试论市场经济对企业人力资源管理的要求

试论市场经济对企业人力资源管理的要求（精选12篇）

1.试论市场经济对企业人力资源管理的要求 篇一

试论建立人才激励机制对供电企业人力资源管理的重要性

供电企业是技术密集型企业，也是长期以来人才高度密集的一块高地。加强供电企业人力资源管理，是供电企业高层长期以来十分重视和密切关注的一个重要问题。无论是哪一个领导者，一旦他们走上最高层的管理岗位，无不把关注的目光投身人力资源管理，都希望通过自身的人才战略，使自己的管理思路、强企战略能够尽快得到实施，并取得事半功倍的成效。多年来供电企业人力资源管理的实践使我们认识到，作为一个企业高层管理人员，只有通过不断加强人力资源管理的基础性工作，努力使全体员工能始终处于良好的激励状态，心甘情愿、自动自发地为企业发展出力流汗，才是企业人力资源管理应当努力追求的理想境界，才是一个企业高层管理者所应追求的目标。在这个问题上，以下三个方面，值得关注。

一、充分认识合理的激励机制对企业发展的极端重要性，着力建立符合供电企业人力资源管理特点的基本激励模式

现代企业管理的实践告诉我们，企业人力资源管理的目的是为了激发人的潜能，最大限度地发挥人的主观能动性和创造力，促进企业组织目标和企业员工个人目标的实现，推动企业不断发展壮大，以谋取最大的社会效益和经济效益。而要试图开发、利用好企业的人才资源，就必须坚持以人为本，建立良好的人才激励机制。所谓激励，是指企业管理者以认识到理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施，激发全体员工的潜能和积极性，并将其行为目标与企业的组织目标进行协调的过程。建立良好的人才激励机制，必须坚持企业的组织目标和员工的个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，以及按需适时激励等基本原则，必须想方设法了解并满足企业员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工的潜能，确保激励机制的合理性和实效性。企业人才激励机制的方式有多种多样，而物质激励和精神激励则是企业人才激励机制中最常用的两种激励手段。加强企业人力资源管理，就是要努力创造能够满足企业员工不同需要的各种条件，努力把人（全体企业员工）这种具有巨大能动性的资源管理好，调动他们的积极性、主动性，使之与物质资源达到最佳的整合，以最高的效率实现企业组织的任务和目标。

在当前形势下，如何激励供电企业员工的积极性和创造性？这是供电企业人力资源开发中最为关键也是最为困难的工作，它不仅涉及到心理学、社会学、管理学、经济学等各种学科理论的综合运用，同时也对供电企业高层管理人员的世界观和方法论提出了更高、更严格的要求。一个能与企业员工心心相印、血肉相联的企业高层管理人员，必定能坚持以人为本的治企方略，也必定十分重视对企业员工积极性和创造性的激励，构建和谐企业对这样的高层管理者来说，绝不会仅仅是停留在口头上的空谈，必定会是付诸于实践的企业家和践行者。相对于供电企业这样经济实力雄厚、人才密集型的企业来说，应当十分重视建立符合供电企业人力资源管理特点的各种基本激励模式。根据多年来的供电企业人力资源管理的实践，我们以为，对供电企业来说，对员工的激励模式，主要有以下两个方面：

一是按照激励手段来划分，可分为：1．内容型激励。管理心理认为，需要是激励过程的起点，因而这一理论是通过对被管理者的需求的满足、引导来激励积极性的。在这方面，美国曾经有四位著名的心理学家马斯洛、赫茨伯格、奥尔德弗和麦克利兰，他们曾经先后提出过需要层次理论、双因素理论、ERG理论和成就需要理论，都主张通过对被管理者的需求的满足和引导，来调动和激励员工的积极性和创造性。2．过程型激励。就是说要通过对员工的心理激励，使他们积极性和创造性能始终维持在一个较高的水平上，并不断得到增强。在这方面，美国著名心理学家佛隆、亚当斯和洛克，曾先后提出过期望理论、公平理论和目标设置理论，都强调要通过对员工的心理激励，努力使他们的积极性和创造性能始终保持在一个较高的水平上，并不断得到增强。3．行为改造型激励。这一模式强调，要着重研究被

管理者的行为，并重视加强对被管理者的行为改造。对供电企业的高层管理者来说，实施这一模式，就是要通过各种手段，加强对企业员工的岗位培训和教育，使他们的水平、能力和对企业的忠诚度不断得到增强，其行为模式更符合企业发展战略的需要。4．综合型激励。这种模式强调的是，要综合各种激励因素，解决员工中存在的较为复杂的激励问题，使他们的积极性和创造性能得以持久和发扬光大。

二是按照激励方式来划分，可分为：1．物质激励。物质激励即通过物质刺激的手段对员工进行激励。它是对员工付出劳动、创造财富、承担风险的合理回报，是建立企业激励机制的基础。在供电企业，我们通常所说的物质激励主要包括：工资激励、资金激励、年薪激励、股票收入激励和各种福利待遇及社会保障激励，等等。2．精神激励。这里所说的精神激励，主要是指注重从精神上激发企业员工的工作热情，充分调动其工作积极性。作为社会的一员，供电企业的员工同样渴望他们的劳动成果和付出，能时刻得到他人和社会的尊重与认可；同样渴望他们的形象、地位和荣誉能得到社会的承认、肯定与溢美。作为供电企业的高层管理者，就应当在这些方面入手，切实重视对他们进行精神激励。充分肯定他们取得的成就，为他们谋求能得到全社会公众认可的各种荣誉和待遇；在思想上努力激励他们的行为，在政治上满足他们参与其中的渴求，使他们和社会公众一样，其所作所为不仅有满足感、成就感，而且为全社会所认可。

形成科学的人才激励机制，对供电企业来说至关重要，它所能够起到的作用，至少有以下五个方面：一是能够把企业组织中一个个独立的人，有效地组合成一个具有高度凝聚力的工作团队，并产生强大 的人力资源力量；二是能够使全体员工安心本职工作，并在企业发展中投入较高的工作热情和积极性；三是能够使员工的组织行为更具有长期性和合理性，给企业组织带来更多的长期效益，这才是企业组织的一种更强大持久的无形资产；四是这种清晰、公开、量化、能够兑现的激励方法、可以增强员工对企业的信任感、认同感，增强企业对员工的凝聚力、向心力； 五是能够吸引更多的有才能的人到供电企业工作，为电力事业的发展贡献力量。

二、结合供电企业人力资源管理实际，建立和强化供电企业人才激励机制

实践告诉我们，运用在人力资源管理中的激励模式就是人力资源管理的激励模式，即“一种人的行为模式，它强调通过激励人去完成他们感有意义的任务，引导他们去获得他们想达到的目的，它强调能力与愿望是两项不可偏废的因素”。供电企业人力资源管理的激励模式通常由两方面构成，即：激励积极性的过程和激励环境的建立与维护。这就是说，供电企业人力资源管理应从员工个体和企业组织两方面着手，从而实现对企业员工的激励。

1．对员工的个体激励。主要包括：一是对员工能力的激励。人力资源管理的第一步就是要确定人员与岗位的匹配，并以此为依据，进行人员招聘和选拔，把合适的人放在合适的岗位上，实现人员与岗位的匹配。同时，组织应对员工进行培训和教育，使他们在素质和能力上对自己充满信心，也对组织交给他们的任务充满信心。二是对员工愿望的激励。要根据员工的不同需要，从精神上、物质上进行激励，使他们感受到，供电企业是他们理想与愿望实现的摇篮，组织会尽最大可能满足他们的需要，从而使员工的工作绩效达到理想的水平。三是努力将全体员工都培养成“学习型人才”，实现员工的“自我激励”。

2．努力营造系统的激励环境。系统论认为，个人的绩效受个体能力、个体积极性和环境影响。如果使用一个公式来表示，这道公式便是：个人的绩效=f（个体能力、个体积极性、系统环境）。所以，要想真正提高绩效达到激励的效果，就应当从系统的角度去思考问题，在努力建立一个系统的激励机制体系时，不要忽略激励环境的改善。在这一点上，要十分重视以下两个环节：

一是要建立规范的激励管理制度。俗话说：“没有规矩不成方圆”。一个完善的激励体系绝不能没有一套行之有效的管理制度。比如绩效考核制度、人员聘任制度、薪酬奖励制度、员工的福利保健制度等等。只有制度清晰、公开、量化、透明，并可以兑现，员工的行为才有据可依，员工的积极性才有可能被充分调动起来。

二是要努力营造良好的供电企业文化。企业文化是企业全体成员所共同拥有和遵循的价值观念及其行为的复合体，它的核心是企业价值观。《老子•三十七章》中指出：“道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。”意思是说，“道”常常是无为的，但没有一件事不是它所为的。从企业的角度讲，“道”就是企业文化。我们供电企业的各级管理人员，如果能在运用规章制度的同时，营造出令人愉悦的企业氛围，使全体员工置身其中，受其熏陶，员工就能自动归化。只要全体员工都能够与企业拥有同样的价值观即所谓“道”，企业就能激励全体员工为实现共同的奋斗目标和发展战略而努力奋斗。所以，我们的人力资源管理工作必须在供电企业组织中，努力塑造良好的企业文化，使全体员工对企业的价值标准都能够认同并将内化，通过不断增强企业的凝聚力，使全体员工在为企业组织高效率工作的同时，达到“理应如此”的无意识境界，实现员工行为的自我控制。

三、建立和强化供电企业人才激励机制应注意的几个问题和环节

一是对员工的激励要注意企业组织目标和个人目标的结合和统一。所谓激励，其实质就是通过激发员工的动机，提高其积极性和创造性，从而达到企业组织目标的实现。组织目标只有与员工个人目标相一致，或者组织目标被员工接受时，才会产生强大地激励力量，才能最大程度的提高员工的积极性和创造性。如何才能使企业的组织目标被全体员工接受呢？最重要的就是，我们在设置目标时，必须通过深入的调查研究，充分了解员工的需要结构及其变化趋势，制定切实可行的目标体系（如奖金、培训、晋升机会，等等），从而对不同需要的人都产生激励作用。这样，员工就能根据个体需要和组织目标来调节自己的行为方向和行为强度，在实现自身价值的同时，为企业组织目标的实现贡献力量。

二是要根据员工的不同特点，实行不同的激励措施。要把员工的需求作为激励措施制定的出发点，因人而异地制定激励的手段。每一个人的需求和认识都不相同，对事物的理解也不可能完全一致。

三是要努力把握好激励的最佳时机。什么是最佳激励时机？一般来说，激励时机具有很强的时效性，时机把握的好坏将直接影响激励的效果。及时的奖励既可以提高奖励的强化效果，又可以及早对未受奖励者的行为产生积极的影响。

四是要注意激励效果的维持。各种各样的激励措施固然能调动员工的积极性和创造性，但如果不注意对这种积极性和创造性的维持，那么，所有的激励措施都将会前功尽弃。事实充分证明，建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，是供电企业发展的强大动力。

加强供电企业的人才激励是一个十分复杂的问题，任重而道远，需要我们人力资源工作者和企业管理者花费力气去研究和实施。如果供电企业真正建立起了一套能够满足全体员工需要的、遵循一定激励原则的、行之有效的激励管理机制，那么，供电企业将拥有无可比拟的力量，将会在激烈的市场竞争中处于绝对的优势地位。（

