工程项目成本管理研究的论文

工程项目成本管理研究的论文（共16篇）（共16篇）

1.工程项目成本管理研究的论文 篇一

摘要：近年来，随着经济的快速增长，我国的电力需求也在大幅度的提高，电力工程项目的快速增长对我们提出了一些新的要求。如何有效、有序、有组织地对电力工程项目全生命过程的信息资源进行管理，是电力工程项目管理的重要环节。以计算机为基础的信息处理技术在电力工程项目管理中的应用，又为大型电力项目信息管理系统的规划、设计和控制提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。

关键词：电力工程信息管理智能化

0引言

近年来，随着国民经济的快速发展，我国电力工业也得到了快速的发展。电力工业成为国民经济产业的基础，承担着促进我国国民经济发展的重要任务。

据统计，2009年1月至10月我国电力工业生产简况如下：

“十一·五规划”即将完成，从电网的“十二·五规划”可知，在今后一段时期，我国经济增长仍将保持高速的态势，伴随着社会对电力工业也将保持旺盛的增长需求。电力项目按照超前规划、适度发展原则进行建设，实现更大范围的资源优化配置，推动能源的高效开发及利用，是我国经济又好又快发展的重要保障。发电厂、变电站等电力工程项目建设的任务繁重，如何进行科学合理的项目信息管理，对提高电力工程项目的质量、工期、造价都起着重要的作用。

1电力项目信息管理

对于电力工程建设项目，随着电力项目的计划、启动、规划、实施等项目生命周期活动内容的展开，大量项目的文件、报告、合同、照片、图纸、录像等各种各类信息会不断地产生，需要对其进行诸如收集、分类、加工、过滤、归档、储存等处理，以实现对项目的有效控制和管理。所谓电力项目信息管理是指在整个电力项目全生命周期管理过程中，对信息进行收集、加工和输入、输出活动的总称。项目信息管理过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存等内容。

电力项目信息管理直接影响项目管理工作的效率、风险、质量和成本。因此，如何有效、有序、有组织地对电力项目全生命过程的信息资源进行管理，是电力项目管理的重要环节。以计算机为基础的电力项目信息处理技术在电力项目管理中的应用，又为大型电力项目信息管理系统的规划、设计和控制提供了全新的信息管理理念、技术支撑平台和全面解决方案。

1.1项目信息管理的基本原理项目信息管理是涉及信息资源、信息技术、参与活动的人员等要素，是多要素、多学科、多手段的管理活动。项目信息管理是一种技术性很强的管理活动，它要运用许多技术手段和管理方法。具有以下四大基本原理：

1.1.1信息增值原理信息增值是指项目信息内容的增加或者信息活动效率的提高。它是通过对项目信息的收集、组织、存储、查找、加工、传输、共享和利用来实现的。

1.1.2增效原理项目信息管理可以通过提供信息和开发信息，充分发挥信息资源对包括信息和知识在内的各种社会活动要素的渗透、激活与倍增作用，从而能够节省社会资源、提高工作效率、创造企业效益，实现社会的可持续发展。

1.1.3服务原理项目信息管理与一般的管理过程相比，具有更强烈的服务性，项目信息管所有过程、手段和目的都必须以用户需求为中心，必须通过服务用户来发挥作用。

1.1.4市场调节原理信息管理也受到市场规律的调节，主要表现在以下两个方面：信息产品的价格受市场规律的调节，信息资源要素受市场规律的调节。

1.2电力工程项目信息管理的特征电力工程项目信息管理具有管理的一般性特征。例如，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制；管理的对象是组织活动；管理的目的是为了实现组织的目标等，在信息管理中同样具备。但是，电力工程项目信息管理作为一个专门行业的管理类型，又有自己的独有特征：与电力企业制度紧密结合，设备及人员信息需要高度集中。正是有了信息的集中统一，才使得信息真正成为一种资源，并且实现了信息资源的共享。使电力项目管理人员随时掌握设备、人员的相关信息，使电力运行安全可靠。

2电力工程项目信息管理系统

“电力工程项目信息管理系统”是向电力企业内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。它通过提供作为决策依据的统一的信息来为企业的计划、组织、领导、控制以及日常的作业服务。电力项目信息管理系统应向主管部门提供四种主要的信息服务：确定项目信息、搜集项目信息、处理项目信息及使用信息为项目服务。

以“变电站智能化巡检信息管理系统”为例：

变电站智能化巡检信息管理系统采用了“条码（无线射频钮）”作为设备标识器，各个需要巡检的设备上安装一个“条码”，内部存储特定的代码，标识着设备的状态、参数等所有内容。当工作人员巡检时只需带着巡检器（掌上电脑）到现场读取各设备标识器的数据即可，由于巡检器机身小巧轻便、操作简单方便，十分适合现场使用，同时它还解决了巡检到位问题以及省去了大量的数据录入工作，使用效果良好，对提高设备的运行维护水平及减轻数据的输入工作量起了很好的作用。当需要进行设备状态检修、设备缺陷管理和设备性能动态分析时，将工作站数据库的相关信息调出，设备的历史状况便一目了然了。

2.1变电站智能化巡检信息管理系统的硬件组成变电站智能化巡检信息管理系统主要由无线射频设备标识器（条码）、巡检器（掌上电脑）、客户计算机和网络服务器组成。

2.2变电站智能化巡检信息管理系统的特点

2.2.1巡检内容的编制灵活

巡检路线按部门、专业、巡检员分类；

每一条巡检路线按设备、部件、项目分层组织；

每一条巡检路线可定义巡检或点检两种模式；

2.2.2巡检项目齐全，巡检工作人员录入方便

系统设定了“观察类”、“记录类”、“代码类”、“测温类”、“测振类”五种巡检项目类型。

2.2.3强大服务器软件的信息处理与统计功能

①信息查询信息查询是系统对信息进行处理的主要部分，通过不同的查询功能可以按不同的方式对信息进行处理、分析获得所需的结果。系统提供五种查询方式：工作查询、异常查询、缺陷查询、结果趋势查询、漏检查询。

②考核统计功能主要功能是对巡检工作人员的日常巡检工作的统计，以便考核巡检工作人员的工作情况，主要包括：路线统计、到位检查、工时统计、异常统计。异常统计用于统计设备有无异常情况或是有哪些异常情况；路线统计、到位检查、工时统计用于统计巡检工作人员到达巡检现场各个检查点的时间，以及在各个检查点耗费的时间。

漏检统计用于巡检人员在应巡检周期内未检查项目的条数，以及哪些已派发而未下传的点检计划。

③报表功能系统设计有各种完善的报表，并且用户能够根据实际需要定制各种报表。

④缺陷管理系统可以按巡检人员、巡检日期、缺陷类别、设备等方式作为检索条件，方便地统计设备的缺陷情况，同时也可以将设备缺陷转给其它系统，以便与其它系统集成。

3结论

电力工业是关系国计民生的基础产业，承担着保障和促进国民经济发展的重要任务。当前乃至今后一段时期，电力工程建设都处在一个快速发展的时期，电力工程项目投资大，任务紧迫，环境复杂，新技术新工艺不断应用，业主对项目质量、工期、安全、投资效益等方面的要求不断提高，电力工程项目管理应当适应新的发展要求，借鉴国内外先进的管理理念、管理模式、制度、方法和手段，实现项目管理的现代化，促进工程建设规范有序、优质高效、安全可靠的进行。信息管理是项目管理的重要内容之一，对电力工程项目管理的好坏起着决定性的作用。

工程项目信息管理系统在电力工程项目管理中的应用，不仅提高了工程管理效率，而且提升了工程管控水平。目前，信息技术快速发展，利用先进的信息技术手段进一步深入工程信息的挖掘利用，可以强化工程信息整合处理能力，推进工程效益的有效管控。本文结合变电站智能化巡检信息管理系统来制定科学合理的管理制度和规范完善的管理程序。

变电站智能化巡检信息管理系统是变电设备运行维护单位用来辅助对变电设备及其附属设施进行日常巡视和检查工作的信息系统。此系统的使用将改变以往设备大修制定计划需要再三催促各部门上报计划，而各部门进行上报时又需要翻查大量资料统计设备信息，不但工作效率低还有可能漏报的状况，现在大修计划的制定只是举手之劳的事，设备的安全运行水平、管理效率都得到了极大的提高。借助系统的帮助不但可以及时掌握设备的第一手现场资料，而且可以快速地进行处理。变电站智能化巡检信息管理系统大大提高了设备的健康水平，保证了各项生产任务优质高效地完成。

参考文献：

[1]（美）维埃拉著，董明等译：《SQLServer2005高级程序设计》.人民邮电出版社，2008年.[2]刘长征，熊璋，王剑昆.《基于智能标签的射频识别系统的研究和实现》计算机工程.2003，29(20):162-164.[3]国家电网公司.《变电站管理规范》，北京科文图书业信息技术有限公司出版，2006年.[4]董士波编著，沈维春主审.《建设项目全生命周期成本管理》，中国电力出版社，2009年.[5]杨旭中，张政治.《电力工程项目管理（第二版）》.中国电力出版社，2007年.[6]《电力工程项目管理便携手册》，华中科技大学出版社，2008年.[7]徐莉，赖一飞，程鸿群.《项目管理学》.武汉大学出版社，2004年第1版.[8]RolandGareis.HappyProjects!MANZ,Vieena,2005.[9]InternationalProjectManagementAssociation.ICB-IPMACompetenceBaseline(version3.0).June,2006.[10]AssociationofProjectManagement.BodyofKnowledge.FourthEdition.2000.

