吸引外部优秀人才,必将采取一系列奖励措施,因此人力成本的投入必然会逐步增加。同时,由于医院处于开业初期阶段,工作环境,福利待遇在开始时同其他公司相比可能会存在一定差距,从而增加了引进高素质人才的难度。管理风险随着公司规模的急剧膨胀,公司组织结构,管理方法可能不适应不断变化的内部环境。

2、应对措施

管理风险具体体现在构成管理体系的每个细节上，可以分为四个部分的加强：管理者的素质、组织结构、企业文化、管理过程。

一、政策风险

1、风险分析

在市场经济条件下，由于受价值规律和竞争机制的影响，各企业争夺市场资源，都希望获得更大的活动自由，因而可能会触犯国家的有关政策，而国家政策又对企业的行为具有强制约束力。另外，国家在不同时期可以根据宏观环境的变化而改变政策，这必然会影响到企业的经济利益。因此，国家与企业之间由于政策的存在和调整，在经济利益上会产生矛盾，从而产生政策风险。

2、应对措施 1）理顺国家政策与企业资产重组运作内在机制之间的关系。由于政策风险对于市场经济发展及合理的资产重组起着阻碍作用，因而应慎重地制定政策。对于地方政府来说，在制定政策时应尽量与中央政府保持协调一致，以减少反向性风险。中央政府在制定政策时，应根据市场经济体制的要求，制定其配套的改革政策，以实现资产重组的法制化。

2）加强平时的日常监管。在市场运行过程中进行日常监管，可以防微杜渐，防患于未然。出现异常情况时及时作出判断，对违章事件及时查处，以保持良好的资产重组的市场环境； 

3）提高市场监管水平。根据市场的运行和变化，运用市场控制手段，把握市场供求结构和行业平衡，完善资本市场，减少突变性风险，使企业的资产重组在一个平衡、协调的市场中进行。

二、财务风险

1、风险分析

公司在发展初期，财务风险主要体现为资金短缺风险，即资金不能满足公司快速发展的需求。

2、应对措施

1）不断提高财务管理人员的风险意识

财务管理人员应该树立风险意识，健全内控程序，降低或有负债的潜在风险。财务风险存在于财务管理工作的各个环节，任何环节的工作失误都会给企业带来财务风险，财务管理人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。2）提高决策的科学化水平

对所面临的风险，做好投资项目现金流量预测。为防范财务风险，必须采用科学的决策方法。在决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量计算及分析方法，并运用科学的决策模型进行决策。

3）改变陈旧观念从思想上重视财务管理

财务管理的内容也往往仅限于营运资金管理。激烈的市场竞争和生存压力将迫使企业调整和转变过去陈旧的管理观念。为此，应自上而下形成重视财务管理的风尚，重视财务预算、营运资金管理、财务控制等工作，紧紧围绕企业目标，从大局上把握企业经营，提升企业财务管理层次。

4）建立和保持最优资本结构合理进行筹资

应当克服片面强调财务安全、过于依赖权益资本筹资的保守倾向和片面追求低成本、忽视财务风险而过度举债的倾向，调整好经营杠杆系数和财务杠杆系数，综合权衡各种筹资方式的成本与风险，使企业的综合资本成本最低化，达到最优资本结构。5）对财务风险作出恰当的处理

具体方法主要有：一是坚持谨慎性原则，建立风险基金。即在损失发生以前以预提方式或其他形式建立一项专门用于防范风险损失的基金。二是在损失发生后，或从已经建立了风险基金的项目中列支，或分批进入经营成本，尽量减少财务风险对企业正常活动的干扰。三是建立企业资金使用效益监督制度。有关部门应定期对资产管理比率进行考核。另外，还要盘活存量资产，加快闲置设备的处理，将收回的资金偿还债务。四是注重投资决策问题。6）不断完善财务管理系统

5.浅谈民营医院医疗风险管理 篇五

上个世纪80年代，民营医院已经在中国医疗行业中出现。但中国民营医院真正大规模的发展，是在2001年以后。由于中国对医院实行国有管理，公立医院由当地卫生部门直接管理，而民营医院的建立必须经当地卫生部门批准。虽然政策没有限制民营医院的建立，但卫生部门出于对公立医院的保护，在审批时对民营医院卡得很严，民营医院在这样的环境下，很难得到发展。2001年9月中国开放医疗市场，鼓励发展民营医疗机构，民营医院开始在社会上大量出现。

2003年，民营医院的发展进入了最好的时期，由于公立医院资金投入不足，地方政府将医疗资金的投入来源盯向了民间资本。许多地方政府改革卫生医疗体制，允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式，或整体出让的办法，引进社会资本，并对民营医院实行3年免税制度。

民营医疗机构是市场经济的产物，通过改善服务质量提高效率，加强管理降低成本，多数民营医院都以比公立医院更低的价格提供服务，降低了病人的负担。以各类专科和中医、民族医药为主的民营医院实际上补充了公立医院的空白医疗市场。

民营医院的发展打破了医疗市场公立医院一统天下的垄断局面，竞争机制给医疗服务市场注入了新的活力。

民营医院与公立医院区别

资金来源不同：民营医院的资金来自于投资方,公立医院则为国家或地方有关部门。管理体制不同：民营医院实行企业化管理，上至院长、下至员工均为聘用合同制，从管理体制上确保人员配置合理化、潜能发挥最大化、社会效益最佳化。

经营方式不同：民营医院可根据病人需求和医疗市场的变化，及时调整服务项目和服务价格，让病人得到更好的服务和更多的实惠。性质

《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》规定：“城镇个体诊所、私立医院、股份制、股份合作制和中外合资合作医疗机构一般定为营利性医疗机构。”正因为如此，绝大多数民营医院都被定位为营利性医院，因而托管、合资、并购成为许多社会资本迂回进入公立医院取得非营利性医院资格的方式。尽管以这种方式进入医疗市场的难度比新建一座医院更大，但不少民间资本却乐此不疲，因为这样不仅可以取得医保定点资格，而且可以享受非营利性医院免税的政策。目前，并没有相关政策硬性规定，公立医院通过以上方式转化成民营医院后，一定要转为营利性医院。医院投资大，回报周期较长，前期开销大，后期回报稳定，虽然正规的投资者不少，但不排除社会资本投资医院的趋利性，如果社会资本没有很好的退出渠道，将迫使其追求短期效益，选择“一投入就要盈利，一盈利马上又准备退出”的方式。

目前，我国民营医院的管理者从整体上讲，还缺乏现代医院经营管理的理念，缺乏运作现代医院的经验，大多数经验丰富的管理人才仍集中在公立医院。所以，民营医院在管理的制度化、科学化、规范化方面尚显不足。部分民营医院内部管理体制落后，保留着家族式管理，用人及报酬待遇方面个人说了算，随意性大，管理缺乏规范，影响职工积极性的发挥。部分民营医院的管理以经济效益为主轴，一切由收入说了算，定经济指标，动辄罚款，员工压力极大。部分民营在薪酬上不是根据岗位的责任、风险和业绩，而是用学历资历来决定报酬，不能充分调动工作人员的积极性。