2.试论市场经济对企业人力资源管理的要求 篇二

关键词：电力企业,人力资源,新要求,优化,配置

随着我国改革开放国策实施的不断深化, 与国际经济、社会发展交流的日趋频繁, 促进了我国国内经济的快速发展, 同时也增加了国内企业发展过程中的压力, 所以, 企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 就必须加强企业人力资源管理工作, 合理优化人力资源配置, 使人力资源管理适应时代发展的新要求。通过有效的人力资源管理, 可以有效地提高电力企业内部职工的专业技能等综合能力, 为企业的可持续发展提供不竭动力。但是, 现阶段电力企业人力资源管理在优化配置上存在诸多问题, 严重制约了我国电力企业竞争力的提高。

1 人力资源的概念及新要求

人力资源这一词语最早是在上个世纪60年代由美国经济学家舒尔茨在人力资本理论中首次提出, 其中明确指出人力资源所指的就是凝聚在人体中能够使价值迅速增长的知识、体力等的总和。并指明, 人力资源与物质资源有着共同的特点, 即人力资本的形成也需要经过必要的加工, 才能显现出它的价值, 如经过必要的教育、培训等工作。但是人力资源与物质资源又存在着巨大的差别, 人力资源是一个国家发展的最终基础, 而物质资源, 如自然资源、资本等都是在人力资源的支配下发挥价值, 因此物质资源属于被动资源, 而人力资源属于主动资源, 是一个国家经济社会发展的主要推动力。同时, 人力资源具有主观能动性、可再生性以及持续性, 这是其他资源无法比拟的。

2 电力企业人力资源管理现状分析

随着我国经济社会的快速发展, 对供电质量提出了更高的要求, 而电力企业为了更好地适应经济社会发展的需求, 进行了一系列的改革, 并逐步对其深化, 但是在人力资源管理、人力资源配置上与社会主义市场经济体制发展仍存在巨大差别。其具体表现在以下几个方面。

第一, 现阶段电力企业冗员问题严重。冗员严重造成了企业用工成本过高, 不利于企业在市场中的激烈竞争。由于受到传统计划经济体制、管理模式的影响, 造成了现阶段电力企业冗员问题的出现。而在新时代发展下电力企业要想更好的发展, 必须采用先进的设备、先进的技术投入生产, 在引进新技术、新设备的同时, 就必须引进或者培养高专业、高技术水平的人才, 导致企业用工成本的持续增加, 加重了企业在发展过程中的负担。

第二, 电力企业先行的人力资源管理体制尚未完全摆脱传统管理理念、管理模式, 导致企业人力资源配置无法实现全面优化。据了解, 现阶段我国大多电力企业人力资源管理理念、模式都沿用了计划经济时代的管理方法, 即将原有的人事部门、培训部门在形式上整合为人力资源管理部门, 管理理念、运行模式依然沿用旧制, 这就是我们所说的换汤不换药。这种模式开展人力资源管理工作只局限于员工的福利、人事调动等工作, 在人力资源开发等方面一片空白。

第三, 人员进出通道没有疏通, 成为人力资源管理的瓶颈。目前的电力企业缺乏长期性的人力资源规划, 由于其长期处于垄断经营的环境中, 致使企业内部缺乏危机感和变革的动力, 长期以来形成了封闭管理, 在人员录用上也呈现出社会性萎缩, 即招工对象以系统行业内职工子女和系统所办专业技术学校的毕业生为主, 形成了一个狭窄的工作生活圈, 使组织逐渐失去活力和创新的力量, 将原本可能进入企业的更优秀的人力资源拒之门外, 严重影响了企业人力资源的整体素质。

3 电力企业人力资源管理的优化配置

3.1 营造和培育优秀的企业文化

加强企业文化建设, 营造良好的企业文化氛围, 制定以岗位责任为核心的各项规章制度, 培养企业员工自觉遵守并维护企业政策、制度的习惯和气氛。企业文化对电力企业的安全生产和经营管理有巨大的推动作用。因此, 电力企业要积极营造和培育富有特色的企业价值观、企业精神、经营理念, 培养崇高的思想、良好的道德风尚、优秀的团队精神。

3.2 要对组织结构进行改善, 提高培训组织效率

从人力资源管理理论方面来讲, 一个企业组织架构, 在符合企业稳定性的要求基础上, 还需要能够适应企业发展的需求, 只有这样, 才能够被称之为是合理的。同时, 还需要保证组织架构在职责方面比较分明, 一个工作人员在相应的岗位上, 能够快速准确地了解到自己的职责和要求等。在这些人力资源理论的基础上, 要想完善电力培训的组织机构, 就需要将培训的业务作为核心, 对组织架构进行全新的构建, 比如, 可以进行明确的分工, 在此基础上建立一个培训管理部, 对资源进行统一的调配和管理, 在培训管理部的下面还可以成立一些其他的部门。

3.3 建立有效的激励和约束机制, 完善薪酬福利制度

电力企业在构建薪酬体系时应坚持公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。通过薪酬体系的规划, 电力企业还可以对薪酬成本进行科学预算、统筹安排, 从而克服人力资源成本管理中的浪费和不经济行为, 最终促进企业经济效益的提高。

参考文献

[1]崔杰, 李冬梅.企业信息资源管理人才绩效测评体系与方法研究[J].人力资源管理, 2012, 15 (03) :132-133.

[2]颜爱民, 李顺.企业人力资源生态系统稳定性影响因素实证研究[J].统计与决策, 2011, 5 (05) :13-32.

3.试论市场经济对企业人力资源管理的要求 篇三

关键词：煤炭企业；资源税；改革

当前，随着国民经济结构的进一步调整，国内市场经济下行压力更加严峻，煤炭行业也由原来的高速发展阶段转向衰退收缩阶段。煤炭需求量也随着电力、钢铁、水泥等行业的低迷而下降，动力煤也受水力发电增加，火力发电增速下降影响，煤炭需求大幅减少，库存不断升高，价格大幅下滑，煤炭企业议价能力减弱，不足以对下游行业乃至整个实体经济造成重大影响。从量定额计征煤炭资源税，不仅计税依据缺乏收入弹性，调节机制不灵活，而且存在税费结构不合理、重复征收等问题。国家适时地推进煤炭资源税改革，有利于理顺资源税费关系，规范财税秩序，完善资源产品价格形成机制，促进资源合理开采利用，加快经济发展方式转变。

一、煤炭资源税改革的主要内容

2014年10月11日，财政部、国家税务总局联合发布《关于实施煤炭煤炭资源税改革的通知》（财税〔2014〕72号）文件，主要内容是自2014年12月1日起，在全国范围内实施煤炭资源税从价计征改革，同时清理各种相关收费基金。煤炭资源税税率幅度为2%-10%，具体适用税率由省级财税部门在上述幅度内确定，并对煤炭资源税税收优惠政策作出了规定：1、对衰竭期煤矿开采的煤炭，资源税减征30%；2、对充填开采置换出来的煤炭，资源税减征50%。可以预期的是此次改革将对整个煤炭行业产生重要的影响，但同时伴随改革出现的一系列问题必须引起我们的关注并加以防范。

二、对煤炭企业的影响

2014年资源税改革的重点内容有：（1）清理涉煤收费基金；（2）资源税征收标准由从量改为从价。从各省公布的税率情况看差距颇大，2%-9%不等。我们以河南省公布的2%的资源税税率，以平煤股份2014年度数据为例，进行具体的计算，来检测一下资源税改革以后是否如我们预期的那样资源税负担有所减轻。

河南省从量计征的煤炭资源税标准为：焦煤8元/吨，其他煤炭4元/吨。根据国务院令150号文《矿产资源补偿费征收管理规定》，矿产资源补偿费=煤炭产品销售收入×补偿费费率×开采回采率系数，开采回采率系数=核定开采回采率/实际开采回采率，上述规定之矿产资源补偿费费率表规定，煤炭企业矿产资源补偿费费率为1%。

从上表的对比中不难看出，资源税从量改为从价后，资源税明显大幅增加，仅仅从资源税这一角度来比较，从量改从价后实际上增加了煤炭企业的负担，但是不再征收矿产资源补偿费后，从一定程度上减轻了煤炭企业负担。因此，我们可以得出，资源税改革中“清费”这一举措起到了相当重要的作用。煤炭企业能否走出目前的“寒冬”，能否在资源税改革中获得更大的收益，关键在于“清费”的力度。

三、资源稅改革存在的问题

（一）清费力度不大、不彻底。国务院明确提出要在彻底清理各类地方税费的基础上改革资源税，确保不增加煤炭企业负担。财政部、国家发改委发布的《关于全面清理涉及煤炭原油天然气收费基金有关问题的通知》中明确，清理涉煤收费基金，将煤炭矿产资源补偿费费率降为零，停止针对煤炭征收价格调节基金，取消山西煤炭可持续发展基金、原生矿产品生态补偿费、煤炭资源地方经济发展费等。目前我国执行的涉及煤炭企业的各类税费项目几十项，煤炭企业除缴纳一般性税种外，还要缴纳资源税、矿产资源补偿费、探矿权、采矿权使用费、煤炭价格调节基金等税费。就河南省而言，将煤炭矿产资源补偿费费率降为零，停止针对煤炭征收价格调节基金，仅仅取消这两项收费基金在当前的经济形势下，虽然对煤炭企业来说减轻了一定的负担，但微不足道。此次改革煤炭价格在低位徘徊，因而从价计征对整体经济形势的影响较轻，但一旦煤炭价格回暖，企业负担加重将不可避免，煤炭企业或将向下游行业转傢负担。

（二）资源税政策亟需完善、明确。目前大部分地方只明确了煤炭资源税税率，但许多具体的操作细则还没有出台，需相关部门完善、明确。（1）资源税税收优惠政策不明确。虽然国家税务总局、国家能源局又发布了《关于落实煤炭资源税优惠政策若干事项的公告》（国家税务总局、国家能源局公告2015年第21号），对煤炭资源税税收优惠政策进一步作出了明确规定，要求纳税人在初次申报衰竭期煤矿、充填开采减税项目时，应将煤炭行业管理部门出具的符合减税条件的煤矿名单及有关资料向主管税务机关备案，但实际操作上牵扯到跨部门协作，进展缓慢，大部分煤炭企业到目前为止还未享受资源税税收优惠。（2）折算率未考虑企业实际情况。此次资源税改革按照开采原煤直接对外销售和将开采的原煤加工成洗煤销售两项分开计算。洗选煤销售的，以洗选煤销售额乘以折算率作为应税煤炭销售额计算缴纳资源税，折算率由省、自治区、直辖市财税部门或其授权地市级财税部门确定。河南省在确定折算率时以地区为单位测算确定，未考虑每个煤炭生产企业的实际情况。由于选洗煤价格不断下降，如果按照以前年度销售价格计算折算率，将与企业实际情况不符，增加了企业负担。（3）煤炭企业效益下滑、成本压力大。煤炭企业作为劳动密集型产业，职工薪酬成本所占比重较大，同时涉及到职工队伍稳定、安全等问题，减人增效难度较大。计提的安全费用、维简费等固定费用较多，吨煤达到78.5元，占原煤成本的20%以上，扣除刚性支出以后，可控成本少，降本空间有限。迫于安全形势压力，直接导致煤矿产量下降，成本上升。同时，部分煤矿所属矿区资源开采时间长，目前多对矿井处于深度开采阶段，受冲击地压影响安全压力大，开采成本高，且多属于高瓦斯高突出矿井，在采掘前必须对瓦斯进行抽放，按照目前生产条件每抽采一立方瓦斯需投入8元成本，煤炭企业总成本居高不下。

四、对资源税改革的建议

（1）加大清费力度。目前，河南省除对煤炭企业征收资源税外，地方政府还收取名目繁杂的费用，如探矿权、采矿权使用费、矿产资源补偿费、价格调节基金等，形成了税费收入远远大于税收收入的状况，存在重复征收。建议落实2014年全国两会政府工作报告中指出的“清费立税，推动消费税、资源税改革”，取消采矿权价款、环境治理保证金、深部资源价款等与涉煤有关的收费和基金等非税收入项目。（2）尽快完善相关税收政策。虽然国家规定了资源税税收优惠政策，但没有明确的操作流程和细则，税企双方在办理税收优惠时没有明确的政策依据，建议尽快明确资源税税收优惠备案所需准备的资料、程序、时间等。每个煤炭企业的开采条件、社会负担等不尽相同，洗选煤折算率应考虑各煤炭生产企业的实际情况，并定期调整。（3）煤炭企业主动作为。1）积极与税务等相关部门沟通、协调。企业与政府部门在目标、立场上的不同导致了企业与税务机关等部门在具体事务执行过程中方式的差异，这就要求企业与税务机关特别是基层主管税务机关、税务人员要加强沟通，争取他们在一些具体问题上的理解与支持。2）转变生产方式，降本增效。以前资源税的征收标准是煤炭的销量及自用量，因此，煤炭企业大量的开采，只要销量上升，就会有一定的利润空间，但随着资源税的改革，这种不考虑生产成本的生产方式已经不能满足煤炭企业的发展要求，这就要求煤炭企业必须加快生产技术的革新，转变生产方式，将降低成本视为企业今后发展的重中之重。

参考文献：

[1] 张月玲.资源税改革对煤炭企业的影响分析[J].会计之友，2011（6）：93-95.