2.工程项目成本管理研究的论文 篇二

1.1 缺乏成本意识

在市场经济条件下, 企业之间的竞争日益激烈, 面对市场竞争的沉重压力, 很多施工项目的管理人员没有深入调查所处的市场环境;没有与同类竞争对手进行比较;对项目施工所需物料的市场价格了解不够;对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力;随意选择材料供应商和劳务队伍等, 结果使得施工成本无形中增加了许多, 这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。

1.2 没有健全的成本管理体制

目前, 许多企业制定的成本管理规章制度很不完善, 有的责任分工不明确, 造成各部门相互推卸责任;有的缺乏得力的奖罚办法, 项目职工对于成本管理的积极性无法调动起来;有的项目, 无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理。其有两个原因:一是整个施工项目对成本管理不重视, 有的企业认为成本管理无关紧要, 只是为了应付上级的检查, 二是规章制度与实际不相符, 不具备可操作性。

1.3 无法科学地确定目标成本

目标成本管理以利润为出发点更具有合理性, 也更符合市场经济的要求。而目前一些施工项目在确定目标成本时, 并未真正体现以利润为出发点这一目标成本管理模式的精髓, 使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外, 一些施工项目还存在使用从其他施工项目获取的成本资料的现象, 其准确性无法保证。

2施工项目目标成本管理应采取的措施

2.1 建立目标成本管理应把握的原则

1) 遵循实施与责任相统一的原则。

为使施工负责人员真正做到对工程负责, 要使设定的分项成本与施工管理的基本分工一致。

2) 遵循成本责任区域全面负责原则。

将项目成本设立为12个成本责任区域, 对责任区内的施工管理、消耗控制、成本核算实施集成管理。

3) 遵循目标成本分解原则。

对责任区域明确测算到分部、分项、分段、分点, 便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

2.2 抓好目标成本管理制度建设

1) 要制定具体可行的项目目标成本管理办法, 明确规定目标成本管理组织体系、职责、工作流程和原则、成本预算和控制方法等。

2) 施工前应建立成本核算评估制。开工前, 组织专业技术人员依据工程中标价或工程预算, 对人、机、料、管理费等支出进行核算评估, 测算出可能盈利多少, 按照各作业层, 合理分解工程成本目标。

3) 建立制定施工过程中的成本管理检查制。项目经理部结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等, 每月召开一次成本分析会。公司每季度组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析, 查找成本节超原因, 及时调整偏差, 确保项目成本总目标的实现。

4) 建立决算制。在施工过程中, 要定期做好预结算工作, 按月准确统计施工进度, 及时回收工程款, 及时办理变更签证的报批手续。

2.3 工程项目目标成本管理的实施

2.3.1 目标成本的传达和测算

项目部提供图纸实物量, 公司抽样核对项目部提供的实物量, 在数量和内容无异议的情况下, 公司目标成本工作小组按市场价或公司设定的消耗参数配价, 形成的目标成本由公司下达给工经部, 由工经部下达给项目部。整个测算过程, 按照施工组织的一般规律, 将工程项目的成本划分为12个责任区域, 按批准的施工方案计算出每一个责任区域均相应的允许消耗量, 为便于过程中的控制, 对构成实物量的责任区域测算到分部分项。

2.3.2 目标成本的反映和控制

项目部在目标成本落实后, 要按公司规定的11个责任区域要求, 将目标成本分解并落实到相关责任人身上。责任人落实要按公司规定的要求实施, 可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法进行细步分工, 推行目标成本管理的项目, 要形成书面的责任人名单, 明确责任传递的方法。

项目部收到目标成本任务后, 按设定的成本责任区域, 对目标成本进行分解并落实相关责任人。公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系要作调整, 通过台帐、报表等管理工具的重新设定, 从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道, 以保证目标成本下达后, 项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作。

2.3.3 目标成本的效益评估和考核

为及时发现工程项目目标成本中存在的问题, 确保项目成本处于受控状态, 真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变, 公司、工程部、经核部、项目部要对目标和实耗数据不断对比分析。公司对所属项目管理部实行目标责任管理考核。

参考文献

[1]杨峻松.工程项目中目标成本管理和控制探讨[J].建材与装饰, 2008 (4) .

[2]金建忠.工程项目目标成本管理存在的问题和对策[J].城市建设, 2010 (28) .

3.工程项目成本管理研究的论文 篇三

[关键词]工程项目；成本管理；问题；成本控制；策略

本文结合当前工程项目成本管理中存在的问题对其成本控制作了粗浅的分析，以求促进降本增效、积蓄财力，提升企业竞争力。

一、当前工程项目成本管理中存在的问题

当前国内部分施工企业在工程项目成本管理方面，存在制度不健全、管理粗放、控制不严等问题，造成效益低下、竞争力不强的不良局面，进而严重制约着企业的可持续健康发展。

（一）对工程成本管理主体认识不清，目标成本制定不严谨、测算不精确

提到成本管理，有些企业的部分领导或者项目经理就会想到这是财务部门管的事情、是财务人员应该做的事情，其结果就是各相关部门和人员缺乏联动配合意识，势必造成目标成本不实、资源利用不高、超概算等问题。成本管理的主体是项目管理团队，如何优化设计方案、合理配置资源，要靠各部门、各相关人员的充分协作来完成，是一个全员全过程的管理。目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现和检验，但目标成本的制订往往以图纸设计工程量和工程预算定额为依据、以定额消耗量和市场信息价来计算，对工程所在地的政策、地理环境、施工干扰等因素未做过多考虑、对中标书中的工程量清单数量和地质条件未认真测算比对、对施工过程中可能出现的其他情况估计不足，这样制定的目标成本在实际执行过程中往往就会出现较大的偏离。

（二）招投标管理不够规范、合同条款研究不够细致

在招投标过程中，由于发包方的招标文件合同条款都制定得比较苛刻，给投标单位带来诸多困难。特别是总价包死项目和部分垫资项目，若不仔细逐项研究合同条款，在利与不利的情况下寻求合适的平衡点，很可能在对施工干扰较多及地质条件复杂等情况估计不足时，付出过高的成本来履行合同。同时，现场管理人员若不仔细研究合同条款，对经济签证、设计变更等问题不予重视，不去主动及时收集保存证据，很可能给以后的竣工结算带来障碍，并使企业蒙受经济损失。

（三）责任成本划分不清、缺乏完善的项目绩效考核机制

目前，不少施工企业对项目管理仍比较粗放，没有形成完善的责任成本管理体系和项目绩效考核机制，存在职责交叉或空缺、职责不清、奖罚不明等现象，无法根据相关责任成本考核某人某岗的优劣。一方面，影响了部分员工的工作积极性，工作效率低下；另一方面，造成成本管理松懈、控制不严；另外，部分企业过于追求规模而忽视工程实施过程中的成本管理和成本控制，未能通过经济效益指标来对项目领导班子进行绩效考核，必会给今后的成本管理工作带来不可预见的损失。总而言之，当前工程项目成本管理中存在的问题并不仅仅局限于以上几点，在实际的管理控制过程中，相对不高的管理信息化程序同样也是成本管理过程中存在的主要问题。

二、工程项目成本管理中成本控制的具体策略

工程项目成本管理过程中，各种各样问题的存在严重影响着工程项目的顺利进行，就其实质性而言，工程项目成本管理过程中由于仍然沿袭一些传统的管理模式以及管理习惯，严重影响着工程项目成本管理的质量。对于如何做好成本控制，本文作了以下几点总结：

（一）完善责任成本管理体制、健全绩效考核机制

任何管理都是靠“人”来执行完成的，应根据工程项目要求，针对不同的管理层次将责任成本管理与责权利相有机结合，这是做好工程项目成本管理的前提。一方面强化对项目经理的管理，制订以项目经理为责任主体的责任成本管理制度，由项目经理代表本企业对项目的安全、成本、质量和进度等目标加以控制；另一方面则要通过绩效考核实现对其所属部门的管理，进一步加强项目管理团队成员的降本增效意识。对责权利相结合的责任成本管理体制，要依据实际情况，对各个层次的管理活动进行综合性的分析，并对各个层次的考核指标加以明确，始终坚持科学合理的基本原则，保证其成本控制体系借助于内部经济合同的形式，进而实现逐级签约、分段考核。一旦工程完成之后，就要对各责任者进行终极考核，并在实际的考核基础上将刚性全面突出，奖罚分明，将各责任者的积极性全面调动。

（二）对工、料、机及分包成本进行有效控制

首先，根据工程进展情况合理确定设备、人员进场时间，减少停工、窝工造成的损失；其次，提高劳动生产率和机械运行效率，降低人工成本和机械费用的消耗。通过科学组织、合理安排，充分调动员工积极性，提高机械其完好率和利用率。根据工程项目特点、现场条件及工期要求，合理安排工序衔接，优化人、机组合，提高设备使用效率从而降低工程成本；然后，重点加强采购成本控制。因材料费和分包费在整个工程成本中占有较大的比例，而降低工程成本最关键的环节则是做好对材料成本的有效节约、分包成本的有效监管，将各个环节的损耗有效减少。

（三）优化工程项目成本管理信息化手段

优化工程项目成本管理信息化手段的过程中，就要做好项目计划、项目实施、项目结算以及项目关闭关键环节的控制，对工程业务进行一定的差额限制和概算控制，并将项目概算的相关参数文件逐渐的进行分配，项目成本实际发生的过程中，就要创建网络，并对各个项目成本进行实时控制。

总而言之，工程项目成本管理控制过程中，要结合当前存在的主要问题，建立责权利清晰的绩效考核制度，加强生产耗费控制及安全、质量、工期控制，并做好对工程项目成本管理信息化手段的优化，进而对工程项目成本进行综合性的控制。

结语

随着时代经济的飞速发展，现代化工程项目成本管理是对现代化工程建设综合效益的极大保障，而加强工程项目成本控制，就要做好全面预算的控制基础工作，综合把握各个环节的成本预算控制，严禁超支现象的发生，进而实现对工程项目成本的综合性控制。

参考文献

[1]李勇旺.对加强工程项目成本控制的思考[J].中国新技术新产品，2012，（13）：225-225.

[2]孙继志.浅谈工程项目施工成本控制及管理[J].价值工程，2011，30（12）：82.

