高效团队建设浅析

2024-12-24

高效团队建设浅析（精选8篇）

1.高效团队建设浅析篇一

高效团队培训心得

通过集团组织的高效团队建设陪训课程的认真聆听与学习，深刻理解到团队与群体的区别，及团队与个人的紧密联系。一个高绩效团队应有的特征，及必要因素，以及高绩效团队所创造出的巨大价值，一个高绩效团队对于企业发展的重要性和决定性。如何打造高绩效团队，成为团队核心成员或领导者的重要职责，团队建设的成败也直接体现了领导人员的能力与素质。如何建设高绩效团队有以下心得体会：

1、增强领导才能增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

2、充分发挥领导的沟通和协调作用首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。领导要帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于项目目标的及时完成。再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门各干系人之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要领导与之进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作干系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

3、充分发挥领导的激励作用在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

4、灵活授权，及时决策随着团队的建设和发展，领导要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。首先，通过灵活的授权，显示了领导对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在领导与团队之间的体现。其次，授权有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，领导逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。领导的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。

5、充分发挥团队凝聚力团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。

申成虎

2018-7-13

2.高效团队建设浅析篇二

1 优秀人才是打造积极高效财务团队的基础

所谓财务团队,就是由财务负责人和基层财务人员组成的共同体,如果把财务团队看作是一栋大厦,那么财务人员就是大厦的基石,想要建设稳固的大厦,就必须打牢基石。因此,必须积极引入财务人才,培育高水平综合能力,为高效财务团队的建设提供坚实的支撑。

1.1 积极引入人才

首先,吸引人才加入。公司应当完善职工福利、生涯管理、晋升计划等制度,建设适宜的企业文化,优化组织结构,改善工作环境,加大公共宣传力度,树立良好的公司形象,从而吸引更优秀的财务人才加入公司。其次,规范人才招聘。为了招聘到更优秀财务人才,公司必须秉持公平、公正、公开原则,结合社会招聘和校园招聘,制定严格的招聘标准,设立笔试和层层面试,杜绝“走后门”现象,设立一定时间的试用期,并在试用期严格考察员工,确保聘请的财务人员符合要求。最后,留住财务人才。公司与员工达成的联盟关系,实行任期制,帮助员工规划职业生涯,分任期的实现阶段性目标,时刻关注财务人员动态,给予生活上的体贴、工作上的支持、利益上的倾斜以及人格上的尊重,培养他们对团队的归属感和认同感。同时,实行因事设岗,规范岗位分析,根据岗位需求和员工情况,合理匹配工作和人力,实现人尽其才,让员工能够在团队中取得成就感,从而留住财务人才。

1.2 加强能力培训

第一,丰富专业知识。财务管理是一项专业性极强的工作,对财务人员的专业素养要求较严格,公司应当积极开展岗前培训和“再学习”活动,建立互助学习小组,定期组织财务测试,使之意识到丰富专业知识的迫切性和重要性,从而提高财务人员学习专业知识的主动性和积极性。第二,扩展相关领域。在关注财务人员专业能力培养的同时,也应当重视与财务工作紧密相关的税收、经济、金融等方面的发展,根据业务特点和工作要求,扩展财务人员的知识领域,如施工企业培养工程造价知识,事业单位加强财政税收知识,医药公司拓展医学领域知识等。第三,提高道德修养。为了提高财务人员的道德修养水平,公司应当大力宣传道德法规,强化职业道德教育,加大违法乱纪惩戒力度,培养财务人员的责任感和自律能力,使之经受住“糖衣炮弹”的诱惑。

2 团结协作是打造积极高效财务团队的保障

“一人难挑千斤担,众人能移万座山”,队员的团结协作是一支高效团队的保障,对于财务管理而言,每一项工作都不是独立的,需要不同岗位人员的配合与默契。所以,团结协作是打造积极高效财务团队的保障,应当提高财务人员的团队意识,加强财务团队的内外协作。

2.1 提高团队意识

团队意识是公司真正的核心竞争力,没有团队意识的公司像一盘散沙,为了加强财务团队之间的团结协作,必须提高财务人员的团队意识。规章制度只能在有限和常规的情况下,告诉财务人员“该干什么”和“不该干什么”,培养财务人员良好的个人修养,树立正确的价值观念,培育共同的企业价值观,利用价值观能够更好地引导财务人员的行为。将公司的经营目标、战略方针、发展计划告知财务人员,明确薪酬计划、职位晋升、福利方案,树立财务人员共同的目标,明确目标方向并奋力前进,从而激发强大的团队效力。财务团队的队员可能来源于不同的地区,拥有不同的方言、习俗,为了培养财务人员的团队意识,工作中应当使用普通话,规范着装,加深队员之间的了解。

2.2 加强内外协作

首先,实行交叉学习。人各有所长,优秀的团队是团队成员优势的最大化,所以,我们要在团队中引导“交叉学习、互为人师”,主动寻找他人的优点并积极学习,改正自己的缺点,“择其善者而从之,其不善者而改之”。其次,加强团队合作。财务工作向前后延伸到经济业务开展的各个角落,因此,财务管理不仅需要财务人员相互协作,还需要公司内各部门、团队间的密切配合。当工作进度不佳时,应当及时关注、主动协作,以包容的态度对待他人,帮助其纠正错误,推动财务团队的工作进度。最后,建立信任与默契。为了加强财务团队的信任与默契,不仅要在工作上相互帮助、相互鼓励,培养工作上的信任与默契,还要时常组织集体活动,关心大家的日常生活,建立生活上的互助和扶持,让队员既是好同事,又是好朋友,促进财务团队的默契度不断提升。

3 沟通交流是打造积极高效财务团队的关键

俗话说得好,“沟通是心灵的桥梁”,有效的沟通交流不仅可以使财务团队掌握更加准确、完整的信息,还可以提高财务工作的效率,引导员工及时反馈,积极倾听他人想法,主动沟通、换位思考,并创造平等的沟通环境,实现团队充分沟通。

3.1 及时做出反馈

一方面,由于财务工作的繁琐性和复杂性,在财务团队的沟通过程中,容易产生听者误解说者意图的现象。为了减少这种问题的发生,在向员工布置任务或与员工进行日常交流时,应当从听者的角度出发,考虑到队员的理解力,先循序渐进地讲清前因后果,再让听者及时反馈自身对说者意图的理解。如果队员复述的任务要点与说者一致,则沟通是有效的;若不一致,则需立即纠正偏差,直至员工理解重点。另一方面,工作中存在效果不佳的情况,是因为财务人员低估了工作的重要性,未及时反馈工作情况,导致工作效果与目标相去甚远。因此,在日常工作中,财务人员应当以书面和电子形式汇报工作,定期编制工作报告,简明汇报要点,规范报告内容,及时反馈进度。遇到突发事件时,可以直接口头汇报相关负责人,防止繁琐程序拖延事故的处理而增加损失。

3.2 积极倾听发言

一是加强双向沟通。沟通是双向的行为,要使沟通有效,双方都必须积极投入,不仅要善于表达自我,还要注意理解对方。无论是财务负责人,还是普通财务人员,在与其他队员进行交流时,都要仔细聆听,换位思考,坚持“对事不对人”原则,客观听取他人发言。当自己想法与之不同或发现对方有错误时,不要贸然打断,应当等到他人发言完毕后,再表达自己的看法。二是注意肢体语言。肢体语言在沟通过程中非常重要,听者的表情、动作、眼神可能都会影响沟通交流。要提高财务团队沟通的有效性,应当制定相应的行为准则,要求财务人员在聆听他人发言时,不能使用手机、电脑,不能左顾右盼或低头,避免一心二用和听而不闻,把握好身体语言的尺度,创造平等的沟通环境,实现团队充分沟通。

4 考核激励是打造积极高效财务团队的动力

在管理财务团队时,有效的考核激励可以激发队员的执行力和创造力,调动工作积极性和主动性,从而提高财务工作的效率性。为了打造积极高效的财务团队,我们必须完善绩效考核,健全激励机制。

4.1 完善绩效考核

绩效考核是在既定的战略目标下,采用特定的指标和标准,对员工的行为及业绩进行评价的方法。第一,选择合适的考核主体。在选择绩效考核者时,不仅要求其了解财务工作的性质、内容、要求及考核标准,还要熟悉财务人员的日常工作表现,最好能近距离地观察工作,并进行客观的评价。公司可以选择被考核者的上司、同事、下属、本人及外部专家作为考核者,采用360度全方位的考核方式,确保绩效考核的全面性和公正性。第二,规范绩效考核。坚持公平、公正、公开原则,杜绝个人主义和老好人思想,合理选用目标管理法、平衡计分卡、配对比较法等考核方法,设立科学的绩效考核指标,根据财务岗位和考核指标的性质确定考核周期,防止考核频率太高或太低,引入绩效考核软件,建立内部申诉机制,为财务人员在遭遇不公时提供一条申诉和解决的途径。

4.2 健全激励机制

首先,根据马斯洛需求层次理论,应当对财务团队的个人需要进行调查、分析和预测,提取财务人员的诱导因素,并根据公司所拥有的资源设计各种激励形式,包括薪酬激励、精神激励、荣誉激励等,形成一个诱导因素集合,满足财务团队的外在性需求和内在性需求。其次,建立行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度以及行为规范制度,指导、规范和约束财务人员行为,提高财务团队激励机制的完善性和科学性。最后,为了保证激励主体与激励客体互动的有效性,公司可以实行双向交流的运行模式,并将之贯穿于实现财务目标的全过程。在双向交流中,管理人员了解财务人员的需求、能力、规划等,并向财务人员阐明企业文化、薪酬计划、考核标准等内容,而财务人员则需适当表现自己的能力、需求、计划等,同时了解公司和财务团队对自身的要求。