4.试论企业人力资源管理的激励机制 篇四

一 激励的概念

激励的概念来源于英文 Motivation，它含有激发动机 鼓励行为 形成动力的意义 人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键

一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终 因为人的需求是多种多样 无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复 持续不断的 当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去 二 激励在人力资源管理当中的意义

哈佛大学的威廉 詹姆土教授发现，部门员工一般发挥出20 ~30 的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80 ~90，其中 50 ~60%的差距是激励的作用所致 然而，大多数部门的领导人，每当出现困难时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发 一个人能力再高，如果激励水平很低，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现 由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响

三 激励人力资源开发的依据

美国的罗丝维尔认为：人力资源开发 指的是由企业倡导的一系列有计划的培训，教育和开发活动 它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的

劳动生产率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施 只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展 四 对企业人力资源激励机制的思考

1.建立与市场经济相适应的现代企业制度是前提 在现代市场经济中，机构健全 制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点 新趋势，这也是我国企业今后长远发展 的方向 只有真正建立起现代企业制度，才能使企业的经营管理制度发生质的转变，才能使用人制度 报酬奖励制度以及一系列的内部管理制度 企业的经营管理机制才会最终走上规范化 科学化和制度化的轨道 2.战略性 人力资源激励是方向 一是在战略指导思想上，现代企业人力资源管理是 以人为本 管理；二是在战略目标上，现代企业人力资源管理是为了 获取竞争优势 的目标管理；三是在战略范围上，现代企业人力资源管理是 全员参与 的民主管理；四是在战略措施上，现代企业人力资源管理是运用 系统化科学方法和人文艺术 的权变管理

3.现代人力资源管理是通过 激励 来实现的，即以激励为中心 企业若想提高全体员工的工作效率从而强化自己的竞争能力，就必须建立一种真正能够培养他们的献身精神 推动他们努力工作的激励机制或制度体系 必须符合企业自身发展阶段和特点，综合考虑企业的发展目标和具体的竞争环境等因素，而且它不仅仅是指某些互不联系的单项措施，而是一系列相互支持的措施和手段构成的有机的整体性制度安排，即人力资源激励体系

4.管理激励与制度激励的有机整合是核心 在企业人力资源管理过程中，一般所讲的各种员工激励手段大多来自于管理学和行为科学方面的研究 要求管理主体能综合运用政治学 社

会学 心理学甚至人体功效学等知志和技术，有效激发每个员工的积极性，使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做出贡献，这就是所谓管理激励 而经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，是整个人类行为最基本 最普遍 最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态 在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制5.激励方式的权变运用

是关键 从管理激励角度看，激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异和动态性，因人而异，因时而异 并且，只有满足最迫切需要的激励方式，其效力才高，其激励强度才大 因此，在员工激励上，不存在一劳永逸的激励方式，更没有放之四海而皆灵的法宝 在实际工作中我们常用的激励方式有：（1）绩效考评和灵活多变的薪酬激励 目标激励目标激励即通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标 薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章，在现金与非现金激励的选择上也有技巧，也可以实施一次性激励与多次激励，公开激励与不公开激励相结合的方法 将现金激励和非现金奖励结合起来，能取得意想不到的效果 绩效考评的激励作用最终会在薪酬上有所体现

（2）参与激励 参与激励，是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性 做自己的事情总比替别人做事情更有劲，最好的激励莫过于自己激励自己 通过参与，形成员工对企业的认同感 归属感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要 小到如为员工专门设立 合理化建议 奖，奖励那些出谋划策的员工，使员工亲身感受到自己就是企业的主人 大到适度授权，领导者授予下属的决策权力的大小 多少与被授权者的能力 与所要处理的事务适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能力授权和因事授权

（3）关心激励 关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果 企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属 如果企业领导人时时关心群众疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生激励

（4）公平激励 公平激励，是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用 只要对员工等量劳动成果给予等量待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境 员工只有扎扎实实的劳动才能获得更多收入，而不能采取拉关系 走后门等不正当手段

（5）认同激励 大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认 所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经

知道其取得的成绩，并向其表示祝贺 因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同

（6）奖励激励 奖励激励是以奖励作用为诱因，使人们采取合理行动的激励作用 奖励激励手段包括物质和精神的两方面物质奖励包括工资 晋级 奖金及各种实物 精神激励包括给予

各种荣誉称号等 人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩

（7）职业生涯规划和培训激励 作为组织的管理者，应该帮助员工做好职业生涯发展规划，并尽量给员工提供培训机会，使他们获得一个有成就感的职业，这样激励员工同时还能获得员工对组织的忠诚和献身精神

（8）组织环境和文化激励企业文化是一只无形的手 良好的文化是一种潜移默化的员工激励，能够激发员工的热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的归属感 作为企业的管理者，要善于借助外在的环境 人性化管理的手段等来发挥企业文化的作用，用以抓住员工的心，激励他们为实现自身价值及企业目标而努力

（9）压力激励 压力也是一种激励方法 没有压力就没有动力 生机勃勃的工作必须靠压力来维持，个人潜能的开发只有在重压下才能实现，公司的长远发展只能在市场和竞争对手的压

5.企业一般对现金管理有哪些要求 篇五

根据国家现金管理制度和结算制度的规定，企业收支的各种款项必须按照国务院颁发的

《现金管理暂行条例》的规定办理，在规定的范围内使用现金。允许企业使用现金结算的范围有：

（１）职工工资、津贴；

（２）个人劳务报酬；

（３）根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金；

（４）各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其他支出；

（５）向个人收购农副产品和其他物资的价款；

（６）出差人员必须随身携带的差旅费；

（7）零星支出；

（8）中国人民银行确定需要支付现金的其他支出。

企业在经营活动中发生的现金收入，应及时送存银行，不得直接用于支付自己的支出。企业如因特殊情况需要坐支现金的，应当事先报经开户银行审查批准，由开户银行核定坐 支范围和限额。企业不得用不符合财务制度的凭证顶替库存现金，即不得“白条抵库”； 不准谎报用途套取现金；不准用银行账户代其他单位和个人存入或支取现金； 不准用单位收入的现金以个人名义存入储蓄；不准保留账外公款，即不得“公款私存”，不得设置“小金库”等。

二、现金的限额一般是多少？

库存现金的限额，由开户行根据开户单位的实际需要和距离银行远近等情况核定。其限额一般按照 单位3—5天日常零星开支所需现金确定。远离银行机构或交通不便的单位可依据实际情况适当放宽，但最高不得超过15天。

库存现金限额的计算方式一般是：

库存现金＝前一个月的平均每天支付的数额（不含每月平均工资数额）×限定天数

三、现金支票有何特点？限额是多少？填写要求？

（一）现金支票的特点：现金支票只能用于支取现金，它可以由存款人签发用于到银行为本单位提取现金，也可以签发给其他单位和个人用来办理结算或者委托银行代为支付现金给收款人。

（二）每个银行限额不一样，一般现金限额是5万元。

（三）支票填写要求：

1、支票正面盖财务专用章和法人章(在填写金额一栏的下面)，缺一不可，印泥为红色，印章必须清晰，印章模糊只能将本张支票作废，换一张重新填写重新盖章。

2、出票日期数字必须大写。

3、现金支票收款人写本单位名称。

4、人民币（大写）：数字大写要正确。

5、人民币小写：最高金额的前一位空白格用“羊”字头打掉，数字填写要求完整清楚。

6、用途：一般填写“备用金”、“差旅费”、“工资”、“劳务费”等。

7、盖章：支票正面盖财务专用章和法人章，缺一不可，印泥为红色，印章必须清晰，印章模糊只能将本张支票作废，换一张重新填写重新盖章。

四、转帐支票有何特点？限额是多少？填写要求？

（一）特点

1、无金额起点的限制；

2、转账支票只能用于转账，不得支取现金；

3、转账支票可以转让给其他债权人；

4、客户签发的转账支票可直接交给收款人，由收款人到其开户银行办理转帐；

5、付款人的开户银行和收款人的开户银行即可以是同一家专业银行，也可以是不同的专业银行；

6、收、付款人必须在同一城区内或同一县区内的银行开立存款帐户。

（二）转账支票最低限额为100元。

（三）转账支票收款人写收款公司的名称，转帐支票只需要在正面盖你们公司的财务章和法人章。

其它的和现金支票没有区别。

五、现金支票与转帐支票有何区别？

现金支票只能支取现金；转账支票是用来转账结算的，不可以支取现金。

六、企业怎样来保管支票？有哪些要求？

1、支票由出纳员负责购买、保管，支票密码要与支票分开存放。印鉴章由会计保管，实行严格分工和把关制度。

2、领用支票要填写“支票领用申请表”，报主管领导批准后，经会计审核后由出纳员负责签发，出纳员要在支票上写清日期、用途、密码及规定限额。会计负责加盖印鉴，严禁签发空白支票。

3、领用支票要填写“支票领用登记簿”。

4、严禁签发空头支票，不准将支票借给任何单位或个人办理结算。

5、外单位交来的支票，出纳员应及时送交银行，不得挪用、转让。

6、对每一张银行对账单，都要由出纳员编制“银行存款余额调节表”对未达账项要及时查询处理。

7、对作废支票，必须加盖作废戳记，并与存根一起保存，年终时装订成册，与票据一并保存。

七、负责现金支票的收入保管、签发支付工作;严格按照公司的财务制度报销结算公司各项费用并

编制相关凭证;及时准确编制记账凭证并逐笔登记总账及明细账，定期上缴各种完整的原始凭证;定期打印银行对账单，及时与银行对账;根据公司领导的需要，编制各种资金流动报表;配合会计 人员做好每月的报税和工资的发放工作;管理银行账户、转账支票与发票。出纳工作流程

