苏宁易购物流模式

苏宁易购物流模式（精选7篇）

1.苏宁易购物流模式 篇一

京东商城与苏宁易购营运模式比较

模式研究

纵观西方国家的电子商务发展历史来看，B2C销售额占据了全美网购市场的80%份额，而C2C只占20%，同时在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站，它们凭借其品牌和资源优势迅速占据行业制高点，取得不俗业绩。可以预见，我国网络购物市场的发展最终主导将是B2C，且实体连锁企业进入B2C市场将具有不可比拟的优势。

而当前，我国家电B2C网购虽取得了一定的发展，但仍处于行业发展的初级阶段，在采购管理、平台技术、物流体系、售后服务、盈利模式等方面仍需要不断探索完善。为此，我们中国电子商务研究中心针对当前业界普遍关注的3C家电网购领域两类模式代表，即“实体+网销”模式的苏宁易购与“网上商城”模式的京东商城，进行深度分析比较。

（一）采购管理方面

以京东商城代表的网上商城模式的出现，由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略，导致传统渠道商利益受损，更甚至损害了厂商的利益，一度受到了3C家电企业对产品网销渠道的屏蔽。但家电网购的诱人发展前景与网上商城规模的日益庞大，就京东商城拥有的620万固定用户群足以吸引各品牌厂商避求部分利益损失而与其建立长期稳定的直接合作伙伴关系。

但就整体而言，网上商城也存在通过不正规渠道、非正常手段获取商品等问题，且由于采购量偏小，不具备真正的价格优势，只能进行简单的低价竞争，存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题，影响了B2C网购市场整体信用环境，用户投诉率持续上升。

而“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于传统零售巨头苏宁电器上千亿的采购平台与强大的供应链支撑，再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势，将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富，价格方面也将会有具有一定的差异化。

（二）平台技术方面

对于京东商城，其从3C家电类逐步向百货类转型，以28.7%的市场份额领先网购市场，目前平台前端技术经过几年的积累已经从各方面较完善，但后端整个供应链系统仍需要大量的资金投入开发。

而对于仍深耕细作的垂直类网站而言，从产品展示、订单管理、支付等方面仍具有一定的漏洞与不足，另后端的订单产生到实施均无标准化体系，如与供应商的系统在与B2C平台互接问题上，也没有一套完善的体系给予支持。

苏宁电器与IBM近五年的战略合作共同开发了苏宁电器第四期网上商城，另其一直与全球数千家家电厂商、思科等技术合作伙伴的合作，苏宁易购通过不断内测与优化，其基础运营平台已经成熟。同时易购凭借苏宁电器成熟而强大的供应链系统，可以有效的将上下游产业链集结，为易购提供一个成熟的技术环境与支持。

（三）物流服务方面

以京东商城代表的自建物流服务，是决定电子商务整个环节能否顺利完成的关键，如今已受到越来越多B2C企业重视，纷纷从物流系统开发、仓储、配送等方面加大投入。

京东商城将近期融资的1.5亿美元中的50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。其计划于2010年下半年陆续在北京、上海、成都三个城市兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心，加上广州原有的物流中心，全国将拥有4个一级库房；同时还规划在全国范围内建立15~20个二级库房。届时将实现每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房。

京东商城宏伟的物流配送体系，看似解决了B2C电子商务企业仅依托于第三方物流的被动局面，然其几近无限量的资金投入不是每家B2C企业能效仿的。大多企业仍只能依靠第三方物流来解决燃眉之急。

纵观国内第三方物流企业，信息化、规范化程度远不达标，更没有真正的一套适合解决电子商务物流的全方案。物流的发展水平跟不上电子商务发展步伐，从而出现了一系列的亟待解决的问题，如企业间资金周转可控性难以保障；物流配送作业成本高；用户对配送时间过长、货物损坏、快递人员服务态度等投诉持续上升；包装无标准化与回收制度使可利用资源存在浪费问题。

而作为传统业介入的苏宁易购，则依托线下千家连锁门店、100个物流中心、3000多个售后服务网点、完善的连锁门店和物流体系建设将成为最大的优势之一，并根据苏宁的三年规划，2009年至2010年苏宁仅区域性物流基地就将完成60座。

在近两、三年内，这些优势是目前网上商城模式企业不具备的，是苏宁易购与京东商城类网上商城角逐的一大“砝码”。同时，受到苏宁品牌的影响力感召，线下用户中的网购群体对苏宁易购的认知度将会提高，通过完善的物流服务网络，认同度与依赖度也将不断加强。

（四）售后服务方面

家电产品具有较高技术含量并且相对耐用的特性，消费者在购买后，容易产生专业的安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等需求，因此提供长期、专业、便捷的售后服务至关重要。

目前以京东商城为代表的网上商城虽逐渐重视售后服务，且深耕这一环节，但其能够提供的便捷售后服务网点有限，各网点也无统一的服务标准，往往出现退换货不能及时高效处理，维修时间一拖再拖等问题，致使用户投诉抱怨声一片。而苏宁易购凭借传统业务下的3000多个售后服务网点、完善的连锁门店等优势，能较好解决用户售后服务保障问题，在近两、三年内，这是纯网上商城模式的B2C企业所不能及的。

（五）盈利模式方面

京东商城一直在烧钱，这亦是当前网上商城模式的通病。目前部分企业仍没有真正从零售行业的核心和本质出发，更多站在虚拟经济角度，通过短期的低价炒作，吸引消费者眼球，提升网站流量，缺乏长远的发展战略和核心竞争力，没有建立起可持续发展的盈利模式。

苏宁电器虽是近期才推出易购平台，但已经过了一年多时间的试水。易购平台在一个相对成熟的电子商务环境下，融入传统业态成熟的运营体系，盈利方面将会有一定的成长空间。

平台评测

为此，我们针对以京东商城为例的“网上商城”模式与以苏宁易购为代表的“实体+网销”模式，对这两大平台从的典型产品抽样与平台服务两个角度，分别展开评测比较。

通过以下二张表格，我们不难分析得到以下几点结论和预测：

（一）产品价格指标

在中国电子商务研究中心随机挑选的三款常用典型产品进行了价格比较，发现苏宁易购与京东商城产品品牌、型号差异化较大。

在价格方面通过上述三类产品的比较，苏宁易购的价格优势比较明显。“

苏宁易购依托苏宁电器千家连锁门店、300余座城市物流配送网络有效的覆盖了全国一二三线城市，更甚至四线以下城市，苏宁电器通过易购这一辅助台阶将进一步扩张全国市场。

在自提货方式中的同城免费送货方面（郊区除外），凭相关订单直接到苏宁线下门店提货均是其特有的物流配送服务。可见，此方面对于目前京东商城而言，短期内是无法赶超的。

（三）支付方式指标

京东商城较苏宁易购方式丰富，这与线上运营的经验不可分割。但其中门店支付是苏宁作为线下零售商与其它网上商城独有便捷且安全的支付方式，可覆盖用户群体更为广泛。

（四）呼叫中心指标

两者差异在于在线客服，在线客服是作为提升用户体验线上实时沟通交流必不可少的服务之一，在无法拨打客服热线的情况下，用户想及时了解相关信息，是在线客服存在的意义所在。

虽然可用在线留言板来替代，但在用户心理上仍存在一种反馈信息时间的不确定性，沟通上的障碍性等问题。

（五）售后与特色服务指标

苏宁易购借线下无可比拟的售后服务网络优势是目前京东商无法超越的。在特色服务方面，京东商城推出了商品拍卖、DIY装机、延保服务、上门服务、上门装机等；苏宁易购推出了苏宁易付宝、V-World会员俱乐部、IT帮客、以旧换新、集团采购、家电下乡等，两者差异性较大。