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4.工程项目管理中的沟通效果研究 篇四

工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。

回想我们所经历的工程项目，往往出现过以下情况：业主在检查项目阶段成果时，指出曾经提出的某个要求没有包含在其中，而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员，但作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差，造成了返工；或者，设计中使用了已经过时的标准；或者，由于分包方照图施工，造成项目缺陷；或者，由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好，导致工期拖延；等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。本文试图通过对沟通效果影响因素的分析，探索提高沟通效果的途径和方法。

1．工程项目管理中沟通效果的影响因素

1．1项目组主要成员的素质和能力

项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高，能力越强，在项目实施过程中沟通就越顺畅，项目按时、按质完成的可能性就大。

1．2项目经理的素质和能力

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。

1．3项目组成员对信息的态度

项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。

1．4项目组成员的相互信任程度

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

1．5信息传递层次的多少

沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。

这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程项目各接口协调情况

工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。

1．7沟通计划的完备性

沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。

2．提高工程项目沟通效果的方法和途径

2．1组建一个好的项目组

在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

2．2建立完善的项目沟通管理体系

项目组因开展项目而成立，因项目完成而解散，工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方，即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员，成员间并不完全了解，如果不进行有效的沟通，成员间就根本无法协作，因此只有形成有效的沟通体系，成员间才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

2．3正确处理工程项目各接口协调关系

2．3．1正确处理总承包方与业主的关系

总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。

2．3．2处理好与分包商的沟通协调关系

总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

2．3．3正确处理总承包方内部的协调关系

作为总承包方，内部是否协调一致尤为重要，由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作，各专业组之间的协调也相当重要，总承包方要加强内部的协调沟通，形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。如：设计组凭借技术优势，不但要对整个工程的技术负责，同时要对设备组定货提供技术支持，解决现场出现的各种技术问题；设备组要积极与主动与设计沟通，了解设计人员的意图，并随时与施工组保持联系，根据施工工期的要求，积极组织货源，保证工程顺利按进度进行；施工组要借助与设计人员的交流，保证工程质量，满足设计要求，同时将施工进度及时反馈给设备组，以保证设备能及时组织到位。此外，工程得以顺利完成还必须处理好与监理公司、主管部门的关系。

2．4选好工程项目经理

2．4．1项目经理有较强沟通管理意识

项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

2．4．2项目经理要熟悉专业技术

工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。

2．4．3项目经理要有良好的沟通技巧

项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

2．5保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性

项目沟通中典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此，参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息，同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

其次，建立沟通平台，最大程度保障沟通顺畅，使得信息在传递中保持原始状态。

第三，建立沟通反馈机制，保证沟通的有效性。在项目实践中，采用了适当的沟通方式，运用了有效的沟通技巧，并不一定就能得到准确的回应，因此，对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通，必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述，以确保信息的正确和有效。

2．6采用正确的沟通形式，克服不良的沟通习惯

工程项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和明确要求等活动，语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。此外，还可借助于形体语言进行沟通，像肢体语言、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它能摆脱口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。在项目沟通中要特别注意要克服不良的沟通习惯，该用书面沟通的不用口头沟通，该与项目经理沟通的，不于组员沟通，该今天沟通的，不拖到明天沟通，要严格执行沟通规则，避免出现项目沟通中的失误。

2．7重视沟通效率，节约沟通成本

沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。

沟通方式的选择，沟通时机的把握，沟通范围的界定都会影响沟通的成本，进而会影响整个项目的成本和进度。所以，要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的，能网络会议、电话会议的就不宜集中开会；能邮件、电话达到目的的，不必面谈；能用规章制度标准化的事情，没必要个案沟通。

5.工程项目成本管理研究的论文 篇五

1.1 自然风险因素

石油钻井工程都是在野外作业，基本上都是在人烟稀少的地方，且地质条件和气候环境也是非常恶劣的，经常会发生各种恶劣气候，如沙尘暴、暴风雨、洪水、暴风雪等，这直接影响到项目的正常施工，甚至会停工，从而增加钻井工程的施工成本。不同的石油钻井工程，其水文条件、地质种类、地质构造、岩层受力等均有很大的差异，并且有些石油钻井工程所设计的施工方案与实际工作情况不符合，对地层厚度、地层压力的预设都是很多的不确定性。此外，施工现场的环境也是相对恶劣，交通不便、供电用水不稳定等都会影响到正常施工。

1.2 技术风险因素

石油钻井工程中最为关键的就是技术因素，直接影响着项目的进展速度、开采效率以及作业人员的人身安全等，而这些也是影响石油钻井工程成本的重要因素。在石油钻井工程的开展中，由干设计、测量和操作等一系列技术失误，很有可能会导致火灾、井喷等重大恶性事故，甚至直接造成整个工程报废。即是在实际作业中，发生事故的概率很低，若一且发生则是带来严重的后果，将大幅度增加钻井成本。还有很多钻井工程都沿用陈旧的钻井工艺，其开采效率非常低下、工艺非常繁杂，这直接增加了钻井的时间成本、人工成本、物资成本，从而提升了项目的总成本。

1.3 管理风险因素

石油钻井工程的现场管理也是非常重要的，由于钻井工程具备长期性、综合性和复杂性的特性，工艺非常复杂、工种也是繁多，因此，现场管理显得尤为重要，它直接影响到现场施工的有序进行和高效开展。管理风险因素通常分为管理人员自身素质、管理制度、管理部门的设置以及风险意识、后勤保障、执行情况等，有些钻井工程的管理模式、管理制度、岗位职责、执行力度等都有所欠缺，管理人员和作业人员缺少沟通，在施工现场经常出现很多不合理的施工行为，且工作态度消极怠慢，缺乏成本控制意识，导致成本超支、周期拖长、设备损坏、安全事故等问题。

2.石油钻井工程项目的成本控制

2.1 自然风险因素控制策略

现场管理部门要实时关注气象预报，并且针对可能发生的恶劣天气做好针对性的防范措施，包括储备物资、保温防冻、降温防暑等相关工作，尽量将恶劣气候带来的成本风险降到最低。技术部门也要不断加强对地质条件的认知水平，能准确捜集地质结构、水文条件、岩层构成等相关的信息，进而确保钻井项目工艺设计的有效性、科学性、合理性，使得钻井工程髙效进行。施工现场的合理选择与布置也是值得重视，包括供电、用水、施工场地、物资输送、住宿等一系列后勤保障，对现场施工环境务必要十分熟悉。此外，还能购买相关的保险，进而能在一定程度上转移风险。

2.2 技术风险因素的控制策略

首先，应不断加强石油钻井工程的测量水平，进而能够保证所设计出的施工方案是与施工现场的实际环境是相同的，必须要加强测量人员的专业技术培训工作。在施工现场，必须按照所设计的施工流程和正确的操作方式进行现场施工，并且还需要不断采用先进的钻井工艺，对每一个环节都进行严格的质量控制，同时在选择施工工艺时，应制定多套方案进行对比分析，选择可操作性强、效率髙、经济成本低的施工工艺，从而有效降低石油钻井工程的项目成本。定期对施工人员进行专业培训，提升他们的综合素质，明确其岗位职责，树立安全防范意识和成本控制意识，使他们在作业过程中能尽心尽责，提高作业效率和工作质量，同样能降低项目成本。

2.3 管理风险因素的控制策略

石油钻井工程项目必须建立一套科学合理的管理制度，其制度要细化，对于施工现场的各个环节都需做出明确的管理规定，并且采用先进的管理理论，实现人性化、高效化、科学化管理，充分发挥每位管理人员的管理才能，划分岗位权利，端正工作态度，让他们明白在其位谋其职的道理。尤其要加强施工现场的安全管理，树立安全施工意识，规范施工人员的操作行为。定期组织施工人员进行教育培训，让他们具备成本节约意识，为企业的利益做出自己的贡献。在施工现场，制定应急预案措施，一旦发生意外事故，则立即采取针对性的措施加以解决1尽量将损失降到最低。

2.4 经济风险因素的控制策略

石油的价格的波动变化很大，易于受到市场的影响，因此，石油钻井工程项目所在国或区域经济形势、经济实力、经济环境及其经济问题的处理能力等多方面的变化都会带来成本风险。石油钻进工程都是髙昂的投资成本，如果经济形势变化过快，包括物资、汇率等变化均将提高项目的施工成本。尤其是现阶段全球经济全球化加快，且当前全球经济变化不稳定，经济因素已经成了增加石油钻井工程项目成本的主要原因，所以，在控制石油钻井工程项目的成本时应重点关注经济风险因素，并制定对应的策略。

3.结语

6.市政工程项目成本管理研究论文 篇六

1当前市政工程项目成本管理存在的主要问题

1）项目管理体制陈旧：当前，相当一部分市政施工企业在工程项目管理方面中，其项目经理部还存在着“固化”、“异化”以及“分公司化”的落后思想。这种现象可能会导致一些工程项目比较分散，且外埠工程相对较多的企业对项目管理失控，从而无法保证成本的时效性和真实性。2）项目成本观念落后：对于市政工程建设来说，整个工程的项目成本，不单单只是在直接费用和间接费用上体现，其他比如安全成本、质量成本和工期成本等一些无法忽略的因素也会对成本有着重要的影响。3）成本控制不力：在市政工程建设中，成本控制不力集中体现在以下三个方面：①控制对象和决策对象无法匹配。在市政工程建设项目的成本控制中，一些企业只单纯的将工程项目建设中所发生的直接费用当作成本考核的对象，而对于相应产生的经营管理费用，则往往直接由公司掌握。②控制手段落后。一部分市政施工企业目前仍然采用传统的管理方法对成本进行分析，这种落后的控制手段不利于找到影响成本的关键，也很难采用适合的对策对成本实行控制。③受控时间跨度的不完整性。当前，很多市政施工企业只将项目开工到项目竣工这一段时间发生的费用作为成本控制的范围，但实际上，工程项目的成本还应该包含前期的市场调查分析、投标成本以及售后维护等项目在整个生命周期内发生的费用。

1.2动态控制原则市政施工项目一般都具有着一次性的特征，因此在开展成本控制工作时应当着重强调其动态性。在工程施工的准备阶段中，成本控制需要根据工程的实际环境和条件来设计目标成本，并同时制定出具体的操作方案；而在工程完工阶段中，成本控制的难度会不断加大，并且在这时所发现的问题也不会再有机会去改正。基于此，施工过程中的成本管理是最为重要的，施工单位应当多引进一些新兴技术和工艺来增强自身的劳动能力，在保证不影响施工质量的情况下达到节约费用的最终目的。

7.工程项目成本管理研究的论文 篇七

随着经济全球化趋势的加强, 国际竞争日益激烈。随着跨国企业的发展和国内企业的涉外项目, 国内企业面临的机遇和挑战也随之加剧。这就要求企业不断提高工程项目成本的管理水平, 以提高企业的经济效益和市场竞争力。但目前企业在工程项目成本管理系统之上还存在诸多问题, 比如工程项目成本管理理论基础的缺失、体系缺失等, 进而影响成本管理的有效性。所以为了保障企业工程项目成本管理的成功有效, 进行管理系统研究具有十分重大的意义。

二、工程项目管理的概述

进行项目管理主要就是为了在规定的时间内, 并且控制成本预算保质保量的完成某个项目。在管理当中主要通过项目经理和项目组织, 运用系统理论和方法将项目所包含的工作进行计划、组织、指挥、控制的管理方法体系。在工程项目管理当中工程项目成本管理属于其中的一个重要组成部分, 工程项目成本管理直接影响最终的工程项目管理。工程项目成本管理主要包括了项目成本估算、预算以及对工程项目成本的控制。