民营医院风险的应对策略民营医院要想持续经营，必须加强以上各个方面的风险管理，不断探索预防风险的管理制度和应对策略，有效地缓解和规避医院发展中的技术、人才和管理等风险，使医院能够持续提供优质的医疗服务，取得长久发展。

1、强化品牌战略

民营医院要着眼长远，打造优势品牌，才可能在市场竞争中立于不败之地。必须高起点、高标准办医院，民营医院要以品牌为依托，以市场为导向，通过差异化来发掘比较优势，要从技术、服务、基础设施和自身形象等几个方面着手。

首先，民营医院要坚决贯彻“以病人为中心，以质量为核心”的服务模式，提高其业务能力和技术水平，切实提高医疗质量，确保医疗安全，大力发展高新技术专科，开展高新诊疗技术项目，向社会提供有特色、高效优质服务，不断提高医院知名度，只有这样，才能够在竞争中立于不败之地。

其次，民营医院应发挥自身的特点，坚持比公立医院具有更好的服务优势。服务态度和落后的管理模式是公立医院的主要弊病，民营医院具有灵活的企业化运作模式、亲切周到的医疗服务及“随行就市”的特点，只有充分发挥自身优势，才能扩展生存空间。服务人员应不断提升自身素质，提高服务意识和服务质量，积极满足患者对高品质、多元化的服务需求，使患者在就医过程中充分享受到“顾客就是上帝”的待遇。推行“以人为本”的人性化服务理念，给患者以全身心的医疗和护理，不仅身体上的疾病能得到很好的治疗，还应该在生活起居、心理疏导上给予无微不至的关怀。

第三，加强环境和设备投入

民营医院首先要在硬件设施上取得与公立医院的比较优势。要加强医疗环境建设，为病人提供一个高雅、舒适的就诊环境，同时要加大设备投入，引进国际最新诊疗设备，为临床诊断治疗提供强有力的保障。医院是否有品牌吸引力，环境非常重要。为患者提供舒适、温馨、颇具人性化的就医环境，可以吸引更多的患者前往就医。第四，开展科研，力争在学术领域占据一席之地

如同一个缺乏研发机构的企业注定缺乏生命力一样，一个没有科研的民营医院也永远都不会被医学界的主流所认可，因此，民营医院的决策者应该高瞻远瞩，确立长远的规划，将每年收益的一部分投入到科研中去，确立和巩固自身的学术地位，力争参加国际学术会议，进行国际学术交流，邀请国际知名学者参观交流，这样既能提高医院的医疗技术，又能扩大医院的知名度。

最后，树立良好形象。民营医院可以充分发挥新闻媒体的作用，对医院的概况进行宣传，提高知名度，但宣传的内容应该实事求是，让更多的患者认识自己，放心地选择这所医院就医。同时，也应大力开展公益活动，承担一定的社会预防保健义务，对特困病人给予力所能及的帮助。另外，还要狠抓医德医风建设，杜绝红包、回扣、乱开药和检查的不正之风，适当降低收费，让患者明白消费。

2、加强风险管理

风险管理已经成为现代医院经营管理不可缺少的重要组成部分。我国的民营医院甚至整个医疗服务体系都处在过渡阶段，患者的自我保护意识亦逐步提高，一种全新的医患关系正在形成，各级医疗机构都将面临前所未有的责任与风险。因此，加强医院风险管理的必要性是勿庸置疑的。风险管理首先要有危机意识，要有“先见之明”。风险无时不在，无处不在。医院的决策者、管理者以及工作人员必须保持清醒头脑，警惕风险隐患。

（1）设立风险基金，购买保险。首先，医院可以根据科室风险大小，从各个科室的个人奖金中提取一定的比例，再根据各科室提取的金额进行配套设立医疗风险基金；涉及到民事赔偿时，由医疗风险基金和责任人共同承担。其次，医院应为医务人员向保险公司购买责任保险，医疗责任保险被公认为既能降低医院风险，又能保障患者权利的“良方”。

（2）加强制度建设，强化职业风险意识。管理者要再结合法律和实践的基础上制定相关的规章制度，对这些规定，医务人员均应认真执行。重点抓好制度落实，强化职业管理意识。

（3）依法行医，维权自律。在全民法律意识日益增强的今天，医务人员应学会用法律来保

护自己的权利，同时严格自律，用法律、法规约束自己的行为，履行医生对患者应尽的义务，做好本职工作。

（4）提高业务技术水平，强化职业训练意识。教育医务人员从日常工作点滴做起，规范自己的医疗行为。努力钻研业务技术，不断提高医疗质量和服务水平，增强责任意识，预防和规避医疗风险的发生。提高医务人员素质，强化职业道德意识；防范医疗风险，较重要的一个环节是医疗风险的判断，对预期的或潜在的医疗风险作出评估；在完成这样一个分析后，将有关风险告知患者，令其有所了解或作出选择，这对化解医疗风险、缓解医患双方之间的矛盾就有积极作用。

（5）加强沟通，耐心解释。有很多医疗纠纷是由于医患双方缺乏沟通造成的，医务人员在具体工作中应加强与患者的交流、沟通，认真对待患者及其家属对病情提出的疑问，对预期或潜在的医疗风险要能够做出评估，并将评估确认的有关风险告知患者。

（6）认真处理医疗纠纷，及时总结经验教训。要重视病人的权利，从根本上转变医疗作风，平等地对待患者，重视患者生命权、健康权、平等医疗权、疾病认知权、知情同意权等权利。加强自身修养，积极融洽医患关系，树立以病人为中心的服务意识，多和患者进行有效的交流，认真履行医疗活动中的各种义务，在融洽医患关系中起积极、带头作用。

3、实施人才战略，保障持续发展

人才战略在民营医院发展的战略中具有重要的位置。稳定的人才队伍是确保医疗技术水平不断提高的可靠保证。民营医院要立足于引进和培养人才，确保医院有一支高水平的专业技术人才队伍，才能够在竞争中立于不败之地。

首先，要注重引进优秀的专业人才，提高技术档次。应建立一整套严格的人才招聘、试用、正式聘用考核制度，用人制度要建立在注重个人技术能力、适者生存的激烈竞争基础上，既重文凭，又不仅仅重文凭，对医技人员采取低职高聘、高职低聘制度。保证人才质量和技术队伍的稳定性。

同时，要注重人才培养，民营医院可以与医学院建立联系，争取成为医学院的附属医院，可以送员工参加各种培训，提升他们的业务水平，要善于培养年青人才，尽量避免技术骨干流动过于频繁，要做好“引才、留才、用才、育才”四篇文章，为创特色品牌奠定组织基础。管理者自身也要不断学习先进的市场理论和管理理念，以更好地管理和培育人才。最后，要控制人才流失。应强调以人为本，通过待遇留人、情感留人和事业留人，给医生们一个宽松的行医环境，不压硬性经济指标，不恶性竞争。建立良好的人际氛围，倡导团结友爱精神和爱院如家的奉献精神、主人翁精神，塑造积极向上的心理行为文化。