京东商城较为实用性，服务较人性化，是售后的延续，但苏宁易购服务更为新颖，不仅是售后的延续，如V-World会员俱乐部还加强了与用户的互动性。、研究建议：

（一）品牌与影响力

苏宁电器实体店深入人心的品牌，将大大推动苏宁易购的发展。3C家电类网上商城近两年的迅猛发展培养起的网购群体对大家电的购买欲，成为苏宁此时介入线上的重要因素。

对于线上品牌推广，苏宁拥有的线下千家连锁门店、庞大用户群体等都可以成为线上商城“苏宁易购”品牌推广的重要手段，并在充裕资金前提下，利用互联网来进行线上品牌宣传。而京东商城目前大部分都是依托是网络广告直投或点击收费、搜索关键字等方式来进行推广，由于品牌影响力、投入资金相对有限，推广也非常有限，品牌影响力无法与苏宁抗衡。

（二）产品品类与价格

苏宁推出易购平台业内最大的疑问就是，如何有效解决线上线下产品品类与价格差异化问题。苏宁易购要避免与实体店自我相残与线上B2C企业的同质化竞争，就必需在这方面创新，最大程度地利用现有线下资源推出差异化的产品来吸引更多的网购用户。

调研中，中国电子商务研究中心发现：苏宁易购将除了推出白电、黑电及3c数码产品外，还将网购产品销售拓展到了家居、生活等诸多领域，推出比实体店品类更丰富的产品，如香水、化妆品，还有此前只有在日本LAOX商店、香港镭射电器店里才能看到的进口乐器、陶瓷刀具居家实用产品等。此外，苏宁易购还将通过差异化的促销，来平衡部分产品的价格。

而网上商城模式的京东商城虽号称拥有固定的620万会员数，但在品牌、产品、品类不及苏宁丰富，在此前提下，低价竞争、大打“价格战”便成为其维系用户与吸引新用户的法宝。近日，更是高调称，将融资获得的1.5亿美元一半用于产品低价销售策略。

中国电子商务研究中心认为，在当前线上产品趋于品类丰富化、价格透明化的环境下，企业对用户实时需求的把握是平台被选择的关键因素，而用户的价格敏感度决定了该产品购买与否。京东商城利用低价策略虽能吸引用户眼球，但网购用户对B2C平台的依附度不高、易转移，所以低价能短期内扩大注册用户数，但很难提高重复购买率。

因此，京东商城要更大规模的发展，还是需要探索一条符合自身的可持续发展的模式，合理有效利用手头资金，避免再度融资，进一步稀释产业团队的股权。

（三）物流与售后服务

苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享是其较京东商城的最大优势所在，对于用户，更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的顾虑，从另一角度观察，传统家电卖场进军网上零售更是对网购用户规模的一次强劲大动，是对网络购物发展的一次“突飞猛进式”的促进。

综上，中国电子商务研究中心认为，易购需有效开发利用苏宁电器诸多优势，加快推进自身电子商务平台建设、完善、运营与推广，将现有线下资源进行合理整合，移植到线上层面来，并吸取其他优秀B2C服务商的运营经验，不断创新原有商业模式，从而加快立足于B2C市场，并获得更多市场份额。

我们认为：传统家电零售巨头苏宁的介入将会给B2C家电网购业带来新的气息，同时，也必将会对京东商城类模式的线上B2C企业造成一定冲击。

但纵观当前3C家电市场，不仅国内市场“刚性需求”强劲，而且各级政府纷纷出台现金补贴政策鼓励“家电下乡”，加上目前中国家庭普遍面临全套家电升级换代，在这样的宏观背景下，我国家电网购业市场无疑是广阔的。因此，在近两年内，各类商业模式的B2C企业之间更多的“竞合发展”、共同推动我国家电我国市场的规模，将整个产业做得更大。

2.苏宁易购物流模式 篇二

虽然相对于京东等企业,苏宁进入电子商务领域可谓姗姗来迟,但是这丝毫不影响其雄心。在重视客户体验的电商时代,苏宁意识到提高订单履行能力、快速响应客户需求的重要性,只有缩短接受客户订单至配送货物的整个周期,才能处理更多的业务,获得更多的收入。为此,苏宁投资打造了适用于B2C业务的快速订单履行系统。

苏宁易购的物流体系

苏宁易购的物流配送体系分为两部分:小件商品采用易购自己的仓库;大件商品则利用苏宁线下的配送体系。易购网站接到订单后,系统立刻进行分析,如果是小件商品,系统就会将其转入苏宁易购自己的配送系统处理;如果是大件商品,系统将其分配到相应的地区,再反映到该地区的库存系统,如果有货,系统就会为其指定物流中心发货。

针对网购商品的特点和细分化的需要,苏宁在原定物流基地发展的基础上,决定建设能够满足苏宁易购需要的第四代物流基地和第五代自动化仓库,以及城市自营快递体系,实现小件商品的远距离快速配送响应。

2011年底,苏宁第五代自动化仓库的首个项目——南京雨花基地全自动化仓库将建成并投入使用。这是苏宁与世界领先的物流技术与设备供应商——德马泰克合作的第一个高度自动化物流中心,通过引进国际先进的准时化精细管理配送系统,实现更强大的3C小件配送能力。该仓库采用了立体存储、语音拣选、电子标签拣选、自动包装等技术,可以满足300万件货品的存储需求,每小时处理5000个订单,以及满足350家门店调拨,实现方圆200公里的24小时送货,大大提升了小件商品的拣选效率,从而节约配送时间。

目前,苏宁易购大件商品半日达城市已经完成了83个,小件商品半日达完成了6个;220个城市大家电次日达已经完成,北京、上海、广州等10个中心仓400公里范围内138个城市做到小件商品次日达。

提速订单履行

苏宁易购认为,更快地履行订单的能力意味着保护和提高品牌意识和品牌知名度、美誉度,以维持快速的发展态势。围绕提高订单履行速度这一课题,苏宁易购分析整个订单履行周期,采取了整合系统,采用自动化技术等方法来加快订单履行速度。

1.整合系统

采用以SAP系统为平台,整合WMS、TMS、WCS等系统,通过相互之间的接口,构成整个信息管理系统,实现履行速度的提高;同时订单履行的提高也支持了企业和新顾客、现有顾客的关系。

2.采用自动化技术

首先,将基于纸质化的订单分拣流程自动化,实现更快的订单履行速度。通过实施多订单同时分拣实现更有效的批量分拣,在一定程度上加速订单履行流程,促进生产能力和客户满意度的不断提高,最终实现与客户的重复交易,获得更多的订单。

其次,通过使用自动化系统来分析和确认快速流通的商品,更迅速地使这些商品接近出货区域——储存商品的固定地方。通过缩短分拣点之间的距离以及缩短从分拣点到准备出货的储存点的距离,能减少货物的整个运转周期。

第三,通过了解分拣商品的物理特征,优化整个订单履行过程。对那些经常使用混拼托盘和包装的运作而言,自动化技术更能提高订单履行速度。通过使用先进的SAP实施软件及自动化设备来提前确定最优堆垛和最优包装安排,自动化技术将工人从复杂的且单调乏味的工作中释放出来,并且节约了经常需要重新配置和重新包装所浪费的时间,重新配置和包装已经成为工人通过试错法找到有效的堆垛和包装的解决方案的必经之路。

同时,有了自动出货计划,工人能根据预先指定的集货箱进行分拣,因此加速了包装的步骤并简化了托盘混拼的过程,这样商品能比以前更快地走出配送中心的大门。

自动确认通常用来提高准确率,当然它同样也能极大地提高实施的速度。通过条形码和标准重量,检查的步骤很容易就能实现自动化——确认集货箱内货物与预期相符的同时,也消除了来自整个分拣、包装和运输流程的时间和费用。