总之,随着财务管理地位的提高,打造积极高效的财务团队显得越发急迫和重要,成为公司实现生存与发展的制胜法宝。本文结合理论与实践,从优秀人才、团结协作、沟通交流、考核激励四个方面,剖析财务团队的培养方案,为打造积极高效的财务团队出谋划策。限于作者理论和实务的局限,所探讨的如何打造积极高效的财务团队难免有所偏颇,希望能够对相关公司有所帮助。

摘要：随着竞争环境的复杂化和财务管理的多元化,财务部门在经济价值创造过程中扮演着愈发重要的角色,成为公司众多职能部门中的核心。从过去纯粹的成本中心到现在的价值贡献者,财务部门的职能和地位发生了翻天覆地的变化,如何打造一支积极高效的财务团队,应对市场经济的变动和公司的快速发展,成为每一位管理者首要考虑的问题。本文结合经典管理理论和企业具体实践,从优秀人才、团结协作、沟通交流、考核激励四个方面剖析如何打造一支积极高效的财务团队,为企业管理者加强财务团队培养提供一定的借鉴。

关键词：打造,积极,高效,财务团队

参考文献

[1]廖华.如何打造高效率的财务团队[J].经营管理者,2016(14).

[2]王守山.五力打造卓越财务[J].新理财,2015(7).

3.高效团队建设浅析篇三

随着经济和社会的不断发展，企业之间的竞争也日趋激烈。与此同时，伴随着管理科学的不断发展进步和完善，在企业的管理时间中，管理的方法和形式也越来越多样化，管理制度和体系也在不断健全。目前学术界对管理阶段的划分还没有达成共识，但都不否认企业管理都经历了一个从无到有，从低级到高级的过程。对于企业管理递进行脉络的梳理，可以从宏观和微观两个层面去对企业管理的发展历程进行梳理，从宏观的管理科学的角度讲，企业管理经历了基础管理、科学管理和现代管理这三个阶段，每个阶段都呈现出不同的阶段性特征；从微观层面来讲，就针对一个企业个体而言，每个企业从创立到发展、成熟、衰落，都会对应地存在一定的管理体系和模式，企业本身的管理并不是一成不变的，而是随着企业经营环境和企业自身实力的不断变化而变化发展的。

二、文化管理的界定和作用

1、文化管理的界定

何为文化管理（Culture Management）？20世纪70年代末80年代初，日本在二战后经济迅猛腾飞，美国人开始对其经济腾飞的奥秘之处进行研究，逐步地提出了文化管理的概念，由此文化管理理论和管理方法开始席卷全球。文化管理这种理念的提出，迎合了当时的社会文化大背景，很多企业也逐步从科学管理阶段向文化管理阶段过渡。可以说文化管理实践是在日本萌芽，然后由美国学者和企业家进行研究，并逐步地推广和对相关理论进行建立和完善。

文化管理是目前正在探索和实践着的管理目标，其内涵是不断丰富和发展的。从目前的实践和研究来看，首先文化管理认为企业是由有机的“人的组织”，注重人性的培养和完善；其次，企业成人员工在和企业一起实现企业价值的过程中，也要不断地实现自我的价值。美国著名心理学家、人本主义心理学的创立者亚伯拉罕•马斯洛于1943年提出了马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），强调作为个体的人也需要不断地实现自我的价值，因此，员工在为企业工作的同时，自身的价值也需要得到实现；再次，文化管理是一个长期的过程，在这个过程中企业可以将很多硬性的规章和制度内化为员工的自觉行为和习惯；最后，文化管理重视感情的管理工作中的运用，强调员工和公司的感情，使员工的归宿感和认同感得到稳定。

2、文化管理的作用

文化管理现在已经成为很多公司追求和崇尚的管理方法。由于各个公司的企业文化不一样，因此文化管理对公司的作用也不尽相同。但总的说来，文化管理会具有以下几个方面的作用。

(1)导向作用。很多企业的企业文化就直接对企业的愿景进行说明和强调，这样的企业文化就能指引员工一起为实现企业的愿景而努力和奋斗。一航局以“行业领先国内一流国际知名”作为企业愿景，定位标准高又凸显层次，容易在员工心中行程认同，进而激发员工为实现这一愿景而努力。

(2)激励作用。企业文化的激励作用是指企业在企业文化强调成绩和效率等理念，近年来公司推行的“绩效考核”制度，如果发展地顺利，也将成为企业文化的一个重要组成部分。

(3)增强公司的品牌效应。良好的企业文化可以通过口碑传播得到客户和社会的认可，企业在进行自身形象宣传的过程中，可以直接对企业文化进行宣传，甚至可以以企业文化的基本理念作为宣传的主要内容，辅之以其他渠道向客户及社会介绍自身的企业文化，将获得不错的宣传效果。

三、如何通过文化管理提升打造高效团队

对于每一个企业而言，都面临着如何打造一支高效优质的团队的难题。影响团队质量和水平低劣的因素有很多，如员工执行力、领导决策能力、企业对团队的支持力度等都能直接影响着团队建设的水平。下面，我们从如何通过文化管理来打造优质团队的角度出发，从文化管理的角度进行分析和研究，让文化管理这种先进的管理思想，在团队组建的过程中落地、生根。

所谓团队，是指企业内部为了完成一定的任务，根据工作内容的特性而组织和聚集起来员工集合。他们之间在组织行为中会存在交互式的影响，在心理上都认可其他队员的存在，同时相互之间存在归属的感受。

那如何通过文化管理来打造高效团队呢？总的说来，可以从两个层面来对这个问题进行阐述和分析。一方面是从企业文化在团队中的落实角度；另一个方面在打造优质高效的团队时，企业文化要能有科学、权威和普遍的指导意义。

其实，从新员工入职进行岗前培训开始，企业相关部门就会向新员工讲到企业文化。然而，对于大多数企业而言，企业文化始终是悬在空中，虽然员工都能倒背如流，却未必都能正确地领会其精神。所以，在落实企业文化的过程中，我们认为以下三种途径十分有必要。

第一，企业管理者应在平时的工作和管理中科学合理地运用企业文化，尊崇企业文化。作为企业的管理者和领导，自身不能在经营和管理的过程中出现违背企业文化的行为，反而更应该起到模范带头作用，帮助员工正确、积极地认识企业文化。第二，除了领导的带头模范作用之外，团队的成员也必须认真地学习和正确地理解企业的文化，内部宣传和培训也十分有必要。第三，当这些通过员工的自觉和对员工的培训能提高了他们对企业文化的认同后，企业还应该积极打造和企业文化相对应的硬件环境和活动等来促进企业文化在团队中的落实。

上面我们队企业文化的落实进行了分析，下面我们来分析一下怎样的企业文化能打造出优质高效的团队。首先，既然打造团队是目的，那么企业文化必须注重团队理念，例如，华为的企业文化则强调“狼”性，“狼”性预示着狼群的整体作战能力。其次，强调绩效理念的企业文化也有利于打造一支高效的队伍。绩效理念，直接关系到员工的收入，受此影响，团队成员定然会更加努力的工作。再次，打造高效的团队应该尊重和帮助员工实现个人的自我价值。当员工把工作当做实现自我价值的一种渠道时，员工便会想方设法把工作做好，以实现自我的价值。最后，企业文化应该鼓励建立人际关系宽松，工作氛围融洽的团队。在这样的团队中工作，队员不会感到压抑。

四、结语

综上所述，我们发现，文化管理对于企业的生产经营和团队的建设至关重要，企业管理这可以通过建立科学合理的企业文化来实现团队效率的提升。因此，企业的发展必须重视企业文化的创建和宣传，以使其成为打造高效团队的重要手段。

4.建设高效团队的方法途径篇四

团队是当今世界流行的一种作业方式，也是一种新的组织形态。研究团队建设，对提高团队以及其它各类组织的有效性，有着重要的理论指导意义。本文简要阐述了加强团队建设的重要性，分析了高效团队的特征和失败团队的存在问题，根据系统论、协同学基本原理，着眼于解决领导者、团队成员和组织氛围方面的障碍，从“选”、“育”、“管”三个角度，探讨建设高效团队的方法途径：把好“选人关”，在结构上奠定团队建设的基础；把好“育人关”，在要素上确保个体素质的持续提高；把好“管人关”，使要素间发挥协同效应，实现团队整体功能的优化。

一、加强企业团队建设的必要性

团队在组织理论中是一个新的概念，是企业组织形态中一个新的模式。20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国。以美国为首的西方国家对日本经济奇迹产生了浓厚兴趣，一些学者、企业家对日本企业展开了深入研究。人们发现，日本企业中的QC小组，能够实现员工知识、技能的互补和相互间的紧密协作，进而提高组织的工作绩效，增强组织的竞争力。特别是近年来，随着项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有时甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的广泛参与，由此孪生了一种新型的组织——项目小组，它把不同工作领域、具有不同知识技能的员工组合起来，识别和解决需要各个部门共同协作才能解决的问题。管理学界把类似于QC小组、项目小组，由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的人员组成的特殊群体，称之为团队。

在组织形态中，团队备受世人追捧。然而，团队虽好，但并不等于说，组建团队之后就万事大吉了。团队和高效团队仍是两个概念，加强团队建设，提高团队的有效性，则具有更为重要的意义。