4、建设医院文化，增强凝聚力

一个团队要有竞争力，就必须保证这个团队的团结。民营医院一定要注意建设自己的医院文化。医院文化是决定医院发展的一个重要因素，民营医院的发展尤其需要形成自己的医院文化。医院文化是在一定的规章制度体系框架下经历过时间的积淀逐步形成的。医院文化作为一种软环境，对员工心态的影响很大。良性的医院文化是建立在合理的制度体系之上的，只有建立了这种制度，才能形成最终的核心价值观和医院文化，医院才能够实现良性的扩张和发展。

另外，很多技术人员或者骨干不只看重钱，很多时候声誉对他们更为重要。所以，投资方在给他们分配利益的时候，也必须考虑到怎么让他们获得声誉。而这对他们不但是一种尊重，更是吸引和团结他们的好方式。

6.民营医院管理模式 篇六

摘要：目的:科学时代的到来，对民营医院的护理管理安全情况提出了新的挑战。面对新情况，护理管理决不可再用旧的护理管理模式和方法。通过分析介绍民营医院护理管理中在医院的管理、护理人员的工作情况、患者自身的情况等方面可能存在的安全隐患，从而针对性地提出增强护理人员的法律意识、加强医者与患者之间的沟通等管理对策去尽量减少甚至避免安全隐患的出现。做好医院的清洁工作，秉持客观认真的态度去书写病历，从而不断提高民营医院护理管理的质量和效率。

关键词：民营医院;护理;安全隐患;管理对策

民营医院的护理管理安全，不仅直接关系到患者的身体健康，而且直接影响医院工作的正常进行。科技的不断进步，人们生活水平的提高，对医院护理的要求也越来越高。二医院的护理安全指数，成了医院医疗水平的重要衡量标准，它直接影响着整个医疗工作能否顺利完成。虽然医院的护理工作是一门及其细致且繁碎的工作，因为它是直接与患者进行直接的接触。而不同的患者，因其病情的不同，需要得到的护理照顾也不同。

1.民营医院护理管理安全隐患因素

1.1医院的管理

医院的护理工作是需要医院的基本管理规范去进行约束的，它是医院的护理工作有规章制度可依循。医院通过设定合理的医院管理章程，对医院护理人员的工作进行评定。当工作出现问题时，可以找出问题的来龙去脉。医院管理的不得当，会导致对于患者的需求，无法及时作出回应。医院的管理失效，也会使医院的分工不明确，人们对自己的责任没有有一个明确的.认识，从而医院的工作也无法得到很好地开展。科学水平的不断提高对护理人员的专业知识也提出了更高的要求。医院不能针对护理人员的知识更新情况而提供合理的教育，或者医院间的知识经验交流，使得护理人员依旧按照旧的知识理论去进行工作，护理水平永远也无法得到质的提高，也是对患者病情的一种极度的不负责。此外，医院的设施，无论是软件还是硬件都应该得到很好的维护和保养。无论是医院的环境还是一些机械设备都应该得到及时的清理和维修。对于治疗患者所用的医疗设备，必须进行及时的消毒，特别是病人进行治疗的场所，必须得到及时的清洁打扫。这些地方或者设备的清洁度对护理工作是否到位的评定至关重要。

1.2护理人员的工作情况

护理人员的工作情况直接关系的护理工作的安全水平。作为一线工作者，他们与患者接触联系较多。因此，她们提供的护理服务水平和质量对护理安全关系巨大。护理人员的学历比较低[1]，很多人甚至没有接受过高等教育就进入岗位。在知识储备不足的情况下，甚至还有很多人没有丰富的护理实践经验。因此，凭借他们已有的知识和经验储备，做好护理工作是不可能的。学历不高，使他们对知识的更新换代状况认识不清，对继续学习的兴趣度不大，对护理过程中患者出现的紧急情况不能冷静处理，对医院引进的先进仪器不能准确无误地操作，从而使患者的身体健康面临巨大的考验。护理工作中包含着很多极琐碎的事务，护理人员难免感到厌烦，浮躁等情绪，而不知道护理工作中的每一个细节都直接关系着患者的健康。态度散漫，责任意识不强，工作中粗心不细致等，每一个不良的工作态度都可能对患者的身心健康带来极大的危害。

1.3患者自身的情况

护理过程是互相的，是需要护理人员和患者的共同努力。如果患者本身抵抗治疗，或者对护理人员工作的配合不合理，都会影响护理工作的实际进展。患者对所患疾病没有一个清晰的了解，不按医嘱服药，擅自变动服药剂量与实践，使医疗无法顺利进行，从而影响了患者疾病的正常进行，严重的可能有医疗事故的出现。

2.民营医院护理的管理对策

2.1增强护理人员的法律意识

护理人员在护理工作中必须把安全放在第一位，因为这直接关系到患者的医疗状况和身心健康。加强对护理人员工作的管理和监督，从而确保护理工作效率和质量的提高。督促护理人员对相关医学等与护理工作密切相关的法律法规的学习[2]，如《医疗事故处理条例》等，从而减少因护理失误而产生的患者权益受损等情况，也减少了重大医疗事故出现的频率。

2.2注重护理人员专业水平的提高

对护理人员的培训进行一个合理的规划，引导护理人员对专业的理论知识进行定期有效的学习。同时，让护理人员对医院的医疗设备有一个清晰的认识，指导其对医疗设备的操作练习。同时，还需要对他们的理论和实践水平进行一个定期的考核，使其在医学护理领域紧跟时代前沿。同时，针对护理中病人可能出现的紧急情况，加强对护理人员应变能力和沟通处理的培训。

2.3加强护理人员与患者之间的沟通，以人为本

护理工作本来就是一种双向的服务。因此，护理人员如果想提供优质的护理服务，就必须考虑到患者的实际情况，具体问题具体分析。对于患者，我们要了解患者的身心情况，对一些抗拒治疗的患者给予适当地劝说和关怀。适时地了解患者的需求，对于患者的恢复情况、病情以及治疗规划等情况及时地告知医生和患者，以免因为汇报不及时或者有失误而导致不必要的纷争。对于患者家属，我们要适时地与其沟通，并将患者的真实情况予以告知。从而，使医院的护理服务真正做到以人为本。

2.4病历的书写应遵循客观真实和规范化的原则

病历是医生对病人的病情以及治疗方案的分析，也是病人和病人家属了解病情最直接的方式。因此，病历的书写必须规范化。医生也必须按照客观真实的原则去书写病历，而不能弄虚作假。对于护理过程中可能出现的医疗事故，病历在起到重要的证据作用的同时，也具有一定的法律效力。秉持良好的工作态度，从实际出发，不断提高自身的道德修养和知识理论水平，坚持对患者和患者家属负责，才能真正致力于患者的康复工作。

2.5做好医院环境的清洁工作，注意对医疗设备的维护和保养

良好的医院环境，不仅为护理人员提供了一个良好的工作环境[3]，对病人的康复更是大有裨益。做好医院环境的清洁工作，保持空气流通，为患者的治疗和康复提供一个优越的环境，也给患者和医院的工作人员提供一份好心情。为了医疗工作更好地开展，对于医院的基本医疗设备，也要注意及时的维护和保养，以防止因为机器测量数据的不准确或者机器的临时故障而带来不必要的麻烦，从而确保患者治疗的正常进行和医疗事故的减少发生。