三、工程项目成本管理体系的构建

(一) 工程项目成本管理体系设计原则

进行工程项目成本管理体系的构建之时, 必须按照以下几个原则进行:第一, 理论性。随着多年在工程项目管理理论之上努力, 目前已经基本形成了建设项目管理、工程项目管理的理论体系。这些理论在建设活动上起到不同程度的作用, 也颇受大家认可, 但其依旧存在诸多的弱点和缺陷, 并无法充分满足如今企业的发展需求和社会经济发展特征。比如项目范围概念的缺失。目前存在的理论体系还不够科学合理, 并没有形成一套严格有效的管理程序。

第二, 实践性。建立工程项目成本管理体系, 最主要的就是为实际工作服务, 可是如今存在的大部分体系在现实性和可操作性之上都较为缺乏。例如在《建设工程项目管理》一书当中, 提出业主方的管理项目就有35项之多, 看起来合理但实际情况却是诸多内容不够明确, 在实践当中运用存在问题。项目管理不可能只作为一种纯理论存在, 必须和实践结合在一起。不仅要能够科学合理, 还必须充分考虑实用性和可行性。第三, 针对性。对于不同的工程项目所需要的项目成本管理体系不可能完全相同, 尤其是成本估算这一环节和项目本身关系十分紧密。所以在构建管理体系之时必须充分考虑针对性问题, 以提高系统的指导性和可行性作用。

(二) 体系框架构建

针对工程项目成本管理系统必须包含三个方面的内容, 即工程项目成本估算、工程项目成本预算、工程项目成本控制。其中在成本估算环节又需囊括两个方面的内容, 早期估算和预算估算;成本预算主要涵盖了成本分布、确定活动持续时间等六个方面的内容;成本控制依靠计划为基础, 进行成本绩效测定方法的制定以及绩效评价分析方法的制定。

四、项目成本的管理

(一) 成本估算

1. 估算工作流程

进行成本估算之时必须充分考虑编制估算的因素, 初步估算准备过程的标准化、用户和团队之间的目标定向、估算的审查和检查、来自项目实施的反馈等因素。正式进入估算工作, 首先要进行目标的定向。以便于最大限度的满足业主需求的同时, 提高估算的正确性。如图1就是进行估算的整个流程图。

2. 估算管理

首先对估算的团队进行组织, 主要考虑企业的实际情况和项目的具体要求进行团队组织, 然后按照估算流程以编制估算和控制成本。其次是要明确团队当中每个人员的具体工作范围, 提高估算工作的效率, 控制进度提高估算的精度。最后, 在估算当中为了保障估算得出的成本合理, 所以必须进行“现实性检查”。将估算的各个部分进行详细的检查和审核, 以保障成本控制在最佳状态。

3. 风险分析

在进行成本估算之时还要注意当中的风险分析, 估算师必须将来自各方面的风险评估加入到成本估算当中, 针对一些可能出现的或者不可控的风险因素预留一些成本空间。并且提出相应的策略, 比如通过合同条约降低风险性, 通过保险公司等方式。以尽力保障企业的项目工程进行当中风险最低, 成本受到控制。

(二) 成本预算和控制

为了保障最后的项目工程能够保质保量, 既能够满足业主的需求又能够提高企业的经济效益就必须进行成本的预算和控制。首先分清成本控制和成本核算的概念。前者是起到一个传达财务信息的目的, 后者只是为了达到目的而选择的手段。其次成本控制的方法多样, 这里主要介绍三种。第一种成本趋势分析法。这种方法主要就是通过将预算得出的成本结果, 和实际的成本相比较, 最终得出工程项目完成的比率。

第二种, 管理层异常报告方法。这种方法侧重关注的是控制预算成本和实际成本之间的偏差。方法相对简单, 而且项目大小对其的影响不大, 所以也较为常用。但是这种方法也有一些缺陷, 比如针对一些偏差的分析可能出现滞后的现象, 当出现偏差之后再进行分析, 得出的结论对成本的控制意义不明显。

第三种, 预测单位成本方法。这种方法将实际输出输入同预算做比较, 主要利用了工时对成本的影响。这种方法的优势就是大部分的企业在进行工程项目之时, 由于对一些单位成本较为熟悉, 所以一旦出现任何的异常状况就非常容易被发现, 以便于控制。缺点就是如果工程的进度受到影响而需要增加成本之时, 就很容易和单位成本发生冲突。

(三) 成本控制

进行成本的控制首先要建立控制模型, 分别建立过程、产品、项目三个控制模型。针对过程的控制模型, 主要面对的是工作包、活动、工作要素。而这些都必须依靠工作分解结构来对具体的每项工作的范围进行定义。对于产品的控制模型, 主要利用产品分解结构将工程项目进行分解, 分解之后得出的较小和简单的产品单元以便于控制。项目控制模型, 主要就是把成本分解结构加在WBS之上, 并且将其中的重合点作为项目控制的对象。

其次, 绩效评价方法主要就是被用来计算进度, 以及成本和控制基准的偏差, 与此同时对偏差的含义也要进行评价。经过长久的发展, 如今的绩效评价方法当中, 部分评价方法主要是对进度和成本控制进行分开的评价, 一些则选择了综合运用。比如PERT/Cost方法、综合评价方法等。最后还有推理方法以研究绩效不佳的真正原因。

要实现成本控制主要通过成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术。通过变更系统以确保成本管理计划变更的需要, 变更之后的合理性和科学性。通过绩效衡量分析, 以确保在工程项目实施当中各个环节的绩效最优, 最终达到成本的管理目标。通过预测技术, 将一些在未来可能影响成本管理的项目信息进行整理, 以保障及时发现问题处理问题。

五、结束语

综上所述在项目管理理论之上建立的工程项目管理系统, 要注意三个主要环节, 即成本估算、成本预算、成本控制。并且在系统当中还必须注意风险的分析和预测技术, 以提高成本管理目标的可行性。

摘要：项目管理在整个企业管理当中属于一个非常重要的环节, 项目管理的成果直接影响到企业的发展。而工程项目成本的管理又是项目管理当中的重中之重, 要做好项目成本管理进而提高项目管理水平, 就必须要有一个科学合理的项目成本管理方法作为指导。以下在项目管理理论的基础之上, 对工程项目成本管理系统进行了研究。

关键词：项目管理,工程项目,成本管理系统

参考文献

[1]张宪.复杂性视角下基于Agent的建设工程项目集成管理模型研究[D].天津大学, 2011.

8.工程项目成本管理研究的论文 篇八

关键词:质量成本;经济效益;成本控制

1 质量成本的基本概念

所谓质量成本是指项目组织为了保证和提高产出物的质量而支出的有关费用,以及因未达到预先规定的质量水平,而造成的一切损失费用的总和。将产品质量保持在规定的质量水平上所需要的费用,以及当没有获得满意质量时所遭受的损失。

质量成本一般分为运行质量成本和外部质量保证成本。其中,运行质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。具体如下:

(1)预防成本:质量工作费;质量培训费; 质量奖励费;新材料、新工艺评审费及产品评审费;质量改进措施费。

(2)鉴定成本:进料检验费;工序检验费;竣工检查费;检测设备的折旧费、维修费。

(3)内部损失成本:

废品损失;返工损失;停工损失;事故分析处理费;质量过剩支出(指超过质量标准而发生的费用)。

(4)外部损失成本:申诉受理费;回访保修费;索赔费。

而外部质量保证成本是指在合同环境条件下,根据用户提出的要求而提供客观证据的演示和证明所支付的费用,包括:为提供特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据等支付的费用;产品的证实试验和评定的费用;为满足用户要求,进行质量管理体系认证所支付的费用。

2 质量成本统计核算方法

下面就质量成本的统计核算内容简述如下:施工质量成本项目部根据各班组实际发生的质量成本原始凭单,逐月进行统计汇总,并加盖“质量成本”印章,统计表由质量保证部进行核证,项目统计明细表。

项目部统计表原则上按单项工程进行统计,这样便于归集和计算可比建筑产品质量成本降低率。建后服务成本施工企业建后质量服务成本发生一般较少,如该成本呈上升趋势,那将会严重影响企业信誉,影响已经取得的经营市场,所以,施工必须密切注意建后质量服务成本的发展动向。

建后质量服务成本一般由经营部门或建后服务部门统计。外部损失成本施工企业外部损失成本不是每月都发生的,但如果外部损失成本呈上升趋势,那将会严重影响施工企业信誉,影响你开拓市场。所以,施工企业要必须密切注意外部损失成本的发展动向。

外部损失成本一般由设备材料部、经营部统计。预防成本在一般情况下预防成本只占质量总成本的10%左右,它与内部故障成本和外部故障成本相比属于不可避免成本。尽管发生额较小,但对内部成本和外部成本发生额的控制却能够起到积极作用。预防成本由质量保证部、工程技术部、经营部逐月统计。

鉴定成本一般由质量保证部和工程技术部统计。质量成本报告各项目部和有关部门根据原始资料填写了以上报告后,财务部据此进行核算统计,并汇总填写当月质量成本总报表。

3 质量成本分析

质量成本分析,即根据质量成本核算的资料进行归纳,比较和分析,共包括四个分析内容:质量成本总额的构成内容分析;质量成本总额的构成比例分析;质量成本各要素之间的比例关系分析;质量成本占预算成本的比例分析。

4 关于展开质量成本管理的建议

4.1 转变观念、走出误区

质量体系说起来重要,干起来次要。要从市场实际需求出发测算每道工序的质量成本,并落实到每一位员工;将其与每一个员工的工资收入直接挂钩,让每一个员工都切实体会到市场的压力;废弃非理性的决策,真正走出“管理是摆设”、“管理是花架子”的误区。

4.2 明确职责

通过建立以质量责任制为核心的经济责任制,明确每个员工在质量工作中的具体任务、职责与权利。切实做到人人有专职、事事有人管、办事有制度(标准)、工作有检查、考核有奖罚。

4.3 注重培训,提高素质

首先对公司领导和有关管理人员开展质量成本管理教育,增强他们的质量成本意识;然后对质量成本管理的具体操作者和执行者进行教育和培训(如:质量管理人员、有关技术人员、统计、财务人员);培训应分阶段进行,以交流为主,然后综合各学员的方案和意见,建立符合企业实际的质量管理体系;最后随着质量成本管理的开展,企业针对出现的问题,组织有关人员事实就是地分析原因,采取措施,不断改进和完善。

4.4 突出重点,有的放矢

抓住重点问题,各个击破。

综上所述,质量成本控制是一个涵盖了研发、生产、销售、服务等企业运作各个环节的管理体系,它的发展与完善需要企业各部门的相互协调与合作,须在企业内部的各环节致力于质量控制,减少质量缺陷,同时也不断改进服务体系,加大服務网络的建设力度,扩大服务的涵盖面,力求客户的满意与成功。

参考文献

[1] 仲景冰,王红兵.工程项目管理[M].北京大学出版社,2006.