(一)加强团队建设是提高团队战斗力的需要

衡量团队的有效性，最主要的指标是它的战斗力。也就是说，只有能够创造良好业绩的团队才是一个好的团队。而欲创造良好的业绩，离不开团队建设。如《团队建设》作者安妮玛丽•卡拉西洛所言：如果这帮人不具备团队及团队协作的基本要素和技能，那他们还不如被称为“一捆芦笋。”团队建设的要务，就是要提高团队成员的技能，增强团队成员的协作，进而形成团队的整体战斗力。

(二)加强团队建设能够增强团队的凝聚力

在一个有效的团队中，团队成员对团队有着一种强烈的归属感和一体感。团队成员感觉到自己是团队的一员，为此感到骄傲和自豪，并由衷地把自己的前途和团队命运系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心竭力。团队建设就是要通过荣辱与共的利益连接和互相依赖的制度安排，使团队成员结成一个牢固的命运共同体，通过反复、持久的宣传教化及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。

（三）加强团队建设有助于塑造团队精神

团队精神是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调配合的意识。每个人从主观上自觉地相互补位，不互相拆台，大家拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，步调一致干工作。这种精神是团队赖以成功的最重要因素。《孙子兵法》说：“故善用兵者，譬如率然；……击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”“齐勇若一，政之道也”。然而，这种众志成诚，万众归一的境界不是与生俱来的，需要不断地加强团队建设，在团队的形成、震荡、正规、表现各个阶段，妥善解决和处理好存在问题，才能逐渐形成。

二、高效团队的特征

提高团队的有效性，是团队建设工作的目的所在。综观一个成功的团队，具有以下六个方面特征：

（一）共同的愿景和对团队目标的清晰理解

愿景实质是对组织未来的一种理想境界。简单地说，就是我们想要创造什么。正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景则是团队中所有成员共同持有的意象或景象，它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量，受到所有成员的支持，创造出众人一体的感觉，并无形地贯彻到团队的全面活动，进而使组织创造出惊人的成就。GE公司在行业中“不是第一，便是第二”的理念，福特汽车公司“生产大众能买得起的汽车”的理想，以及苹果电脑公司“提供大众强大的计算能力”等等，都根植于员工的灵魂深处并把工作变成一种蕴含在产品和服务之中，比工作本身更高的追求。这种对事业的追求和强烈的使命感把大家凝聚在一起，主动而真诚地奉献投入，为了理想，创造性学习，追求卓越，并成为团队的一个方向舵，成为驱动团队克服困难，克服短期行为，创造美好未来的强大动力。同时，共同的愿景改善了团队成员之间的关系，增进相互信任，产生强烈的一体感。当然，仅有愿景还不够，还要将它化为具体、明确的目标，明确工作范围、质量标准、预算和进度计划，而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共同的设想。

（二）成员角色和职责明确

象一个足球队一样，有守门员、后卫、中场、前锋，还有教练。教练就是领导、指挥者，每个球员必须遵从教练的指挥；前锋，包括中锋、边锋，任务就是进球；后卫就是后防卫士，阻止对方前锋的攻击和突破；中场是前锋与后卫衔接者，组织进攻，防守时又能及时退回；而守门员的职责就是保卫球门不失。每个团队成员都要有自己固定的位置，有各自的职责。位置就是角色，就是说你在团队中到底是做什么工作的。角色与职责是相对应的，充当什么角色，便有什么职责和任务。每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解，乐于承担责任，完成自己的任务，并认可他人，重视彼此的知识和技能，在工作中做到有效的结合。

（三）目标导向作用明显

有效团队不仅有整体目标，而且分解成量化的、可考性的指标，责任具体到每个团队成员，发挥了目标的激励和导向作用。团队中的每位成员都强烈希望为工作目标付出努力。例如，为使目标按计划进行，团队成员愿意加班加点，牺牲个人的休息时间来完成工作。

（四）高度的合作互助

一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。团队成员愿意交流信息、想法和感情。他们愿意相互寻求帮助，并能真诚地帮助他人。他们之间没有勾心斗角，不仅完成自己的职责任务，也希望其他团队成员成功地完成任务，并在他人工作有困难的时候能够及时伸出援助之手。每个人心胸坦荡，不仅能够给他人提出建议性的意见，也乐于接受别人善意的批评。基于这样的合作，使团队在解决问题时富有创造性，并能及时地作出正确的决策。

（五）高度的信任

团队成员理解他们之间的依赖性，承认团队中每位成员对完成团队目标的重要性。每个人都相信其他成员会干得更出色。他们之间互相关心，承认彼此间的差异，求大同存小异。团队中沟通渠道通畅，每个人能够充分发表自己的意见和见解。团队成员不担心被报复，大胆地提出一些可能引发争议和冲突的问题，而且通过建设性的、及时的反馈和积极正视问题的态度，使团队具有良好的解决冲突能力，而团队成员则将冲突化为成长和学习的机会。

（六）具有高度的创造力

正是由于具有以上方面的优势，一个有效团队通常表现出高度的创造力，以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、拓展新市场的能力，也因此表现出卓越的绩效，树立起团队的良好声望

以上是有效团队的理想境界。一个成功团队的特点可能各有不同，也不可能表现出绝对的一致。但这些特征，无疑应当成为团队建设的努力方向。同时，在团队建设中，也要力避一些阻碍团队发展的问题。考察那些失败的团队，它们身上存在的一些障碍更值得警醒。主要表现在领导者、团队成员、组织氛围三个方面。

（一）领导者的问题

群羊走路靠头羊领。一个团队工作是否有效，能否成功，领导的作用至关重要。不仅要发挥好表率和模范作用，还要有较高的领导和管理能力，激发团队成员的工作热情。但一些领导者通常存在下列问题，影响了团队的发展。

1．不能明确团队的目标。不能正确地分析和判断形势，不能找出问题所在，造成团队目标含混不清，团队成员不知道该做什么，思想上处于狐疑和混乱状态，不能有效地开展工作。

2．划分不清团队成员的角色和职责。没有进行有效的分工，没有明确每个人的职责，没有使个人的目标具体化，或是有了分工，但交叉重复，有了目标但没能充分理解，从而产生较低的效率。

3．不能就工作绩效情况进行有效沟通。团队成员对工作质量和效率不自知，对团队的整体工作进度缺乏了解，影响了工作的改进和提高。

4．不能把奖励个人绩效与奖励团队绩效结合起来。或是片面地根据个人成绩进行奖励，看似公平，但忘记了其他团队成员潜在的支持作用，虽然拉开了档次，体现了差别，但影响了其他团队成员的积极性；或是吃大锅饭，忽视了整体工作中个体贡献的区别，造成干好干坏一个样，谁也不再努力的局面。

5．对下级缺乏信任，不能有效授权。不相信下级能够自主地干好工作，给责任不给权力，或是生产队长式的领导，把下级当成执行命令的机器，造成下级缺乏工作的主动。

6．过分民主，不能建立有效的控制。对下级放任自流，干什么、怎么干、干得怎么样，不闻不问，不去指导，不去修正下级的失误。

7．不能帮助成员发展。不了解下级自我实现的要求，不帮助下级规划职业生涯，下级感到领导对其个人的前途漠不关心，工作失去积极性，失去对领导的尊重和感激。

（二）团队成员的问题

团队成员是团队工作的主体，团队成员的知识、技能、素质与协作意识方面的不足，影响了团队工作的有效性。

1．缺乏经验和能力。经验和能力的先天不足，影响了个体的战斗力。某个团队成员素质低下，致使某一方面工作的落后，进而影响团队整体协调前进的步调。

2．逃避责任。团队成员缺乏责任感，工作上就不会努力，就会出现推诿扯皮，就会失去主动性。

3．过分依赖上司。事事请示，不动脑筋，团队成员个体智慧发挥不出来，影响整体工作的创造性。

4．破坏团结。有时，某些成员会做出不利团队有效发展的行为。例如：怀有敌对情绪、诽谤他人、嫉妒优秀的团队成员，甚至工作中给别人下绊脚，对有失误的人幸灾乐祸等等。这些行为是团队建设的大敌，采取綏靖和纵容，必将导致团队的失败。

（三）环境氛围的问题

环境是一种文化，有制度的因素，也是历史的沉淀。环境的好坏，一定意义上决定着团队成员的工作情绪和团队的工作绩效。下列问题常常制约着团队的有效性。

1．专制的政策。要求绝对的服从，虽然产生了纪律，但失去了创造性。在日益民主化的社会大环境中，团队内的专制必然引起团队成员的抵触和反抗。

2．不容忍失败。胜者王侯败者贼的观念，使人们不敢去探索去开拓。因为干的越多失误越多，在未知领域，胜负的概率是各占一半，而组织又不宽容失败，那么人们必然小心谨慎，坚守无过便是功，阻碍了团队对新境界的拓展。

3．缺乏彼此信任与自由沟通的气氛。办公室政治的恶习，使人们相互之间谨言慎行，怀戒备之心，不能就彼此关系和工作进行交流，提出建设性的意见，团队成员的智慧不能碰撞，信息和经验不能共享，影响了团队成员的共同进步。