2.6与患者有关的注意事项的提示和说明

作为护理人员，对于与患者有关的注意是尤其要注意及时的提示的说明，标识就是最好的工具。患者的注意事项，如过敏史等应在床头卡或者一览表上应有突出的注明。而对于老年患者的跌倒等问题，应认真执行医院相关制度，可以使用“小心滑倒”等警告牌。最重要的是，护理人员一定要让患者知道自己应该注意的事项，发挥患者的主动性，从而有效减少因护理人员不在或者工作纰漏而引发的事故。

3.结语

信息化时代的到来，也带来医疗知识和技术的更新换代各种不确定因素的增多，使得护理工作的潜在风险不断增大增多。这样，就对医院护理的管理提出了更高和更严格的要求。逐步提高护理的质量和效率，尽量减少和避免医疗纷争，努力降低护理的危险系数，逐步提高护理的安全质量。护理人员工作要仔细认真，把护理的每一个环节、每一个细节都落到实处，从而真正地提高护理的质量和水平。同时，还要善于运用现代科学手段，采用质量花管理模式，才能使护理服务工作真正做到安全、有效。

参考文献

[1]曹炳乖.医院护理管理安全隐患因素及对策的分析[J].大家健康(学术版)，，30(02):397.

[2]王绥生.医院护理管理安全隐患因素及管理对策[J].航空航天医药，，21(09):1694.

7.如何加强民营医院固定资产的管理 篇七

关键词：民营医院,固定资产,管理对策

固定资产是医院财务管理的重要组成部分, 也是医院赖以生存和持续发展的物质基础, 对民营医院来说尤其如此。外界患者对民营医院的评价, 多是从医院的规模、经济实力和资信程度来看。因此, 如何加强民营医院固定资产的管理、建立健全精细化管理体制、真正盘活资产、为医院带来效益, 也成了当局者需要考虑的首要问题。

一、民营医院固定资产管理现状

1. 存在多头购置的现象

大多数民营医院因限于企业性质, 往往不单独设置固定资产管理部门, 有的由总务科兼职, 有的由院办兼职, 有的由财务科兼职, 有的甚至不指名哪个科室, 而是由领导临时决定某个办事员来操作此事。有时设备已经购置进来甚至已经在用了, 财务科尚未入账甚至不知情;有时设备造成丢失或人为损坏, 也不向财务科报告;个别使用部门还有私自报废资产、捐赠资产的情况发生, 责任不明确。资产购进时, 不办理验收手续、不试运行情况、不建立资产管理卡片、不建立资产管理台账的现象比比皆是;有时购入资产时缺乏科学技术论证, 存在盲目性, 导致资产闲置, 购进的设备使用效率低下, 设备投资回收率低, 浪费现象时有发生。多头购置导致民营医院资产管理混乱, 账目不清, 家底不清, 给医院带来了投资风险。

2. 报废处置不规范

民营医院对固定资产管理工作不够重视, 没有建立国定资产报废、处置管理制度, 没有明确固定资产报废、处置的范围、标准、程序、审批权限和责任。重使用而轻保养, 对本单位现有固定资产的情况缺乏整体概念, 也没有专人去负责去追踪固定资产的增加和减少。有的资产早已处置了, 单位账面上还长期存在着, 固定资产处置缺乏相应的手续, 造成固定资产账帐、账卡、账实不符。固定资产的账面价值大于实物资产, 夸大医院的总资产规模和经营业绩, 不利于正确反映医院资产的真实情况, 不利于领导做出正确决策。

3. 管理手段落后

管理手段落后表现在账务管理和实物管理两个方面。账务管理方面, 固定资产的核算方法不够完善, 没有建立固定资产授权批准制度、固定资产招标采购管理制度、固定资产验收管理制度, 没有正确区分固定资产与低值易耗品, 甚至造成低值易耗品计提折旧的怪现象, 乱摊成本;实物管理方面, 没有建立固定资产日常管理控制制度、固定资产归口分级管理制度、固定资产维修保养制度、固定资产清查盘点制度, 致使固定资产管理部门、使用部门、财务部门的职责权限不清, 维修保养不及时, 使用效率低下。

二、民营医院加强固定资产管理的重要性

加强民营医院的固定资产管理对于保证民营医院认真执行国家有关规定、保证广大患者的身体健康、实现社会医疗保障将发挥重要作用。随着科技进步和社会发展, 患者对医院就医环境及医疗服务质量的要求越来越高。民营医院如何规范固定资产的使用、精细化地管理固定资产、提高配置效率也影响着民营医院的最终效益。民营医院固定资产的数量和技术状况标志着医院的物质技术力量。民营医院比不得政府公立医院, 每一笔大额购置资产的支出都是医护人员点滴的辛苦积累, 如果用得不恰当或闲置, 都十分可惜甚至是浪费。因此, 加强民营医院固定资产的管理十分重要。

三、民营医院加强固定资产管理的途径和办法

针对以上存在的事实, 笔者认为, 在实际工作中可采取以下方法加强民营医院固定资产的管理。

1. 加强固定资产管理意识, 建立和完善资产管理制度

俗语讲, “有规矩才成方圆”。民营医院固定资产管理同样如此。在实际工作中, 要建立固定资产授权批准制度、固定资产招标采购管理制度、固定资产验收管理制度、固定资产出入库制度、固定资产清查制度、固定资产盘盈盘亏制度、固定资产报废制度、固定资产管理档案制度等, 对固定资产投资项目事先进行可行性分析。由使用科室提出购置申请, 再由采购部门编制采购计划, 最后交领导审批后, 方可实施。对于大型固定资产的购置要订立合同, 保证财务支出合法、合规。同时, 对于购入的固定资产要验收合格后方可付款并投入使用。

固定资产出入库要责任到人, 严格出入库制度, 特别是借用资产须经相关领导审批后方可执行, 保管人员根据出入库单及时在明细账中登记, 以反映固定资产的转移、增减变动情况。

在实际工作中, 固定资产盘盈盘亏制度可以和固定资产清查制度、固定资产报废制度结合执行。对于人为导致的固定资产流失, 要追究责任, 严惩不贷, 同时履行相应的程序并经单位领导签署后进行账务处理, 以保持和财务账面的一致性。

2. 领导重视

成立固定资产管理小组, 单位领导要亲自挂帅, 建立固定资产“三管一体”的管理模式, 及时了解、掌握民营医院的固定资产存量状况, 定期组织人员进行固定资产的清查, 建立奖惩制度, 对管理好的单位和个人不仅要予以书面表彰, 更要有物质奖励, 在全院范围内形成固定资产管理的良好风气, 使大家都能爱惜资产, 注重资产的保养和维护, 让民营企业用在固定资产上的每一分钱都发挥它应有的效力和效果。