1、资金收支的一般程序：（1）资金收入的处理。（2）资金支出的处理。

2、资金收支的账务处理：

（1）按照经济业务内容设置出纳账户。（2）按照各项规章制度审核原始凭证。（3）根据复式记账原理填制记账凭证。（4）登记出纳日记账和相关备查簿。

（5）财产清查，期末结帐，保证账实相符、账账相符。（6）编制出纳报告。

（7）保管出纳资料，按规定办理移交手续。

3、出纳工作的阶段日程：

（1）上班第一时间，检查现金、有价证券及其他贵重物品。（2）向有关领导及会计主管请示资金安排计划。

（3）列明当天应处理的事项，分清轻重缓急，根据工作时间合理安排。（4）按顺序办理各项收付款业务。

（5）当天下班前，应将所有的收付款单据编制记账凭证登记入账。

（6）因特殊事项或情况，造成工作未完成的，应列明未尽事项，留待翌日优先办理。

（7）根据单位需要，每天或每周报送一次出纳报告。

（8）当天下班前，出纳人员进行账实核对，必须保证现金实有数与日记账、总账相符；收到银行对账单的当天，出纳人员进行核实，使银行存款日记账、总账与银行对账单在进行余额调节后应当相符。

（9）每月终了3天内，出纳人员应当对其保管的支票、发票、有价证券，重要结算凭证进行清点，按顺序进行登记核对。（10）其他出纳工作的办理。

6.试论市场经济对企业人力资源管理的要求 篇六

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应对经济危机的十大人力资源管理策略

作者：寇家伦

国际经济危机快速地席卷全球，美国华尔街五大投行顷刻之间崩盘，通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危，包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。国际市场需求下降让中国企业深感冬天的寒意，也让中国经济的未来蒙上了一层阴影。裁员、减薪、民工潮回流……似乎这个冬天没有什么好消息。就像某位企业家所言“冬天来了，但这个冬天是深圳的冬天、北京的冬天还是哈尔滨的冬天？我们不得而知”这充分反映了当前国内企业领导者的真实心态。柳传志在08年中国企业家年会发言时精辟地指出了企业渡过冬天的良方——“调整战略、苦练内功”。面对危机，人力资源部门应该采取哪些适宜的策略帮助企业顺利过冬？人力资源部要练好哪些内功呢？以下十项具体策略是作者在北京、上海、深圳等地考察后的一些浅见，仅供广大企业及人力资源管理同行指正。

1、做好适应企业战略调整的准备

根据作者调查近期调查，外贸企业业绩下滑已经从一年前就开始了；很多制造型企业已经通过控制产量来减少损失；商业企业的营业额也不同程度的下滑；随着政府救市政策的出台汽车企业也在忐忑不安中观察着国内市场，并随时做出小幅调整。人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，企业面对外部经营环境的不确定性，纷纷采取了紧缩性战略，这种策略更多的是企业决策者对后市缺乏信心的表现，而随着社会对经济危机有了更加清晰和深入地认识之后，很多企业发现经济危机为他们带来了前所未有的机会，所以我们能够欣喜的看见在冬天来临的时候还有部分企业采取了扩张性战略。无论是扩张型、紧缩型还是稳定型的战略，都是企业决策层面的选择，而人力资源作为企业执行层面的关键职能部门，必须为企业的战略目标实现提供支撑作用。为实现战略目标提供人力资源吸纳、培育与评价是人力资源部门的天职。人力资源部门在任何时刻都应该做好适应企业战略调整地准备。

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2、业务流程的优化与整合

我们发现大部分国内企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本，而且维持了工作的低效率。我们建议企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。业务流程梳理是真实地还原当前的工作次序，通过现状还原发现可以取消的环节，即为提高效率可以进行重新组合的环节。透过业务流程的优化与整合提升人力资源使用效率，降低人力成本。

3、组织结构扁平化

面对快速变化的市场环境，很多企业有必要进行组织结构扁平化。组织结构扁平化的初衷也是减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的，组织结构扁平化有助于提高企业快速反应能力。随着信息与网络技术的发展，现代管理者已经具备比传统管理者更强大的信息处理与决策能力，所以管理幅度可以适当扩大。同时业务流程的优化整合也会推动组织结构扁平化。如果企业能够同时开展这两项工作，将大大提高企业抵御危机的能力。

4、构建基于高绩效的人才标准

任何企业都会将利润最大化作为不懈追求的原始目标，人均利润是利润最大化的关键性指标，人均利润水平取决于岗位任职者的胜任水平，因此我们认为所有企业决策者都应该思考一个共同的问题：如果减员10%，你的企业能否实现减员前的利润水平？若站在中国企业当前的管理现状分析，在绝大多数企业是可以实现这一目标的。解决办法就是构建基于高绩效的人才标准。长期以来人力资源管理更多的是从岗位的角度出发考虑任职资格问题，而传统工作分析强调的任职条件只是“完成工作任务所需要的基本条件”，而不是在每个岗位上绩效水平优异者所具备或体现的素质特点。完成工作所需要的基本条件叫做任职资格，而某个岗位上绩效优异者所独有的素质特点则叫做胜任素质模型。只有从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，才能够提高企业的人均利润。MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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只有构建基于高绩效的人才标准，企业才能具备提高人均利润的基本条件。

5、重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换

选拔从来都是决定企业人才管理效率问题的关键。如果我们从开始就没有选出合适的人，那么我们只能花更大的成本去培养他，只能花费很大的精力去管理他。若是我们从开始就前瞻性的选择了一个很有潜力的人才，则后续的培养成本与管理成本势必就会降低。

经济危机为很多企业在外部人才招聘方面创造了供给条件，但在我们的调查中更多的企业暂时放弃了外部招聘的计划，更强调企业内部的人才选拔。我们认为如果企业对后市的判断不是特别明确，可以将目光主要放在企业内部。由于内部人才熟悉企业情况，所以进入新工作的过渡期很短。由于人才大多期望在企业获得更大的发展空间和职业成长，所以重视内部选拔有助于增强人才对企业的归属感和忠诚度。只有在公开、公平、公正的原则下，开展广泛地内部竞聘，才能挖掘企业内部人才潜力，构建出富有活力的人才管理机制。继任管理既能让企业关键岗位后继有人，也能实现员工的职业发展，这是纵向活力；岗位轮换能够丰富员工的经历、经验、技能与能力，虽然没有实现职位上的上升，但大大实现了员工工作内容的丰富化、增进了岗位任职者之间的相互了解，为员工职业发展奠定了重要基础，这是横向活力。

6、“蓄势待发”加强培训工作

蓄势待发是指先聚集力量，等到机会成熟后再出击。大部分企业都认为现在似乎并不是出击的好机会，而他们选择了“蓄势”—— 加强人才培养工作。

提高员工胜任水平的培训项目和领导力开发项目构成了这些加强人才培养工作的具体表现。某些制造型企业每周只开工四天，另外的一天则为员工安排了技能培训，该企业规定员工在培训后接受公司统一考试，未能通过考试的员工，下则失去与公司签订《劳动合同》的机会。此项举措将持续提高员工的技能水平。我们发现部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发相关的项目，这些企业与大学等培训机构签约对他们的高管以及后备干部进行分期、分批地培训，以此提高管理人员的知识水平、能力水平和职业素养。综观这些企业MTS识才通中国领先的人才素质测评产品集合平台

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的做法都是在为明天的腾飞储备展翅的能量。

7、发现员工绩效不佳的原因，并着力改善

我们发现很多企业都进入了休整期，这些企业在外部环境很好的时候拼命追求销售额，绩效策略是将绩效与薪酬紧密挂钩，更多地发挥薪酬的激励作用，绩效管理仅仅注重最后的结果，而缺乏对过程的关注。这种现实性的做法对于持续改善员工的绩效水平并没有显著的作用。在体验到经济危机带来的影响后，很多睿智的管理者发现他们似乎应该帮助哪些绩效不佳的员工找到提升绩效水平的症结与方法，也就是关注员工完成绩效的过程，并在过程中对员工进行指导，帮助他们分析、反思自身不足，然后有针对性地督导他们实现逐步改进。此时这些企业的绩效管理策略已经由单一的业绩导向转变为过程与结果并重，绩效评估的结果除与薪酬挂钩之外，还要与他们的学习改进计划结合起来，这就是我们在绩效管理中反复强调的绩效改善。这些企业是明智的，因为他们深知重新招聘一个并不深入了解的人的风险，比帮助一个熟悉的人实现逐步改善的风险要大的多，培养一个新人的成本比改造一个老员工的成本要高得多（前提是这些老员工还有改造的必要）。

8、调整薪酬策略，关注核心员工群体

经济危机来临之后，很多企业放弃了扩张计划，很多员工也暂时放弃了跳槽的打算，这全部是缺乏信心的体现。很多企业借此裁员、减薪，在这些企业中有的却是迫于成本压力，也有的是“趁火打劫”，我们的建议是通过业务流程的优化整合推动组织结构扁平化，实现“瘦身”的企业可以根据自身条件和对后市的判断重新调整薪酬策略，而不是一味的减薪。根据2/8原理，企业中20%的人创造了80%的利润。在这种非常时期，企业需要着重关注这20%的核心员工群体，特别防范直接竞争对手采取非常手段“挖墙脚”。因此企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量（降低的薪酬支出）适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。

9、进行战略性裁员和结构性裁员

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在过去几年中由于中国经济持续高速发展，并且一度出现“过热”的迹象，导致部分企业的投资与发展计划缺乏理性，企业快速扩张、盲目多元化的现象比比皆是。当经济危机降临后他们又缺乏必要的应对经验，导致很多项目处于瘫痪状态。此时甩给人力资源部门的则是进行战略性裁员（部门或事业部被整体裁撤）的任务，人力资源部只有果断地“操刀断臂”才能避免企业的灭门之灾。另外就是很多中小型企业迫于生存压力进行整体精简，虽然主要职能依然保留，但相当数量的员工需要重新寻找就业机会。结构性裁员更多的会从企业总体规模进行控制，各个职能的裁减比例不同，需要设定基于业绩与胜任水平的裁员标准，其复杂程度要远高于战略性裁员。

10、员工援助计划（EAP），强化员工压力疏导

2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理学与管理学领域的专家参与了很多心理干预工作，并提出灾后最重要的是灾区人民的“心理重建”。员工援助计划是对员工的心理压力进行有效疏导，保证员工在工作及生活过程中的健康心态。当今社会的竞争压力巨大，职场主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的价值观差异，况且每个人承受压力的水平差异更是明显，面对这场席卷全球的经济危机，面对当前的工作境遇，现代社会的人们都面临着前所未有的严峻考验。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。

只有在企业内部树立信心，积极探讨、开放沟通、创造一种企业与员工风雨同舟、共生共长的氛围，在危机中寻找机遇，通过客观的分析、判断与评估，发挥所有员工的主观能动性，深入挖掘员工的潜力，必要的调整战略和策略，我们一定能够取得成功。

冬天已经来到了，春天还会远吗？

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7.试论市场经济对企业人力资源管理的要求 篇七

东京商工研究机构的数据显示,2015年,日本有21 666家企业有超过150年历史;据估计,5年后还将有约12 000家企业年满150岁。而在我国,现存的超过150年历史的老店仅有5家,分别为“六必居”“张小泉”“陈李济”“同仁堂”和“王老吉”。更令人触目惊心的是,我国中小企业的平均寿命仅为2.5年,集团企业的平均寿命仅为7～8年。这与欧美企业平均寿命40年和日本企业平均寿命58年相比,相距甚远。因此,如何生存和实现可持续发展成为我国企业亟待解决的重要课题。影响企业生存和发展的因素有很多,如宏观经济环境行业发展情况、经济政策、资源、管理经验、软实力等。人力资源是企业的核心资源,是企业的核心竞争力。如果能科学地管理人力资源,将有助于企业提高效益、克服困难、转型升级和健康发展,促进企业可持续发展,从而延长企业的寿命。本文将从人力资源管理的角度出发,探讨人力资源的科学管理方式,以提升企业的软实力,促进企业的可持续发展。

1 企业加强人力资源管理的重要性

当前,我国正处于产业结构调整期,经济进入了中高速发展的新常态。为了应对新常态下的经济发展,2015年,中央经济工作会议确定了去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板为重点的供给侧结构性改革。我国经济面临巨大的挑战,企业也面临诸多困难。然而,困难和机遇并存。企业必须转变发展思路,适应经济发展的新常态,方觅得生存和发展的新机遇。企业的生存和发展,关键是选对人,做对事。众所周知,人力资源是企业创造价值的主要因素,是企业实现持续发展的源泉和保障。因此,如何管理好人力资源,调动员工的主动性和积极性,保障企业在当前宏观经济条件下,形成企业改革攻坚的合力,促进企业和员工的和谐、可持续发展?这是每—个企业都必须认真研究和思考的问题。

2 加强人力资源管理的措施

随着现代管理理念的发展,人力资源管理对于企业已越来越重要,甚至可以说是决定企业成败的关键因素之一。笔者认为,加强企业的人力资源管理工作,可以从如下几个方面入手。

2.1 建立相对稳定的人才队伍

企业要生存和实现可持续发展,离不开一支相对稳定的优秀人才队伍。如何建立起优秀的人才队伍呢?