[2]尤建新.质量成本管理[M].石油工业出版社,2003.

9.工程项目成本管理研究的论文 篇九

工程项目作为建筑企业的利益来源，早已经成为各企业互相争夺的头彩。 但随着市场经济的迅猛发展，建筑业的竞争不断加强，各建筑单位为了取得项目，不得不降低自身要求以争取中标。 在这种激烈竞争的现状之下，建筑工程单位只有加强成本管理，才能保证在质量过关的前提下，追求工期的缩短，以降低成本，保证企业的持久生命力。 为此建筑企业加强了各方面的管理工作，以提高工作效率保证企业利益，其中成本管理就是企业最为关注的项目管理之一，只有全面掌握成本管理工作才能更好的促进员工提高工作效率，促进领导者加大监管力度，才能达到企业的最终目标，争取利益最大化。

1 成本管理的重要性

成本管理成熟的标志就是最大限度减少成本率，获得最大利润值。 我们可以从两个方面来分析成本管理对于工程建筑管理的重要性。

第一，成本管理的成熟可以促进工程项目的完成效率与效果。 在一个项目成本管理可以全面掌控和监管整个收支体系， 调配资源以促进企业收支体系的均衡。 企业在保证合理合法的前提下，成本管理可以为企业争取最大收益值， 因此成本管理的成熟性是决定工程项目能否顺利完成的因素之一。

第二，成本管理可以对不确定性成本进行有效管理。 在建筑工程项目中，除了稳定性成本值之外，还存在一些不稳定的成本值，通过成本管理可以将这些具备不稳定性的成本进行预测， 并及时寻找对策以求项目工程如期完成。

2 成本管理的特点及现状

现代工程成本计算中我们通常采用的方法是 ABC 分析法，我们以计划方案，成本费，消耗费，以及人员配置费为纵向坐标，以造成成本增长的数值点为横向坐标来分析成本管理中各项指标所使用成本比例的大小，即为 ABC 分析法。 采用 ABC分析法不仅可以使成本消耗项目一目了然，也可以看出在资源配备中各项部门的层次感，十分有利于直观的了解成本配备工作，然后采取相应促使来实行成本管理。

2.1 成本管理的特点

2.1.1 对应性在工程项目实施中从设计到交工是一气呵成的过程，切不可以反复重来， 也正因如此才要求每项工程的实施都要慎重，都要经过反复推敲。 成本管理的科学性体现在一个项目工程对应一个成本管理方式，不可很多个项目工程只采用一个成本管理方式。 同一个工程的成本管理方式并不能适用于多种项目，每项工程的地理环境，成本预算，员工素质，工期都各有不同，因此不能同日而语，只有根据不同项目制定与其相匹配的成本管理方法，才能促使项目工程达到预期的目标。 不同项目有着不同的成本管理方法，此为成本管理的对应性。

2.1.2 多变性工程建筑的每一个过程都有其风险性，尽管有相关的管理条例制约着，但是仍存在不受控制的意外情况。 如在工期的完成方面，成本管理不及时对工程预算做出决断与调整将严重延误工期的发展，只有加强成本管理才能适应不断变化的工程需要。

2.1.3 落实性工程项目建筑过程中的成本管理不仅仅是精神层面的管理，也是具体实施的行为准则，贯穿着工程项目的始终。 成本管理不管是在制定准则到计划实施方面，还是在核算收支到相关程序的验收等程序方面都是需要切实落实的工作。 如缺少成本管理意识不论领导者还是员工的收益都将受到损害。

2.1.4 整体性成本管理工作并不只是财会部门和管理部门的责任，更应该属于全企业的每一位员工。 只有每个个体都努力的完成各自份内的责任，才能真正做好成本管理工作，才能更好的实现企业与个人利益最大化的目标。

2.2 成本管理的现状

2.2.1 落实责任制在我国建筑工程实施的过程中出现了许多管理阶层更重视工程质量而忽视成本管理问题，这就使项目产生不必要的成本消耗。 而今，我国建筑工程项目的责任追究制度中大多数企业实行的是经理责任制，这种制度不仅可以促进管理阶层增强管理意识，追求最小成本化，也可以促进员工之间的团结协作使各个分支团结成一个整体。

2.2.2 成本管理专员的培养自建筑工程业发展以来，我国建筑工程企业的成本管理水平不断进步， 许多建筑企业也取得了国家监管部门的认可，建立了相对完善的内部管理体系，但是往往落实到具体项目中时，就出现了与预期相背离的结果。 因此我国建筑工程企业加强了专门成本管理人员的培养， 促进成本管理体系的完善，推动了企业成本规划及资源分配中资本浪费最小化。

3 提升成本管理水平的措施

3.1 加强成本效益观念成本效益观念是当今项目负责人比较缺少的观念，但也是项目实施人必须要加强的观念。 成本效益观念是一个人对该项目收支的基本判定，每个优秀的负责人必须对于这个技能有很深的了解。 在一个建筑工程项目中，对项目利润如果监控不严很容易导致项目利润的流失。 而成本管理就是要将浪费的各类资源集中起来将其最小化进而达到利润最大化。 在项目实施人的观念中， 如没有成本效益观则更容易造成人力物力的浪费，因此形成良好的成本管理机制不仅有利于工程项目的利润最大化，也有利于项目实施人获得相应的经济效益。

3.2 加强项目成本管理的基础工作要形成良好的`成本管理体系，首要就是基础工作的完善。 基础工作是计算项目成本的核心工作，它包括额度管理，收支预算，工程计量数额等。 在建筑企业中大多数用国家建筑部门制定的自定额度制， 国家考虑到各个企业的情况不同，预算不同，收支不同，工期也不同因而制定了企业自己定额的制度，并且各个企业可以在工程进行期间不断修正和完善，以匹配本公司的成本管理工作。

3.3 对施工项目进行严格的技术管理工程项目之间的各个部门都是具有密切联系的。 比如生产部，安全部，质量监管部，财政部之间都是密不可分的，这就需要有一个全面且系统的管理方式来制约和监管工程项目中的各个部门，这个管理方式首先要具备专职人员来进行管理和统筹，其次要促进各部门的交流与协作，即为技术管理。 技术管理工作对于施工项目的效果与工期产生了直接的影响。 严格的技术管理可以促使工作完成的质量与速度大大提高，进而促进企业的利益最大化。

4 结语

10.基于项目管理理论的考试组织研究 篇十

【摘要】为了促进教务工作的有序进行，可以在学员考试中引入项目管理模式，文章通过对项目管理在考试计划实施过程中的原理分析，阐述了项目管理的关键链，最后明确了项目管理知识在学生活动中的实现主要由启动阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段五部分组成，其关键链在项目实施和项目控制两个阶段。

【关键词】项目管理，项目，组织考试

项目管理是专业的管理知识体系，侧重于纵向管理，宗旨是把事情办得既有章法又有效率。项目管理可以满足甚至超越项目参与者及其他利益相关者对项目的需要和期望。它帮助我们更好的解决项目中所遇到的问题，优化所需要的资源以及人员的配置，并且针对项目本身的特点，寻求项目在范围、时间、成本和质量、有不同需求和期望的项目涉及人员以及需求和期望之间的相对平衡。不管是在中小学还是在各大院校，安排考试都是很重要的工作。将项目管理理论应用到考试组织，具有重要意义。

一、基于项目管理理论的考试组织原理分析

(一)在考试组织中引入项目管理理论的可行性

安排学员考试是指一项有目的、有计划、有步骤地组织学员参与的教学活动，也是为了完成某一特定的任务而组织学员参加的一次性工作。结合项目的要素，我总结了学员考试安排对比项目管理有以下几个特点。第一，一次性特点。任何一场考试的安排都有明确的开始和结尾。考试的开始和结束的时间一般情况下是事先确定的。第二，产品或服务事先不可见的特点。在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确。任何一场考试的组织过程也都体现为一个向目标推进的逐步完善的过程，这个过程就是该项目可交付成果的逐步完善，体现了项目管理的渐进性。第三，不确定性特点。人的认识具有局限性，在探索过程中难免遇到困难，其中的不确定性困难会给项目带来风险。这种风险放在学校工作中，可以指班级或教师中存在的不确定因素，比如学校活动冲突，大部分学员因不可抗拒的外力原因而不能参加考试等等。

(二)基于项目管理理论的考试组织理论框架

企业发展中的项目管理首先必须确定项目的总体目标，在到达这个目标的过程中，在每一个阶段中的工作中，可以分解出无数个分目标或短期目标，即把总体目标分成为不同的工作包，接着以可实现的原则对各个工作包进行层次化分解，最后把这些的工作包交给不同的分管人员去执行。同样，学员考试安排中应用项目管理，就是运用项目管理的理论和方法，结合学校和班级的实际，有针对性地调整各学校之间、年级之间、班级以及学科之间的组织结构，优化资源配置，加强整合管理，有效实施和控制考试的范围、时间、成本和质量要求，提高考试的影响力。

按照项目管理的基本过程，我们可以把组织学员考试的项目管理划分为启动、计划、实施、控制和收尾等五个阶段，并立足这种划分办法来研究其基本规则，探索考试中所要运用的项目管理的基本理论。基本理论体系由以下三个方面理论构成：一是组织考试的项目策划理论，包括项目创意策划理论和项目范围理论、项目时间理论和项目成本理论;二是组织考试的项目实施理论，包括人力资源管理理论、项目风险管理理论和项目控制(范围、进度、成本和质量)理论;三是考试项目的收尾(评价)理论。

(三)基于项目管理理论的考试组织关键链分析

关键链是一种全新的、革命性的思维方式，可以有效地缩短工期，提高项目满足进度与预算约束的能力。关键链管理理论，即在管理中着眼于项目的关键链，加强对其的管理，便于抓住重点以提高项目管理的质量。项目管理目标可简化为：在资源约束下，用最短时间完成项目。此种简化决定了项目进程中的瓶颈就是该项目的各条路径中，时间最短的那条路径，即关键路径。基于以上分析，我们可以将项目实施和控制设定为组织学员考试的项目管理的关键链。原因有以下三个方面，由图1中五个步骤(启动、计划、实施、控制和收尾)来配合说明。