4．过度竞争。竞争是必然的，良性的竞争——比、学、赶、帮、超是有益的，但如彼此视为敌人，你荣我耻，你死我活，则破坏了团结，使团队成为一盘散沙。

三、建设高效团队的方法途径

学习有效团队之长，力避失败团队的问题，是加强团队建设，提高团队有效性的重要方法，但具体到实践中，还涉及技术性的问题。需要从科学的态度出发，在实践中不断地探索。

（一）选配好团队，为团队建设奠定基础

人是决定性因素。系统论认为，要素是构成系统的基础，结构决定了功能。一辆汽车，缺一个部件，它都不能跑起来，每个部件质量的高低以及零件质量的协调一致性，决定着汽车的整体性能。团队也是如此，人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。从构建团队之初就要打好基础，选择适合需要的人，选择高素质的人，是组建团队考虑的因素。

1．保持适宜的规模。一个团队究竟多少人合适？我认为，角色理论和管理幅度原理有其道理，但也绝不能教条地认为就是5人、6人或是10人、12人，它不会有一个固定的数值，而应该从实际出发，遵从精简、效能的原则，根据团队的工作任务需要和团队成员的素质情况来确定。具体要做好三方面工作：（1）对工作进行分析（也叫职务分析、职位分析或岗位分析）。象IBM、GE、丰田等国际知名企业，员工招募计划都以工作分析为基础，详细收集工作活动、工作行为、工作条件、工作标准、工作环境、工作要求等重要信息，明确工作任务有哪些，以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务，并据此编制科学的职位说明书和工作规范。（2）定岗选人。根据说明书，确定岗位和职责，按岗位要求选拔那些想干事、能干事的人员，做到因岗设职，因事选人、人职匹配，从而使团队保持一个合理的规模。（3）动态调整。组建团队后，人数也不是一成不变的。一项工作有n个岗位，每个岗位需要m个人，随着工作的进展，可能因工作任务和人员素质的变化情况，对工作岗位设置和每个岗位的人数进行增减。团队规模用公式来表述：P=(n±x)•（m±y）。合理地确定x与y，保持团队规模的弹性，对提高团队效能是重要的。

2．选拔有合作意识的队员。构成一个团队，不仅要个体素质的优秀，更要形成整体的力量。而整体性的形成靠的是协作，如果没有合作意识，个人不能融进集体，就会破坏团队的战斗力。选拔队员时，特别要注重这一点。在历届足球世界杯中，一些国家的优秀教练宁可放弃那些世界级的大牌球星，也绝不让他进来破坏球队的团结，必要时还会剔除害群之马，把那些德行不好、不服从教练、妄自尊大、破坏团结的队员坚决清除出去。丰田公司在选人时，也特别强调是否具备良好的团队意识，绝不允许那些不能与人共事的人破坏团队和谐的人际关系。

3．注意人员搭配，实现互补。金无足赤，人无完人，每个人都有其长处。团队构建应该注重取长补短，各有所用，实现团队成员之间技能、知识、经验、专长的互补。比如唐僧取经团队，唐僧作为领导者，志向坚定，始终把握正确的前进方向，并以慈悲之心、平等的态度，将团队紧紧地拢在一起；悟空是个明星，开山辟路，斩妖除魔，神通广大；八戒有谋略，虽好挑事儿，但也善于协调唐僧和悟空之间的关系；沙和尚忠心耿耿，任劳任怨，服从意识强；白龙作为脚力，走千山涉万水，功不可没。五个人搭配互补，形成了一支战斗力极强的团队。具体到实践，应该注意以下五点：（1）主内者与主外者的搭配。内外兼备，才能外圆内方，才能使团队保持稳定性和灵活性。（2）个性强者和个性弱者的搭配。强弱搭配，才会产生秩序。都选择明星，会出现一山不容二虎问题，反而消弱团队的战斗力。（3）善谋者与善断者的搭配。聪明、独断可为王，团队领导者具备此二者当然好，但现实往往是有缺憾的。作为领导者，果敢决断是必备的条件，当其智慧不足时，应搭配善于谋划的人。（4）善行者与善思者的搭配。动脑的、跑腿的缺一不可。（5）将帅配合。汉帝刘邦曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，功必克，吾不如韩信。此三人皆人杰也。吾能用之，此吾取胜于天下也。项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。”

（二）培育团队成员，持续提高个体素质

整体是由相互作用、互相依存的个体构成。团队队员的核心能力、奉献精神和协作能力是决定团队整体功能的重要基础。

1．关注核心能力的构建。20世纪70年代末、80年代初，美国施乐公司发现，日本理光、佳能的复印机以其低价格迫使施乐原来占全球85％的市场骤降到30％以下，但公司没有简单地压低原材料和产品价格，而是派出考察团去日本取经，找准他们竞争优势所在，作为参照样板，寻找自己在关键点上的差距，制定改进措施，通过实施“样板参照活动”，提高核心能力，使质量问题减少2/3，制造成本降低1/2，生产周期缩短2/3，劳动生产率提高近50％，从根本上改变了被动局面。当前，在国内外企业界都非常关注核心能力和精通，并把它作为现代培训工作一个新的视野，作为保持团队核心竞争力的根本来抓。核心能力是做好工作的关键，能力的最高水平称为精通，是指人的能力范围内所能达到的最好水平。团队要正确地确定什么是它的核心能力，把“争做精通者”作为团队文化的一部分，紧紧地抓住不放：（1）确定企业和个人的核心能力。明确我们做的是什么，决定工作水平的关键技能是什么。（2）树立样板。对同行业中最优秀的团队进行探究，并以其为效仿的标准和参照。（3）分析差距。在正确分析、判断自身情况基础上，对照样板努力寻找差距及导致差距的原因。（4）补齐短板。制定整改措施和计划方案，在团队领导的带领下，齐心协力付诸实践，推动团队业绩向新境界迈进。

2．努力培养团队成员的奉献精神。富有奉献精神的员工是企业最为重要的竞争利器。培养员工的奉献精神，不能靠简单的说教，而应贯穿于人力资源管理的全过程。（1）要坚持“人高于一切”的价值观。《荣氏家族：中国最大的民族资本集团》一书记述了荣德生先生对待员工的态度。一次，设在无锡的工厂发生火灾，住在厂外的一些员工闻讯赶来救火。荣先生坚决不让这些人进厂救火，他说：厂子烧了，保险公司可以赔付，忠臣死了，不可再得。正是因为对人的重视，才使荣氏家族企业越来越壮大，成为中国工商业巨子。（2）以平等的态度对待员工。美国迪斯尼员工全部戴有有名无姓的胸卡，不论级别，一律以名字相称；惠普公司董事长和总经理的办公室大门永远向员工敞开着，欢迎员工上访和直言上诉；东芝公司总裁土光敏夫每天早七点半准时在办公室听取员工意见； IBM的郭仕纳则走进员工的办公室去听取意见。这些做法彰显了平等，员工的人格受到了尊重，激发了员工的积极性。（3）保证员工的就业安全。在日本企业，只要员工努力工作，企业持续、稳定地增长，员工就能被终身雇佣，这增强了员工对企业的忠诚感。（4）建立把员工与企业捆在一起的薪酬计划。一荣俱荣，一损俱损。在IBM，员工工资与个人的“业务承诺计划”、工作表现和团队精神挂钩，只要干得好就加薪，激励着员工高效开展工作。（5）强调员工的自我实现。为此，要增加新员工工作的挑战性，丰富员工的工作内容，制定员工内部晋升和职业发展规划等。美国联邦捷运公司就实行空缺职位公告制度，一旦出缺，尽可能从内部填补，员工感到事业上有奔头。

3．加强协作能力的训练。团队精神和协作能力不是与生俱来的，也不是说有就有的，必须通过潜移默化的经常性教育和强化培训来获得。常见的方式有三种：（1）教育灌输。在丰田公司，员工一旦被录用，立即就会被湮没在团队术语和团队技术的灌输之中。对新员工，公司会花费数小时和可观的费用进行上岗引导，介绍作为团队成员应具备的知识和技巧，训练相互倾听和合作的技能，采用简短的练习，描述好的和不良的协作工作范例，构建员工的团队协作意识。（2）玩游戏。有的企业组织员工去登山，强调“每爬过一块岩石都需要他人的帮助”，其中有一项活动是“怀着信任下落”，一名队员从一定高度仰落，下边5～10人伸开双臂去接，以此建立信任感，并通过共同克服困难，理解团队协作以及相互依赖、相互信任的必要性。哈佛商学院参照大雁的飞行过程，组织学员排成雁阵，挥动双臂学大雁飞的样子，头雁喊“嘎、嘎、嘎”，然后其他人跟着喊，之后每名学员轮流充当“头雁”，如此反复，直至每个人都轮流一遍。团队建设中，可以把类似的游戏作为工作之余的一种乐趣，坚持下去就会强化队员的合作意识。（3）开研讨会。在国外，一些企业常以“协作”为主题，组织大家一起探讨团队的协调配合情况，分析问题存在的原因，探讨解决问题的办法。类似我们国家机关、事业单位和国有企业的领导班子民主生活会，每个团队成员开展批评与自我批评，重点对自己检讨：我是否尊重他人，倾听他人意见？在他人需要的时候是否真诚地给予支持？对他人的工作是否能够从善意出发提出建设性的意见?是否珍视他人的贡献与成绩，当他人成功时有没有给予真诚的赞赏？通过开诚布公的讨论，大家消除了隔阂，增进了理解和信任。

（三）加强领导和管理，优化整体的功能

系统论强调系统要素的整合和整体功能的优化，产生出1＋1>2的效果；协同学认为，“协同导致有序”，系统要素的协同行为超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。团队领导者要根据系统论、协同学原理，从团队实际出发，改进领导艺术方法，不断优化团队的整体功能。