订单履行流程

苏宁易购的订单履行管理系统主要分为三个过程:即订单接收及处理、订单拣选、订单配送。订单履行管理系统其实就是对上述过程实施计算机管理的系统。

1.订单接收及处理

订单接收过程一般通过苏宁易购网站完成。接收后的订单应经过系统审核,然后形成正式订单。SAP系统应对所有订单进行管理,包括接收时间、订单明细、处理情况、执行过程等。

通过审核的订单将进入配送中心进行预处理。包括将订单分类(按照区域、路线、品类等),组建波次。订单的预处理尤其是波次处理是订单履行的一个关键环节,是订单调度及拣选优化的基础。

2.订单拣选

在配送中心内部,订单拣选是在WMS系统下进行的。

(1)仓库管理系统和仓库控制系统紧密结合,覆盖了仓库的整个作业环节。SAP WMS和德马泰克的WCS系统在收货、质检、上架、补货、拣选、包装、分拣、集货、发货等各个环节紧密结合,分工合作。

(2)自动化库内使用AS/RS技术:实现托盘自动化存取,解决苏宁高峰期备货存储位不足的问题;动态在线补货到拣选区域,节约了空间,简化了补货步骤。

(3)使用miniload设备:小件商品自动化存储、补货到拣选货位,大大降低了高架库的输送负载压力,使得前述的动态补货技术上成为可能;一些不满1托盘的货物可以进入miniload区域,减少了高架库区大量半托盘的可能性,提高了高架库的利用率;补货到拆零区域,也是对目前苏宁拣选面严重不足情况的很好的解决方案。

(4)使用电子标签和语音实时提示进行拣选:语音拣选相比传统RF拣选对操作者而言,拣选过程中随时都可以进行双手操作,可以有更好的拣选效率;电子标签的使用简单、迅捷,是快物动量拆零区域的最佳拣选方式。

根据客户订单、路向信息,货物自动化输送到拣选区、包装台,自动分拣出货。周转箱、拖板、托盘、纸箱等承载单元都与订单或者订单任务关联,在拣选区域会按照拣选任务的目的地和工作状况,自动实现转向,无需人工干预,提供系统效率。货物经过分拣机条码阅读器扫描后,自动到达目的滑道,再进行其他分拣作业。

拣选过程比较简单,一般通过RF完成,配合输送系统和AS/RS系统进行。操作人员只要按照系统的要求和提示完成相应操作即可。

拣选完成后,需要经过拆单(按照并单操作要求进行)、并包(按照订单要求)、复核、打印、包装、分拣、集货等一系列过程,最终完成拣选的库内作业,等待发运。

3.订单配送

运输与配送过程管理是订单履行管理的重要环节。完成拣选的订单将按照区域进行配送。当委托三方配送时,拣选完成的订单需要进入到三方物流公司的仓库等待拼车配送。但大部分订单采用直接配送的方式。这样会赢得宝贵的时间,成本也会进一步降低。

订单履行管理还将订单的实时状态在网上发布,让客户能实时了解订单的执行情况。

未来发展规划

事实表明,订单履行是所有电子商务企业基本的运作需要。在需求快速变化的今天,那些可以以较快速度完成订单履行全过程的企业将在竞争中占据优势,进而主导市场。

“到2013年苏宁易购的销售额将达到600亿元,在3～5年内苏宁易购将成为行业第一,到2020年苏宁易购的销售额将超过3000亿元。”苏宁用这样一组数字来描画这家中国最大的家电零售企业的互联网梦想。如果该计划能顺利实现,到2020年,苏宁电器线下和线上销售额将达到同等规模。

3.电商“鲶鱼”苏宁易购 篇三

6月18日，是消费者的狂欢日。

这一天，网购大军们守在电脑旁，等待京东商城的店庆促销。每年的这一天，都是京东价格战打得最猛的时候，也是中国电商大佬们的“群殴”日。

但消费者失望地发现，在电商大佬们的搅局下，“价格屠夫”京东今年并没有太多价格上的惊人之举。这些搅局者中，有一个相对年轻的角色——苏宁易购。

这个2009年8月才上线的网上商城，进入今年六月份以来，推行了“全网比价，提供差额补返”活动，矛头直指京东。今年的“群殴”日，苏宁易购更是拼出了撒手锏“零元购”。更让消费者留下深刻印象的是，苏宁易购直接喊出了口号：“东哥，你妈喊你回家吃饭了”。

苏宁易购，作为苏宁电器的线上商城，最早就曾经被当当总裁李国庆形容为“睡狮”，他还专门警告过刘强东不要去刺激苏宁。现在，苏宁易购的所有举动都说明它“醒了”。

从睡狮，到醒狮，苏宁易购发生了什么转变？

突然发力

苏宁易购的发力从今年二季度开始。

“2009年8月份正式上线，当年营业额8个亿，2010年突破20亿，2011年59个亿。”在苏宁易购内部员工看来，苏宁易购前两年还处于准备阶段，在没有发力的时候增长率已经很高，总部也看到了这一点。今年4月后突然发力，也是因为看到这一点。

4月16日，苏宁易购宣布投入10亿特价畅销货源和上亿让利额度集中入市，并开启易付宝充100返100的活动。同时于4月18日至20日正式开启底价日活动，连续三天三折。

5月16日-18日，它力度最大的“E18五月季”大型促销活动开始，投入了20亿元特价货源和4亿元让利额度，号称将“击穿全网底价”。

6月18日，京东店庆，苏宁又推出“零元购”活动。

早在今年3月份，苏宁召开了自己的春季大会，为苏宁易购的发力调用了一支“最年轻、有战斗力的团队”。会后，一批被苏宁电器董事长张近东看重的人才成为新鲜血液，从总部调到易购。

现任市场管理中心总监闵涓清是一个八零后，大学毕业进入苏宁已近十年，是苏宁的“黄埔军校”——1200工程培养起来的干部，类似的管理层占了此次调入苏宁易购的高管团队的主体。而去年进入苏宁易购的执行副总裁李斌也是苏宁集团高级管理层中的少壮派。

在苏宁内部，大家都知道老板张近东对于苏宁易购的姿态：“要钱给钱，要人给人，集团无条件全力支持苏宁易购。”

今年4月，苏宁在总部大楼旁边启动了苏宁易购总部大楼的奠基仪式，这是一个计划耗资10个亿的办公大楼，专门为苏宁易购建造，可容纳2万人办公。

加入电商大战，就意味苏宁易购要应对随时而来的挑战。

4月23日，消费者发现，苏宁易购把包装盒印错了。本应是“suning.com”的易购网址被印成了“sunning.com”。微博上，这条信息被夸大传播开来。转发者中也有苏宁易购对手的影子。第二天，苏宁易购执行副总裁李斌发了一条微博，称该包装盒是精心准备的“阳光大礼包”，sunning寓意阳光普照。收到的客户只要在微博上传盒子和发票的照片，并@苏宁易购，就可以获得100元的优惠券。

一个危机，变成了苏宁易购的推广。

在苏宁易购总部，闵涓清点开电脑里的数据图，对《中国周刊》记者说，三月底，苏宁易购的网络排名还是1800多名，现在是200多。“瞧，这一段曲线是六月份，持续上涨。今天是历史最高点。”

2011年，苏宁易购销售59亿元，苏宁宣称要打造中国的“沃尔玛+亚马逊”；如今，苏宁易购成为苏宁电器的投资重心，“起码，线上和线下是平行发展的，都是重点，线上不再是线下的补充。”

从睡到醒

为什么苏宁易购的发力点选在今年二季度？外界的分析是，“迫于实体店业绩下滑的压力。”