定期召开固定资产管理会议, 强调固定资产在医院正常运作中的重要作用。医院领导要有计划、有针对性地购置医疗设备, 组织采购部门进行可行性研究, 考量所购置的资产未来可能带来的经济效益, 杜绝盲目采购。

3. 正确的核算与管理

引进先进的固定资产管理信息系统, 由专门的资产核算员负责组织运行。付款时, 要审验采购合同、发票、验货单、领导签字等手否齐全, 缺少任何一样都拒绝付款;财务科应正确设置固定资产的总分类账和明细分类账, 同时建立三级固定资产卡片, 进行数量、金额核算, 卡片财务科和使用科室都应保存, 以便定期核对。固定资产卡片应包含以下内容:名称、规格型号、单位、生产厂家、产地、价格、供货单位、设备编号、使用科室、购入日期、用途、出厂编号、合同编号等, 所有卡片内项目应与采购部门的采购合同一致。

对于价格昂贵的B超仪、CT机等精密设备, 除了由科室专人负责外, 医院还应专门制定资产管理员同时负责的制度, 以便及时维护和保养, 做到检验结果准确无误, 为患者负责, 为社会负责, 以免引起不必要的医疗纠纷, 给医院带来经济损失。

每年定期或不定期组织医院相关人员进行固定资产清查, 盘活存量。一方面可以发现资产的盘盈盘亏情况, 及时进行处理, 以便和财务科固定资产账面一致;另一方面, 可以及时发现固定资产的使用状况, 及时进行维护和保养, 以保证各种设备能为医护人员提供可靠的检验结果, 更好地服务患者。

正确计算和提取修购基金, 将固定资产折旧和维修纳入科室成本范围, 促进科室重视对固定资产的管理和利用。

4. 选择最优财务管理方案, 恰当运用机会成本

这里主要是指重新购置固定资产进行投资决策时, 要进行机会成本分析, 将放弃的次优方案可能提供的利益作为最优方案的机会成本, 这样才能更好地选择最优方案。

综上所述, 民营医院要结合自身的实际情况, 不断加强成本费用意识, 强化经济核算, 强化对本医院固定资产全方位、全过程的动态管理, 以杜绝固定资产管理漏洞, 使固定资产发挥应有的作用, 实现保值和增值, 提高民营医院的经济效益和社会效益。

参考文献

[1]郑丽敏.浅谈医院固定资产的管理[J].发展研究.2008 (02) .

[2]崔利.强化医院固定资产管理的探讨[J].经济师, 2009 (01) .

[3]赵慧琴.医院固定资产管理存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2011 (03) .

8.民营医院洗牌在即 篇八

2006年11月27日，国家工商总局、卫生部联合发布了新《医疗广告管理办法》，将医疗广告发布内容严格限定在名称、地址等8个项目内，并定于2007年1月1日起开始正式实行。

一时间，大量依靠广告吸引患者的民营医院慌了神——尤以莆田系为代表。过去政府也曾出台过数次有关医疗广告的管理办法，甚至提出要取消医疗广告，但惟独这一次，不仅明确了医疗广告发布前的审查制度，而且首次对发布的广告内容作出了明确限定。

曾经屡试不爽的一大经营法宝可能就此失去效力，这对民营医院的发展是否会造成重大冲击?是否会引发行业的重新洗牌?曾经占据民营医院大半山河的莆田医商还保得住行业霸主的地位吗?带着这些疑问，《瞭望东方周刊》记者专访了中国医院协会常务理事、中国医院协会民营医院管理分会秘书长赵淳。

好的医院不需要广告支撑

《瞭望东方周刊》：众所周知，相当多的民营医院极其依赖广告生存。随着新《医疗广告管理办法》从2007年1月1日起开始实施，对医疗广告的监管将更为严格，这是否将引发行业的重新洗牌?

赵淳：我觉得会。现在大量民营医院靠广告生存，成为了一种普遍的经营手段，但也误导了许多患者。为民营医院带来了诚信危机，可谓“成也萧何，败也萧何”。医疗广告的问题特别大。特别是治愈率、“疗效”，很多患者就是被这个吸引过来的，也最能欺骗、误导患者。据统计80％,a：30％的医疗广告都是民营医院发布的。

《瞭望东方周刊》：许多医疗广告吹得神乎其神，是不是许多民营医院确实有这个技术实力呢?

赵淳：真正的好医院是不需要广告的。我跑了不少地方，好的医院都不做广告。从全球范围，我目前也还未看到一所以广告定位方式而获成功的医院。2006年曾经说过卫生部要取消医疗广告，但这违反了“广告法”的精神。限制是可以的。这次的监管力度还是比较大的。

民营医院成功比例不高

《瞭望东方周刊》：现有的民营医院中，发展良好的比例有多大?

赵淳：真正好的大概有10％～15％。好的标准有两方面，一个是经营比较规范，另一方面是深受当地老百姓、卫生行政部门以及管理部门的认同和欢迎。有20％～30％是处于中间地带的，还有一半是不太规范的。不规范的比例还是占得比较大的，否则老百姓也不会有那么多的怨言。

总的来说，国内民营医院的发展时间短，政策监管还不到位，虽然办起来的很多，如雨后春笋，如火如荼，但还是存在很多问题。比方说全国医疗资源有80％在城市，农村仅占20％，而城市医疗资源的80％又集中在大医院，而作为国有医疗机构补充的民营医院90％以上又都建在城市，这需要政策的引导。

《瞭望东方周刊》：现在有哪些比较好的民营医院发展模式?

赵淳：前几年总结过东华、佳音、何氏、康宁、恒博等几种适合我国民营医院的发展模式。目前我们又在广东、上海、无锡等一些地区进行了调研，又总结、探索了一批新模式。比如无锡的改革很成功，就是让民营医院参与公共卫生的建设。还有深圳的深联医院，是以民营资本构建区域的医疗体系模式。另外还有汕头大学医学院第一附属医院，是由国有大型医院托管民营医院的模式。这几种模式在当地都很受老百姓的欢迎。

民营医院的困惑与瓶颈

《瞭望东方周刊》：民营医院这些年的发展困惑和瓶颈主要有哪些?

赵淳：最大的两个瓶颈应该说是广告和税收。这是对民营医院的发展影响最大的。必须重新洗牌，要不走规范性的道路。广告现在出台了新《医疗广告管理办法》，新《办法》明确了医疗广告发布前的审查制度，而且首次对发布的广告内容作出了明确限定，加大了对违法医疗广告的处罚力度。

税收现在各地政策不统一。3年免税期有的从注册之日起计算，有的从建院算起。一直到现在，国家还没有针对民营医院制定专门的税收办法。一般税务部门将民营医院等同于饮食服务业，征收5．5％的营业税和33％的企业所得税。加上教育费附加等相关费用，所占比例为医院收入的8％左右。因为目前民营医院设立是先需要取得卫生部门的执业许可证，然后按照设立公司的手续到工商部门进行登记，所以税务部门也就按照服务业的标准对民营医院进行征税。而据我了解，目前公立医院的政府财政补贴大概要占到总收入的8％～10％，且没有税负。而民营医院一般除没有财政补贴外，还要承担8％左右的税收。为此，民营医院的成本至少要比公立医院高出16％，这是一个比较大的负担。

另外如按照国家相关的规定，国家允许民营医院自取得执业登记证之日起，3年内给予一定的税收优惠。但事实上，许多民营医院在取得执业登记后，并不会马上进行经营，一般均要花上1～2年的建设才能开始运作。

《瞭望东方周刊》：你怎么看待营利医院与非营利医院的区分?有很多从业者对这一政策的合理性表示质疑，你怎么看?