1．塑造愿景，明确目标。（1）建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业，都成功地以愿景凝聚团队。愿景也成为近时期企业界时髦的话题，但多数都归于失败，因为他们都只是一种上墙的口号，只是老板自己想出来的。考察那些成功运用愿景的企业，建立愿景需要做好三个阶段工作：①鼓励个人愿景。共同的愿景是个人愿景汇流而成。如果没有个人愿景，那么每个人的行动不是发自内心的，只有每个人都拥有强烈的目标感，团队才可以创造强大的综合效应。因此，共同愿景必须以发展个人愿景为基础，并注意防止侵犯个人自由，将自己的愿景强加给别人。②分享愿景。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的，需要不断的交流，让每个人自由自在地表达他的梦想。作为领导者，要善于聆听，倾听大家说些什么，然后以清晰有力的方式表达出来。③融汇并构筑共同愿景。在持续的交流中，每个人不断修正自己的愿景，理解他人愿景，最终融汇在一起，形成与企业使命、核心价值观相一致并为每个人认可的愿景。（2）制定科学合理的目标，引导和凝聚团队成员。①把握目标的激励性。要制定有难度又能完成、富有挑战性的目标；要上下结合，相互协商，发挥每个成员的智慧，采纳最优秀的思想，使目标更科学，为团队成员认可，以激发团队成员的工作热情；团队的目标还要满足团队成员个人发展的需求，使大家增强对团队的认同，更加积极地工作，在追求团队目标的过程中实现自身价值。② 把握目标的协调一致性。团队成员个体目标必须是围绕团队目标展开，并能对实现团队目标产生积极的作用，这样才能使团队工作目标同向，才能协同作战。

2．实施参与管理，有效授权。独裁式的领导方法会引发上下级的冲突，致使下属丧失积极性、主动性，从而导致事业上的失败。一名优秀的管理者，要当教练员而不当运动员，实施参与管理，放手用人。（1）实施参与管理，集中下级的智慧，调动下级的积极性。民主产生主动。福特公司每年都要制定和实施“员工参与计划”，每名员工都参与到企业经营决策中来，员工受到充分尊重，产生一种知遇之恩，而且他们的要求、意见体现在团队目标之中，因而投入感、合作性不断增强，行动更加积极，建议越来越多，企业效益不断提升。所以，团队决策时一定要组织大家一起进行交流和讨论，让每个人充分发表意见，认真倾听每个人的意见，采纳其合理的、有价值的方面，最后形成正确的决策，并以此指导组织的行动。（2）在保持适度的控制权同时，给予下属工作中的自主权。不闻不问、放任自流是不行的，但机械地采取控制型的方法也是低效的。团队领导应充当团队成员的动机鼓舞者和传声筒角色，相信具体做事的下属更有发言权，他们最了解事件的真相，能够想出更好的办法，做好份内的工作。千万不要过多地干预，甚至去做团队成员应该做的工作。否则，你把下属的事情想了，他们就不再动脑了；你把下属的事做了，他们就不再做事了。其结果，领导费尽心力，但事情仍不如意，下属还心存怨愤。在授权方面，一些优秀企业做的很好。诺基亚公司坚持“疑人不用，用人不疑”，一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地请示汇报，而是让他们自己思考判断。北欧航空公司对航空系统大刀阔斧地进行改革，董事长卡尔松先生给下属充分的信任和自由，他只确定了“成为欧洲最准时的航空公司”的目标，没有告诉下属具体怎么做，但四个月后不仅比预期提前了2个月实现目标，而且降低了50万美元的费用。由此可见，团队领导要把精力放在战略决策和资源分配上来，如同毛泽东所说的:出主意，用干部。

3．营造开放、信任和自由沟通的氛围。团队成员的思想观念不同、背景不同，把分散的个体凝聚起来，形成一个有战斗力、“1＋1＞2”的集体，需要领导者培育一种文化氛围，创造一种和谐的工作环境。（1）鼓励团队成员之间敞开心扉，坦诚地发表见解。要鼓励成员互相之间提出建设性的意见，特别是对上级敢于提出不同的、甚至批评性意见，并奖励那些提出有价值建议的人，创造“言者无罪，闻者足戒，有则改之，无则加勉”，彼此间相互信任无隔阂的环境。战国时期，齐威王受邹忌讽劝后说：“群臣吏民能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能谤议于市朝，闻寡人之耳者，受下赏”。威王从谏如流，使国家日益强大，列国臣服。GE公司总裁杰克•韦尔奇也说过：要鼓励下属提出不同意见，上司不听，可以大喊大叫，直至听到为止。当然，在中国文化环境下，我们提倡“委婉”的方式，在尊重他人的基础上，以适当方式提出善意的批评，不能因情绪或方法不当引发不必要的对抗。虽然“良药苦口利于病”，但既然是良药，不苦口不更利于病吗？（2）打破团队内部的边界壁垒，加强多种形式沟通。团队成员往往专注自身工作，而忽视全局的发展，只见树木，不见森林，甚至强调局部利益，相互之间产生矛盾和工作上不协调，这必然危及到团队整体利益。因此，创造一种开放的、自由沟通的、知识共享的无边界无壁垒的有效组织和高效的团队行为规范，对团队的协调一致至关重要。作为管理者，应系统思考，清除一切可能阻碍内部沟通和外界交流的壁垒，实行敞开沟通政策。GE公司成立由25—30名高管组成的执委会，每3个月碰一次头，相互交流工作，使大家在明嘹全局的基础上，围绕全局自觉地在工作衔接点、结合部主动配合，进而形成了强大的整体效能。诺基亚强调开放的沟通和互相尊重，通过员工意见调查、讨论会等形式的沟通，使团队成员感到自己很重要。微软公司通过强大的邮件系统增进成员间感情和工作的交流。有的企业还通过定期召开会议、共进午餐、组织文体活动等形式，加强成员之间的交流，增进共识。

4．解决冲突，构建和谐团队。人们也许认为冲突一无是处，应尽力避免。但只要有人群的地方就会有矛盾，事物也总是在解决矛盾中得以发展。面对冲突，试图压制是不明智的，因为冲突也有其有利的一面，它能让人开拓思路，另辟蹊径。当然，不能任其发展，或是等到矛盾激化后才着手解决，否则会破坏沟通，影响团结，降低信任和开放度；回避矛盾，有话憋在心里，会使矛盾集聚升级；粗暴地说“按我的方法办”，会招致怨恨，恶化工作气氛；折中、妥协也不是好的方法，那样谁都不会满意。正确之道，是合作、正视和解决问题。TCL在解决团队冲突时有个原则，就是“让问题浮出水面”，不怕暴露问题和矛盾，不压制，不回避，而是靠团队的智慧去解决。这种方法，既正视问题的解决，又重视人际关系的改进，以积极的、开放的、友善的、合作的态度对待冲突，广泛交换意见，暴露异议，求得最佳的全面解决方案。当出现异议，发生激烈争执时候，努力避免情绪化，多花时间了解别人的想法，在尊重的基础上取得共识。

5.高效团队建设心得体会篇五

它提供了水平思考的工具，避免将时间浪费在互相争执上;强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错;将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。

白帽子——像白纸，是中立而客观的。代表着事实和数据信息，中性的事实与数据帽，处理信息的功能。

白色思考帽通常是用在思考过程一开始的时候，以便提供一个思考的背景。白色帽子最重要的一点就是描述出我们缺乏的和需要的信息。带上白色思考帽的人就像是一台按指令操作的电脑——纯粹的输出事实和数据，没有任何观点和评价。

红帽子——像火焰，是情感、心情的色彩。代表感觉、直觉和预感，情感帽，形成个人观点和感觉的功能。

通常在正式的会议上，人们的情绪和情感都无法直接的表达而被伪装在逻辑里面。而红色思考帽就为这种无法直接表达的情感、情绪、直觉、观点等提供了专门的表达通道，表达出来的观点不那么带有攻击性，能够减少口角的发生。红色思考帽是一种情绪化的表达模式，不仅自己的情绪得到了适时的表达，同时，也体现了一种对别人的礼貌和尊重。

黑帽子——像法官的黑袍，是严肃阴沉的颜色。意味着警示与批判，谨慎帽，发现事物的消极因素的功能。

在思考的一些阶段，我们需要考虑风险、危险、障碍、潜在的问题，以及任何一项建议的负面因素。不经过谨慎思考，就贸然采取行动是很危险的。但黑色帽子并不是唯一的思考方式，如果滥用过度的话，就会失去它原有的价值。

黄帽子——像阳光，是积极乐观的。代表与逻辑相符合的正面观点，乐观帽，识别事物的积极因素的功能。

它是要让人们去努力寻找任何一个建议可能带来的利益。黄色思考帽的重点在于探寻事物的价值和利益，寻求类似于安全、稳定的乐观期望，然后我们再努力的寻找合理的证明。它还代表一种态度，以乐观的期望来面对情况。黄色帽子思考法还可以预见未来可能出现的利益和价值，具有一定的前瞻性和预见性。