就在5月份，苏宁发布的2012年第一季度财报，净利润同比下降15.3%，门店数量净减少十家，单店销售收入下降7.24%，三大核心指标在苏宁电器上市8年以来首次出现负增长。

与此同时，京东对外宣布，2011年销售规模已达300多亿元。虽然后来有质疑说，这个数据实际上只有209亿，而上线仅两年的苏宁易购已经快速提升到2011年59亿的销售规模。苏宁易购今年喊出来的销售目标为300亿，对京东形成了巨大的压力。

一位曾经在苏宁电器工作的中层，对《中国周刊》记者说，自己2009年离开苏宁，那一年，京东商城的销售收入同比增加了3倍，达到40亿元。“我们不是不重视网购，而是那时候开实体店的效益高，精力和投入都在实体连锁上面。”当时，京东销售占比最高的是IT数码通讯产品，家电产品还不成规模。

即使后来苏宁易购上线，刚开始也不是一个重要的角色。上述人士说，“在这之前，我们开会有提到过‘易购’这个词，但是仅仅是想着它作为一个支付的工具去考虑。易购，取义容易购买嘛。”

2010年3月，在苏宁易购的新闻发布会上，张近东还表示：“电子商务只是实体店的必须补充而非替代关系”。

同年底，同样是易购的定位问题，苏宁电器总裁孙为民对《中国周刊》记者表示，“网上零售方式，会是对线下店的一个重要补充。但目前还处于探索状态。”

当时，苏宁易购的销售额达到20亿元。同时，当年京东的销售收入达到102亿元，而且完成新一轮5亿美元融资。

就在今年5月份，孙为民在接受记者采访时坦称，“如果不把电商B2C作为核心业务来投入，传统实体门店的份额就会被其他电商抢走。因此，苏宁虽然考虑过电商和实体店内部左右互搏的问题，但还是做出了加大电商投入的计划。”

孙为民所说的“左右互搏”，也正是不断有人提出的质疑，“大力发展线上，势必会把线下的用户吸引到线上，会不会自己抢走自己的生意？”

现在苏宁几乎所有员工都已经形成了共识，“肉烂在锅里。我们抢的是线上线下整体的蛋糕，给苏宁易购总比其他电商好吧？”

孙为民特别强调，“目前，我们线下依旧有非常强的盈利能力，苏宁易购为实体店发展提供了一个焕发第二春的机会。”

“去电器化”

苏宁易购对外不止讲过一次，“2012年冲刺300亿，2020年做3000亿。”

苏宁易购执行副总裁李斌对媒体公开表示，苏宁将完成“60个物流基地+10个自动化仓库+1700个实体店”的大物流布局，总投资高达150亿元。

据苏宁内部高层透露，“董事长说，我们做到3000亿，他也不一定满意。他对苏宁易购有更高的期待。”

要明白张近东“更高的期待”，先要理解他的“去电器化”。

今年3月，张近东在全国“两会”期间提出了苏宁“去电器化”的说法，即让苏宁的几十家超级旗舰店、乐购仕门店率先引入家居、百货等毛利率更高的产品。5月10日，苏宁与全球餐饮巨头百胜集团达成协议，未来5年百胜旗下的肯德基、必胜客等将在苏宁门店中开设150家店中店，而苏宁也可以获得销售分成。

这个目标都在指向：苏宁不再是一个单纯销电器的大卖场。

孙为民设计了这样一种场景：“有那么一天，你需要打印一张彩色照片，你可以选择到苏宁易购找到这样的增值服务。苏宁的实体店会为你实现这个服务，然后通过苏宁庞大的物流体系为你送货上门。而你只需要一个苏宁易购的注册账户，和货到付款。”

在这个场景设计中，苏宁易购担当了一个“苏宁云服务平台”的角色。

但是，无论未来的角色设计有多么美好，眼下，苏宁易购必须应对形形色色的惨烈的价格大战，而且苏宁易购本身就是当下最惨烈价格战中的一条鲶鱼。

价格战让消费者欢喜不已，但也广受诟病。对此，李斌说：“我们不是故意针对某个电商的。我们的目标是行业第一。实现这一目标当然要有真刀真枪的较量，这是少不了的。”

对于价格战带来的不健康竞争问题，李斌表示：“互联网是一个野蛮生长的行业，有些网络价格战确实不理性。但短期促销战略是必要的。我们最终会实现线上商城和线下实体店的有效融合，寻找一种可持续健康发展的路径。”

如果真能做到这点，或许就能接近张近东心目中的“沃尔玛+亚马逊”理想模式。那么，苏宁将来最大的对手，就是它自己。

4.苏宁易购的发展背景 篇四

（一）苏宁易购的发展背景

苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。

苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。

在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。

（二）苏宁易购的行业定位

苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。

虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。

（三）苏宁易购的主要功能分析

苏宁易购包括我的购物车、积分查询、三维空间、会员中心、安装维修等功能模块，提供的商品包括通讯、数码、电脑、彩电、音碟、厨卫小家电、空调、冰箱、洗衣机、配件。

在SAP/ERP系统方面，苏宁的SAP/ERP系统包括财务与成本管理系统（FI/CO）、供应和物料管理系统（MM）、销售管理系统（SD）、客户服务系统（CS）、仓库管理系统（WM）等6个功能模块。核心流程图如下：

二、苏宁易购的经营模式分析

（一）交易前分析

苏宁易购在其网上商城（）上发布商品信息，网站有不同的功能模块，也对商品进行分类，便于客户查找需要的信息。客户在注册苏宁易购账户后，可以把感兴趣的商品加入购物车，了解交易信息、账户信息等。

（二）交易中分析

客户可以通过客服在线交流，当客户决定购买后可以在线下单。

（三）交易后分析

1、支付方式（1）网银支付

目前苏宁易购支持多家银行网银支付，订单当天有效，逾期系统将自动取消。目前支持的银行包括：招商银行、中国银行、交通银行、工商银行、建设银行、农业银行、兴业银行等多家银行网银支付功能。提交订单之后，点击去网银支付，系统会自动转向指定的银行支付页面。（2）电话支付

当选择电话支付时，可以及时拨打4008-198-198进行支付，订单当天有效，过期系统将自动取消，可以进入“我的易购”-“订单中心”查询订单状态。如仍需购买，可以重新下订单并支付。（3）货到付款

在使用货到付款支付方式时，在购物车支付方式处选择货到付款，并且选择货到付款支付使用的支付形式（现金、移动POS、电话支付），订单生成后，货到付款的支付形式不能修改，如果想换成其他支付方式时，删除原货到付款订单，重新在网站下订单选择其他支付方式。

当选择货到付款支付方式生成订单后，会有苏宁易购的工作人员会根据订购要求，为客户发货，货物到达客户指定地点后，会有工作人员通过电话方式与客户联系，在客户确认后，根据客户的要求将货物送达，按照客户选择的支付形式做好准备，以提高收货效率。当商品配送到客户指定地址，请客户提供校验码（现金支付形式无校验码）并完成支付，苏宁易购物流人员会向客户交接商品和发票等相关事宜。如果客户在货物送达时拒收货物，苏宁易购将相应扣减您的积分并降低客户的信用级别。（4）分期付款

在苏宁易购购物，可支持在线分期和账单分期付款业务。1在线分期 ○目前，苏宁易购已开通的在线分期付款银行有：招商银行（分期手续费一次收取）、光大银行（分期手续费一次收取）、工商银行（分期手续费分期收取）。2账单分期 ○客户可以在支付成功后，致电自己所使用的支付银行申请账单分期。按银行客服人员要求告知相关信息后即可完成账单式分期。（5）银联在线支付