首先要选对人。在招兵买马时,需认真甄别和选择。主要考察应聘人员的德、才,以及对企业的认可度和岗位的匹配度。辅助有德之人成就事业,而德则使有才之人走上正道,在正确的方向发展。只有对企业和企业的发展前景认可度高的人,才愿意为公司的发展贡献才智。如果企业能招来一批有德、有才之士,何愁企业没有良好的发展前景。

其次要用好人。招进来的人才,用好了可为企业发展作出重要贡献,甚至成为企业的栋梁。用不好,则容易造成人才流失。人各有所长,如何将人力资源进行合理的组织和安排,使人尽其用,是人力资源管理的重心。这项工作需要企业管理层和人力资源部门进行合理的分工组织,充分了解、挖掘和发挥员工的长处,并使之相互协作,共同完成公司的各项任务。管理层要有足够宽阔的胸襟,按照人才能力大小和工作需要安排其相应的岗位和工作,甚至提升职级。企业的发展不应论资排辈,而要因人施用。为此,需要建立良好的用人制度和做好老员工的思想工作。

再次要培养人。注重员工的专业素质和综合素质的培养。根据需要选拔一些有潜力、优秀的员工进入管理、研发、创新团队。建立合理的人才梯队和做好适当的人才储备,提升企业的软实力和竞争力。

最后要适当淘汰人。要建立能上能下、能进能出的淘汰机制。招聘时,很难保证选择的每一位员工都是优秀的,也很难保证每一位员工都对公司的安排满意。当发现对企业文化和发展不认同和不适合继续留在公司的员工时,应进行相应的教育和引导。经过多次教育无效的,可以考虑淘汰,以降低人力成本和风险,同时也可保证人才队伍的相对稳定。

2.2 加强员工的培训与学习

组织员工进行培训和学习是企业的必修课。国际上知名的公司在人才培训和学习上做出了很好的榜样,也是这些企业能吸引优秀人才的一个重要因素。学习和培训的对象,应包括管理层在内的全体员工。学习和培训的内容则应根据对象因人而异。

对普通员工,要加强业务技术的学习和培训,以保证产品的质量和生产的稳定性,提高生产效率,降低生产成本。这是大多数企业能做到或者希望做到的。企业每年都应针对不同岗位的员工制订实用性、针对性强的培训方案,让员工获得教育和学习的机会,以提升员工的职业能力和执行能力。

对于管理层和有潜力的员工,可利用当地资源,聘请专家进行管理、科技发展等方面的培训,甚至派遣相关人员进行集中培训和学习,以提高员工的管理水平和把握发展方向的能力。同时,在公司内部应形成良好的学习氛围,这有利于企业的技术创新和产品升级。

应当指出的是,仅停留在技术学习层面,对企业的长远发展是远远不够的。企业应该根据企业的发展状况、条件和实力,组织一些法律、管理、环保、科技发展,乃至人文方面的学习和培训。这些培训内容看似与企业的生存和发展不大相关,但却可以有效地提高企业员工的综合素质,有助于激发员工对企业的认同感和感恩之心,为企业建立一支稳定、优秀的人才队伍。

2.3 给予员工足够的生存和发展空间

在欧美等发达国家和地区,很多企业员工可以安心地在同一企业、同一岗位上工作很长的时间,而逐渐成为本领域内的行家里手。这主要是因为企业可以为其提供良好的生存空间。员工只要踏实、认真地工作,就可以有很好的收入。良好的生存和发展空间对稳定人才队伍至关重要。有的员工安于现状,有很好的执行能力,这些员工是企业生存的基石,应该稳住、留住。有的员工喜欢富有挑战性的工作,要求更大的发展空间。对于这部分员工,随着他们工作经验积累和丰富,可以提供更重要的岗位给他们。这样,员工愿意长期为同一企业服务。执行健康积极向上的用人策略,能者上,庸者下,只要安心、踏实地工作,就有美好的前程,这样,员工才会对企业有认同感和归属感。

2.4 建立科学、合理的奖惩制度

现在的企业经常面临着这样的问题:优秀的人才很难留住,平庸的员工却赖着不走。因此,建立适当的激励机制,对吸引人才、留住人才和提高业绩至关重要。很多公司都有自己的激励机制,这些激励通常是物质激励,如薪酬、奖金、股权等。良好的激励机制关键在于公平,只要对企业长远发展有贡献的,就可以获得适当奖励。例如,“华为公司”由于建立起了良好的薪酬、股权激励机制,所以吸引了大量的高素质人才,公司员工迅速增加,2015年度销售额达3 900亿元。

当然,股权激励并非总是有效的,特别是对部分可以“吃老本”的员工,增加股权已没多大意义,容易产生懒人现象。此外,随着社会和经济的发展,人们的生活水平逐渐提高,人们已经不仅仅满足物质上的需求。因此,包括荣誉和职权等在内的精神激励就愈发重要。物质上的满足给人带来的快乐是暂时的,而精神上、心理上的满足则往往给人更长时间的享受。气可鼓,不可泄。对于有能力的员工,还可以进行职权奖励,让优秀的员工更多地参与到公司的管理和政策的制定上来。这些从一线发展起来的管理人员,上通中高层,下接地气,因此可以起到很好的纽带作用,有助于提高公司的执行能力。

当然,惩罚和淘汰机制对企业的健康发展也很重要。只有健全的奖励和惩罚机制,才有好的人力资源管理。企业通过加强绩效管理,深化企业绩效考核体系,调动员工的工作积极性。通过建立公平、公正、公开的人才选聘机制,为人才创造良好的成长环境,促进企业的健康发展。

2.5 人力资源管理的制度化

人力资源管理中积累的好经验要用制度固定下来。这样不但有利于员工之间、上下级之间的交流与沟通,提高企业的工作效率,更有利于人事管理的规范化、透明化和标准化,吸引更多优秀人才加盟。此外,人力资源管理的制度化还可使管理工作可持续化,不会因为管理层的人事变动而带来很大的波动。当然,人力管理制度需根据实际情况进行修正和完善。

2.6 形成鼓励创新的企业文化

企业文化是企业的灵魂,是支撑企业发展和吸引人才的基础,也是企业可持续发展的精神动力。优秀的企业文化可改变员工的思想、精神,培育出共同的企业核心价值观,也可使员工感到宽松和谐、有压力也有动力,能够获得认同感和成就感。财富不能创造文化,文化却能创造财富。

要建设良好的企业文化,就要坚持以人为本,把理解人、尊重人、关心人、依靠人、激励人、发展人,作为优秀企业文化建设的出发点和归宿。始终高度关注人在生产经营过程中的地位和作用,尊重员工的价值,重视人的需求的多样性,启发人的自觉性和能动性,从而营造有利于发挥员工创造才能的文化环境,最大限度地把人的创造力凝聚起来,把人的积极性调动起来,把人的创造性激发出来,培养员工自觉献身于企业的责任意识,使全体员工以主人翁的姿态全身心地投入工作,使企业的目标变为全体员工共同奋斗的目标,使员工始终做到与企业同呼吸、共命运、共荣辱。

应当指出,企业文化对企业的可持续发展有重要的影响。在此,本文强调创新性的企业文化。企业是创新的主体。企业要想长期可持续发展,必须依靠创新,不断开发出新产品,提高企业的竞争能力。山寨文化是没有前途的企业文化。很难想象一个没有创新思维的企业,能在科技日新月异的竞争中占得先机。广大员工是创新的承担者和执行人,在创新文化的熏陶下,容易形成“万众创新”的新局面,企业产品也就可以不断推陈出新,实现企业的可持续发展。

“苹果公司”通过产品创新,给消费者带来的全新的体验和感受,也给企业带来非常丰厚的利润作为回报。而“华为公司”每年都在研发上有很大的投入,产生了大量的专利和创新性产品,因此成为全球通信领域的排头兵。正是这样一种创新文化,公司才得以健康发展。

3 结语

人力资源的管理是细致活,绝不是招来一批人,就能把事情做好的。在经济新常态下,适应供给侧改革新要求下,通过科学合理的人力资源管理,将有助于提升企业的竞争力,在供给侧改革中觅得发展的机遇,使企业健康、可持续发展。

参考文献

[1]胡立强.谈国有企业的人力资源管理[J].内蒙古电大学刊,2009(6).

[2]李静.企业人力资源规划体系[J].中国商贸,2009(9).

[3]何叶荣.简析中小企业人力资源规划现状与对策[J].安徽科技学院学报,2008(1).