绿帽子——像草地和蔬菜的颜色，是春天的色彩。是生命盎然、富有创意的颜色，创造力之帽，创造解决问题的方法和思路的功能。

在绿色思考帽下，我们可以排列出各种可能性的选择。包括原有和新产生的选择。戴上绿色思考帽，我们每个人都可以提出创造性想法，提出各种“可能性”。

蓝帽子——是冷色是天空的颜色，笼罩四野。控制着事物的整个过程，指挥帽，指挥其它帽子，管理整个进程使其自由有序的进行。

蓝色帽子思考者监督思考的全过程，并确保会议规则的有序进行。每个人必须在蓝色帽子的指挥下，按照规则组织发言。蓝色思考帽可以偶尔打断思考的过程，要求使用某一个帽子;蓝色帽子思考者也可以让任何人戴上帽子发表观点，随时概要的说明讨论成果，同时，还要负责做出最后的概要和结论。

在培训中，x老师结合情景案例介绍了如何使用每种颜色的帽子使其作用得到完美的发挥，以及如何连续使用六顶帽子以获得更好的效果。六顶思考帽的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，能够极大地提高企业与个人的效能、降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。

6.第十二讲高效团队建设(下) 篇六

优秀的团队

1.什么是优秀的团队

(优秀的团队应该是员工栖息的港湾。

(医疗心灵创伤的疗养所。在累了、困了、烦恼的时候把团队当作休息、放松的地方。

(优秀的团队还应该是增加能源的加油站。

(学习、成长、充电的大学校，可以为员工提供成长、发展的机会。

优秀的团队自然会对员工形成吸引力，使员工主动融入集体，把团队当成一个温暖大家庭。员工之间的长期合作会逐渐形成共同的思维模式、价值观，使团队的凝聚力增强。

【案例】

古代有一位神箭手看到天上飞过的一只大雁，就对国王说：“我只要开弓，不用射箭，就能把大雁射下来。”国王不相信，神箭手就拉开弓，但不放箭，只听一声弦响，大雁果然掉了下来。国王不解，神箭手说：“听它凄惨的叫声，就知道它是一只受伤的孤雁，虽然我不放箭，但孤雁听到弓箭的响声，就会奋力往上飞。但它旧伤未愈，奋力飞行就会撕裂伤口，所以不放箭也能射下来。”

假如这只大雁没有受伤，即使听到弦响，奋力往上飞也不会掉下来；假如这只大雁受伤，但身处一群大雁中间，它也不会掉下来。因为它的身边都是同伴，即使有危险也能得到大家的帮助，不必担惊受怕。但现在的情况是它既受了伤又孤零零一个，只要有一点风吹草动，受一点惊吓就会掉下来，这就是惊弓之鸟。

2.开会对团队的意义

国内企业开会往往是讨论问题，但常常是会而不议、议而不决、决而不断。这样的会没有任何意义。

我们要求通过开会做好以下工作：

(领悟领导的意图，提高团队的执行力；

(通过开会监督、检查、汇报工作的进展；

(通过开会教育、训练、提升员工的价值。

否则，时间一长，队员们就没有了团队的概念，成了游兵散勇，孤魂野鬼，很容易被别的公司挖墙脚。所以，优秀团队要多开会，但会议要针对业绩，不能搞形式主义。

【案例】

日本人最讲究团队管理。日本企业的营销团队也最喜欢开会，每天两个会：早会和晚会。早会是早上上班的时候，用15分钟的时间给销售人员鼓劲、打气，激发他们的斗志，让每个销售人员都精神饱满地联系业务。晚会是下班前开的会，主要是总结一天的工作业绩。晚会上领导可以拍桌子、摔板凳、批评员工，但早会上绝对不能影响员工的情绪。日本人的业绩基本上都是这样创造的。

3.高效团队的特征

高效团队一般具有八大特征：

(清晰的目标

(相关的技能

(一致的承诺

(彼此的信任

(良好的沟通渠道和沟通方式

(团队不断学习、进步

(领导充分授权

(有良好的内部支持和外部支持

4.团队发展的四个阶段

团队发展经历了四个阶段，各个阶段的特征要从沟通、决策、团队独立性和团队成员的能力来分析。

(单向

单向就是领导发号指令，员工服从、执行，一切以领导为中心。所以单向团队的布局是领导在中间，员工在周边。

(双向

双向就是领导民主集中制，决策之前集思广益，充分讨论，最后由领导作决策。

(交流

交流是除了领导和员工之间的双向交流外，还有员工和员工彼此之间的交流，要求充分沟通，共同讨论。这时领导和员工一样，没有上下级的关系。领导和员工研究结束后作一个共同的决策，然后领导代表整个团队颁布决定。

(互动

互动是领导对内对外，以及队员之间有更多的沟通。

5.团队发展与领导风格、授权方式

根据下面的表格，我们发现四种领导风格、授权的四个阶段与团队发展的四个阶段，包括管理模式都是一脉相承的。

表15-1 团队发展与领导风格、授权方式

阶段团队授权方式领导风格第一单向领导发出指令，下属服从。命令式第二双向领导先听取大家的意见，再自己做决议。指导式第三交流领导和大家讨论，由团队做决议。支持式第四互动领导分配任务，由下属完成。授权式

共同愿景——团队的精神动力

1.什么是共同愿景

真正的团队，一定要有一个共同的目标，或称为共同愿景。

(它是团队成员共有的对未来所希望的远景，是大家梦寐以求的组织发展蓝图。

(它令人欢欣鼓舞，使组织跳出庸俗，产生火花。

(它是组织发展的源头，团队发展的精神原动力，没有共同愿景，团队就是死水一潭，优秀的团队必须有一个共同的目标。

【案例】

唐僧师徒四人就是一个团队。团队的最高领导是唐僧，总经理是孙悟空，猪八戒是人力资源总监，沙和尚是办公室主任、行政总管，负责后勤保障工作。孙悟空作为总经理类似营销总监，主要的工作是开拓市场。猪八戒则协调人际关系，当唐僧和孙悟空闹矛盾的时候，猪八戒就负责调解，他会对孙悟空说：“猴哥，师父很想你啊。”转而又对唐僧说：“师父，猴哥很想你啊！”这就是调解，做人事工作。而他们这个团队的共同愿景就是西天取经。尽管他们有个性差异，角色不同，但要相互合作共同完成目标。这就是一个优秀的团队。

2.建立和培植共同愿景

建立、培植共同愿景，或者说设定团队的共同目标需要做好以下工作：

(鼓励团队成员建立个人愿景，把个人愿景和共同愿景结合起来，或者说把个人目标和团队的目标结合起来。

(培养团队的整体目标，超越个人目标。

(团队目标要对每个员工有激励力量。

(团队的愿景必须具有现实性和挑战性，可以通过努力实现，不能只是海市蜃楼。

3.领导与管理的比较

? 表15-2 领导与管理的比较领导管理● 开拓性 ● 价值观 ● 创造性

● 关注价值、意义和方向 ● 关注成长性与未来 ● 关注人性、心理

● 弹性、艺术化● 系统性 ● 操作性 ● 可靠性

● 关注效率、效益与结果 ● 关注现在与事情的错对 ● 关注工作、绩效 ● 刚性、科学化

【表析】

(管理是管理科学，领导是领导艺术。前者是刚性的和科学化的，后者是弹性的和艺术化的。

(我们的团队既需要刚性的管理科学，又需要柔性的领导艺术，两者相互补充。

(管理的对象是工作事物、绩效标准和工作要求；领导的对象是人的心理情绪和状态。

高绩效团队建设

1.高绩效团队的四大特征

高绩效团队必须具备四大特征：

(要有针对性的、共同的目标。

(要有明确的角色分工。

(要有统一的工作步骤和程序，而且必须是成熟的、流畅的、大家认可的。只有在共同价值观的基础上才能建立良好的工作流程。

(成员之间彼此信任，相互支持。图15-1 高绩效团队建设

2.建立团队的步骤

高绩效的团队建设必须符合高绩效团队的四个特征，我们可以把建立一个团队分成以下几步：

(明确共同愿景、使命和价值观。

(给团队特殊的命名、标志、口号。企业需要视觉化的识别标志，有一定的颜色和图案，能给人留下深刻的视觉印象。

(确定每一个人的角色和责任。

(定期检查工作进度。

(塑造卓越的团队文化，团队文化是整个团队的思维方式。

3.团队解决问题七步法

团队遇到困难，分析问题、解决问题的步骤有七步：

(了解当前的形势和背景，把握好团队目前的位置

(明确问题、描述问题

描述团队的问题很关键。模糊的、空泛的、不具体的、甚至是自相矛盾的、隐含着内在原因的问题描述，都不利于分析问题，寻找不到解决问题的方案。所以我们要用SMART五要素来描述团队的问题到底是什么，使问题清晰、明确、具体。

(头脑风暴

头脑风暴就是把问题和导致问题所有可能的原因列出来，然后让每个成员都出主意、想办法，群策群力。头脑风暴的形式有两种：一种叫结构式，另一种叫非结构式。结构式就是把问题提出来，所有的人都按次序发表自己的意见；非结构式则是成员想到什么就举手发言，没想到的就继续思考。