购物时，选择银联在线支付，无需选择银行，直接点击确认支付方式按钮，订单提交成功后，点击“去银行支付”，在支付页面输入用户名、密码、手机校验码等相关信息就可支付。“银联在线支付”是中国银联为满足各方网上支付需求而打造的银行卡网上交易转接清算平台，也是中国首个具有金融级预授权担保交易功能、全面支持所有类型银联卡的集成化、综合性网上支付平台,具有方便快捷、安全可靠、全球通用、金融级担保交易、综合性商户服务和无门槛网上支付六大显著特点。涵盖认证支付、快捷支付、储值卡支付、网银支付等多种支付方式，可为银联卡持卡人的境内外网上购物、水电气缴费、商旅预定、转账还款、基金申购、慈善捐款以及企业代收付等提供“安全、快捷、全球化”的支付服务。

2、物流配送（1）苏宁配送

只需填写收货人、联系方式及送货地址就可以享受免费送货上门的服务，轻松快捷是大多数人都会采用的一种方式。（2）顾客自提

选择就近门店，并在规定时间内自行取货。这种方式需要顾客自行去领取，在一定程度上花费了时间，但是可以看到商品再付款，面对比较昂贵的商品时可以选择这种方式。

3、电子化服务方式

苏宁易购的服务易栈提供了电子化服务。

三、苏宁易购的管理模式分析

（一）组织形态

苏宁易购属于企业电子商务的形态，就是利用Internet来组建企业内部经营管理活动，与企业展开的电子商贸活动保持协调一致。它从市场需求出发，利用网络将企业的销、产、供、研等活动串在一起，实现了企业的网络化，数字化管理，最大限度的适应网络时代市场需求的变化，也就是企业内部的电子商务实现。它不仅是基于因特网上的交易活动，而且是指利用电子信息技术（IT）来解决问题、降低成本、增加价值和创造商业和贸易机会的商业活动，包括通过网络实现从原材料查询、采购、产品展示、订购到出品、储运、电子支付等一系列的贸易活动。

（二）管理流程

1、订单处理流程

2、产品开发流程

3、服务流程

4、销售流程

5、策略开发流程

6、管理流程

四、苏宁易购SWOT分析

优势（S）：根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，正在积极展现给广大消费者。

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才 加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务 IBM与苏宁的战略合作，集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台。在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上，苏宁将走在行业的前列。B2C发展除前端顾客体验外，更重要的是要有信息化的系统去支撑，苏宁强大的SAP系统、邮件平台、CRM、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务。08年底苏宁加大了在B2C系统技术开发上的投入，这将是苏宁B2C在市场竞争中“永葆青春”的重要特点。

品牌优势——苏宁作为消费者最信赖的品牌之一，品牌价值达455.38亿，具有极高的品牌知名度和美誉度，全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。

采购规模优势——依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

服务优势——依托遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点将会提供与实体店一样的“阳光服务”。同时，大批和线下同步的增值服务内容，如IT帮客、阳光包等也将提供消费者更多服务保障。

持续创新优势——依托目前世界领先的零售信息管理系统，苏宁已经实现了前后台整合，并不断与IBM、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新。

劣势（W）：苏宁易购面临着国美、淘宝商城和其他国内零售巨头以及外来入侵者的竞争情形，这将导致其赚取的利润会不断地减少。企业总体与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏。其经营理念与国际的创新理念上相差甚远。

机会（O）：电子商务是个新兴的商务模式，虽然存在这很多的竞争者，但是仍然有巨大的利润空间，以苏宁易购独特的企业大规模的优势，不仅能拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。

威胁(T)：外资巨头随时可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国网络市场的利润，利润的减少将成为企业最大的威胁。随着经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本的不断上升，通过价格传导，可能导致网上商城失去价格优势，要承担一定的分享。

五、苏宁易购配送中存在的问题

1、物流配送市场化程度低，第三方物流配送发展滞后。

目前，苏宁易购的技术装备和管理手段比较落后，服务网络和信息系统不健全，物流配送市场化程度低，影响了其物流配送服务的准确性与时效性。其主要表现是：很少能提供物流策划、组织及深入到供应链的全过程管理，物流增值少；发展滞后，专业化、信息化、标准化还没跟上，还没有真正了解国际物流企业的运作方式和真正意义上的“第三方物流”。目前苏宁易购的自由配送车辆占大多数，制约了第三方物流的发展。

2、物流基础设施落后，物流配送的整体功能低。

（1）交通运输设施建设与物流配送的需要不相适应，即交通运输能力仍不能满足运输需求，主要运输通道供需矛盾依然突出。苏宁易购现有仓储业设施如自动化立体仓库虽具备了发展物流的硬件条件，但是需要加强物流信息管理手段、现代化物流设施改造及相应的设备。

（2）技术装备水平落后，加大了配送运输的成本。高效专用运输车辆少；汽车以中型汽油车为主，能耗大，效率低；装卸搬运的机械化水平低。

3、配送中心选址不科学

目前，苏宁易购在配送中心选址上，由于缺乏对选址决策重要性的认识，只简单地考虑仓储租金，很少结合配送成本、配送效率和服务质量来分析。从表面看，一次性固定的仓储租金投资少了，但实际上由于仓库的位置偏僻，交通状况较差，送货路程较长，送货成本就高，对承运方而言，单车月均送货量小，送货效率受到影响，为了确保车辆合理的收益，可接受的配送运价就高。从而配送的效率就大打折扣，不能快速地将商品送入到顾客手中。而路程的增多使其配送成本增高。

4.专业的物流配送管理和技术人才短缺。

从其他企业物流配送发展经验来看，企业要求物流配送从业人员应当具有一定的物流知识水平和实践经验。应形成比较合理的物流人才教育与培训系统，在相当多的大学中招至物流管理专业方面的人才，并广泛地为工商管理各专业学生开设物流课程。相比之下，苏宁易购物流配送人才方面的教育还比较落后，尚未建立完善的物流教育体系和人才培训体系，导致了专业物流人才非常缺乏。同时物流配送从业人员素质较低，服务意识不足，缺乏市场开拓的主动性。能够对物流配送进行高效、科学管理，并通晓现代物流配送运作和物流配送管理的复合型专业高层次人才更为短缺，这一问题制约了苏宁易购物流配送的进一步发展。

五、苏宁易购配送的解决措施

1、构建和完善物流配送信息系统。

(1)、要建立好利与苏宁易购配送的物流信息系统，从而在物流配送各作业系统之间建立稳定的信息化渠道，实现有效的客户信息反馈和各作业系统之间的紧密配合、协调发展从而增大市场化程度。

(2)、要拥有科学、高效的物流配送管理应用软件，建立配送管理信息系统。(3)、发展第三方物流降低物流配送的运作成本，结合苏宁易购组建技术服务队伍为售后提供技术服务；建立物流联盟，与稳定的有较多业务往来的顾客结成盟友关系从而实现物流配送的规模效应。

2、加大物流基础设施建设（1）、合理地建设交通运输设施 苏宁易购可根据自身的配送模式建设交通运输设施，如该商品较贵重且配送的路程较远配送时间短，那很有必要选择航运即航空货机运输。这样有利于提升物流运力，减少资源和人力的浪费，有效的减少物流环节中因过程繁杂、重复造成的问题。

（2）、增强物流观念，促进物流设施设备的建设

以最大限度节省物流成本的观念，发展其技术装备。最后，苏宁还要给予相应的设施设备投资，推动物流设施设备的发展。

（3）、对物流进行标准化建设

针对苏宁易购在物流标准化中存在的问题和其他企业物流标准化的发展方向，苏宁易购应加快标准化建设的步伐，制定物流标准体系，对于落后于物流发展需要的标准应予淘汰，代之以新的标准。如制定统一的托盘。