8.试论新经济与人力资源管理的创新 篇八

关键词 新经济 人力资源 创新

一、新经济的内涵及特征

在美国《商业周刊》1996年12月30日发表的一组文章中，分析了20世纪90年代以来美国经济发展的轨迹，发现了与以往大工业不同的发展趋势，即以信息技术和网络技术为基础的新经济大行其道，于是提出了美国开始新经济时期。美国所说的新经济指的是已经存在数年的两种广泛趋势：第一种是商业的全球化；第二种是信息技术革命。

经济学家及其他理论学者对新经济的进行了深入、全面的研究，认为新经济的涵义有广义和狭义之分。广义上讲，新经济就等于信息经济、网络经济、数字化经济、新经济、生物经济、风险经济等等。狭义新经济是指美国于上个世纪90年代以后在技术进步和全球化共同作用下所出现的一种相对于传统经济的新的经济形态，它与传统经济的本质区别就是在实现低通胀和低失业率较长期并存的情况下的经济持续增长。

综合上述对新经济涵义的解释，笔者认为：新经济是相对于“传统经济”或“旧经济”而言的，是指在全球化资源配置和市场开发基础上，以信息和网络技术为支撑，由高新科技产业驱动，以创新为核心，可持续发展的经济，是经济社会发展的一次大调整。

新经济的特征是：新经济是知识化的经济；新经济是创新化的经济；新经济是全球化的经济；新经济是网络化的经济；新经济是网络化的经济；新经济是科技化的经济；新经济是持续化的经济。

二、新经济时代企业所需人才的类型及素质

新经济是一种全新的经济形态，具有知识的人力资源即人才资源是新经济的主体。新经济时代所需的人才，不同于工业经济时代，下面就新经济时代企业所需人才的类型及素质作概要简述。

1.创新性人才。创新是新经济时代的主题，新经济是创新化的经济，创新化经济需要的是具有创新性的人才。首先，随着信息技术的发展、计算机的广泛应用，电脑将取代一些机械性脑力劳动。例如：信息的记忆、信息的检索、复杂的计算等都可用计算机——完成。也就是说，计算机的应用不再要求我们有强的记忆能力，而是要求具有综合的研究、判断、逻辑推理能力，高度的创造意识和创造能力。其次，在新经济时代，产品的知识含量增加，逐步形成知识产品。知识产品的生产，最重要的生产资料不是设备和工具，而是人的知识的能力，特别是人的创造能力。另外，商品的价值不再是劳动者体力的简单转化，而是劳动者知识的转化。所以，要求劳动者必须有较强的创造能力。最后科技是第一生产力，科技的创新对经济的发展具有巨大的推动作用。据科学家研究，技术对经济增长的贡献率，在20世纪初为5%～20%，70年代至90年代为70%～80%。信息高速公路联网后，将提高到90%。由此可见，科技创新是发展的关键。唯有全面创新，包括技术创新、制度创新、产品创新、市场创新、管理创新等，才能维持经济的竞争力。所以，新经济时代需要创造性人才。

2.个性化人才。个性化人是创新过程的一种表现形式，任何一个创新计划都体现出个性化的思想。在工业社会，生产是标准化、大规模生产，而在新经济社会，生产是非标准化，甚至可能是单件生产。在这样的经济环境中，谁能设计出个性化的适应不同层次消费者需要的产品，谁就能在市场竞争中取胜。所以，有的经济学家把新经济称为个性化经济。个性化经济需要个性化人才。所谓个性化人才，就是让其个性得到充分发展。适合学什么，就让其学什么，适合干什么，就让其干什么。有哪一方面的兴趣与特长，就让其在哪一方面发展，当然，个性发展，并不是发展个人主义，更不是否定集体主义。个人的发展必须与社会的需求相复合，必须与所在组织的需求相吻合，这是个人化发展的基本前提。

3.复合型人才。所谓复合型人才，是指多种专业能力的复合，是社会科学与自然科学的复合，是智力因素与非智力因素的复合。新经济时代很多创造活动是跨领域的，这种创造不可能依靠某种单一知识和单一技能来实现，它必须借助多种知识、多种技能的综合运用来完成。社会越发展，创造的复杂程度越高，高度复杂的创造需要高度发展的能力系统，也就是对知识面的要求越来越宽。实际上，不用说创造，在新经济社会就是应付许多日常工作也离不开综合能力。日本学者有一个明确的表述，“单一能力时代已经结束了，只有具备综合能力的人，才能在现代竞争中获胜”。所以，复合型人才是新经济时代企业所需要的人才，同时也是企业的稀缺资源，企业要努力的培养这种资源。

4.合作型人才。在新经济时代，许多项目只有通过合作的方式才能实现共赢，信息社会本身就是一个合作的组织，企业是链状供应，银行是网状服务，信息是网上共享，创新是网点协作，因此，新经济社会是一个人际关系高度社会化的社会。在这样的社会，需要更紧密的联系和协作，需要借助集体的力量和他人的力量，才能发挥自己的力量，取得事业的成功。也就是说，在新经济环境中，要从事科研、发明、创造，或从事生产与经营，靠一个人的力量难以完成。美国学者比恩等人认为，竞争是工业社会的价值观，而新经济时代的价值观是合作。因此，合作型人才是新经济时代企业所需的人才。

三、企业在新经济时代人力资源管理的创新

新经济时代对人才的要求具有创新、个性化、复合型和合作的特点，这给企业的人力资源管理也提出了新的挑战，这是企业内外环境变化的迫切要求。因此，在新经济时代，我国企业人力资源管理应该根据新时期人才的特点进行创新，除了传统人力资源管理制度，笔者认为应该强化以下几个方面：

1.营造创新文化。在新经济时代，创新和时尚已经成为这个时期的主题，企业的发展需要这种创新的理念来驱动。企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住创新人才已成为企业最关切的问题。伴随着中国经济与科技高速发展而成长起来的新一代员工，思想开放、头脑灵活、技术专精、自信自强、流动性很高。要想吸引这些人中的佼佼者，企业管理创新必须建立创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的开放环境，以利于发明、创造和企业未来的技术研究与展望；提倡挑战性思维。挑战性思维鼓励广大员工对现实状态提出质疑，不断思考和创新，企业为此可能承担一定风险，但企业这种文化氛围和对待风险与失误的态度会激发员工的创造性，增强员工的竞争能力，并会以此吸引大批优秀人才；设立共同的目标。企业应设立可以激起人们奋斗精神、愿为事业共同努力的目标，包括短期目标和长期目标等，在这样的创新环境下，企业的发展才能适应时代的需要。

2.实行柔性管理。在新经济时代，知识型员工是企业发展的关键，真正才华横溢的人才，往往是充满个性而难以驾驭的，这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理，给员工创造一种宽松的环境和气氛，给他们更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高，从而激发员工的创造欲，使潜能和天赋得到最大程度的发挥。

3.企业与人才同成长。新经济时代改变了企业经营的外部环境，变化的环境使得企业的发展带有很大的不确定性，因此新经济时代的人才时刻在思考着个人的职业规划和职业生涯，因此，企业要转变传统的人力资源管理的思路，将员工的发展与企业的发展紧密的结合企业起来，让员工与企业共同承担风险的同时，也让人才能够分享企业的成果，让人才能够实现个人价值，具体强化的因素包括以下几个方面：

（1）个体成长。员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求，存在使个人能够认识到自己潜能的机会。

（2）工作自主。建立一种工作环境，员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下完成交给他们的任务。

（3）业务成就。完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。

（4）金钱财富。获得一份与自己贡献相称的报酬，并使员工能够分享到自己所创造的财富。这种奖励制成既要适合公司的发展又要与个体的业绩挂钩。

4.以人为本的管理理念。以人为本是在管理过程中，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动所有职工的积极性和创造性，使企业获得最大的效益。在新经济时代的人才。人才是企业的最重要的资源，是主宰企业命运的主人，企业将员工作为企业最重要的资源，信任员工、尊重员工、依靠员工，把企业员工放在管理的主体位置，围绕着充分利用和开发人力资源而开展管理活动，激发人的活力和创新精神，从而实现人的全面和自在的发展，使企业的目标和员工的发展目标达到一致。人的全面和自在的发展是人本管理的精髓，更是企业人力资源管理的核心理念。

以人为本的管理需要培养一种亲密、信任的人际关系，需要一种敬业、进取和宽容的合作氛围。企业文化是“以人为本”的企业管理思想基础，要努力培育共同的企业文化意意识，共同的企业文化意识使得企业成员对企业目标和价值有着共同的理解，从而在行动上达成共识；共同的文化意识还使得企业的发展同经济和社会环境的现实相吻合。企业的用人制度要充分考虑到员工的个性习惯和企业的包容性、创造性，并使其贯穿于每一位员工的言行中，在努力营造企业共同的文化、价值观和行为规范的同时，提倡各部门形成各自的特色。

四、结束语

新经济时代的网络化、知识化改变了衡量企业财富的标准，知识成为企业的战略资产，作为知识承载者的人力资源，是企业最重要的资源，是企业的财富和资本，企业人力资源管理更成为其兴旺发达，保持恒久竞争力的关键。因此，企业要根据自己的具体情况，在深刻理解人力资源创新理念的基础上，进行积极探索和大胆尝试，创造出适合本企业的人力资源管理模式。

参考文献

[1]赵曙明.人力资源管理研究.北京：中国人民大学出版社，2001年.

[2]司静波.新经济时代企业人力资源管理创新问题研究.东北农业大学硕士学位论文，2002年.

[3]陈惠雄.知识经济时代人力资源管理的新特点.经济与管理，2001年第7期.

9.浅论新经济时代企业人力资源管理 篇九

我是个在职学生，目前是一家台资企业行政部门——人事管理，报名学习人力资源管理课程对本人工作、职业生涯发展有着很大的帮助。毕业在即，归纳自己两年多的学习积累和工作实践中总结出的一些经验做一阐述，与大家探讨。

新经济时代的最大特征是人才成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、联想、宝钢等，每家都拥有一大批高级技术开发或管理人才。但对于这些人才，也最令企业管理者头疼。你给他高薪甚至股权，他也照样跳槽。这些现象越来越成为企业面临的普遍问题。企业应该如何确立自己的一套可行性人力资源策略呢？

(一)、了解人才

浮躁，可能是目前许多企业老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境、弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能；比如说了解某种技能就敢说精通，参与过某个项目就说敢是项目负责人。这些现象，使得企业老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但我认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅是经济模式，它还改变着人们选择职业的态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。

经过和很多在公司工作的大学生交流，我认为，当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以先了解再下决定，多选几家很有必要。第三，技术不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在40岁前获得可靠的物质保证。对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同时，信息的透明化也使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。

1企业中大学生的离职期往往会呈现出一些特性。刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解。对同等职责的技术人员也有了解，如果在工作范围、薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。我认为要特别注意这 3个危险期。每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理，这对企业的发展是非常不利的。

人才流动是件好事，活水才有生命力。人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。

目前，市场上人才流动很快，这主要有两大原因。其一，是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的快速发展，更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业。这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足，技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才——高薪、股票期权、优惠的福利制度„„

企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他才会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，加上企业的发展速度也比较快，这样企业必须储备一批人才。因此，公司的人力资源部门就必须通过各种手段，时时刻刻想到、做到招聘、储备人才，以供未来的人才需求。

（二）、招聘人才

如何招聘到合适的人才？这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是同学，或者是故友、亲友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，①对技术比较了解、容易沟通；②对人品、性格、经历了解，不会

引来那些心术不正、动机不纯之人；③推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系才比较密切。

（三）、留住人才

企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。首先，要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5～6个月后，对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行1次员工考核也纳入其中。

但是，人性化管理的作用也不容忽视。人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在职读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注入了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。

培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的 5％。技术培训是企业留住人才的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。

灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳

方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如社会养老保险、医疗保险和休假等，允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加 1次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通，他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。员工在这种小型的“集市”上，可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。

其实，薪酬待遇并不仅仅要靠现金的形式表现，人才也不会满足于单一的物质激励模式；以上介绍的都是企业可以起到物质激励作用而不用即时支付现金的方法。所以，对于企业来说，招聘到了合适的人才，还远远不够。要想留住人才，就要为他们提供良好的福利待遇，为他们创造有前景的发展空间，在制度化、规范化的基础上，融入人性化的管理色彩，千万不要让企业只成为培训中心。

Xinyuhuiyang

10.试论市场经济对企业人力资源管理的要求 篇十

知识经济社会中的企业文化和人力资源管理变革实践

当今社会,企业最高层次的`竞争已经不再是人、财、物的竞争,而是文化的竞争,最先进的管理思想是用文化进行管理.企业经营者越来越注重企业文化的建设,因为这不仅影响企业自身的人力资源实践,而且直接关系到企业的成败.