赵淳：我个人不赞成把医院分那么细。事实上，从文件出台到现在，谁也没有受益，反而造成了税务部门对医院大肆收税。健康状态下发展的医院平均利润大约在20％～30％，而要发展到健康阶段需要7～8年左右的时间。医院又不像建饭店，建设周期就有2年。解决基本温饱问题起码要5年以上。我们呼吁要减免税收，哪怕不取消，另外现在的3年免税期也比较短。现在民营医院的问题一方面是不道德的因素，但也不排除政策逼着它做出些不规范的行为。就像开饭店，如果员工工资都发不出了该怎么办?

《瞭望东方周刊》：你怎么看待“公卫民办”?

赵淳：这完全是政府买服务，应该提倡。不应该叫“公卫民办”。无锡就是一个成功的例子，还有山西的运城地区。当地的肺结核病防治业务就托管给了民营医院：上海的建安(集团)医院投资管理有限公司。像肺结核这类业务，大医院没有精力做，小医院又缺乏力量。可以依靠社会力量来做。

《瞭望东方周刊》：说到民营医院为政府所用，你怎么看待近来争议很大的宿迁医改?

赵淳：宿迁医改从不同的角度看会得出不同的结论。北大的报告认为不好，清华说得比较好，可能因为作者个人身份的特殊引起了大家的高度关注。我觉得宿迁模式的好坏大家都不要争。我没有去过宿迁，也许管理学家可以来评判模式如何。

但是，我认为现在评判的标准有问题，评判应该是长期的、客观的，不要随便地采访个体，应该用医学规律的基本的条条框框来评判。主要看两方面：一个是对当地的老百姓有没有好处，再一个是从各项指标上看，比如从流程是

否合理，医疗机制、首诊确诊率、出院后的阳性率等指标上来分析。

医学受众面的差异很大，可能有的人生了病去医院没看好，他就认为不好；而有的人吃了两片药治好了，他就说好。对于卫生安全的管理，评判越多越复杂。

民营医院的监管难题

《瞭望东方周刊》：现在很多民营医院争相购买各类医疗器械，这也造成了患者经常要接受大量不必要的检查。但另一方面，却又有人提出对大型设备的引入审查制度阻碍了不少民营医院向大型综合性医院发展。请问对医疗设备的购买、使用是否需要严格监控?

赵淳：要控制，不能随意购买。这是医疗资源分配的问题。高精尖的设备国家有准入制度，比如有的病，1万人口只有2％～3％的发病率，那一个地区就只能引入一两台，不管民营还是国有的医院，否则会造成资源浪费、无序竞争、拿提成等现象都会出现。

《瞭望东方周刊》：在未来的医改中，民营医院会起到怎样的作用?政府是否可以出台一些政策，对民营医院的资源分配起到一个引导作用?比如是否可以引导投资者填补农村医疗市场的空白?

赵淳：我们也建议，在缺医少药的地区可以出台相关政策，引导医疗资源的平衡分布。现在有些人已经去这些地区办医院了，也有一部分好的例子，像四川的华蓥医院——就是出“双枪老太婆”的地方。有人在那里踏踏实实地为当地人服务，当地的卫生局非常高兴。我们呼吁，应该出台一些优惠政策，鼓励投资者进入。如果在那些地方建院还要税收，谁去?现在还没有相应的政策。

《瞭望东方周刊》：民营医院该如何有效监管?

赵淳：民营医院或营利性医疗机构，应该有两个层面的监管，一是接受工商、税务等部门的监管；二是还应该接受卫生行政管理部门的行业监管。但在一段时期内，很多地方这种“双层监管’却变成“都不管”。听之任之，放任自流，监管出现了真空。如一些卫生行政管理部门对民营医院只审批不管理。在医疗广告管理上，一些卫生部门只负责资格的审验，工商部门只审查证照是否齐全，最后却在内容上放之任之，于是一些民营医院就在其内容上大打擦边球，甚至公然欺骗患者。

加强民营医院的监管，需要政府有关部门尽职尽责，尤其主管部门应充分履行监管责任和监管权力，并密切协作配合，加强医疗市场的准入和执业资格管理，加强对民营医院医疗质量、服务、广告等的规范和管理，从严从重查处各类违法违规行为。对问题严重的民营医疗机构，除公开曝光外，应加大处罚力度，直至取消其市场准入资格，以清除“害群之马”，使民营医院走上良性发展轨道。另外，还有一条重要管理渠道，就是通过行业组织和自律，从前年开始，很多省市纷纷成立了民营医院协会，大部分政府都按国家一级社团组织给予了注册，而且各省市有关领导均到会讲话，这充分表明了政府对民营医院发展，使民营医院早日获得“国民待遇”的关注和支持。

《瞭望东方周刊》：看起来民营医院问题确实比较复杂?

9.民营医院管理模式 篇九

一、人的问题

企业管理主要就是“人、财、物”的管理，这里面将“人”放在第一位，正说明对任何企业来讲，人才的重要性是不言而喻的。民营医院历来对人才非常重视，这也是民营医院成功的根本，只不过目前存在的问题是“伯乐常有而千里马难寻”，这样一方面就导致民营医院彼此之间“挖墙脚”的情况时有发生，人资成本迅速升高；另一方面目前大多数人经过市场经济的“洗礼”变得非常现实，“个性十足”，高兴就在这个企业干，不高兴就走人的情况非常常见，单位有时不敢严格执行规章制度，企业发现很少有忠于企业的员工。如此，如何使民营医院的人事管理更加有效就成了让人十分头痛的事情。

1、如何留住人才并使员工忠于企业？

其实民营医院所采取的薪酬体系能较合理的反应出个人工作能力及岗位任职情况，但客观存在的问题却是尽管薪酬相对合理，但仍无法做到留住人才，更不要说使员工忠于企业了。因此，我想是不是可以采取这种方式加以解决：在付给员工薪酬的同时，根本岗位的不同，再以医院年度经营计划完成情况及员工工

作完成情况等做为参考，采取以年终奖励（分红）的形式，并可经文字最终确认。这样一方面，部分员工为了年终分红，也会暂时放弃跳槽的想法，当然，这并不是重点，重点在于让全体员工都明白了一个道理，他们是在为自己做事，企业也有他的一部分，谁如果做损害企业的事，都可以加以指责。

当然，这种思路也存在一定问题，一是企业要再拿出一定的资金（就这点来讲，如果超额完成经营计划我想投资方也会高兴的出钱的），二是不见得每个员工都会（或者敢于）同“不当之风”做“斗争”（这在于引导及适当的造势）。