3、科学选择配送中心地址(1)自然环境因素

气象条件。配送中心选址过程中，主要考虑的气象条件有温度、风力、降水量、无霜期、冻土深度、年平均蒸发量等指标。如选址时要避开风口，因为在风口建设会加速露天堆放商品的老化。

地质条件。配送中心是大量商品的集结地。如果配送中心地面以下存在着淤泥层、流砂层、松土层等不良地质条件，会在受压地段造成沉陷、翻浆等严重后果，为此，配送中心选址要求土壤承载力要高。

地形条件。配送中心应选择地势较高、地形平坦，且应具有适当的面积与外形。若选在完全平坦的地形上是最理想的，其次选择稍有坡度或起伏的地方；对于山区陡坡地区则应该完全避开。

(2)经营环境因素

经营环境。数量充足且素质较高的劳动力条件是配送中心选址考虑的因素之一。商品特性。经营不同类型商品的配送中心最好能分别布局在不同地域。如生产型配送中心的选址应与产业结构、产品结构、工业布局等紧密结合进行考虑。

(3)基础设施状况

交通条件。配送中心必须具备方便的交通运输条件。最好靠近交通枢纽进行布局，以便于能快速正确的配送。

公共设施状况。配送中心的所在地，要求城市的道路、通信等公共设施齐备，有充足的供电、水、热、燃气的能力，且场区周围要有污水、固体废弃物等的处理能力。(4)其他因素

国土资源利用。配送中心的规划应贯彻节约用地、充分利用国土资源的原则。配送中心一般占地面积较大，周围还需留有足够的发展空间，为此地价的高低对布局规划有重要影响。此外，配送中心的布局还要兼顾区域与城市规划用地的其他要素。

环境保护要求。配送中心的选址需要考虑保护自然环境与人文环境等因素，尽可能降低对城市生活的干扰。对于大型转运枢纽，应适当设置在远离市中心区的地方，使得大城市交通环境状况能够得到改善，城市的生态建设得以维持和增进。

5.苏宁易购物流模式 篇五

一、基本情况

（一）企业简介

苏宁易购是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，于2009年8月18日上线试运营，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2010年2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额，并且实现销售收入59 亿元，跻身国内电子商务前三，2012达到183亿的年销售额，相比上一年增长210%。到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

（二）市场定位

苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。

二、市场环境分析（SWOT分析）

（一）优势（S）

1、品牌优势：苏宁电器一直以诚信经营，优质服务著称在国内家电业享有相当高的知名度。苏宁易购作为其网上载体，受益良多。

2、采购平台：苏宁B2C能共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。

3、供应链，分销网络：超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源

需求。

4、新产品开发：国内首屈一指的新产品开发能力，卓越的工艺外形设计 能力，较好的顾客需求把握能力。

5、产品成本：具有一定的成本优势。

（二）劣势（W）

1、市场地位：事实上，苏宁易购知名度远没苏宁实体店高，民众对淘 宝，京东的认知度要远远高于苏宁易购。

2、品牌认知误区：大众对苏宁易购所提供产品的认知往往是苏宁家电，而对于其他品牌电子耐用品，图书，服饰，日用品等认知不足。

3、行业定位不清:苏宁易购物品追求多而全，在电器销售领域有国美强 烈竞争，在其他商品领域不敌淘宝京东的市场势力。

4、某些城市家电行业饱和现象普遍。

（三）机会（O）

1、政策：国家大力鼓励民营经济的发展。家电下乡政策的刺激，激活拓展农村市场。

2、B2C网络经济：

（1）网络经济跑赢实体经济。我国网络经济规模占 GDP的比重总体曾上升趋势，网络经济飞速增长，跑赢实体经济增长率。

（2）电子商务行业投融资活跃，资本环境优越2011年，资本对电子商务的追逐十分狂热，国内电子商务市场投融资总额首度超过200亿元。无论是投资事件数量、投资门槛，还是投资总额均创历年新高，资本市场活跃度也大大超过前些年水平。

3、社会文化

（1）网民规模扩大，网购用户渗透率高，消费环境优越。截至2012年12月底，中国网民数量突破5亿，达到5.64亿，全年新增网民5090万。

（2）电子商务在移动互联网经济中极具增长潜力在中国移动网络经济的细分行业中，电子商务已经高居第一位，占据42.0%的份额。我国电子商务市场交易规模不断上升。

4、技术

（1）制约电子商务发展的网络宽带、信用支付体系、物流配送体系不断完善

（2）在安全认证、数据加密、在线支付、信用服务等关键领域不断取得技术突破

（3）网络虚拟社区发展空前，媒体营销形式多样化

（四）威胁（T）

1、越来越多的购物网站的进驻，同质化较强，且发展势头迅猛：淘宝京东等市场大佬的进一步挤压。

2、随着时间发展，网络消费模式C2C的竞争力会进一步增加。

三、苏宁易购服务营销7P策略分析

（一）产品策略

苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的青睐。据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始2008空调产品的备货，苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货100万台，其中定制包销机型达到30%以上，4级以上高能效空调占70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保3、4月份不涨价的100万台春节前库存外，苏宁电器还启动了总量达120万的新品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施2008年的整体产品策略。

（二）价格策略

由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便宜的，此外算上外出购物的车马费、时间成本，就更划算了。

（三）渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。

订货系统：苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

结算系统：消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。

配送系统：苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。

（四）促销策略

苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有很大的区别，手续也比较的简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换相应系列的礼品，这大大激起了广大消费者的再次购买欲望。

2.网络销售的两种模式

苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同，苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌信誉等优势，在网购的每个环节提升用户购物体验，以避免卖家之间的欺诈，无法保证售后服务，信誉有限等弊端。2007年，苏宁全国21个分站点基本上覆盖了21个网民集中度相对较高的城市，分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品，用户可在网上下订单付款后到任意当地店铺提货；而总站则面向全国进行销售，总部统一商品一般均为特色电器，用户可直接通过网络在苏宁网上商城完成销售，并直接计入网上销售业绩。

（五）、人员策略

人员对企业来说具有举足轻重的作用，越来越多的服务企业已经认识到他们需要着眼于服务顾客，同时还有着眼于员工，进行内部营销。企业内部营销活动是一切营销活动成功执行的先决条件。同时，服务营销的成功与人员的挑选、培训、激励和管理的联系越来越密切，人员在服务营销中的作用越来越显重要。

在苏宁易购享受网购的同时，令人舒适的网络界面，良好的售后服务系统都能使消费者享受到相对人性化的服务。

（六）有形展示

由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到标准化。

实物展示：苏宁易购在线下拥有实体店，消费者可在实体店看好再来线上下单，这样也可省一笔钱。

网页界面：对网页设计合理，美观。能为消费者在享受购物时提供便利。商品图片：对于每一个商品，都会拥有很多实物照片，使消费者能全方位看到物体图像。支付方式：苏宁易购支持网银支付、银联在线支付、苏宁易付宝支付、货到付款。

（七）过程策略

6.苏宁易购物流模式 篇六

电子商务经历了1999年-2002年的萌芽, 2003年-2006年的高速增长, 2007年-2010年的纵深发展, 近几年, 虽然整体消费需求的增长放缓, 但是网购市场的规模却在不断扩大。伴随物流体系的密集铺设, 信用、支付手段的日益完善, 网民的消费习惯基本形成, 从淘便宜、淘喜欢、淘品质向淘便利的成熟阶段转变。我国也进而取代了美国, 成为全球最大的网络交易市场。与此同时, 电商企业的赴美上市高潮迭起, 如今已成为中概股最受投资者关注的版块。