(选择主意

讨论思考后，再从大家的建议中挑选三到五个可能的，效果较好的，得到一致认可的方案进行比较，选出最优的。

(分析可能的利弊

选择主意后再考虑最优方案可能的利弊及后果。

(克服可能的弊端

要针对可能的利弊考虑解决的方案，做好预备工作。

(建立一套完整的行动计划方案

在行动计划的执行过程中，我们还要认真衡量、评估执行的结果是否与原定计划有差距。

4.团队文化

(团队应该有良好的工作氛围、思想态度和价值观，这就是团队文化。

(团队文化是员工工作的内在精神动力，虽然看不见、摸不着，但能够感觉到。

(一个团队是否优秀，是否有坚强的战斗力都可以从团队文化中看出来。

(培养团队文化是一个比较基础又带有一定难度的工作。

(团队领导所持有的思想态度、价值观，会使整个团队渐渐形成类似的观念。

5.提升团队效率

提升团队的效率有六个方面的建议：

(积极主动地倾听；

(坚定地相信直觉；

(关怀、支持，以事实为证据；

(保持适当的弹性和柔性；

(同意团队所同意的事情；

(施加相应的压力，团队里有一定的压力才能有很好的成长。

作业：请审视自己的团队带动力

表15-3是一个评估表，请大家根据团队检查列出的6个要点审视自己的团队带动力。

? 表15-3 团队带动力评估表

7.高效团队建设浅析篇七

学生干部是高校开展学生工作的重要抓手和骨干力量, 是广大学生群体的领导核心, 也是学校传达、贯彻和落实各项教育管理工作的具体实施者和参与者, 他们既在辅导员等学生工作管理者的指导下组织开展各项工作和团学活动, 又与普通学生在一起生活、学习, 能及时了解同学们的思想动向和存在的问题, 可谓身兼双重角色。

因此, 学生干部应该具有“自我服务、自我教育、自我约束、自我管理”的功能, 通过他们及时的信息反馈, 学生工作管理者可以更有针对性地开展各项学生服务和管理工作, 从而提高学生工作的质量。因而, 高校学生工作的突破和创新, 在很大程度上取决于学生干部队伍的建设水平, 这也就对学生干部队伍的自身团队建设提出了更高的要求, 如何建立一支高效的学生干部团队是新时期摆在高校学生干部队伍管理领域迫切需要解决的问题。因此可以说, 建设一支高效的学生干部团队已经成为学生工作成功的基石。

本文主要站在学生干部团队的重要性、高效学生干部团队的基本特征等方面去展开探讨, 针对性地提出了一些建议和措施。

二、加强学生干部团队建设的重要性

高校学生干部作为一个优秀的团体在学校的各项工作中发挥了桥梁纽带、协作管理的关键作用, 为高校的正常工作做出了应有的贡献。但是不可否认, 其自身和管理中仍然存在不足。首先是自身修养不足, 有存在、滋生官僚作风;其次是部分学生干部以工作繁忙为借口严重影响专业知识学习, 无法兼顾学习与工作;再次是功利思想较为严重, 缺乏无私奉献的精神。因此, 打造一支高效稳健的学生干部团队, 切实改进学生干部队伍建设, 提高学生干部的综合素质, 是实现人才培养目标的重要环节。对树立良好的学风、校风、培养合格的社会主义事业接班人至关重要。

三、高效学生干部团队的基本特征

高效团队是团队金字塔中的顶端, 并不是任何一个团队都可以称为高效团队。参考《项目人力资源管理》相关的知识, 结合学生工作的实际, 经过综合研究和激烈讨论, 可以认为要成为一个高效项目团队需要具备许多基本的特征, 这也是所有高效项目团队的共性点。

(一) 目标导向。

高效的学生干部团队必须具备明确的目标导向性。就学院分团委而言, 团队中无论是起核心作用的学生会主席, 还是负责具体执行的部长, 都需要对整个团队工作的目标有明确的概念, 并愿意共同为目标所努力。以目标为导向的优点在于它对于团队成员有明确的自我激励作用, 不易使团队偏离既定的目标, 从而避免团队成员将时间和精力浪费在对没有意义的争论和事情中。

(二) 领导卓越。

高效的学生干部团队需要优秀的学生干部领袖来领导。拿破仑说过:一只狮子带领一群绵羊可以战胜一群狮子带领一只绵羊。可见选择高素质的领袖学生干部对于实现团队的高效化具有非常重要的意义。当然, 一个好的学生干部领袖需要具备非常高的综合素质和管理能力。

(三) 成员合理。

“让专业的人干专业的事”是项目管理中常提到的一句话。术业有专攻, 人都有自己的优缺点。让团队中的每个成员从事自己所熟悉的专业工作有助于理顺团队的工作结构、优化项目团队的工作流程, 控制项目实施的技术风险, 实现“人尽其用”, 最大限度地发挥团队中人力资源的作用。

(四) 责任明确。

具有明确的责任是团队合作成功的一个关键因素。作为一个高效的团队, 责任感必须被相互理解并被所有成员所接受。团队理解并共同参与完成目标范围越广, 工作的绩效就越好。在真正的高效团队中, 领导者与成员不是简单的轮轴和轮辐的关系, 而是渔网的关系, 即领导者与每个成员都有密不可分的联系, 而不同的成员间也会有比较频繁的联系。从项目管理的角度来看, 在项目团队建立初期, 确定目标和角色分工中所花的时间越多, 在后续解决问题和平息冲突中所浪费的团队精力和时间越少。

(五) 相互依赖。

相互依赖反映的是团队成员之间共同配合默契程度, 这是一个高效项目团队所必须的。在各项工作中, 许多任务并不可能由某个单独的成员完成。相互依赖的团队意味着团队成员对团队所呈现的优势和贡献表达出认可和感激, 这也是成功的一个必备条件。高效的团队成员会意识到他们不仅要为项目作出自己的贡献, 还会意识到他们的工作应该在项目的整体中占有怎样的地位, 会为实现最终的目标起到多大的作用。

(六) 沟通无缝。

保持无缝沟通是项目实施过程中最重要的工作。以团队成员相互依赖为前提保持的无缝沟通的一方面能保证整个项目团队最大限度的信息融合, 另一方面有利于领导者对整个目标实施进度的控制, 最大限度地保证按时的完成各项工作。此外, 沟通无缝化还能非常有效地降低团队内部剧烈冲突发生的纪律, 维护了团队的完整性。

(七) 组织凝聚。

凝聚力是维持一个团队最有效因素。凝聚力从根本上反映了团队成员间以及任务对他们的吸引力。学生干部团队是高校学生工作的重要组成部分。如何加强学生团队的凝聚力建设, 以切实充分发挥学生干部的个体及团体战斗力, 是新时期摆在高校学生干部队伍管理领域迫切需要解决的问题。

(八) 团队信任。

团队成员对团队的信任往往表现在每个成员对团队其他成员乃至整个团队的凝聚和赏识。高效的学生干部团队内部必然是充满了信任的元素。在充满信任的高效团队中, 团队成员之间即使产生观点的差异, 也仅仅被看作对于工作的不同理解, 而不会被作为人生攻击, 这对整个团队成员保持积极、开朗的心态具有良好的效果。在信任的基础上, 项目团队容易产生更多地有益于项目持续促进的意见, 加速工作目标的达成。

(九) 团队激情。

激情是指团队成员对最终完成项目目标的坚定程度。高效学生干部团队的成员往往能够依靠自身激情积极地、精力充沛地朝工作目标挺近。在团队激情中, 比较重要是学生干部领袖的激情, 这对于不断提升成员士气, 鼓励团队成员直面挑战、提升团队凝聚力、增进团队成员归属感具有重要的作用。

(十) 全程建设。

高效学生干部团队的建成不是一朝一夕的事情。高效的团队, 其建设过程是贯穿整个项目始终的。学生干部领袖会在辅导员老师的指导下从团队组建开始到每项工作顺利完成, 通过不断地解决冲突、提升士气、加强凝聚及其他大量细致的工作, 不断锻造项目团队, 积极提升项目团队完成目标的能力。

四、PDCA理论在其建设过程中的应用

在建设高效学生干部团队的过程中, 我们以PDCA循环工作方法为理论基础, 按照PDCA 循环的四个阶段和十个步骤, 其在具体应用流程为:

(一) 计划阶段。

第一步, 分析现状, 找出存在问题的症结。这一步要立足于学生干部培养目标, 广泛开展调查研究, 分析学生干部的团队的整体情况, 找出学生干部团队培养所存在的薄弱环节。第二步, 分析问题出现的原因, 也就是分析导致学生干部团队培养工作薄弱环节出现的原因。可以通过各种途径, 如召开学生干部座谈会, 通过学生干部、任课老师、宿舍管理员个别访谈等, 能集思广益, 找出问题症结, 逐个进行分析论证。第三步, 确定主要原因。导致问题出现的原因往往是多种多样的, 但其中的主要原因总是起到决定性作用, 解决问题必须从这些主要原因入手。针对第二步问题的出现, 可以找到主要原因, 并寻求解决问题的方法和措施, 为第四步工作打基础。经过认真讨论、分析, 确定影响学生干部团队培养的主要原因。第四步, 作为计划阶段的输出, 紧接着就要制定详细的整改措施以及更改管理方法, 并以文件的形式表现, 进一步完善形成高效学生干部团队培养的工作体系, 明确管理目标与责任, 制定各阶段的具体管理实施办法, 建立管理跟踪评价、反馈机制等。

(二) 执行阶段。

上述操作性措施制定后, 就必须得到有效实施, 为此必须使所有相关团队成员知道管理文件内容、理解文件精神和如何去执行文件, 这是最关键也是最重要的一步。该步骤要求所制定的各项措施必须得到有效实施, 努力实现之前制定的预期目标。