作 者：王俊梅  作者单位：华东师范大学,法政学院,上海,62 刊 名：兰州学刊 英文刊名：LANZHOU ACADEMIC JOURNAL 年，卷(期)： “”(2) 分类号：G05 关键词：知识经济   企业文化   人力资源管理  

11.试论市场经济对企业人力资源管理的要求 篇十一

关键词：旅游企业 人力资源管理 薪酬福利体系 培训体系 职业生涯规划

一、如何理解旅游企业的人力资源管理问题

人力资源管理指的是企业对于人才的引进、管理和使用等各项工作，目的是培养员工对于企业的忠诚意识，激发员工工作潜能，通过所有员工的不断努力来实现企业的战略目标。在人力资源管理的过程中，企业会结合员工特点制定各项具体的管理措施。旅游企业的唯一产品就是各种类型的旅游服务，而这一服务的唯一载体就是企业员工。尽管目前各个行业都在提倡科技化和机械化管理，但是旅游服务必须强调人性化，要能够通过员工的行为来展现旅游企业的优质服务，因此人力资源管理工作不可忽视。

二、我国旅游企业人力资源管理的不足之处

（一）没有充分明确现代企业背景下人力资源管理工作的具体要求

我国各个旅游企业人力资源管理工作的一个共性问题就是管理模式过于简单，企业管理者对于人力资源管理的重要性较为忽视。具体问题包括：第一，旅游企业管理者所认为的人力资源管理，就是简单的人事配置，如劳动组织管理、人事档案保管维护、薪酬分配等，这些工作仅是人力资源管理中的一小部分；第二，企业对于人力资源管理的重点存在偏差，一味强调控制管理费用，压缩培训计划，减少薪酬福利支出，这有可能造成员工的不满，容易导致人才流失；第三，企业利益与员工个人利益失衡，企业管理者有一种观点，即认为如果员工得到的多了，企业剩下的利益就少了。种种片面和不科学的人力资源管理理念，是制约我国旅游企业良性成长的最大因素。

（二）人力资源战略规划存在漏洞

根据有关机构的调查数据，旅游企业的管理者并没有对企业的人力资源管理进行合理规划，目前我国所有旅游企业中，制定人力资源战略规划的只有三分之一，这些制定了规划的企业中，有些规划仅仅作为书面材料展现，并没有付诸于实际管理，得到执行的战略规划大约仅五分之一。旅游企业制定的人力资源战略规划，首先是战略性不足，对于企业发展目标、整体战略、核心业务等缺乏考虑，更没有在人力资源战略规划中体现出企业战略之于员工的具体要求；其次是人力资源战略执行的配套措施不足，规划措施仅包括人员招聘、薪酬确定和绩效考核几项内容，战略不具有长期性，只考虑到了当前的各项管理事项，没有实现与企业整体战略目标的有效配合。

（三）人力资源管理体系不完善

第一，人力资源招聘体系建立不规范，招聘工作存在随意性。所制定的招聘管理制度过于简单，对于所招聘人员的岗位需求分析较浅，更没有针对所招聘岗位设计相应的岗位职能说明书，因此企业招聘人员的目的性不够强；招聘流程过于简化，对于员工素质和能力的测评手段单一，大约有五分之二的企业是以笔试方式进行的，而仅有不到五分之一的企业对应聘人员进行了心理测试和性格测试，大部分企业都是首先查看简历，然后对符合要求的应聘员工进行面试，之后就确定录入者。很难通过这些简单的招聘流程来对应聘员工的素质和能力进行全面分析，因而最后所录入的人员，有可能根本不适合公司要求。

第二，人力资源培训机制不够健全，而且企业管理者对于培训工作较为忽视，即便是开展了一些培训活动，也没有充分考虑到员工的培训需求。

第三，绩效考核模式缺乏科学性。当前大部分旅游企业都以各种方式开展了绩效考核工作，但是进展不一，整体效果不明显。一是考核手段非常简单；二是多是定性考核指标，无法准确评估员工工作成效；三是考核结果应用很少，仅作为一个分数反馈给员工；四是没有向员工提供合理的反馈渠道。考核结果一般分为优秀、合格和不合格三个等次，没有对员工工作做出全面、深入分析；五是绩效考核成为表面工作，走完过场就结束，既没有反思总结，也没有完善提高。

第四，薪酬管理体系设计失衡。一是薪酬架构简单，大部分旅游企业所谓的薪酬就是员工工资，而员工能得到的福利补贴等很少，精神奖励几乎没有；二是薪酬等级设置差异性较小，无法通过薪酬差异来激励员工；三是薪酬整体没有体现公平性，而且整体薪酬水准过低，没有考虑到员工实际需求。

（四）没有结合员工实际制定合理的职业生涯规划

我国大部分旅游企业员工流失率都很高，这与企业没有为员工制定合理的职业生涯规划有关，员工对于个人职业发展比较模糊，正是因为缺乏长期目标，所以他们对目前的工作和企业没有归属感，一旦有其他机会，很容易就会选择离职，因此员工职业生涯规划的缺失，会使得旅游企业人才尤其是高端人才忠诚度过低，不利于企业持续、稳定进步。

三、如何完善旅游企业人力资源管理

（一）企业管理者要高度重视人力资源管理工作，创新管理理念

旅游企业应当充分意识到人才对于企业发展的重要作用，以及人力资源管理之于引进人才、使用人才的重要作用，创新管理理念，深刻理解当前形势下做好企业人力资源的关键意义和具体要求，给予员工充分的尊重和肯定，积极发现和满足员工需求，建立与员工稳定和谐的合作关系，结合企业管理实际和业务要求优化工作流程，调配岗位，严格绩效考评流程，为员工制定合理的、符合其个人需求的职业生涯规划，使员工充分认识个人价值，并有合适的途径来实现个人价值和职业目标。

（二）完善人力资源战略规划

旅游企业的人力资源战略规划，要统筹分析行业变动和企业实际，注重规划的前瞻性，同时也有一定弹性调整空间。首先人力资源规划应当与企业的战略目标保持一致，要从整个企业和市场发展的角度来分析人力资源管理要求，并摸索人力资源活动规律，确保战略规划的准确性和可行性；其次是人力资源战略规划应当是覆盖到企业各个部门的一项整体工程，规划应当分为几个阶段逐步推进，注重各个阶段的联系性和递进性；第三是人力资源战略规划应当是随时调整的，因为企业的组织架构是随着国家经济形势、居民消费选择、市场供需的变动等随时变化的，因此人力资源管理战略规划也应当具有动态性，即在确保大方向准确的前提下，实现规划的灵活调整。

（三）建立健全人力资源管理体系

1、规范人力资源招聘流程

旅游企业首先应当以人力资源战略规划为指导，确定企业所需人员，设计有实际参考性的岗位职能说明书，详细对所需员工的专业技能、学历和实践经验等进行说明，并要对岗位进行介绍，包括岗位工作性质、工作内容、薪酬情况等；其次是完善招聘程序，对应聘人员进行筛选，如果是招聘技术岗位人员，则应当通过笔试方式，着重考察其业务素质；如果一线服务人员，则应当通过面试和现场测试方式，考察其临场反应速度和心理状态；第三是要实现人才招聘途径的多样化，目前旅游市场上最紧缺的就是掌握多种语言的综合服务型人才，一些规模较大、业务量较多的旅游企业，可以将人才引进范围延伸到国际市场，积极引进海外人才。

2、构建科学合理的人力资源培训体系

首先是培训活动应该覆盖到企业所有员工，并根据部门和岗位要求的不同开展不同主题的培训活动；其次是培训内容应当贴合旅游市场最新形势，而且内容应当丰富、全面，包括业务知识培训、工作技巧培训和素质能力培训等。通过知识培训，使员工了解到旅游市场的各类信息和旅游服务的常规知识等，这样才能确保他们在开展工作时有底气；工作技巧培训，指的是使员工掌握工作中的一些实践要求和实施要领，因为旅游服务的周期长、服务类型多、要求高，应当帮助员工了解如何调解游客之间的矛盾纠纷、如何购买景点门票、如何有序的组织游客、如何以易于接受和灵活有趣的方式介绍景点、在各个旅游景点如何推销商品，既要成功销售商品，也不能使客户反感，如何安排食宿，如何保证旅途安全等；素质能力培训是建立在前两者之上的，指的是如何培养员工的服务意识、逻辑性的思维模式、良好的职业道德意识、对工作的热爱和忠诚等，这类培训要求较高，一般是针对企业的核心员工开展。

3、确保绩效考核体系的实效性

首先是绩效考评应当是全方面的，旅游行业是劳动密集型行业，岗位差异很大，不同员工所承担的工作职能，需要完成的工作任务，工作标准等有很大不同，因此绩效考评也要有所区分。如果是管理类员工，绩效考评应当具有全面性，即要考察员工的职业道德、工作能力、工作态度等各个方面；如果是服务类员工，则要重点突出，着重考评其服务质量，尤其应当听取客户对员工服务的意见。

其次，考评方式应当具有灵活性，不能简单的采用一种考评方法，以免使员工感到考评工作是流于形式，或是使他们产生反感。而且对员工的绩效考核本来就是一项弹性空间较大的工作，很难得到一个完全准确的结果，如果单一使用一种考评方法，则会导致考核结果的片面性。

对于绩效考核的跟踪应当是持续的，要能够随时发现员工绩效变化，并马上进行指导和修正，要根据员工反馈及时对绩效考评加以完善，以实现企业的考评目标。同时对于绩效考核的跟踪，也会使员工产生紧迫感，使他们意识到个人所做的任何工作都是被企业时刻关注的。

第三，建立通畅的绩效考评反馈渠道，并在最短时间内向员工反馈。要确保考核者和被考核者可以就绩效考核过程中的所有问题进行沟通协商，被考核者可以更好的理解考核要求，并将个人绩效以更合理的方式展现出来，而考核者可以对被考核者的绩效有更全面的评价，因此反馈渠道的建立和完善是非常必要的。被考核的员工能够对个人绩效结果，以及取得绩效结果的原因有更深入的理解，从而有助于其下一步工作的开展。而考核人员也能够在与员工的沟通中了解考核工作的缺失，总结经验完善工作。

4、通过公正合理的薪酬管理体系激励员工

首先是要充分实现薪酬制度的激励作用，除了调整员工薪酬之外，允许员工通过一些途径购买公司股权，将股权作为薪酬的一部分发放给员工，或是在内部发行员工股，如果员工退休或是离职，则旅游企业会回购他们的股票，或是以其他方式转让给在职员工，这样员工对于企业的归属感会更强，他们会认为个人利益与企业利益是有密切联系的，就会更积极主动的做好工作。股权激励充分考虑到了员工在物质利益和精神利益方面的双重需求，激励作用更明显。

其次，企业的各项福利措施要贴合员工实际需求。福利措施的制定应当以员工个人需求为出发点，能够满足他们最迫切的期待。尤其是企业的高端人才和核心员工，可以采用分红和期权等与单纯经济手段不同的福利方式；要为员工的培训和深造等创造条件，报销员工进修费用，给予他们更多的岗位选择，可以将评先树优作为一种福利措施实施，为核心员工购买技术更高的保险。同时在制定福利措施时，要广泛听取员工意见，将员工需求通过各种福利体现出来。

（四）为员工职业规划的制定和实现提供帮助

首先，应当引导员工进行自我评价，以心理学、组织行为学和管理学等专业理论为参考，向员工提供自我评价的方式和途径，要综合评价员工的业务水准、能力素质、思维模式和行为特点等，评价结果应当合理、公平，贴合员工实际。同时借助于自我评价工作，员工可以对个人工作进行反思和总结，梳理个人业务流程，重新明确岗位要求，这样员工就会对个人工作有更为准确的定位，并会根据岗位职责要求调整个人工作状态。