本文运用产业组织理论中经典的SCP分析范式, 选取具有代表性的京东商城和苏宁易购, 对电商企业的竞争策略进行分析。对于投资者而言, 有利于客观估计企业盈利能力与空间, 对于电商企业自身而言, 有利于发掘其自身的潜力和改进不足, 对于整个电商行业而言, 有利于其实现持续的发展。

2 电商产业SCP范式分析

2.1 市场结构

SCP范式认为市场结构决定市场绩效, 市场结构是产业内企业的市场联系特征, 即构成产业市场的卖者 (企业之间) , 买者之间, 以及卖者与买者之间的商品交易关系的地位和特征, 体现了产业市场的竞争和垄断的程度。决定市场结构的主要因素有市场集中度、产品差异化程度以及市场进退壁垒。本文主要从市场集中度来进行分析市场结构。

市场集中度是指某一特定的市场或产业中卖者或买者的规模结构, 分为卖方集中度与买方集中度。本文主要从卖方集中度的角度来反映市场垄断程度和竞争程度的高低。某一市场的卖方集中度越高, 说明少数电商企业的市场占有越率高, 即市场垄断程度越高。常用的指标有, 绝对指标———绝对集中度 (CRn) , HHI指数, 熵指数等和相对指标———洛仑兹曲线、基尼系数、方差指数等, 本文采用绝对集中度指标 (CRn) 来对电商产业结构进行研究。

其计算公式为:。由此, 整理出B2C网络零售市场前4位企业的市场份额所占比例。

数据来源:中国电子商务研究中心。

从表1可以看出, 2012年至2014年近3年的时间内, 电商市场的集中度一直很高。排名前4位的厂商所占份额超过了75%, 根据贝恩的市场结构理论, 为寡占I型市场结构, 存在紧密寡头。由于天猫并不是像京东、苏宁易购那样的自主零售商, 其提供的是平台式的服务。所以本文不对其作相关比较。除天猫外, 京东所占市场份额接近主导。传统理论认为占据市场较大份额的紧密寡头们可凭借所占有的较高的市场份额来左右市场上产品的价格, 从而使市场上的垄断因素增强, 市场竞争程度相应下降。但在电商依托互联网为载体进行发展的时代里, 消费者完全可以通过搜索引擎的比价功能来得知自己心仪产品的价格, 从而作出理性选择, 不需要受任何不完全信息与渠道的限制。在此情况下, 电商垄断企业采取怎样的策略来保持和提高自己的垄断地位呢。本文将通过以京东、苏宁易购为代表的电商企业的市场行为来分析这一问题。

2.2 市场行为

市场行为即产业市场上企业为获得更大的利润和更高的市场占有率所采取的战略性行为。由价格行为、非价格行为与组织调整行为构成。

(1) 价格行为。

价格行为由价格协调与价格竞争构成, 相对于实体店, 价格是电子商务网站的主要优势。以低价、易对比为主要特征。在产品差异性化未形成之前, 价格是消费者首要考虑的要素。

京东一直采取的是定位低价获取微利的价格策略, 所售商品价格为采购价加上5%的毛利, 同时针对价格波动, 还制订了一整套保护消费者利益的价格保护措施, 以低价占据较大的市场份额。

而苏宁易购的价格, 据有关数据统计, 大约高于京东5%-10%, 但其实现的其实是线上线下同价。

两家曾于2012年, 掀起815价格战。价格战起因于京东商城CEO刘强东在微博称, 京东所有大家电将在未来三年内保持零毛利, 并将派员进驻苏宁国美店面。苏宁易购 (微博) 随后跟进表示, 其所有产品价格将低于京东。之后, 国美也加入混战。3C品类线上线下三大巨头的电商价格战正式开打。开战仅一个小时, 京东调价53%, 苏宁调价74%, 一天时间, 苏宁易购的各项运营数值均创下了新纪录, 网页浏览数同比增长近12倍, 整体销售规模同比增长10倍多。而京东统计数据后也称, 家电品类总销售额超过2亿。这些数据可以证明, 价格在电商竞争中扮演的角色绝对不容忽视, 是促使消费者作出购买决策的主要因素。

(2) 组织调整行为———并购行为。

企业并购包括兼并、收购两层含义, 并购有利于扩大企业的规模。自2012年上半年开始, 借助并购发展已经成为电商行业的大趋势, 其中考察被收购企业的标准包括企业的“盈利状况”、“发展前景”、“渠道和品牌价值”等。

苏宁易购曾于2012年9月并购母婴用品零售电商企业红孩子公司, 承接其“红孩子”“缤购”两大品牌和公司的资产、业务, 全面升级苏宁易购母婴、化妆品的运营。此次并购尽管有融合阵痛, 但也给双方均带来了收益。红孩子在融入苏宁后, 在供应链管理、物流配送等方面得到加强。借助SCS、CPFR系统优化供应链管理, 大大提升了供应链效率。而苏宁, 依托红孩子多年做母婴电商的经验, 扩大了其在母婴市场的影响力。并且, 红孩子的核心用户群对苏宁易购的用户优化也起到积极作用, 购买频次有所增加。

京东商城于2014年3月10日收购了腾讯C2C平台拍拍网。7月17日, 拍拍网在北京宣布正式上线运营, 并首次对外公布了新拍拍网在流量分发、用户分享、平台规则等多个方面的举措。虽然此次收购后经历时间还比较短不足以让我们看到并购结果走向, 但是京东此举的意图却是通过并购拍拍网, 补充其在C2C领域的空白, 助力京东逐步走向“大而全”的机构格局。进而引入更多的中小卖家, 从而达到牵制淘宝与天猫的目的, 进而为金融创造机会, 即由原先的B2C平台的商流延伸到C2C平台的资金流。因此此举具有很强的战略意义。

由此, 我们可以看出, 并购行为在电商的综合业务发展方向上不可或缺, 虽然是拿来主义, 但是考虑到其所花的成本与效率, 仍被电商企业广为推崇。

(3) 非价格行为———物流服务。

伴随着电商产业规模的不断扩大, 物流已经成为这个行业最大的瓶颈, 也是阻碍电子商务企业盈利的最大障碍。根据有关数据统计, 用户体验上对于物流的要求越来越高。

目前, 京东商城已在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳建立了六大物流中心。在天津、苏州等40余座重点城市建立了城市配送站, 实施了“211限时达”服务承诺。在全国40个城市可实现“下单当日投递”, 在248个城市实现“下单次日投递”。配送方式有包括上门自提、快递运输、E邮宝等, 依靠其在物流渠道管理上各环节的可控性, 效率、配送速度、服务质量有效提高。

与之相比, 以传统零售业起家的苏宁易购虽然有超过20年自建物流配送的实体与经验沉淀。但由于其进驻电商仅有5年, 所以物流发展上仍是欠缺。相比较而言, 京东、阿里巴巴、易迅的物流体系均已基本建成, 苏宁于2014年2月上才宣布成立独立的物流公司, 其“物流云”项目也正在规划建设之中, 预计需要2年才能实现物流体系在全国的布局。不过, 考虑到苏宁的众多实体门店, 若是能将这些作为储存点与配送点, 物流体系建成后的优势将不容代替, 短时间内的就近配送在效率上能够远远领先其他电商。

如今, 物流体系直接影响用户体验, 在扩大电商的品牌影响力上作用巨大。所以尽管, 建设物流体系的投入成本极有可能对电商的资金运转上施加巨大压力, 但是其确实是若电商想扩大其市场占有率时必须做出的选择。

2.3 市场绩效

市场绩效是度量市场运行效率的概念, 反映了某一特定的市场结构和市场行为条件下该市场运行的效果。能够作为度量一个市场为消费者提供利益所取得的成效的指标。通常从以下几个方面来衡量:资源配置效率、技术进步程度、产业组织的技术效率等。本文主要通过营收及利润率来衡量两大企业的绩效。