其一，启动和收尾在组织一场考试中的作用不显著。启动主要承担项目的立项过程(开始阶段)，对一次考试怎样开展进行策划，然后决定是否启动;收尾主要承担结项过程(结束阶段)。

其二，保证考试项目可行的关键因素是实施和控制。任何一次考试的成功开展都必须在实际操作过程中进行控制。计划作为实施的参照;控制过程获取实施的实际状态，对比计划阶段来判断是否存在偏差;当存在偏差时，或者纠正实施过程，或者变更计划。

其三，实施和控制能明确地体现整个考试项目的关键路径。只有在实施过程中进行纠偏、变更才能找到时间最短的活动路径。

二、基于项目管理理论的考试各个阶段的组织

(一)项目启动阶段(Project startup)：项目的启动阶段是指批准一个项目，并有意向下进行的过程，包括项目的构思与选定、项目可行性研究报告、项目资金筹集等几个重要环节。项目负责人在活动开始筹备之前提交项目申请报告，各校统考需要教育委员会担任项目负责人，学校内部考试由教务处担任项目负责人。项目申请的内容应该包括：考试名称(如期中考试，期末统考);主、承办单位及主要负责人;考试的出发点;可能遇到的问题、难点及相应对策;考试日程安排;考试课程计划，可以包括对参加考试的学校和学员有无奖惩手段;主考与协办单位之间、各负责人之间的关系;考试费用的预算等。

学校的考试一般分三种情况：一是常规考试，也就是任课教师随堂测试;二是上级布置的考试，学校每学期都必须开展的期中和期末考试;三是新开展的考试，如学校同年级不同班级的竞赛，或学校与学校之间的竞赛。前两类考试类型占绝大多数，是可以直接启动的。但对于第三类考试，其构思和可行性必须均得到论证，由主办方决定启动，承办方只需考虑是否有能力实施，若答案是肯定的，就进行下一步项目的计划阶段。

(二)项目计划阶段(Project Planning)：项目计划是为完成项目全部工作而科学预测，对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排，并确定未来行动的方案。一份学员考试的项目计划，通常也称为策划。一般要解决以下问题：项目做什么(what)，这次项目应完成的工作有哪些;如何做(how)，这些工作如何去完成;谁去做(who)，确定承担工作分解结构中各项工作的具体人员;何时做(when)，确定各项工作大致需要的时间，以及何时开始，确定每项工作需要哪些资源等;何地做(where)，确定各项工作在什么地方进行;花费多少(howmuch)，确定每项工作需要多少经费及项目的总花费。

11.工程项目成本管理研究 篇十一

本文通过参阅大量的国内外相关文献，根据项目成本控制管理研究现状，深入分析了我国目前公路工程项目的特点，进而运用现代先进的成本管理理论，试图为为我国的公路工程项目建设提出了切实可行的成本管理体系，其中包括了成本组织结构、成本预测、成本计划、成本控制、成本核算以及成本考核六大模块，有效的解决了我国公路项目成本控制上的难题。

一、国内外成本控制管理研究现状

西方国家的管理学发展经历了经验管理、科学管理和现代管理三个阶段，而成本管理作为专业化的管理科学，也相应的经历上述管理学的三个发展阶段。

在16世纪法国的会计史上，“分批成本法”这一概念的出现，标志着早期成本会计的产生。多德森于1750年对这一概念进行了研究，这就是成本会计的发展开端，也就意味着成本管理的开端。

泰勒于20世纪初创立了科学管理方法，为企业的成本进行科学的管理奠定了基础。专业技术人员可以引用合理的方法对产品进行生产的时候所发生的支出和费用进行计算，这就是成本的定义。

1919年，美国创立了全国成本会计师联合会，与英国的成本和管理会计师协会共同合作，经过长期的发展，标准成本的概念有了很大的影响力，所以对成本的控制时就采用此方法进行研究，另外，与标准成本相继发展起来的成本会计也迅速在其他行业应用起来了，对企业的内部管理方式起到了重要的作用，成本会计也发展为较为完善的方法及理论。

第二次世界大战后，大多数企业发现标准成本与成本分析已经难以满足要求精确地成本计算和产品生产，成本管理方式也由科学的管理方式逐渐转变为现代化的管理方式，成本预算的研究也由此发展起来。研究认为，如果对项目施工的前期进行了详细的预算，那么在后续的成本控制中对效益的提高有了很大的帮助。美国管理学家德鲁克提出目标管理思想，其主要思想是通过把目标管理与全面预算结合起来，从而使成本管理更具有目的性；1947年，美国的电气工程师迈尔斯（L.D.Miles）提出了价值分析方法；1952年，美国会计学专家希金斯提出了责任会计，用以明确各级单位的成本职责，使成本能够得到有效的控制。

二、我国管理企业成本控制研究现状

与国外相比，在研究工程项目控制成本的研究方面，我国起步比较晚，大致我国成本管理理论经历了三个时期，分别为项目的成本管理、项目的成本核算和现代化时期下的管理成本的建设。项目成本管理和核算这两个时期是比较死搬硬套的，多数理论及方法是借鉴国外的既有成果，控制重点不在项目成本的管理控制，而主要是针对成本的计算。而在项目成本管理的第三个时期，国际上先进的技术和方法被我国国内引入，同时运用于我国施工企业，并取得了一定成果。

具体到高速公路项目，杨光玉（2004）从施工项目工期长短角度入手来研究，工期的不同会造成成本的差异，从而建立了优化成本的数学模型，根据此模型研究了成本与工期具有相关性条件下的计算过程和方法。对预测高速公路成本方法张付萍（2008）进行了研究。赵成堂（2009）进行了对高速公路的成本建设影响的各个因素，并对各个因素提出有效的控制措施。

三、施工项目成本控制的原则

（1）综合成本最低化原则。在项目施工过程中，对成本的控制终极目标就是为了降低成本，通过对施工项目的成本进行管理所采取的各种手段，从而可以实现最低成本目标。但应做到合理并有效，在施工过程中应从实际出发，决不能为了降低成本从而降低项目工程质量标准及施工现场的设施，一定要充分考虑到降低成本的可行性，并达到在对该成本进行分析与评价时做到合理有效。

（2）项目目标管理原则。在施工过程中对成本的控制目标管理应包括对项目进行目标制定、成本预算、目标检验和效果评价（即PDCA循环）。

（3）项目全面成本控制原则。对企业进行所有员工、整个企业和全部过程的管理叫 “三全管理”。为了使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下，“三全”一个也不能少。从长远来看，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即轻工艺成本、采购成本和质量成本，重施工项目成本的计算分析；轻成本管理全过程成本和管理与对其影响因素的控制，重实际施工项目成本的计算和分析；轻群众性的日常管理，重财会人员的管理。所以，为了使项目的施工过程中发生的费用达到最小，需要对项目实施三全管理的措施，不可偏废。

（4）成本责任原则。为了更好的控制施工成本，需要对施工项目发生的成本进行分配，明确责任，从而很好的控制每一项支出，以保证分工、分级、分人的成本责任制，奖惩分配明确，划清责任，使企业上下所有人都关心施工项目成本。通过对施工成本的有效分配，以达到施工项目绩效积累效果。

（5）项目动态控制原则。施工项目是一次性的。需要对施工项目成本发生的每一步骤实施有效控制，这就是项目动态控制原则。

参考文献

[1]王瑞清.EPC总承包项目成本控制研究[D].天津大学，2010.

[2]赵甜甜.智能建筑全过程造价管理研究[D].西华大学，2009.

[3]唐德兴.微利工程项目的成本控制[J].施工企业管理，2006（1）：18.

[4]张有利.企业项目遭遇成本之痛[J].施工企业管理，2006（1）：2-6.

[5]陈尚军.浅谈工程项目的成本控制方法[J].四川建筑，2010（1）：42-43.

（作者单位：山西省交通科学研究院）

作者简介

12.工程项目管理中的合同管理研究 篇十二

1 项目中合同管理的策略

以高速公路项目为例, 只有着重增强和完善自身的合同管理体系, 提升合同履行的规范性, 才能真正提高企业的综合竞争力, 实现企业的可持续发展。因此在合同管理中应着重做到以下几方面内容:

1.1 构建科学的管理制度

当前的高速公路企业已经进入完全竞争的时期, 企业若想在竞争中增强自身的实力, 就必须引入科学的管理制度, 这也是高速公路市场化改革的基本方向。科学管理制度的建立, 对高速公路企业的运营也有了更高的要求。首先, 高速公路企业要遵循我国《公司法》中对企业科学管理的有关规定, 通过自主经营和公平竞争球的自身的发展。其次在合同的管理上, 应引入成熟的管理模式, 通过向国内的一些先进企业以及国际惯例的学习和吸收, 提升企业自己合同管理的水平和标准化程度。企业应意识到工程项目的合同, 是企业遵循市场规律并参与市场竞争的重要制度, 也是企业在具体的过程中施工、监理的法律依据, 与企业的成本和利益息息相关, 因此可以说科学管理制度的核心便是标准化的合同管理制度。

1.2 规范企业的市场行为

企业应该在两个方面规范自身的市场行为。首先企业作为市场主体, 应该通过签署和遵守项目合同, 使自己具备拥有市场认可的主体资质, 从而能够在同一平台上和竞争对手参与项目的开发, 从而保证高速公路建设市场的良性发展。其次是企业应将自身作为规范市场价格的主要参与者。企业要通过提升合同管理水平, 充分挖掘自身在市场上的优势, 以合同管理来规范甲方乙方之间的价格关系, 使自身能够在遵循法律法规的基础上实现最大化收益。

1.3 保证合同的履行

在一个引入了充分竞争的市场上, 经常会出现一些难以预料的情况。高速公路工程项目涉及到比较长的时间周期, 因此合同的履行就变得非常重要。只有通过严格而细致的条款, 强调双方的权利和义务, 并通过有效的机制对合同双方进行有效的监督, 在一方违约之后已发追究其责任, 才能在最大程度上减轻违约, 降低损失。

2 合同管理案例分析

本文以某高速公路合同段为例, 进行过程项目合同管理的分析。该合同段投资3.6亿元人民币。

2.1 合同的签订

合同的起草者为过程项目的A方, 遵循ICE标准, 在合同中, A方的权利与责任包括:由A方排除现场管理人员;B方不得将现场设备挪作其他工程使用;A方为B防提供场地所必须的电源、水源等施工基础环境;如果出现价格的调整, 则必须A方代表签字的书面变更指令之后才能准许等。合同的其他内容略。