其次，对企业员工工作的社会环境和组织环境做出总结，并分析员工职业发展可能性。向员工说明，他们会从企业中得到哪些有价值的信息，使其对工作环境有更清晰的认识，并判断社会环境和组织环境等会如何作用于员工的职业发展。社会环境不仅仅限于企业内部，还应当包括市场人才供需情况、国家相关政策、人们对于不同职业的看法等，而组织环境指的是企业当前人力资源管理现状、组织架构等。由外及内的环境分析，可以使员工对企业整体有更深刻的了解，对个人可能取得的职业发展机会和工作成绩等有初步判断。

第三，要为员工设计具有可操作性的职业目标，这是员工开展工作的最权威的指导。职业目标应当在时间上有所区分，包括短期、中期和长期。旅游企业要结合员工的职业目标为其提供职业培训机会，职业目标首先要在员工能力范围之内，即员工如果真正付出和努力之后，就可以达成目标，目标如果过高，则会挫伤员工上进的积极性；同时职业目标也不可过低，要能够给予员工适度压力，使其始终保持斗志。

第四，科学制定员工的职业生涯规划。尽管职业生涯规划是针对员工个人而言的，但是不能以员工个人的主观感觉来制定，而是应当以员工工作实践和企业战略目标为参考，员工依照职业生涯规划实现自我管理，而企业借助于职业生涯规划来培养和管理员工，使其更好的适应岗位要求和企业发展目标。

第五，实现对员工职业生涯规划的评估和反馈。在员工实际开展工作之前，或是属于企业的新上岗人员，企业所制定的职业生涯规划过于笼统，目标不够明确，随着员工工作时间的增加，就会发现职业生涯规划中的一些偏差，因此企业需要时刻关注员工职业生涯规划的推进，并实现随时评估和动态反馈，在内外部环境和员工个人状态发生变化时，都要有合理途径调整职业生涯规划，以实现职业生涯规划对于员工行为的正向引导作用。

参考文献：

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[2]丁厚光.旅游企业人力资源管理存在问题及对策研究[J].经营管理者，2014（31）

[3]林泽恺.试论旅游企业人力资源管理的创新与定位[J].旅游纵览，2014（4）

[4]阮冬梅.论当今旅游业人力资源管理中的“得”与“失”——以旅行社为例[J].中国管理信息化，2015（1）

〔本文系课题“山西省文化旅游产业协同创新发展模式研究”（项目编号：2014041055—2）研究成果〕

12.试论市场经济对企业人力资源管理的要求 篇十二

一、人力资源管理与企业经济效益的整合模型

分析人力资源管理对企业经济效益的提升作用, 大略有三种形式, 一是来自于人事管理, 必须把任务分配给人, 重视的是人事匹配的基本功能;二是人的能动性提升了企业的效益;三是来自于整合收益, 这是人力资源本身价值的全面发挥。对两者整合分析, 引入不同时期人力资源管理机制要求的实际内容, 就可以构建人力资源管理与企业经济效益的机制整合模型。 (见图1)

这个模型是一个推进的纵横坐标体系, 不同纵轴、横轴代表了不同时期或不同层次的要求, 在这个模型设计中, 纵轴强调的是不同时期人力资源管理要达成的基本目标, 横轴代表的是需要强化的中心工作。在人事管理时期, 关注的是人事匹配的效益, 所以对企业员工的要求是职责的落实, 人事工作要以职务体系建设为基础;人力资源管理时期开始重视人力资源的整体状况, 不但要求落实员工职责, 还强调激发员工能动性的各种激励措施, 使员工产生认同感;在战略人力资源管理时期, 重视的是人力资本的资本属性, 企业对员工的预期是承诺型的, 强调整体体制建设和内部功能的协调一致, 以形成系统协同, 并能够构建企业整体的竞争优势。这三种层次步步推进, 在不同时期提高了企业经济效益。

二、人力资源管理和企业经济效益的关系

企业的一切经济活动都是为了提高企业经济效益, 人力资源管理是企业管理的重要一环, 其水平的高低对企业经济效益好坏具有决定性的作用。

1. 人力资源管理是提高企业经济效益的必然选择。

如果企业人才队伍建设不健全, 人才管理制度不完善, 企业就很难健康、长远地发展, 自然也谈不上企业效益。供水企业具有公益性、垄断性、特殊性, 长期以来企业经营管理者缺乏紧迫感、责任感, 人力资源投资严重不足, 造成人才结构不合理, 企业管理能力低下。随着体制改革和社会转型, 对人力资源进行科学规划、整合、优化, 已成为必然选择。

2. 人力资源管理和企业经济效益紧密结合。

优秀的人力资源管理对提高企业经济效益有重大的推动作用, 而企业经济效益好坏一定程度上体现了人力资源管理的效率、优劣程度, 如果企业经济效益低下, 可以看出人力资源管理的状态和不足。

3. 人力资源管理可提高企业经济效益。

人力资源管理的一个重要目标就是提高企业经济效益, 人力资源部门围绕这个目标开展人力资源规划、招聘、培训, 制定绩效薪酬制度, 为各部门提供支持和保障, 推动企业实现经济效益的提升。例如理顺财务部门的人力资源管理, 使人尽其才, 就可以通过财务报表反映企业真实经营状况, 发现企业存在的问题, 为企业管理者提供决策参考, 从而提高整个企业的管理效率和经济效益。

三、人力资源管理对提升企业经济效益的作用

1. 加强企业组织建设, 为提升经济效益夯实基础。

企业主要通过建设组织文化、构筑企业战略, 设计组织结构、设计运作流程来进行组织建设, 从而形成机构设置、公司治理、组织结构、岗位设置、部门职责、人员编制、业务流程、作业程序、作业标准、协同规则和权责体系等规范体系, 建立起一个协调的、有序的、有战斗力的、有共同追求的团队, 使企业员工各司其职、各尽其责, 使各个部门协调畅通, 减少内耗, 为提升企业经济效益奠定良好的基础。在企业的不同发展阶段, 应调整人力资源管理重心, 以适应企业整体战略方向。在创业期采用智能型或直线型的人力资源管理组织结构, 让能冲能闯的干才担任要职, 既能带动员工, 又推动企业快速走上正轨;在发展期采用矩形或扁平化的人力资源管理模式, 要大力培养专业人才, 鼓励优秀员工向上发展, 在企业中营造你追我赶、良性竞争的氛围, 使企业迅速发展壮大;在成熟期, 人力资源管理就必须加强企业管理, 保证企业稳定, 使企业基业常青。总的来说, 加强企业组织建设, 要有利于稳定企业的生产、经营、管理活动;要分工明晰, 有利于部门协调、员工考核;部门、岗位的设置要有利于人才的发展。

2. 优化人力资源配置, 为提升经济效益整合资源。

合理配置岗位需要的人才是人力资源管理的重要内容, 把事与人恰当地对接、搭配起来, 使人尽其才, 事得其人, 发挥人力资源的最大价值, 提高企业经济效益, 这是人力资源管理的目标。这可以从如下几方面实现: (1) 根据企业的需要, 通过招聘、培训、考核的手段, 向企业需要的岗位输送人才, 通过各部门之间的优化整合, 实现人力资源的合理化和企业经济效益的最大化; (2) 根据员工能力定岗定位, 通过岗位竞聘为各部门提供合适的人才, 同时也使人才寻找到契合自己的位置。可以给员工适当压力, 化压力为动力, 促使员工主动挑战自我, 提升自我, 不断增强自身竞争力, 为企业创造更大的价值; (3) 根据不同的岗位, 配备不同的用工类型, 采取灵活的用工方式, 尊重人才流动, 通过流动达到人才的优化配置, 保持人力资源配置的最佳状态。 (4) 充分考虑员工的特点和优势, 工作团队的整体素质和要求, 取长补短, 优势互补, 实现合理的结构配置, 使资源利用最大化。

3. 完善绩效考核机制, 为提升经济效益创造条件。

绩效考核是基于既定的战略目标, 通过特定的标准和指标, 对企业员工的工作行为、工作状况、工作效果、工作业绩进行科学、动态的评估, 并通过评估的结果正面引导员工未来的工作行为和工作业绩的考核方式, 为员工的升职、调职、降职、离职和薪酬决策提供依据。绩效考核将企业战略目标分解成年度、季度、月度、周指标, 通过考核不断发现问题、改进问题, 不断督促员工达成目标。在这个过程中, 薪酬和绩效的结合, 实现员工短期利益和长期利益的良好结合, 促进企业与员工的共同成长。通过绩效考核, 把劳动薪酬、员工聘用、培训发展、职务升降结合起来, 充分发挥企业激励机制的作用, 调动员工的劳动积极性, 有利于企业的健康发展。供水企业内部岗位性质和内容区分较大, 可比性较差, 可先进行全面的工作分析、职位分析, 从岗位工作要求、人员背景、责任因素和工作条件四个层面对岗位进行评价, 确立不同薪酬等级, 制订出绩效评估标准和评估细则, 同时根据实际情况提出优化评估方案, 依照“由简到繁、由宽到严、由粗到细”的原则, 全面推行绩效考核制度。

4. 发挥人力资源价值, 为提升经济效益开创局面。

人力资源管理的最高境界应该是激发人才的潜能, 发挥人才的最大价值和作用, 员工不再是努力工作, 而是为了实现梦想, 发挥自己的主动性和创造力, 超越平凡, 追求卓越, 在不断飞跃的过程中, 实现了自身的价值, 同时为企业创造了最大的价值。吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》一书描绘了何为“高瞻远瞩的公司” (visionary companies) , 它们既经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而长久生存, 又享有伟大的声名, 为世界留下不可磨灭的烙印。虽说柯林斯所分析的都是美国公司, 却正好打中了中国企业家的命门, 从“做大”到“做强”之间的鸿沟到底能不能跨越?企业要想实现从“做大”到“做强”, 一定需要企业人才从优秀到卓越。当今世界科技飞速发展, 经济全球化速度加快, 国际间竞争愈发激烈, 这种竞争是人力资源的竞争, 归根究底是人才的竞争。人力资源是一切资源中最宝贵的, 是现代企业管理的核心内容, 这就要求企业重视和发挥人力资源的价值, 创造条件和机会, 给他们尽情施展才华的空间, 实现从优秀到卓越的跨越。

四、结语

企业的经营管理归根到底是资源的夺取、组织和利用。在企业的众多资源中, 人是一种特殊的、宝贵的、活跃的资源, 也是能为企业带来最大价值, 创造最多经济效益的资源。如何吸引人才、发掘人才, 利用人才、留住人才、发展人才, 为企业带来巨大的经济效益, 使企业保持强劲的竞争力、生命力, 是人力资源管理所要面对和解决的问题。

摘要：人力资源管理是现代企业管理的核心, 是提升企业经济效益的源泉。笔者结合在供水企业的实际工作体会, 根据人力资源管理与企业经济效益的整合模型, 分析了人力资源管理和企业经济效益的关系, 并重点从四个维度阐述了人力资源管理对提升企业经济效益整合的作用。

关键词：人力资源管理,企业经济效益,作用

参考文献

[1]葛荣萍.浅述企业经济效益与人力资源开发管理的关系[J].人力资源管理, 2010, (05) :17

[2]王红梅.加强人力资源管理, 提高企业经济效益[J].人力资源管理, 2012, 14 (6) :18-19