(三) 检查阶段。

在PDCA 循环工作方式中, C (检查) 阶段是非常重要的一个环节, 它的任务是对照制定计划中要求, 检查执行情况和效果, 及时发现和找出计划执行过程中的成功、不足或失败问题所在。具体如下:一是根据计划逐项对照相关整改措施落实情况, 每一位学生干部在老师的指导下, 根据自己的特点制定与之匹配的成长计划, 定期与计划目标进行对比寻找差距, 并于团队中的成员进行比较, 制定整改措施并予以落实。二是及时发现问题, 建立高效学生干部团队培养反馈信息系统, 定期分析学生干部思想状况, 学生工作管理者定期与班主任、任课老师、寝室管理员等对学生干部进行信息调查。根据调查情况及时对表现不理想的学生干部谈话、了解情况, 并了解他们团队工作的情况, 摸透该团队的凝聚力状况, 是否符合高效的标准。三是提出改善措施, 对计划执行过程产生问题原因进行分析提出改善措施。根据高效学生干部团队培养反馈信息系统所获得的信息, 确定重点学生干部培养对象, 选拔一批学生干部领袖者, 并按相关的政策进行适当的奖励。同时加强对学生干部的监控, 确保进步, 使团队越发具有向心力和凝聚力。

(四) 处置阶段。

PDCA循环在经过前面三个阶段之后, 需要处置 (A) 阶段将效果显著的措施进行标准化、规范化, 并进一步进行推广和应用, 将不成功的措施进行整理、分析、并予以改进, 即完成四个阶段中的最后一个阶段。一是总结经验教训, 巩固成绩。经过检查以后, 已经清楚实施过程中的成功经验和存在问题, 如确认为行之有效的好经验、好做法应该总结提炼, 上升为“标准”, 以便在今后工作中贯彻执行。同时要把存在的问题加以整理归纳、记录备案, 防止犯同类的错误, 并对问题涉及的团队成员进行奖惩, 以维护管理制度的严肃性。通过总结分析检查结果, 把成功的经验和存在的不足作为下一个循环的动力和依据。二是处理存在问题。对本次循环中存在的问题, 要重新分析原因, 制定解决措施, 转入下一个PDCA循环去解决。这样本次循环的第十步过渡到下一个循环的第一步, 从而形成一个完整的PDCA循环。对于制定的标准过高或过低, 可以根据实际情况进行更改, 使之符合实际情况。

五、结语

建设一个高效的学生干部团队是学生工作能否顺利开展的重要因素。但高效团队的建设需要的不仅仅是学生干部中的某一个人, 更需要的是团队中的每一个成员的不懈努力。

摘要：学生干部是高校学生工作的重要组成力量, 能否建设一支高效的学生干部团队直接决定了学生工作的最终成败。本文在PDCA循环工作方法的理论基础上, 结合当今学生工作的现状、学生干部身上存在的一些不足, 从建设高效学生干部团队的重要性、高效学生干部团队的基本特征、PDCA在建设高效学生干部团队过程中的应用等方面详细阐述了高效学生干部团队建设过程中的关键, 为开展相关研究提供了参考。

关键词：PDCA,学生干部,团队建设,理论应用

参考文献

[1].黄蕾.高校学生干部管理制度存在的问题及其解决思路[J].南方论刊, 2006

[2].王树亭.当前高校学生干部存在的问题与对策[J].时代文学 (理论学术版) , 2007

[3].邹鹏.高校学生干部创新精神培养研究[J].科技资讯, 2007

8.浅析企业内部团队合作与建设篇八

关键词：托马斯—基尔曼模型合作原因团队建设

企业无论大小，在内部都有各自的职能部门的划分，实际上是工作性质相近的团队化工作，这样的分团队协作既便于各职能部门的正常工作与管理，也有利于企业整体的统筹与进步。

一、团队合作的基本认识

团队合作是一种为了达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。

（一）团队合作的层次

托马斯—基尔曼模型展现了合作的几个层次，值得注意托马斯—基尔曼模型的前提是人际的两种行为方式，即人的合作性行为和武断性行为。由于人际行为的不同，要让人与人之间达成真正的合作关系式需要一定阶段和磨合的，需要经历竞争、回避、迁就、妥协和合作五个阶段。在竞争阶段团队各方都采取高度武断行为，互相敌视，暗自较劲，希望展现自己最好的一面。回避阶段，各方有合作意愿，但谁都没有跨出第一步去争取合作的意愿。迁就阶段则是一方高度合作，愿意牺牲自己的部分利益，以协调全局，但另外一方却只考虑自身利益。处于妥协阶段，冲突双方存在部分合作，双方在要求和利益上都有所让步，但同时又坚持一部分要求和利益。真正的合作阶段，是指冲突双方高度合作，并且高度武断。即团队成员考虑和维护自己及对方的要求和利益，他们会积极展现并贡献自己的智慧，也会用自己的才智与资源来帮助队友完成预定的目标，使团队的总体水平提升。

二、团队合作动力来源

企业以追求利润最大化为目标，它的实质就决定了企业内部人的存在与合作肯定也有追求利益的目的和需求。

（一）从博弈论的角度可以解释，为什么团队的成员有时候愿意牺牲自己利益来帮助其他成员，最终形成有效合作的良性循环。

在囚徒困境中，一次博弈的唯一均衡是不合作（即坦白）。在一次的博弈中，双方没有再次的利益相关关系，所以双方都会选择背叛。

重复博弈理论的最大贡献是对人们之间的合作行为提供了理性解释，如果博弈无限重复，合作就可能出现。因为如果是无限或者多次的重复博弈中，一旦有人先牺牲自己的利益以显示合作的诚意后，另一方在下一次会因为感激或者追求合作时的更大利益而选择合作。

（二）从微观经济学的角度，人们之间的合作行为也是可以预计的，格里高利.曼昆认为理性人更多的会考虑边际变动。理性人都知道，生活中的选择很少是黑与白的选择，而往往是介于其间。当考试临近时，你的决策不是放弃考试和一天学习24小时之间的选择，而是是否多花一个小时时间复习功课而不是看电视或睡觉。

同样的道理，在实际工作中，某些类型的工作靠自己一己之力是很难完成的，你的选择也不可能完全放弃或一个人拼死去完成，而是怎样在团队合作中付出一分努力。 “合作”意味着“双赢”，进行合作不是簡单的“1+1=2”，合作使竞争力发生了聚合，达到了“1+1>2”的效果。

（三）从竞争动态的战略管理角度，企业集团内部成员之间的独立合作关系可被称之为“半结合”，基于半结合关系形成的战略则为半结合战略。拜德勒克认为，半结合战略有利于可交流知识的流动，从而创造效益。从某种程度说，合作也是竞争的结果。

三、找到团队合作的问题所在

（一）决策者的影响

人都是经济的，人对于激励都是会做出一定反应的。经济学家佩兹曼对于汽车安全的分析有一项经典研究，其说明了美国汽车安全法的实际效果是减少了每次车祸死亡的人数，但却增加了车祸的次数。因为决策或制度可能改变员工面临的成本和利益，所以管理者在分析每种决策，不仅要考虑它的直接影响，还要考虑通过激励产生的不太明显的间接的影响，如果政策改变了激励，员工便会改变自己的行为。正如，声誉既可能诱导出合作行为，也可能引发机会主义行为，群体的演化在这两种动机的作用下就会引发合作的危机。

（二）利益群体的动态合作竞争

在合作过程中，利益群体对关联目标的识别和集成有助于各利益主体价值的定位，并利用他们目标的正相关性来提高公共利益，同时也增加各利益主体的利益；明确的集成目标也能使各利益主体的合作效率提高，合作关系加强，并能修正他们的态度。

合作不是基于利他，而是利益主体认识到如果他们有确定相关的目标，自利需要伙伴；合作性的工作能把自利整合成为实现相关目标的联盟，而竞争性工作能把自利掀起一场为争输赢的斗争。

（三）利益改变合作意愿

合作是现实各个方面、各个领域存在的主流现象，为实现某些共同的目标，一些成员集结成群，有效地将资源（人、物或理念）投入并组合。但该群体成员在一次合作之后，由于在一定规则下的各成员的实际分配收益与该成员进入群体前的先验基准收益存在偏差，这就导致有些成员行为发生改变。实际收益低于基准的成员就会降低自己的合作意愿而部分地选择非合作战略，这就势必减少了群体收益，减弱群体的竞争力及决策效能。

不难推测，如果团队合作是出于团队成员自觉自愿的情况下，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

四、团队合作与建设

团队的管理中，很大程度上需要管理者维护好团队成员的合作关系，即团队建设。企业团队建设成功与否，决定企业的经营目标是否能实现，企业有无核心竞争力，企业的知识能不能共享，企业有没有共同的奋斗目标，因此，团队建设越来越重要。

在普遍的团队建设有几个因素是相对比较重要的：

（一）优秀的组织领导

所谓“小胜靠智，大胜靠德”，一个好的团队离不开好的领导，而一个让团队成员们信服的团队领头人必须具备高素养、强能力和好品德，他做的更多的是领导而不是管理，如此才能提高团队成员合作的意愿程度让他们紧密团结在一起。

（二）共同的事业愿景和目标

组织存在并让人认可的价值和意义赋予了团队的生命力，其次要制定团队组织经营的目标，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用，增强竞争聚合力从而加强团队的合作。

（三）做同伴而不是同伙

团队内部的制度上或管理决策上往往存在偏差，不可能得到全体一致的同意，可以提出建议，但不能固执理论或者拉帮结派敷衍工作抗议，这样影响执行力的作法严重降低了工作效率。

作为同伴要互相学习，共同进步。在某些问题上要帮教而不是帮做，要有乐于分享经验的心胸，在团队工作中必须要自我调整，协调好工作中竞争与合作的利益天平。

（四）合理的考核与奖惩