B方的权利与责任包括:如果在施工过程里出现工程图纸等发生错误则应告知A方, 但不能擅自更改;施工场地之外的各类费用, 如通行费等, 由B方担负;计价方式为固定费率, 等等。此外还包括合同工期及违约责任等。其他内容略。

2.2 合同的实施

在合同的实施过程中, 出现了一些不可抗力等情况, 包括:

(1) 在工程的雨季, 阴雨天较长, 影响了施工进度;

(2) A方在施工过程中作出了不少工程变更:

(3) B方出现了一些失误, 导致资金和人力均受到影响;

(4) 由于B方施工质量被现场检测出现问题, 一些工程被停工返工。

由于以上一些情况的发生, 导致工程进度严重滞后。此后A方提出终止合同, 理由是:

(1) B方所完成的施工部分质量不过关, 也没能及时提出有效的不就措施, 是导致工期延误的首要原因;

(2) B方委托了一些分包商资质不合格, 还出现了数次多级分包的情况。

最终B方提出索赔, 但是最终仅得到30万元。

2.3 案例分析

可知B方在此过程中也有巨大的损失, 且对企业形象带来难以弥补的负面影响。下面总结B方在履行合同中的失误:

由上表可知, B方主要有4个方面的失误:

(1) 工程管理的失误

据调查, 在施工过程中, B方人员发现辅助建筑的图纸缺失, 还发现基础价部分没能报送。在这部分的责任划定时, B方声明是A方的失误, 而A方却认为B方将图遗失。但合同签订选择是的固定费率协议, 因此该损失最终由B方完全承担。而假如B方在最初即仔细核查图纸, 并及时提出补救, 则此部分损失完全不会发生;

(2) 报价的失误

B方在报价时完全遵循国内定额标准, 但A方在合同中的要求与此并不一致, 导致在一些项目上大大高于B方的预算, 且A方在合同中的安全措施预算也超过B方的估计值, 这些报价计算的失误为B方带来了巨大的损失。

(3) 合同管理的失误

B方的施工者不具备与国际惯例接轨的合同意识, 仅仅按照以往施工的经验进行施工。且在施工过程中缺乏关键步骤的书面记录。而本工程中途出现很多变更, 记录的缺失为B方索赔带来很多困难。

(4) 承包商管理的失误

B方的承包商资质和施工能力均较差, 由于出现了多级分包, 而分包商之间的关系又千丝万缕, 导致AB双方都难以对施工现场进行有效控制, 严重影响了施工质量。

A方在履行合同中的失误:

由上表可知, A方主要有2个方面的失误:

(1) 工期拖延失误

该工程项目的合同工期是288日, 然而实际施工则远远滞后于此时限。这导致A方的投资计划没能按照预计实现, 因此工程款的结算期也被无限期拖延。

(2) 质量管理的失误

由于多级分包, 承包商资质参差不齐, 导致许多地方出现严重的质量问题。由于未能严格按照合同进行施工, 由此得到的教训包括: (1) 工程的实施应事先制定合理的计划, 不应为了提前竣工而改变工程的客观规律来压缩工期。 (2) 工程项目应事先作出严格的计划, 这样才不会由于过多的现场变更而导致工程整体目标难以顺利实现。 (3) 应注重承包商的合同意识, 如果承包商不熟悉合同所遵循的一些惯例, 则工程有可能受到影响。 (4) 应协助承包商理解合同细则, 也应对承包商进行严格的考察。

3 结束语

我国已经进入法制时代, 工程项目的管理也应有法可依。在合同管理的实践中, 工程各方也应严格遵循合同条款, 使之变成提升自己核心竞争力的良好工具, 并通过良好的合同管理最终提升项目管理的商品。

摘要：在工程项目合同管理中应有法可依。本文首先阐述了合同管理的原则和策略, 随后分析了具体的过程管理案例, 并总结了合同管理的经验教训及科学体系。

关键词：工程项目管理,合同管理,案例分析

参考文献

13.工程项目成本管理研究的论文 篇十三

在工程建设过程中，无论是承包商、发包人、监理或是设计单位中任意一方提出工程变更，首先，应向监理申请工程变更，提交工程变更意向书，并出具相关证明以及变更后的施工方案。其次，监理受理变更申请后，先对工程变更的必要性进行审核，对工程费用、工程进度等内容做一个初步的估算，并向发包人提供工程变更的实施意见。再次，经过发包人与监理共同商榷后，再决定是否实施工程变更。当工程确实有必要进行变更时，变更申请方需要提供具体的施工方案，并交由发包人进行审核，并对其变更方案进行适当的优化，并且承包商与发包人应对工程变更的计价方法与付款时间都能内容进行协商与约定。当工程变更协商一致后，承包商应按照要求切实完成工程变更任务，对工程完成量进行如实记录，由发包人对变更工程的完成质量进行验收，并依照约定支付工程款项。

2.2加大变更评审力度

加大工程变更评审力度能够在很大程度上控制工程工期与造价以及工程变更的数量。一般情况下，在监理将变更意向向发包人汇报时就开始进行变更评审。当监理接收到工程变更意向时，就应当开展初步测算与核实工作，并将自己对于是否实施变更的意见上报于发包人，由发包人核实变更意向并计划评审深度。通常可以根据工程变更对项目的影响情况来分级别确定变更评审深度。如若工程变更导致施工内容或工作量大于合同范围，或是有可能会在很大程度上改变工程性质时则必须要提供两套以上的施工方案，并且经过监理、承包商、专业技术人员以及发包人共同对变更的各项指标，如安全指标、技术指标、成本指标、工期指标以及功能治疗等内容进行评审后方能决定是否实行变更。而如若工程变更对合同性质以及工作量影响不大的情况下，可由监理初步估算工期、功能以及工程造价等内容后将自己的变更意见提交给发包人，并由发包人结合实际变更复杂程度来要求变更意向方体统具体的变更预算与方案，最后在对变更方案是否实施予以确定。

2.3严格变更执行与记录

由于在原设计中没有包含有工程变更的内容，所以，是没有办法通过竞标方式来对变更计价与工艺进行控制。所以，在进行工程变更时，应当始终围绕原合同主旨。简而言之就是所制定的变更计价以及方案应当参照原中标单位报价以及原施工方案来进行。如果变更超过原合同合理范围，需对其变更予以拒绝，或是申请重新进行招标。此外，在进行变更时，必须完整、及时的做好施工记录，对于重要的影像资料、相片以及文件做好相应留存工作。完成工程变更后，需第一时间联系发包人，并与其共同进行签证、验收，给工程结算做好铺垫。总的`来说对变更资料进行完善，并对工程变更进行严格执行能够有利于承包商顺利获得合理报酬，并且还能有效降低承包商与发包人纠纷或矛盾的发生率，所以必须对工程变更的记录与执行予以充分重视。

2.4实施变更控制绩效评价

在进行实施项目过程中，特别是施工与设计同时进行的项目，发包人应当合理评价工程变更管理的效果，并酌情进行相应的奖罚。在工程竣工阶段，发包人应对总工程变更数量进行统计，并对各个工程变更的价值进行评价，结合工程变更实施效益以及被拒绝变更数所占的比例来对相关工作人员变更管理水平进行客观、合理评价，从而更好的调动工程管理人员进行工程变更管理的积极性与主动性。

2.5增强项目施工管理，掌握工程变更主动权

项目施工阶段是整个工程建设经过中时间跨度最长、改变最多的阶段，对建设工程全过程造价管理而言是最难、最繁杂的，也是建设投资集中与工程量发生变更最多的阶段，项目管理部门要把管理水平提高，在确保项目质量的前提下，对各类施工方案实施技术上、经济上的比较分析，从中选出最可以科学运用人力、物力、财力资源的方案，从而使工程造价降低，并能主动提出有效的节省项目投资的变更。

3结束语

总而言之，由于建筑工程涉及范围较广，所以往往会受到多方面因素影响而导致工程变更的出现。因此在实际工作管理过程中，相关工作人员应当正确认识到工程变更产生的原因，并采取有效的管理与控制措施来加强对工程变更的管控，以避免不必要的工程成本费用的支出。

参考文献：

[1]吴标.建筑工程管理中的工程变更管理[J].文摘版:工程技术,(13):161～161.

[2]姚世军.建筑工程管理中的工程变更管理[J].中国新技术新产品,(16):148～149.

14.工程项目成本管理研究的论文 篇十四

一、我国目前通信工程建设管理模式的发展趋势分析

鉴于项目管理的技术优势，使得广大通信企业越来越注重在通信建设中引入项目管理模式，并在部分通信工程建设中取得良好的效果。我国目前的通信工程具有空间跨度较大、网络覆盖面积较广、建设地点较为分散等特点，加之在建设过程中对工期要求较紧、技术要求较高、涉及项目范围较广。因此，结合国际及国内工程建设管理模式的变革和发展，并从通信工程的以上几点特征来看，其今后的发展趋势将倾向于委托项目管理模式。通信工程管理要求项目组织者不仅具有较强的管理能力，还必须具备严谨的策划水平，尽管有些企业目前的项目管理方式也能完成某些项目建设，但是如果在通信建设中引入委托项目管理这一科学模式，将收到意想不到的效果：

1、弥补自行管理中出现的不足与缺陷，提高项目管理的科学化与专业化，帮助企业业主在短时间内启动项目建设，并确保项目建设成功。

2、打破通信工程以投资、质量和进度为关注目标的局限性，加强对工程建设的整体规划，重视环境、健康、安全管理，保证项目建设的可持续发展。

总之，将委托项目管理全方位、全过程的应用于通信工程建设，有利于提高通信建设的管理效率和管理水平，对进一步改进通信工程管理模式起到了推动作用。

二、有效开展通信工程建设项目的思路及建议

纵观通信工程建设管理的发展历程及现状，引进项目管理的整体思路可以通过邀请招标、公开招标、直接委托等形式从有实力的项目管理通信设计企业、通信监理企业、通信招标代理企业以及通信建设工程公司中选出符合企业要求的单位从事项目管理模式运作。这类公司能够对通信工程建设的全过程实施分阶段的专业化服务和管理，包括策划阶段(前期计划与设计阶段)、实施阶段(中期采购、施工安装阶段)、验收阶段(后期阶段)，其工作范围不仅涵盖了工程勘察、造价咨询、招标代理、设计、施工、监理等各个环节的监督管理，还承担相应的管理责任与经济责任。在实际操作过程中，鉴于每个工程项目的类型、要求、规模都不尽相同，所以应采取相应的项目管理方法，主要包括项目管理承包(PMC)、一体化项目管理(IPMT)、代理型项目管理(PMA)等模式。