数据来源:公司财报。

数据来源:公司财报。

从表中可以看出, 京东的营收增长率一直较大, 不过由于定价较低并且受自建物流成本的影响, 净利率却是为负数。近来, 随营收的增长, 亏损敞口有缩小的趋势, 可以预见, 当京东的交易规模越来越大的时候, 前期巨额投入的物流等成本就会被摊薄, 从而改善京东的财务状况, 最终实现规模盈利。目前主要策略还是以抢占市场份额为主。

相比来说苏宁的总营收高出京东好多, 虽然整体上增长率有所下降, 但是线上渠道、线下卖场商业模式的创新使苏宁充满竞争力。7月14日, 《财富》中文网发布的2014年中国500强排行榜中, 在竞争激烈的互联网行业, 苏宁、京东、腾讯、百度等7家企业纷纷上榜, 其中苏宁力压其它众企业占据中国互联网企业榜首位置, 中国500强榜单总排名第43名, 位居民企前列。

3 研究结论及启示

所以, 参照本文开头的相关数据, 尽管京东目前的线上市场份额要远远大于苏宁, 但是其发展前景也不容乐观。

京东以低价策略起家, 并迅速占领市场, 但是价格战终究不会是电商发展的长久之计, 京东的低价策略已经使得它与供应商的关系有些紧张, 任何商业行为都应回归其本质, 就是要持续的盈利。电商里, 天猫的规模已经做大, 具有先行者优势, 抢占了大部分供应商的自营渠道。而苏宁易购的优势在于它可以将用户的线下体验成功转移到线上, 双渠道同时抢占消费者用户群;对照来说, 京东的增长空间并不广阔。但是从其现阶段的并购行为来看, 在原有的B2C电商基础上有目的的布局金融产业链, 其背后意图应该是完善其业务线, 逐步提高其互联网领域的地位, 进而实现与BAT巨头的角逐。

苏宁虽然近年来为了加速转型, 在电商营销上一直有很大的投入, 但是受线下思维的束缚, 据有关调查显示, 线上的用户的实际体验不如其互联网电商主要竞争对手京东, 用户的留存和转化相对较低, 直接显现的就是发展速度和投入速度不匹配。营收增长出人意料的出现停滞。但是, 对比京东, 除了具有其无法替代的线下体验外, 苏宁20年来与供应商建立起来的良好业务关系也已经部分程度上形成垄断, 表现为强大的议价能力。目前苏宁的工作重点应该是继续扩大其线下品牌对线上的溢出效应, 在物流体系上进一步完善, 增强用户体验。

总体而言, 相对于房地产这样已经成熟的行业, 电商作为新兴产业, 其发展势头仍是乐观。依托互联网技术的进步, 中国强大的购买力将是中国电商发展的巨大推动力。但是不满足其现有市场, 电商境外投资的步伐已经迈开。未来的前景值得我们拭目以待。

摘要：近年来, 我国电商产业发展迅速。根据艾瑞咨询发布的《2014年中国网络购物行业年度监测报告》, 网络购物交易规模占社会零售品销售总额的比重从2010年的2.9%上升到9.1%。产业增长的速度虽然有所下降, 但从整体趋势上看, 电商产业增加值与GDP增加值呈现出显著的正相关关系。运用产业组织理论中的SCP范式以京东商城和苏宁易购为例对我国电商企业的竞争策略进行分析, 并基于电商竞争现状给予相关对策建议。

关键词：SCP范式,电商企业,竞争策略

参考文献

[1]刘小玲, 何喆.中国在线旅游行业SCP范式分析——以OTA为例[J].智慧城市与旅游, 2014, (7) :153-155.

[2]李宏伟.京东商城商业模式分析与发展建议[J].观察, 2013, (5) :4-6.

[3]乔振祺.电商混战[J].中国报道, 2012, (6) :84-85.

7.苏宁易购上线,祸兮福兮? 篇七

10月31日，苏宁已经进军图书领域。苏宁易购图书频道(网上书店)以60万册的庞大阵势，高调亮相。这似乎震撼了业界，使每个人为之眼睛一亮。继而又是扑溯迷离的感觉。苏宁缘何选择了低利润率的图书行业作为产业扩张？书业生态目前已经处于冰河期。高昂的房租，各项费用的攀升，使得民营书业接连不断的关张歇业。原本在国内处于领先地位的“北京风入松”“厦门光合作用”“北京第三极书局”“成都经典书城”纷纷倒下。若说国有新华系之所以能苦苦支撑，靠的是几十年积累下的众多自有店面和一直在握的中小学教材、教辅经营权，能存活是因其特殊性。苏宁易购在书业不景气状态下逆势而上，笔者虽佩服其胆略，但内心却被恐惧感缠绕着，苏宁易购是否选错了投资方向，是否也要大祸临头？静心而三思后，又觉得这是庸人自忧。俗话说，没有金钢钻，不揽瓷器活儿，苏宁易购豪迈上线，自有其充分的理由(战略)。

首先，苏宁电器成功的商业模式，可以嫁接和复制到网上书店，这是苏宁易购在严峻的市场条件下，敢于进入图书零售业的主要因素。他们对市场的认识、对消费者购买的判断，对图书业发展在国计民生中所处的趋势，想必是深思熟虑的。正是看中了图书零售业的潜在成长性，让苏宁人为之动心，继而行动。事实亦如此，中国人年均消费图书才几册，而俄罗斯、日本、英法、美国、犹太人年购买图书已达50册上下，如此一比较，中国从事书业的经营者无法不为之动心。随着中国经济持续增长，文化普及不断，收入的逐年增加，假若中国人年均购书达50册了，那块蛋糕是何其的诱人。今天的艰难介入，也许就是为了收获未来，这是深谋远虑，不为一城一池，似乎又有股神巴菲特的投资理念在牵引。即使刚上线有些水土不服，毕竟隔行如隔山，但隔行不隔理，商业规划是相通的，适应了行业特点后，就与销售家电没有本质的区别了。家电业能做成前三甲，无疑亦能和京东、当当并驾齐驱，成为中国网上书业的三驾马车。

其次，强大的融资能力，可以支撑苏宁易购坚持下去。市场有一普遍的现象：明天会很美好，但就是死于今晚。往往不能坚持到明天，一般是资金链的断裂。笔者想苏宁易购不会遇到这一瓶颈，因为苏宁易购可以靠苏宁电器作强大后盾，保证其正常运作。有苏宁电器为靠山，上游供货的出版社心中也少了焦虑，敢供货，敢供新品货，这为苏宁易购能拓展市场锦上添花，实现良性循环。有了强有力的书源作基础，加之规范的商业操作，苏宁易购有条件实现预期的商业目的。

再次，苏宁易购生逢其时，诞生在国家宏观政策鼓励文化大发展大繁荣时期。党的十七届六中全会决定，推动文化大发展大繁荣。宏观政策推动文化繁荣，必然会有与之配套的文化产业鼓励政策出台，除能享受到一定的优惠政策外，苏宁易购在少了许多壁垒的图书行业去开疆拓土，自然降低了经营风险和成本。

应该说，苏宁易购占据了天时地利人和，在中国市场化程度逐渐完善，规范经营占据主流的社会环境下，我们应消除心头的忐忑，给予更多掌声和祝福，期盼摒弃华而不实、人为制造的动静，诚恳、诚心、诚意为传播文化做点事，保本微利保证运行。要说图书业与家电业最本质的差别，就是读者和家电消费者之间存在文化上的差异。文化人是不易被唬弄的，如果一旦被忽悠了，他会通过媒体、网络等不同的方式进行渲泄和示愤，这当是悬在苏宁易购头上的一把利剑，遵循行业规则，诚信经营当是实现商业利益最大化的基石。