2、如何使员工能够按医院要求做好“全员营销”工作？

这点其实我也不用多说，许多民营医院做的非常成功，他们有一个诀窍，就是“培训”。比如“对医院近期营销活动的培训”、“医院诊疗特色的培训”、“医院各专家擅长的培训”、“医疗行业礼仪培训”、“医院内部流程培训”、“医护技沟通技巧的培训”、“医患沟通技巧的培训”、“医疗营销技巧培训”、“医院特色疾病诊疗常识培训”、“医院管理制度培训”等。

这里面我只提一点，往往在开业初期医院对培训非常重视，可随着医院患者量的上升，慢慢的就“没有办法”再做好培训工作了，新员工入职，也是立即上岗，没有时间进行系统培训。其实这是有问题的，培训不是老调重弹，如果做不到全员培训，全员掌握，就不要提全员营销。

3、如何能够用人做到“物”有所值？

“资本论”中讲的很明白，资本家所得就是靠剥削工人所得到的，从这种理论出发，企业所有的员工都为企业付出了超过他自身价值的劳动，为什么我还要提用人要“物”超所值呢，其实很简单，别人付出十分得到一分，而有一个人只付出了一分就得到了一分收获，这就无法体现这个企业的“公平性”了，更何况至少有

部分民企存在着员工只付出一分就得到二分的事情。同时，投资方希望的是付出越少、收获越多才好，这里我就想简单的说一条吧。就是“绩效考核制度”。其实绩效考核，每个民营医院都在做，效果也都非常不错，甚至有部分医院已经实现了全员绩效考核，能够根据医院经营情况及个人工作情况进行考核，“赏罚分明”。其实绩效考核，如果能够做到全员工作的部分量化，也就不错了，因此，做为民营医院的经营者，要不断完善绩效考核才成，这也是对投资方负责。还有一点不得不说明一下，如果绩效考核唯“眼前成绩”论，那么，风险是极高的，我们也受到过不少这方面的教训，所以在此提了一下。

二、财的问题

在市场中攫取更大的利润是企业的内在属性，因此，一个懂得在市场不同情况下都能赢利的企业才是一个成功的企业。财的问题主要体现在钱花在哪里，从哪里赚。套用一句老话吧，会花钱的企业才是会赚钱的企业。

1、如何做好投入预算？

我们常见到的是，企业预算做的是不错，但经常容易追回预算，产生这种问题的原因较多了，我们也不能够完全避免这种情况不出现。但也正因如此，我们更要绷紧这根弦，量入为出还是必要的。

其实我个人提出的解决思路是，参照任务分解的方法进行预算分解，层层负责。简单的来说，将行政办公、医疗用品、公关开支等分块，最好能再打个折扣，使每个花钱的人都恨不得有一分钱掰八瓣的精神，根据开支用度奖节省罚浪费。当然了，这一定要跟各区块的业绩挂钩，要不然省是省了，根本就不能维持运营也是不成的。

2、如何做好收入预测？

这个问题许多企业也在做，但给别人的感觉就是那么一回事，其实收入预测是很重要的，比如一个企业原本预测是收入100，结果收入了200，有这种情况出现时，我劝投资方在高兴的同时不要忘记反思一下为什么原本预测那么低，是什么原因造成的，这对再投资是非常重要的，也是很现实的。只是一般经营者对此考虑不多罢了。从另一方面来说，收入预测对经营者来说就是一个投资方定下的经营目标，当然从这个角度来看，收入预测值也算是投资方与经营者相互博弈的结果了。

因此我建议医院根据当地消费水平、医疗市场特点及医院自身情况，制定出符合医院发展的中长期目标，并根据此目标制定出为期三年的目标，同时围绕三年目标制定出年度医院总体经营计划，这里面就包括了当年医院的整体投入及利润率等较为详尽的计划。

这里要坚决杜绝年度经营计划“无法体现医院发展的连续性、医院经营任务不可执行性、对医疗市场考虑过于简单”等情况的发生。

3、如何花钱与赚钱？

钱花出去了，那么我们应该想的就是赚钱的事情了，对民营医院来讲，只要做好外部推广宣传及内部营销工作，就能赚钱，这是很正常的事情。

做为医院的经营管理者，不仅仅要把目标盯在花钱上，而且要会关注细节，比如大到市场投入，小到一支办公用笔的价格等。

我有一个夸张一点的想法，最好医院的经营者手头都放着计算器，一要花钱，先算算帐，当然不仅要算金钱帐，更要算长久帐。其实一般企业较为常用的办法就是根据年度经营计划建立目标责任制，在初期可实行简单的，这里面包括与市场推广人员签订市推广预期、与临床科室签订人均消费标准及收入预期、与行政

后勤部门签订医院运行成本预期等。其实，除了这些，还应做好成本预估、现金流及收支平衡点的测定等工作。

我相信，如果做好以上这些工作，那么经营者的工作要相对好做许多。

三、物的问题

对企业来讲，节流与开源同样重要，两个医院，营业收入相差无己，但纯利润却差很多，这里面至少有节流做的不错这个因素。也正因如此，如何在确保后勤供应的同时做到“节约每一滴水，每一度电”就是企业经营者十分上心的事情了。这里要说明一点的是，这里的“物”，不只是物资，而是包括了营业场所等保障医院正常运营的各种条件。

在国内各种企业中，对于节流方面做的较好的私营企业算是一个，因此我不想在此班门弄斧，只是希望医院经营者们多注意一下在没有办法增加收入的情况下，是否应该在节约这方面注意一下，也许会有意想不到的收获。

10.民营医院管理模式 篇十

告宣传策略 民营医院的生存之道

来源：编辑：xiaoliang时间：2010-1-15

新平医院独树一帜的软文

——浅谈民营医院广告宣传策略

民营医院的生存之道

民营医院的出现并非偶然，公立医院在经历了数十年不变的政策后，出现了诸多问题，而民营医院在老百姓对公立医院既依赖又痛恨还无奈的情绪中浮出水面，短时间内迅速发展壮大，目前，全国民营医院已经达到17844家，但这只是个概数，实际数量可能远远高于这个数字。

与公立医院相比，民营医院医务人员对患者要耐心得多，患者有做“上帝”的感觉。挂号、就诊、检查、治疗都有导医小姐全程陪同讲解，问寒问暖。上楼下楼、排队、交费等耗费体力的事情也会根据患者要求全部代办。

医生收红包早已被业内人士和媒体公认为是典型的医疗腐败，有的医生甚至会公然向患者或家属索要“红包”。一些经济条件较差的农村患者在“红包通则”面前也无法幸免，硬着头皮借钱也得送。对于这种现象，各级医疗主管部门也屡次进行“严打”、“整治”，但仍然是屡禁难绝，收效甚微。而与此相对应的是，许多民营医院从诞生时开始就天然地敌视“医生收红包”这一弊病，受到老百姓的好评。