1、项目管理承包模式

项目管理承包(PMC)是指具备项目管理资质的承包商受企业业主的委托，对工程项目提供策划、设计、施工直至投产运营等全程服务的承包模式，也是目前国际上比较流行的，深受大型工程项目企业青睐的一种现代化工程项目建设管理模式，已在国内外各类项目中得到了广泛应用，并取得了可喜成效。

其前期阶段的工作主要包括工程的整体规划、所选取的工艺技术、专利商、设计可行性研究报告、编制基础工程设计、估算±10%误差的费用预算、工程招标，并通过签订合同的方式最终确定承包商与供应商;项目实施阶段，可以采取设计、采购、施工以及试运行等管理办法，也可以将施工与监理合二为一，必要时，还要协助业主完成融资。我国相关法规明确规定，需要完成招标代理、基础工程设计、进行工程监理的项目管理企业应具备相应资质，项目管理承包单位也应按合同履行义务，并承担相应责任。例如土建及配套工程可采取这一承包模式。

2、一体化项目管理模式

一体化项目管理(IPMT)是指企业业主与项目管理承包商组织机构的一体化，包括设计、采购以及施工一体化、参与项目管理各方目标一体化等。这一管理模式充分体现了业主与承包商最优资源的集成，势必将为工程项目建设带来增值效果。当业主与项目承包管理企业对项目进行一体化管理时，业主可将项目管理的日常工作交予项目管理企业负责，而自身则可以将主要精力放在核心业务、市场开发、功能确定以及资金筹措等方面，两者各自发挥自身特长，相互督促，共同进步，并通过有效组合，以实现技术和资源的最优化配置。例如较为复杂的GSM网和CDMA网都可以采取IPMT模式。

3、代理型项目管理服务模式

在这种管理模式的前期阶段，由项目管理企业协助业主对项目进行可行性分析和策划;在实施阶段，主要为企业提供招标、设计、采购、施工以及试运行等管理服务。企业可以根据自身情况进行全程委托或分阶段委托，受托项目管理企业须按照合同约定承担相应的管理职责。例如省级传输网的建设就可采用PMA全程模式。

三、主要的注意事项

实践证明，要想取得通信工程项目管理的成功，就应对以下几点加强重视。

1、企业业主在管理过程中要有创新意识，多多借鉴国内外各种先进经验，不要拘泥不前。作为政府主管部门，也应树立正确的`项目管理理念，认识到其中的必要性与重要性。在我国目前的部分企业中往往存在这样的现象，业主在委托项目管理时，不愿意从初期开始委托，而仅仅注重项目实施阶段，主要是怕削弱了自己的控制权。其实只要真正了解了项目管理的实质，就完全不必担心这种情况的发生。

2、对于项目管理企业来说，组建一支具有丰富管理经验的高素质团队是非常必要的，并且要善于运用技术先进的管理工具与技能，才能为业主提供更高效的管理服务。

3、项目管理企业要找到自身的准确定位，不要过多干涉承包商的工作，应在综合考虑各方利益的基础上把握项目目标，通过相互合作解决施工过程中的困难与问题。

总之，我国的通信工程建设还处于起步阶段，在企业自身努力的基础上，也需要社会各界的大力扶持，以促进通信市场建设的日益成熟与规范。

参考文献：

[1] 吴伟.通信工程建设施工的项目组织管理[J].治淮，，(11).

15.园林工程项目的风险管理研究 篇十五

1. 园林工程项目中风险管理的主要内容

园林工程项目的风险管理内容和其他工程的风险管理内容差别不大, 基本包括了风险分析、风险处理、风险监控, 不过园林工程的风险管理是要分成四个不同阶段进行的, 分别是策划和决策阶段、工程准备阶段、实施阶段、工程验收与评价阶段。

1.1 项目策划与决策阶段、工程准备阶段的风险管理内容

通常情况下, 园林工程项目在决策和策划阶段的工作内容主要是对工程和投资机会的可行性进行深入研究, 因此评估园林工程项目的可行性风险和投资风险就是该阶段风险管理的主要内容, 而园林工程项目在准备阶段的风险管理内容则是了解并掌握项目准备阶段所有存在的或者可能出现的风险因素, 从而对产生这些分析的工作质量加以控制, 保证施工的顺利进行。

1.2 项目实施阶段的风险管理内容

项目施工阶段的风险管理工作难度最高, 因为在园林工程项目的每项工作的实施都可能存在不同程度的风险, 而且这些风险类型十分复杂多变, 可能是由于园林工程施工人员的操作失误造成, 也可能是由于施工人员缺乏技术培训导致, 还可能是不同工种的工作人员的协调或配合不合适引起等。因此, 项目实施阶段的风险管理内容主要是提高对各种隐患的警惕性, 在开展某项工作前想好合理的解决方法或改进建议。

1.3 工程项目竣工阶段的风险管理内容

园林工程竣工后, 应进行项目的验收和总结评价工作, 争取把园林工程项目的施工过程中所有发生的问题加以总结、评价和积累经验, 为以后遇到同类的园林工程项目的施工提供参考意见和指导。因此, 竣工阶段的风险管理内容主要是控制园林工程验收阶段的质量[1]。

2. 园林工程项目的风险管理研究

2.1 加强对园林工程组织风险的管理和控制

关于加强园林工程的组织风险的控制, 首先要提高企业的管理人员的综合素质, 要求他们具有丰富的项目管理经验, 同时要求组织能力和领导能力也较强, 才能尽早风险具体工作的问题和风险因素, 从而采用有效的措施解决和改进。其次, 要求项目管理工作人员必须到施工现场做好实地考察工作, 合理规划工程的工期、质量和效益, 以方便目标管理。再次, 园林项目管理方还要制定出明确而严格的规章制度, 并强制性安排落实, 使得项目施工能够按照规划顺利进行。

2.2 加强对园林工程现场施工风险的管理和控制

如前文所述, 园林工程施工阶段的风险管理难度最大, 也最复杂, 该阶段的风险管理关键是做好风险预防工作。而在实际的风险管理过程中, 施工质量的好坏主要取决于工作人员, 他们的质量观、工作热情、责任感等都对工程质量水平的起直接和重要的影响作用, 对于这点管理人员必须有清晰的了解, 尽量多采取竞争、激励等方式提高施工人员的工作积极性, 经常开展技术和质量观等方面的培训, 提高施工人员的主人翁感。其次, 由于园林工程施工所使用的材料、机械设备或其他产品很多, 如果管理不当也会出现质量风险, 因此管理工作人员必须加强对材料设备等物品的分类管理, 尤其是原材料的质量控制和设备的维护。再次, 还应重点注意园林工程的特殊性, 管理人员必须对园林各类植物的生长进行严格的管理和控制, 应根据不同苗木的生长周期、对阳光的喜好等来制定合适的施工方案, 避免违背植物的生长, 以提高对不可靠风险因素的控制力度, 减少损失和工作麻烦。

2.3 加强对园林工程监理风险的管理和控制。

和其他工程项目一样, 监理制定的推行对园林工程的质量管理和控制也起到了重要的保障作用。现代居民对居住环境要求的日益提高, 园林工程数量也越来越多, 现代园林施工工程项目已经全面引进了监理制度, 通过科学公正、诚实守信的监理作用的充分发挥, 能有效提高监理风险的管理水平[2]。

2.4 加强对园林工程后期风险的管理和控制。

园林工程的施工工期较短, 通常大约为半年时间, 但其从施工到移交过程需要的时间很长, 基本都要两年时间, 因此, 园林工程的后期养护十分重要, 必须保证新移植苗木的存活和生长良好。施工方只有提高对园林工程的后期养护工作的重视程度, 加强对园林工程后期风险的管理和控制, 才能真正降低工程风险, 才能真正保证工程项目的施工质量。

2.5 成立专门的风险管理机构

目前, 国内大多数的施工单位都没有设置专门的风险管理机构, 一定程度上造成了风险管理工作的严重滞后, 不利于风险管理工作的开展, 不利于工程质量的有效保障。尤其是园林工程项目, 其施工人员众多、组织结构十分复杂、项目跨越的地域大, 施工方内部的管理本身就存在不少问题, 很难分出余力去做好风险管理工作, 因此设置独立的专门的风险管理机构或部门实在是非常有必要, 而且不同的风险管理机构通过彼此的沟通和交流, 又能够促进风险管理人员提高对风险管理的认识, 有助于国内风险管理的快速发展[3]。

3. 结语

综上所述, 加强对园林工程项目风险管理的研究和探析具有重要的现实意义, 园林工程的施工方应该意识到风险管理对园林工程施工质量的重要影响作用, 把握园林工程的特殊性, 加强对园林工程组织风险、监理风险、施工风险、养护风险的管理和控制, 并成立专门的独立的风险管理机构, 以减少甚至避免各项风险因素对工程质量的影响, 不断提高园林工程项目的风险管理水平, 为我国园林工程项目的施工质量提供坚实的保障。

摘要：随着社会经济的发展, 人们生活水平的日益提高, 人们对居住环境的要求也在不断提高, 园林景观项目在住宅工程中也出现得越来越多。然而, 因为园林工程的自身独特性, 施工时周边环境的变化或地质条件等因素都有可能造成园林工程施工难度的增加, 带来风险。鉴于此, 笔者将本文命名为《园林工程项目的风险管理研究》, 首先介绍了园林工程项目的风险管理内容, 然后提出了一些园林工程项目的风险管理建议, 旨在加强与同行的沟通交流, 不断提高园林工程项目的风险管理水平。

关键词：园林工程项目,风险管理

参考文献

[1]肖海苏, 胡希军.园林工程项目的风险管理研究[J].北方园艺, 2007, 04:78-80.

16.工程项目成本管理研究的论文 篇十六

【关键词】监理;工程项目管理;建筑市场

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的監督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责， 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行. 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任，这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距。

1.当前监理工作存在的主要问题

1.1工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”. 但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着. 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员. 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策. 正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。

1.2工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成. 业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。 从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。

1.3工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。 过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来.有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围，因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足.基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。 另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员. 因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

2.工程项目管理的意义

2.1建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。 要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全. 除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力。 通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。

2.2建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范. 项目管理不同于工程监理. 它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用，因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范，这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。

2.3努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理，但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施. 使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意。

3.结论