另外，公立医院都以药品“明扣”形式筹集经费以药养医，而药品营销人员给医院是“明扣”，给医务人员则是“暗扣”。在这种情况下，一些医生不是本着对患者负责的原则用药，而是受利益的驱动变着法儿开大处方、开高价药。“虚高”的药价已经成为社会顽疾。而民营医院的机制和管理不同于公立医院，药品回扣现象几乎被杜绝。未来，随着民营医院的不断壮大，行业垄断被逐步打破，所有的医院都必然会把医疗服务费用包括药品价格等降低下来，以应对市场竞争。

平价医院的定位，迎来市场春风

即使民营医院的出现给公立医院的垄断带来了一定的冲击，但由于民营医院发展不够规范，从民营资本介入医疗卫生服务市场以来，优美的就诊环境、贴心的服务标准让老百姓感到医疗市场吹来的一股和暖的春风，而经过初期的尝试之后，收费的昂贵让老百姓给民营医院定位为“贵族医院”，很多民营医院的发展因此受到限制。

新平医院在进入市场前期，经过详细的市场调查后，以“平价医疗”出击，并将药费诊疗费用透明化，消除了百姓的一大忧虑，短短两三年时间迅速发展，业绩飙升。但是到了2005年底，也进入了一个相对低迷的时期。医院决策层冷静分析了形势，认为医院对平价的定位是正确的，老百姓是需要的，社会是认可的。但是，如何把这些信息尽可能准确、生动、立体地传达给消费者呢？

除了广告，民营医院还能做什么？

民营医院的崛起，依靠的是铺天盖地的广告！这已是业内广为传颂的口号。大多数民营医院都把“轰炸式”广告当作了创业初期的“救命草”。由于民营医院在知名度、设备、技术等方面与公立医院相比先天不足，为了在市场竞争中分得一块蛋糕，相当一部分民营医疗机构不得不斥资在各大媒体上做广告，一些民营医院为了尽快打开知名度甚至负债大做广告。例如，北京新兴医院开业时在电视台投放的系列广告每月投入费用高达１０００多万元。高频次的广告的确取得了良好的短期效应，还拿新兴医院为例，广告播放不到半年慕名而来的患者便蜂拥而至，新兴医院一时成为人们谈论的焦点。

医院的经营在于长线发展，当广告的短期效应渐渐弱化，不规范的广告产生的负面效应逐渐显现。

广告的铺天盖地带来的并不都是病源，还有患者的不信任。患者在经历了广告与现实的落差后，“高价低效”的恶劣口碑逐渐形成，民营医院与患者之间产生了难以消除的隔膜。据权威部门统计，在全国各级民营医疗机构总数量已占半壁江山的情况下，其诊疗人次数却仅占全国医疗机构总诊疗人次数的2.7%，入院人数占全国医疗机构入院人数的2.5%，在每年超过万亿元人民币的中国医疗市场这块大蛋糕中，民营医院仅占不到3%。

另一方面，民营医院又遭遇一大棘手问题——“广告不许做了，医院药品加价要取消了，3年免税期到了，医生不许走穴了，准入制度开始了。”……

处于患者的不信任和政策的限制双重打击下的民营医院，如何在夹缝中求生存，谋发展？

路在何方？品牌何以成就

与大多数民营医院遇到的困境一样，新平医院尝了“平价”定位准确带来的甜头，平价已经深入人心，但同样遭遇信任危机，平价一方面带来了一部分经济条件不太好的患者，同时也把低价与低效结合在一起，把更多的患者挡在了门外。这种情况下，广告没有更新，继平价之后，技术好、设备全、专家多等形象宣传没有跟进，品牌难以树立起来，广告效果越来越弱，广告费用增加，业绩不增加；广告费用下降，业绩立即下降。

此时，广告已经不再是促进医院发展的手段，而成为了制约因素。新平医院的发展遭遇瓶颈，问题的根本在于无法解决的越来越严重的“诚信危机”。

如何重新建立诚信？痛定思痛，只有一条路可走——品牌之路。怎么走？一切都在摸索，品牌是立体的，经营、管理、服务等方面要面面俱到，要做到每一个小细节上。我们在此仅谈论广告方面如何体现品牌概念。

走出自己的道路——“软文”领先

有营销专家说过，民营医院的发展贵在走差异化的道路，在新平医院的广告策略方面，老许企划工作室同样开辟了差异化的蹊径，取得了一定的成功。软性文章并不是新鲜事物，它被广泛应用于广告宣传当中，其中很多药品、保健品的成功都借助了软文的力量，脑白金的成功就是最好的一例。但在2005年，医疗广告全国互相抄袭，且以大版面纯硬广告的形式出现，软文还极少运用。在这种情况下，老许企划大胆地把保健品的软文操作成功经验引入医疗广告，实践证明，效果很好。

我们深知：现代营销其实只做两件事——宣传和活动。很多时候，起关键作用的往往是那些最基本的东西。因为营销手法变了，但基本人性没有变。从实际情形来看，“经营顾客心”，老老实实地运作“长线”，解决持久信任的问题，是民营医院能否笑到最后的关键，是真正的马力，而能够解决长线问题的也必须是长期的努力，细水长流，慢慢浇灌患者的心灵，必将有开花结果的一天。

软性文章是维护形象的一把“利剑”，软性文章之所以叫做软文，精妙之处就在于一个“软”字，好似绵里藏针，收而不露，克敌于无形。"等到你发现这是一篇软文的时候，你已经冷不盯的掉入了被精心设计过的“软文广告”陷阱。它追求的是一种春风化雨、润物无声的传播效果。如果说硬广告是外家的少林工夫；那么，软文则是绵里藏针、以柔克刚的武当拳法，软硬兼施、内外兼修，才是最有力的营销手段。

软文广告有很多优势之处：

1、国家政策限制将更加严格，越重视软性经营、巧用企划力量的企业和产品，越容易胜出。走在前面，就能保持优势。管理是内功，企划也是内功。兵者，诡道。营销就是虚虚实实。

2、好的软文具有很强的可读性，更容易被人注意，更容易被人记住。

3、软文内容不受局限，病例、管理、环境、设备、专家、公益、活动，等等，想写什么写什么，可长可短。

4、软文节省费用：软文按字数收费，同等面积的软广告要比硬广告省很多钱。

在征得新平医院领导认可的情况下，老许企划先后创作出了《卧底新平，王老汉铁心维权》《二八一毛八：医疗搭折，利润知多少》等一系列的软文，从不同的角度、用不同手法将新平医院的院内环境建设、医生的医术医德、管理者的仁心、精良的设备、热心公益的公众形象塑造了起来。软文刊出后，在老百姓中引起了不小的反响，病源数量明显增加，业绩激增；同时，软文广告的创新在医疗广告圈中同样引起了轰动。

新平医院用自己的方式开辟了医疗广告新的途径，为民营医院的品牌道路铺下了坚固的基石。软文广告的良好效果引来了省城众多竞争者的纷纷效仿，到目前，软文广告的比例已经占到了50%左右，而新平医院作为第一个吃螃蟹的人，正在享受着软文广告带来的各种益处。

当然，广告只是一个方面，品牌的建立是多方面的，长时间的。新平医院以软文开了一个品牌之路的好头，在走差异化科室经营、服务升级等各个方面，新平医院都正在尝试。